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Peter F. Drucker
La aportacin ms importante y, a la hora de la verdad, la nica realmente singular de la gestin en el siglo XX ha sido multiplicar por cincuenta la productividad del trabajador manual en la fabricacin. La aportacin ms importante que tendr que hacer la gestin en el siglo XXI ser conseguir un aumento parecido de la productividad del trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento. El activo ms importante de una empresa del siglo XX era su equipo de produccin. El activo ms importante de una institucin (sea o no empresarial) del siglo XXI sern sus trabajadores del conocimiento y la productividad de estos trabajadores. Peter F. Drucker, autor de una treintena de libros y decenas de artculos, es un terico del management de reconocido prestigio a escala mundial.
En primer lugar, debemos echar un vistazo al momento en el que nos encontramos. Hace slo poco ms de cien aos que por primera vez una persona culta mir el trabajo manual y a los trabajadores manuales y despus empez a analizarlos. El poeta griego Hesodo (siglo VIII antes de Cristo) y el poeta romano Virgilio (700 aos despus) cantaron al trabajo de los granjeros. Sus poemas siguen estando entre los ms bellos jams escritos en lengua alguna, pero ni el trabajo sobre el que cantaban ni sus granjeros guardaban el ms mnimo parecido con la realidad, ni se supona que deban parecerse: ni Hesodo ni Virgilio tuvieron nunca en sus manos una hoz, nunca guardaron un rebao de ovejas y ni siquiera examinaron a las personas que hacan alguna de estas cosas. Cuando Karl Marx, 1.900 aos despus de Virgilio, se puso a escribir sobre el trabajo manual y los trabajadores manuales, tampoco los haba examinado antes, ni haba tocado jams una mquina. El primer hombre que hizo ambas cosas es decir, trabajar como trabajador manual y despus estudiar el trabajo manual fue Frederick Winslow Taylor (1856-1915). A lo largo de la historia, se han producido incesantes avances en lo que actualmente denominamos productividad (trmino que apenas tiene cincuenta aos). Fueron el resultado de nuevas herramientas, nuevos mtodos y nuevas tecnologas; fueron avances en lo que los economistas denominan capital. Durante todos esos aos se produjeron pocos adelantos en lo que los economistas llaman trabajo, es decir, en la productividad del trabajador. A lo largo de la historia ha sido axiomtico que los trabajadores nicamente podan producir ms si se esforzaban ms o si trabajaban ms tiempo. Los economistas del siglo XIX discrepaban sobre la mayora de las cosas, como les ocurre a los economistas actuales; no obstante, todos estaban de acuerdo desde David Ricardo hasta Karl Marx en que hay una gran diferencia de tcnica entre los trabajadores, pero que no hay diferencia alguna en lo que respecta a la productividad, salvo la existente entre los trabajadores esforzados y los perezosos o entre los trabajadores fsicamente fuertes y los dbiles. La productividad no exista. sta sigue siendo un factor ajeno y no forma parte de la ecuacin en la mayor parte de las teoras econmicas contemporneas (por ejemplo, en la de Keynes, pero tampoco queda recogida en la de la Escuela Austraca). En la dcada que sigui al primer examen y estudio del trabajo por parte de Taylor, la productividad del trabajador manual inici una subida sin precedentes. Desde entonces, ha ido creciendo constantemente a un ritmo del 3% al ao compuesto, lo cual significa que se ha multiplicado por cincuenta desde Taylor. Todos los logros econmicos y sociales del siglo XX estn basados en esta proeza. La productividad del trabajador manual ha creado lo que ahora denominamos economas desarrolladas. Antes de Taylor no exista semejante cosa; todas las economas eran igualmente subdesarrolladas. Actualmente, una economa subdesarrollada o, incluso, una economa emergente es aqulla que no ha conseguido, o que al menos todava no ha conseguido, que sus trabajadores manuales sean ms productivos.
ste. Esto sucede con la ampliacin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo y la rotacin del trabajo, ya que todos ellos utilizan los mtodos de Taylor para reducir el cansancio de los trabajadores y, por lo tanto, aumentar su productividad. Lo mismo se puede decir de ampliaciones de los principios bsicos del anlisis de tareas y la ingeniera industrial de Taylor, como, por ejemplo, la lnea de montaje de Ford (desarrollada despus de 1914, cuando Taylor estaba ya enfermo, anciano y retirado). Exactamente lo mismo ocurre con tcnicas japonesas como los crculos de calidad, la mejora continua (kaizen) y la entrega justo a tiempo. De todas formas, el mejor ejemplo es la gestin de la calidad total de W. Edward Deming. Lo que hizo Deming y lo que hace que la gestin de la calidad total sea eficaz fue analizar y organizar el trabajo exactamente del mismo modo en que lo hizo Taylor. Sin embargo, aadi tambin el control de calidad (alrededor de 1940) que se basaba en una teora estadstica que se haba desarrollado diez aos despus del fallecimiento de Taylor. Por ltimo, en los aos setenta, Deming sustituy el crongrafo y las fotografas en movimiento de Taylor por el circuito cerrado de televisin y la simulacin informtica. Los analistas del control de la calidad de Deming son el vivo retrato de los ingenieros de eficacia de Taylor y funcionan del mismo modo. A pesar de sus limitaciones y deficiencias y tena muchas, ningn otro estadounidense, ni siquiera Henry Ford, ha conseguido influir tanto como Taylor. La gestin cientfica (y su sucesora, la ingeniera industrial) es la nica filosofa que se ha extendido por todo el mundo, ms aun que la Constitucin y los Documentos Federalistas. En el siglo pasado, solamente hubo una filosofa mundial que pudiese competir con la de Taylor: el marxismo. Al final, Taylor ha triunfado sobre Marx. Durante la Primera Guerra Mundial, la gestin cientfica arras en Estados Unidos junto con la lnea de montaje de Ford, basada en las teoras de Taylor. En los aos veinte, la gestin cientfica se extendi por Europa occidental y se comenz a adoptar en Japn. Durante la Segunda Guerra Mundial, tanto los xitos alemanes como los estadounidenses estuvieron directamente basados en la aplicacin de los principios bsicos de Taylor a la formacin. El Estado Mayor alemn, tras haber perdido la Primera Guerra Mundial, aplic la racionalizacin (es decir, la gestin cientfica de Taylor) al trabajo de los soldados y a la formacin militar. Esto permiti a Hitler crear una mquina de combate magnfica en los seis cortos aos transcurridos entre su llegada al poder y 1939. En Estados Unidos se aplicaron los mismos principios bsicos a la formacin de una mano de obra industrial, al principio a modo de prueba durante la Primera Guerra Mundial y, despus, plenamente durante la Segunda Guerra Mundial. Gracias a esto, los estadounidenses lograron mejores resultados de produccin que los alemanes, aun a pesar de que la proporcin de poblacin masculina estadounidense que estaba en el ejrcito y, por lo tanto, no se dedicaba a la produccin industrial era superior a la alemana. Despus, la gestin cientfica basada en la formacin hizo que la productividad de la mano de obra civil estadounidense fuese ms del doble casi el triple de la productividad de los trabajadores de la Alemania de Hitler y de la Europa dominada por ste. Por tanto, la gestin cientfica dio a Estados Unidos la capacidad de superar en nmero a los alemanes y a los japoneses en el campo de batalla y, a pesar de ello, lograr unos resultados de produccin exponencialmente superiores a los de estos dos pases. Desde 1950, el desarrollo econmico fuera del mundo occidental se ha basado principalmente en imitar lo que Estados Unidos hizo en la Segunda Guerra Mundial, es decir, aplicar la gestin cientfica para hacer que el trabajador manual sea ms productivo. Todos los desarrollos econmicos anteriores se haban basado en innovaciones tecnolgicas: primero, en Francia en el siglo XVIII; despus, en Gran Bretaa desde 1760 hasta 1850; y, por ltimo, en las nuevas grandes potencias econmicas, Alemania y Estados Unidos en la segunda mitad del siglo XIX. Los pases no occidentales que se desarrollaron tras la Segunda Guerra Mundial, comenzando por Japn, renunciaron a la innovacin tecnolgica. En su lugar, importaron la formacin que Estados Unidos haba desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial basndose en los principios bsicos de Taylor y la utilizaron para lograr que una mano de obra pre-industrial y bsicamente carente de tcnica, casi de la noche a la maana, fuera enormemente productiva (por ejemplo, en Japn casi las dos terceras partes de la poblacin activa, en 1950, segua viviendo en el campo y careca de tcnica alguna para ningn trabajo que no fuese el cultivo de arroz). No obstante, aunque era una mano de obra enormemente productiva, segua estando retribuida durante una dcada o ms con salarios pre-industriales, de forma que esos pases primero Japn, luego Corea y ms tarde Taiwan y Singapur podan producir los mismos productos manufacturados que los pases desarrollados, pero con una fraccin de sus costes laborales.
industrial a los empleos y al trabajo de los trabajadores de servicios individuales. Asimismo, hay una enorme cantidad de trabajo del conocimiento en el cual se incluyen los trabajos que requieren unos conocimientos tericos muy avanzados y exhaustivos que lleva consigo operaciones manuales. La productividad de esas operaciones tambin requiere ingeniera industrial. A pesar de todo, en los pases desarrollados, el desafo principal ya no consiste en lograr que el trabajo manual sea ms productivo; al fin y al cabo, sabemos hacerlo. El principal desafo consistir en lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos. Los trabajadores del conocimiento se estn convirtiendo rpidamente en el mayor grupo de la poblacin activa de todos los pases desarrollados. Posiblemente, ya representan las dos quintas partes de la poblacin activa estadounidense y, en los dems pases desarrollados, una proporcin ms reducida, pero que aumenta rpidamente. La futura prosperidad de los pases desarrollados depender, sobre todo, de la productividad de estos trabajadores.
En la mayor parte del trabajo del conocimiento, la calidad no es un mnimo o una limitacin: es la esencia del resultado. Al evaluar el rendimiento de un profesor, no preguntamos cuntos alumnos puede haber en sus clases; preguntamos cuntos alumnos aprenden algo. sa es una pregunta de calidad. Al valorar el rendimiento de un laboratorio mdico, la pregunta de cuntas pruebas se pueden realizar en sus mquinas tiene carcter secundario, frente a la pregunta importante de cuntos resultados de las pruebas son vlidos y fiables. Esto sucede incluso en el trabajo de un administrativo que se dedica al
archivo. Por lo tanto, la productividad del trabajo del conocimiento debe aspirar, en primer lugar, a conseguir calidad; no una calidad mnima, sino una calidad ptima o mxima. nicamente entonces pasaremos a preguntar cul es el volumen, la cantidad de trabajo?. Eso no slo significa que abordamos la tarea de aumentar la productividad del trabajador del conocimiento desde el punto de vista de la calidad del trabajo y no de la cantidad, sino que adems quiere decir que tendremos que aprender a definir la calidad.
Cul es la tarea?
La pregunta esencial en la productividad del trabajador del conocimiento es la siguiente: cul es la tarea? Tambin es la dimensin en la que la productividad del trabajador del conocimiento es ms diferente de la del trabajador manual. En el trabajo manual, la pregunta esencial siempre es la siguiente: cmo debe hacerse el trabajo? En el trabajo manual, la tarea siempre viene dada. Ninguna de las personas que han analizado la productividad del trabajador manual se ha preguntado nunca qu se supone que tiene que hacer el trabajador manual?. Su nica pregunta era cul es la mejor manera de que el trabajador manual haga su trabajo?. Esto es tan vlido para la gestin cientfica de Frederick W. Taylor como para las personas de Sears Roebuck o Ford Motor Company, que fue la primera en disear la lnea de montaje, y es igualmente vlido para el control de la calidad total de W. Edward Deming. Una vez ms, en el trabajo del conocimiento la pregunta es la siguiente: cul es la tarea? Uno de los motivos que lo explica es que el trabajo del conocimiento, a diferencia del trabajo manual, no programa al trabajador. El trabajador de una lnea de montaje de automviles que pone una rueda est programado por la llegada simultnea del chasis del coche por una lnea y la rueda por la otra. El agricultor que ara un campo con el fin de prepararlo para la siembra no se sube a su tractor para atender una llamada telefnica, ni para asistir a una reunin, ni para redactar una circular. En el trabajo manual siempre es evidente lo que hay que hacer. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento la tarea no programa al trabajador. Una crisis importante en un hospital, como, por ejemplo, cuando un paciente de repente entra en coma, indudablemente s controla la tarea de la enfermera y la programa; no obstante, por lo dems, es bsicamente la enfermera la que decide si dedica el tiempo a la cama del paciente o a rellenar el papeleo. Los ingenieros se tienen que apartar constantemente de su tarea porque tienen que redactar un informe o retocarlo, porque deben asistir a una reunin, etc. El trabajo de un vendedor en unos grandes almacenes consiste en atender al cliente y ofrecerle la mercanca por la que est interesado o por la que debera interesarse; sin embargo, el vendedor tiene que dedicar una gran cantidad de tiempo al papeleo, a comprobar si hay mercanca en existencias, a revisar cundo y cmo se puede entregar, etc.; todas estas cosas apartan al vendedor del cliente y no aportan nada a su productividad, que consiste en hacer aquello por lo que se le paga a un vendedor, que es vender y satisfacer al cliente. El primer requisito al abordar el trabajo del conocimiento es averiguar cul es la tarea, para conseguir que los trabajadores del conocimiento se concentren en la tarea y eliminar todo lo dems, por lo menos, en la medida en que sea posible eliminarlo. Esto exige que los trabajadores del conocimiento definan cul es o debera ser su tarea, y eso es algo que nicamente ellos pueden hacer. Por lo tanto, el estudio de la productividad del trabajador del conocimiento empieza por preguntar al propio trabajador del conocimiento: cul es su tarea?, cul debera ser su tarea?, qu se supone que debe aportar? y qu le impide realizar su tarea y habra que eliminar? Los trabajadores del conocimiento casi siempre han estudiado con detalle estas preguntas y pueden responder a ellas. A pesar de todo, por lo general se requiere tiempo y esfuerzo para reestructurar sus empleos de modo que realmente puedan realizar la aportacin por la que se les retribuye. No obstante, la formulacin de las preguntas y la adopcin de actuaciones en funcin de las respuestas suele duplicar o triplicar la productividad del trabajador del conocimiento, y bastante rpidamente. Se formularon estas preguntas a las enfermeras de un importante hospital. Exista una clara divisin con respecto a cul era su tarea: un grupo afirmaba que cuidar a los pacientes y otro deca que contentar a los mdicos. Sin embargo, haba un acuerdo unnime sobre las cosas que las hacan ser improductivas. Las denominaban tareas rutinarias: papeleo burocrtico, arreglos florales, responder a las llamadas telefnicas de los familiares de los pacientes, contestar a las llamadas de los pacientes, etc. Todas ellas o casi todas podran ser encargadas a una empleada administrativa de planta que no fuera enfermera y que cobrase mucho menos que sta. Inmediatamente, se duplic con creces la productividad de las enfermeras de planta, medida en funcin del tiempo que las enfermeras pasaban junto a los pacientes. La satisfaccin de los pacientes tambin se duplic y la rotacin de enfermeras (que haba sido catastrficamente alta) prcticamente desapareci; todo ello en cuatro meses. Una vez que se ha definido la tarea, es posible abordar los siguientes requisitos, que adems sern abordados por los propios trabajadores del conocimiento (vase el cuadro 2).
aportacin. Los trabajadores del conocimiento deciden de qu se responsabilizan, en trminos de calidad y cantidad, con respecto al tiempo y al coste. Los trabajadores del conocimiento deben tener autonoma, lo cual entraa responsabilidad. La innovacin continua ha de incorporarse al puesto del trabajador del conocimiento. El aprendizaje continuo y la enseanza continua se deben incorporar al puesto.
Sigue faltando un requisito esencial de la productividad del trabajador del conocimiento. Tenemos que responder a la siguiente pregunta: qu es calidad? En algunos trabajos del conocimiento especialmente en algunos trabajos que requieren un elevado grado de conocimiento, ya medimos la calidad; por ejemplo, los cirujanos son peridicamente medidos, en especial por sus colegas, en funcin de sus ndices de xitos en actuaciones difciles y peligrosas (por ejemplo, por el ndice de supervivencia de sus pacientes de operaciones a corazn abierto o por el ndice de recuperacin completa de sus pacientes de ciruga ortopdica). En trminos generales, se puede afirmar que tenemos ms bien opiniones, no mediciones, con respecto a la calidad de una gran cantidad de trabajos del conocimiento. Sin embargo, el principal problema no es la dificultad de medir la calidad, sino la dificultad y, ms concretamente, las discrepancias a la hora de definir cul es el trabajo y cul debera ser. El mejor ejemplo lo encontramos en el sistema escolar estadounidense. Como todo el mundo sabe, los colegios pblicos de los barrios bajos de las ciudades se han convertido en reas desastrosas. Junto a ellos en el mismo lugar y atendiendo al mismo tipo de nios estn los colegios privados (en su mayora, religiosos), en los cuales los nios se comportan y aprenden bien. Existen infinitas elucubraciones para explicar estas enormes diferencias de calidad. Seguramente, un motivo importante es que los dos tipos de colegios definen sus tareas de forma distinta. Un colegio pblico caracterstico afirma que su tarea consiste en ayudar a los desfavorecidos, mientras que un colegio privado caracterstico (especialmente las escuelas parroquiales de la Iglesia Catlica) afirma que su tarea consiste en lograr que quienes desean aprender aprendan. Por lo tanto, uno est regido por sus fracasos escolares y el otro por sus xitos escolares. Del mismo modo, los departamentos de investigacin de dos destacadas empresas farmacuticas tienen resultados completamente distintos porque definen sus tareas de diferente forma. Una considera que su tarea consiste en no tener fracasos, es decir, en trabajar constantemente en pequeas, pero previsibles, mejoras en productos existentes y mercados establecidos. La otra entiende que su tarea consiste en producir grandes avances y, por lo tanto, busca los riesgos. Se considera que ambas tienen bastante xito; lo consideran ellas mismas, sus equipos directivos y los analistas externos. Sin embargo, cada una de ellas opera de forma muy diferente y define de manera muy distinta su productividad y la de sus cientficos de investigacin. Por lo tanto, definir la calidad en el trabajo del conocimiento y convertir esa definicin en productividad del trabajador del conocimiento es, en buena medida, lo mismo que definir la tarea. Para eso hace falta responder a la difcil, arriesgada y siempre controvertida pregunta de cules son los resultados para una determinada empresa y una determinada actividad. As, realmente sabemos cmo hacerlo. Sin embargo, la pregunta resulta completamente nueva para la mayora de las empresas y, tambin, para la mayor parte de los trabajadores del conocimiento. Para responderla, se necesita controversia, se necesita discrepancia.
de un equipo de trabajo permanente y fiel. La gestin de las personas en el trabajo, basada en milenios, en los que el trabajo era casi totalmente manual, sigue suponiendo que, con escasas excepciones (por ejemplo, el personal muy cualificado), un trabajador manual es igual que cualquier otro trabajador manual. En el caso del trabajo del conocimiento, esto es indiscutiblemente falso. Los empleados que realizan un trabajo manual no poseen los medios de produccin. Es posible que tengan mucha experiencia valiosa y, por lo general, la tienen, pero esa experiencia nicamente es valiosa en el lugar en el que trabajan; no es porttil. Sin embargo, los trabajadores del conocimiento poseen los medios de produccin. El conocimiento que reside entre sus orejas es un enorme activo fijo completamente porttil. Como los trabajadores del conocimiento poseen sus propios medios de produccin, son mviles. En la mayora de los casos, es posible que no se pueda decir que la empresa los necesita ms de lo que ellos necesitan a la empresa. Por lo general, se trata de una relacin simbitica en la cual ambos se necesitan en igual medida. No es cierto, como ocurra con el trabajador manual en la industria moderna, que necesiten su puesto mucho ms de lo que su puesto los necesita a ellos. La tarea de la direccin consiste en proteger los activos de la institucin que tienen bajo su cuidado. Qu significa eso cuando el conocimiento del trabajador del conocimiento individual se convierte en un activo que, adems, cada vez ms frecuentemente es el principal activo de una institucin? Qu significa para la poltica de personal? Qu hace falta para atraer y retener a los trabajadores del conocimiento que ms producen? Qu se necesita para aumentar su productividad y convertir su incremento de productividad en capacidad de rendimiento para la empresa?
LOS TECNLOGOS
Una gran cantidad de trabajadores del conocimiento realizan al mismo tiempo trabajo del conocimiento y trabajo manual. Yo los denomino tecnlogos. En este grupo se incluyen personas que aplican conocimiento del ms alto nivel. Los cirujanos que se disponen a realizar una operacin para corregir un aneurisma cerebral antes de que genere una hemorragia cerebral mortal dedican muchas horas al diagnstico antes de operar, lo cual requiere un conocimiento especializado de primera categora. Nuevamente, durante la operacin, puede producirse una complicacin inesperada que exige conocimiento terico y criterio, ambos de primera categora. No obstante, la ciruga en s misma es un trabajo manual, y un trabajo manual que se compone de operaciones manuales repetitivas en el cual lo ms importante es la rapidez, la exactitud y la uniformidad. Estas operaciones se estudian, organizan, aprenden y practican exactamente igual que las de cualquier trabajo manual, es decir, con los mismos mtodos que Taylor desarroll para el trabajo en fbricas. En el grupo de tecnlogos tambin se incluyen grandes cantidades de personas en cuyo trabajo el conocimiento est relativamente subordinado, aunque es siempre esencial. El trabajo de un oficinista de archivo y el de un operador informtico, sucesor del oficinista requiere un conocimiento del alfabeto que ninguna experiencia puede ensear. Este conocimiento es una pequea parte de una tarea que, por lo dems, es manual, pero es su fundamento y resulta completamente esencial. Posiblemente, los tecnlogos son el mayor grupo de trabajadores del conocimiento. Adems, es posible que sea el grupo que ms rpidamente crece. En l encontramos a la gran mayora de los trabajadores sanitarios: tcnicos de laboratorio, tcnicos de rehabilitacin, tcnicos en representacin de imgenes como rayos X, ultrasonidos, resonancia magntica, etc. Tambin se incluyen los dentistas y todo el personal dental de apoyo. Se incluyen los mecnicos de automviles y todo tipo de personas dedicadas a la instalacin y reparacin. De hecho, los tecnlogos posiblemente son los autnticos sucesores de los trabajadores cualificados del siglo XIX y XX. Asimismo, los tecnlogos son el nico grupo en el que los pases desarrollados pueden tener una ventaja competitiva autntica y duradera. Cuando se trata de grandes conocimientos, ningn pas puede seguir gozando de ventaja del modo en que lo hizo Alemania en el siglo XIX gracias a su universidad. Entre los fsicos, matemticos y economistas tericos y similares, no existe nacionalidad. Cualquier pas puede, con un coste bastante reducido, formar a una cantidad considerable de personas con grandes conocimientos. Por ejemplo, India, a pesar de su pobreza, ha formado a una cantidad bastante grande de fsicos y programadores informticos de primera categora. Del mismo modo, no existe nacionalidad por lo que se refiere a la productividad del trabajo manual. La formacin basada en la gestin cientfica ha hecho que todos los pases sean capaces de conseguir, de la noche a la maana, la productividad del pas, sector o empresa ms avanzado. nicamente mediante la educacin de tecnlogos podrn los pases desarrollados seguir teniendo una ventaja competitiva considerable y duradera. Hasta la fecha, Estados Unidos ha sido el nico pas que ha desarrollado esta ventaja a travs de sus caractersticos sistemas nacionales de facultades de la comunidad. La facultad comunitaria en realidad fue diseada (en los aos veinte) para educar a tecnlogos que tienen tanto los conocimientos tericos necesarios como la destreza manual. Estoy convencido de que es aqu donde sigue estando la enorme ventaja de productividad de la economa estadounidense y la habilidad americana (nica hasta el momento) de crear industrias nuevas y diferentes casi de la noche a la maana. En la actualidad, no existe nada parecido a las Facultades de la Comunidad estadounidenses en ningn otro pas. El famoso sistema educativo japons genera, alternativamente, personas preparadas nicamente para el trabajo manual o personas preparadas solamente para el trabajo del conocimiento. Est previsto que en el ao 2003
se ponga en marcha la primera institucin japonesa dedicada a la formacin de tecnlogos. El an ms famoso sistema alemn de aprendizaje (iniciado en 1830) fue uno de los principales factores que llevaron a Alemania a convertirse en el lder mundial de la fabricacin. No obstante, centraba su atencin todava lo hace principalmente en las capacidades manuales y en escasos conocimientos tericos. Por tanto, corre el riesgo de quedarse pronto obsoleto. Se prev que los dems pases desarrollados se pondrn bastante rpidamente a la altura de Estados Unidos. Sin embargo, los pases emergentes o del Tercer Mundo posiblemente llevan dcadas de retraso, en parte porque educar a tecnlogos es caro y, en parte, porque en esos pases las personas con conocimientos todava consideran con desdn o, incluso, con desprecio la posibilidad de trabajar con sus propias manos. La actitud dominante sigue siendo la de para eso tenemos sirvientes. Sin embargo, en los pases desarrollados cada vez son ms los trabajadores manuales que pasan a ser tecnlogos. Para aumentar la productividad del trabajador del conocimiento, hay que conceder inters prioritario al aumento de la productividad de los tecnlogos.
Despus, los tecnlogos tuvieron que asumir toda la responsabilidad de satisfacer al cliente, es decir, de ofrecer calidad. Esto puso de relieve qu conocimiento formal necesitaban los tecnlogos. Slo a partir de ese momento se pudo organizar la parte manual del trabajo en funcin de la productividad del trabajador manual. Por encima de todo, este ejemplo demuestra que hay que tratar a los tecnlogos como trabajadores del conocimiento. Independientemente de lo importante que sea la parte manual de su trabajo y es posible que ocupe tanto tiempo como en el caso de los instaladores de AT&T, la atencin se debe centrar en conseguir que el tecnlogo tenga los conocimientos, la responsabilidad y la productividad de un trabajador del conocimiento.
CMO EMPEZAR?
Para lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos, hacen falta cambios en actitudes bsicas, mientras que para conseguir que los trabajadores manuales sean ms productivos nicamente hace falta decirles cmo hacer el trabajo. Adems, lograr que los trabajadores del conocimiento sean ms productivos exige cambios de actitud no slo por parte del trabajador del conocimiento individual, sino tambin por parte de toda la organizacin. Por tanto, hay que realizar una prueba piloto, como debera hacerse con cualquier cambio importante. El primer paso consiste en encontrar un rea de la organizacin en la cual haya un grupo de trabajadores del conocimiento que sean receptivos (por ejemplo, en el caso de los cirujanos ortopdicos, fueron cuatro mdicos que llevaban tiempo defendiendo la necesidad de grandes cambios los que en un primer momento pusieron en prctica sus nuevas ideas).
El siguiente paso consiste en trabajar con constancia, con paciencia y durante un perodo de tiempo razonable con este pequeo grupo. En los primeros intentos, aun suponiendo que sean recibidos con gran entusiasmo, casi con certeza surgirn todo tipo de problemas imprevistos. Slo despus de que la productividad de este pequeo grupo de trabajadores del conocimiento haya aumentado notablemente, se podr extender a un rea mayor, o a toda la empresa, la nueva manera de hacer el trabajo. En ese momento, se conocern los principales problemas, como dnde cabe esperar la mayor resistencia (por ejemplo, por parte de los directivos medios) o qu cambios se necesitan en las tareas, la organizacin, las mediciones o las actitudes para conseguir una eficacia plena. Prescindir de la etapa piloto y siempre hay presiones para prescindir de ella nicamente significa que los errores se hacen pblicos, mientras que los xitos permanecen ocultos. Slo significa desacreditar a la empresa entera. Si se lleva a cabo una prueba piloto apropiada, se podr mejorar mucho la productividad de los trabajadores del conocimiento. La productividad de los trabajadores del conocimiento es el principal reto de gestin del siglo XXI. En los pases desarrollados, es su primera exigencia de supervivencia. En estos pases, no pueden confiar en mantenerse de otra forma, por no hablar de mantener su liderazgo y su nivel de vida. En el siglo XX, este liderazgo dependa en gran medida de conseguir que los trabajadores manuales fueran ms productivos. Cualquier pas, cualquier sector, cualquier empresa hoy da puede lograrlo utilizando los mtodos que los pases desarrollados han elaborado y puesto en prctica en los 120 aos transcurridos desde que Frederick Winslow Taylor analiz por primera vez el trabajo manual. Actualmente, cualquiera, en cualquier lugar, puede aplicar esas polticas a la formacin, la organizacin del trabajo y la productividad de los trabajadores, aunque stos tengan poca formacin, o incluso ninguna, y carezcan completamente de capacitacin. Sobre todo, la oferta de jvenes disponibles para el trabajo manual se est reduciendo en los pases desarrollados en Europa Occidental y en Japn muy deprisa y en Estados Unidos algo ms despacio, mientras que en los pases emergentes y en vas de desarrollo seguir aumentando rpidamente durante otros treinta o cuarenta aos, por lo menos. La nica posible ventaja en la que los pases desarrollados pueden confiar es en la oferta de personas preparadas, formadas e instruidas para el trabajo del conocimiento. Ah, durante otros cincuenta aos, los pases desarrollados pueden contar con gozar de notables ventajas, tanto en cantidad como en calidad. El hecho de que esta ventaja se traduzca en resultados depende de la habilidad que demuestren los pases desarrollados y cada uno de los sectores, empresas e instituciones de estos pases para aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y para hacerlo con la misma rapidez con que han logrado aumentar la productividad de los trabajadores manuales en los ltimos cien aos. Los pases y los sectores que han llegado a los primeros lugares del mundo en los ltimos cien aos son pases y sectores que han liderado el incremento de la productividad de los trabajadores manuales: Estados Unidos, en primer lugar, y Japn y Alemania, en segundo lugar. Dentro de cincuenta aos puede que mucho antes, el liderazgo de la economa mundial se habr trasladado a los pases y sectores que hayan logrado aumentar con ms xito y sistemticamente la productividad de los trabajadores del conocimiento.
Estas cuestiones rebasan el alcance de este artculo. Sin embargo, lo cierto es que la aparicin del trabajador del conocimiento y la productividad del trabajador del conocimiento como cuestiones esenciales provocar, dentro de unas cuantas dcadas, cambios fundamentales en la propia estructura y naturaleza del sistema econmico.
Ediciones Deusto