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ADMINISTRAO 5 SEMESTRE 2010-2

PROCESSOS E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS

Prof. Ramss Antunes da Luz, MSc. ramses@edu.estacio.br

ndice
Unidade 1 Histrico e evoluo da Gesto Pessoas Estudo de Caso: Marisol Unidade 2 Os desafios da Gesto de Pessoas Unidade 3 Responsabilidade Social Unidade 4 Planejamento Estratgico de Pessoas Unidade 5 Recrutamento de Pessoas Unidade 6 Seleo de Pessoas Unidade 7 Socializao Organizacional Texto Complementar 1: Integrao de Novos Colaboradores no Grupo Accor Unidade 8 Capacitao de Pessoas Texto Complementar 2: Aprendendo a Aprender Unidade 9 Cargos e Salrios Texto Complementar 3: Bunge estimula colaboradores atravs da PLR Unidade 10 Avaliao de Desempenho Referncias Bibliogrficas p.63 p.66 p.44 p.49 p.52 p.61 p.01 p.07 p.09 p.20 p.26 p.31 p.35 p.38 p.42

Nota Importante: Material extrado, em grande parte, dos livros mencionados nas referncias, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu contedo. Adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no mbito da Faculdade Estcio de S de Santa Catarina, com o objetivo precpuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem da disciplina PROCESSOS E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS.

UNIDADE 01 Histrico e Evoluo


Introduo Ao contar a histria da gesto de pessoas, esta unidade tem por objetivo ajudar a pensar sobre o seu futuro, com base na reflexo sobre sua origem e desenvolvimento passado. A unidade procura mostrar como essa histria revela: (a) uma funo que se origina e evolui de uma resposta s condies do contexto que a cerca; (b) uma rea que foi extremamente pequena, cresceu e recentemente voltou a diminuir e a se questionar; e (c) uma funo que luta por afirmar seu papel estratgico.

1 - CONCEITOS DE GESTO DE PESSOAS o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm por objetivo a integrao do colaborador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade (GIL, 1994). o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho (MARRAS, 2001) o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes (CHIAVENATO, 1999) 2 O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. At pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado antagnico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizaes (lucro, aumento da produtividade, reduo de custos, etc.,) eram incompatveis com os objetivos das pessoas (melhores salrios, lazer, qualidade de vida, etc..). A soluo empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media fora e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada. Recentemente (a partir da dcada de 90), verificou-se que, se a organizao quer alcanar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm estas atinjam seus objetivos individuais e, com isso, ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relao do tipo ganha-ganha, que requer negociao, participao e sinergia de esforos. Atualmente trabalha-se para que haja convergncia entre os objetivos organizacionais e individuais

Objetivos Organizacionais Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade dos produtos/servios Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado

Objetivos Individuais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade/segurana no emprego Qualidade de vida Oportunidades de crescimento Liberdade de atuao Lazer Reconhecimento e valorizao

3 HISTRICO DA GESTO DE PESSOAS A evoluo da GEP confunde-se com a prpria histria da Administrao. Por intermdio das escolas administrativas pode-se observar o enfoque dado, em cada perodo, aos recursos humanos. 3.1 Evoluo Histrica da GEP no Brasil, segundo Marras (2000) O autor cita pesquisa realizada pela Professora Tose, em 1997, da Faculdade de Administrao da PUC-SP, para a concluso de dissertao de mestrado, que identificou cinco fases na evoluo do perfil profissional de RH, conforme segue:

At 1930 Fase Contbil Pioneira na gesto de pessoal, tambm chamada de pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. De 1930 a 1950 Fase Legal Registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal, profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm criadas leis trabalhistas da era getulista. O poder at ento unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produo) sobre os empregados passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas impostas pela CLT. De 1950 a 1965 Fase Tecnicista Foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gesto de recursos humanos e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia. Face ao acentuado processo de industrializao, com a criao das empresas estatais e com a vinda de multinacionais, os empresrios incluram nos organogramas a figura do Gerente de Relaes Industriais. Isso representou para as organizaes e para os trabalhadores, um grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana, entre outros.

De 1965 a 1985 Fase Administrativa ou Sindicalista Criou um marco histrico nas relaes entre capital e trabalho, na medida em que bero de uma verdadeira revoluo que movida pelas bases trabalhadoras. Implementou-se o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudana significativa na denominao e na responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais: o cargo passou a se chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.). Posterior a 1985 Fase Estratgica

Foi demarcada operacionalmente pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH atrelado ao planejamento central das organizaes. Assim, nessa fase que se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte da direo das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de Gerente de Recursos Humanos, que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

Estratgica 1985 at hoje Administrativa 1965 a 1985 Tecnicista 1950 a 1965 Legal 1930 a 1950 Contbil Antes de 1930

Considerando as etapas evolutivas da rea de RH, podemos sintetiz-las em quatro grandes fases, a saber: Administrao de Pessoal Relaes Industriais Administrao de Recursos Humanos Gesto de Pessoas

4 AS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAO Atualmente, dentro das organizaes, todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologia. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes, pois constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples empregados contratados.

Pessoas como recursos Isolados nos cargos Horrio rgido Normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas Destrezas manuais Mo-de-obra

Pessoas como parceiros Agrupados em equipes Metas negociadas Resultados Atendimento ao cliente Vinculao misso Interdependncia colegas Comprometimento tica e responsabilidade Fornecedoras atividades nfase no conhecimento Inteligncia e talento

5 A GEP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF Gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, ou seja, quem deve gerir as pessoas o prprio gerente, ou supervisor, ao qual elas esto subordinadas. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de RH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio; Gerir pessoas e competncias humanas representa hoje uma questo estratgica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um rgo da empresa; Atualmente as tarefas da GEP so desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos gerentes de linha, responsveis pela atuao de seus subordinados.

6 AS RECENTES MUDANAS NA GESTO DE PESSOAS: DO OPERACIONAL PARA O ESTRATGICO A GEP uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo atual. Hoje se fala em gesto de pessoas e no mais em recursos humanos, pois as pessoas so parceiras e colaboradoras do negcio da empresa. Novas terminologias esto surgindo como: gesto de pessoas, capital humano, ativo humano, capital intelectual, gesto do conhecimento, etc. Os fatores tradicionais de produo capital, terra e mo-de-obra tornaram-se secundrios. Na sociedade atual, o conhecimento o recurso principal das organizaes.

A administrao estratgica de recursos humanos deve ter ligao estreita com o planejamento estratgico organizacional, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que modifiquem: O perfil cultural da organizao, redesenhando-o em concordncia com um conjunto de valores e crenas compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. Para apoiar o papel estratgico de recursos humanos, a moderna gesto de pessoas atua em nvel operacional atravs das tradicionais funes de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleo, cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, dentre outras. 6.1 Os Novos Papis na Gesto de Pessoas
De Operacional e burocrtico-------------------------------Policiamento e controle----------------------------------Curto prazo e imediatismo------------------------------Administrativo-------------------------------------------Foco na funo-------------------------------------------Foco interno e introvertido-----------------------------Reativo e solucionador de problemas-------------------Foco na atividade e nos meios --------------------------Para Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

6.2 As Novas Necessidades na Gesto de Pessoas Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa; Estrutura plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; Necessidade de atender os clientes, internos e externos e, mais que isso, encantlos; Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; Viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; Necessidade de criar valor e de agregar valor s pessoas, empresa e aos clientes; Criar condies para uma administrao participativa, baseada em equipes; Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; Compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; Busca permanente de inovao e de criatividade.

7 FUNES DE RECURSOS HUMANOS De acordo com Chiavenato, a Gesto de Pessoas utiliza seis processos bsicos: Processos de agregar pessoas: So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser tambm denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoas. Incluem as funes de recrutamento e seleo de pessoas. Processos de aplicar pessoas: So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem as funes de desenho de cargos e avaliao de desempenho.

Processos de recompensar pessoas: So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funes de remunerao e benefcios. Processos de desenvolver pessoas: So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funes de treinamento e desenvolvimento. Processos de manter pessoas: So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem as funes de higiene e segurana no trabalho e relaes trabalhistas. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funes de banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Extrado e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) MARRAS (2001)

ESTUDO DE CASO Nome: Marisol SA Atuao: Confeco , calados N de Funcionrios: 6.027 Faturamento bruto: 400,4 milhes de reais *Dados de 2004. Com mais de 6 mil colaboradores e uma capacidade instalada de produzir 19 milhes de peas de roupas por ano, destinadas aos mercados nacional e internacional, a brasileira Marisol decidiu, no final de 2004, crescer ainda mais. Com sede e principal parque fabril em Jaragu do Sul, alm de unidades de confeco em Benedito Novo, Corup, Massaranduba e Schroeder (todas em SC), a empresa traou algumas metas para 2010. Entre elas estava atingir um faturamento de 1 bilho de reais ano; ampliar as exportaes ao equivalente a 25% do total de vendas; contabilizar 180 franqueadas; implantar uma base de desenvolvimento de produtos em territrio Italiano; e consolidar-se como lder no segmento de meias e calados. Para alcanar objetivos to audaciosos, ter um RH alinhado com a nova estratgia da empresa era imprescindvel. E a equipe liderada por Marcos Zick, superintendente da rea, teve que passar por um processo de reposicionamento para poder acompanhar o ritmo acelerado de crescimento da empresa. Zick lembra que, antes da implantao desta mudana., o foco de atuao do RH eram as prticas de rotina, com no mximo 4 projetos determinados pelos Planejamentos Estratgicos anuais da empresa. At que ele decidiu apresentar um projeto diretoria que mostrasse o potencial da rea para ampliar sua atuao na conquista dos resultados desejados. Tnhamos uma percepo de que, apesar do nosso empenho, os resultados obtidos ficavam aqum das necessidades da empresa, pontua o superintendente de RH da Marisol. Ao mesmo tempo, Zick percebia que a empresa tambm sinalizava a necessidade de desenvolver novas competncias organizacionais para alcanar suas metas. E era preciso um trabalho de capacitao dos colaboradores em relao a essas competncias desenhadas pela direo da empresa. Assim, seria possvel seguir o caminho de crescimento proposto. E, por isso mesmo tnhamos (o RH), de nos transformar em um parceiro estratgico para obter os resultados desejados pela empresa, conta Zick. Ele lembra que, nessa poca, durante uma conversa com alguns profissionais da consultoria Keseberg & Partners (que j prestava servios para a empresa), surgiu a possibilidade de elaborar um projeto de reposicionamento da rea de RH. Era o momento ideal e teramos o auxlio necessrio de quem tinha mais experincia na conduo de um processo semelhante e, alm do mais, usaramos os nossos prprios recursos, afirma. Na avaliao do superintendente de RH da Marisol, desenvolver este novo projeto foi um trabalho intenso e desafiador. Aps um total de 40 horas de reunies, divididas em 5 dias em semanas alternadas, a equipe de trabalho da Marisol e a consultoria apresentaram, em novembro de 2004, uma proposta para a diretoria da empresa. Para que pudssemos ter uma viso ampliada, na composio do grupo de trabalho, alm da participao de profissionais de RH (12 colaboradores no total), contamos tambm com a participao de alguns de nossos clientes internos, lembra Zick. E, para vender o RH a nossa prpria equipe, foi realizada a sensibilizao de todos os colaboradores da rea por meio de Workshop, no qual o tema mudana foi abordado. Assim, validamos o novo conceito do RH, acrescenta. A estratgia de implantao do novo RH envolveu algumas etapas fundamentais. Inicialmente, foi feito um contato formal com os objetivos estratgicos da empresa, trazidos pelo diretor presidente, durante um encontro no qual estavam presentes a consultoria e o grupo que teria a incumbncia de reposicionar a rea. Convidamos 4 grandes clientes internos para que eles trouxessem suas expectativas e suas necessidades a serem atendidas pela rea de RH. O produto desse trabalho foi analisado e referendado pela diretoria, garantindo o compromisso da mesma com aes planejadas, conta Zick.

O trabalho resultou em uma nova misso de RH, novas diretrizes estratgicas da rea e seu papel no desenvolvimento das pessoas. Alm das suas responsabilidades tradicionais. Ao mesmo tempo, tambm foram revistos os processos de recursos humanos e seus objetivos, os indicadores, e o perfil de competncia adotado na Marisol com base nos novos objetivos estratgicos da empresa. Um trabalho que gerou 26 projetos para serem desenvolvidos ao longo de 2005 e 2006. Desse total, 21 foram desenvolvidos e implantados ao longo do ano passado (2005); os demais tem sua concluso prevista para 2006. Trs diretores de reas diversas da empresa participam de um programa de coaching para dar todo o suporte necessrio para a conduo desses processos de expanso. E esto previstas ainda, importantes aes como o Feedback 360, a avaliao de desempenho, planejamento sucessrio e o plano de desenvolvimento individual, relata Zick. O superintendente de RH destaca que durante esse processo foi possvel vivenciar o que a bibliografia j refere a algum tempo: o RH como um parceiro estratgico do negcio. Hoje a viso de resultado est inserida em nossas aes, no como um obstculo na gesto de pessoas, mas como um desafio a ser perseguido constantemente de forma tica e com responsabilidade social, avalia Zick. Atualmente, continua o executivo, o RH desenvolve-se com foco em resultados. Entendemos que eles so conseqncia de aes que busquem o desenvolvimento das pessoas, frisa, acrescentando que uma das mudanas significativas foi o alinhamento dos processos de RH s competncias Marisol. Segundo a avaliao de Zick, a Marisol passou por uma intensa mudana com o reposicionamento de RH. No h dvida, existe uma maior dedicao para entender o que o nosso cliente interno precisa. Investimos muito mais tempo trabalhando nessa compreenso, para depois, programar a ao com muito mais preciso, garante. Para a gerente da unidade de confeco de Benedito Novo, ngela de Ftima Huf, o reposicionamento do RH j surte efeitos positivos e bastante visveis. Um dos exemplos citados pela executiva a demanda de novos cursos, muito mais especficos s necessidades de sua unidade, proporcionando melhores resultados. Muitas coisas mudaram, e a principal delas foi que o RH passou a ouvir muito atenciosamente o que precisvamos. Ao ser convidada a participar do planejamento estratgico para realizar uma gesto por competncia, senti que eu no s estava presente como tinha levado minhas 400 colegas de trabalho para esse projeto, conta entusiasmada. A primeira grande diferena apontada pela executiva foram os treinamentos, agora bem mais especficos para as demandas de sua equipe. Antes, os cursos pareciam ser bons teoricamente, mas no condiziam com as necessidades prticas do dia a dia, destaca. ngela refora que, apesar de serem muito boas aes e bem intencionadas, elas no atingiam os resultados esperados porque pareciam no ter a proximidade necessria com os processos da unidade. Gestores, independentemente de serem de RH ou no, tambm gerenciam recursos humanos. Essa troca de trazer o contedo de RH para dentro da produo e levar nossos processos para dentro do RH, alm de nos aproximar, tornou a todos co-responsveis por nossas aes, avalia. Os resultados dessa nova postura, segundo a executiva, j so traduzidos em nmeros, tanto na melhor produtividade de sua unidade de confeco quanto nos ndices de absentesmo, na performance das encarregadas nos acertos nos processos de recrutamento e seleo. At mesmo a participao dos funcionrios nos programas de voluntariado aumentou, comemora. Temas como abertura e feedback, desenvolvidos especialmente para a rea, atingiram em cheio as lacunas da gesto. Um dos prximos passos a pesquisa de clima. Sinto que h uma revitalizao, no s na minha rea, mas em diversas outras da empresa. Essa troca dinamizou tanto o RH quanto os clientes internos. O sucesso desse reposicionamento me deixa to feliz como se eu mesma fosse do RH, comemora a gerente. Revista Melhor Gesto de Pessoas, jan 2006, pg 32 a 34.

UNIDADE 02 Os Desafios da Gesto de pessoas


Introduo Os profissionais de recursos humanos so cada vez mais desafiados a adotar a perspectiva mais estratgica quanto a seu papel na organizao. Os ltimos dez anos se destacaram pelo reconhecimento crescente do valor dos ativos intangveis e pela tendncia da decorrente no sentido de se reconhecer sua importncia no contexto empresarial. Ao ler essa Unidade, dedique alguns instantes para pensar a respeito da atuao da rea de recursos humanos de sua empresa. Muitas equipes gerenciais de RH tm uma viso bem desenvolvida acerca do valor estratgico de seu departamento (pelo menos sob a perspectiva de RH), mas seus donos, lderes e gerentes de linha, na maioria dos casos, se mostram cticos quanto ao papel de RH para o sucesso da empresa. Mais que isso, em muitas empresas, seus executivos querem acreditar que as pessoas so nosso ativo mais importante, mas simplesmente no conseguem compreender como a funo de RH converte essa viso em realidade. As ltimas dcadas testemunharam mudanas profundas no papel de RH. Tradicionalmente, os gerentes viam a funo de recursos humanos como basicamente operacional e administrativa. O pessoal de RH se concentrava no gerenciamento de benefcios e de atividades rotineiras, como folha de pagamento e outras funes operacionais, e no considerava participante da estratgia geral da organizao. Essa realidade vem mudando paulatinamente, transformando a rea de RH em uma aliada importante para o alcance dos resultados organizacionais, sendo considerada, inclusive como parceira estratgica.

QUADRO INSTVEL DA GESTO DE PESSOAS

A grande tarefa que est sendo proposta aos gestores de pessoas nesta virada de
milnio a de superar desafios que envolvem a atual transio. O grande desafio o da mudana e mais mudana. As pessoas nas organizaes devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratgicos com maior velocidade e naturalidade. Neste sentido, Gil apresenta a gesto de pessoas com base nos desafios ambientais, desafios organizacionais e desafios individuais.

1 DESAFIOS AMBIENTAIS Desafios ambientais so foras externas s organizaes. Elas influenciam significativamente seu desempenho, mas esto em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo com vista em aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaas.

1.1 Revoluo da informao e da comunicao Se os avanos tecnolgicos so capazes de produzir notveis mudanas nas empresas, os avanos no domnio da informao e da comunicao so responsveis por uma verdadeira revoluo. Os telefones, que at h pouco tempo eram fixos e transmitiam apenas mensagens faladas, tornaram-se mveis e possibilitam transmitir mensagens grficas. Os pagers, que s sabiam fazer bip bip, hoje so muito mais criativos, tm boa memria, exibem mensagens escritas via Internet e em breve vo aprender a falar. A videoconferncia permite que a qualquer momento os dirigentes de empresas possam falar com seus colegas de qualquer parte do mundo diante de modernos terminais com som e imagem da melhor qualidade. A lntemet transformou o planeta numa aldeia global, possibilitando no apenas a transmisso e a recepo de informaes, mas tambm a realizao de transaes comerciais significativas, bem como a aplicao em bolsas dos mais diversos pases do mundo. Para que essas tecnologias avanadas possibilitem informao significativa, relevante e precisa, e necessrio que sejam garantidas por um suporte humano e inteligente. A comunicao, embora no cenrio contemporneo evoque mais facilmente a parafernlia de equipamentos que a envolve, ainda constitui a mais notvel de todas as capacidades humanas, que necessita ser adequadamente gerida pelas organizaes. As pessoas constituem, portanto, o mais importante elemento para as efetivas respostas s mudanas no ambiente das comunicaes.

1.2 Globalizao Em decorrncia do avano das telecomunicaes, do intercmbio dos negcios por meio de viagens, da troca de informaes e de ideologias, da difuso da lngua inglesa e do desmoronamento do bloco sovitico, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres no ter diminudo. Pelo contrrio, quando pases tecnologicamente avanados investem em economias mais frgeis, alarga-se o abismo econmico entre os que tm e os que no tm. A globalizao, no entanto, faz parte de nossa realidade. No h como neg-la. Tanto que os conselhos de administrao das grandes empresas esto ficando cada vez mais parecidos com assemblias da ONU: representantes internacionais esto cada vez mais presentes nos negcios. As fuses e aquisies, sobretudo no setor de servios como energia e telecomunicaes, fazem com que as empresas passem da condio de multinacionais para a de globais. Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais agilidade e cultura em termos globais. Alm de entender de taxas de cmbio, os homens de negcio precisam ter a capacidade de elaborar e checar estratgias globais. Precisam compreender o movimento tecnolgico transfonteira, possuir sagacidade poltica em pases diferentes e estar ciente das questes do comrcio global e motivaes subjacentes a clientes de todo o planeta. Com a globalizao, os gerentes precisam dispor no apenas de habilidades interpessoais, mas tambm interculturais. Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos esto preparados para atender a esse desafio. Quantos de seus gerentes possuem essas competncias globais. Quantos so sensveis cultura e peculiaridades de cada mercado. Quantos so capazes de representar adequadamente os interesses da empresa para uma platia global. Que percentual poderia ficar vontade em um jantar com clientes importantes de outros pases. Que

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sistemas de incentivo podem estimular os funcionrios a movimentar-se pelo mundo e compartilhar as idias em nvel mundial. Como a empresa pode criar uma mentalidade que respeite as condies locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global.

1.3 Participao do Estado Uma das principais caractersticas do neoliberalismo, que constitui a corrente econmica dominante no Ocidente, consiste na diminuio do papel do Estado na vida econmica. Todavia, no referente s relaes entre empregados e empregadores, o que se nota a presena do Estado tomando-se cada vez mais intensa, no apenas no Brasil, mas, sobretudo nos Estados Unidos a Meca do neoliberalismo onde, por meio de polticas e de regulamentaes, o governo vem sendo considerado como terceira parte nas relaes de emprego. Desde 1964, a poltica do Governo Federal vem revolucionando o direito dos empregados, deliberando sobre igualdade de oportunidades, segurana e sade, benefcios adicionais e discriminao no trabalho. Estima-se que, nesse pas, cerca de metade das decises das empresas definida por regulamentao federal, estadual ou municipal. Exemplo significativo dessa situao foi deciso da Justia norteamericana determinando a separao das empresas de Bill Gates, o homem mais rico dos Estados Unidos. No Brasil, a presena do Estado nas relaes de trabalho tem sido mais evidente no que se refere aos encargos financeiros atribudos aos empregadores. Nota-se, porm, a tendncia ampliao dessa participao, que evidenciada por dispositivos legais favorecendo segmentos populacionais e impedindo formas de discriminao. J so em bom nmero os casos em que a inobservncia desses dispositivos levou empresas ao pagamento de vultosas multas e indenizaes, o que significa que as empresas precisam tornar-se mais competentes para eliminar riscos decorrentes da m gesto de seus empregados.

1.4 Ampliao do setor de servios O setor de servios vem apresentando nas ltimas dcadas nveis de crescimento muito mais acelerados do que os demais setores econmicos. Essa expanso tem sido determinada por mltiplos fatores, tais como mudanas nas preferncias dos consumidores, alteraes na legislao, criao de novos regulamentos e sobretudo avanos cientficos e tecnolgicos, que acabaram por provocar a extino de muitos empregos industriais, bem como mudanas nas formas de organizao e gesto das empresas. E tudo indica que essa tendncia ir acentuar-se ainda mais nos prximos anos. O desempenho das atividades relacionadas ao setor de servios requer profissionais com mais elevados nveis de capacitao tcnica do que os dos demais setores. Isso significa que os processos de seleo devero tomar-se mais aprimorados, para garantir s empresas o suprimento de pessoal habilitado em seus quadros. Prev-se tambm que os gastos com programas de capacitao de pessoal devero aumentar significativamente. Muitas empresas, em funo da especificidade de seus produtos, precisaro no apenas manter o aparato necessrio para formar seu prprio pessoal, mas tambm para adequ-lo s constantes alteraes do mercado.

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1.5 Diversificao da fora de trabalho A fora de trabalho vem tornando-se significativamente diferente nos pases desenvolvidos, sobretudo no referente a gnero, idade e etnia. Em diversas cidades norte-americanas, como Miami, Los Angeles e New York, aproximada mente metade de sua fora de trabalho j constituda pelos integrantes da minorias afro-americana, latina e asitica. No Brasil, embora com menor intensidade, essa tendncia j se evidencia. A presena da mulher no mercado de trabalho vem aumentando significa mente, a ponto de o socilogo Manuel Castels considerar esse fato como o mais importante na explicao do aumento do desemprego do que o prprio desenvolvimento tecnolgico. No se trata apenas de aumento qualitativo dessa presena, j que as mulheres vm ocupando altos cargos nas em presas com freqncia cada vez maior. Tambm h que se ressaltar que esse fenmeno tambm no se deve exclusivamente diminuio do preconceito contra ela, mas sobretudo elevao de seu nvel de qualificao profissional. Basta considerar que no Brasil as mulheres j representam quase metade da populao universitria.

1.6 Alterao da jornada de trabalho A ampliao de setor de servios tem como conseqncia inevitvel a extino de empregos na indstria e na agricultura. Por outro lado, a implantao de novas tecnologias na produo de bens e de servios numa empresa freqentemente implica a reduo de postos de trabalho. A no ser no caso de alguns poucos pases, como os Estados Unidos, que vm apresentando elevados nveis de crescimento econmico h cerca de uma dcada, a maioria das naes da Europa e da Amrica s tem visto o progressivo aumento de suas taxas de desemprego. A elevao dos nveis de desemprego constitui um dos mais graves problemas sociais do mundo contemporneo e conseqentemente uma das mais graves ameaas ordem social definida aps a queda do socialismo real e a globalizao. Tanto que a incapacidade para solucionar o problema do desemprego tem constitudo o principal arsenal de crticas dos que se opem ao neoliberalismo, que constitui o principal fundamento terico das aes econmicas desenvolvidas no mercado global. A soluo desse problema no simples. provvel que se venha a redistribuir o trabalho, reduzir sua jornada e valorizar o tempo ocioso. Na Europa alguns pases j caminham nessa direo. Na Holanda, por exemplo, cerca um tero dos empregados trabalha em tempo parcial. O papel do governo parece fundamental para o equacionamento desse problema. Todos os segmentos da sociedade civil, no entanto, devem ser convocados para desenvolver esforos com vista em sua minimizao. No resta dvida, tambm, de que importante papel dever ser desempenhado pela empresa nesse sentido e pode-se prever que a implementao das aes requeridas para isso no dever ser confortvel para elas. E as aes que vierem a desenvolver-se nesse sentido estaro intimamente relacionadas redefinio das polticas de pessoal das empresas.

1.7 Ampliao do nvel de exigncia do mercado O mercado consumidor vem-se tornando no apenas mais sofisticado, mas cada vez

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mais disposto a lutar por seus direitos. Tanto que nos Estados Unidos e na Europa detecta-se o expressivo crescimento do nmero de entidades voltadas a sua defesa, oriundas no apenas da sociedade civil, mas tambm da prpria Administrao Pblica. No Brasil, que no dispe de to fortes tradies nessa rea, j se dispe de um Cdigo de Defesa do Consumidor. As empresas tm que lidar hoje com um mercado interessado no apenas em consumir, mas em exigir mais qualidade de seus produtos. Nos Estados Unidos, as aes contra empresas em virtude de propaganda enganosa intensificam-se a cada dia. So bem conhecidas, por exemplo,as vrias aes movidas com sucesso contra empresas produtoras de cigarros. 1.8 Responsabilidade social A essncia do capitalismo o lucro. Nesse sentido, h quem admita que a responsabilidade de uma empresa consista exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas. Verifica-se, no entanto, fone tendncia para admitir que as empresas devem assumir valores ticos, respeitar seus funcionrios, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades. Funcionrios, comunidades e clientes esto sendo vistos como uma nova espcie de scios do negcio, prontos para compartilhar resultados. Responsabilidade social, portanto, passa a fazer parte da agenda das empresas que desejam sobreviver. J podem ser encontrados muitos exemplos de empresas que de alguma forma passaram a adotar condutas ticas. A Levis mantm um cdigo de conduta para seus fornecedores, visando garantir remunerao, condies de trabalho e respeito aos funcionrios envolvidos na elaborao de seus produtos. A Body Shop, um dos maiores fabricantes mundiais de cosmticos, aboliu os testes de produtos em animais e promove campanhas de preveno Aids. A Toys A lis, maior varejista de brinquedos dos Estados Unidos, combate o trabalho infantil em toda a cadeia produtiva. A Xerox, nos Estados Unidos, tem permitido que funcionrios na empresa afastem-se para desenvolver trabalhos na comunidade, sem prejuzo de seus. J a Nike, em 1998, viu suas aes despencarem na Bolsa de Valores aps a denncia de explorao de trabalho infantil por parte de fornecedores asiticos da empresa. No Brasil, j se pode identificar vrios casos de empresas com participao em atividades sociais. A Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana, criada em 1990 por iniciativa dos fabricantes de brinquedos para desenvolver solues para os problemas das crianas tem se notabilizado por diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef. Essa fundao oferece o selo Empresa Amiga da Criana para as empresas que, alm de se comprometerem a no utilizar mo-de-obra infantil, divulguem a legislao que veda essa prtica e apiem aes em prol da infncia. O Instituto Ethos, criado em 1997, com a finalidade de promover o conceito de responsabilidade social entre as empresas, j conta, no Brasil, com cerca de 200 empresas filiadas.

2 DESAFIOS ORGANIZACIONAIS Desafios organizacionais decorrem de problemas internos das organizaes. Eles podem em boa parte ser considerados subprodutos das foras ambientais, pois nenhuma empresa opera no vcuo. As organizaes, no entanto, costumam apresentar melhores condies para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. Administradores competentes detectam problemas dessa natureza e so capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tomem maiores. A medida que estejam bem informados acerca das principais questes de recursos humanos e dos desafios

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organizacionais, esses administradores conseguem ser pr-ativos, ou seja, capazes de tomar as providncias necessrias para que o problema seja enfrentado antes que fujam ao controle da organizao. 2.1 Avanos tecnolgicos O ambiente em que se situam as organizaes apresenta-se cada vez mais voltil. A cada dia surgem mquinas melhores e softwares mais inteligentes. A revoluo da informtica vem proporcionando com freqncia cada vez maior a troca de operadores por computadores e robs. Com o ritmo de mudana torna-se cada vez mais veloz aps a introduo de novas tecnologias j se percebe a necessidade de inovar; por exemplo, um computador de ltima gerao, ao ser adquirido j comea a tornar-se obsoleto. As mudanas ambientais costumam determinar no apenas o aperfeioamento tecnolgico das mquinas, equipamentos e ferramentas das empresas, mas muitas vezes sua prpria transferncia para outra localidade ou mesmo a desativao de alguns de seus setores. Alm disso, no basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante a incorporao de tecnologia. A resistncia mudana um fenmeno natural e perfeitamente previsvel nas comunidades humanas. Assim, cada mudana tecnolgica passa a requerer tambm a adoo de aes significativas em relao a seu pessoal com vista em minimizar os riscos decorrentes dessa resistncia. Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos sobreviver, devero ajustarse rpida e efetivamente a esse ritmo de mudana. Para tanto, iro precisar de trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua capacidade de aprendizagem dever ser contnua, para serem competitivas. Nesse contexto, o capital humano passa a ser entendido como estratgia fundamental para enfrentar as transformaes radicais. No so apenas as mquinas e os equipamentos que se tomam obsoletos; os conhecimentos e as habilidades tambm. A capacidade de gerar novos conhecimentos e agreg-los ao processo produtivo que se torna a grande vantagem competitiva. Mais do que em qualquer outra poca, portanto, trabalhador qualificado que passa a ser a diferena. Cabe, pois, aos gestores de pessoas, em boa parte, proporcionar os meios necessrios para garantir esse ajustamento.

2.2 Competitividade A rea de gesto de pessoas detm muitos dos elementos requeridos para que a organizao seja competitiva, j que ela permite controlar custos, melhorar os nveis de qualidade e criar distintas capacidades. Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, trein-lo para que se tome mais eficiente e competitivo, manter relaes de trabalho harmoniosas, garantir elevados nveis de segurana e de sade para seu pessoal e estruturar o trabalho para reduzir o tempo e os recursos necessrios para planejar, produzir e distribuir os bens e servios produzidos. Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam integrlos a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Outra contribuio da rea para garantir vantagem competitiva empresa est na utilizao das pessoas com capacidades distintas para criar competncia insupervel em determinado setor.

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2.3 Integrao dos empregados cadeia de valor As empresas precisam ser cada vez mais sensveis ao consumidor. Isso significa maior nvel de inovao, decises mais rpidas, liderana de preo e vinculao efetiva com fornecedores e vendedores para formar urna cadeia de valor para os consumidores. Tradicionalmente, as atividades de recursos humanos tm sido direcionadas para dentro da empresa. A mudana de foco para o consumidor, entretanto, requer o direcionamento de sua ateno para a cadeia de valor em que a empresa est inserida. Os conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados devem, portanto, ser considerados segundo essa perspectiva, j os fornecedores e consumidores passam a ser vistos como avaliadores de seu desempenho.

2.4 Descentralizao Muitas ainda so as empresas que mantm centralizadas funes, tais como recursos humanos, produo, finanas e marketing. Essa postura, no entanto, vem-se tornando cada vez mais inadequada, visto que os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se e a inflexibilidade da decorrente acaba por tom-la menos competitiva. Por isso que as modernas empresas vm adotando a descentralizao, que transfere responsabilidade e poder de deciso de uma central de comando para pessoas de departamentos que se situam mais prximos das situaes que demandam sua ateno. As atividades referentes gesto de pessoas tendem a ser cada vez mais descentralizadas, a ponto de o rgo de recursos humanos em muitas empresas ficar reduzido a uma unidade de staff. A seleo vem deixando de ser realizada por sees especficas e passa a ser conduzida pelos prprios dirigentes das unidades em que os novos empregados iro trabalhar, O treinamento, por sua vez, tende a constituir atribuio as chefias, que em decorrncia devem apresentar novo perfil.

2.5 Downsizing Para serem rentveis, ou pelo menos para sobreviver, as empresas precisam passar por reestruturaes peridicas que implicam mudar significativamente a estrutura existente. Muitas vezes essa reestruturao requer sua diminuio de tamanho (downsizing), o que envolve a diminuio das instncias hierrquicas da empresa e, conseqentemente, a extino de postos de trabalho. Corte de pessoal constitui uma das aes mais dramticas do setor de recursos humanos. No Brasil, sobretudo em virtude da abertura econmica, com a conseqente queda das protees alfandegrias e o enfrentamento da concorrncia externa, as empresas passaram a aplicar sistematicamente o corte de pessoal como forma de aumentar a competitividade. Cabe, naturalmente, ao setor incumbido da gesto de pessoas coordenar aes dessa natureza. Exige-se desse setor, mais do que em qualquer outro momento, que essas aes sejam realizadas de forma racional, evitando, medida do possvel, ferir princpios que a empresa deve manter. Os gestores de pessoas precisam analisar criticamente esse processo.

2.6 Auto-gerenciamento de equipes Muitas das organizaes mais bem-sucedidas do mundo esto descobrindo que o antigo

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conceito de um chefe nico pode ser efetivamente substitudo pelo conceito de equipe. As experincias desenvolvidas nessas organizaes mostram que possvel trabalhar to bem, ou at melhor, se for eliminado o antigo conceito de chefe. A sociedade alcanou um estgio tal que dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e do ordem a todos As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e importante resposta ao desafio da competitividade. A existncia dessas equipes no significa, porm, que as empresas no precisem mais de gerentes ou de lderes. Na verdade, a liderana um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes. Contudo so os lderes, no os chefes que permitem a autogerncia da equipe. 2.7 Administrao virtual A corporao virtual, que comeou com uma viso dos futurlogos, tornou-se uma realidade graas s inovaes no processamento da informao, nos sistemas de fabricao e, sobretudo, na comercializao dos produtos via Internet. Na geografia mental do comrcio eletrnico, a distncia foi eliminada: existe apenas uma economia e um mercado. Como consequncia, toda empresa precisa tomar-se competitiva em nvel global, mesmo que produza ou venda apenas dentro de um mercado local ou regional. O impacto da tecnologia virtual tem sido mais evidente na comercializao dos produtos. Vai muito mais alm, no entanto: determinou o aparecimento de um novo modelo empresarial que implica mudanas em sua estrutura, nos departamentos, escritrios, na noo de cargo e sobretudo no relacionamento com os clientes. O mercado j est exigindo que as empresas tenham condies de atender a clientes situados em diferentes partes do globo, promovendo no apenas a entrega rpida, mas tambm uma grande variedade de produtos sob medida. O produto virtual existe antes de ser produzido, sendo que seu conceito, projeto e fabricao esto armazenados em computadores e na mente das equipes corporativas. O cliente, por sua vez, participa da concepo do produto ou servio, que demanda segundo suas expectativas. Esse modelo, que produz a satisfao quase instantnea do cliente, reuer, portanto, uma mudana no perfil da nova empresa ou organizao virtual. E um grande desafio aos recursos humanos passa a ser a preparao de um novo tipo de funcionrio, altamente qualificado. 2.8 Cultura organizacional Todas as organizaes apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas polticas e pelo clima expresso tanto por seu layout fsico quanto pela interao de seus membros entre si e com o pblico externo. Enquanto h empresas que valorizam, por exemplo, o uso do uniforme e enfatizam a conformidade s normas, h outras que se caracterizam pelo estmulo individualidade, pela autonomia de seus membros e pelo baixo nvel de dependncia em relao aos superiores. Abordar temas relacionados cultura organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da administrao, j que envolve aspectos que as empresas mais valorizam e que muitas vezes constituem a pr-razo de sua existncia. Cabe considerar, no entanto, que as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relao s mudanas ambientais apresentam melhores condies para desenvolver-se quando comparadas s mais rgidas em relao aos estmulos externos.

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2.9 Terceirizao Terceirizar tudo aquilo que no pertence ao foco uma soluo reconhecida como prtica e eficiente. Sem contar que muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. No entanto, nem sempre essa terceirizao tem sido feita de maneira adequada. Muitas empresas tm contratado prestadores de servios incapazes de prestar servios com a mesma qualidade anterior. Ao contrrio do que muitos empresrios pensam, a finalidade bsica da terceirizao no cortar custos, mas aumentar a produtividade. Muitas vezes, a reduo de despesas s vem a ocorrer ao longo do tempo, mais em decorrncia do uso da tecnologia e de processos especializados do que em funo da dispensa de pessoal. Alm disso, a terceirizao de uma atividade que a empresa no significa que a empresa no precisa mais se preocupar com ela. Pelo contrrio, requer a avaliao constante dos terceirizados e mesmo a realizao de pesquisas com os clientes para medir a satisfao com os servios. A terceirizao representa srio desafio para a Gesto de Pessoas, no apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas sobretudo porque o prprio departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Em algumas empresas que implantaram a terceirizao, foram mantidos apenas o diretor e um ou dois gerentes estratgicos para planejar os rumos do setor.

3 DESAFIOS INDIVIDUAIS Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas em relao a seus empregados. Estes esto diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posies-chave deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, sua posio competitiva poder ficar ameaada.

3.1 Identificao com a empresa Os empregados mais produtivos so os que mais se identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; so os que vestem a camisa: os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratgias para atrair e manter empregados com essas caractersticas. No se pode, porm, esquecer que as aes desenvolvidas sob o impacto da reengenharia e do downsizing para muitos empregados, na dcada de 90, significaram apenas a implantao de um sistema de demisses. Como podem ento, as empresas que adotaram procedimentos desta natureza garantir que os empregados sintam-se em condies de identificar-se com elas? Requer-se, portanto, das empresas muita transparncia no estabelecimento das bases de sua poltica de pessoal. Somente dessa forma podero dizer que no esto mais administrando recursos e sim pessoas. 3.2 Conduta tica A expectativa de que as empresas comportem-se de maneira tica com seus fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados vm-se intensificando. Tanto

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que muitas empresas vm criando cdigos de tica, delineando procedimentos a serem seguidos por seus empregados. Ocorre, porm, que com freqncia esses cdigos so elaborados de forma muito genrica ou pouco realista, o que dificulta acreditar que foram feitos para valer. Tambm ocorre em muitas empresas que esses cdigos destinam-se aos empregados, sem que se observe a contrapartida do empregador. 3.3 Produtividade Para que as empresas tornem-se competitivas, necessrio que seus recursos humanos apresentem elevados nveis de produtividade. Tanto que, quando se fala da vantagem competitiva das naes, costuma-se apresentar os ndices de produtividade de sua mode-obra. Essa produtividade, por sua vez, depende de dois fatores: capacitao e motivao. A capacitao ou competncia para desempenhar um trabalho atribuio do setor de Gesto de Pessoas, implementada por meio de aes de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento. Requer-se, portanto, das empresas o aprimoramento desses procedimentos. A motivao ou disposio para empenhar-se o melhor possvel no desenvolvimento de suas atribuies tem naturalmente muito a ver com o prprio empregado, mas tambm fortemente influenciada pela empresa. Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurana e satisfao. Assim, cabe empresa cuidar para que o ambiente oferecido a seus empregados qualificados. 3.4 Segurana no emprego Numa era marcada pelo downsizing e pela reestruturao, cortes de pessoal tendem a ser vistos como atividade no apenas natural, mas essencial para garantir a competitividade da empresa. A grande oferta de mo-de-obra, por sua vez, contribui significativamente para que as empresas dispensem empregados sempre que julgarem conveniente. Em decorrncia desse quadro, os empregados temem naturalmente por sua segurana no emprego. Essa insegurana, por sua vez, constitui uma das principais causas do stress e um dos maiores comprometedores do baixo desempenho e profundidade. Assim, certa garantia de estabilidade no emprego deve ser encarada pela empresa como fator importante para garantir a produtividade e a qualidade do trabalho de seus empregados. Por outro lado, a conciliao dessa postura com uma poltica de competitividade passa a constituir srio desafio relacionado gesto de seus empregados. 3.5 Empowerment Um importante desafio que vem sendo apresentado empresas refere-se reduo da dependncia dos empregados em relao aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Esse processo, designado como empowerment, reconhecidamente eficaz para conferir qualidade ao trabalho, implica dotar os empregados de habilidades e autoridade para tomar as decises que tradicionalmente tm sido confiadas aos chefes. Sua adoo requer uma verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses mais crticas na organizao que a do poder.

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3.6 Qualidade de vida Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se principalmente a produo. Hoje se fala no apenas em qualidade no trabalho, mas tambm em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam adequado a suas habilidades e que so tratados como pessoas. No se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas dedicada o trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificao pessoal. natural, portanto, que almejem identificar-se com o trabalho. A revoluo industrial acabou com as oficinas que os artesos mantinham em sua prpria casa, trouxe como conseqncia a percepo de que a separao entre trabalho e casa a mais importante diviso do trabalho. Com o advento da economia do conhecimento, a separao rgida entre casa e trabalho comea a ser posta em dvida. Os empregados, conseqentemente passam a querer trabalhar em lugares mais agradveis. Assim, as empresas so desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas so desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que envolvam tambm as dimenses relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e autonomia para tomada de decises e o oferecimento de tarefas significativas. 3.7 Manuteno de talentos medida que se reconhea ser o principal capital da empresa o intelectual, razovel admitir que ela estar cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. As empresas que empregam alta tecnologia so particularmente sensveis a esse problema. A evaso de talentos pode afetar negativamente os processos de inovao e provocar atrasos no lanamento de novos produtos. Da por que as empresas so desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defeces. Fica claro, porm, que a evaso de talentos no poder ser evitada apenas mediante compensao salarial ou oferecimento de benefcios indiretos. Ser necessrio criar condies para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuio significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Extrado e adaptado de: GIL (2001)

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UNIDADE 03 Responsabilidade Social das Organizaes


Introduo O crescente aumento da complexidade dos negcios, movido principalmente pela globalizao e pela tecnologia, faz com que as organizaes tenham que buscar novas formas de realizar suas transaes. Aliado a esta questo, cresce a necessidade das empresas contriburem na esfera econmica, social e ambiental e a cobrana da sociedade em relao a estes aspectos. Seja por estes motivos, pela necessidade de conquistar novos mercados ou pela necessidade de se tornar competitiva frente a seus concorrentes, tem crescido a preocupao das empresas com a sua responsabilidade social. Apesar disso, a responsabilidade social dentro das organizaes, um conceito que ainda no est suficientemente consolidado, na medida em que muitas empresas ainda esto buscando formas prticas de aplicao no mbito interno e externo. Pode-se dizer que ainda h muito por fazer neste campo.

1 O SURGIMENTO E EVOLUO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL A discusso no meio empresarial e acadmico, sobre a importncia da responsabilidade social corporativa iniciou-se por volta da dcada de 60. O movimento em torno da responsabilidade social corporativa no Brasil surgiu nos anos 1980, impulsionado por uma seqncia de eventos sociais e polticos que expressaram uma mudana de atitude por parte dos cidados e, em especial, da comunidade empresarial brasileira. O envolvimento popular e de organizaes da sociedade civil continuou a crescer durante os anos 1990, num contexto que levou ao fortalecimento do conceito de responsabilidade social empresarial. A nfase nas questes sociais e ambientais mudou o comportamento do cidado brasileiro. Houve uma crescente articulao dos movimentos sociais, sindicatos, partidos polticos, organizaes ambientais e associaes de defesa dos direitos do consumidor, das mulheres e das crianas. Esse conjunto de atores sociais brasileiros, junto com outros movimentos internacionais, serviu de base para a criao do Frum Social Mundial, realizado anualmente no Brasil desde 2001. Atualmente a responsabilidade social pode ser entendida como: Toda e qualquer ao que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, ou de forma mais ampla: Compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bemestar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famlias e comunidade em geral.

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2 FATORES QUE IMPULSIONAM O CRESCIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL Enormes carncias sociais do pas Crescente grau de organizao da sociedade e especialmente do terceiro setor A ao social dos concorrentes A divulgao crescente dos meios de comunicao sobre as aes sociais das empresas Crescimento das expectativas das comunidades e dos funcionrios sobre o engajamento social empresarial 3 RESPONSABILIDADE SOCIAL x FILANTROPIA Filantropia a relao socialmente compromissada da empresa com a comunidade. Sua caracterstica principal a benemerncia do empresrio, que se reflete nas doaes a entidades assistenciais e filantrpicas, sem que necessariamente haja um envolvimento maior da empresa. Responsabilidade social abrange todas as relaes da empresa: com seus empregados, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e demais organizaes, ou seja, todos os seus stakeholders. A responsabilidade social pressupe que a empresa envolva-se com a causa e o pblico em questo. 4 DIMENSES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS O exerccio da cidadania empresarial pressupe uma atuao eficaz da empresa em duas dimenses: a gesto da responsabilidade social interna e a gesto da responsabilidade social externa. A responsabilidade social interna focaliza o pblico interno da empresa, seus empregados e dependentes, por meio do desenvolvimento de programas de recursos humanos. A responsabilidade social externa tem como foco a comunidade mais prxima da empresa ou o local onde ela est situada, atravs de aes sociais voltadas principalmente para as reas de educao, sade, assistncia social e meio ambiente. Alm disso, algumas outras diferenas podem ser observadas, conforme o quadro a seguir:

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Fonte: Adaptado de Melo Neto, 2001

Pode-se tambm mencionar os vetores da responsabilidade social que direcionam o processo de gesto empresarial para o fortalecimento da dimenso social da empresa, conforme segue: apoio ao desenvolvimento da comunidade na qual atua preservao do meio ambiente investimento no bem-estar dos funcionrios e dependentes e um ambiente de trabalho agradvel comunicaes transparentes retorno aos acionistas sinergia com os parceiros satisfao de clientes e consumidores

5 A RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO FATOR COMPETITIVO A responsabilidade social, assumida de forma consistente e inteligente pela empresa, pode contribuir de forma decisiva para a sustentabilidade e o desempenho empresarial. Pode-se listar alguns dos benefcios decorrentes das aes sociais das empresas: Ganhos de imagem corporativa Popularidade dos seus dirigentes Maior apoio, motivao, lealdade, confiana e melhor desempenho dos seus funcionrios e parceiros Melhor relacionamento com o governo Maior disposio dos fornecedores, distribuidores, representantes em realizar parcerias com a empresa Maiores vantagens competitivas (marca e produtos mais conhecidos) Maior fidelidade dos clientes atuais e possibilidade de conquista de novos clientes

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6 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA Investindo nas pessoas, a empresa transforma-as em seu principal ativo. No apenas de natureza humana, intelectual, mas principalmente social. Como ativos sociais, os empregados socializam e transformam a organizao. Suas atitudes e valores agregam valores empresa. Como agentes sociais, empregados e seus dependentes desempenham papis dentro e fora da empresa. So promotores da responsabilidade social, ao difundirem valores ticos em suas relaes com os diversos pblicos da empresa, ao assumirem comportamentos sociais responsveis em seu cotidiano de vida e de trabalho. A gesto da responsabilidade social interna compreende as seguintes reas, conforme mostra a figura:

Fonte: Adaptado de Melo Neto, 1999

Gesto do trabalho Envolve questes relacionadas durao da jornada de trabalho, distribuio da carga de trabalho, criao de novas formas de organizao do trabalho, ao desenho de cargos e postos de trabalho, materiais e equipamentos, desenvolvimento de habilidades e capacidades. Gesto do Ambiente de trabalho Envolve aes de melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio ambiente fsico, aspectos ergonmicos, estresse), integrao, relacionamento, participao, etc. Gesto do trabalho e espao total de vida Trata-se dos aspectos que assegurem o equilbrio entre trabalho e vida pessoal.

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Gesto da relevncia social da vida no trabalho Compreende a viso do empregado quanto imagem e ao exerccio da responsabilidade social da empresa, qualidade de seus produtos e servios e sua valorizao e participao no trabalho. Gesto do crescimento e desenvolvimento pessoal dos empregados Inclui crescimento pessoal dos empregados, oportunidades de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento, perspectivas de carreira, segurana de emprego, etc. Gesto dos direitos dos empregados Envolve os direitos trabalhistas, a preservao da privacidade pessoal dos empregados, a forma de expresso com liberdade dos empregados dentro da empresa em defesa de seus direitos. Gesto de benefcios e remunerao Compreende o nmero e tipos de benefcios concedidos pela empresa a seus empregados e dependentes, bem como o sistema de remunerao. Alm do retorno do investimento pelo aumento de produtividade, a empresa socialmente responsvel alcana diversos outros tipos de retorno, como por exemplo: reteno dos talentos (os empregados permanecem na empresa) melhoria da qualidade de vida dos empregados e dependentes melhoria da qualidade de vida no trabalho maior integrao social do empregado e de sua famlia e de ambos na comunidade diminuio de gastos com sade e assistncia social reduo do ndice de absteno reduo de custos com aes na justia do trabalho maior criatividade e inovao no trabalho aumento da auto-estima dos empregados melhoria do clima organizacional consolidao de uma nova cultura empresarial retorno sob a forma de cidadania profissional

7 INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL 7.1 Indicadores do Instituto Ethos Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, foram criados como uma ferramenta de aprendizado e avaliao da gesto da empresa no que se refere incorporao de prticas de responsabilidade social empresarial. Os indicadores so atualizados anualmente e objetivam auxiliar as empresas a gerenciar seus impactos sociais e ambientais por meio de um diagnstico que abrange temas como: valores e transparncia, pblico interno, meio ambiente, fornecedores, consumidores e clientes, comunidade e governo e sociedade. As empresas respondem a um questionrio pela Internet, que avaliado pelo Instituto Ethos e se encarrega de fazer uma avaliao da empresa em relao a seus pares. 7.2 Balano Social O balano social um instrumento de gesto e de informao, que visa responder, de forma mais transparente possvel, informaes econmicas, financeiras e sociais do desempenho das entidades, aos diferentes usurios da informao, desta forma, permite que a empresa possa comunicar-se com os pblicos com que se relaciona: investidores, pblico interno, fornecedores, clientes, comunidade, ONGs e a sociedade.

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A publicao deve ser anual e conter um relatrio de atividades econmicas, ambientais e sociais. Deve apresentar no apenas os sucessos, mas tambm os principais compromissos pblicos da empresa, as metas para o futuro, os problemas que imagina enfrentar e com quais parceiros gostaria de trabalhar para enfrentar os desafios que ho de vir. Modelos de balanos sociais esto no site do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas iBase (http://www.ibase.org.br), 7.3 Norma SA 8000 uma norma internacional de qualificao tica, que foi lanada em 1997 pela Social Accountability Internacional (SAI), uma ONG Americana. Para obter a certificao a empresa submete a um processo semelhante aos padres da ISO, com adequao s normas e auditorias peridicas. A norma dispe sobre aspectos como trabalho infantil, sade e segurana, liberdade de associao, direito negociao coletiva, discriminao e horas de trabalho.

Extrado e adaptado de ASHLEY: 2002 MELO NETO: 2001 MELO NETO: 1999 Sites: www.ethos.org.br www.ibase.org.br www.akatu.net www.rits.org.br

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UNIDADE 04 Planejamento Estratgico de Pessoas (PEP)


Com capital, podemos construir prdios, mas para construir uma empresa precisamos de pessoas (Thomas J. Watson, Fundador da IBM) Introduo primeira vista, este tema poderia sugerir a referncia a mais uma sofisticada tcnica a ser adicionada aos demais processos e tcnicas utilizadas na gesto de pessoas de uma empresa. No entanto, a idia de Planejamento exercitada em todos os processos voltados para a gerncia de pessoal. Planejamento estratgico de pessoas compreende o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam estas necessidades a curto, mdio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudanas.

1 ABRANGNCIA DO PEP 1.1 Integrao com o negcio e os objetivos da empresa. Toda empresa tem algumas preocupaes vitais, tais como: Fazer chegar a segmentos do mercado seus produtos ou servios e encontrar neste mercado aceitao e incorporao destes produtos ou servios; Neste intercmbio com o mercado, deseja obter o mximo de retorno (lucratividade) para seus acionistas e para continuar investindo em seu desenvolvimento; Precisa assegurar a existncia e funcionamento de toda uma infra-estrutura produtiva expressa atravs de um complexo chamado organizao, que inclui recursos financeiros, tecnolgicos e humanos, matria-prima, mquinas, materiais diversos, ambiente fsico, normas, etc. O exerccio gerencial de planejamento do negcio considerado como vital, e o principal fator que estimula o planejamento so as mudanas do ambiente, que por sua vez, impe mudanas nas organizaes. No queremos aqui falar sobre planejamento estratgico da empresa, no que se refere s tcnicas e atividades utilizadas para alcanar os objetivos da empresa. A inteno mostrar a importncia de integrar o Planejamento de Pessoas com o Planejamento do Negcio (Planejamento Estratgico), pois as empresas tm evoludo no sentido do equacionamento do negcio, considerando as variveis de maior impacto, mas nem sempre a anlise das necessidades de Recursos Humanos est presente nesta etapa de formulao de objetivos, estratgias e grandes decises. O Planejamento de pessoas integrado ao Planejamento Estratgico da Organizao significa dimensionar a quantidade e qualidade dos Recursos Humanos exigidos, como e

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quando isso pode ser conseguido, a fim de que os profissionais que, no futuro, substituiro aqueles que hoje definem os destinos da empresa, apresentem a competncia e o desenho necessrios, para assegurar sua continuidade com sucesso. neste contexto que o Planejamento de pessoas deve funcionar, cujas preocupaes e questes bsicas a serem analisadas so as seguintes: Quais as novas aplicaes tecnolgicas, suas exigncias de capacitao profissional e quais as disponibilidades internas e de mercado de trabalho? Qual a capacidade para operar efetivamente (quantitativa e qualitativamente) Quais as exigncias de potencial para engajar-se em um processo contnuo de mudanas, que requer sempre novas aprendizagens, novas aptides e habilidades, em um desafio permanente iniciativa e criatividade, para produzir resultados e contribuies significativas para o crescimento da empresa? Como equacionar os custos de pessoal, relacionando-os com produtividade, qualidade e resultados? Que tendncias e mudanas do ambiente scio-econmico-poltico e da empresa afetaro os Recursos Humanos, e como gerenciar os conflitos e o processo de interao e conciliao destas foras? Sob esta tica, o Planejamento de pessoas , em sua essncia, uma estratgia de abordagem integrada da gesto de pessoas da empresa. O que distingue essa abordagem da gerncia isolada e estanque dos processos e programas de Recursos Humanos exatamente sua vinculao e sinergia com o planejamento do negcio, atravs do qual as questes mencionadas acima so analisadas.

1.2 Dimenso do tempo em PEP A abordagem de planejamento encerra implicitamente as idias de previso, de anlise antecipada, de um plano de ao que se pretende executar a curto, mdio ou longo prazos. Em Recursos Humanos, a prtica de levantamento e anlise de necessidades, feita com uma certa antecipao, no comum. Por exemplo, geralmente espera-se um cargo ficar vago, para depois se pensar em preench-lo. No h um plano de sucesso para suprir necessidades de pessoal na maioria das empresas. No entanto, a ao imediatista para preenchimento de um cargo traz como conseqncias outros problemas, tais como: A busca apressada pelo profissional no mercado de trabalho; Dependendo das exigncias de capacitao profissional, faz-se negociao salarial no condizente com as polticas da empresa, gerando injustias e conflitos internos; Deixa-se de aproveitar um bom potencial da empresa por que no h um trabalho de identificao de potencial; Provoca-se uma queda de produo e de produtividade pela ausncia do ocupante do cargo. Poderia ser enumerada uma grande lista de conseqncias desagradveis, ao analisar apenas um caso: o preenchimento de uma vaga. Quando se confrontam estas exigncias com um ambiente empresarial de mudanas, que poder implicar em novas tecnologias, novas iniciativas, novas aprendizagens, que s vezes levam tempo para serem desenvolvidas, ou no h disponibilidade no mercado, a situao torna-se mais crtica.

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Da a importncia da previso de necessidades de Recursos Humanos a partir de uma viso do futuro sob condies de mudana, o que significa a substituio da ao imediatista e reativa, pela previso de tendncias e anlise do futuro.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE PESSOAS PEP

Permite: Melhorar a utilizao dos recursos humanos Combinar eficientemente as atividades e objetivos futuros da organizao Expandir a base de informao dos RH para assistir outras reas da empresa Coordenar adequadamente as necessidades de contratao e colocao de RH

2 - FATORES QUE INTERFEREM NO PEP Absentesmo: o tempo de trabalho perdido quando os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por atrasos, sadas, faltas, afastamento, frias, etc. As organizaes costumam calcular este tempo baseado na seguinte frmula: ndice de absentesmo = Total de pessoas/horas perdidas__ x 100 Total de pessoas/horas de trabalho A quantidade e durao das ausncias esto relacionadas com a satisfao no trabalho. Os programas de controle de ausncias devem focalizar as causas do absentesmo. As organizaes procuram influenciar a motivao para ausncias verificando as justificativas, comunicando regras de ausncia e recompensando bons registros de assiduidade com prmios. Rotatividade: Tambm conhecida como turnover, o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. Normalmente a frmula utilizada para calcular a rotatividade a seguinte: ndice de rotatividade = No de funcionrios desligados Efetivo mdio da organizao A rotatividade custa caro s organizaes, pois envolve custos com recrutamento, seleo, treinamento e desligamento. Desta maneira, importante que as organizaes estejam atentas as variveis externas (situao do mercado, concorrncia, conjuntura econmica...) e as variveis internas (poltica salarial e benefcios, ambiente de trabalho, estilo gerencial...) que causam a rotatividade.

3 A DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS A demanda de recursos humanos representa a necessidade de pessoas que as organizaes possuem e que so influenciadas por desafios externos, decises organizacionais e pelas prprias aes dos empregados.

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3.1. Desafios Externos: difceis de controlar, pois no dependem da organizao. Econmicos: tem um efeito perceptvel, mas so muito difceis de controlar. Os exemplos incluem inflao, nvel de desemprego, taxas de juros, etc. Juros elevados, por exemplo, muitas vezes diminuem a necessidade de trabalhadores para o ramo da construo civil; Scio-poltico-legais: uma elevao na idade de aposentadoria, por exemplo, modificar o planejamento de substituio desse empregados pela empresa, pois estes tero que permanecer por um tempo alm daquele anteriormente previsto; Tecnolgicos: o uso de computadores pode trazer queda de emprego para alguns setores, porm elevou-o em outros. 3.2. Decises Organizacionais: as grandes decises podem afetar a demanda de RH. Planos estratgicos: os objetivos de mdio e longo prazo da empresa, tais como taxas de crescimento, e novos produtos, mercados ou servios podem determinar a quantidade e tipos de empregados necessrios no futuro; Oramentos: os aumentos ou cortes oramentrios so a influncia de curto prazo mais significativa sobre as necessidades de recursos humanos; Previses de vendas e produo: so menos exatas que os oramentos, mas proporcionam um aviso rpido das mudanas de curto prazo na demanda de recursos humanos; Novos empreendimentos: significam novas demandas de RH. Pode se configurar tambm atravs de fuses ou aquisies. Uma reorganizao, especialmente depois de uma fuso ou aquisio, pode alterar radicalmente as necessidades de recursos humanos. 3.3. Aes dos Empregados/Fora de Trabalho: a demanda de recursos humanos modificada pela ao dos empregados. Quando h um nmero muito grande de empregados, a experincia passada serve como referncia. Aposentadorias; Demisses; Mortes; Licenas.

4 A OFERTA DE RECURSOS HUMANOS A oferta de recursos humanos representa as pessoas com as quais a empresa pode contar para preencher suas necessidades de pessoal. Pode ser de dois tipos: oferta interna e oferta externa. Oferta Interna: Consiste nos atuais empregados que podem ser promovidos ou transferidos para atendimento s necessidades previstas. Oferta Externa: Consiste em pessoas do mercado de trabalho. Incluem empregados de outras organizaes e do mercado de trabalho, bem como aqueles que se encontram desempregados.

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5 - PLANO PARA A IMPLEMENTAO DE UMA REA DE RH:

Onde estamos agora?

Onde queremos estar? Como chegaremos l?

Como nos samos? E onde estamos agora?

Identificar e analisar o negcio, a misso, a estratgia e os objetivos a serem atingidos pela organizao; Identificar e analisar as condies de clima (humor) e cultura (personalidade) organizacionais; Identificar e analisar as condies do atual quadro de funcionrios; Identificar e analisar os recursos disponveis. Identificar e analisar os objetivos esperados para a rea (expectativas e interesses); Definir a viso e os objetivos de RH. Definir a estratgia de RH, planejando as atividades e recursos necessrios para o seu atingimento. As atividades iro ser escolhidas conforme a estratgia de RH pretendida. Eis algumas destas atividades: Elaborar a descrio dos cargos: descrever as atividades desenvolvidas pelos empregados da empresa (o que e como fazem, por qu e para quem fazem, onde e quando fazem); Analisar os cargos: averiguar as habilidades, conhecimentos, experincia, escolaridade e demais requisitos necessrios execuo de cada cargo. Definir a estrutura de cargos e salrios (classificar os cargos): analisar o grau de complexidade de cada cargo e sua relevncia para a organizao, bem como a relao entre mercado de trabalho X mercado de recursos humanos, para a atribuio das respectivas remuneraes. Elaborar a logstica dos processos de RH: definir as etapas para a operacionalizao dos seguintes processos: - provimento de pessoas (recrutamento e seleo de pessoas), - manuteno de pessoas (programas de qualidade, de sade no trabalho, banco de idias, sistema de reteno de talentos, sistema de remunerao e benefcios), - monitoramento de pessoas (sistema de avaliao do desempenho humano, sistema de banco de dados, sistema de informaes gerenciais); - desenvolvimento de pessoas (sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas, sistema de comunicao interna). Analisar os resultados sempre de acordo com os objetivos e a estratgia da organizao visando a melhoria contnua.

Extrado e adaptado de: CHIAVENATO (2003) LUCENA (2000) WERTER JR (1998) MILKOVICH & BOUDREAU (2000)

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UNIDADE 05 Recrutamento de Pessoas


Introduo As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas caractersticas desejadas. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.

1 MERCADO DE TRABALHO (VAGAS) composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho disponibilizadas pelas diversas organizaes

Oferta Mercado de Trabalho Abundncia de oportunidades de emprego

Procura Escassez de oportunidades de emprego

O impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de RH Mercado de Trabalho em oferta (Muitas Oportunidades de Emprego) Investimento em recrutamento para atrair candidatos Critrios de seleo menos flexveis e menos rigorosos Investimentos em capacitao Ofertas salariais estimulantes e investimentos em benefcios sociais nfase no recrutamento interno Mercado de Trabalho em procura (Poucas Oportunidades de Emprego) Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos Poucos investimentos em capacitao Salrios mais baixos e poucos benefcios sociais nfase no recrutamento externo

O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos a emprego Mercado de Trabalho em oferta Mercado de Trabalho em procura (Muitas Oportunidades de Emprego) (Poucas Oportunidades de Emprego) Excesso de vagas e de oportunidades de Escassez de vagas e de oportunidades de emprego emprego

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Os candidatos escolhem e selecionam as Os candidatos concorrem entre si para organizaes que ofeream as melhores conseguir as poucas vagas que surgem oportunidades As pessoas se predispem a deixar seus As pessoas procuram fixar-se nos atuais empregos atuais para tentar melhores empregos oportunidades em outras organizaes Os empregados so os donos da situao Os empregados procuram evitar atritos em seus empregos, evitando possveis desligamentos O MT influenciado por inmeros fatores: o crescimento econmico; a natureza e qualidade dos postos de trabalho; a produtividade e a insero no mercado internacional; o custo Brasil (legislao trabalhista, impostos, taxas,....)

2 MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (CANDIDATOS) Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto o contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou a buscar um outro emprego

Oferta Mercado de Recursos Humanos Procura Abundncia de candidatos Escassez de candidatos

O intercmbio entre o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH

Mercado de RH

Mercado de Trabalho

Candidatos Disponveis

Cargos Preenchidos

Vagas Disponveis

3 CONCEITOS E TIPOS DE RECRUTAMENTO Corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos do Mercado de Recursos Humanos para integrar seu processo seletivo. a atividade que tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente visando atrair seu cliente interno: seleo O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho um processo de mo dupla: divulga oportunidades e atrai candidatos para o processo seletivo

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o meio de encontrar e atrair candidatos para as posies abertas na organizao. O processo de recrutamento pode ser interno e externo 3.1 Recrutamento Interno Visa atrair os candidatos que j atuam na organizao Em algumas empresas utilizado Programas de Trainees. Vantagens:

Aproveita melhor o potencial humano da organizao Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios Desempenho e potencial conhecidos Funcionrios adaptados a cultura organizacional Custo menor que o recrutamento externo

Desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas idias e experincias Facilita a acomodao (permanncia do status quo) e favorece a rotina atual

3.2 Recrutamento externo Visa atrair candidatos do mercado de RH Em algumas empresas, so utilizados Programas de Trainees. Vantagens: Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades, expectativas Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos Possibilita maior inovao, criatividade e iniciativa Renova a cultura organizacional

Desvantagens: Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao Reduz a fidelidade e o comprometimento dos funcionrios medida que oferece oportunidades a estranhos Demanda custos maiores que o interno

4 O Processo de Recrutamento Emisso da Requisio de Pessoal com o respectivo perfil Aprovao do Chefe Imediato Anlise da rea de RH Definio da modalidade (interno X externo) Escolha e aplicao da tcnica

5 Fontes de Recrutamento Consulta aos arquivos de candidatos da empresa Agncias de recrutamento (Governamentais, no lucrativas, privadas) Contatos com escolas, universidades Indicao de candidatos por funcionrios

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Headhunter (caa-talentos) Consultoria de outplacement / replacement Cartazes ou anncios em locais visveis Anncios em jornais e revistas especializadas (anncio fechado ou aberto)

Um anncio de recrutamento deve conter quatro caractersticas bsicas Chamar a ateno. Despertar o interesse no cargo/atribuies. Criar o desejo ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, participao nos resultados, desenvolvimento de carreira. Provocar uma ao ou providncia do interessado. Extrado e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) MARRAS (2001) MILKOVICH (2000)

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UNIDADE 06 Seleo de Pessoas


Introduo Atualmente, reconhece-se a funo seleo como uma ferramenta importante e integrada na estratgia de negcios empresariais. Se considerarmos que o ambiente de competio presente nas organizaes, o resultado uma concorrncia por profissionais que agreguem valor e estabeleam diferencial de qualidade e vantagem competitiva. De acordo com os conceitos descritos na Unidade 05, o recrutamento o procedimento que visa atrair o maior nmero possvel de candidatos ao preenchimento das vagas oferecidas pela empresa. J a seleo de RH a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre todos os recrutados, por intermdio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados e informaes. Neste sentido, a seleo passa a ter um papel fundamental na renovao ou prosseguimento da estratgia adotada pela organizao. Para obter mais informaes sobre seleo visite os sites: www.rh.com.br www.guiarh.com.br

1 CONCEITOS E CONSIDERAES SOBRE SELEO DE RH a processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para o cargo ou vaga. Tem por objetivo escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimentos das necessidades internas da empresa. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. X Especificaes do cargo ou vaga O que o cargo ou vaga requer So as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para o bom desempenho das suas atividades. Y Caractersticas do candidato O que o candidato oferece o conjunto de conhecimentos, competncias, habilidades e atitudes (CHA) que cada candidato possui para desempenhar as atividades requeridas pela empresa.

VERSUS

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2 TCNICAS DE SELEO Anlise de currculo o currculo a primeira ferramenta que pe o candidato em contato com o selecionador. So instrumentos teis para a obteno de informaes do candidato, porm, na maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar seu uso com o de outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. recomendvel que na anlise de currculo procurese identificar sinais de: competncia profissional; desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira; experincia prtica; adequao ao cargo; vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, etc. Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa (ou o selecionador) que deve conter informaes sobre as caractersticas da empresa, dos cargos, condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao. o momento em que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo seletivo. muito utilizada em um grande volume de contrataes, principalmente em programas de trainees e estagirios. Provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas. Aplicao de Testes: Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. Adequado para atividades tcnicas e operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas, etc.. Teste de simulao tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia. Atualmente so utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes problemticas para avaliar sua rapidez e eficcia na tomada de deciso. Testes psicolgicos (aptido, personalidade, etc.) o instrumento que permite ao psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especficas do indivduo. Os testes de aptido buscam avaliar caractersticas naturais dos candidatos e traos que identifiquem tendncias claras de capacidade para a realizao de determinadas tarefas. Os testes de personalidade so utilizados para conhecer o sistema endgeno dos indivduos, formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Dinmica de Grupo ou Tcnicas Vivenciais Os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e alguns assistentes, sero submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado. Teste grafolgico anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se concluir sobre dezenas de traos da personalidade. Para isso os graflogos solicitam ao candidato para escrever o que desejarem, numa folha em branco, sem linhas, nem pargrafos, numa redao de 20 ou mais linhas, assinado ao final. Interpretamse diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade, etc. Em alguns casos, o contedo da redao no levado em conta.

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Entrevista de seleo O primeiro procedimento a ser feito o de elaborar o roteiro de entrevista e delimitar os objetivos desta atividade. O entrevistador deve esclarecer para si mesmo quais dados ele deseja levantar nesta tcnica, de acordo com o perfil exigido pelo cargo. Em seguida, deve-se entrar em contato com o possvel entrevistado e marcar um horrio para o encontro. O roteiro elaborado com base no currculo do candidato e nos requisitos do cargo e da organizao. Nunca se esqueam que, s vezes, o melhor candidato para o avaliador no o melhor candidato para o cargo ou para a organizao. Cada cargo possui caractersticas muito peculiares e cada organizao possui uma cultura fortemente arraigada, portanto, para que o candidato se torne um colaborador parceiro da empresa, ele deve ir ao encontro dos objetivos da mesma. Outro fator importante sobre as perguntas que elas devem ser realizadas para obter informaes sobre as atitudes e os comportamentos dos candidatos. O local da entrevista deve ser discreto e reservado, pois as informaes passadas em uma entrevista podem ser confidenciais. No recomendado realizar esta tcnica em locais com trnsito de pessoas freqente ou salas em que existem outras pessoas trabalhando. A entrevista recomendada quando o nmero de pesquisados no for elevado, caso contrrio, deve-se utilizar outras tcnicas, como a dinmica de grupo, por exemplo.

3 PROCEDIMENTOS PARA A SELEO Identificao das tcnicas de seleo mais adequadas para cada cargo; Aplicao da(s) tcnica(s); Laudo avaliativo (contm o perfil do candidato, de acordo com as tcnicas aplicadas); Exames mdicos; Registro de admisso.

4 TENDNCIAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO Humanizao do processo de seleo nfase nos aspectos comportamentais (atitudes) em detrimentos aos aspectos tcnicos (operacionais), que as empresas preferem treinar; Envolvimento dos possveis colegas de trabalho do candidato nas etapas de seleo, principalmente durante a entrevista.

Extrado e Adaptado de: CHIAVENATO: 2003 GIL: 2001 MARRAS: 2001 MILKOVICH: 2000

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UNIDADE 07 Socializao Organizacional


INTRODUO
Aps vencerem os obstculos do processo seletivo, os candidatos so admitidos na organizao e se tornam novos membros dela e ocupantes de cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas atividades, as organizaes procuram integr-los em seu contexto, condicionando-os s suas prticas e filosofias predominantes atravs de cerimnias de iniciao e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de antigos hbitos e prejuzos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recm-iniciado. Neste contexto que ocorre a socializao organizacional.

1 SOCIALIZAO DE PESSOAL
Refere-se maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. o modo pelo qual a organizao procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organizao.

1.1 CONTRATO PSICOLGICO


Um contrato um acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo mesmas ou com os outros. O contrato torna-se um meio utilizado para a criao e troca de valores ou intercmbio de recursos entre as pessoas. Cada pessoa representa seus prprios contratos que regem tanto as suas relaes interpessoais como intrapessoais. O contrato psicolgico um entendimento tcito entre indivduo e organizao a respeito de direitos e obrigaes consagrados pelo uso e que sero respeitados e observados por ambas as partes. Ao contrrio do contrato formal, o contato psicolgico no escrito e muitas vezes nem discutido ou esclarecido. Ele se refere expectativa do indivduo e da organizao no qual prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que est oferecendo e o que est recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificao dentro do sistema. Os contratos psicolgicos so desenvolvidos entre pessoas, grupos de pessoas ou organizaes.

1.2 APRENDIZAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL


Os funcionrios aprendem a cultura organizacional de vrias formas, como pode ser visto a seguir: Histrias: contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranas sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios, acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e cerimnias: so seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos

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funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos materiais: a arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no-verbal.

2 MTODOS DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL 2.1 PROCESSO SELETIVO


A socializao tem incio nas entrevistas de seleo atravs das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura predominante na organizao, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administrao existente, etc. Antes mesmo do candidato ser aprovado, o processo seletivo permite que ele obtenha informaes e veja com seus prprios olhos como funciona a organizao e como se comportam as pessoas que nela convivem.

2.2 CONTEDO DO CARGO


O novo funcionrio deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Os novos empregados que recebem tarefas relativamente solicitadoras tornam-se mais preparados para desempenhar as tarefas posteriores com mais sucesso. Com isso, os empregados principiantes tendem a internalizar altos padres de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes do desempenho excelente. Quando os principiantes so colocados em tarefas inicialmente fceis no tem chance de experimentar sucesso nem a motivao dele decorrente.

2.3 SUPERVISOR COMO TUTOR


O novo funcionrio pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integrao na organizao. Para os novos empregados, o supervisor representa o ponto de ligao com a organizao e a imagem da empresa. O supervisor deve cuidar dos novos empregados como um verdadeiro tutor, que os acompanha e orienta durante o perodo inicial na organizao. Se o supervisor realiza um bom trabalho neste sentido, a organizao tende a ser vista de forma positiva. Se, porm, o supervisor ineficiente na recepo e conduo do recmchegado, a organizao tende a ser visualizada negativamente.

2.4 GRUPO DE TRABALHO


O grupo de trabalho pode desempenhar um papel importante na socializao de novos empregados. A integrao do novo funcionrio deve ser atribuda a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e duradouro. A aceitao grupal fonte crucial de satisfao das necessidades sociais. Alm disso, os grupos de trabalho tm uma forte influncia sobre as crenas e atitudes dos indivduos a respeito da organizao e sobre como eles devem se comportar.

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2.5 PROGRAMA DE INTEGRAO


um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organizao, para familiariza-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura da organizao (as reas ou departamentos existentes), os principais produtos e servios, a misso da organizao e os objetivos organizacionais, etc. Recebe tambm o nome de programa de orientao ou ambientao e constitui o principal mtodo de aculturamento dos novos participantes s prticas correntes da organizao. Sua finalidade fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros. Objetivos do programa de integrao Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade geralmente provocada pelo receio de falhar no trabalho. Trata-se de um sentimento normal decorrente da incerteza a respeito da capacidade de realizar o trabalho. Quando os novos funcionrios recebem a tutoria de funcionrios experientes atravs de orientao e apoio, a ansiedade se reduz. Reduzir a rotatividade: a rotatividade mais elevada durante o perodo inicial de trabalho, pelo fato de os novos funcionrios se sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios. A orientao eficaz reduz essa reao. Economizar tempo: quando os novos funcionrios no recebem orientao, eles gastam mais tempo para conhecer a organizao, o seu trabalho e os colegas. Perde-se eficincia. Quando colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles se integram melhor e mais rapidamente. Para desenvolver expectativas realsticas: atravs do programa de orientao, os novos funcionrios ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organizao. Polticas bsicas para ambientao de novos empregados Liberar a entrada do novo funcionrio junto recepo e segurana Providenciar uniforme e equipamento de proteo individual, se for o caso Verificar se foi providenciado equipamento necessrio para o novo funcionrio, tais como mesa, cadeira, computador, material de escritrio e outros Explicar as vantagens oferecidas pela empresa, horrios e facilidades Fazer uma visita unidade com o novo funcionrio, mostrando-lhe a localizao das principais reas da empresa Apresentar o novo funcionrio para os demais Especificar as polticas relacionadas s relaes empregatcias, envolvendo os deveres e direitos do empregado Explicar sobre o perodo de experincia e formas de avaliao, se for o caso.

Principais itens de um programa de integrao Assuntos organizacionais: A misso e os objetivos da organizao As polticas e diretrizes da organizao A estrutura da organizao e suas unidades organizacionais Produtos e servios oferecidos pela organizao Regras e procedimentos internos

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Procedimentos de segurana no trabalho Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ir utilizar

Benefcios oferecidos: Horrio de trabalho, de descanso e de refeies Dias de pagamento e de adiantamentos salariais Programa de benefcios sociais oferecidos pela organizao Relacionamento Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho Deveres do novo participante Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio Viso geral do cargo Tarefas Objetivos do cargo Metas e resultados a alcanar

Extrado e Adaptado de: CHIAVENATO: 2003 RIBEIRO: 2005

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TEXTO COMPLEMENTAR 1: INTEGRAO DE NOVOS COLABORADORES NO GRUPO ACCOR A Accor um dos maiores grupos mundiais de Hotelaria, Turismo e Servios. Presente em 140 pases e com um volume de negcios de R$ 8,1 bilhes em 2005, o Grupo localmente associado a grandes corporaes mundiais: Accor, Brascan, Esprito Santo, Compass, Carlson Wagonlit, Club Mditerrane e Alexander Forbes. O Grupo possui 28 marcas lderes em todos os seus segmentos de atividades, e quase quatro mil hotis em todo o mundo, a Accor oferece solues inovadoras para todos os perfis de clientes, com o firme propsito de somar os esforos e multiplicar a qualidade, para que as empresas e funcionrios possam crescer juntos. As atividades da Accor no Brasil se iniciaram em maio de 1976, logo aps seu fundador e presidente, Firmin Antnio, desembarcar no pas como representante do Grupo francs Accor, para lanar o Ticket Restaurante. No incio de 1996 comearam as atividades de hotelaria, com as marcas Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Parthenon, que se juntaram s outras operaes desenvolvidas pela Ticket-Grupo de Servios, formando a base principal dos trs segmentos em que a Accor vem crescendo continuamente: Alimentao e Restaurantes, Hotelaria e Viagens, Produtividade e Marketing. Em 1997 a empresa adotou uma nova identidade: Accor Brasil. Em 2001 a Accor completou 25 anos de operaes no Brasil, introduzindo no pas um novo conceito de hotelaria supereconmica: a marca Formule 1. Em 2005 foi eleita, pela 8 vez, uma das melhores empresas para se trabalhar e, pela 3 vez, uma das melhores empresas para a mulher trabalhar. Atualmente, Accor no Brasil conta com marcas notrias, sendo: Comerciais/produtos: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Formule 1, Parthenon, Ticket Restaurante, Ticket Alimentao, Ticket Car, Ticket Transporte, Ticket Seg, Incentive House, Build-Up, GR, Atta, Medirest, Canteen, ESS, SSP, School Cook, Carlson Wagonlit Travel; Institucionais/produto: Ticket e Accentiv'; Institucionais/atividade: Accor Hotels e Accor Services; Corporativas: Accor, Acadmie Accor Brsil e Instituto Accor. A Acadmie Accor, uma instituio do Grupo Accor a servio do seu pleno desenvolvimento, contribuindo assim para sua competitividade e imagem, atravs da formao e o aprimoramento profissional dos colaboradores da Accor no Brasil. A Academie a responsvel pela formulao do processo de integrao dos novos colaboradores no grupo, sendo que sua a implementao fica a cargo de cada departamento das empresas do grupo. Para a Accor um bom sistema de acolhimento e integrao de novos colaboradores no uma mera tarefa do dia a dia das organizaes, mas uma atividade estratgica da empresa que pode impactar no comportamento e atitudes do novo colaborador, nos custos operacionais da empresa, nos servios prestados aos clientes e na imagem da empresa no mercado. Na Accor a integrao do novo colaborador feita em parceria com chefe do departamento e a figura do padrinho. O padrinho uma espcie de anjo da guarda do novo colaborador e ser o responsvel pela sua integrao no grupo. A escolha do padrinho feita pelo chefe e com aceitao voluntria e espontnea do escolhido. O padrinho possui como responsabilidade o acolhimento, visita empresa, apresentao dos colegas de trabalho, dentre outros. Nos primeiros dias de trabalho o padrinho deve almoar com o novo colaborador, fornecendo informaes sobre a empresa, a atuao do setor e as suas relaes como prestador de servios. Aps a visita empresa e ao local de trabalho (objetivando que o novo colaborador se situe geograficamente no prdio) o novo colaborador encaminhado ao chefe de departamento para a reunio de integrao. O processo de integrao ao departamento de responsabilidade do chefe ou de pessoa designada por este e trata de alguns assuntos tais como: objetivos da empresa e do departamento, importncia e posicionamento do departamento dentro da empresa, importncia

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do cargo do colaborador e suas interfaces, funes do cargo e suas responsabilidades, integrao do cargo com outros do departamento e da empresa, as expectativas da empresa sobre o novo colaborador e o estilo de liderana, dentre outros. Neste momento, efetua-se um levantamento das atividades que o colaborador sabe e o que no sabe fazer, bem como elabora-se plano de trabalho inicial atrelado a um plano de treinamento tcnico. O sistema de integrao ainda prev a realizao de trs reunies formais com o novo colaborador durante o perodo de experincia, no 20o dia, 50o dia e 80o dia. Estas reunies possuem objetivos especficos para o colaborador, para o chefe de departamento e para a empresa, conforme demonstra o quadro.

A reunio de acompanhamento compe-se de uma parte comportamental/atitudinal, onde so discutidos aspectos como: comunicao, apresentao pessoal, assiduidade, pontualidade, assimilao, rendimento do trabalho, expectativas do colaborador em relao empresa e sua vivncia, dentre outros. A outra parte da reunio a que trata do aspecto tcnico e de conhecimento do trabalho, onde se discute pontos fortes e fracos do trabalho, metas de desempenho, etc. Com estes cuidados bsicos o grupo Accor busca minimizar os efeitos negativos advindos do processo de adaptao de novos colaboradores organizao, o que se reflete na qualidade dos servios prestados ao cliente.

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UNIDADE 08 Capacitao de Pessoas


Introduo
O capital humano o principal diferencial competitivo das organizaes bem sucedidas. Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovao e da concorrncia. Para serem bem-sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. So as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negcios, produzem os produtos e prestam os servios de maneira excepcional. Para conseguir isso, imprescindvel o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizaes mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um retorno garantido. Para elas, treinamento no despesa, mas um preciso investimento.

1 CAPACITAO NO CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS 1.1 EVOLUO


Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao, a partir dos cargos ocupados; Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho no cargo; Modernamente, considerado um meio para desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos da organizao; Com o enfoque na gesto de pessoas o termo treinamento passa a ser menos utilizado para designar um subsistema ou funo de recursos humanos. Atualmente, ao abordar os processos relacionados capacitao, a tendncia a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e tambm em educao no trabalho.

1.2 CONCEITOS BSICOS


Educao: o processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor integrao individual e social. Educao profissional: a que se volta para o mundo do trabalho, uma das mais importantes dimenses humanas. Treinamento: refere-se ao conjunto de experincias de aprendizagem centradas na posio atual da organizao. Trata-se de um processo educacional de curto prazo e que envolve todas as aes que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa. Desenvolvimento: refere-se necessariamente relacionadas proporcionam oportunidades desenvolvimento de pessoas ao conjunto de experincias de aprendizagem no aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que para o crescimento e desenvolvimento profissional. O focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na

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organizao e os conhecimentos, habilidades e atitudes que sero requeridos de seus ocupantes. Dessa forma, as aes voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso maior com a capacitao de pessoas

1.3 MODALIDADES
Quanto ao pblico-alvo Integrao de novos empregados: um programa que tem como finalidade dar as boas-vindas aos novos contratados, bem como transmitir informaes bsicas e necessrias adequada adaptao do novo empregado. Formao de trainees: destina-se a preparar jovens para assumir posies de responsabilidade na organizao. Alm de um programa de integrao completo e detalhado, abrange, freqentemente, uma formao tcnica nos aspectos de maior interesse da empresa. Capacitao tcnico-profissional: destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funes que j exercem ou a capacit-los para outras funes, em geral, de maior dificuldade. Desenvolvimento de executivos ou lideranas: um programa destinado a formar os futuros administradores de alto nvel da empresa. Normalmente envolve aes a mdio e longo prazos.

Quanto finalidade Contedo ou tcnico: enfatiza a aquisio de conhecimentos e habilidades relacionados ao trabalho e a execuo das atividades inerentes a este. Processo ou comportamental: volta-se para a mudana de atitudes e o desenvolvimento das relaes interpessoais. Misto: aes de capacitao voltadas tanto para aspectos de contedo como para os aspectos comportamentais.

Quanto forma de execuo Formao profissional: destina-se a alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando os conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho da funo. Especializao: busca oferecer um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para otimizar resultados. Reciclagem: sua finalidade rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os, de acordo com as necessidades. Rotao de funes(job rotation): a rotao pode ser feita para preparar pessoal para novas funes ou com o propsito de proporcionar novos conhecimentos e ampliar a viso dos empregados a respeito do trabalho

Quanto ao local Interno (in company): envolve as aes de capacitao programadas e executadas pela empresa exclusivamente para seus empregados. O local do evento pode ser nas instalaes da prpria empresa ou em outro local apropriado. A vantagem deste tipo de treinamento sobre o externo que pode ser projetado para atender especificamente s necessidades da empresa. Externo: envolve aes de capacitao que so abertas ao pblico, normalmente programadas e executadas por universidades, consultorias e instituies de formao

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profissional. um tipo de ao vantajosa para empresas que no precisam capacitar muitas pessoas e tambm possibilita o contato e a troca de experincias com profissionais de outras empresas. Distncia: compreende as aes de capacitao que possibilitam a autoaprendizagem com a mediao de recursos didticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes de informao, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de comunicao. A educao distncia apia-se nos mais diversos tipos de tecnologias, tais como; televiso, vdeo, videoconferncia, teleconferncia, CD-ROM, internet, etc

1.4 ESTRATGIAS
Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessrios ao saber. uma tcnica exigida em praticamente todos as ocasies de treinamento, porm um instrumento limitado didaticamente e, normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras tcnicas; Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever sozinho ou em grupo encontrar alternativas de soluo. Trata-se de uma tcnica interessante, pois desperta a criatividade ao tempo em que tambm promove a participao no processo decisrio e instiga a familiarizao com problemas reais do dia-a-dia; Dramatizao: utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise comportamental e na reao de terceiros a uma certa situao. O treinando assume um determinado papel previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar ngulos emocionais do que racionais; Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas reais ou fictcios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participao e promove o comprometimento conjunto das decises tomadas; Brainstorming (tempestade de idias): tcnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica, onde no h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as idias ou movimento dos participantes; Simulao: instrumento muito utilizado para operaes tcnicas, como mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies, etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual do treinando e suas reaes imediatas a certas situaes propostas; Palestra: essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante algum que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com que realizada a apresentao.

2 O PROCESSO DE TREINAMENTO
Treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: Diagnstico o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades podem ser passadas, presente ou futuras;

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Devem ser observadas as informaes relacionadas com os objetivos e estratgias da organizao, os problemas de produo, os problemas de pessoal e os resultados da avaliao de desempenho, entre outros aspectos. Desenho do Programa de Treinamento Refere-se ao planejamento das aes de treinamento, de modo integrado e coeso, para atender as necessidades levantadas; Envolve responder a questes do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos necessrios? . Implementao ou Conduo do Treinamento Refere-se aplicao do programa de treinamento atravs da rea de RH, ou por terceiros. Avaliao ou Controle de Treinamento a monitorao do processo (avaliao e medio dos resultados); Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado; Comparao da situao atual com a anterior; Anlise do custo X benefcio.

3 TECNOLOGIAS E TENDNCIAS DE CAPACITAO 3.1 TECNOLOGIAS


A tecnologia est influenciando sobremaneira a funo capacitao, influenciando seus mtodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos: Recursos audiovisuais: imagens visuais e informao em udio so poderosas ferramentas de comunicao. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar aulas, mensagens e apresentaes para serem repetidas posteriormente, em qualquer ocasio; Teleconferncia: um programa transmitido de um estdio de televiso e recebido via rede aberta ou por parablicas especialmente programadas para receber o evento. Destina-se a alcanar um vasto pblico que se encontra disperso geograficamente. Videoconferncia: A videoconferncia permite que duas pessoas (professor/aluno), mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente. Comunicaes eletrnicas: os avanos na tecnologia da informao esto permitindo comunicaes interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz pode ser enviada uma mensagem sonora s demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa; Correio eletrnico: alm da internet, muitas empresas esto utilizando suas redes internas de comunicao a intranet, para incrementar a interao eletrnica. O e-mail uma forma de comunicao eletrnica que permite troca de informaes em tempo real, funcionando, tambm, como canal para treinamentos, juntamente com a internet e intranet; e Tecnologia de multimdia: a comunicao eletrnica que integra voz, vdeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ticas. e-learning: o aprendizado eletrnico, que congrega todas as formas de tecnologia de internet, intranet ou plataformas multimdia

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3.2 TENDNCIAS EM CAPACITAO


atuao sempre que possvel, voltada para a cadeia de valor; autogerenciamento da carreira aprendizagem mais prxima do ambiente de trabalho

Extrado e adaptado de CHIAVENATO:2003 GIL:2001 MEISTER:1998 MARRAS: 2001 LACOMBE: 2005

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TEXTO COMPLEMENTAR 2: APRENDENDO A APRENDER A educao corporativa comea este milnio como um conceito consolidado e, sobretudo, como uma insofismvel necessidade. Para o profissional, os quatro ou cinco anos que rendiam o diploma - que era uma espcie de passaporte para os prximos 35 anos -, ficaram insuficientes para assegurar permanncia no mercado de trabalho. Para as empresas, a educao passou a ser encarada como um investimento para aumentar a possibilidade de futuro. "O diferencial competitivo de uma empresa reside no fato de ela ter boas pessoas. Por isso, sempre tentamos recrutar, formar e manter os melhores profissionais", afirma Ricardo Khauaja, gerente de treinamento e desenvolvimento da indstria de bebidas Ambev. Na Siemens, segundo o diretor de RH Petros Katalifos, o conceito de educao faz parte da essncia da organizao: " a caracterstica mais significativa da empresa. Um dos sete princpios da organizao diz que o aprendizado a chave da melhoria contnua." O princpio de ter profissionais qualificados, de uma certa forma, sempre esteve presente na vida das empresas. Quando, por exemplo, a Rhodia chegou ao Brasil, em 1919, no havia uma operao qumica industrial no pas. Capacitar a mo-de-obra era fundamental para viabilizar a presena da marca no mapa empresarial brasileiro. "A empresa tirou as pessoas do zero e as transformou em operrios de elite dos ramos qumico e txtil", conta Emdio Teixeira, diretor de educao e relaes sociais. Atualmente, a tarefa de formar e aperfeioar quadros ficou mais complexa, por uma srie de fatores que vieram a reboque da globalizao, como um ambiente de competio mais acirrado e a necessidade de prontido diante das mudanas. Na Ambev, empresa resultante da fuso entre Brahma e Antrtica, por exemplo, as novas tecnologias demandaram uma grande mobilizao. "De oito anos para c, houve um alto nvel de automao nas fbricas, o que exigiu um intenso trabalho de treinamento, a ponto de mudar o perfil do pblico. No haver o retorno esperado se voc der uma Ferrari para quem est capacitado a dirigir um trator", comenta Khauaja. Todas essas condicionantes fazem com que as empresas se preocupem no s com a educao, mas tambm com a acelerao do aprendizado. "Antes, quando se entrava numa empresa solidamente estruturada, com polticas vigorando por dcadas, havia tempo para o aprendizado. Tendo uma boa formao, isso acontecia quase naturalmente", relata Emdio. "Hoje", continua, "as estruturas, os objetivos e at os valores mudam. No existe mais aquele tempo de maturao, a ponto de deixar que a estrutura e a fora cultural da empresa eduquem o profissional. Junto com o conceito de educao corporativa, veio uma enxurrada de produtos, tecnologias, ferramentas, termos tcnicos que transformaram o tema em um verdadeiro armazm de secos e molhados da pedagogia empresarial. Para o consultor Eduardo Najjar, o prprio conceito de educao corporativa ainda no foi bem absorvido. "Tem gente que pensa que educao corporativa e-learning ou qualquer atividade que seja apenas treinamento. Como a lngua portuguesa muito rica e pode-se atribuir vrios sentidos a uma expresso, h essa confuso, assim como aconteceu com qualidade total e reengenharia e outros tantos exemplos. O simples fato de ministrar alguma atividade pedaggica no significa que ela ir necessariamente produzir resultados para a organizao. "Para se estabelecer um processo de educao sustentvel, o requisito bsico que as diversas aes de aprendizagem estejam ligadas estratgia organizacional. A ponte para isso se faz por meio das competncias organizacionais, que devem se manifestar no desempenho da empresa". No BankBoston, a criao da universidade corporativa, em 1998, se deu justamente para evidenciar que o conhecimento seria tratado de maneira diferente dali em diante. Antes, havia o centro de treinamento e a Boston School surgiu com a viso de ser um centro de excelncia educacional. A diferena que o treinamento tem uma viso reativa, detecta-se a habilidade necessria, verifica-se o gap e promove-se o treinamento. A universidade corporativa promove o

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desenvolvimento pessoal e profissional, o que confere uma idia de longo prazo ao processo de educao. O trabalho baseado em competncias, com anlise e busca do autodesenvolvimento", explica Liliane Veinert, diretora de RH do banco. Em termos gerais, a Boston School oferece quatro programas: 1) Formao bsica - o nvel que oferece a base para evoluir em qualquer instituio financeira. Nele, a pessoa aprende o que banco. Tem aulas sobre contabilidade, matemtica financeira, microinformtica etc. O familiar do funcionrio pode freqentar esse programa, com 50% de desconto sobre o preo de custo do curso. 2) Aperfeioamento funcional - So cursos de atualizao e reciclagem tambm voltados para o negcio. So direcionados s reas, como grupo de staff, segurana etc. 3) Educao executiva - Destinado aos nveis gerenciais mais altos, tem nfase em gesto. 4) Educao geral - Faz parte da formao complementar do indivduo, mas pode ser estendido famlia do funcionrio. So cursos genricos, mas segundo Liliane, tem havido uma predominncia de temas ligados responsabilidade social e cidadania. Dentre esses programas, o que tem recebido maior nfase este ano o de educao executiva, por lidar mais diretamente com a gesto da empresa. "O objetivo fazer com que os valores da organizao entrem na corrente sangnea", diz Liliane, e explica a razo: "Existe uma crtica ao setor financeiro, de ele ser historicamente muito imediatista, e que as pessoas so valorizadas pelo dinheiro que trazem. No h uma preocupao com o trabalho em equipe, o desenvolvimento das pessoas, o feedback. Ento, a nfase est em fazer os valores serem percebidos pela gesto. O indivduo enxerga a organizao, em boa parte, pela relao que tem com o gestor, e isso um dos fatores que retm as pessoas na empresa. A Ambev tem uma viso mais pragmtica da educao corporativa. "O objetivo da nossa universidade integrar todos os programas de treinamento da companhia. So programas que exercem impacto no dia-a-dia da empresa, o chamado conhecimento aplicado funo", conta Ricardo Khauaja. No MBA interno, as aulas, sempre que possvel, so adaptadas ao universo da empresa. "Se a economia projeta para aquele ano um crescimento do mercado de cervejas, analisamos como aquela informao se encaixa na operao da companhia", diz. O MBA da Ambev, feito em parceria com o Ibmec, dura um ano e est na quinta turma, que tem 50 alunos, sendo 44 funcionrios e seis revendedores convidados. Por lidar com um pblico heterogneo e espalhado por todo o pas, existe um predomnio do treinamento a distncia. Alm de intranet e internet, existe a TV Ambev, canal fechado com transmisso via satlite, criado em 1999. " produzido um programa semanal que abrange prioritariamente a fora-de-vendas. Nele so veiculados contedos referentes poltica de preos, promoes, por exemplo", explica. Esse aparato utilizado para auxiliar os lderes para que atuem como multiplicadores, devido ao tamanho do pblico da empresa. Incluindo a rede de revendas, so cerca de 20 mil pessoas. Na Siemens, existem quatro MBAs internos, de um ano de durao, para as gerncias. Segundo o diretor, atualmente 200 funcionrios fazem estgios no exterior para o domnio de novas tecnologias. No Brasil, existe um centro de desenvolvimento em telecomunicaes, com 300 pessoas, em Curitiba. Essas aes fazem parte de um desafio que comeou no ano passado e que se estender at 2004, que transformar a Siemens em uma e-company. "O objetivo tornar a empresa mais acessvel aos clientes e proporcionar solues mais rpidas e econmicas. Ebusiness, e-procurement, e-RH, e-tudo", explica. Outro caso em que o processo de educao foi concebido para reforar a cultura empresarial o do ABN Amro Bank, aps a aquisio do Banco Real. A compra mudou o perfil do ABN no Brasil, que passou a ser um banco voltado prioritariamente para o varejo. At 1998, o ABN era focado em pessoa jurdica. A estrutura que veio com a compra do Real fez com que a direo mundial do banco reestruturasse o negcio no Brasil. "No comeo de 2000, o ABN mundial comeou a repensar a sua estratgia de negcios, dentro de um modelo de segmentao. Atuar em

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mercados que realmente fossem importantes para obter rentabilidade e lucratividade. O Brasil, dentro dessa estratgia, ficou bastante focado no varejo", lembra Helena Pessin, diretora da Academia ABN Amro. Em 1999, houve o processo de integrao e em 2000 foi concebida a idia da universidade corporativa para dar suporte consolidao. "A misso da academia oferecer experincias de aprendizagem para alavancar o desempenho das pessoas para que os objetivos do negcio possam ser alcanados. A academia est atrelada estratgia da empresa, que definiu um modelo de competncias", explica Helena. A definio desse modelo comeou anteriormente com a difuso dos quatro valores da organizao: integridade, resultado, trabalho em equipe e profissionalismo. A partir da, foram listadas quatro competncias empresariais: ser um banco de relacionamento, que prima pelo high touch; ter a cultura do resultado tico; oferecer solues adequadas e integradas; e ter excelncia em liderana de talentos.

Extrado e adaptado da revista Melhor Gesto de Pessoas 07.01.05

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UNIDADE 09 Cargos e Salrios


Introduo Diante da necessidade constante de se buscar uma harmonia entre o Capital e o Trabalho, todas as empresas, sem exceo, fazem administrao de cargos e salrios, tenham ou no uma estrutura organizacional para tratar do assunto, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos, compete uma remunerao em contrapartida aos trabalhos realizados na organizao. Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em regies geo-econmicas prximas, precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a tranqilidade de empresas e trabalhadores. Administrar cargos e salrios pressupe conhecer o conjunto de cargos da instituio, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatvel com a estrutura interna e com o mercado de trabalho. Decises sobre a estruturao e o funcionamento da sistemtica de cargos e salrios e seu gerenciamento no dia-a-dia organizacional constituem, sem dvida, uma das dimenses crticas em gesto de pessoas. Sua importncia entre outros aspectos, por exemplo, representa quanto o indivduo vale para a organizao. A funo cargos e salrios refora a importncia de se preservar uma relao prxima entre aquilo que a organizao valoriza ou quer incentivar entre seus profissionais e a prtica de recompensas, de modo a estimular comportamentos e aes que agreguem valor, na direo do alcance de resultados empresariais e individuais.

1 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS 1.1 Conceito de cargo A estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional em que ela est contida As pessoas trabalham nas organizaes desempenhando um determinado cargo. Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao pergunta-se qual o cargo que ela desempenha. O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. um conjunto de atribuies e responsabilidades pelos quais a empresa aloca e utiliza seus recursos humanos 1.2 - Evoluo do conceito de desenho (descrio) de cargos Modelo clssico - Taylor e seus seguidores admitiam que quanto mais simples fossem as tarefas maior seria a eficincia do trabalhador - atividades operacionais (execuo). Este modelo apresentava vrias limitaes: a monotonia das tarefas simples e repetitivas conduziam apatia, fadiga psicolgica, ao desinteresse pelo trabalho e a baixa moral dos trabalhadores.

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Modelo das relaes humanas passou a considerar as necessidades psicolgicas, enfatizou a interao entre as pessoas, deu nfase ao crescimento individual. Modelo contingencial neste modelo, o desenho do cargo no se baseia na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrrio, dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim o modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa 1.3 Dimenses essenciais dos cargos Cada cargo dever possuir, em menor ou maior grau, cinco dimenses essenciais: Variedade refere-se ao nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Implica na utilizao de diferentes equipamentos, ambientes, mtodos de trabalho e diferentes operaes, com criatividade e diversidade; Autonomia refere-se liberdade e independncia do ocupante para programar seu trabalho; Significado das tarefas refere-se ao conhecimento da influncia que o cargo provoca em outras pessoas ou no trabalho organizacional; Identidade com a tarefa se relaciona com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforos; Retroao refere-se ao grau de informao de retorno que o ocupante do cargo recebe para avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados.

1.4 Descrio de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz

DESCRIO DE CARGOS = CONTEDO DO CARGO


O que faz Quando faz Como faz Onde faz Por que faz > > > > Tarefas/Atividades a executar Periodicidade Atravs de: pessoas, mquinas Local de trabalho

> Metas / Resultados Esperados

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1.5 Anlise de cargos Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. Anlise de cargos o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo. A anlise de cargos est relacionada com os requisitos mentais, fsicos, responsabilidades e condies de trabalho.

ANLISE DE CARGOS = REQUISITOS DO CARGO


Requisitos Mentais> Iniciativa, aptides, experincia, instruo Requisitos Fsicos> Esforo fsico, destreza Responsabilidade > Superviso de pessoas, materiais, equipamentos, dinheiro Condies de Trabalho> Ambiente fsico de trabalho, riscos a acidentes

1.6 Regras para descrever e especificar cargos: A descrio deve ser clara e simples A descrio do cargo A descrio impessoal

A Descrio e a anlise de cargos subsidiam as seguintes atividades: Planejamento de RH Avaliao de desempenho Capacitao e desenvolvimento Recrutamento e seleo Remunerao e benefcios Avaliao dos resultados

2 MTODOS DE COLETA DE DADOS SOBRE CARGOS Entrevista Questionrio Observao local

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MODELO DE FORMULRIO DE DESCRIO DE CARGO (1) TTULO DO CARGO: DESCRIO SUMRIA: DESCRIO DETALHADA: ESPECIFICAO: 1 Conhecimentos: 2 Experincia: 3 Complexidade/Iniciativa: 4 Responsabilidade: 5 Esforo Fsico/Visual: 6 Condies de Trabalho: Data Elaborao: Reviso:

MODELO DE FORMULRIO DE DESCRIO DE CARGO (2) TTULO DO CARGO: DESCRIO SUMRIA: DESCRIO DETALHADA: ESPECIFICAES:

3 - AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS 3.1 Avaliao de cargos Consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de orden-los de acordo com sua importncia na empresa. por meio desse processo que a empresa estabelece um sistema para determinar os salrios a serem pagos. o instrumento mais utilizado para promover o equilbrio interno dos salrios. A avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos diversos cargos.

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3.2 Classificao de cargos Enquanto a avaliao de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao, a classificao arruma os salrios dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A idia proporcionar uma distribuio eqitativa dos salrios dentro da organizao para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade. atravs da Avaliao e Classificao de Cargos que a estrutura salarial de uma organizao fica definida.

3.3 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Cargos Existem vrios mtodos de avaliao de cargos e todos eles so eminentemente comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critrios (categorias ou fatores de avaliao) tomados como base de referencia. Esses mtodos podem ser qualitativos ou quantitativos. Os mtodos qualitativos so os de mais fcil elaborao e aplicao. Todavia no so muito precisos e tendem a ser influenciados pela subjetividade dos avaliadores. Os mtodos quantitativos garantem maior preciso e objetividade, porem so muito mais complexos e demandam maior tempo e custo de implantao. Para a avaliao e classificao dos cargos recomendvel que a empresa designe uma comisso. A) Mtodo de escalonamento simples Consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a um critrio escolhido que funciona como padro de comparao. Na prtica trata-se de uma comparao cargo a cargo. um mtodo rudimentar, pois a comparao global e sinttica e no considera nenhuma anlise mais profunda. Procedimentos: a) Resgatar a Descrio e Anlise de Cargos; b) Definir o critrio de comparao (complexidade, formao, importncia, fins/meios) c) Definir o limite inferior e superior (cargo); e d) Comparar todos os cargos com o critrio escolhido Tem como principal vantagem sua simplicidade, no entanto, apresenta uma srie de limitaes. A principal refere-se ao fato da avaliao ficar muito presa ao salrio pago atualmente ou s caractersticas de desempenho do ocupante. B) Mtodo de Avaliao por Pontos o mtodo mais conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras. o mtodo mais objetivo, analtico, preciso, e de fcil aplicao e seus resultados normalmente so aceitos pelos funcionrios Os cargos e fatores so pontuados para se obter a classificao dos mesmos. Etapas do processo: a) Identificao das categorias ou classes; b) Seleo dos cargos-chave; c) Seleo dos fatores (escolaridade, experincia, responsabilidade, etc..) de avaliao; d) Graduao dos fatores de avaliao (escalonamento);

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e) Avaliao dos cargos-chave com a ponderao dos fatores de avaliao; e f) Avaliao dos demais cargos. Algumas empresas resistem sua aplicao, em virtude de ser um mtodo de elevado custo e excessivamente lento, alm de exigir o treinamento dos avaliadores.

4 PESQUISA SALARIAL Os salrios devem obedecer a um duplo equilbrio: interno e externo. O equilbrio interno garantido atravs da avaliao e classificao de cargos. O equilbrio externo obtido atravs de pesquisas salariais, para verificar o que o mercado de trabalho est pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. As pesquisas salariais levantam os valores de remunerao para funes especficas, praticadas pelos concorrentes mais relevantes. Para no precisar trocar informaes com todas as empresas do mercado, torna-se necessrio selecionar as empresas amostrais. Os critrios para seleo das empresas amostrais so: a) localizao geogrfica empresas que operam na mesma rea territorial da organizao; b) ramo de atividade empresas que atuam no mesmo ramo de negcio da organizao; c) tamanho empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas da organizao; d) poltica salarial empresas cuja poltica salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja interessante para a organizao. A pesquisa salarial envolve custos operacionais, tempo para coleta, triagem, tabulao dos dados e clculos das mdias, medianas e quartis dos valores salariais. Por isso, em muitos casos, preferem recorrer a consultorias especializadas. 5 POLTICA SALARIAL Poltica Salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e benefcios concedidos aos empregados. 5.1 Encargos Sociais no Brasil Sobre os salrios pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salrio a organizao precisa recolher ao governo os encargos sociais correspondentes. Encargos sociais so o conjunto de obrigaes trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas, mensalmente ou anualmente, alm do salrio do empregado (Ex: SESI, SENAI, FGTS, INSS, 13 Salrio, Frias, etc.) Segundo Jos Pastore (CHIAVENATO, 1999, p. 241), para cada R$ 100,00 de salrio mensal pagos a cada funcionrio, a empresa recolhe cerca de R$ 102,60 de encargos sociais. Com isso, o custo total se transforma em R$ 202,60 por ms. Comparados com outros pases industrializados, os encargos trabalhistas no Brasil so muito elevados. Alguns exemplos: a) Na Inglaterra, de cada 100 libras que custa um empregado, 75 vo para o bolso dele. No Brasil, como demonstrado anteriormente, apenas a metade do que ele custa vai para o bolso do empregado;

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b) Noutra comparao entre os encargos nacionais com os alemes, por exemplo, conclui-se que os encargos trabalhistas aqui, em mdia, representam mais de 110% da folha de pagamento, enquanto l alcanam apenas algo prximo a 44%. Como conseqncia dessa prtica temos: a) Para o Pas: crescimento da arrecadao com os encargos cobrados, distoro nos dados oficiais ligados ao desemprego em funo do crescimento das relaes de trabalho informais (sem registro), etc.; b) Para as Organizaes: elevao de seus custos operacionais, perda de competitividade em relao ao mercado internacional, pouco estmulo para a oferta de novas vagas, etc.; c) Para o Mercado de Trabalho: estmulo ao crescimento da informalidade nas relaes de trabalho, diminuio na oferta de empregos, etc..

6 REMUNERAO a retribuio adequada pelo trabalho, dedicao e esforo pessoal investidos na organizao. Envolve as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. 6.1 Componentes da remunerao a) remunerao bsica: o salrio fixo; b) incentivos salariais: na forma de bnus, participao nos resultados, etc.; e c) benefcios: so os seguros, refeies subsidiadas, previdncia privada, etc.. 6.2 Critrios de constituio de um Sistema de Remunerao a) equilbrio interno versus equilbrio externo; b) remunerao fixa ou remunerao varivel; c) desempenho ou tempo de casa; d) remunerao do cargo ou remunerao da pessoa; e) igualitarismo ou elitismo; f) remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado; g) prmios monetrios ou prmios no-monetrios; h) remunerao aberta ou remunerao confidencial; e i) centralizao ou descentralizao das decises salariais.

6.3 Novos Mtodos de Remunerao: Remunerao Varivel A remunerao pode ser paga em uma base fixa (remunerao fixa) ou conforme critrios previamente definidos como metas e resultados da organizao (remunerao varivel).. A remunerao varivel vem sendo utilizada por um nmero cada vez maior de empresas que buscam remunerar seus empregados pelos resultados alcanados (vinculada a resultados). Objetivo: parceria com o empregado, estimulando a criatividade, a inovao e o empreendedorismo.

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6.4 Modalidades de Remunerao varivel Plano de Bonificao Anual trata-se de um valor monetrio oferecido ao final de cada ano a determinados funcionrios, em funo da sua contribuio ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido atravs de certos critrios como lucratividade alcanada, aumento da participao no mercado, melhoria da produtividade, entre outros. Distribuio de Aes da Empresa aos Empregados trata-se da distribuio gratuita de aes da empresa a seus empregados. Neste caso, o dinheiro do bnus substitudo por papis da empresa. Opo de Compra de Aes da Empresa algumas empresas esto proporcionando uma forma diferente de remunerao varivel, que viabilizada mediante a oferta de aes que so vendidas (por preo subsidiado) ou transferidas aos seus empregados, conforme determinadas regras. O objetivo fazer com que o empregado o principal parceiro se torne tambm acionista da organizao, por sua prpria conta, mas com ajuda da empresa. Participao nos Resultados Alcanados modelo de remunerao varivel relacionado com o desempenho do empregado no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado perodo de tempo. Este tipo de participao significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa nos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir, atravs de seu trabalho pessoal ou em equipe. Distribuio do Lucro ao Empregado o sistema pelo qual uma organizao distribui anualmente (ou periodicamente), entre seus empregados, uma certa proporo, definida anteriormente ou negociada com entidades representativas, de seus lucros. 7 PLANEJAMENTO DE CARREIRA Carreira: sucesso de cargos ocupados ao longo da vida profissional do empregado; Pressuposto Bsico: cargos crescentemente mais elevados e complexos; Responsabilidade: da empresa e do empregado; Objetivo da implementao: a) propiciar carreiras compatveis com as necessidades dos empregados; b) motivar os empregados para o trabalho, dando-lhes a possibilidade de ascender na organizao; e c) assegurar que a poltica de formao e desenvolvimento de carreiras seja dinmica e transparente.

7.1 Ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras: Centros de avaliao: tcnicas de seleo como as entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas so tambm utilizados no desenvolvimento de carreiras. Proporcionam uma avaliao acerca das foras e fraquezas dos empregados, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos; Testes psicolgicos: ajudam os empregados a compreender melhor seus interesses e habilidades; Avaliao de desempenho: fonte valiosa para o desenvolvimento de carreira;

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Projees de promoo: julgamentos dos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados; Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. Os empregados recebem novos encargos que servem para preparlos para assumir crescentes responsabilidades. 7.2 Vantagens do Planejamento de Carreira: Atende as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno); Motiva os empregados na busca de maior conhecimento (instruo ou treinamento); Proporciona maior integrao entre o empregado e a empresa; e Encoraja o empregado a explorar suas capacidades potenciais.

7.3 Planejamento de Carreira: aspectos relevantes Orientao profissional: indica alternativas para o futuro profissional. Quem voc quer ser?. Acomodao: esteja sempre insatisfeito com sua posio atual. Tendncias do mercado: observe o que acontece no mercado de trabalho. Esteja sempre disposto a aprender, sempre!!!

8 PROBLEMAS ATUAIS DA FUNO CARGOS E SALRIOS Recompensas relacionadas mais posio hierrquica do que aos resultados do trabalho: em muitas empresas o sistema de remunerao parece pressupor que os resultados alcanados em determinada rea devem-se exclusivamente s chefias; Inexistncia de planos para funes tcnicas: na maioria das empresas, os planos de carreira alcanam apenas os ocupantes de funes gerenciais. Por isso, os profissionais que atuam exclusivamente nas funes tcnicas tm poucas perspectivas de progresso funcional (Carreira em Y); Baixa participao das chefias na administrao salarial: com muita freqncia, nas empresas, as atividades referentes a descrio de cargos e avaliao de desempenho so, de certa forma transferidas ou assumidas pela rea de RH. Como conseqncia, a participao das chefias fica reduzida. Extrado e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) PONTES (1989)

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TEXTO COMPLEMENTAR 3: BUNGE ESTIMULA COLABORADORES ATRAVS DA PLR A Bunge Alimentos est presente no Brasil desde 1905. Atua na comercializao de soja, trigo, sorgo, girassol e semente de algodo. A empresa integra a corporao mundial Bunge Limited, fundada em 1808, na Holanda. Est presente em 16 Estados brasileiros, com unidades industriais, de armazenamento, moinhos, centro de distribuio, escritrios e terminais porturios. O faturamento anual gira em torno de 12 bilhes de reais e emprega cerca de sete mil profissionais. Na cadeira soja, produz: farelo, leo degomado, leo refinado especial para as indstrias e para o consumidor final, margarinas, maioneses e vrios tipos de formulaes de gorduras vegetais para as indstrias de alimentao. O Recompensar um plano de Participao nos Lucros e Resultados (PLR) que foi implantado pela empresa em 1994. Ao instituir essa iniciativa, a empresa objetivou criar uma ferramenta de reconhecimento e recompensa aliada com os resultados que a empresa precisa atingir e estimular um mtodo participativo de administrao. O primeiro grande desafio da empresa, ao implantar o Recompensar, foi desenvolver um modelo conceitual que fosse adeqado realidade da empresa e que apresentasse diversas alternativas de remunerao varivel estruturadas para direcionar os esforos de todos os funcionrios, das diferentes reas e nveis organizacionais, rumo aos objetivos estratgicos do negcio. A outra questo, de extrema importncia, foi explicar aos gestores da organizao a lgica do instrumento para que o mesmo pudesse ser usado de forma coerente. "A participao efetiva de todos, em torno do programa, deveria ser amplamente estimulada e para isso, foram criadas e treinadas comisses de representatividade para fazer o elo entre as demandas da empresa e os desafios que os grupos de trabalho precisavam enfrentar", explica Eduardo Bertoldi de Salvo, gerente de Projetos e Planejamento de RH da Bunge Alimentos. No incio da implantao do plano de PLR, a Bunge Alimentos recorreu contratao de uma consultoria especializada na rea. Essa deciso foi tomada porque, normalmente, os consultores externos costumam trazer prticas de sucesso que podem auxiliar a organizao a encontrar um melhor caminho e dessa forma, evitar experincias desfavorveis. "Na verdade, ao instituir a PLR, a empresa deve ter em mente o objetivo principal, pois algumas se restringem a distribuir lucros, outras utilizam a remunerao estratgica de forma plena, pois sabem que essa prtica pode contribuir, e muito, com o estilo de gesto, reforar os valores organizacionais e estimular a competitividade de custos com o pessoal. Na prtica, o Recompensar atende a todos os colaboradores da empresa e se encontra dividido em trs mdulos: * Prmio Desempenho (para todos os funcionrios) - paga at 2 salrios/ano. Nesse mdulo existe uma relao entre o resultado operacional da empresa e o grau de participao em programas de qualidade, segurana e desenvolvimento de RH; * Remunerao varivel (at coordenadores) - paga at 1,2 salrios/ano. Para esse, o foco voltado para produtividade, rendimento, custos e qualidade dos produtos e servios especficos de cada unidade fabril; * Bnus (para todas as funes gerenciais). "Esses indicadores so decorrentes do plano de negcios da empresa. So definidos de forma participativa na negociao anual de nosso 'business plan'. Aps aprovao do plano de negcios, as metas gerais vo sendo detalhadas a nveis mais operacionais, chegando s fbricas, aos setores e s metas individuais de cada gerente da empresa. Ou seja, na realidade a somatria de tudo o que deve ser feito e temos que atingir o valor prometido aos acionistas", ressalta o gerente de Projetos e Planejamento de RH. No dia-a-dia, as metas mensais do Recompensar so acompanhadas pelos colaboradores no prprio ambiente de trabalho. Com relao aceitao da iniciativa pelos funcionrios da empresa, Salvo comenta que o Recompensar a ferramenta de remunerao melhor avaliada da Bunge Alimentos, em termos de confiabilidade, senso de justia e competitividade externa. "Esse resultado no aparece da noite para o dia", diz ele, ao acrescentar que necessrio: investir muito tempo nesse tipo de

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ao, ter um sistema alinhado com o que os clientes internos ('donos do negcio') precisam, estar a empresa disposta a comunicar e treinar os seus profissionais. No que se refere aos benefcios que o plano de PLR trouxe empresa, o gerente ressalta que a experincia possibilitou o alto alinhamento entre o que se quer atingir e o esforo das equipes para se alcanar as metas traadas, gerando ganhos para os colaboradores e a empresa. "H ainda o desenvolvimento de um estilo bem mais participativo de administrao, pois o que se quer ficar mais claro, o como chegar l mais compartilhado e o sucesso distribudo para todos", conclui. Fonte: www.rh.com.br

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UNIDADE 10 Avaliao de Desempenho


Introduo Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. A avaliao do desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizaes, que se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos, sobretudo o desempenho humano. O desempenho humano precisa ser excelente para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. 1 FUNO AVALIAO DE DESEMPENHO 1.1 Conceitos

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ele executa, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. a identificao, mensurao e administrao da performance dos funcionrios de uma organizao. 1.2 Objetivos identificar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento; definir o grau de contribuio nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais; facilitar o autodesenvolvimento; identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores; subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias; fornecer feedback aos funcionrios; estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de responsabilidade e intensificar os esforos para atingir os objetivos da organizao.

1.3 - Campos de abrangncia Resultados integra uma diversidade de fatores, ligados geralmente s metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo funcionrio ou equipe de trabalho. Ex. quantidade de trabalho, qualidade, atendimento ao cliente, satisfao do cliente, reduo de custos, rapidez nas solues, atendimento a prazos, etc.; Conhecimentos visa conferir o andamento ou trajetria da bagagem cognitiva do funcionrio. Avalia-se o grau com que o funcionrio assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto, atravs da capacitao ou de seu autodesenvolvimento. Est relacionado ao processo de aprendizagem do indivduo. Ex. carga horria de cursos realizados, assimilao de contedos, conhecimento do cargo, conhecimento da empresa, viso holstica, etc.;

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Comportamentos visa mensurar os valores, as atitudes, a personalidade e os aspectos comportamentais do funcionrio. Ex. esprito de equipe, cooperao, lealdade, atitude e iniciativa, criatividade, relacionamento humano, etc..

2 - PRINCIPAIS MTODOS DE AVALIAO Escalas grficas / Lista de verificao avalia o desempenho dos funcionrios atravs de fatores (itens) de avaliao previamente definidos e graduados (escala); Incidentes crticos o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes (aspectos positivos) e grandes pontos fracos (aspectos negativos) do avaliado, isto , apontando comportamentos extremos; Escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos funcionrios atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do desempenho, em relao as atividades que lhe forem atribudas. Minimiza a subjetividade, pois o avaliador no tem acesso a pontuao correspondente a cada frase; Comparao o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro funcionrio e o grupo onde ele atua; Avaliao 360o preconiza a avaliao de desempenho com base nas informaes cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatrios diretos de resultados obtidos e at de clientes.

3 - PRINCIPAIS DISTORES NO MOMENTO DA AVALIAO: DISFUNES PERCEPTIVAS Cada avaliador v seu avaliado de forma particular, pessoal, segundo seu juzo de valor, podendo, neste julgamento, estar inseridas tendncias, como por exemplo o otimismo (concentrao em resultados altos) ou o pessimismo (concentrao em resultados baixos). Estas tendncias levam a distores da realidade, as quais podem se denominar disfunes perceptivas. Tais disfunes so chamadas de vcios de avaliao, sendo que as mais freqentes so explanadas abaixo: Subjetivismo atribuir ao avaliado qualidades e defeitos segundo a perspectiva do prprio avaliador, como por exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos de simpatia ou antipatia, sem razes e justificativas calcadas em evidncias concretas; Unilateralidade destacar apenas aqueles aspectos que so vlidos para o prprio avaliador, como por exemplo, salientar formas de trabalho e conduta que tem afinidades com a forma pela qual o prprio avaliador trabalha; Tendncia central no atribuir valores extremos, partindo-se do pressuposto de que todos os indivduos, so, normalmente, classificados como mdios. Esta tendncia pode ser explicada pelo temor de prejudicar aqueles negativamente avaliados ou tornar-se responsvel pela excelncia daqueles positivamente avaliados; Efeito de halo - generalizaes inadequadas feitas pelo avaliador, estendendo um aspecto do desempenho do indivduo para todos os demais aspectos de seu desempenho; Falta de memria concentrar-se, apenas, nos ltimos acontecimentos, em detrimento de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o perodo a que se refere a avaliao;

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Lenincia significa abrandar, a tendncia que tem algumas pessoas de abrandar o seu julgamento, ou seja, colocar panos quentes.

4 - A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DE DESEMPENHO Comit; Chefe imediato; A equipe de trabalho; A rea de RH; Avaliao 360 - todos que possuem uma relao de trabalho com o funcionrio; Auto-avaliao.

5 - CONTRIBUIES E APLICAES DA AVALIAO DE DESEMPENHO A avaliao de desempenho no pode ser abordada ou tratada como um fim em si prprio, mas como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organizao. Dentre as potenciais contribuies da AD para uma organizao, sugerem-se algumas aplicaes imediatas que so destacadas por contriburem diretamente para uma boa administrao: atividades de recrutamento e seleo; atividades de capacitao; movimentao de pessoal; programas de valorizao dos funcionrio; administrao salarial.

6 PRINCIPAIS MOTIVOS DO FRACASSO DE SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Objetivos da avaliao mal definidos; No utilizao das informaes obtidas com a avaliao; Falta de divulgao e sensibilizao dos dirigentes, chefias e funcionrios quanto a importncia da avaliao; Ocorrncia de vcios de avaliao; Falta de feedback, utilizao de modelos e de estratgia de implantao inadequados.

Extrado e adaptado de: CHIAVENATO (2003) GIL (2001) MARRAS (2001)

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