III Congresso Consad de Gesto Pblica

A CONSTRUO DO NOVO MODELO DE GESTO

DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO

Eduardo Soares da Costa Faro

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A gesto do desempenho por competncias como mecanismo alinhamento estratgico institucional: uma viso histrica e comparativa

de

A CONSTRUO DO NOVO MODELO DE GESTO DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS,
METODOLOGIA E FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO
Eduardo Soares da Costa Faro

RESUMO Em busca da sua modernizao, por meio de intervenes de naturezas estruturais, tecnolgicas, culturais e em sua filosofia de gesto, o Governo do Estado de Minas Gerais tem implementado uma srie de mudanas em suas polticas de gesto de pessoas, com vistas elevao da eficincia e eficcia. Uma das polticas centrais neste processo de transformao a da gesto do desempenho dos servidores. Esta poltica, comeou a ser inicialmente adotada de forma mais estruturada em 2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gesto, no qual uma srie de medidas de modernizao do Estado foram empreendidas. Ao longo dos anos, com a prpria evoluo do Choque de Gesto, percebeu-se a necessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com o objetivo de melhor alinh-lo s estratgias de Governo. Desta forma, em 2008, a SEPLAG iniciou um projeto de reviso deste modelo, utilizando a gesto por competncias como principal referencial. As competncias, conjuntos de entregas expressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes, deveriam contemplar os requerimentos necessrios e desejados para o perfil de um novo servidor pblico: mais focado em resultados, que v o cidado como um cliente de seus servios e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho, para citar alguns exemplos. Estes requerimentos derivariam diretamente dos referenciais estratgicos, tais como viso, misso e principais objetivos. Neste sentido, as competncias so encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dos resultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias de Estado, sob a coordenao da Secretaria de Planejamento e Gesto (SEPLAG): a prpria SEPLAG, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuria e Abastecimento e a Secretaria da Sade. O projeto contou com a colaborao da consultoria PricewaterhouseCoopers, que foi a responsvel por apoiar as Secretarias envolvidas na coordenao e execuo do projeto, bem como aportar conhecimentos e metodologia adequada para a realidade do contexto. O projeto, devido diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperao entre estas diferentes organizaes para fosse bem sucedido. O objetivo deste artigo ser, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a conduo deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta poltica. Alm disto, sero abordados os principais fatores crticos para o sucesso da implementao deste modelo no Governo do Estado de Minas Gerais. Ao final perceberemos que os principais fatores crticos, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo da vivncia do autor no projeto, podem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam conduo do projeto, ou seja, o conjunto de decises e a forma como transcorreu o

projeto de maneira a assegurar o devido senso de participao, customizao e aderncia s estratgias das Secretarias envolvidas; e aqueles fatores relacionados ao ps-projeto, ou seja, que dependem da dinmica organizacional e todas as suas variveis: polticas e prticas, modelos de gesto, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. Ao final, espera-se que seja compilado um conjunto de informaes que possam contribuir para a construo do conhecimento acerca desta temtica e para futuras implementaes na administrao pblica brasileira.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 04 2 BREVE REFERENCIAL TERICO........................................................................ 07 3 DESENHO DO MODELO DE GESTO DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS.............................................................................................. 15 3.1 Contextualizao do projeto................................................................................. 15 3.2 Descrio das etapas e metodologia empregada................................................ 18 4 CONCLUSES: FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO.............................................................................................. 35 5 REFERNCIAS....................................................................................................... 43

1 INTRODUO Ao longo das ltimas dcadas evidente o aumento da complexidade da atuao estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos, complexidade nas transaes comerciais, presso para a qualidade dos servios prestados e de restries fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de se reinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando a descentralizao; envolver-se menos na produo de bens e servios para o mercado; ser mais orientado ao cidado, encarando-o como um cliente e; fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administrao construdo em bases burocrticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado uma organizao mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltro, 1984; Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006). Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou a implementao de um programa inovador denominado de Choque de Gesto, cujo objetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meio da melhoria na gesto pblica. O programa abrangia um conjunto integrado de polticas de gesto orientado para o desenvolvimento, com vistas elevao da eficincia e eficcia da atuao do Estado. Tendo o vnculo com os resultados para a sociedade uma premissa essencial, este programa foi responsvel pela implementao de uma srie de mudanas de naturezas estruturais, tecnolgicas, culturais e de filosofia de gesto. Considerando, desde o seu lanamento, que a dimenso de pessoas uma pea essencial para a sua implementao bem sucedida, o Choque de Gesto priorizou a reformulao de uma srie de polticas de gesto de pessoas, tais como remunerao, carreira, desenvolvimento, dentre outras. Uma das polticas que foram reformuladas foi a da gesto do desempenho dos servidores pblicos. Esta poltica, que foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, alm de viabilizar uma maior integrao das polticas de RH, passou por uma reviso no incio do Choque de Gesto. Ao longo dos anos, com a evoluo do programa, esta poltica que inicialmente se mostrava adequada para a primeira onda de transformaes, paulatinamente comeou a expor sinais de obsolescncia por diversos fatores, como a fragilidade do vnculo dos critrios com

os resultados de fato, a percepo de que se tratava de um instrumento de punio e a falta de aderncia dos critrios e ferramentas utilizadas para se fazer avaliao s necessidades estratgicas das instituies afetadas. Tendo em vista a identificao destas necessidades de melhorias, o Governo do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com o objetivo de rever as definies da poltica de gesto do desempenho. O projeto deveria, portanto, propiciar um novo modelo de gesto do desempenho baseado em competncias para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novos mtodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gesto do desempenho. Alm disto, o projeto deveria mapear as competncias essenciais aos servidores de quatro (4) Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuria e Abastecimento, Sade e a de Planejamento e Gesto esta ltima acumulando o papel de coordenadora do projeto. As competncias essenciais seriam os novos critrios de avaliao, vinculados s estratgias destes quatro rgos, que substituiriam os utilizados na avaliao de desempenho originalmente concebida na primeira gerao do Choque de Gesto. O objetivo deste artigo, portanto, ser explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para a conduo deste projeto. Alm disto, sero abordados os principais fatores crticos para o sucesso da implementao deste modelo na administrao pblica do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevncia em se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular deste projeto, que teve que articular diferentes interesses e perspectivas em torno desta poltica, uma vez que o mesmo foi uma iniciativa da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) mas afetou, alm de si mesma enquanto instituio, outras trs Secretarias de Estado. Associados descrio das etapas e da metodologia, sero destacados os principais fatores crticos para o sucesso da implementao, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo do projeto e em virtude das inmeras discusses que foram realizadas com servidores e gestores pblicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possa contribuir para a formalizao do conhecimento construdo ao longo de dez (10) meses e que esta formalizao auxilie futuras implementaes de modelos desta natureza na administrao pblica.

Para a realizao deste trabalho optou-se pelo mtodo do estudo de caso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente um fenmeno dentro do contexto da vida real e por que as condies contextuais so em alto grau pertinentes ao fenmeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (ibid.), estudos de caso so indicados quando o foco da pesquisa est relacionado a questes de como ou por que e no mensurao dos fatos. Deve-se acrescentar, ainda, que como o autor teve vivncia prtica atuando como gerente do projeto por parte da consultoria contratada para apoiar a SEPLAG, o que propiciou intensa interao com os servidores e gestores envolvidos, a tcnica de observao participante, tambm, se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al. (1994), esta tcnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com o fenmeno observado para obter informaes sobre a realidade dos atores sociais em seus prprios contextos. Em termos de organizao, este artigo iniciar com um breve referencial terico, no qual sero abordadas algumas teorias de apoio que facilitaro a compreenso tanto da metodologia aplicada no projeto como das caractersticas do modelo de gesto do desempenho por competncias desenhado para o Governo de Minas Gerais. Em seguida ser exposto de maneira descritiva o detalhamento das etapas e da metodologia empregada para o desenho do novo modelo de gesto do desempenho por competncias. Neste mesmo captulo, ser realizada uma breve exposio do contexto das transformaes na gesto pblica no Governo do Estado de Minas Gerais, o que facilitar a compreenso dos motivadores do projeto. Finalmente, as concluses sero dedicadas identificao dos principais fatores crticos para o sucesso da implementao do novo modelo. Nesta parte, sero abordados fatores relacionados conduo do projeto em si e aqueles relacionados ao ps-projeto, ou seja, que dependem da dinmica organizacional e todas as suas variveis: polticas e prticas, modelos de gesto, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. No se espera com esta identificao esgotar todas as temticas que so crticas implementao de um projeto desta natureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com os servidores, gestores e dirigentes que participaram de alguma maneira do projeto.

2 BREVE REFERENCIAL TERICO

Para uma melhor compreenso do processo de modernizao da gesto pblica brasileira, no se pode deixar de mencionar as proposies oriundas do denominado modelo de administrao pblica gerencial. Segundo Martins (2005) este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas, propostas como um novo paradigma de gesto pblica. Deste conjunto de argumentos e filosofias emanam valores administrativos que defendem prticas tais como: (a) descentralizao do ponto de vista poltico, por meio da transferncia de recursos e atribuies para os nveis estatais regionais e locais; (b) descentralizao administrativa, por meio da delegao de autoridade e concesso de maior autonomia aos administradores pblicos, com base no pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total como preconizado na administrao burocrtica; (c) organizaes com poucos nveis hierrquicos, com estruturas mais flexveis, ao invs de estruturas piramidais e rgidas; (d) controle e cobrana a posteriori, focalizada nos resultados e baseados em contratos de gesto, ao invs do controle rgido dos processos e das rotinas administrativas; (e) administrao como foco nas necessidades do cidado, ao invs de auto-referida; (f) pagamento aos servidores com base nos seus desempenhos; (g) estmulo a uma cultura de maior competitividade interna e externa; (h) direcionamento estratgico claro; (i) desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores pblicos; (j) incentivo criatividade e inovao; (l) terceirizao de atividades; (m) limitao da estabilidade no emprego dos servidores; e (n) regimes temporrios de emprego (Beltro, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006; Abrucio, 2006). Segundo estes autores o modelo de administrao pblica gerencial deveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere sua gesto interna como em relao habilidade para adaptar-se s mudanas do ambiente. Sem deixar de preocupar-se com o combate ao nepotismo e corrupo preocupao central na administrao burocrtica , este modelo parte da premissa de que no necessria a estruturao de um poderoso aparato de controle sobre os administradores pblicos, mas sim a estruturao de mecanismos efetivos de mensurao do desempenho e dos resultados alcanados por meio de

indicadores e metas. A mensurao do desempenho, na administrao gerencial, considerada por diversos autores como um elemento central, na medida em que permite uma maior focalizao da gesto nos resultados, em detrimento do controle baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliao do desempenho das instituies pblicas tem sido um dos principais eixos organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as organizaes e instituies do setor pblico devem funcionar dentro de padres de eficincia como os adotados em organizaes privadas. Os princpios da administrao pblica gerencial, adotando-se uma perspectiva organizacional, pressupem uma clareza dos referenciais estratgicos. Em outras palavras, a colheita dos benefcios pela a adoo de princpios gerenciais ser to bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratgicos das organizaes pblicas; ou seja, se uma instituio pblica no possui clareza quanto sua viso, misso e principais objetivos e resultados a serem entregues sociedade, no h prticas que a tornem uma organizao de fato efetiva. Neste sentido, no h como avanar na discusso da efetividade dos princpios gerenciais, sem que se aborde o tema da gesto estratgica. A definio de estratgia ampla, havendo vrias abordagens sobre o tema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propem que a estratgia pode ser compreendida sob vrias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoques diferenciados. Neste sentido, no existe um conceito fechado e nico sobre estratgia. Segundo os autores, a estratgia, mais comumente, entendida como um plano, ou seja, uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro: o como percorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Sendo assim, o principal papel da estratgia mapear o curso da organizao para que ela navegue coesa em seu ambiente, focalizando esforos todos na mesma direo , provendo significado e sentido s pessoas sobre o que a organizao e gerando consistncia e ordem para explicar o mundo e facilitar a ao (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Uma das abordagens, oriunda da dcada de 90, que mais contribuiu para a compreenso da estratgia organizacional, foi a da denominada viso da organizao baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixon e Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizaes como diferentes

colees de recursos fsicos e intangveis que so considerados como determinantes para o seu desempenho. A viso da organizao baseada em recursos pode ser considerada uma importante contribuio no campo da gesto estratgica na medida em que buscou prover potenciais respostas s razes pelas quais uma organizao mais bem sucedida do que outra na consecuo dos seus objetivos e resultados. At a dcada de 80, o processo de gesto estratgica preocupava-se fundamentalmente em entender as variveis da indstria l-se setor no qual as organizaes concorriam e, tendo como base estas variveis, em determinar o modo pelo qual elas deveriam posicionar-se em relao concorrncia (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como o seu maior representante, priorizava a anlise do ambiente e da compreenso da posio de cada organizao em sua indstria como referncia de partida para o processo de formulao estratgica. Neste sentido, considera uma abordagem de fora para dentro. A viso da organizao baseada em recursos considera que a definio das estratgias deve partir de uma clara compreenso das oportunidades existentes no ambiente externo, mas daquelas passveis de serem operacionalizadas e sustentadas por uma gama de recursos internos da organizao; sendo considerada como uma abordagem que parte de dentro para fora. A anlise do ambiente interno possibilita que a organizao determine aquilo que capaz de realizar, ou seja, as aes possibilitadas pelos seus recursos internos, capacidades e competncias. Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas no processo produtivo da organizao, podendo abranger desde equipamentos e instalaes at competncias individuais e patentes. De um ponto de vista mais amplo, os recursos englobam um espectro de fenmenos individuais, sociais e organizacionais. Os recursos podem, portanto, comportar elementos tangveis e intangveis de uma organizao. Os recursos tangveis so facilmente identificveis, abrangendo aspectos passveis de quantificao, podendo, segundo Barney (1991), ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, fsicos e tecnolgicos. Os recursos intangveis abrangem aspectos que se encontram profundamente enraizados na histria da organizao e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangveis em trs tipos:

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recursos humanos (podendo abranger conhecimentos, confiana, capacidade gerencial e rotinas de organizao), inovao (podendo abranger idias, capacidade cientfica e capacidade de inovar) e reputao (podendo abranger a reputao junto a clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangveis tem sido creditada boa parte da responsabilidade pelo logro ou mau-logro estratgico das organizaes, pois so recursos de difcil entendimento, apropriao, desenvolvimento e imitao. Um dos principais desafios da gesto estratgica fazer com que as definies estratgicas (viso, misso, principais objetivos e resultados a serem entregues) sejam disseminadas pela organizao. Isto significa na prtica fazer com que a estratgia no fique somente na cabea de poucos, mas ganhe o espao organizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuir para que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gesto das organizaes medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a estratgia e caminhem na mesma direo. Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gesto por competncias, destacou este desafio, denominando-o como a noo de visibilidade. Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gesto por competncias tornar visveis as implicaes estratgicas da organizao, permitindo que a cada profissional conhea o que se espera dele em termos de competncias para o logro estratgico. A noo de visibilidade refere-se ao tornar claro para o profissional quais so as implicaes estratgicas da organizao por meio das competncias. Segundo Zarifian (2001), a noo de visibilidade envolve dar sentido ao trabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importncia do papel e da contribuio de cada um para a estratgia da organizao. Prover os profissionais deste sentido significa consider-los no s capazes de interpretar a estratgia organizacional e pratic-la em suas aes cotidianas, mas reconhecer a participao deles na definio e formatao da estratgia, considerando-os capazes de opinar e contribuir. Esta viso um rompimento com o paradigma da administrao clssica, a qual considera os profissionais como simples executores de tarefas e que necessitam de prescrio para executarem os seus trabalhos, ou seja, que lhes seja dito o como fazer em detrimento do porque fazer. Na ltima dcada, diversos

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autores tm destacado a gesto por competncias como um modelo pioneiro para se fazer a gesto de pessoas nas organizaes, principalmente pela capacidade de dar visibilidade estratgia. Do ponto de vista da gesto, as competncias podem ser consideradas como um dos pilares essenciais da gesto do desempenho organizacional. Como proposto pelos autores da viso da organizao baseada em recursos, as competncias podem ser consideradas como os elementos que ajudam a viabilizar a transformao da estratgia em resultados. Por um lado as organizaes possuem o desenvolvimento de um processo de reflexo estratgica, no qual so estabelecidas viso, misso e objetivos estratgicos; e por outro, estabelecem mecanismos para mensurar se, de fato, a organizao est indo em direo estratgia, por meio do estabelecimento de indicadores de desempenho e metas mensurveis e quantificveis. As competncias se inserem neste contexto como a ponte que liga a estratgia ao resultado, abrangendo os recursos e capacidades necessrias para que a estratgia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1.
Referencial Estratgico
ORGANIZAO

Execuo
Competncias Organizacionais

Mtrica
Indicadores de Desempenho da Organizao

Viso, misso, macro objetivos

ESTRATGIA

COMPETNCIA

RESULTADO

Figura 1: Competncias como meio para transformar a estratgia em resultado

PESSOAS

Objetivos Individuais e de Equipes

Competncias Individuais

Indicadores de Desempenho Individuais e de Equipes

Neste

sentido,

podem

ser

consideradas

como

competncias

organizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, cultura organizacional, estruturas, marca, dentre vrios outros recursos que ajudam na execuo da estratgia. As competncias individuais, aquelas relacionadas s pessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando os conhecimentos,

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habilidades e atitudes fundamentais para a sustentao da estratgia e para transform-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gesto do desempenho como fruto da gesto de dois fatores diferentes, porm, complementares: as competncias e os resultados. As competncias so resultado da aplicao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior; so compreendidas como as entregas que o indivduo faz organizao, expressando uma ao concreta que o indivduo realiza1. As competncias no so, neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos so requisitos para que o indivduo seja competente de fato. Os conhecimentos comportam o conjunto consciente e acessvel de dados, informaes, conceitos e percepes adquiridos por meio de educao e experincias; o saber, facilmente transmissvel, pois explcito. As habilidades podem ser compreendidas como a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas fsicas e intelectuais; o saber fazer, ou seja, o saber colocado em prtica, sendo na maioria das vezes tcito e de difcil captura e transmisso. As atitudes congregam o saber ser e possuem relao direta com a vontade ou motivao do indivduo em apresentar determinadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc. Finalmente, os comportamentos so a forma pela qual uma pessoa explicita seus conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que est inserida; a demonstrao observvel do que uma pessoa sente, pensa ou quer. J a introduo dos resultados como um dos critrios de avaliao remonta os primrdios da administrao cientfica, quando os operrios das fbricas eram medidos pela quantidade de peas produzidas neste caso o que basicamente era levado em considerao era o volume de produo. Um dos principais inspiradores dos sistemas de avaliao de resultados foi a metodologia da administrao por objetivos MBO, management by objectives , originalmente concebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixao participativa de resultados que fossem tangveis, verificveis e mensurveis. Anos mais tarde, Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qual provinha s organizaes uma metodologia de gesto estratgica por meio do desdobramento e monitoramento de resultados.
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Definio utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base em diversos autores.

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Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relao de causa e efeito entre competncias e resultados: se o indivduo competente ele obter o resultado; se um fiscal fazendrio, por exemplo, efetivo em sua tarefa, aumentar a arrecadao em sua regio. Sendo assim, os resultados podem ser compreendidos com a conseqncia decorrente de comportamentos assumidos e da aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho. Contudo, nem sempre esta relao verdadeira, pois outras variveis podem afetar o resultado: por exemplo, uma crise econmica poderia fazer com que a arrecadao casse, a despeito de toda a competncia do fiscal fazendrio. Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, relevante que sejam consideradas ambas as variveis acima explicitadas: competncias e resultados. A combinao entre competncias e resultados prov um diagnstico do desempenho mais preciso, considerando duas variveis interdependentes, mas distintas. A diferena essencial entre competncias e resultados que este ltimo mensura o que aconteceu e a competncia o como aconteceu. As competncias definidas para os profissionais de uma organizao devem, portanto, ser viabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competncias ideais para o fiscal fazendrio que foi exemplificado, devem elevar o nvel de arrecadao, o que pode implicar, por exemplo, que este profissional tenha mais foco no cliente, orientao para resultados ou que trabalhe melhor em equipe. A avaliao do desempenho profissional deve ser considerada como uma sistemtica contnua e integrada gesto organizacional, e no como uma ferramenta isolada. A avaliao de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como um processo de gesto do desempenho, em que a avaliao uma das etapas de um processo mais amplo, cclico e evolutivo. Desta forma, quatro etapas primordiais fazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2: A obteno do comprometimento: na qual so definidos acordos de desenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratao de metas e de aes que visem ao desenvolvimento de competncias. Orientao, aconselhamento e acompanhamento dos profissionais durante o ciclo de gesto do desempenho, por meio de eventos especficos de monitoramento e aes que visem orientao dos

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profissionais, tais como programas de coaching, mentoring e counselling. A mensurao dos resultados alcanados por meio da comparao entre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamente alcanadas; e avaliao da evoluo das competncias em funo das aes de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo. O desenvolvimento por meio de aes institucionais estruturadas (feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e as recompensas concedidas aos profissionais pelos resultados alcanados e competncias desenvolvidas.

Estratgia
Competncias Desempenho Resultados

RH

Coordenao Comunicao Capacitao

Obter Comprometimento
Contratao de Metas e de Aes de Desenvolvimento de Competncias

Coordenao Comunicao Capacitao

RH Orientar, Aconselhar e Acompanhar

Coaching

Desenvolver e Recompensar
Feedback, Mrito, Promoo, Treinamento e Capacitao
Coordenao Comunicao

Papel da Liderana
Medir e Avaliar
Avaliao de Competncias, Apurao dos Resultados
Coordenao Comunicao Capacitao

RH Capacitao

RH

Figura 2: Viso do Ciclo de Gesto do Desempenho

Neste ciclo, dois papis so fundamentais: o da rea de gesto de pessoas (RH) que deve coordenar, garantir a comunicao e capacitao dos atores no ciclo de gesto do desempenho; e o da liderana (gestores) que vo efetivamente realizar a gesto das equipes no dia-a-dia, estabelecer e negociar as metas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. O papel da liderana central na implementao de um processo de gesto do desempenho.

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3 DESENHO DO MODELO DE GESTO DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS 3.2 Contextualizao do projeto Ao longo das ltimas dcadas evidente a crescente complexidade das atividades estatais, fenmeno este que pode ser atribudo a diversos fatores. Um dos fatores que afeta a sociedade como um todo, trata-se da transio de uma economia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologia passou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizaes. Esta complexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar a atuao dos indivduos, criando mecanismos mais geis e flexveis para controlar as inmeras transaes que ocorrem no meio social. Em paralelo a estas transformaes, a sociedade cada vez mais exige uma atuao estatal eficiente e eficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em prover servios de qualidade para a populao e, ao mesmo tempo, elevao de impostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos servios estatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faa mais e melhor com menos recursos. Este contexto torna-se mais desafiador ainda quando esta presso da sociedade pela melhoria da qualidade dos servios estatais a baixos custos esbarra na precariedade histrica do aparato estatal. As organizaes pblicas, aps anos de sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafios contando com infra-estrutura, mtodos de gesto, tecnologias e pessoas que durante longos anos no foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento. Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade pblica brasileira e no Estado de Minas Gerais no foi diferente. Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lanou um programa inovador denominado de Choque de Gesto. Este programa pode ser compreendido como um conjunto integrado de polticas de gesto pblica orientado para o desenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gesto foi a reformulao da gesto pblica no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementao no longo prazo de uma nova cultura comportamental do setor pblico mineiro voltada para desenvolvimento da sociedade de acordo com critrios objetivos para se medir o desempenho dos resultados das aes governamentais (Anastasia A.A. em Vilhena

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et al. 2006). Com isso se buscou a elevao da eficincia e eficcia da atuao estatal, tendo o vnculo com os resultados para sociedade uma premissa essencial deste programa. Ao longo dos ltimos 7 anos (desde 2003), o Governo de Minas obteve resultados bastante significativos, no s em termo de reverso do quadro de dficit fiscal, como de elevao da eficincia e eficcia do aparato estatal. Hoje se fala na segunda gerao do Choque de Gesto, na qual novas iniciativas, prticas e melhorias esto sendo implementadas para consolidar a viso de uma mquina pblica efetiva e que seja capaz de entregar aos cidados mineiros os resultados prometidos pelo programa de Governo. A denominao de segunda gerao , de certa maneira, um reconhecimento que o Choque de Gesto um processo de aprimoramento contnuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindose a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere incorporao dos seus valores subjacentes cultura estatal. Desde o seu lanamento, o Choque de Gesto priorizou as polticas de gesto de pessoas como um elemento essencial para o sucesso das transformaes. Como destacado por Anastasia (em Vilhena et al. 2006), um dos principais mentores do programa, fundamental que sejam adotados ...fatores de estmulo e motivao dos servidores pblicos, que so imprescindveis para sucesso deste novo modo de funcionamento da administrao pblica. E de fato, dificilmente as mudanas que foram implementadas seriam possveis se os servidores pblicos no apresentassem as capacidades e engajamento necessrio para tal. Deve-se considerar que o Estado essencialmente uma gigante organizao prestadora de servios, portanto, por natureza, altamente dependente de pessoas; cenrio este que fica mais evidente ainda quando consideramos o histrico baixo nvel de automao e automatizao de processos. Para dar conta da dimenso de pessoas, uma srie de polticas foram criadas ou alteradas no Choque de Gesto, destacando-se o pagamento de premiao por alcance de resultados, a certificao ocupacional para seleo de profissionais para determinadas posies, programas de desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organizao e concesso de cargos comissionados, reviso das tabelas salariais, regras de promoo e progresso na carreira e avaliao de desempenho dos servidores.

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A avaliao do desempenho dos servidores pblicos, uma das polticas implementadas no Choque de Gesto, foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, alm de viabilizar uma maior integrao com polticas que anteriormente no eram vinculadas entre si. A avaliao de desempenho passaria a influenciar aspectos remuneratrios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores. A introduo desta nova metodologia de avaliao propiciou a introduo de uma semente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o xito do Choque de Gesto. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposio inicial da poltica de avaliao de desempenho dos servidores comeou a apresentar uma srie de inconsistncias, principalmente identificadas pelo grau de evoluo percebido na gesto pblica do Governo do Estado. Em outras palavras, a poltica inicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda de transformaes mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescncia medida que o Governo do Estado avanava para a segunda gerao do Choque de Gesto. Dado este cenrio de obsolescncia, o Governo do Estado de Minas Gerais tomou a deciso de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definies desta poltica. Para tal, selecionou quatro (4) instituies que pudessem contribuir para o desenho do novo modelo e implement-lo como um piloto, que posteriormente seria ampliado para outras instituies. Foram selecionadas as Secretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuria e Abastecimento, Sade e a de Planejamento e Gesto esta ltima agregando o papel de coordenadora do projeto. Como resultado o projeto deveria propiciar um novo modelo de gesto do desempenho por competncias para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: os novos mtodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de avaliao; e mapear as competncias essenciais aos servidores das quatro (4) Secretarias envolvidas no projeto. As competncias essenciais seriam os novos critrios de avaliao em substituio aos utilizados na avaliao de desempenho originalmente concebida na primeira gerao do Choque de Gesto, congregando as entregas, conhecimentos, habilidades e atitudes comuns a todos os servidores de uma determinada instituio, pois estariam relacionadas s suas crenas, valores e filosofia de gesto.

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3.2 Descrio das etapas e metodologia empregada Estrutura do projeto O primeiro passo para o incio do projeto foi a definio de uma estrutura que contemplasse as caractersticas e desafios especficos do projeto. De maneira diferente de projetos que so conduzidos no mbito de uma nica organizao, o desenho do novo modelo de gesto do desempenho por competncias e o mapeamento de competncias impactaria quatro (4) diferentes organizaes, desta forma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmo tempo: (a) a participao efetiva dos dirigentes e servidores de cada um das Secretarias, assegurando assim a customizao do modelo para distintas realidades e necessidades; (b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representar cada uma das secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendaes no mbito do Governo do Estado que pudessem garantir uma uniformidade e consistncia no modelo; (c) a incluso dos servidores no processo de reflexo e na definio das caractersticas do modelo, de forma a assegurar o mximo de participao, considerando, tambm, as limitaes de prazo e custos existentes no projeto, e facilitar a posterior implantao das recomendaes; (d) a ampla participao dos dirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais. Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado trs (3) subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar o projeto, a PricewaterhouseCoopers; a Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG), coordenadora do projeto; e as Secretarias envolvidas no projeto. Estas trs subestruturas articularam-se em trs (3) distintos grupos de trabalho. O primeiro deles foi denominado de Equipe Gestora do Projeto (EGP), o qual era composto pelos gerentes do projeto da consultoria e da SEPLAG e respectivas equipes tcnicas. Este grupo foi responsvel pela execuo do projeto, envolvendose nele no dia-a-dia, levantando e analisando dados e informaes para a elaborao dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamente no mesmo espao, com interao contnua e diria, o que facilitou enormemente a sua integrao. O segundo grupo foi denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM) e era composto pelos membros da EGP, pelos coordenadores (SEPLAG e

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PwC) e representantes das unidades setoriais de RH (USRHs). Este grupo responsabilizava-se pelas discusses tcnicas relativas construo dos produtos do projeto, assegurando que as recomendaes que eram submetidas aprovao das autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronizao de mtodo e filosofia no mbito da administrao estadual. Este grupo reunia-se, no mnimo, mensalmente. O terceiro e ltimo grupo, denominado simplesmente de Grupo de Trabalho (GT) foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo de reunir gestores e servidores em torno das discusses do novo modelo de gesto do desempenho por competncias e das competncias que seriam definidas para cada uma das Secretarias. Na prtica, foram quatro (4) Grupos de Trabalho, um para cada Secretaria. Houve adaptaes na formao destes grupos em cada Secretaria mas, de maneira geral, eles eram compostos por dez (10) a vinte (20) participantes, representantes das diversas unidades/ reas das Secretarias. Para a seleo dos participantes destes grupos, as autoridades foram consultadas, sendo recomendado que as pessoas escolhidas apresentassem o seguinte perfil: (a) fossem formadores de opinio no mbito da Secretaria; (b) estivessem frente de projetos relevantes e de impacto; (c) apresentassem um perfil voltado liderana mesmo que informal e/ou focado em gesto de pessoas, valorizando estes aspectos; (d) possussem uma postura ativa no rgo; (e) apresentassem viso sistmica, conhecendo, mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; (f) pudessem atuar como multiplicadores de conhecimentos e ideias; (e) e que fossem participativos, questionadores e crticos-construtivos, ou seja, que apresentassem capacidade de, ao mesmo tempo, encontrar problemas e solues. Esta estrutura foi fundamental para que os produtos fossem gerados com a devida participao dos diferentes agentes envolvidos, considerando diferentes vises acerca de um mesmo problema: a necessidade de que o modelo de gesto do desempenho dos servidores fosse revisto. A viso esquemtica da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.

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Secretarias
Autoridades Autoridades SEPLAG
Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM)

Coordenador

Coordenador
Grupo de Trabalho

Gestores das Secretarias Gerente Servidores

Representantes das Unidades Setoriais de RH

Equipe Gestora do Projeto (EGP)

Gerente

Equipe Tcnica

Equipe Tcnica

Figura 3: Estrutura organizacional do projeto

Etapas do projeto viso geral O projeto foi planejado considerando 5 etapas. A primeira etapa, denominada de Planejamento e Entendimento, teve como objetivo principal mapear e compreender os direcionadores estratgicos e a estrutura das Secretarias envolvidas, bem como, as polticas e prticas de Recursos Humanos do Governo do Estado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadas de maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segunda etapa, denominada de Construo do Modelo de Gesto do Desempenho por Competncias, foi voltada para a discusso das caractersticas do modelo em si, abrangendo a definio de uma srie de aspectos conceituais e prticos relacionados ao mtodo, processo e instrumentos de gesto do desempenho por competncias dos servidores. Muito vinculada a estas discusses, a terceira etapa do projeto, denominada de Mapeamento das Competncias Essenciais, envolveu uma srie de atividades estruturadas para a identificao das competncias essenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e que comporiam o novo mtodo, processo e instrumentos de gesto do desempenho dos servidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupao central de estabelecer um esqueleto que daria forma ao novo modelo de gesto do desempenho por competncias, a terceira etapa focalizou o contedo as competncias essenciais que rechearia este esqueleto. A quarta etapa do projeto, denominada de Plano de Continuidade envolveu a definio de um plano de implantao do modelo considerando no s as especificidades de cada uma das Secretarias, como um

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plano voltado SEPLAG, enquanto rgo central, para a disseminao do modelo nas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Vale destacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatro Secretarias no foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em um primeiro ciclo/ onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura, Pecuria e Abastecimento proveram recomendaes em relao ao modelo (etapa 2), tiveram suas competncias essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram os seus respectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois de finalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Sade e de Planejamento e Gesto passaram por estas mesmas etapas. A quinta e ltima etapa do projeto, denominada de Difuso envolveu uma srie de atividades voltadas divulgao do novo modelo de gesto do desempenho por competncias e das competncias em si para os servidores, alm da capacitao de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretarias envolvidas. Na figura 4, apresentado o esquema representativo das etapas do projeto:
Etapa 1 Planejamento e Entendimento Etapa 2 Construo do Modelo de Gesto do Desempenho por Competncias Etapa 3 Mapeamento das Competncias Essenciais Etapa 4 Plano de Continuidade Etapa 5

Difuso

Figura 4: Viso geral das etapas do projeto

Nas prximas sees cada uma das etapas ser descrita em detalhes, buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e os produtos gerados em cada uma. Etapa 1 Planejamento e Entendimento A etapa de Planejamento e Entendimento envolveu uma srie de atividades de discusso relacionadas ao planejamento de como o projeto seria conduzido, bem como na elaborao de um relatrio de diagnstico contendo o entendimento da situao atual e a identificao de oportunidades de melhorias no modelo de gesto do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais. No que se refere s atividades de planejamento, focalizou-se a validao da estrutura e organizao do projeto, sendo acordadas entre todas as partes envolvidas as responsabilidades e papis que seriam assumidos ao longo do projeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades, objetivos,

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produtos e envolvidos; foi discutido e acordado. Fez parte destas discusses a definio de um plano de comunicao, no qual foi detalhado, para cada uma das secretarias: qual ao de comunicao seria empreendida, prazo, meio/ veculo utilizado, objetivo da comunicao, audincia, periodicidade e emissores. As discusses em torno da estrutura do projeto, cronograma e plano de comunicao no mbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar no s permitiram que cada Secretaria, por meio de suas unidades setoriais de RH (USRHs), pudesse contribuir com sua viso e necessidades especficas, como resultou em maior engajamento para que as responsabilidades e prazos fossem cumpridos. As atividades de Entendimento envolveram a realizao de um diagnstico com o objetivo de que fossem compreendidos os direcionadores estratgicos e a estrutura das Secretarias, rgos Autnomos, Fundaes e Autarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as polticas e prticas de Recursos Humanos. Para a realizao do diagnstico utilizou-se como referncia a metodologia da consultoria que considera que a Gesto do Desempenho pode ser compreendida como uma poltica central de gesto de pessoas, na medida em que uma poltica que no s viabiliza o alinhamento de distintas polticas (provimento, capacitao e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucesso, remunerao e recompensas etc.) estratgia da organizao, como cria as condies para que estas polticas sejam mais integradas e consistentes entre si. O alinhamento estratgico obtido pela definio e desdobramento de competncias e resultados/ metas de um nvel organizacional para o nvel individual, e a integrao de polticas pela utilizao de uma linguagem comum; em outras palavras as competncias demonstradas e os resultados entregues determinaro como a organizao prover, capacitar, far a gesto de carreiras e remunerar dentre outras decises seus profissionais. Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gesto do desempenho dos indivduos determinada no s pelas suas caractersticas intrnsecas, tais como critrios, etapas, processo e ferramentas, como pela qualidade da interface com a estratgia da organizao, pela sua relao com outras polticas de RH e por caractersticas estruturais, tecnolgicas e de gesto da unidade/ rea responsvel pela gesto de RH. A figura 5 representa este modelo, o qual norteou o diagnstico.

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Estratgia

Remunerar e Recompensar Carreira, Mobilidade e Sucesso Comunicao Interna

Capacitar e
Desenvolver

Gesto do Desempenho Desempenho

(Resultados e Competncias)

Clima Organizacional Relaes Sindicais Folha de Pagamento

Prover Responsabilidade Social

Sade, Bem Estar e Segurana

Estrutura, Tecnologia e Modelo de Gesto de RH

Figura 5: Modelo usado para o Diagnstico

O diagnstico envolveu o levantamento de uma srie de informaes e dados referente poltica de gesto do desempenho dos servidores, bem como das denominadas polticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e so influenciadas pela gesto do desempenho: (a) proviso, que envolve as polticas relacionadas ao recrutamento e seleo de servidores, em suas diversas modalidades; (b) capacitao e desenvolvimento, envolvendo as polticas de treinamento e desenvolvimento em suas distintas dimenses, como tcnicas, comportamentais, voltadas liderana etc.; (c) carreira, mobilidade e sucesso, que envolve as polticas que determinam como os servidores se movimentam ao longo do seu histrico profissional; (d) remunerao e recompensas, abrangendo as polticas de salrios, benefcios, remuneraes diversas e gratificaes, critrios de promoo e progresso salarial, bem como, incentivos, remuneraes variveis e recompensas no monetrias. Tambm, foram levantadas informaes e dados referentes ao vnculo da gesto do desempenho com a estratgia, ou seja, como se assegura que a gesto do desempenho esteja alinhada estratgia institucional; e referentes s denominadas bases de sustentao da gesto de RH, abrangendo a estrutura (infra-estrutura, quantitativos e qualificao de pessoal) da unidade/ rea de RH, tecnologia (sistemas de informao) e modelo de gesto de RH (forma de planejamento, gesto e organizao da rea). Para cada uma destas dimenses analisadas, foi mapeada a situao atual, por meio da identificao de pontos fortes e pontos crticos. Para isso foram consultadas mltiplas fontes:

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as principais lideranas da SEPLAG, que foram responsveis pela concepo e/ou implementao do programa Choque de Gesto; todas as Diretorias Centrais de Recursos Humanos da SEPLAG (Provimento, Carreira e Remunerao, Treinamento e Desenvolvimento e Gesto do Desempenho), que so responsveis por estas polticas no mbito do Estado; as lideranas responsveis pelas unidades/ rea de RH de todas as Secretarias envolvidas; e os dirigentes mximos das Secretarias envolvidas. Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e levantamentos, como a exemplificada a seguir, que trata de um dos vnculos encontrados entre a gesto do desempenho e a poltica de remunerao e recompensas, por meio da concesso de um determinado adicional:
Pontos Positivos
a. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como um

Pontos Crticos
a. O pagamento mensal da gratificao pode ocasionar uma distoro na

estmulo a melhores desempenhos e fortalece a implementao de uma cultura de meritocracia.

b. Substituio de um elemento do pacote de

remunerao dos servidores que era meramente baseado no tempo por um que baseado no desempenho.

forma como os servidores encaram esta parcela da remunerao. O fato de ser uma gratificao voltada ao reconhecimento do desempenho do servidor, e o desempenho, por natureza, ser um elemento "varivel/ possvel" e no "fixo/ garantido", principalmente no que se refere parcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados), faz com que o pagamento mensal parea inadequado natureza da gratificao. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificao acaba por incorpor-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recurso para despesas correntes que assume. Portanto, a gratificao acaba adquirindo uma conotao de parcela "fixa/ garantida" do pacote de remunerao, e no varivel e de risco, como seria uma bonificao com pagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com o Prmio por Produtividade).
b. A vinculao entre o ADE e o nmero de avaliaes acabou por associar

mais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois necessria a acumulao de ADIs/ AEDs ao longo do tempo para que a proporo de ADE seja elevada. Esta associao no faz sentido do ponto de vista da gesto do desempenho dos servidores e refora a mensagem de que o adicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (o qinqnio) e no a agregar um novo componente associado ao risco.

Figura 6: Exemplo de consolidao dos dados do diagnstico

Para complementar a anlise, a poltica de gesto do desempenho dos servidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi, ainda, comparada a um benchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituies de porte no mercado brasileiro. Esta comparao permitiu que fosse identificada a maturidade da poltica de gesto de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria no que se refere, principalmente, aos critrios, etapas, processo e ferramentas de gesto do desempenho.

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Ao final foi elaborado um extenso relatrio que foi compartilhado com todos os integrantes do GTM e principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Este relatrio, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na prxima etapa do projeto fossem elaboradas recomendaes de melhoria. Estas recomendaes foram a base para que o novo modelo de gesto do desempenho por competncias fosse desenhado. Etapa 2 Construo do Modelo de Gesto do Desempenho por Competncias A segunda etapa do projeto envolveu a definio de todas as caractersticas do novo modelo de gesto do desempenho por competncias do Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas 6 oficinas de 8hrs cada ao longo do projeto com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM). Os integrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para a reviso do modelo de gesto do desempenho, bem como levar para as discusses do grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias envolvidas no projeto. As proposies do GTM foram, tambm, levadas para os Grupos de Trabalho (GTs) que foram formados dentro das Secretarias com os seus servidores e gestores. Os GTs puderam prover recomendaes especficas que eram novamente apreciadas no mbito do GTM. As principais definies do modelo de gesto do desempenho envolveram recomendaes para os seguintes elementos: Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se espera alcanar com a implementao do novo modelo de gesto do desempenho por competncias. Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem ser considerados para que os objetivos sejam alcanados. As premissas nortearam e direcionaram as recomendaes e decises do GTM. Fatores crticos para o sucesso: consideram elementos que, normalmente, so externos ao modelo ou se relacionam com o processo de implementao. So elementos crticos para que o novo modelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.

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Tipologia de competncia: formalizando os tipos de competncias que seriam abrangidas pelo modelo, alm das competncias essenciais que eram escopo do projeto. Definio de competncia: com a definio do que se entende como competncia no Governo do Estado de Minas Gerais. Para tal buscou-se alinhamento com o que h de mais atualizado na literatura que trata do tema, bem como a utilizao de uma terminologia adequada ao pblico abrangido. Forma de descrio da competncia: formato a ser utilizado para a descrio das competncias. Escala de avaliao: escala a ser utilizada para a avaliao das competncias dos servidores. Ponderao de competncias: definio de distintos pesos para as competncias para a diferenciao de competncias essenciais entre unidades, chefias e servidores, de acordo com os seus contextos especficos de trabalho. Fontes de avaliao: quem so os avaliadores e como suas avaliaes influenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-se diferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliao: o prprio servidor (auto-avaliao), pares, chefia ou cliente. Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia e prazos da gesto do desempenho. Instrumentos de gesto do desempenho: desenho de todos os formulrios de acordo, acompanhamento e avaliao do desempenho dos servidores. Governana do modelo: adoo de regras de definio de atribuies claras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes e gerar senso de responsabilizao em relao ao modelo de gesto do desempenho. Vnculos com outras polticas de RH: recomendaes de ajustes em outras polticas de gesto de pessoas, tais como provimento, capacitao e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucesso, remunerao e recompensas.

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Todas estas definies compuseram o arcabouo ou esqueleto do modelo de gesto do desempenho por competncias. As discusses de cada um destes elementos do modelo no foram realizadas de maneira linear, pois muitas vezes o prprio processo de reflexo necessitava de amadurecimento do GTM e o envolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizava pontos crticos que muitas vezes no eram identificados em uma primeira anlise pelos especialistas do GTM. Desta forma, a segunda etapa do projeto concorreu com a terceira etapa. Esta concorrncia, ao final do projeto, trouxe ganhos substanciais, pois assegurou um processo de construo participativo e no qual a reflexo sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considervel. Etapa 3 Mapeamento das Competncias Essenciais A terceira etapa do projeto envolveu o mapeamento das competncias essenciais, ou seja, a definio e a descrio detalhada dos critrios que passariam a ser utilizados para se fazer a gesto (acordo, acompanhamento e avaliao) do desempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competncias essenciais podem ser compreendidas como o recheio do modelo, ou seja, o contedo utilizado para a gesto do desempenho dos servidores. Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois as competncias definidas foram especficas e distintas para cada uma das Secretarias envolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competncias deveriam ser reflexo das demandas estratgicas de cada uma das Secretarias, ou seja, o conjunto de critrios mapeados para que se fizesse a gesto do desempenho dos servidores deveria viabilizar o logro estratgico. Desta maneira, para cada uma das Secretarias foi fundamental a leitura e compreenso dos principais documentos que sintetizam os seus respectivos desafios estratgicos, tais como planejamento estratgico, mapas estratgicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prvia pde prover uma viso geral dos desafios estratgicos de cada uma das Secretarias envolvidas. Alm da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas com todos os dirigentes das Secretarias (Secretrios, Secretrios-Adjuntos, Subsecretrios, Chefes de Gabinete, Superintendentes, Assessores-chave). Estas entrevistas, que duravam entre 1h e 1h30, apresentavam os objetivos, escopo e resultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para as seguintes questes centrais:

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1. Quais as principais mudanas e desafios no contexto/ ambiente em que a Secretaria se encontra? 2. Quais so os principais desafios estratgicos do rgo? Considere aspectos internos e externos. Que projetos estratgicos ou mudanas significativas esto sendo realizadas no rgo? 3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratgicos colocados, quais so as principais competncias exigidas aos servidores? Cite comportamentos exemplares que expressem contribuies efetivas dos servidores no dia-a-dia. 4. Quais so os pontos positivos e negativos dos instrumentos e processos de Avaliao/ Gesto do Desempenho dos servidores? Aponte sugestes. 5. Quais so suas expectativas e recomendaes em relao ao projeto? Vale ressaltar que, antes da realizao das entrevistas, foram realizadas diversas aes de comunicao acerca dos objetivos e do escopo do projeto, com foco nas lideranas das Secretarias. Desta forma, ao serem convidadas para as entrevistas, as lideranas j sabiam do que se tratava. As informaes prestadas pelos entrevistados foram consolidadas,

buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo de entrevistados. Esta consolidao foi uma das bases para que, em um segundo momento, fossem mapeadas as competncias essenciais dos servidores. Particularmente, trs informaes foram teis para isso: (a) a anlise do contexto da Secretaria, que abrangia fatores internos e externos - como mudanas na cultural organizacional, mudanas na legislao, perspectivas econmicas e financeiras, aspectos sazonais, avanos tecnolgicos, mudanas sociais ou outros fatores relevantes - que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratgicos da Secretaria e que so capazes de sinalizar o contexto no qual o rgo estava inserido; (b) principais desafios estratgicos do rgo, estabelecidos a partir do entendimento do contexto da Secretaria, congregando uma sntese do que foi exposto pelos entrevistados em relao s aes que estavam sendo promovidas ou exigidas da Secretaria em virtude do contexto em que ela se encontrava; e (c) demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigncias para o perfil exigido dos servidores para enfrentar os desafios estratgicos

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colocados. Na prtica, estas questes buscavam a identificao de relaes de causa e efeito que justificassem a proposio de competncias essenciais para os servidores da Secretaria. Na figura 7 apresentado um exemplo de relao que contribuiu para originar a competncia essencial Foco no Cliente.
Contexto
Presso da sociedade por uma melhoria no atendimento ao contribuinte e por maior qualidade dos servios prestados, bem como intolerncia elevao de tributos. ...

Desafios Estratgicos
Melhorar o relacionamento com o cliente (contribuinte/ usurio), por meio da prestao de servios de qualidade. ...

Demandas para o perfil dos servidores

Estar focado no cidado e no atendimento s suas necessidades, mesmo que indiretamente por meio de clientes internos. Ter uma atitude de servir proativamente, buscando a satisfao do cidado. ...

Figura 7: Exemplo de Relao de Causa e Efeito: Contexto > Desafios Estratgicos > Demandas para o Perfil dos Servidores

Alm das entrevistas, foi aplicado ao mesmo pblico entrevistado um questionrio com o objetivo de contribuir para a identificao e detalhamento das competncias essenciais. O questionrio consistia em um conjunto pr-concebido de cerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentes deveriam assinalar, na viso deles, qual seria a Relevncia Estratgica de cada um dos conhecimentos, habilidades e atitudes para a Secretaria, utilizando-se da escala: Alta, Mdia ou Baixa Relevncia; e a Situao Atual dos mesmos conhecimentos, habilidades e atitudes no que se refere a como o respondente avaliaria hoje os servidores do rgo: se estes conhecimentos, habilidades e atitudes eram Pontos Fracos ou Pontos Fortes no perfil dos servidores. A figura 8 apresenta um extrato do questionrio.
2. Situao Atual (Como voc avaliaria hoje o "servidor mdio" do ORGO neste componente?). Marque "X" em uma das 6 opes abaixo: Cod. Componentes da Competncia Adaptabilidade/ flexibilidade Administrao de conflitos Administrao do tempo Detalhamento dos Componentes da Competncia
x H100 1. Relevncia Estratgica (ALTA, MDIA OU BAIXA)

Ponto Muito Fraco

x

Ponto Fraco

Mais Ponto Fraco Mais Ponto Forte que Ponto Forte que Ponto Fraco

Ponto Forte

Ponto Muito Forte

Adaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme o contexto. Escolher e implementar estratgias mais adequadas para lidar com cada tipo de situao conflituosa, buscando harmonia, unio e acordo entre as partes. Planejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridades e definindo planos de ao para atender s demandas dentro do prazo estabelecido. Ser rpido na realizao das atividades.

H110

H120

H130

Agilidade

H140

Anlise de situaes/ cenrios Aprendizagem pelo erro

Examinar, refletir, avaliar e correlacionar situaes e diferentes contextos.

H150

Aprender com suas prprias falhas.

Figura 8: Extrato do Questionrio de Identificao de Competncias

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O cruzamento da Relevncia Estratgia e da Situao Atual permitiu que fossem identificados, ao mesmo tempo, os conhecimentos, habilidades e atitudes de maior Relevncia Estratgica e pior Situao Atual, ou seja, que mais precisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacou os elementos mais crticos para o perfil dos servidores do rgo, sugerindo, portanto, contedos que deveriam estar presentes no detalhamento das competncias. Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), em conjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRH), elaborou uma primeira sugesto de competncias essenciais dos servidores da Secretaria em questo em ambiente de oficina. Esta primeira verso foi levada em seguida para diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma das Secretarias. Em mdia foram realizadas trs oficinas de 8hrs com cada GT, nas quais foram aplicadas dinmicas de grupo para que as competncias fossem mapeadas. Os grupos trabalharam com as informaes do diagnstico, da consolidao das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafios estratgicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulao do questionrio (Relevncia Estratgica, Situao atual e Criticidade) e com as sugestes da EGP e da USRH de quais competncias seriam essenciais para os servidores da Secretaria. Para as atividades de mapeamento das competncias essenciais foram definidos alguns direcionadores pelo GTM que orientaram os trabalhos dos grupos. O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mnimo quatro (4) e no mximo sete (7) competncias essenciais, cada uma composta por trs (3) a cinco (5) comportamentos observveis, compondo, no total, de doze (12) a trinta e cinco (35) itens avaliados. A limitao da quantidade de competncias e itens avaliados objetivava a simplificao dos instrumentos de avaliao, considerando-se, ainda, que no futuro seriam agregadas as competncias tcnicas ao instrumento. Cada competncia deveria conter um ttulo, o mais objetivo possvel, representando a idia central da competncia, chamando ateno para o contedo dos comportamentos observveis e utilizando-se de linguagem compatvel com a cultura da Secretaria. Os comportamentos observveis ou contribuies efetivas, como foram denominadas no projeto deveriam conter um conjunto de entregas ou aes

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concretas que o servidor realiza e que possvel um agente externo perceber por meio da observao. Sempre que possvel, as competncias e comportamentos observveis devem deixar explcita a sua relevncia ou o seu valor agregado para o alcance dos resultados. Alm disto, para cada competncia foram mapeados os conhecimentos, habilidades e as atitudes esperadas, o que serviria para explicitar o significado da competncia, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaborao de planos de desenvolvimento. Todos os conhecimentos, habilidades e atitudes foram descritos, sendo elaborado um glossrio que foi aplicado a todas as instituies que aderiram ao novo modelo. Na figura 9 apresentado um exemplo da forma como as competncias essenciais foram detalhadas pelos Grupos de Trabalho (GTs).
Competncia: Comportamento Inovador
Contribuies Efetivas
1.

Aplica os conhecimentos tericos e prticos atualizados, contribuindo para a modernizao das prticas de trabalho que impactam internamente e/ou externamente. Inova, propondo idias e aes que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados. Faz recomendaes tcnicas que se sustentam do ponto de vista poltico, social, oramentrio/ financeiro e legal. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em aes formais ou informais de desenvolvimento profissional. Conhecimentos Habilidades

2. 3. 4.

Atitudes

Estrutura organizacional Ferramentas de autoaprendizagem Ferramentas de pesquisa Fontes de Informao Misso, Viso e Valores Planejamento governamental PMDI, PPAG, LOA Princpios da administrao pblica Tecnologia da informao

Anlise de situaes/ cenrios Aprendizagem pelo erro Aprendizagem rpida Criatividade Multifuncionalidade Percepo do ambiente Soluo de problemas Viso de longo prazo Viso sistmica

Ser aberto a crticas Ser audacioso Ser descomplicado Ser empreendedor Ser investigativo/ curioso Ser observador Ser proativo Ser questionador Ser receptivo

Figura 9: Exemplo de Detalhamento das Competncias Essenciais

Aps detalhadas as competncias essenciais pelos GTs, elas foram submetidas anlise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistncia nas definies e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade do produto, sendo que as alteraes recomendadas no deveriam alterar a essncia das competncias propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no mbito da Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foi levado para a validao dos dirigentes da Secretaria e da SEPLAG.

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Etapa 4 Plano de Continuidade A etapa do Plano de Continuidade objetivou o planejamento de um conjunto de aes estruturadas ao longo do tempo com o objetivo de implementar o novo modelo de gesto do desempenho em cada uma das Secretarias, bem como planejar a continuidade do projeto de mapeamento das competncias essenciais para os demais rgos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais, atividade esta sob responsabilidade da SEPLAG. No mbito de cada Secretaria envolvida no projeto, o plano estabeleceu aes em diversas frentes de atuao. Para cada ao foram identificados os responsveis pela execuo, definidos os prazos e ressaltadas as interdependncias entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram: Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementao dos vnculos da gesto do desempenho com outras polticas de RH do Governo do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, alm do planejamento de curto, mdio e longo prazo para o mapeamento das competncias tcnicas. Frente de normatizao: aes necessrias para a criao e aprovao dos dispositivos legais que regem a gesto do desempenho dos servidores, tais como decretos e resolues. Frente sindical: aes necessrias para o envolvimento do sindicato nas discusses acerca do novo modelo. Frente tecnolgica: especificao de necessidades e desenvolvimento/ customizao do sistema informatizado que daria suporte ao novo modelo. Frente de comunicao e capacitao: conjunto de aes para assegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores e gestores, bem como a capacitao no uso dos instrumentos de gesto de desempenho. No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento das competncias, a premissa adotada foi que a extenso do modelo seria de responsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gesto de Desempenho (DCGD) da SEPLAG, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminao da metodologia construda no projeto. Foram considerados como requisitos para a

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extenso do modelo a outros rgos: (a) interesse do rgo em desenvolver o modelo; (b) dedicao de equipe do rgo na construo; (c) apoio dos dirigentes do rgo; e (d) assessoria da SEPLAG e execuo do rgo. O prazo para a extenso do modelo variou em funo do porte e complexidade de cada rgo, mas estimouse que cerca de dezesseis (16) semanas de trabalho seriam suficientes para o mapeamento das competncias. Etapa 5 Difuso A quinta etapa do projeto foi executada ao final de todas as demais, pois dependia no s da finalizao e aprovao das caractersticas do modelo de gesto do desempenho por competncias, como das competncias essenciais em si e da definio dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que esta etapa focalizou a disseminao dos produtos finais do modelo de gesto do desempenho e no a comunicao dos objetivos e status do projeto em si estas aes foram executadas de acordo com o plano de comunicao elaborado na primeira etapa do projeto. Trs pblicos foram abrangidos na difuso do modelo: os dirigentes, os gestores e os servidores; sendo que dois objetivos foram focalizados: o de informar a todos as caractersticas e contedo (as competncias essenciais) do novo modelo e de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade da difuso. O primeiro objetivo visava a passar as informaes necessrias para que dirigentes, gestores e servidores (letra maiscula e minscula misturadas. Rever) pudessem compreender os objetivos e as principais caractersticas do novo modelo, bem como obter informaes mais detalhadas acerca do seu contedo e funcionamento. Foram realizadas apresentaes de 1h30 em auditrios abrangendo o mximo possvel de servidores. As apresentaes foram gravadas e disponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaborao de treinamento distncia, de forma que servidores que estivessem lotados em outras localidades pudessem ter contato com o contedo. A capacitao dos multiplicadores envolveu a seleo de um grupo de gestores e servidores em cada uma das Secretarias que seria responsvel pela continuidade da difuso e multiplicao do modelo no mbito da Secretaria. Foram selecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuarem como multiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicao, um bom

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trnsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem as diversas unidades/ reas e, preferencialmente, fossem formadores de opinio. Os multiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintes responsabilidades: Apoiar a divulgao do novo modelo, atuando proativamente e por demanda junto unidade setorial de RH para a transmisso de mensagens referentes ao modelo. Esclarecer as dvidas dos servidores quando procurados e enderear para a unidade setorial de RH quando necessrio. Colaborar no processo de implementao e melhoria contnua da nova poltica, identificando e registrando pontos positivos e negativos do modelo medida que os gestores e servidores interagem com o modelo. Ajudar na sensibilizao dos servidores para mudana, no s por meio de aes estruturadas como assumindo uma postura de defesa em relao ao modelo. Esta postura, no significaria uma alienao em relao que, ao aos pontos do de melhoria do modelo, sero mas sim um reconhecimento que todo modelo possui pontos positivos e negativos, e longo tempo, melhorias implementadas paulatinamente. Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial de RH nas unidades/ reas, facilitando a implementao e a obteno de feedback destas em relao ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve uma carga de 8hrs. Para suportar a difuso do modelo foram elaborados, ainda, banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrnico (por email, banner eletrnico ou contedo disponibilizado nas intranets das Secretarias), bem como treinamentos distncia para abranger servidores lotados em regies mais longnquas.

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4 CONCLUSES: FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAO

Esta parte final do artigo buscar a identificao dos principais fatores crticos para o sucesso da implementao do novo modelo de gesto do desempenho por competncias. As etapas e a metodologia empregadas conseguiram assegurar um padro de qualidade e participao bastante efetivas na avaliao de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto, contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementao das recomendaes que foram geradas sero os que asseguraro o sucesso do novo modelo. Ao longo do projeto e em virtude das inmeras discusses que foram realizadas com servidores e gestores pblicos, foi possvel compilar um conjunto de fatores que aqui esto sendo propostos como crticos para o sucesso da implementao deste modelo. Sendo assim, como forma de organizar o pensamento, pode-se dividir a identificao dos fatores crticos para o sucesso em dois grupos distintos: aqueles fatores relacionados conduo do projeto e aqueles relacionados ao ps-projeto, ou seja, que dependem da dinmica organizacional e todas as suas variveis: polticas e prticas, modelos de gesto, cultura, tecnologia, comportamentos e atitudes, dentre outros. No que se refere a estas variveis, o objetivo aqui no ser esgot-las por completo, pois isto exigiria um maior aprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais crticas durante as discusses do projeto. Certamente elas podero ser complementadas e enriquecidas em um momento posterior. No que se refere ao conjunto de aspectos que podem ser considerados como crticos para o sucesso da conduo do projeto, destaca-se, inicialmente, a forma de organizao do projeto. O fato de contar com distintas estruturas, assegurando a participao efetiva, ao mesmo tempo, da SEPLAG, das Secretarias envolvidas e da consultoria, permitiu no s que diferentes vises da mesma problemtica fossem agregadas ao projeto, como um maior senso de participao no processo de construo e decisrio. Um dos aspectos crticos deste projeto foi como lidar com o risco de tenso existente entre o rgo central (a SEPLAG), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas polticas da administrao pblica estadual, e os rgos usurios destas polticas, que muitas vezes possuem necessidades particulares e especficas. O grande desafio pareceu

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ser encontrar o ponto de equilbrio desta tenso, ou seja, um ponto em que a SEPLAG no abre mo de uma viso coerente e integrada de Estado e, ao mesmo tempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituies do Governo Estadual. Neste ponto, a estruturao do projeto em torno de grupos de trabalho, no qual estavam presentes profissionais da SEPLAG e das Secretarias envolvidas, permitiu que esta tenso fosse minimizada, j que um ambiente de negociao de carter tcnico foi propiciado. O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, uma troca bastante rica de experincias e vises acerca da mesma problemtica. Devese, ainda, destacar a importncia da atuao da Equipe Gestora do Projeto (EGP) e do Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM): o primeiro grupo com a participao da equipe da SEPLAG e da equipe da consultoria e o segundo agregando as equipes das unidades setoriais de RH das Secretarias (USRHs). A interao dos profissionais participantes dos grupos foi fundamental no s para enriquecer o processo de reflexo, como para assegurar que os conceitos e a metodologia de trabalho fossem de fato repassados para a SEPLAG e para as Secretarias. Um dos pontos crticos que comumente contribuem para o fracasso da implementao de projetos desta natureza o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, no assegura que a instituio esteja capacitada para conduzir as atividades e implementao de maneira autnoma. Ao trabalhar lado a lado com a SEPLAG (inclusive dividindo o mesmo espao fsico) e as USRHs, a consultoria viabilizou a transferncia no s da metodologia, como de competncias fundamentais para o sucesso da implementao. Alm disto, a interao contnua entre os consultores e as equipes da SEPLAG e das USRHs facilitou a compreenso da consultoria em relao s caractersticas, polticas e prticas adotadas pelas instituies envolvidas. A intensa participao destas equipes pode ser considerada como um fator crtico para o sucesso, pois permitiu aos profissionais da SEPLAG e das Secretarias sentirem-se donos das proposies e recomendaes que eles mesmos auxiliaram a formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementao. Outra caracterstica que est relacionada forma como os produtos foram gerados no projeto, refere-se intensa participao dos diversos agentes envolvidos no projeto no desenho do novo modelo de gesto do desempenho. Isto significa, na prtica, que as recomendaes que foram geradas para o novo modelo no foram

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pr-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalvel e definitiva por parte da consultoria; pelo contrrio: os dirigentes, gestores e servidores envolvidos no projeto, sob a coordenao da consultoria, foram quem de fato desenharam as solues. A consultoria neste sentido assumiu um papel mais voltado orientao, organizao das idias e de estmulo s discusses, aportando conhecimentos e experincias previamente construdas. Uma das caractersticas fundamentais da metodologia e que pode ser considerada como um fator crtico para o sucesso foi a busca pelo sentido estratgico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, das competncias essenciais. Este vnculo foi almejado o tempo todo e a metodologia assegurou que as diversas etapas da construo do produto final garantissem a verificao do alinhamento das competncias com a estratgia das Secretarias, em outras palavras, se as competncias que estavam sendo definidas, de fato, suportavam o sucesso da estratgia. A preocupao em focalizar a estratgia na definio das competncias significou, tambm, um exerccio de priorizao do que mais crtico para o sucesso das Secretarias. Muitas competncias poderiam ser definidas para que o desempenho dos servidores fosse gerido, mas ao se fazer uma leitura da estratgia abre-se mo de competncias menos relevantes e priorizam-se aquelas que so determinantes ou essenciais para o logro estratgico. Se esta focalizao deixa por um lado a impresso que algumas caractersticas do perfil dos servidores podem ter sido negligenciadas, por outro traz o benefcio de se investir no desenvolvimento das competncias, conhecimentos, habilidades e atitudes que, de fato, so importantes para os resultados almejados. Com isto, reduzem-se ou eliminam-se esforos, principalmente de desenvolvimento e capacitao, de baixo valor estratgico. A vinculao com a estratgia permitiu, tambm, que o modelo de gesto do desempenho por competncias pudesse ser reconhecido como uma iniciativa de alto valor para a gesto das instituies e no como uma ferramenta isolada de gesto de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integrao do modelo de gesto do desempenho por competncias com o processo de planejamento e gesto da estratgia: como as competncias so derivadas da estratgia e como elas podem subsidiar novas reflexes estratgicas. Desta maneira buscava-se mudar a

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percepo de que o modelo tratava-se de mais um procedimento burocrtico de RH para o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimento estratgico, suportando a gesto do desempenho institucional. No que se refere aos fatores que podem ser considerados como crticos para o sucesso da implementao e que so relacionados ao ps-projeto, ou seja, so fatores extrnsecos s caractersticas do modelo de gesto do desempenho, bem como forma como o projeto foi conduzido, vale a pena dedicar alguns pargrafos para dissertarmos sobre isto. Ressalta-se, novamente, que estes fatores foram identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentaes, reunies e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores das Secretarias envolvidas no projeto. Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crtico em diversos fruns foi a questo da carreira dos servidores. Esta questo por si s proveria espao para um artigo inteiro acerca do tema, pois bastante ampla e polmica. Existem diversas variveis que determinam a atratividade das carreiras, tais como remunerao, mobilidade, status, estabilidade, dentre outros. No a inteno deste artigo realizar uma anlise de todas estas variveis, to pouco julgar a atratividade das carreiras, mas foi possvel constatar a existncia de uma percepo dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco slidas, de que as carreiras, de maneira geral, so pouco atrativas. Esta percepo, externalizada em diversos fruns, aponta para um fator crtico para o sucesso da implementao, que pode ser compreendido como um dos mais importantes alicerces do modelo de gesto do desempenho por competncias. Em outras palavras, se h, para citar alguns exemplos, uma percepo de que a carreira injusta, de que os servidores so mal remunerados, de que no h equidade na distribuio de recompensas, de que no h perspectivas de crescimento salarial, de que as condies de trabalho no so adequadas, dentre outras; que denotam uma carreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gesto do desempenho por competncias no seja utilizado de maneira sincera, refletindo a realidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenrio, a avaliao de desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmente ocasionando as super-avaliaes (as notas so jogadas para cima) para compensar a percepo de ms condies das carreiras. Este fator crtico para o sucesso da

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implementao da gesto do desempenho por competncias talvez seja um dos mais importantes, pois implicar a reviso das condies de carreira dos servidores e/ou da forma como eles percebem suas prprias carreiras. Outra caracterstica que vale a pena ser mencionada como um fator crtico para o sucesso da implementao a relao entre chefias e subordinados. Umas das caractersticas da carreira no setor pblico a rotatividade entre chefias e subordinados, ou seja, quando um servidor perde a funo de chefia, ele retorna s suas atividades tcnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigo subordinado. Esta caracterstica da carreira, que se diferencia do que ocorre no setor privado, no qual a perda de uma funo de chefia, normalmente, representa a demisso do profissional, possui uma srie de implicaes positivas e negativas. Tambm, no ser foco deste artigo a exposio das vrias implicaes, mas devese destacar os possveis impactos desta caracterstica no momento em que as chefias gerem o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrana por resultados e, se necessrio, a adoo de medidas corretivas. O fator crtico para o sucesso ser, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham no s capacitao, mas independncia para as chefias realizarem as avaliaes de maneira isenta, sem receios de retaliaes futuras, bem como o estabelecimento de mecanismos de responsabilizao e cobrana dos resultados das prprias chefias. Estes mecanismos de responsabilizao deveriam considerar que equipes de elevado desempenho normalmente geraram resultados acima da mdia, portanto, se uma chefia considera que em sua equipe todos so nota mxima, presume-se que os resultados, a no ser por algum fator externo que foge ao seu controle, sero da mesma forma excelentes. Caso contrrio, h uma inconsistncia e esta mesma chefia deveria prestar explicaes para tal ocorrncia. Um terceiro fator crtico para o sucesso, que possui relao com este ltimo tpico abordado, trata-se do vnculo do modelo de gesto do desempenho por competncias com a denominada gesto de conseqncias. A gesto de conseqncias significa a adoo de mecanismos formais e informais de reconhecimento e punio, o que caracteriza um efeito prtico da gesto do desempenho. O fator crtico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se os servidores no percebessem as conseqncias tanto de uma boa como de uma m avaliao, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, no s

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polticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos tais como a concesso de vantagens remuneratrias, gratificaes, bonificaes, treinamentos, mobilidade (possibilidade de mudana de unidade/ rea) dos servidores, mas as prprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer os melhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins. O quarto fator crtico refere-se importncia de que haja uma massiva comunicao e capacitao na utilizao do modelo. Uma das lies aprendidas no projeto foi a de que a comunicao nunca suficiente e que h sempre espao para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado com uma etapa dedicada difuso, este foi simplesmente o primeiro passo, pois as unidades setoriais de RH (USRHs) deveriam manter uma rotina de comunicao e sensibilizao contnua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma, crtico para o sucesso da implementao a capacitao, principalmente, dos gestores que vo utilizar o modelo para realizar a gesto do desempenho dos servidores de suas unidades. O pleno conhecimento do mtodo, processo e instrumentos de gesto do desempenho crucial para a boa implementao. As USRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e os ganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitar como os gestores podem usufruir dos benefcios do modelo para a melhoria do desempenho geral. Finalmente, aps serem compilados os principais fatores, pde-se, ainda, identificar um conjunto de posturas consideradas crticas para o sucesso da implementao do novo modelo. Estas posturas so em alto grau dependentes das habilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores e esto sintetizadas a seguir: Acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia-a-dia: para que a gesto do desempenho seja efetiva deve-se realizar um acompanhamento peridico do desempenho. Com isto evita-se que o desempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, no momento da avaliao, como muitas vezes acontece. Um acompanhamento peridico no s permite correes de rumo, como torna a avaliao do desempenho mais objetiva, pois a avaliao est mais prxima da ocorrncia do fato. Esta postura relaciona-se com a

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idia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para o sujeito avaliado no momento ou prximo do momento em que ele desempenha suas atividades. No h gesto do desempenho sem um acordo de expectativas: isto significa que no s importante formalizar nos instrumentos de gesto do desempenho o que se espera do servidor, como deve haver uma reunio prvia de troca de perspectivas e expectativas. No se cobra um desempenho que no tenha sido plenamente compreendido e acordado entre as partes. Esclarecimento dos objetivos da gesto do desempenho: o que implica diferenciar a avaliao de desempenho dos mecanismos remuneratrios. Neste sentido crtico que a chefia explicite que a gesto do desempenho por competncias um modelo crucial para o desenvolvimento profissional e do aperfeioamento institucional. Reconhea as diferenas individuais: a diferenciao dos bons e maus desempenhos um fator crtico para o sucesso, por mais difcil que isto possa parecer. Quando em um grupo isto no ocorre, normalmente a conseqncia que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-se que todos tenham um desempenho medocre: os que apresentam um desempenho excelente tendem a se acomodar. Os fatores crticos para o sucesso da implementao do novo modelo de gesto do desempenho por competncias congregam um conjunto de aes, caractersticas e atitudes que determinaro a longevidade do modelo. Contudo, no se deve ter a iluso de que algum dia se alcanar um modelo sem imperfeies, pois a dinmica das organizaes sempre exige melhorias e adaptaes a um contexto que no pra de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inmeros ganhos podem ser obtidos com a implementao do novo modelo, tais como o alinhamento dos perfis dos servidores s necessidades estratgicas, a integrao entre diferentes polticas e prticas de gesto de pessoas, o estabelecimento de direcionadores mais claros para o desenvolvimento e capacitao profissional, a otimizao da alocao e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfis existentes e requeridos, dentre outros, mas importante que se reconhea que

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muitos destes ganhos sero percebidos no longo prazo, sendo necessrio o desenvolvimento paulatino do modelo. Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gesto de pessoas sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado importante o desenvolvimento de polticas, normas, processos e ferramentas que norteiam a gesto de pessoas que o componente formal , por outro, o componente informal traduzido nas prticas reais dos indivduos e grupos. Com isto, reafirmamos o papel compartilhado das instituies e dos servidores no sucesso da implementao do modelo de gesto do desempenho por competncias. Ficou ntido aps dez (10) meses de projeto, e por meio das diversas interfaces com algumas centenas de servidores pblicos, que no bastam ferramentas, processos, tecnologias, instrumentos e critrios concebidos com excelncia para que o modelo seja implementado com sucesso; fundamental que o modelo faa, ao mesmo tempo, sentido estratgico para que o Estado entregue os resultados prometidos sociedade e sentido para a vida do servidor pblico, que v no modelo uma oportunidade de realizao profissional e, por conseqncia, pessoal.

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AUTORIA Eduardo Soares da Costa Faro Graduado em administrao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2001), ps-graduado no MBA em gesto do conhecimento e inteligncia empresarial pela COPPE/ UFRJ (2003) e mestre em administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (2007). atualmente gerente snior da diviso de consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC), atuando em projetos relacionados gesto de capital humano e servios governamentais. Endereo eletrnico: eduardo.faro@br.pwc.com