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RECURSOS HUMANOS

AS POLTICAS E PRTICAS DE RETENO DE TALENTOS EM UMA ORGANIZAO VAREJISTA AUTORAS MARIA CRISTINA IZAWA Faculdades Integradas do Brasil - Unibrasil mcizawa@yahoo.com.br SIMONE ALVES DA SILVA Faculdades Integradas do Brasil - Unibrasil sas.alves@pop.com.br SIRLEI SCHOLTZE Faculdades Integradas do Brasil - Unibrasil sirlei.scholtze@paodeacucar.com.br Resumo Diante do novo contexto empresarial, em que as pessoas so o foco principal na criao de vantagem competitiva, o novo desafio das organizaes gira em torno de como motivar e reter seus talentos. A pesquisa considera esse aspecto e enfoca a gesto de pessoas e a cultura organizacional que permeia as relaes dentro da organizao no processo de reteno de talentos. Desta forma, objetivou verificar se as prticas de gesto de recursos humanos so orientadas para a reteno de talentos nas bandeiras Po de Acar e Extra da Companhia Brasileira de Distribuio (CBD), ambas localizadas em Curitiba/Pr. Foram entrevistados 04 gestores e aplicado questionrio junto a 60 empregados das reas correspondentes a cada gestor. Os instrumentos de pesquisa foram formulados a partir das variveis sobre polticas e prticas de recursos humanos e prticas de reteno de talentos. Os principais resultados apontam que as prticas de benefcios nas empresas, pelo discurso gerencial, esto sendo direcionadas para a reteno de talentos. Contudo, essa prtica demonstra uma tendncia complementao salarial atrelada ao desempenho das suas funes, com manuteno dos salrios em nveis mais baixos.

Palavras chaves Reteno de talentos, gesto de pessoas, vantagem competitiva.

Abstract In face of the new entrepreneurial concept, where people are the main focus for the conceptual creation of the competitive edge, the new challenge facing organizations is how to motivate and retain their talents. The research considers this aspect and focus the management of people and the organizational culture, which permeates relations within the organization during the talent retention process. Therefore, it has objectified to verify whether the human resources management practices are geared toward the retaining of talents in the brands Po de Acar and Extra supermarkets, at the Companhia Brasileira de Distribuio (CBD), both

located in Curitiba/Pr. Four managers have been interviewed and a questionnaire has been applied to 60 employees of the corresponding field of each manager. The research tools have been formulated from the variable about policies and practices of human resources and practices of retaining of talents. The main results point that the practice of benefits at the companies, for the managemental speech, are being directed for the retaining of talents. However, this practice shows a trend towards the wage complementation attached to the performance of their functions, with the maintenance of the wages in a lower level.

Key words Talent retention, people management, competitive edge.

INTRODUO Diante da globalizao, da informatizao, da intangibilizao que surge a nova economia, a chamada Era do Conhecimento, cujas fontes fundamentais de riqueza so o conhecimento e a informao. Pode-se dizer que 1991 foi o ano um da Era do Conhecimento. Naquele ano os dispndios de capital da Era Industrial e da Era do Conhecimento se cruzaram, os gastos com tecnologia de produo chegaram a US$ 107 bilhes, e os gastos com tecnologia da informao chegaram a US$ 112 bilhes (STEWART, 1998). A partir de ento, ressalta-se a importncia do capital humano, elemento essencial dessa Era do conhecimento. Para Crawford (1994:17), capital humano significa pessoas estudadas e especializadas. E, so essas pessoas o foco desta pesquisa as quais tambm podem ser chamadas de talentos. Na Era do Conhecimento to importante quanto ter um talento mant-lo na empresa, pois possu-lo no importante somente para as organizaes, mas tambm aos seus prprios detentores. Se o conhecimento hoje a maior fora de valor econmico, era de se esperar que o mercado de trabalho recompensasse melhor as pessoas que trabalham mais com o crebro. o que de fato est acontecendo, uma tendncia, uma exploso de empregos que pagam bem aos trabalhadores do conhecimento (STEWART, 1998:38). a guerra da concorrncia, pois as corporaes de sucesso fomentaro o crescimento pessoal para atrair as melhores e mais brilhantes pessoas (STEWART, 1998:118). Por isso, administrar o talento tornou-se a mais importante e a mais desafiadora tarefa dos gestores e das organizaes, porque profissionais altamente qualificados que deixam de fazer parte da equipe em busca de outros trabalhos, transformam-se em perda para as organizaes. Segue, ento, a necessidade de mudanas do modelo tradicional de gesto de recursos humanos com a implementao de polticas e prticas que tenham como funo principal atrair e reter os melhores profissionais. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO Assegurado que o talento configura-se como pea-chave para alcanar o sucesso empresarial, busca-se tomar conhecimento quanto s prticas adotadas na sua reteno e se essas prticas realmente evidenciam a relevncia das pessoas para a organizao em estudo. Considerando ainda que crescente a conscientizao por parte das empresas sobre a importncia da gesto da cultura organizacional para que alcancem resultados, h tambm interesse em saber, no caso da existncia de prticas de reteno de talentos, como tais prticas refletem a cultura da empresa.

O objetivo geral foi investigar quais as polticas e prticas de gesto de recursos humanos que efetivamente contribuem para a reteno de talentos, mais especificamente em uma empresa de comrcio varejista. REVISO BIBLIOGRFICA A presente pesquisa conta com reviso bibliogrfica sobre a gesto estratgica de recursos humanos e sobre cultura organizacional para embasar a discusso sobre conceito de talento, e sobre as polticas e prticas utilizadas na reteno desses talentos.

A gesto estratgica de recursos humanos A administrao de recursos humanos surgiu com a expectativa de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando maximizao dos benefcios econmicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais (VERGARA, 2001:34). Nos fins da dcada de 70, a administrao de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxerg-las como investimento (ALBUQUERQUE, 2002). Entretanto, nas ultimas dcadas, a administrao de recursos humanos tem passado por vrias transformaes, entre elas destaca-se, primeiramente, a abordagem funcionalista que sintetiza todo o desenvolvimento do campo terico em administrao de recursos humanos. Essa abordagem constituiu-se em torno de tcnicas, procedimentos e ferramentas que se baseiam em tarefas funcionais de seleo, treinamento, remunerao e avaliao da performance (FERRIS et al, apud VERGARA, 2001:34) e nos objetivos de anlise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos humanos, avaliao do comportamento, melhoria das condies de trabalho e estabelecimento e manuteno das relaes de trabalho (SCHULER, apud VERGARA, 2001:34). As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem que ela trouxesse para a empresa empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estveis. Contudo, no incio da dcada de 80, a administrao de recursos humanos, influenciada pelas foras do ambiente, pelas imposies do mercado e pela competitividade global, deu incio abordagem estratgica (VERGARA, 2001). A abordagem estratgica tem como finalidade favorecer a flexibilidade e adaptabilidade das pessoas s mudanas organizacionais e ambientais e visa mudana de um modelo estratgico, baseado no controle, para um modelo de comprometimento das pessoas. So diferentes filosofias de administrao: na estratgia de controle, os empregados eram vistos apenas como fatores de produo e com custos elevados. J na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados (ALBUQUERQUE, 2002:39). Nesse novo contexto, a necessidade da empresa se adaptar s novas prticas se tornou fundamental. A gesto de pessoas nas empresas necessita atuar no somente na necessidade de atrair e reter talentos, mas tambm para atingir seus resultados atravs das pessoas (PONTES, 2001:24). Essa nova realidade faz com que a gesto de recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o objetivo de expandir os negcios da empresa (PASSOS, 2002). Contudo, para que haja de fato uma efetiva mudana na organizao fundamental uma nova postura do gestor pois, na gesto estratgica, evidencia-se o seu envolvimento com todos os setores da empresa para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir rumos quando necessrio, a fim de conduzir a empresa ao alcance de seus objetivos.

A gesto estratgica de recursos humanos envolve um processo decisrio mais amplo, com viso de futuro e orientado para as variaes do ambiente externo. Tendo em vista a integrao com os objetivos organizacionais e com as polticas que embasam os diversos processos que o compem, deve assessorar as demais reas da organizao para a consecuo dos objetivos empresariais (ALBUQUERQUE, 2002). Por isso, o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratgico para as organizaes, passando a assumir sua principal tarefa que a de abastecer as empresas de talentos e torn-los parte efetiva e indispensvel, pois certamente esses talentos so o verdadeiro capital na economia globalizada (MARRAS, 2002). Cultura Organizacional Para as cincias administrativas, o conceito de cultura foi trazido no final da dcada de 50, principalmente com a expanso geogrfica das empresas multinacionais que pretendiam reproduzir suas estruturas em outros pases para obter vantagens competitivas (FLEURY, 2002:285). A partir de ento, vrios pesquisadores iniciaram estudos com o objetivo de entender a variao cultural, os hbitos e comportamentos de diferentes sociedades essencialmente nas organizaes. A pesquisa realizada por HOFSTEDE (1990), apud FLEURY (2002), de 1967 a 1973, em 60 pases, identifica quatro dimenses independentes que envolvem a cultura nacional e que influenciam nas diferentes formas de atitudes e valores em relao ao trabalho em cada pas. TOLEDO (1988) cita tambm, elementos da cultura brasileira, tais como a abertura a mudanas que provm da influncia de tantas raas, as culturas oriundas de diversas partes do mundo e o grau de competio entre colegas. Especificamente quando trata da competio na cultura brasileira, o autor aponta a solidariedade como base slida para o treinamento e desenvolvimento e, como um dos traos negativos, o da desvalorizao de muito do que intrinsecamente brasileiro (TOLEDO, 1988:198). A relevncia dessas observaes para o tema em estudo deve-se ao fato de que esses valores iro permear as aes na intimidade organizacional, influenciando a percepo sobre os talentos, tanto pelo possvel perfil solidrio que poder ser requerido, quanto absoro e adoo de estrangeirismos como modelos mais apropriados aos estilos gesto. MOTTA e CALDAS (1997) tratam do jeitinho brasileiro, como uma prtica personalizada de tratar as relaes entre as pessoas, por meio da descoberta de um gosto em comum, e que sempre, de alguma forma, a cultura organizacional trar a marca de seus correspondentes da cultura nacional. Schein, apud Fleury, (2002:287), afirma que:
A cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Logo, pode-se dizer que as organizaes so parte de uma sociedade, influenciada direta ou indiretamente pela sua cultura. SCHEIN, apud FLEURY (2002:288), apresenta trs diferentes nveis atravs dos quais a cultura de uma organizao pode ser apreendida (artefatos visveis, valores compartilhados e pressupostos bsicos) e demonstra que h uma profunda interao entre eles. FLEURY (2002) trata do diagnstico da cultura organizacional por meio de trs camadas. Na camada mais superficial encontra-se a representao do comportamento dos indivduos; na camada intermediria, as histrias e os mitos sobre os fundadores; ao centro, os valores da organizao. So as polticas e prticas de gesto, representadas por uma crista que

atravessa as diversas camadas que, alcanando os valores da organizao podero constituirse como elemento-chave de mudana. Compreende-se que a cultura organizacional pode contribuir para um melhor resultado nos ndices de desempenho das empresas, e a rea de recursos humanos tem um papel determinante nessa contribuio. O comportamento humano produto de foras culturais e polticas do passado e do presente. A maneira como se gerencia uma organizao sempre estar ligada ao contexto cultural no qual ela est inserida. A cultura influencia, portanto, as orientaes tomadas no seio de cada conjunto social e os jogos estratgicos por meio dos quais cada indivduo defende seus interesses e suas convices (MOTTA e CALDAS, 1997). O gerenciamento no uma atividade isolada; os gerentes que operam as organizaes e tomam decises, o fazem baseados em valores culturais que so tidos como pressupostos bsicos dessa organizao. Os elementos que compem a cultura organizacional podem colaborar para que se atinjam os objetivos propostos pela organizao como: competitividade de custo, qualidade e inovao, entre outros. Porm, isso s acontecer se a cultura organizacional for difundida e assimilada por todos os membros da organizao (MOTTA e CALDAS, 1997). Capital Humano e o Talento Diante de tantas transformaes no ambiente empresarial, tais como: globalizao da economia, privatizaes, fuses, aquisies entre outras, vem se exigindo uma nova maneira de pensar sobre como identificar, treinar e reter talentos. Hoje para que uma empresa possa competir eficazmente, ela necessita da criatividade humana em todos os nveis da organizao. Nos tempos atuais, para que uma empresa consiga enfrentar a competio do mercado, as atenes se voltam para o capital humano, o talento das pessoas como seu maior diferencial. Embora o conceito de capital humano j seja conhecido desde o sculo XVIII, por Adam Smith, entre outros, atualmente vem sendo alvo de muitos estudos, como os de CRAWFORD (1994), por exemplo, ao estudar a recuperao do Japo no ps-guerra. A origem da palavra talento, de acordo com GRETZ (1997:14) (...) veio atravessando os tempos, passando pelo grego (tlantos) e pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptido natural ou habilidade adquirida, inteligncia excepcional. Normalmente o talento est associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. Para MICHAELS, HANDFIELD e AXELROD (2002) apud SARSUR (2003:2), talento o conjunto de habilidades de uma pessoa seus dons, conhecimento, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carter e impulsos inatos, e que inclui sua capacidade de aprender. NETO (2002) apud SARSUR (2003:2) acrescenta ainda que aquilo que diferencia o talento a distncia de viso: o quanto ele enxerga mais longe. Percebe-se pela definio que talentos no so gnios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. So apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da humanidade, porm com algo a mais, que quase intangvel. Geralmente tais pessoas so dotadas de alguma coisa que todos podemos ter: a percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997). Tendo o talento como elemento essencial na busca de criao e implementao de solues diferenciadas, a preocupao das organizaes gira em torno de como reter o talento. A dificuldade em reter um talento vem crescendo cada vez mais, pois as alteraes no panorama competitivo tambm esto ocorrendo nos valores e atitudes, principalmente dos

mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade, alm da forma de compensao pelo seu trabalho. Por isso, a reteno de talentos tem se tornado um desafio para os gestores, e a rea de recursos humanos apresenta-se com um papel fundamental no que concerne reteno de talentos, em que a discusso de como atra-los vem dando lugar a como ret-los. Polticas e Prticas de RH na Reteno de Talentos Dentro desse novo contexto de gesto de pessoas, entende-se que cabe a empresa a responsabilidade de dar o suporte necessrio para que elas possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional (DUTRA, 2004). Tendo em vista esse novo cenrio, as polticas e prticas de recursos humanos voltadas reteno de talentos giram em torno do recrutamento e seleo, desenvolvimento pessoal, do estilo de gesto, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salrios, qualidade de vida, remunerao e benefcios.
Quadro 01: Principais abordagens sobre as prticas de RH na reteno de talentos Autor Prtica Abordagens Deve servir como um estmulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas Recrutamento Interno qualificaes profissionais. Pontes (2001) Acontece quando os requisitos de qualificao dos profissionais interno no satisfazem s necessidades da Recrutamento Externo vaga. Constitui-se como elemento estratgico. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negcios da empresa. Pressupe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. A confiana existente nas relaes entre lderes e subordinados facilita a cooperao no trabalho em conjunto, alm de possibilitar a permanncia das pessoas na organizao. A satisfao dos empregados e a instalao de um clima propcio trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais criativo. Tem-se a alternativa de remunerar com base na anlise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e no no seu cargo. Compreende a competncia como o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organizao.

Fitz-Enz (2001)

Desenvolvimento

Dutra (1996)

Carreira

Teixeira e Popadiuk (2003)

Confiana

Pontes (2001)

QVT

Pontes (2001)

Remunerao

Dutra (2004)

Remunerao por Competncia

Pontes (2000)

PSC

Depender da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos, para isso necessita de uma correta avaliao dos cargos e uma certa adequao salarial diante do mercado. Alm de suprir as necessidades bsicas, eles tambm so utilizados como mecanismos de atrao e reteno de pessoas, por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma fora de trabalho qualificada.

Fitz-Enz (2001)

Benefcios

Fonte: as autoras.

METODOLOGIA O estudo foi caracterizado como sendo de natureza exploratria-descritiva, com abordagem qualitativa (MARCONI e LAKATOS, 2002). Os dados foram coletados junto a amostra no-probabilstica, intencional, por meio de entrevistas estruturadas (MARCONI e LAKATOS, 2002), junto a quatro gestores, e aplicao de questionrios estruturados com uma escala Likert de cinco pontos entre concordo e discordo, junto a 60 empregados das reas de atuao dos respectivos gestores. As variveis que compuseram o modelo de estudo foram: polticas de RH, prticas de RH e prticas de reteno de talentos. Para a anlise das entrevistas, segundo BEST apud MARCONI e LAKATOS (2002:34), a interpretao dos dados representa a aplicao lgica dedutiva e indutiva do processo de investigao, e privilegiou-se a anlise pelo mtodo interpretativo (ROESCH, 1999), com apoio dos dados coletados junto aos funcionrios. As empresas pesquisadas compem a Companhia Brasileira de Distribuio (CBD), sendo quatro lojas das bandeiras Po de Acar e Extra, portanto atuantes no mercado varejista, localizadas na cidade de Curitiba/ Pr. A CBD tem sede em So Paulo e atua no comrcio varejista com 6 bandeiras: Po de Acar (super mercados), Extra (hipermercados), Compre Bem (super mercado), Lojas de eletro (eletrnicos), Sendas (super e hipermercados) e Delivery (internet). Em junho de 2005 eram 553 lojas, com 65.000 empregados distribudos em 11 estados brasileiros: Paran, Mato Grosso do Sul, So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Piau, Pernanbuco, Paraba, Rio Grande do Norte, Cear e em Braslia. As bandeiras foco deste estudo so Po de Acar e Extra. Quanto a composio do perfil dos respondentes, 73% so do sexo feminino, com predominncia do sexo masculino nos cargos de gesto; 73% encontra-se na faixa etria entre 18 a 30 anos. Quanto ao nvel de instruo, observou-se que a grande maioria dos funcionrios possui 2 grau completo e poucos cursando o nvel superior. No nvel gerencial, 50% so ps-graduados. Quanto ao tempo na empresa, 48% dos funcionrios est h mais de cinco anos; entre os gestores, somente 25% est h mais de cinco anos. Estes dados demonstram uma significativa rotatividade na empresa, confirmada nas entrevistas com os gestores. ANLISE DOS RESULTADOS Os resultados discutidos a seguir so aqueles de maior relevncia na relao com os objetivos da pesquisa, e so apresentados da seguinte maneira: resultados das entrevistas efetuadas junto aos gestores e dos questionrios aplicados junto aos seus funcionrios.

Apresentao dos Resultados sob a tica dos Gestores, sobre as Polticas e Prticas de Recursos Humanos e sobre as Prticas de Reteno de Talentos. Com o objetivo de saber se a organizao acredita em poder alcanar resultado por meio das pessoas, um dos gestores aponta que existem diferenas entre sede e regionais. Esse gestor acredita que h um sistema de castas de empregados entre a sede e regionais, a fora da sede maior, ela est no foco das atenes, portanto espera-se mais dos empregados de So Paulo do que daqueles que esto nas regionais. No entanto, todos os gestores concordam que as pessoas so primordiais para a organizao, pois elas so um dos pilares quem sustentam a empresa. A fim de identificar se a empresa tem conscincia de que um talento pode trazer benefcios tangveis e que, com a perda desse talento, perde-se tais benefcios, todos os gestores concordaram que a empresa tem essa conscincia tanto que busca reter talentos com benefcios, programas de desenvolvimento e ascenso de cargos. Disseram, porm, que no uma poltica praticada na sua totalidade, h gestores que colocam que muitos talentos no so retidos por falta de ateno de seus superiores hierrquicos, quando o gestor no tem autonomia para tal. Outro ponto levantado por eles que na sede os talentos so mais focados, at por estarem mais perto da diretoria. Com relao entre cultura organizacional e o estabelecimento das polticas de RH, foi unnime entre os gestores dizer que essa relao essencial, principalmente se a cultura for bem absorvida pelas pessoas, o que vai permitir a organizao alcanar melhores resultados. Neste sentido, MOTTA e CALDAS (1997) acrescentam que os elementos que compe a cultura organizacional podem colaborar para que se atinja os objetivos propostos pela organizao, o que s acontecer se a cultura organizacional for difundida e assimilada por todos os membros da organizao. Na busca de identificar o grau de vinculao entre os objetivos de uma poltica de RH e os objetivos da organizao, percebe-se que h concordncia entre os gestores de que essa vinculao deve ser total, acrescentam ainda que o RH deve trabalhar em conjunto com os objetivos da organizao; deve ser estratgico, com foco no objetivo final. Porm, foi identificado por eles que na organizao nem sempre as polticas esto alinhadas aos objetivos finais. Com o crescimento da organizao os objetivos mudam e as polticas de RH nem sempre acompanham. A empresa visa rapidez no alcance de resultados e acaba por no atualizar as polticas com os novos objetivos. O que evidencia outra caracterstica da cultura brasileira que as decises empresariais so tomadas de forma rpida e contnua, mas por ter um nmero menor de informaes acabam dificultando que o objetivo seja atingido. Para identificar se a empresa procura saber se conta com profissionais talentosos ou no, os gestores apontaram respostas positivas, complementando que h projetos para levantar talentos principalmente quando h abertura de novas lojas. Alm disso, a empresa possui avaliao de desempenho por meio de mapeamento de competncias e avaliao 360, mas tal instrumento, segundo os gestores, no aplicado corretamente e ainda que a distncia fsica entre avaliado e avaliador quando sede e regionais dificulta o processo de avaliao o que muitas vezes feito por telefone. Em relao s prticas e mtodos utilizados para identificar pessoas talentosas os entrevistados indicaram que a empresa faz essa identificao por meio do mapeamento de competncias, PROSIN (programa de seleo interna), e segundinho que uma prtica de treinar um substituto para o lder de cada seo. No tocante ao que a empresa efetivamente faz para reter seus talentos os gestores citaram os benefcios como: bolsas de estudo (50% custeado pela empresa), alimentao balanceada a custo quase zero para o empregado, bolsa maternidade (enxoval do beb), seguro de vida, crdito educativo (50% financiado pela empresa), financiamento de casa prpria e ainda que na sede h benefcios diferenciados como: academia nas lojas, clube de

campo, projeto viva melhor (qualidade de vida), parceria cultural (desconto nos ingressos para assistir peas teatrais, cinema). Aqui, um dos aspectos da cultura brasileira se evidencia. O fato de a empresa oferecer benefcios que, de certa forma, visam melhorar a qualidade de vida das pessoas, demonstra a preocupao com uma gesto que valoriza os aspectos humanos. No que concerne a influncia da cultura organizacional sobre o comportamento do gestor no tratamento das pessoas, a pesquisa mostrou que todos gestores concordam que ela interfere, e torna-se mais evidente quando novos empregados que vm de outras empresas, apesar de trazerem outra cultura, acabam se adaptando rapidamente a cultura da organizao em estudo. Essa constatao refora a afirmao de MOTTA e CALDAS (1997), que o comportamento humano produto de foras culturais e polticas do passado e do presente. A cultura influencia assim as orientaes dos gerentes e suas aes por meio das quais defendem seus interesses e suas convices. Um dos gestores ainda diz que sempre acabamos sendo exemplo para as demais pessoas e o gestor se espelha na cultura da empresa para assim poder passar aos demais colaboradores. Em relao ao envolvimento do empregado com a cultura da organizao, buscou-se saber at que ponto isso reflete na reteno de talentos. Obteve-se como resposta que esse um fator muito importante, pois quando h esse envolvimento os empregados se sentem naturalmente parte da empresa, o que faz com que eles se comprometam mais com o trabalho. No entanto, a relao entre comprometimento organizacional e reteno de talentos necessita de maiores aprofundamentos. Apesar da empresa possuir prticas usadas na reteno de talentos a pesquisa procurou saber quais prticas, os gestores acreditam serem eficaz nessa reteno. Obteve-se como resposta que a empresa deve aumentar os cursos tcnicos em diversas reas, que deve haver mais valorizao do profissional pela chefia, que a empresa deveria auxiliar nos custos de cursos de lnguas e em melhorias nos projetos de qualidade de vida nas regionais. Novamente apresenta-se a preocupao dos gestores com a qualidade de vida no trabalho. Com respeito s prticas de RH serem suficientes para reter os talentos, os gestores apontaram que elas demonstram serem eficientes, porm no suficientes, principalmente porque h grande diferena entre as prticas usadas pela sede (SP) e as regionais e tambm porque o mercado muito dinmico, o que se fez hoje no o suficiente para o amanh, devese estar sempre inovando. Quanto ao estilo de gesto todos os gestores concordam que a flexibilidade gerencial se tornou indispensvel nos dias de hoje, isso reafirma a importncia da gesto estratgica dentro das organizaes a qual segundo ALBUQUERQUE (2002), tem como finalidade favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas s mudanas organizacionais e ambientais. Um fator relevante que contribui para essa adaptabilidade das pessoas a caracterstica de abertura a mudanas, o fato de o Brasil ter influencia de vrias raas e culturas oriundas de diversas partes do mundo, tornou a cultura brasileira menos rgida. A seguir, apresentam-se os resultados pela tica dos funcionrios. Apresentao dos Resultados sob a tica dos Funcionrios sobre as Polticas e Prticas de Recursos Humanos e sobre as Prticas de Reteno de Talentos.
1 Dis. Plen. Variveis Operacionais Prticas - concordncia Princpios - crena Cultura - identificao Esforo - melhores resultados f. 4 3 3 0 % 7% 5% 5% 0 f. 6 3 3 0 2 % 10% 5% 5% 0 f. 10 5 8 0 3 % 16% 8% 13% 0 f. 25 26 24 10 4 % 42% 43% 40% 0 5 Con. Plen. f. 15 23 22 50 % 25% 39% 37% 100%

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Recompensa X trabalho Benefcios - atrativos Benefcios compensadores Estimulo - novas idias Sentimento - propriedade Confiana hierrquica Valorizao da iniciativa Lealdade para com a empresa

10 4 3 4 6 1 4 1

16% 7% 5% 6% 10% 1% 7% 1%

8 3 2 5 4 0 4 2

13% 5% 3% 8% 7% 0 7% 3%

8 9 5 7 12 5 9 3

13% 15% 8% 12% 20% 8% 15% 5%

28 17 22 26 18 21 22 14

48% 28% 37% 44% 30% 35% 36% 24%

6 27 28 18 20 33 21 40

10% 45% 47% 30% 33% 56% 35% 67%

Observa-se que h um percentual de 67% dentre os pesquisados que tendem a concordar com as prticas adotadas; porm, encontrou-se um percentual significativo de 16% que apresentam dvidas quanto a essa questo. O que remete a questionar se os empregados dispem de uma definio do que se constituem as prticas utilizadas pela empresa na reteno de talentos. J 82% dos pesquisados apresentaram concordncia com a questo da crena nos valores e princpios da empresa. Esse percentual de concordncia permite observar uma maior facilidade de implementar mudanas, que conforme FLEURY (2002), a partir dos valores que se inicia um processo de mudanas na organizao. Quanto questo de identificao com a cultura da empresa, 77% dos empregados apresentam uma tendncia a se identificar com ela, diante disso, pode se interpretar que h maior possibilidade de alcanar o sucesso empresarial pela identificao dos objetivos. Ou seja, quando a organizao e os empregados compartilham dos mesmos valores, h maior chance de obter sucesso com novas estratgias, pois elas no dependem apenas de mudanas estruturais, mas sim das atitudes e percepes de seus indivduos (MOTTA e CALDAS, 1997). Em relao questo do esforo do empregado para que a empresa obtenha melhores resultados, os dados indicam que 100% dos pesquisados concordam plenamente. O que condiz com DUTRA (1996:19) sobre o engajamento e comprometimento como um processo intrnseco, resultado da motivao da pessoa para executar seu trabalho. No tocante relao direta entre dedicao do empregado e recompensas, isto , o salrio ofertado pela empresa, 48% dos entrevistados concordam pouco com a questo. Isto , demonstram no estar totalmente satisfeitos com as recompensas. Esses dois dados: a questo do esforo do empregado e quanto ele est sendo recompensado, mais uma vez evidencia outro trao da cultura brasileira, o de auxiliar e de ser solidrio sem necessariamente cobrar por isso. Eles acreditam que seu esforo fundamental para o alcance dos resultados, no entanto no esto sendo satisfatoriamente recompensados. Cabe salientar que, apesar da pouca concordncia com as recompensas, os dados da pesquisa mostram que 45% dos empregados concordam plenamente que os benefcios oferecidos pela empresa dificilmente seriam encontrados em outra empresa. E que 47% dos entrevistados concordam plenamente que compensa trabalhar na empresa pelos benefcios que ela oferece. Essa questo evidencia que os benefcios parecem ser os fatores de maior relevncia na reteno de talentos, pois a maioria dos empregados trabalha nas bandeiras devido a esses benefcios. Quanto ao estmulo dos empregados na busca de novas idias, 74% apresentou uma tendncia a concordar que seus superiores agem dessa forma. Com relao ao senso de propriedade pela empresa, 63% dos empregados tendem a concordar que possuem esse sentimento. Porm, 20% dos empregados se mostram em dvida quanto a esse sentimento, o que nos remete questo do comprometimento que, conforme ALBUQUERQUE (2002), ganha maior relevncia quando ocorre uma participao mais ampla de colaboradores de diferentes nveis gerando um sentimento de pertencimento mais

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evidente. Esse elevado percentual de senso de propriedade pela empresa, tambm se relaciona com o coletivismo o que faz com que as pessoas se sintam naturalmente parte do grupo. Quanto relao de confiana, 56% dos respondentes concordam plenamente que seus superiores confiam em seu trabalho. Um fator muito importante, pois conforme estudos de TEIXEIRA e POPADIUK (2003), a confiana tem sido elemento chave nas relaes hierrquicas, pois ela facilita a cooperao no trabalho em conjunto para alcanar os objetivos esperados. Quanto valorizao da iniciativa, 36% dos empregados sinalizam que concordam pouco que sua iniciativa seja valorizada no ambiente de trabalho. Porm, este resultado encontra-se muito prximo da plena concordncia, a qual obteve resposta de 30% entre os empregados que concordam que sua iniciativa seja valorizada. Chama ateno que entre os respondentes, 15% encontra-se em dvida o que remete ao questionamento se o discurso gerencial est realmente sendo praticado. significativo salientar, portanto, que 67% dos pesquisados concordam plenamente que a empresa merece a sua lealdade o que significa um considervel grau de satisfao com as prticas usadas pela empresa. CONSIDERAES FINAIS Esse estudo se justificou por visar demonstrar aos gestores de pessoas a necessidade de refletir sobre a utilizao de novas estratgias e de novas filosofias de administrao, voltados para uma nova forma de praticar a gesto de pessoas com foco na reteno de talentos. Por meio dessa pesquisa, foi possvel detectar alguns aspectos importantes que possibilitam uma melhor compreenso a respeito da viso que os gestores e empregados possuem, com relao reteno de talentos praticados pelas empresas objeto de estudo dessa pesquisa. O presente estudo permite concluir que: A reteno de talentos na empresa em estudo ocorre por meio dos benefcios, pois a maioria (92%) dos empregados manifestou acreditar que eles so atrativos e compensadores. H um baixo percentual de satisfao com as recompensas (salrio), o que significa que nesse caso, ele no representativo na reteno de talentos. O que permite questionar se as prticas de benefcios esto voltadas reteno de talentos ou complementao salarial, atrelada ao desempenho. Apesar da insatisfao com o salrio, a pesquisa apresenta uma elevada concordncia no tocante a dedicao do empregado para que a empresa alcance melhores resultados. A questo pode ser analisada pela tica do esforo dos empregados em alcanar resultados para obter o nvel salarial compatvel com as atribuies das funes. A pesquisa apontou que a maioria dos pesquisados (67%), demonstrou concordar que a empresa merece sua lealdade. Existe uma clara diferena de gesto entre sede (SP) e demais regionais, sugerindo um campo de aprofundamento sobre o papel da cultura organizacional nesta diferenciao; H uma ntida variao entre bandeiras (Po de Acar e Extra) no que tange a autonomia de gesto. A empresa apresenta uma alta rotatividade, sendo que um nmero significativo dos empregados sai da empresa antes mesmo de completar um ano de admisso. Os empregados que foram promovidos h pouco tempo demonstram maior concordncia, independente do tempo de admisso. A gesto estratgica se evidencia quando os gestores acreditam que flexibilidade gerencial se tornou um estilo indispensvel nos dias de hoje. No entanto, questiona-se a conexo entre o discurso gerencial e as prticas organizacionais.

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Ressalta-se, contudo, que com relao questo central desse estudo identificou-se que reteno de talentos na empresa pesquisada ocorre por meio dos benefcios, pois, a maioria dos respondentes demonstrou plena satisfao com os benefcios oferecidos por ela. Com base nos dados obtidos julgou-se importante sugerir que a empresa repense seu processo de remunerao, j que apesar da insatisfao com o salrio, um grande percentual de empregados reconhece que seu esforo crucial para que a empresa obtenha melhores resultados. Diante disso, sugere-se a remunerao por qualificao profissional ou a remunerao por competncia assim como um plano de cargos e salrios, o que parece ser mais justo com os empregados. Sugere-se tambm melhorias em relao a qualidade de vida nas questes relacionadas a oportunidade de crescimento e integrao social na organizao, o que pode possibilitar a igualdade de oportunidades tanto entre bandeiras quanto entre sede e regionais. Acrescenta-se a isso a importncia do investimento no desenvolvimento profissional do empregado por meio de cursos, treinamentos e especializao. Em virtude do tempo destinado a elaborao desse estudo ser um fator limitante e importante a ser considerado, no foi possvel aprofundar a pesquisa em alguns pontos interessantes, tais como: a diferena de gesto entre bandeiras, sedes e regionais; a questo da lealdade (o que leva o empregado ser leal para com a empresa: necessidade ou identificao profissional?), entre outros. Considera-se o tema reteno de talentos muito significativo e por ser este um estudo de carter exploratrio, descortina-se novos temas para futuros estudos, como por exemplo, a relao entre comprometimento organizacional. Para fazer diferena no mercado atual, garantindo vantagem competitiva, as empresas contemporneas necessitam focar suas atenes nas pessoas. Sobretudo, nos gestores, pois so elas que, com seus talentos, realmente iro fazer a diferena. BIBLIOGRAFIA
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