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III Congresso Consad de Gestão Pública

III Congresso Consad de Gestão Pública

A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS:

ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO

Eduardo Soares da Costa Faro

Painel 28/107

A gestão do desempenho por competências como mecanismo de alinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativa

A CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO

RESUMO

Eduardo Soares da Costa Faro

Em busca da sua modernização, por meio de intervenções de naturezas estruturais, tecnológicas, culturais e em sua filosofia de gestão, o Governo do Estado de Minas Gerais tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de gestão de pessoas, com vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das políticas centrais neste processo de transformação é a da gestão do desempenho dos servidores. Esta política, começou a ser inicialmente adotada de forma mais estruturada em 2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gestão, no qual uma série de medidas de modernização do Estado foram empreendidas. Ao longo dos anos, com a própria evolução do Choque de Gestão, percebeu-se a necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o objetivo de melhor alinhá-lo às estratégias de Governo. Desta forma, em 2008, a SEPLAG iniciou um projeto de revisão deste modelo, utilizando a gestão por competências como principal referencial. As competências, conjuntos de entregas expressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes, deveriam contemplar os requerimentos necessários e desejados para o perfil de um novo servidor público: mais focado em resultados, que vê o cidadão como um cliente de seus serviços e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho, para citar alguns exemplos. Estes requerimentos derivariam diretamente dos referenciais estratégicos, tais como visão, missão e principais objetivos. Neste sentido, as competências são encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos resultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias de Estado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG): a própria SEPLAG, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento e a Secretaria da Saúde. O projeto contou com a colaboração da consultoria PricewaterhouseCoopers, que foi a responsável por apoiar as Secretarias envolvidas na coordenação e execução do projeto, bem como aportar conhecimentos e metodologia adequada para a realidade do contexto. O projeto, devido à diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperação entre estas diferentes organizações para fosse bem sucedido. O objetivo deste artigo será, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a condução deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta política. Além disto, serão abordados os principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo no Governo do Estado de Minas Gerais. Ao final perceberemos que os principais fatores críticos, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo da vivência do autor no projeto, podem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam à condução do projeto, ou seja, o conjunto de decisões e a forma como transcorreu o

tipos: aqueles que se relacionam à condução do projeto, ou seja, o conjunto de decisões e

projeto de maneira a assegurar o devido senso de participação, customização e aderência às estratégias das Secretarias envolvidas; e aqueles fatores relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. Ao final, espera-se que seja compilado um conjunto de informações que possam contribuir para a construção do conhecimento acerca desta temática e para futuras implementações na administração pública brasileira.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 04

2 BREVE REFERENCIAL

TEÓRICO

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DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

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3.1 Contextualização do projeto

 

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3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada

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CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO

DA

IMPLEMENTAÇÃO

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REFERÊNCIAS

 

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1 INTRODUÇÃO

Ao longo das últimas décadas é evidente o aumento da complexidade da atuação estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos, complexidade nas transações comerciais, pressão para a qualidade dos serviços prestados e de restrições fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se reinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a descentralização; envolver-se menos na produção de bens e serviços para o mercado; ser mais orientado ao cidadão, encarando-o como um cliente e; fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administração construído

em bases burocráticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma organização mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006). Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a implementação de um programa inovador denominado de Choque de Gestão, cujo objetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio da melhoria na gestão pública. O programa abrangia um conjunto integrado de políticas de gestão orientado para o desenvolvimento, com vistas à elevação da eficiência e eficácia da atuação do Estado. Tendo o vínculo com os resultados para

a sociedade uma premissa essencial, este programa foi responsável pela

implementação de uma série de mudanças de naturezas estruturais, tecnológicas, culturais e de filosofia de gestão. Considerando, desde o seu lançamento, que a dimensão de pessoas é uma peça essencial para a sua implementação bem sucedida, o Choque de Gestão priorizou a reformulação de uma série de políticas de gestão de pessoas, tais como

remuneração, carreira, desenvolvimento, dentre outras. Uma das políticas que foram reformuladas foi a da gestão do desempenho dos servidores públicos. Esta política, que foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração das políticas

de RH, passou por uma revisão no início do Choque de Gestão. Ao longo dos anos,

com a evolução do programa, esta política que inicialmente se mostrava adequada para a primeira onda de transformações, paulatinamente começou a expor sinais de obsolescência por diversos fatores, como a fragilidade do vínculo dos critérios com

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os resultados de fato, a percepção de que se tratava de um instrumento de punição

e a falta de aderência dos critérios e ferramentas utilizadas para se fazer avaliação às necessidades estratégicas das instituições afetadas. Tendo em vista a identificação destas necessidades de melhorias, o Governo do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o objetivo de rever as definições da política de gestão do desempenho. O projeto deveria, portanto, propiciar um novo modelo de gestão do desempenho baseado em competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gestão do desempenho. Além disto, o projeto deveria mapear as competências essenciais aos servidores de quatro (4) Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última acumulando o papel de coordenadora do projeto. As competências essenciais seriam os novos critérios de avaliação, vinculados às estratégias destes quatro órgãos, que substituiriam os utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão. O objetivo deste artigo, portanto, será explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a condução deste projeto. Além disto, serão abordados os principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo na administração pública do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevância em se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular deste

projeto, que teve que articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta política, uma vez que o mesmo foi uma iniciativa da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) mas afetou, além de si mesma enquanto instituição, outras três Secretarias de Estado. Associados à descrição das etapas e da metodologia, serão destacados os principais fatores críticos para o sucesso da implementação, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidores

e gestores públicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa

contribuir para a formalização do conhecimento construído ao longo de dez (10) meses e que esta formalização auxilie futuras implementações de modelos desta

natureza na administração pública.

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Para a realização deste trabalho optou-se pelo método do estudo de caso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente um fenômeno dentro do contexto da vida real e por que as condições contextuais são em alto grau pertinentes ao fenômeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (ibid.), estudos de caso são indicados quando o foco da pesquisa está relacionado a questões de “como” ou “por que” e não à mensuração dos fatos. Deve-se acrescentar, ainda, que como o autor teve vivência prática atuando como gerente do projeto por parte da consultoria contratada para apoiar a SEPLAG, o que propiciou intensa interação com os servidores e gestores envolvidos, a técnica de observação participante, também, se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al. (1994), esta técnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com o fenômeno observado para obter informações sobre a realidade dos atores sociais em seus próprios contextos. Em termos de organização, este artigo iniciará com um breve referencial teórico, no qual serão abordadas algumas teorias de apoio que facilitarão a compreensão tanto da metodologia aplicada no projeto como das características do modelo de gestão do desempenho por competências desenhado para o Governo de Minas Gerais. Em seguida será exposto de maneira descritiva o detalhamento das etapas e da metodologia empregada para o desenho do novo modelo de gestão do desempenho por competências. Neste mesmo capítulo, será realizada uma breve exposição do contexto das transformações na gestão pública no Governo do Estado de Minas Gerais, o que facilitará a compreensão dos motivadores do projeto. Finalmente, as conclusões serão dedicadas à identificação dos principais fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo. Nesta parte, serão abordados fatores relacionados à condução do projeto em si e aqueles relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. Não se espera com esta identificação esgotar todas as temáticas que são críticas à implementação de um projeto desta natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os servidores, gestores e dirigentes que participaram de alguma maneira do projeto.

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2 BREVE REFERENCIAL TEÓRICO

Para uma melhor compreensão do processo de modernização da gestão pública brasileira, não se pode deixar de mencionar as proposições oriundas do denominado modelo de administração pública gerencial. Segundo Martins (2005) este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas, propostas como um novo paradigma de gestão pública. Deste conjunto de argumentos e filosofias emanam valores administrativos que defendem práticas tais como: (a) descentralização do ponto de vista político, por meio da transferência de recursos e atribuições para os níveis estatais regionais e locais; (b) descentralização administrativa, por meio da delegação de autoridade e concessão de maior autonomia aos administradores públicos, com base no pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total – como preconizado na administração burocrática; (c) organizações com poucos níveis hierárquicos, com estruturas mais flexíveis, ao invés de estruturas piramidais e rígidas; (d) controle e cobrança a posteriori, focalizada nos resultados e baseados em contratos de gestão, ao invés do controle rígido dos processos e das rotinas administrativas; (e) administração como foco nas necessidades do cidadão, ao invés de auto-referida; (f) pagamento aos servidores com base nos seus desempenhos; (g) estímulo a uma cultura de maior competitividade interna e externa; (h) direcionamento estratégico claro; (i) desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores públicos; (j) incentivo à criatividade e inovação; (l) terceirização de atividades; (m) limitação da estabilidade no emprego dos servidores; e (n) regimes temporários de emprego (Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006; Abrucio, 2006). Segundo estes autores o modelo de administração pública gerencial deveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere à sua gestão interna como em relação à habilidade para adaptar-se às mudanças do ambiente. Sem deixar de preocupar-se com o combate ao nepotismo e à corrupção – preocupação central na administração burocrática –, este modelo parte da premissa de que não é necessária a estruturação de um poderoso aparato de controle sobre os administradores públicos, mas sim a estruturação de mecanismos efetivos de mensuração do desempenho e dos resultados alcançados por meio de

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indicadores e metas. A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é considerada por diversos autores como um elemento central, na medida em que permite uma maior focalização da gestão nos resultados, em detrimento do controle baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliação do desempenho das instituições públicas tem sido um dos principais eixos organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as organizações e instituições do setor público devem funcionar dentro de padrões de eficiência como os adotados em organizações privadas. Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se uma perspectiva organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos. Em outras palavras, a colheita dos benefícios pela a adoção de princípios gerenciais será tão bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratégicos das

organizações públicas; ou seja, se uma instituição pública não possui clareza quanto

à sua visão, missão e principais objetivos e resultados a serem entregues à

sociedade, não há práticas que a tornem uma organização de fato efetiva. Neste sentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios gerenciais,

sem que se aborde o tema da gestão estratégica. A definição de estratégia é ampla, havendo várias abordagens sobre o tema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que a estratégia pode ser compreendida sob várias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques diferenciados. Neste sentido, não existe um conceito fechado e único sobre estratégia. Segundo os autores, a estratégia, mais comumente, é entendida como um plano, ou seja, uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro: o como

percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Sendo assim, o principal papel da estratégia é mapear o curso da organização para que ela navegue coesa em seu ambiente, focalizando esforços – todos na mesma direção –, provendo significado e sentido às pessoas sobre o que é a organização e gerando consistência e ordem para explicar o mundo e facilitar a ação (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Uma das abordagens, oriunda da década de 90, que mais contribuiu para a compreensão da estratégia organizacional, foi a da denominada visão da organização baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon

e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizações como diferentes

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coleções de recursos – físicos e intangíveis – que são considerados como determinantes para o seu desempenho. A visão da organização baseada em recursos pode ser considerada uma importante contribuição no campo da gestão estratégica na medida em que buscou prover potenciais respostas às razões pelas quais uma organização é mais bem sucedida do que outra na consecução dos seus objetivos e resultados. Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-se fundamentalmente em entender as variáveis da indústria – lê-se setor – no qual as organizações concorriam e, tendo como base estas variáveis, em determinar o modo pelo qual elas deveriam posicionar-se em relação à concorrência (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como o seu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da compreensão da posição de cada organização em sua indústria como referência de partida para o processo de formulação estratégica. Neste sentido, considera uma abordagem de fora para dentro. A visão da organização baseada em recursos considera que a definição das estratégias deve partir de uma clara compreensão das oportunidades existentes no ambiente externo, mas daquelas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por uma gama de recursos internos da organização; sendo considerada como uma abordagem que parte de dentro para fora. A análise do ambiente interno possibilita que a organização determine aquilo que é capaz de realizar, ou seja, as ações possibilitadas pelos seus recursos internos, capacidades e competências. Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no processo produtivo da organização, podendo abranger desde equipamentos e instalações até competências individuais e patentes. De um ponto de vista mais amplo, os recursos englobam um espectro de fenômenos individuais, sociais e organizacionais. Os recursos podem, portanto, comportar elementos tangíveis e intangíveis de uma organização. Os recursos tangíveis são facilmente identificáveis, abrangendo aspectos passíveis de quantificação, podendo, segundo Barney (1991), ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos. Os recursos intangíveis abrangem aspectos que se encontram profundamente enraizados na história da organização e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangíveis em três tipos:

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recursos humanos (podendo abranger conhecimentos, confiança, capacidade gerencial e rotinas de organização), inovação (podendo abranger idéias, capacidade

científica e capacidade de inovar) e reputação (podendo abranger a reputação junto

a clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangíveis tem sido

creditada boa parte da responsabilidade pelo logro – ou mau-logro – estratégico das organizações, pois são recursos de difícil entendimento, apropriação, desenvolvimento e imitação. Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que as definições estratégicas (visão, missão, principais objetivos e resultados a serem entregues) sejam disseminadas pela organização. Isto significa na prática fazer com que a estratégia não fique somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaço organizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuir para que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gestão das organizações à medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a estratégia e caminhem na mesma direção. Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão por competências, destacou este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade. Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gestão por competências é tornar visíveis as implicações estratégicas da organização, permitindo que a cada profissional conheça o que se espera dele em termos de competências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se ao tornar claro para o profissional quais são as implicações estratégicas da organização por meio das competências. Segundo Zarifian (2001), a noção de visibilidade envolve dar sentido ao trabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importância do papel e da contribuição de cada um para a estratégia da organização. Prover os profissionais deste sentido significa considerá-los não só capazes de interpretar a estratégia

organizacional e praticá-la em suas ações cotidianas, mas reconhecer a participação deles na definição e formatação da estratégia, considerando-os capazes de opinar e contribuir. Esta visão é um rompimento com o paradigma da administração clássica,

a qual considera os profissionais como simples executores de tarefas e que

necessitam de prescrição para executarem os seus trabalhos, ou seja, que lhes seja dito o “como fazer” em detrimento do “porque fazer”. Na última década, diversos

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autores têm destacado a gestão por competências como um modelo pioneiro para se fazer a gestão de pessoas nas organizações, principalmente pela capacidade de dar visibilidade à estratégia. Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradas como um dos pilares essenciais da gestão do desempenho organizacional. Como proposto pelos autores da visão da organização baseada em recursos, as competências podem ser consideradas como os elementos que ajudam a viabilizar a transformação da estratégia em resultados. Por um lado as organizações possuem o desenvolvimento de um processo de reflexão estratégica, no qual são estabelecidas visão, missão e objetivos estratégicos; e por outro, estabelecem mecanismos para mensurar se, de fato, a organização está indo em direção à estratégia, por meio do estabelecimento de indicadores de desempenho e metas mensuráveis e quantificáveis. As competências se inserem neste contexto como a ponte que liga a estratégia ao resultado, abrangendo os recursos e capacidades necessárias para que a estratégia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1.

Referencial Estratégico

Execução

Métrica

Competências Indicadores de Visão, missão, Organizacionais Desempenho macro objetivos da Organização
Competências
Indicadores de
Visão, missão,
Organizacionais
Desempenho
macro objetivos
da Organização
ESTRATÉGIA
COMPETÊNCIA
RESULTADO
Objetivos
Individuais e de
Equipes
Competências
Individuais
Indicadores de
Desempenho
Individuais e de
Equipes
ORGANIZAÇÃOPESSOAS

Figura 1: Competências como meio para transformar a estratégia em resultado

Neste sentido, podem ser consideradas como competências organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura organizacional, estruturas, marca, dentre vários outros recursos que ajudam na execução da estratégia. As competências individuais, aquelas relacionadas às pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando os conhecimentos,

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habilidades e atitudes fundamentais para a sustentação da estratégia e para transformá-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gestão do desempenho como fruto da gestão de dois fatores diferentes, porém, complementares: as competências e os resultados. As competências são resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior; são compreendidas como as entregas que o indivíduo faz à organização, expressando uma ação concreta que o indivíduo realiza 1 . As competências não são, neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos são requisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os conhecimentos comportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”, facilmente transmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saber fazer”, ou seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e de difícil captura e transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e possuem relação direta com a vontade ou motivação do indivíduo em apresentar determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc. Finalmente, os comportamentos são a forma pela qual uma pessoa explicita seus conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que está inserida; é a demonstração observável do que uma pessoa sente, pensa ou quer. Já a introdução dos resultados como um dos critérios de avaliação remonta os primórdios da administração científica, quando os operários das fábricas eram medidos pela quantidade de peças produzidas – neste caso o que basicamente era levado em consideração era o volume de produção. Um dos principais inspiradores dos sistemas de avaliação de resultados foi a metodologia da administração por objetivos – MBO, management by objectives –, originalmente concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixação participativa de resultados que fossem tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Anos mais tarde, Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual provinha às organizações uma metodologia de gestão estratégica por meio do desdobramento e monitoramento de resultados.

1 Definição utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base em diversos autores.

1 Definição utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base em diversos autores.

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Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relação de causa e efeito entre competências e resultados: se o indivíduo é competente ele obterá o

resultado; se um fiscal fazendário, por exemplo, é efetivo em sua tarefa, aumentará

a arrecadação em sua região. Sendo assim, os resultados podem ser

compreendidos com a conseqüência decorrente de comportamentos assumidos e da aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho.

Contudo, nem sempre esta relação é verdadeira, pois outras variáveis podem afetar

o resultado: por exemplo, uma crise econômica poderia fazer com que a

arrecadação caísse, a despeito de toda a competência do fiscal fazendário. Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, é relevante que sejam consideradas ambas as variáveis acima explicitadas: competências e resultados. A combinação entre competências e resultados provê um diagnóstico do desempenho mais preciso, considerando duas variáveis interdependentes, mas distintas. A diferença essencial entre competências e resultados é que este último mensura “o que” aconteceu e a competência o “como” aconteceu. As competências definidas para os profissionais de uma organização devem, portanto, ser viabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competências ideais para o fiscal fazendário que foi exemplificado, devem elevar o nível de arrecadação, o que pode implicar, por exemplo, que este profissional tenha mais foco no cliente, orientação para resultados ou que trabalhe melhor em equipe. A avaliação do desempenho profissional deve ser considerada como uma sistemática contínua e integrada à gestão organizacional, e não como uma ferramenta isolada. A avaliação de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como um processo de gestão do desempenho, em que a avaliação é uma das etapas de um processo mais amplo, cíclico e evolutivo. Desta forma, quatro etapas primordiais fazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2:

A obtenção do comprometimento: na qual são definidos acordos de desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratação de metas e de ações que visem ao desenvolvimento de competências. Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais durante o ciclo de gestão do desempenho, por meio de eventos específicos de monitoramento e ações que visem à orientação dos

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profissionais, tais como programas de coaching, mentoring e counselling. A mensuração dos resultados alcançados por meio da comparação entre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamente alcançadas; e avaliação da evolução das competências em função das ações de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo. O desenvolvimento por meio de ações institucionais estruturadas (feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as recompensas concedidas aos profissionais pelos resultados alcançados e competências desenvolvidas.

Estratégia Estratégia Competências Competências Desempenho Desempenho Resultados Resultados Obter Obter
Estratégia
Estratégia
Competências
Competências
Desempenho
Desempenho
Resultados
Resultados
Obter
Obter
Coordenação
Coordenação
Comprometimento
Comprometimento
Coordenação
Coordenação
RH
RH
Comunicação
Comunicação
Comunicação
Comunicação
RH
RH
Contratação de Metas e de
Contratação de Metas e de
Capacitação
Capacitação
Capacitação
Capacitação
Ações de Desenvolvimento
Ações de Desenvolvimento
de Competências
de Competências
Desenvolver e
Desenvolver e
Orientar,
Orientar,
Papel da
Papel da
Recompensar
Recompensar
Aconselhar e
Aconselhar e
Feedback, Mérito, Promoção,
Feedback, Mérito, Promoção,
Liderança
Liderança
Acompanhar
Acompanhar
Treinamento e Capacitação
Treinamento e Capacitação
Coaching
Coaching
Coordenação
Coordenação
Medir e Avaliar
Medir e Avaliar
Coordenação
Coordenação
Comunicação
Comunicação
Comunicação
Comunicação
Avaliação de Competências,
Avaliação de Competências,
RH
RH
Capacitação
Capacitação
Capacitação
Capacitação
RH
RH
Apuração dos Resultados
Apuração dos Resultados

Figura 2: Visão do Ciclo de Gestão do Desempenho

Neste ciclo, dois papéis são fundamentais: o da área de gestão de pessoas (RH) que deve coordenar, garantir a comunicação e capacitação dos atores no ciclo de gestão do desempenho; e o da liderança (gestores) que vão efetivamente realizar a gestão das equipes no dia-a-dia, estabelecer e negociar as metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. O papel da liderança é central na implementação de um processo de gestão do desempenho.

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3 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

3.2 Contextualização do projeto

Ao longo das últimas décadas é evidente a crescente complexidade das atividades estatais, fenômeno este que pode ser atribuído a diversos fatores. Um dos fatores que afeta a sociedade como um todo, trata-se da transição de uma economia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologia passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizações. Esta complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar a atuação dos indivíduos, criando mecanismos mais ágeis e flexíveis para controlar as inúmeras transações que ocorrem no meio social. Em paralelo a estas transformações, a sociedade cada vez mais exige uma atuação estatal eficiente e eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em prover serviços de qualidade para a população e, ao mesmo tempo, à elevação de impostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos serviços estatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faça mais e melhor com menos recursos. Este contexto torna-se mais desafiador ainda quando esta pressão da sociedade pela melhoria da qualidade dos serviços estatais a baixos custos esbarra na precariedade histórica do aparato estatal. As organizações públicas, após anos de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafios contando com infra-estrutura, métodos de gestão, tecnologias e pessoas que durante longos anos não foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento. Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pública brasileira e no Estado de Minas Gerais não foi diferente. Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lançou um programa inovador denominado de Choque de Gestão. Este programa pode ser compreendido como um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gestão foi a reformulação da gestão pública no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementação no longo prazo de uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltada para desenvolvimento da sociedade de acordo com critérios objetivos para se medir o desempenho dos resultados das ações governamentais (Anastasia A.A. em Vilhena

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et al. 2006). Com isso se buscou a elevação da eficiência e eficácia da atuação estatal, tendo o vínculo com os resultados para sociedade uma premissa essencial

deste programa. Ao longo dos últimos 7 anos (desde 2003), o Governo de Minas obteve resultados bastante significativos, não só em termo de reversão do quadro de déficit fiscal, como de elevação da eficiência e eficácia do aparato estatal. Hoje se fala na segunda geração do Choque de Gestão, na qual novas iniciativas, práticas e melhorias estão sendo implementadas para consolidar a visão de uma máquina pública efetiva e que seja capaz de entregar aos cidadãos mineiros os resultados prometidos pelo programa de Governo. A denominação de segunda geração é, de certa maneira, um reconhecimento que o Choque de Gestão é um processo de aprimoramento contínuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo- se a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere à incorporação dos seus valores subjacentes à cultura estatal. Desde o seu lançamento, o Choque de Gestão priorizou as políticas de gestão de pessoas como um elemento essencial para o sucesso das transformações. Como destacado por Anastasia (em Vilhena et al. 2006), um dos

principais mentores do programa, é fundamental que sejam adotados “

fatores de

estímulo e motivação dos servidores públicos, que são imprescindíveis para sucesso deste novo modo de funcionamento da administração pública”. E de fato, dificilmente as mudanças que foram implementadas seriam possíveis se os servidores públicos não apresentassem as capacidades e engajamento necessário para tal. Deve-se considerar que o Estado é essencialmente uma gigante organização prestadora de serviços, portanto, por natureza, altamente dependente de pessoas; cenário este que fica mais evidente ainda quando consideramos o histórico baixo nível de automação e automatização de processos. Para dar conta da dimensão de pessoas, uma série de políticas foram criadas ou alteradas no Choque de Gestão, destacando-se o pagamento de premiação por alcance de resultados, a certificação ocupacional para seleção de profissionais para determinadas posições, programas de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organização e concessão de cargos comissionados, revisão das tabelas salariais, regras de promoção e progressão na carreira e avaliação de desempenho dos servidores.

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A avaliação do desempenho dos servidores públicos, uma das políticas implementadas no Choque de Gestão, foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração com políticas que anteriormente não eram vinculadas entre si. A avaliação de desempenho passaria a influenciar aspectos remuneratórios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores. A introdução desta nova metodologia de avaliação propiciou a introdução de uma semente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o êxito do Choque de Gestão. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposição inicial da política de avaliação de desempenho dos servidores começou a apresentar uma série de inconsistências, principalmente identificadas pelo grau de evolução percebido na gestão pública do Governo do Estado. Em outras palavras, a política inicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda de transformações mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescência à medida que o Governo do Estado avançava para a segunda geração do Choque de Gestão. Dado este cenário de obsolescência, o Governo do Estado de Minas Gerais tomou a decisão de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definições desta política. Para tal, selecionou quatro (4) instituições que pudessem contribuir para o desenho do novo modelo e implementá-lo como um piloto, que posteriormente seria ampliado para outras instituições. Foram selecionadas as Secretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última agregando o papel de coordenadora do projeto. Como resultado o projeto deveria propiciar um novo modelo de gestão do desempenho por competências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: os novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de avaliação; e mapear as competências essenciais aos servidores das quatro (4) Secretarias envolvidas no projeto. As competências essenciais seriam os novos critérios de avaliação em substituição aos utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão, congregando as entregas, conhecimentos, habilidades e atitudes comuns a todos os servidores de uma determinada instituição, pois estariam relacionadas às suas crenças, valores e filosofia de gestão.

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3.2 Descrição das etapas e metodologia empregada

Estrutura do projeto O primeiro passo para o início do projeto foi a definição de uma estrutura que contemplasse as características e desafios específicos do projeto. De maneira diferente de projetos que são conduzidos no âmbito de uma única organização, o desenho do novo modelo de gestão do desempenho por competências e o mapeamento de competências impactaria quatro (4) diferentes organizações, desta forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmo tempo: (a) a participação efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das Secretarias, assegurando assim a customização do modelo para distintas realidades e necessidades; (b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar cada uma das secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendações no âmbito do Governo do Estado que pudessem garantir uma uniformidade e consistência no modelo; (c) a inclusão dos servidores no processo de reflexão e na definição das características do modelo, de forma a assegurar o máximo de participação, considerando, também, as limitações de prazo e custos existentes no projeto, e facilitar a posterior implantação das recomendações; (d) a ampla participação dos dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais. Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado três (3) subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o projeto, a PricewaterhouseCoopers; a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), coordenadora do projeto; e as Secretarias envolvidas no projeto. Estas três subestruturas articularam-se em três (3) distintos grupos de trabalho. O primeiro deles foi denominado de Equipe Gestora do Projeto (EGP), o qual era composto pelos gerentes do projeto da consultoria e da SEPLAG e respectivas equipes técnicas. Este grupo foi responsável pela execução do projeto, envolvendo- se nele no dia-a-dia, levantando e analisando dados e informações para a elaboração dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamente no mesmo espaço, com interação contínua e diária, o que facilitou enormemente a sua integração. O segundo grupo foi denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM) e era composto pelos membros da EGP, pelos coordenadores (SEPLAG e

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PwC) e representantes das unidades setoriais de RH (USRHs). Este grupo responsabilizava-se pelas discussões técnicas relativas à construção dos produtos do projeto, assegurando que as recomendações que eram submetidas à aprovação das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronização de método e filosofia no âmbito da administração estadual. Este grupo reunia-se, no mínimo, mensalmente. O terceiro e último grupo, denominado simplesmente de Grupo de Trabalho (GT) foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo de reunir gestores e servidores em torno das discussões do novo modelo de gestão do desempenho por competências e das competências que seriam definidas para cada uma das Secretarias. Na prática, foram quatro (4) Grupos de Trabalho, um para cada Secretaria. Houve adaptações na formação destes grupos em cada Secretaria mas, de maneira geral, eles eram compostos por dez (10) a vinte (20) participantes, representantes das diversas unidades/ áreas das Secretarias. Para a seleção dos participantes destes grupos, as autoridades foram consultadas, sendo recomendado que as pessoas escolhidas apresentassem o seguinte perfil: (a) fossem formadores de opinião no âmbito da Secretaria; (b) estivessem à frente de projetos relevantes e de impacto; (c) apresentassem um perfil voltado à liderança – mesmo que informal – e/ou focado em gestão de pessoas, valorizando estes aspectos; (d) possuíssem uma postura ativa no órgão; (e) apresentassem visão sistêmica, conhecendo, mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; (f) pudessem atuar como multiplicadores de conhecimentos e ideias; (e) e que fossem participativos, questionadores e “críticos-construtivos”, ou seja, que apresentassem capacidade de, ao mesmo tempo, encontrar problemas e soluções. Esta estrutura foi fundamental para que os produtos fossem gerados com a devida participação dos diferentes agentes envolvidos, considerando diferentes visões acerca de um mesmo problema:

a necessidade de que o modelo de gestão do desempenho dos servidores fosse revisto. A visão esquemática da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.

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Secretarias Autoridades Autoridades SEPLAG Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM) Coordenador Coordenador Grupo
Secretarias
Autoridades
Autoridades
SEPLAG
Grupo de Trabalho
Multidisciplinar (GTM)
Coordenador
Coordenador
Grupo de Trabalho
Equipe Gestora do
Projeto (EGP)
Gestores das
Secretarias
Gerente
Gerente
Servidores
Representantes
Equipe Técnica
Equipe Técnica
das Unidades
Setoriais
de RH

Figura 3: Estrutura organizacional do projeto

Etapas do projeto – visão geral O projeto foi planejado considerando 5 etapas. A primeira etapa, denominada de “Planejamento e Entendimento”, teve como objetivo principal mapear e compreender os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias envolvidas, bem como, as políticas e práticas de Recursos Humanos do Governo do Estado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas de maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segunda etapa, denominada de “Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências”, foi voltada para a discussão das características do modelo em si, abrangendo a definição de uma série de aspectos conceituais e práticos relacionados ao método, processo e instrumentos de gestão do desempenho por competências dos servidores. Muito vinculada a estas discussões, a terceira etapa do projeto, denominada de “Mapeamento das Competências Essenciais”, envolveu uma série de atividades estruturadas para a identificação das competências essenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e que comporiam o novo método, processo e instrumentos de gestão do desempenho dos servidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupação central de estabelecer um “esqueleto” que daria forma ao novo modelo de gestão do desempenho por competências, a terceira etapa focalizou o conteúdo – as competências essenciais – que rechearia este esqueleto. A quarta etapa do projeto, denominada de “Plano de Continuidade” envolveu a definição de um plano de implantação do modelo considerando não só as especificidades de cada uma das Secretarias, como um

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plano voltado à SEPLAG, enquanto órgão central, para a disseminação do modelo nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Vale destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro Secretarias não foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um primeiro ciclo/ onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura, Pecuária e Abastecimento proveram recomendações em relação ao modelo (etapa 2), tiveram suas competências essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram os seus respectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de finalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Saúde e de Planejamento e Gestão passaram por estas mesmas etapas. A quinta e última etapa do projeto, denominada de “Difusão” envolveu uma série de atividades voltadas à divulgação do novo modelo de gestão do desempenho por competências e das competências em si para os servidores, além da capacitação de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretarias envolvidas. Na figura 4, é apresentado o esquema representativo das etapas do projeto:

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Planejamento e Entendimento Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências Mapeamento das Plano
Planejamento e
Entendimento
Construção do
Modelo de Gestão
do Desempenho
por Competências
Mapeamento das
Plano de
Competências
Difusão
Continuidade
Essenciais

Figura 4: Visão geral das etapas do projeto

Nas próximas seções cada uma das etapas será descrita em detalhes, buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os produtos gerados em cada uma. Etapa 1 – Planejamento e Entendimento A etapa de Planejamento e Entendimento envolveu uma série de atividades de discussão relacionadas ao planejamento de como o projeto seria conduzido, bem como na elaboração de um relatório de diagnóstico contendo o entendimento da situação atual e a identificação de oportunidades de melhorias no modelo de gestão do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais. No que se refere às atividades de planejamento, focalizou-se a validação da estrutura e organização do projeto, sendo acordadas entre todas as partes envolvidas as responsabilidades e papéis que seriam assumidos ao longo do projeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades, objetivos,

que seriam assumidos ao longo do projeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades,

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produtos e envolvidos; foi discutido e acordado. Fez parte destas discussões a definição de um plano de comunicação, no qual foi detalhado, para cada uma das secretarias: qual ação de comunicação seria empreendida, prazo, meio/ veículo utilizado, objetivo da comunicação, audiência, periodicidade e emissores. As discussões em torno da estrutura do projeto, cronograma e plano de comunicação no âmbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar não só permitiram que cada Secretaria, por meio de suas unidades setoriais de RH (USRHs), pudesse contribuir com sua visão e necessidades específicas, como resultou em maior engajamento para que as responsabilidades e prazos fossem cumpridos. As atividades de Entendimento envolveram a realização de um diagnóstico com o objetivo de que fossem compreendidos os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretarias, Órgãos Autônomos, Fundações e Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as políticas e práticas de Recursos Humanos. Para a realização do diagnóstico utilizou-se como referência a metodologia da consultoria que considera que a Gestão do Desempenho pode ser compreendida como uma política central de gestão de pessoas, na medida em que é uma política que não só viabiliza o alinhamento de

distintas políticas (provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade

e sucessão, remuneração e recompensas etc.) à estratégia da organização, como

cria as condições para que estas políticas sejam mais integradas e consistentes entre si. O alinhamento estratégico é obtido pela definição e desdobramento de

competências e resultados/ metas de um nível organizacional para o nível individual,

e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem comum; em outras

palavras as competências demonstradas e os resultados entregues determinarão como a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e remunerará – dentre outras decisões – seus profissionais. Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gestão do desempenho dos indivíduos é determinada não só pelas suas características intrínsecas, tais como critérios, etapas, processo e ferramentas, como pela qualidade da interface com a estratégia da organização, pela sua relação com outras políticas de RH e por características estruturais, tecnológicas e de gestão da unidade/ área responsável pela gestão de RH. A figura 5 representa este modelo, o qual norteou o diagnóstico.

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Estratégia Remunerar e Recompensar Carreira, Comunicação Mobilidade e Interna Sucessão Clima Gestão
Estratégia
Remunerar
e
Recompensar
Carreira,
Comunicação
Mobilidade e
Interna
Sucessão
Clima
Gestão
Organizacio-
nal
do
Desempenho
Capacitar
Desempenho
e
Relações
Desenvolver
(Resultados
Sindicais
e Competências)
Folha de
Pagamento
Prover
Saúde, Bem
Responsa-
Estar e
bilidade
Segurança
Social
Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH
Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH

Figura 5: Modelo usado para o Diagnóstico

O diagnóstico envolveu o levantamento de uma série de informações e dados referente à política de gestão do desempenho dos servidores, bem como das denominadas políticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e são influenciadas pela gestão do desempenho: (a) provisão, que envolve as políticas relacionadas ao recrutamento e seleção de servidores, em suas diversas modalidades; (b) capacitação e desenvolvimento, envolvendo as políticas de treinamento e desenvolvimento em suas distintas dimensões, como técnicas, comportamentais, voltadas à liderança etc.; (c) carreira, mobilidade e sucessão, que envolve as políticas que determinam como os servidores se movimentam ao longo do seu histórico profissional; (d) remuneração e recompensas, abrangendo as políticas de salários, benefícios, remunerações diversas e gratificações, critérios de promoção e progressão salarial, bem como, incentivos, remunerações variáveis e recompensas não monetárias. Também, foram levantadas informações e dados referentes ao vínculo da gestão do desempenho com a estratégia, ou seja, como se assegura que a gestão do desempenho esteja alinhada à estratégia institucional; e referentes às denominadas bases de sustentação da gestão de RH, abrangendo a estrutura (infra-estrutura, quantitativos e qualificação de pessoal) da unidade/ área de RH, tecnologia (sistemas de informação) e modelo de gestão de RH (forma de planejamento, gestão e organização da área). Para cada uma destas dimensões analisadas, foi mapeada a situação atual, por meio da identificação de pontos fortes e pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas fontes:

atual, por meio da identificação de pontos fortes e pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas

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as principais lideranças da SEPLAG, que foram responsáveis pela concepção e/ou implementação do programa Choque de Gestão; todas as Diretorias Centrais de Recursos Humanos da SEPLAG (Provimento, Carreira e Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento e Gestão do Desempenho), que são responsáveis por estas políticas no âmbito do Estado; as lideranças responsáveis pelas unidades/ área de RH de todas as Secretarias envolvidas; e os dirigentes máximos das Secretarias envolvidas. Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e levantamentos, como a exemplificada a seguir, que trata de um dos vínculos encontrados entre a gestão do desempenho e a política de remuneração e recompensas, por meio da concessão de um determinado adicional:

Pontos Positivos

Pontos Críticos

a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um estímulo a melhores desempenhos e fortalece a implementação de uma cultura de meritocracia.

a. O pagamento mensal da gratificação pode ocasionar u ma distorção na forma como os servidores encaram esta parcela da remuneração. O fato de ser uma gratificação voltada ao reconhecimento do desempenho do servidor, e o desempenho, por natureza, ser um elemento "variável/ possível" e não "fixo/ garantido", principalmente no que se refere à parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados), faz com que o pagamento mensal pareça inadequado à natureza da gratificação. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificação acaba por incorporá-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso para despesas correntes que assume. Portanto, a gratificação acaba adquirindo uma conotação de parcela "fixa/ garantida" do pacote de remuneração, e não variável e de risco, como seria uma bonificação com pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o Prêmio por Produtividade).

b. A vinculação entre o ADE e o número de avaliações acabou por associar mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois é necessária a acumulação de ADIs/AEDs ao longo do tempo para que a proporção de ADE seja elevada. Esta associação não faz sentido do ponto de vista da gestão do desempenho dos servidores e reforça a mensagem de que o adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o qüinqüênio) e não a agregar um novo componente associado ao risco.

b. Substituição de um elemento do pacote de remuneração dos servidores que era meramente baseado no tempo por um que é baseado no desempenho.

Figura 6: Exemplo de consolidação dos dados do diagnóstico

Para complementar a análise, a política de gestão do desempenho dos servidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi, ainda, comparada a um benchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituições de porte no mercado brasileiro. Esta comparação permitiu que fosse identificada a maturidade da política de gestão de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria no que se refere, principalmente, aos critérios, etapas, processo e ferramentas de gestão do desempenho.

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Ao final foi elaborado um extenso relatório que foi compartilhado com todos os integrantes do GTM e principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este relatório, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na próxima etapa do projeto fossem elaboradas recomendações de melhoria. Estas recomendações foram a base para que o novo modelo de gestão do desempenho por competências fosse desenhado. Etapa 2 – Construção do Modelo de Gestão do Desempenho por Competências A segunda etapa do projeto envolveu a definição de todas as características do novo modelo de gestão do desempenho por competências do Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas 6 oficinas de 8hrs cada ao longo do projeto com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM). Os integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a revisão do modelo de gestão do desempenho, bem como levar para as discussões do grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas no projeto. As proposições do GTM foram, também, levadas para os Grupos de Trabalho (GTs) que foram formados dentro das Secretarias com os seus servidores e gestores. Os GTs puderam prover recomendações específicas que eram novamente apreciadas no âmbito do GTM. As principais definições do modelo de gestão do desempenho envolveram recomendações para os seguintes elementos:

Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera alcançar com a implementação do novo modelo de gestão do desempenho por competências. Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser considerados para que os objetivos sejam alcançados. As premissas nortearam e direcionaram as recomendações e decisões do GTM. Fatores críticos para o sucesso: consideram elementos que, normalmente, são externos ao modelo ou se relacionam com o processo de implementação. São elementos críticos para que o novo modelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.

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Tipologia de competência: formalizando os tipos de competências que seriam abrangidas pelo modelo, além das competências essenciais que eram escopo do projeto. Definição de competência: com a definição do que se entende como “competência” no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal buscou-se alinhamento com o que há de mais atualizado na literatura que trata do tema, bem como a utilização de uma terminologia adequada ao público abrangido. Forma de descrição da competência: formato a ser utilizado para a descrição das competências. Escala de avaliação: escala a ser utilizada para a avaliação das competências dos servidores. Ponderação de competências: definição de distintos pesos para as competências para a diferenciação de competências essenciais entre unidades, chefias e servidores, de acordo com os seus contextos específicos de trabalho. Fontes de avaliação: quem são os avaliadores e como suas avaliações influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se diferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliação: o próprio servidor (auto-avaliação), pares, chefia ou cliente. Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e prazos da gestão do desempenho. Instrumentos de gestão do desempenho: desenho de todos os formulários de acordo, acompanhamento e avaliação do desempenho dos servidores. Governança do modelo: adoção de regras de definição de atribuições claras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e gerar senso de responsabilização em relação ao modelo de gestão do desempenho. Vínculos com outras políticas de RH: recomendações de ajustes em outras políticas de gestão de pessoas, tais como provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão, remuneração e recompensas.

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Todas estas definições compuseram o arcabouço – ou esqueleto – do modelo de gestão do desempenho por competências. As discussões de cada um destes elementos do modelo não foram realizadas de maneira linear, pois muitas vezes o próprio processo de reflexão necessitava de amadurecimento do GTM e o envolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizava pontos críticos que muitas vezes não eram identificados em uma primeira análise pelos especialistas do GTM. Desta forma, a segunda etapa do projeto concorreu com a terceira etapa. Esta concorrência, ao final do projeto, trouxe ganhos substanciais, pois assegurou um processo de construção participativo e no qual a reflexão sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considerável. Etapa 3 – Mapeamento das Competências Essenciais A terceira etapa do projeto envolveu o mapeamento das competências essenciais, ou seja, a definição e a descrição detalhada dos critérios que passariam a ser utilizados para se fazer a gestão (acordo, acompanhamento e avaliação) do desempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competências essenciais podem ser compreendidas como o “recheio” do modelo, ou seja, o conteúdo utilizado para a gestão do desempenho dos servidores. Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as competências definidas foram específicas e distintas para cada uma das Secretarias envolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competências deveriam ser reflexo das demandas estratégicas de cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto de critérios mapeados para que se fizesse a gestão do desempenho dos servidores deveria viabilizar o logro estratégico. Desta maneira, para cada uma das Secretarias foi fundamental a leitura e compreensão dos principais documentos que sintetizam os seus respectivos desafios estratégicos, tais como planejamento estratégico, mapas estratégicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prévia pôde prover uma visão geral dos desafios estratégicos de cada uma das Secretarias envolvidas. Além da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com todos os dirigentes das Secretarias (Secretários, Secretários-Adjuntos, Subsecretários, Chefes de Gabinete, Superintendentes, Assessores-chave). Estas entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30, apresentavam os objetivos, escopo e resultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para as seguintes questões centrais:

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1. Quais as principais mudanças e desafios no contexto/ ambiente em que a Secretaria se encontra? 2. Quais são os principais desafios estratégicos do órgão? Considere aspectos internos e externos. Que projetos estratégicos ou mudanças significativas estão sendo realizadas no Órgão? 3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratégicos colocados, quais são as principais competências exigidas aos servidores? Cite comportamentos exemplares que expressem contribuições efetivas dos servidores no dia-a-dia. 4. Quais são os pontos positivos e negativos dos instrumentos e processos de Avaliação/ Gestão do Desempenho dos servidores? Aponte sugestões. 5. Quais são suas expectativas e recomendações em relação ao projeto? Vale ressaltar que, antes da realização das entrevistas, foram realizadas diversas ações de comunicação acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com foco nas lideranças das Secretarias. Desta forma, ao serem convidadas para as entrevistas, as lideranças já sabiam do que se tratava.

As informações prestadas pelos entrevistados foram consolidadas, buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de entrevistados. Esta consolidação foi uma das bases para que, em um segundo momento, fossem mapeadas as competências essenciais dos servidores. Particularmente, três informações foram úteis para isso: (a) a análise do contexto da Secretaria, que abrangia fatores internos e externos - como mudanças na cultural organizacional, mudanças na legislação, perspectivas econômicas e financeiras, aspectos sazonais, avanços tecnológicos, mudanças sociais ou outros fatores relevantes - que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratégicos da Secretaria e que são capazes de sinalizar o contexto no qual o órgão estava inserido; (b) principais desafios estratégicos do órgão, estabelecidos a partir do entendimento do contexto da Secretaria, congregando uma síntese do que foi exposto pelos entrevistados em relação às ações que estavam sendo promovidas ou exigidas da Secretaria em virtude do contexto em que ela se encontrava; e (c) demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigências para o perfil exigido dos servidores para enfrentar os desafios estratégicos

contendo uma lista de todas as exigências para o perfil exigido dos servidores para enfrentar os

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colocados. Na prática, estas questões buscavam a identificação de relações de

causa e efeito que justificassem a proposição de competências essenciais para os

servidores da Secretaria. Na figura 7 é apresentado um exemplo de relação que

contribuiu para originar a competência essencial “Foco no Cliente”.

Contexto Desafios Estratégicos • Pressão da sociedade por uma melhoria no atendimento ao contribuinte e
Contexto
Desafios Estratégicos
Pressão da sociedade por
uma melhoria no
atendimento ao contribuinte
e por maior qualidade dos
serviços prestados, bem
como intolerância à elevação
de tributos.
Melhorar o relacionamento
com o cliente (contribuinte/
usuário), por meio da
prestação de serviços de
qualidade.

Demandas para o perfil dos servidores

Estar focado no cidadão e no

atendimento às suas necessidades, mesmo que indiretamente por meio de clientes internos. Ter uma atitude de “servir” proativamente, buscando a satisfação do cidadão.

Figura 7: Exemplo de Relação de Causa e Efeito: Contexto > Desafios Estratégicos > Demandas para o Perfil dos Servidores

Além das entrevistas, foi aplicado ao mesmo público entrevistado um questionário com o objetivo de contribuir para a identificação e detalhamento das competências essenciais. O questionário consistia em um conjunto pré-concebido de cerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentes deveriam assinalar, na visão deles, qual seria a “Relevância Estratégica” de cada um dos conhecimentos, habilidades e atitudes para a Secretaria, utilizando-se da escala: “Alta”, “Média” ou “Baixa” “Relevância”; e a “Situação Atual” dos mesmos conhecimentos, habilidades e atitudes no que se refere a como o respondente avaliaria hoje os servidores do órgão: se estes conhecimentos, habilidades e atitudes eram “Pontos Fracos” ou “Pontos Fortes” no perfil dos servidores. A figura 8 apresenta um extrato do questionário.

   

2. Situação Atual (Como você avaliaria hoje o "servidor médio" do ORGÃO neste componente?). Marque "X" em uma das 6 opções abaixo:

       

1. Relevância

           

Cod.

Componentes da

Detalhamento dos Componentes da Competência

Estratégica

 

Ponto Muito

Ponto Fraco

Mais Ponto Fraco que Ponto Forte

Mais Ponto Forte que Ponto Fraco

Ponto Forte

Ponto Muito

Competência

(ALTA, MÉDIA

Fraco

Forte

   

x

OU BAIXA)

x

       
 

Adaptabilidade/

Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o contexto.

             

H100

flexibilidade

 

Administração de

Escolher e implementar estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de situação conflituosa, buscando harmonia, união e acordo entre as partes.

         

H110

conflitos

 

Administração do

Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades e definindo planos de ação para atender às demandas dentro do prazo estabelecido.

         

H120

tempo

H130

Agilidade

Ser rápido na realização das atividades.

         

H140

Análise de situações/ cenários

Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situações e diferentes contextos.

         
 

Aprendizagem pelo

           

H150

erro

Aprender com suas próprias falhas.

Figura 8: Extrato do Questionário de Identificação de Competências

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O cruzamento da “Relevância Estratégia” e da “Situação Atual” permitiu que fossem identificados, ao mesmo tempo, os conhecimentos, habilidades e atitudes de maior “Relevância Estratégica” e pior “Situação Atual”, ou seja, que mais precisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacou os elementos mais críticos para o perfil dos servidores do órgão, sugerindo, portanto, conteúdos que deveriam estar presentes no detalhamento das competências. Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em conjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRH), elaborou uma primeira sugestão de competências essenciais dos servidores da Secretaria em questão em ambiente de oficina. Esta primeira versão foi levada em seguida para diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma das Secretarias. Em média foram realizadas três oficinas de 8hrs com cada GT, nas quais foram aplicadas dinâmicas de grupo para que as competências fossem mapeadas. Os grupos trabalharam com as informações do diagnóstico, da consolidação das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafios estratégicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulação do questionário (“Relevância Estratégica”, “Situação atual” e “Criticidade”) e com as sugestões da EGP e da USRH de quais competências seriam essenciais para os servidores da Secretaria. Para as atividades de mapeamento das competências essenciais foram definidos alguns direcionadores pelo GTM que orientaram os trabalhos dos grupos. O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mínimo quatro (4) e no máximo sete (7) competências essenciais, cada uma composta por três (3) a cinco (5) comportamentos observáveis, compondo, no total, de doze (12) a trinta e cinco (35) itens avaliados. A limitação da quantidade de competências e itens avaliados objetivava a simplificação dos instrumentos de avaliação, considerando-se, ainda, que no futuro seriam agregadas as competências técnicas ao instrumento. Cada competência deveria conter um título, o mais objetivo possível, representando a idéia central da competência, chamando atenção para o conteúdo dos comportamentos observáveis e utilizando-se de linguagem compatível com a cultura da Secretaria. Os comportamentos observáveis – ou contribuições efetivas, como foram denominadas no projeto – deveriam conter um conjunto de entregas ou ações

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concretas que o servidor realiza e que é possível um agente externo perceber por meio da observação. Sempre que possível, as competências e comportamentos observáveis devem deixar explícita a sua relevância ou o seu valor agregado para o alcance dos resultados. Além disto, para cada competência foram mapeados os conhecimentos, habilidades e as atitudes esperadas, o que serviria para explicitar o significado da competência, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaboração de planos de desenvolvimento. Todos os conhecimentos, habilidades e atitudes foram descritos, sendo elaborado um glossário que foi aplicado a todas as instituições que aderiram ao novo modelo. Na figura 9 é apresentado um exemplo da forma como as competências essenciais foram detalhadas pelos Grupos de Trabalho (GTs).

Competência:

Comportamento Inovador

Contribuições Efetivas

1. Aplica os conhecimentos teóricos e práticos atualizados, contribuindo para a modernização das práticas de trabalho que impactam internamente e/ou externamente.

2. Inova, propondo idéias e ações que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados.

3. Faz recomendações técnicas que se sustentam do ponto de vista político, social, orçamentário/ financeiro e legal.

4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em ações formais ou informais de desenvolvimento profissional.

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Estrutura organizacional

Análise de situações/ cenários

Ser aberto a críticas

Ferramentas de autoaprendizagem

Aprendizagem pelo erro

Ser audacioso

Ferramentas de pesquisa

Aprendizagem rápida

Ser descomplicado

Fontes de Informação

Criatividade

Ser empreendedor

Missão, Visão e Valores

Multifuncionalidade

Ser investigativo/ curioso

Planejamento governamental

Percepção do ambiente

Ser observador

PMDI, PPAG, LOA

Solução de problemas

Ser proativo

Princípios da administração pública

Visão de longo prazo

Ser questionador

Tecnologia da informação

Visão sistêmica

Ser receptivo

Figura 9: Exemplo de Detalhamento das Competências Essenciais

Após detalhadas as competências essenciais pelos GTs, elas foram submetidas à análise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistência nas definições e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do produto, sendo que as alterações recomendadas não deveriam alterar a essência das competências propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no âmbito da Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foi levado para a validação dos dirigentes da Secretaria e da SEPLAG.

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Etapa 4 – Plano de Continuidade A etapa do Plano de Continuidade objetivou o planejamento de um conjunto de ações estruturadas ao longo do tempo com o objetivo de implementar o novo modelo de gestão do desempenho em cada uma das Secretarias, bem como planejar a continuidade do projeto de mapeamento das competências essenciais para os demais Órgãos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais, atividade esta sob responsabilidade da SEPLAG. No âmbito de cada Secretaria envolvida no projeto, o plano estabeleceu ações em diversas frentes de atuação. Para cada ação foram identificados os responsáveis pela execução, definidos os prazos e ressaltadas as interdependências entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram:

Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementação dos vínculos da gestão do desempenho com outras políticas de RH do Governo do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, além do planejamento de curto, médio e longo prazo para o mapeamento das competências técnicas. Frente de normatização: ações necessárias para a criação e aprovação dos dispositivos legais que regem a gestão do desempenho dos servidores, tais como decretos e resoluções. Frente sindical: ações necessárias para o envolvimento do sindicato nas discussões acerca do novo modelo. Frente tecnológica: especificação de necessidades e desenvolvimento/ customização do sistema informatizado que daria suporte ao novo modelo. Frente de comunicação e capacitação: conjunto de ações para assegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e gestores, bem como a capacitação no uso dos instrumentos de gestão de desempenho. No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das competências, a premissa adotada foi que a extensão do modelo seria de responsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gestão de Desempenho (DCGD) da SEPLAG, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminação da metodologia construída no projeto. Foram considerados como requisitos para a

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extensão do modelo a outros órgãos: (a) interesse do órgão em desenvolver o modelo; (b) dedicação de equipe do órgão na construção; (c) apoio dos dirigentes do órgão; e (d) assessoria da SEPLAG e execução do órgão. O prazo para a extensão

do

modelo variou em função do porte e complexidade de cada órgão, mas estimou-

se

que cerca de dezesseis (16) semanas de trabalho seriam suficientes para o

mapeamento das competências.

Etapa 5 – Difusão

A quinta etapa do projeto foi executada ao final de todas as demais,

pois dependia não só da finalização e aprovação das características do modelo

de gestão do desempenho por competências, como das competências essenciais

em si e da definição dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que esta etapa focalizou a disseminação dos produtos finais do modelo de gestão do desempenho e não a comunicação dos objetivos e status do projeto em si – estas ações foram executadas de acordo com o plano de comunicação elaborado na primeira etapa do projeto. Três públicos foram abrangidos na difusão do modelo: os dirigentes, os

gestores e os servidores; sendo que dois objetivos foram focalizados: o de informar a todos as características e conteúdo (as competências essenciais) do novo modelo e de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade da difusão. O primeiro objetivo visava a passar as informações necessárias para que dirigentes, gestores e servidores (letra maiúscula e minúscula misturadas. Rever) pudessem compreender os objetivos e as principais características do novo modelo, bem como obter informações mais detalhadas acerca do seu conteúdo e funcionamento. Foram realizadas apresentações de 1h30 em auditórios abrangendo

o máximo possível de servidores. As apresentações foram gravadas e

disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaboração de treinamento à distância, de forma que servidores que estivessem lotados em outras

localidades pudessem ter contato com o conteúdo.

A capacitação dos multiplicadores envolveu a seleção de um grupo de

gestores e servidores em cada uma das Secretarias que seria responsável pela continuidade da difusão e multiplicação do modelo no âmbito da Secretaria. Foram

selecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuarem como multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicação, um bom

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trânsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem as diversas unidades/ áreas e, preferencialmente, fossem formadores de opinião. Os multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintes responsabilidades:

Apoiar a divulgação do novo modelo, atuando proativamente e por demanda junto à unidade setorial de RH para a transmissão de mensagens referentes ao modelo. Esclarecer as dúvidas dos servidores quando procurados e endereçar para a unidade setorial de RH quando necessário. Colaborar no processo de implementação e melhoria contínua da nova política, identificando e registrando pontos positivos e negativos do modelo à medida que os gestores e servidores interagem com o modelo. Ajudar na sensibilização dos servidores para mudança, não só por meio de ações estruturadas como assumindo uma “postura de defesa” em relação ao modelo. Esta postura, não significaria uma alienação em relação aos pontos de melhoria do modelo, mas sim um reconhecimento que todo modelo possui pontos positivos e negativos, e que, ao longo do tempo, melhorias serão implementadas paulatinamente. Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de RH nas unidades/ áreas, facilitando a implementação e a obtenção de feedback destas em relação ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma carga de 8hrs. Para suportar a difusão do modelo foram elaborados, ainda, banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrônico (por email, banner eletrônico ou conteúdo disponibilizado nas intranets das Secretarias), bem como treinamentos à distância para abranger servidores lotados em regiões mais longínquas.

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4 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO

Esta parte final do artigo buscará a identificação dos principais fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão do desempenho por competências. As etapas e a metodologia empregadas conseguiram assegurar um padrão de qualidade e participação bastante efetivas na avaliação de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto, contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementação das recomendações que foram geradas serão os que assegurarão o sucesso do novo modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidores e gestores públicos, foi possível compilar um conjunto de fatores que aqui estão sendo propostos como críticos para o sucesso da implementação deste modelo. Sendo assim, como forma de organizar o pensamento, pode-se dividir a identificação dos fatores críticos para o sucesso em dois grupos distintos: aqueles fatores relacionados à condução do projeto e aqueles relacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. No que se refere a estas variáveis, o objetivo aqui não será esgotá-las por completo, pois isto exigiria um maior aprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais críticas durante as discussões do projeto. Certamente elas poderão ser complementadas e enriquecidas em um momento posterior. No que se refere ao conjunto de aspectos que podem ser considerados como críticos para o sucesso da condução do projeto, destaca-se, inicialmente, a forma de organização do projeto. O fato de contar com distintas estruturas, assegurando a participação efetiva, ao mesmo tempo, da SEPLAG, das Secretarias envolvidas e da consultoria, permitiu não só que diferentes visões da mesma problemática fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de participação no processo de construção e decisório. Um dos aspectos críticos deste projeto foi como lidar com o risco de tensão existente entre o órgão central (a SEPLAG), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas políticas da administração pública estadual, e os órgãos usuários destas políticas, que muitas vezes possuem necessidades particulares e específicas. O grande desafio pareceu

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ser encontrar o ponto de equilíbrio desta tensão, ou seja, um ponto em que a SEPLAG não abre mão de uma visão coerente e integrada de Estado e, ao mesmo tempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituições do Governo Estadual. Neste ponto, a estruturação do projeto em torno de grupos de trabalho, no qual estavam presentes profissionais da SEPLAG e das Secretarias envolvidas, permitiu que esta tensão fosse minimizada, já que um ambiente de negociação de caráter técnico foi propiciado. O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma troca bastante rica de experiências e visões acerca da mesma problemática. Deve- se, ainda, destacar a importância da atuação da Equipe Gestora do Projeto (EGP) e do Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM): o primeiro grupo com a participação da equipe da SEPLAG e da equipe da consultoria e o segundo agregando as equipes das unidades setoriais de RH das Secretarias (USRHs). A interação dos profissionais participantes dos grupos foi fundamental não só para enriquecer o processo de reflexão, como para assegurar que os conceitos e a metodologia de trabalho fossem de fato repassados para a SEPLAG e para as Secretarias. Um dos pontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação de projetos desta natureza é o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, não assegura que a instituição esteja capacitada para conduzir as atividades e implementação de maneira autônoma. Ao trabalhar lado a lado com a SEPLAG (inclusive dividindo o mesmo espaço físico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a transferência não só da metodologia, como de competências fundamentais para o sucesso da implementação. Além disto, a interação contínua entre os consultores e as equipes da SEPLAG e das USRHs facilitou a compreensão da consultoria em relação às características, políticas e práticas adotadas pelas instituições envolvidas. A intensa participação destas equipes pode ser considerada como um fator crítico para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da SEPLAG e das Secretarias sentirem-se “donos” das proposições e recomendações que eles mesmos auxiliaram a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementação. Outra característica que está relacionada à forma como os produtos foram gerados no projeto, refere-se à intensa participação dos diversos agentes envolvidos no projeto no desenho do novo modelo de gestão do desempenho. Isto significa, na prática, que as recomendações que foram geradas para o novo modelo não foram

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pré-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalível e definitiva por parte da consultoria; pelo contrário: os dirigentes, gestores e servidores envolvidos no projeto, sob a coordenação da consultoria, foram quem de fato desenharam as soluções. A consultoria neste sentido assumiu um papel mais voltado à orientação, organização das idéias e de estímulo às discussões, aportando conhecimentos e experiências previamente construídas. Uma das características fundamentais da metodologia e que pode ser considerada como um fator crítico para o sucesso foi a busca pelo sentido estratégico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, das competências essenciais. Este vínculo foi almejado o tempo todo e a metodologia assegurou que as diversas etapas da construção do produto final garantissem a verificação do alinhamento das competências com a estratégia das Secretarias, em outras palavras, se as competências que estavam sendo definidas, de fato, suportavam o sucesso da estratégia. A preocupação em focalizar a estratégia na definição das competências significou, também, um exercício de priorização do que é mais crítico para o sucesso das Secretarias. Muitas competências poderiam ser definidas para que o desempenho dos servidores fosse gerido, mas ao se fazer uma leitura da estratégia abre-se mão de competências menos relevantes e priorizam-se aquelas que são determinantes – ou essenciais – para o logro estratégico. Se esta focalização deixa por um lado a impressão que algumas características do perfil dos servidores podem ter sido negligenciadas, por outro traz o benefício de se investir no desenvolvimento das competências, conhecimentos, habilidades e atitudes que, de fato, são importantes para os resultados almejados. Com isto, reduzem-se ou eliminam-se esforços, principalmente de desenvolvimento e capacitação, de baixo valor estratégico. A vinculação com a estratégia permitiu, também, que o modelo de gestão do desempenho por competências pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de alto valor para a gestão das instituições e não como uma ferramenta isolada de gestão de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integração do modelo de gestão do desempenho por competências com o processo de planejamento e gestão da estratégia: como as competências são derivadas da estratégia e como elas podem subsidiar novas reflexões estratégicas. Desta maneira buscava-se mudar a

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percepção de que o modelo tratava-se de mais um procedimento burocrático de RH para o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimento estratégico, suportando a gestão do desempenho institucional. No que se refere aos fatores que podem ser considerados como críticos para o sucesso da implementação e que são relacionados ao pós-projeto, ou seja, são fatores extrínsecos às características do modelo de gestão do desempenho, bem como à forma como o projeto foi conduzido, vale a pena dedicar alguns parágrafos para dissertarmos sobre isto. Ressalta-se, novamente, que estes fatores foram identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentações, reuniões e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores das Secretarias envolvidas no projeto. Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crítico em diversos fóruns foi a questão da carreira dos servidores. Esta questão por si só proveria espaço para um artigo inteiro acerca do tema, pois é bastante ampla e polêmica. Existem diversas variáveis que determinam a atratividade das carreiras, tais como remuneração, mobilidade, status, estabilidade, dentre outros. Não é a intenção deste artigo realizar uma análise de todas estas variáveis, tão pouco julgar a atratividade das carreiras, mas foi possível constatar a existência de uma percepção dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco sólidas, de que as carreiras, de maneira geral, são pouco atrativas. Esta percepção, externalizada em diversos fóruns, aponta para um fator crítico para o sucesso da implementação, que pode ser compreendido como um dos mais importantes alicerces do modelo de gestão do desempenho por competências. Em outras palavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira é injusta, de que os servidores são mal remunerados, de que não há equidade na distribuição de recompensas, de que não há perspectivas de crescimento salarial, de que as condições de trabalho não são adequadas, dentre outras; que denotam uma carreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gestão do desempenho por competências não seja utilizado de maneira sincera, refletindo a realidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenário, a avaliação de desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmente ocasionando as super-avaliações (as notas são jogadas para cima) para compensar a percepção de más condições das carreiras. Este fator crítico para o sucesso da

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implementação da gestão do desempenho por competências talvez seja um dos mais importantes, pois implicará a revisão das condições de carreira dos servidores e/ou da forma como eles percebem suas próprias carreiras. Outra característica que vale a pena ser mencionada como um fator crítico para o sucesso da implementação é a relação entre chefias e subordinados. Umas das características da carreira no setor público é a rotatividade entre chefias e subordinados, ou seja, quando um servidor perde a função de chefia, ele retorna às suas atividades técnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigo subordinado. Esta característica da carreira, que se diferencia do que ocorre no setor privado, no qual a perda de uma função de chefia, normalmente, representa a demissão do profissional, possui uma série de implicações positivas e negativas. Também, não será foco deste artigo a exposição das várias implicações, mas deve- se destacar os possíveis impactos desta característica no momento em que as chefias gerem o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrança por resultados e, se necessário, a adoção de medidas corretivas. O fator crítico para o sucesso será, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham não só capacitação, mas independência para as chefias realizarem as avaliações de maneira isenta, sem receios de retaliações futuras, bem como o estabelecimento de mecanismos de responsabilização e cobrança dos resultados das próprias chefias. Estes mecanismos de responsabilização deveriam considerar que equipes de elevado desempenho normalmente geraram resultados acima da média, portanto, se uma chefia considera que em sua equipe todos são nota máxima, presume-se que os resultados, a não ser por algum fator externo que foge ao seu controle, serão da mesma forma excelentes. Caso contrário, há uma inconsistência e esta mesma chefia deveria prestar explicações para tal ocorrência. Um terceiro fator crítico para o sucesso, que possui relação com este último tópico abordado, trata-se do vínculo do modelo de gestão do desempenho por competências com a denominada “gestão de conseqüências”. A gestão de conseqüências significa a adoção de mecanismos formais e informais de reconhecimento e punição, o que caracteriza um efeito prático da gestão do desempenho. O fator crítico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os servidores não percebessem as conseqüências tanto de uma boa como de uma má avaliação, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, não só

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políticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos tais como a concessão de vantagens remuneratórias, gratificações, bonificações, treinamentos, mobilidade (possibilidade de mudança de unidade/ área) dos servidores, mas as próprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os melhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins. O quarto fator crítico refere-se à importância de que haja uma massiva comunicação e capacitação na utilização do modelo. Uma das lições aprendidas no projeto foi a de que a comunicação nunca é suficiente e que há sempre espaço para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado com uma etapa dedicada à difusão, este foi simplesmente o primeiro passo, pois as unidades setoriais de RH (USRHs) deveriam manter uma rotina de comunicação e sensibilização contínua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma, é crítico para o sucesso da implementação a capacitação, principalmente, dos gestores que vão utilizar o modelo para realizar a gestão do desempenho dos servidores de suas unidades. O pleno conhecimento do método, processo e instrumentos de gestão do desempenho é crucial para a boa implementação. As USRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e os ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitar como os gestores podem usufruir dos benefícios do modelo para a melhoria do desempenho geral. Finalmente, após serem compilados os principais fatores, pôde-se, ainda, identificar um conjunto de posturas consideradas críticas para o sucesso da implementação do novo modelo. Estas posturas são em alto grau dependentes das habilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores e estão sintetizadas a seguir:

Acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia-a-dia:

para que a gestão do desempenho seja efetiva deve-se realizar um acompanhamento periódico do desempenho. Com isto evita-se que o desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no momento da avaliação, como muitas vezes acontece. Um acompanhamento periódico não só permite correções de rumo, como torna a avaliação do desempenho mais objetiva, pois a avaliação está mais próxima da ocorrência do fato. Esta postura relaciona-se com a

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idéia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para o sujeito avaliado no momento – ou próximo do momento – em que ele desempenha suas atividades. Não há gestão do desempenho sem um acordo de expectativas: isto significa que não só é importante formalizar nos instrumentos de gestão do desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma reunião prévia de troca de perspectivas e expectativas. Não se cobra um desempenho que não tenha sido plenamente compreendido e acordado entre as partes. Esclarecimento dos objetivos da gestão do desempenho: o que implica diferenciar a avaliação de desempenho dos mecanismos remuneratórios. Neste sentido é crítico que a chefia explicite que a gestão do desempenho por competências é um modelo crucial para o desenvolvimento profissional e do aperfeiçoamento institucional. Reconheça as diferenças individuais: a diferenciação dos bons e maus desempenhos é um fator crítico para o sucesso, por mais difícil que isto possa parecer. Quando em um grupo isto não ocorre, normalmente a conseqüência é que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se que todos tenham um desempenho medíocre: os que apresentam um desempenho excelente tendem a se acomodar. Os fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão do desempenho por competências congregam um conjunto de ações, características e atitudes que determinarão a longevidade do modelo. Contudo, não se deve ter a ilusão de que algum dia se alcançará um modelo sem imperfeições, pois a dinâmica das organizações sempre exige melhorias e adaptações a um contexto que não pára de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inúmeros ganhos podem ser obtidos com a implementação do novo modelo, tais como o alinhamento dos perfis dos servidores às necessidades estratégicas, a integração entre diferentes políticas e práticas de gestão de pessoas, o estabelecimento de direcionadores mais claros para o desenvolvimento e capacitação profissional, a otimização da alocação e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfis existentes e requeridos, dentre outros, mas é importante que se reconheça que

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muitos destes ganhos serão percebidos no longo prazo, sendo necessário o desenvolvimento paulatino do modelo. Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão de pessoas é sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado é importante o desenvolvimento de políticas, normas, processos e ferramentas que norteiam a gestão de pessoas – que é o componente formal –, por outro, o componente informal é traduzido nas práticas reais dos indivíduos e grupos. Com isto, reafirmamos o papel compartilhado das instituições e dos servidores no sucesso da implementação do modelo de gestão do desempenho por competências. Ficou nítido após dez (10) meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com algumas centenas de servidores públicos, que não bastam ferramentas, processos, tecnologias, instrumentos e critérios concebidos com excelência para que o modelo seja implementado com sucesso; é fundamental que o modelo faça, ao mesmo tempo, sentido estratégico para que o Estado entregue os resultados prometidos à sociedade e sentido para a vida do servidor público, que vê no modelo uma oportunidade de realização profissional e, por conseqüência, pessoal.

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AUTORIA

Eduardo Soares da Costa Faro – Graduado em administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2001), pós-graduado no MBA em gestão do conhecimento e inteligência empresarial pela COPPE/ UFRJ (2003) e mestre em administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2007). É atualmente gerente sênior da divisão de consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC), atuando em projetos relacionados à gestão de capital humano e serviços governamentais. Endereço eletrônico: eduardo.faro@br.pwc.com