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Liderana e Gesto

P g. A funo gestor e a funo lder 2 Do modelo de liderana situacional ao modelo de liderana transformacional 3 As vises da liderana, anteriores ao modelo de liderana situacional 3 A liderana situacional 5 A liderana carismtica, transaccional e transformacional uma abordagem 9 articulada com o modelo de liderana situacional O relacionamento entre o lder e o colaborador 14 As trocas comunicacionais entre o lder e o colaborador 14 A compreenso e o conhecimento do colaborador 15 A importncia da confiana nas relaes 17 O conceito de inteligncia emocional de Daniel Goleman 18 A gesto de conflitos 19 O modelo da assertividade na gesto de conflitos 20 Como pode o lder aumentar a motivao dos seus colaboradores 23 A hierarquia das necessidades de Maslow 23 Teoria dos factores motivacionais e higinicos (Herzberg 1966) 24 Os conceitos de motivao intrnseca e de motivao extrnseca 25 Estratgias de motivao 25 A gesto de empowerment 26 A gesto por objectivos 28 O processo de tomada de deciso 31 Um modelo racional de tomada de deciso 31 Decises grupais e individuais: as vantagens da deciso tomada em grupo 32 Decises de certeza, incerteza e risco tcnicas de tomada de deciso 33 O funcionamento da dinmica das equipas de trabalho 35 O funcionamento dos grupos 35 O desenvolvimento dos grupos 36 A liderana da mudana organizacional 38 Mudana planeada e no planeada 39 Resistncia mudana 40 O processo de mudana e os estados psicolgicos 40 A mudana cclica 41 Positive Organizational Scholarshih (POS) 42 A mudana estratgica e a mudana operacional 43 A viso, a misso e a estratgia organizacional o seu papel na liderana 44 transformacional Bibliografia 46

1. A funo gestor e a funo lder


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Para iniciarmos esta abordagem temtica da liderana, convm clarificar alguns conceitos que a ela esto associados. A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um indivduo ou grupo de modo a que estes atinjam os objectivos definidos. No entanto, a capacidade de influenciar os outros nem sempre advm da atribuio formal de uma posio de chefe ou gestor, isto , da atribuio de uma funo em que se tem a cargo um grupo de colaboradores. Apesar de um gestor ou uma chefia poder ser um lder, isso no se verifica porque lhe foram atribudos direitos formais para a liderana. Podemos considerar que s quando lhe reconhecida essa capacidade, principalmente pelos seus colaboradores, que estamos perante um verdadeiro lder. Consideremos dois conceitos relacionados com a liderana: Liderana formal ou estatutria - est relacionada com uma posio particular, atribuda pela organizao, que poderemos considerar a funo de gestor ou chefia; Liderana informal ou emergente - liderana exercida por um indivduo que poder no ocupar uma posio formal especfica, mas que os seus colaboradores percebem como aquele que mais fomenta o alcance de objectivos. Detendo um gestor, uma chefia, a liderana formal, ele elevar o seu potencial para ser bem sucedido se conseguir obter o reconhecimento da sua posio de lder, isto , ocupar o espao de influncia da liderana emergente. Note-se que este papel, poder mais facilmente ser reconhecido a quem foi atribuda a posio de lder formal, porque este detm condies organizacionais que facilitam o exerccio da liderana. I Importante A tarefa de liderar pode implicar um esforo por parte do gestor/chefia, no sentido de dedicar-se a si, s relaes com os outros (colegas, colaboradores), e ao seu desenvolvimento e crescimento psicossocial. No fundo, pretendemos enfatizar a responsabilidade e a complexidade do cargo quando formalmente se empossado gestor ou chefe. Trata-se do momento inicial de um processo que poder levar o gestor e a chefia ao sucesso ou ao insucesso, ao reconhecimento da capacidade de liderar ou no.

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2. Do modelo de liderana situacional ao modelo de liderana transformacional 2.1. As vises da liderana, anteriores ao modelo de liderana situacional
Antes da II Guerra Mundial, acreditava-se que havia indivduos que detinham caractersticas especficas que lhes permitiam ser capazes de liderar pessoas. Traos fsicos, intelectuais e sociais proporcionariam ao indivduo a capacidade de liderar. A firmeza de carcter, a inteligncia ou simplesmente um determinado aspecto fsico poderia proporcionar essa competncia. Todavia, depressa estas teorias foram postas em causa, porque se verificou que esses traos estavam presentes em muitos outros indivduos e no eram suficientes para fazer deles lderes. I Importante Actualmente ainda se considera que determinadas caractersticas individuais, nomeadamente caractersticas de personalidade, podero influenciar a ascenso dos indivduos a lderes. No entanto, a ideia de lder nato est radicalmente posta em causa, sendo aceite que se podem aprender competncias sociais que proporcionam aos indivduos a capacidade de liderar. considerado que h competncias que permitem aos indivduos estar predispostos para liderar, o que no quer dizer que venham a ser necessariamente bons lderes. Sendo questionada a ideia de que os indivduos tm caractersticas inatas que lhes permitem ascender posio de lderes, deixou ento de ser dada ateno ao que o lder , mas sim ao que o lder faz, ou seja, ao modo como se comporta no exerccio desta funo. De entre os modelos mais conhecidos, e divulgados na formao sobre liderana, que se centram no que o lder faz e suas consequncias em termos de eficcia, os resultantes de estudos realizados nos anos 40 na Universidade do Iowa merecem particular destaque. Nestes estudos foram identificados trs estilos de liderana: Estilo autocrtico: a soberania do lder, este quem decide, reparte tarefas, exerce coaco ou exige a submisso; Estilo democrtico: o lder orienta e debate, participa nas actividades e discusses e potencia a participao dos membros do grupo;

Liderana e Gesto Estilo laissez-faire: o lder d total liberdade, mostra-se disponvel, no participa nas actividades e no intervm em decises. A eficcia dos estilos de liderana (estudos de Iowa):

Estes estudos mostraram, por um lado, que a eficcia da liderana poder estar relacionada com o estilo adoptado, mas, tambm, que produz reaces diferentes no mesmo grupo de indivduos ou em grupos similares. R Reflexo Estes estudos mostram que ao procurar-se estritamente a eficcia das equipas, o estilo autoritrio poder ser adequado, mesmo que isso resulte na insegurana, desmotivao e mal-estar da equipa. Este aspecto merece da nossa parte uma reflexo sobre as consequncias da adopo deste estilo a mdio/longo prazo, uma vez que gera insegurana e desmotivao ao longo do tempo, o que acaba por ter consequncias negativas para a organizao. Estudos posteriores, consideraram existir duas dimenses distintas no comportamento dos lderes, que poderiam influenciar a sua eficcia: Dimenso orientada para as relaes - caracterizada pela confiana, respeito e ateno aos sentimentos dos colaboradores; Dimenso orientada para a tarefa - caracterizada pela actuao do lder centrada na execuo da tarefa, nos mtodos e no cumprimento de objectivos. Aparece aqui enfatizada a importncia do lder enquanto elemento capaz de envolver as pessoas e de gerar satisfao, sendo esta dimenso associada maior eficcia do lder. No entanto, tambm no encontraram uma frmula mgica para o exerccio da liderana. I Importante Estas teorias forneceram um conjunto de contributos importantes para o estudo da liderana. Por um lado, e como anteriormente referido, o papel da formao no desenvolvimento de competncias de liderana comea a ser consensual. Por outro lado, comeou a aceitar-se que o lder tem dois campos de actuao: o nvel tcnico e o nvel das relaes humanas.

Liderana e Gesto Nos anos 60, 70 e 80 novas teorias (teorias contingenciais) introduziram alteraes no modo de perspectivar a liderana. Deixa de ser enfatizado apenas o que o lder faz, o seu comportamento, passando a ser valorizada, tambm, a situao, o contexto, as contingncias em que a liderana exercida. Disso poder depender a eficcia do estilo adoptado. Existem estudos, realizados nos anos 60, que mostram que a eficcia da liderana tanto pode ser conseguida por uma alta orientao para as relaes, como por uma alta orientao para as tarefas, dependendo das contingncias. A eficcia dos estilos de liderana em funo das situaes (estudos de Fiedler):

I Importante: Um mesmo estilo de liderana no eficaz para todas as situaes, isto , numa determinada circunstncia a orientao para as relaes poder ser a mais eficaz e noutra circunstncia acontecer exactamente o contrrio, ou seja, revelar-se ineficaz. E Exemplo Um mesmo estilo de liderana no eficaz para todas as situaes, por exemplo, quando se decide inovar na forma de abordar o mercado, a orientao para as relaes poder ser a mais eficaz, por gerar no grupo um sentimento de segurana que possibilita a criatividade. Por outro lado, quando necessrio efectuar mudanas de linha (por exemplo moldes) a frmula mais eficaz poder ser a orientao para as tarefas. neste enquadramento que na dcada de 60 do sculo passado, no Center for Leadership Studies, que Paul Hersey e Keneth Blanchard desenvolveram o modelo de liderana situacional.

2.2. A liderana situacional


Paul Hersey e Keneth Blanchard vo considerar como circunstncia relevante para o estilo de liderana a adoptar, o perfil do colaborador e a relao que o lder estabelece com ele. Assim, apesar de considerarem que h outras variveis que determinam o comportamento do lder, a preocupao principal do modelo
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Liderana e Gesto centra-se na relao lder colaborador. este o principal factor contingencial, que determina as diferenas de efi ccia obtidas pelo estilo de liderana adoptado. I Importante Os autores que desenvolveram este modelo, partiram do princpio que possvel a aprendizagem de competncias por parte dos lderes, podendo mesmo aperfeioar-se at elevados nveis de eficcia. Tal como foi concebido, e desenvolvido no Center for Leadership Studies, podemos dizer que o modelo de liderana situacional considera trs factores que infl uenciam a efi ccia da liderana: 1 DIRECTIVIDADE - a quantidade de direco que o lder coloca aos colaboradores para a realizao das tarefas, sendo este a direccionar a aco dos colaboradores, bem como a controlar, a execuo do que por ele foi estipulado. O conceito utilizado no modelo o de comportamento de tarefa comportamento do lder mais direccionado para as tarefas, para a estruturao do trabalho. Por exemplo, dizer s pessoas o que fazer, como e quando. Este tipo, caracteriza-se por uma comunicao unilateral do lder para o colaborador; 2 APOIO - a quantidade de apoio socio-emocional que o lder proporciona aos seus colaboradores, por exemplo procurando ser compreensivo para com eles, respeitando a sua forma de ser e as ideias que tm sobre o trabalho. O conceito utilizado no modelo o de comportamento de relacionamento comportamento do lder mais centrado nas pessoas. caracterizado por uma comunicao bilateral ou plurilateral entre lder e colaboradore(s). So exemplos deste tipo de comportamento: ouvir, facilitar, encorajar, apoiar; 3 MATURIDADE - o nvel de maturidade (grau de competncia e grau de empenhamento/motivao) que o colaborador exibe no desempenho de uma tarefa, funo ou objectivo. Este conceito de maturidade dos colaboradores diz respeito habilidade (competncias, capacidades, conhecimentos, experincias, etc.) e disposio (grau de empenhamento, motivao, comprometimento, vontade) do colaborador ou grupo de colaboradores para executar uma tarefa especfica. I Importante O conceito de MATURIDADE no tem a ver com uma caracterstica pessoal ligada idade, valores ou traos de personalidade dos indivduos. A maturidade refere-se ao nvel de preparao do indivduo para desempenhar determinada tarefa. I Importante Podemos aqui fazer integrar os conceitos que anteriormente foram referidos, considerando a directividade como orientao para as tarefas e o apoio
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Liderana e Gesto como orientao para as relaes. A maturidade diz respeito s caractersticas do colaborador/equipa na sua relao com a tarefa. Os comportamentos de tarefa e de relacionamento so aspectos distintos no contexto das organizaes. Podem ser separados em duas dimenses, em que diferentes combinaes, resultam em quatro estilos de liderana distintos.

Os estilos de liderana no modelo de Hersey e Blanchard:

No modelo de liderana situacional estabelecida uma relao entre os diferentes estilos do lder e a sua adequabilidade maturidade dos colaboradores/equipas.

Liderana e Gesto Os nveis de maturidade vo depender da combinao entre habilidade (competncia, experincia) para desempenhar determinada tarefa e a disposio/vontade de o fazer (grau de empenhamento, motivao). Os graus de maturidade dos colaboradores no modelo de Hersey e Blanchard: Graus de Maturidade Definio

I Importante A maturidade considerada um continuum em que o colaborador pode evoluir, regredir e ter vrios nveis de maturidade dependendo da tarefa ou funo que necessita de desempenhar, assim como da situao que est a ser vivida no contexto laboral. O lder dever ser um facilitador, de modo a que o colaborador atinja nveis cada vez mais elevados de maturidade. Este crescimento deve efectuar-se no sentido de M1 para M4. De acordo com o modelo, o nvel de maturidade dos colaboradores comea por ser de pouca disposio e pouca habilidade (M1), passando depois para mais disposio e alguma habilidade (M2), posteriormente para alguma habilidade e pouca disposio/segurana (M3) at alcanar um grau de habilidade e disposio/confiana elevados (M4). medida que os nveis de maturidade vo evoluindo ou mudando, tambm as combinaes entre o comportamento de tarefa e de relacionamento devem ajustar-se. I Importante A avaliao que o lder faz do grau de maturidade dos colaboradores neste modelo uma condio para que o comportamento do lder seja adaptado e, posteriormente, adequado e eficaz. Trata-se de uma das dimenses mais complexas do modelo, devendo o interesse pelo outro comear por querer conhec-lo, saber das suas capacidades e motivaes. Integrao dos estilos de liderana e graus de maturidade:

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I Importante O conceito bsico deste modelo, que no existe um nico estilo de liderana que seja o melhor em todas as situaes, nomeadamente situaes em que o lder pode ter colaboradores com caractersticas especficas. Deve assim o lder ser capaz de se adaptar maturidade dos colaboradores e das equipas de trabalho, adoptando diferentes atitudes em diferentes momentos, uma vez que estas podem ser as que, na globalidade, fazem dele um lder mais eficaz. E - Exemplo Se temos (quatro situaes diferentes): Um grupo de pessoas desmotivadas e incompetentes - a ateno do lder deve estar focalizada em estruturar o trabalho, dizer como se faz e controlar a sua execuo; Uma equipa motivada, que porm no capaz de realizar as tarefas pedidas (no detm as competncias necessrias) - neste caso, o foco principal do lder deve ser o de desenvolvimento tcnico dos colaboradores, dando feedback e simultaneamente dirigindo e estruturando tarefas; Uma equipa de pessoas altamente qualificadas que, porm, no demonstram motivao e compromisso com os resultados - neste caso, o lder no deve preocupar-se com aspectos tcnicos na execuo das tarefas, mas sim com o incentivo e estmulo dos participantes, envolvendo-os na estruturao e definio de objectivos; Uma equipa extremamente motivada, comprometida em alcanar o sucesso
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Liderana e Gesto e bem preparada tecnicamente a ateno do lder deve estar focalizada na definio partilhada de objectivos e verificao dos resultados. Sendo a grande inteno deste manual fornecer pistas e ferramentas sobre como (re)pensar a forma de actuao e melhoria de desempenho de quem ocupa uma posio de chefi a, podemos, desde j, a partir deste modelo, considerar um conjunto de competncias chave para o lder situacional: Competncia de comunicao e relacionamento interpessoal, entendida como a capacidade de ser sensvel ao outro, s suas necessidades, s suas ideias, diagnosticando o que se passa com o colaborador ou com a equipa de trabalho; Competncia de motivao, entendida como a capacidade de conhecer o outro na dimenso motivacional, assim como a capacidade de encetar aces que visem aumentar essa mesma motivao; Competncia de gesto de equipas, entendida como a capacidade de conhecer e motivar a equipa de trabalho como um todo, uma vez que o lder situacional quer as suas equipas cada vez mais competentes e motivadas; Competncia de tomada de deciso, entendida como a capacidade de tomar as melhores decises e de procurar implement-las. Esta ltima competncia, no sendo to explcito o seu enquadramento, torna-se relevante ao verificarmos que tambm o lder situacional est constantemente a tomar decises, podendo a sua postura, mais directiva ou mais participativa, mudar em funo dessa tomada de deciso. A forma como toma decises determina uma postura, um comportamento, uma forma de se relacionar com as tarefas e com os colaboradores.

2.3. A liderana carismtica, transaccional e transformacional uma abordagem articulada com o modelo de liderana situacional
No final da dcada de oitenta, as teorias de liderana procuram integrar o conhecimento anteriormente produzido e suplantar algumas limitaes. Ainda centradas na situao e nos colaboradores aparecem conceitos que aprofundam a postura que poder fazer de uma chefia um lder eficaz. Estes conceitos acabam por apresentar uma viso mais global da actuao do lder, isto , olham o lder numa perspectiva macro, como algum que, para alm de se relacionar quotidianamente com os colaboradores/equipa, est ao leme de uma organizao, de um movimento e encarna a misso de uma entidade: Liderana transaccional - procura a integrao e compatibilizao dos objectivos dos colaboradores com os objectivos das organizaes, veiculados pelos lderes. Trata-se da gesto das trocas entre os
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Liderana e Gesto colaboradores e os lderes (desempenho por recompensas), atravs de acordos prvios entre as partes.

Este conceito de liderana transaccional contraposto ao de liderana transformacional: Liderana transformacional - procura a mudana dos colaboradores, numa lgica de empowerment, isto , de conferir poder s pessoas, de modo a que estas se tornem agentes de mudana e de desenvolvimento da organizao est centrado na influncia dos colaboradores, das suas atitudes e percepes, apontando para que estes construam o futuro da organizao. Na liderana transformacional so condies importantes: A capacidade para motivar os colaboradores para irem alm dos objectivos fixados; A delegao de oportunidades que proporcionem novas aprendizagens e estimulem intelectualmente os colaboradores a serem mais criativos. A eficcia advm da inspirao e do empowerment. Os lderes transformacionais reconhecem se facilmente porque oferecem aos seus colaboradores uma viso ou estratgia excitante e proporcionam condies para a realizao profissional dos colaboradores. A liderana transformacional est ainda relacionada com determinados comportamentos: A capacidade de fazer emergir emoes fortes, de confiana e lealdade; A capacidade para inspirar os outros, de modo a que estes se sintam motivados para alcanarem nveis elevados de desempenho. No entanto, liderana transformacional e transaccional, podem complementar-se sendo que ambas podem ser eficazes, dependendo das situaes. Segundo o modelo FRL (Full Range of Leadership), a liderana transformacional uma extenso da liderana transaccional, devendo ser utilizada em funo da situao e das caractersticas dos colaboradores. Modelo FRL - Full Range of Leadership suboptimal. O modelo centra-se no lder, nas suas atitudes, valores, crenas e capacidades. A forma como ele actua perante os colaboradores, vai ter um impacto nos seus desempenhos:

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Os 4 Ls: L 1 - Influncia ideolgica - o lder corre riscos, audaz, demonstra no seu quotidiano a defesa das suas ideias atravs da sua conduta tica e moral por essa razo seguido e admirado, por via de uma identificao dos colaboradores com as suas ideias; L 2 - Inspirao motivacional - o lder capaz de estabelecer metas ambiciosas e desafiadoras para os seus colaboradores, incrementando o entusiasmo e optimismo no seio das equipas de trabalho. Envolve-se com os seus colaboradores na definio e discusso dos assuntos importantes para a organizao e tem a preocupao de ser muito claro na comunicao com os elementos da equipa; L 3 - Estimulao intelectual - o lder estimula os seus colaboradores para que se esforcem pelo prprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos. Nunca critica publicamente falhas individuais. Solicita aos seus colaboradores novas ideias e formas de solucionar problemas. Estes so encorajados a experimentar novas formas de abordar situaes antigas; L 4 - Considerao Individual - o lder d especial ateno s necessidades e s circunstncias de vida de cada um dos indivduos. Cada um deles estimulado a desenvolver o seu potencial individual. CR (Contingent Reward - Reforos Contingenciais) - com reforos contnuos dos comportamentos positivos dos colaboradores, o lder estabelece transaces construtivas. Consegue, assim, incrementar a motivao e elevados desempenhos. O lder capaz de satisfazer as necessidades dos colaboradores, por troca de elevados desempenhos. Estabelece objectivos, mas claro relativamente aos benefcios que estes tm em troca desses desempenhos. Elogia e refora frequentemente, usando a recompensa de cariz psicolgico; MBE (Management By Excepcion - Gesto Pela Excepo) - o lder interage com os colaboradores tendo em vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros. uma postura que se caracteriza por uma ateno elevada s falhas e erros no seio das equipas, podendo ser de dois tipos (activa e passiva):

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Liderana e Gesto MBE-A (Activa) - o lder actua de imediato no sentido de evitar aces negativas, erros, falhas, de desempenho (tem uma carga mais directiva, mas antecipadora do erro); MBE-P (Passiva) - o lder espera passivamente desvios e erros para tomar aces correctivas. LF - Laissez-Faire - o lder pouco presente, ou mesmo ausente. Reduz as transaces com os colaboradores a nveis mnimos. Se a matriz base de actuao do lder atravs da LF e MBE, a sua eficcia provavelmente mais reduzida que nos casos em que baliza o seu comportamento pela CR e 4Ls14. Neste modelo, a liderana transaccional corresponde aos CR, MBE, LF, sendo o lder transformacional aquele que actua com base nos 4Ls. Frequentemente pode ter que recuar a outros modos de actuao (CR, MBE, LF), adequando assim a sua actuao s circunstncias vividas na organizao, e aos colaboradores. Deve, no entanto, procurar percorrer o caminho que o leva liderana transformacional, aos 4 Is, que, por sua vez, a postura mais frequente no seu comportamento perante os colaboradores. Quando falamos de liderana transaccional e liderana transformacional estamos enquadrados em correntes conhecidas como neo-carismticas. No se trata de carisma enquanto trao de personalidade, apesar de haver novamente a valorizao de caractersticas do indivduo, nomeadamente as personalsticas, que podem catalizar a ascenso dos lderes; valoriza-se a sua postura, o seu comportamento, as suas caractersticas, mas na forma como o lder percebido, num determinado contexto, ao longo de um determinado perodo de tempo, originando relaes particulares com os colaboradores baseadas na confiana e lealdade, e que esto na base do crescimento e aprendizagem mtuas. I Importante So comportamentos tpicos do lder carismtico: Fazer uma boa gesto de impresses de modo a que os colaboradores mantenham a sua confiana no lder; Utilizar a viso do futuro da organizao para definir tarefas mediadas por objectivos ideolgicos, de modo a manter o compromisso dos colaboradores; Ter uma expectativa e grande confiana nos seus colaboradores, de modo, a aumentar a auto-confiana destes; Transformar o seu prprio comportamento num exemplo e, se for necessrio, dar o primeiro passo na execuo das tarefas. Considerando os pontos comuns entre o modelo de liderana situacional e estes novos conceitos da liderana neo-carismtica, o lder situacional capaz de estabelecer relaes que tm em considerao o colaborador, as suas necessidades e a sua MATURIDADE. Ao longo do
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Liderana e Gesto tempo, cresce a confiana, existe uma maior responsabilizao e autonomia, o que, por sua vez, leva autopercepo por parte do colaborador de que est em pleno desenvolvimento de competncias, crescendo como profissional e realizando-se como pessoa. A viso neo-carismtica acrescenta valor ao modelo de liderana situacional, pela valorizao da situao vivida no contexto, muito para alm da relao com o colaborador. Ela tem em conta a realidade organizacional como um todo, enfatizando a dimenso da comunicao com toda a organizao e assumindo que a defesa de valores e a promoo de uma determinada cultura so mecanismos para que se instale um ambiente social direccionado para a viso e objectivos da organizao. Se, anteriormente, considermos existirem um conjunto de competncias chave para o lder situacional, ao complementarmos a liderana situacional com estes conceitos teremos que valorizar as competncias do lder transformacional, que vamos tambm desenvolver: Competncia de gesto por objectivos, entendida como a capacidade de prosseguir objectivos que representem a eficcia das organizaes e dos seus lderes; Competncia de gesto da mudana, entendida como a capacidade de criar um ambiente propenso mudana e melhoria contnua, atravs do planeamento, organizao e implementao de mudanas coerentes com a misso, os objectivos e metas organizacionais; Competncia de gesto organizacional, entendida como a capacidade de gerir sistemas complexos como so as organizaes, constitudas por vrias equipas e colaboradores, atravs da definio e partilha de uma viso e misso organizacional.

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3. O relacionamento entre o lder e o colaborador


Somos seres sociais e a nossa vida no seria possvel sem os outros e sem comunicarmos com eles. atravs da comunicao que os seres humanos podem interagir uns com os outros e construir a sua identidade pessoal e social. Os lderes s conseguem alcanar os seus objectivos porque trabalham e interagem com outros indivduos e, para isso, o requisito manter uma comunicao constante. Se as mensagens no forem claras e bem recebidas, o processo de liderana pode estar comprometido. I Importante Quando nos referimos ao processo comunicacional, no est em causa a capacidade oratria do lder, mas sim as competncias que lhe permitem dirigir, instruir, compartilhar e inspirar os seus colaboradores. atravs da comunicao e do relacionamento, que o lder vai conhecer os seus colaboradores, proporcionar-lhes crescimento, inspir-los e motiv-los para elevados desempenhos, para que sejam autnomos e capazes de contribuir para o desenvolvimento da organizao. Para um melhor enquadramento nesta temtica, vamos analisar os factores que esto presentes no processo de comunicao. A maximizao, por parte do lder, da capacidade de compreender e gerir o processo comunicacional uma condio basilar para a sua eficcia.
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3.1. As trocas comunicacionais entre o lder e o colaborador


Para estabelecer a relao comunicacional entre um interlocutor e outro, os significados necessitam de ser codificados em mensagens que sero depois recebidas, e interpretadas tendo em conta o seu contedo, mas tambm a percepo do receptor. Esquema bsico da comunicao humana

Muitas vezes, o insucesso da comunicao , isto , o contedo transmitido pelo emissor diferente do recebido e interpretado pelo receptor deve-se a BARREIRAS COMUNICAO: Filtragem: ocorre quando o emissor manipula a informao de modo a agradar ao receptor. Por exemplo, um gestor diz ao seu patro o que acha que este quer ouvir e no o que realmente se passou ou pensa. Erros de percepo: os indivduos tm tendncia a projectar os seus interesses e expectativas no processo comunicacional, ouvindo o que lhes convm e no o que foi realmente transmitido. Excesso de informao: os indivduos no conseguem processar demasiada informao (a informao fornecida no deve ultrapassar a capacidade de processamento dos indivduos). Defesa: quando de alguma forma os indivduos se sentem ameaados, tendem a reduzir a sua capacidade de comunicar eficazmente, tendendo antes para jogar defesa. Linguagem: no so apenas as diferenas do cdigo lingustico utilizado que so uma barreira comunicao, mesmo pessoas que falam a mesma lngua muitas vezes no conseguem comunicar eficazmente, porque se atribuem sentidos diferentes s mesmas palavras. S Sugesto Lidar com estas barreiras o primeiro passo que deve ser dado. Por um lado, criar um ambiente de abertura e franqueza, no hostilizar as diferenas de interpretao e fomentar as trocas comunicacionais. Por outro lado, reformular o que se diz, repetir por outras palavras, ou reformular o que o outro diz, assim como fazer questes para clarificar a mensagem.

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Liderana e Gesto I Importante A idade, a cultura e a educao so factores que influenciam fortemente as diferenas na utilizao que os indivduos fazem da linguagem. Nas organizaes existem indivduos vindos dos mais variados contextos sociais, devendo a linguagem ser adequada/adaptada s diferentes realidades pessoais/sociais. Deve ento o lder adaptar-se a cada um, mas antes disso, querer conheclo, compreend-lo.

3.1.1. A compreenso e o conhecimento do colaborador


O processo de comunicao no se resume a falar, poderemos mesmo considerar que impossvel no comunicar, porque no podemos deixar de nos comportar e todo o comportamento comunicao. Mesmo as pausas e os silncios indicam a nossa posio no processo de comunicao. O mesmo se passa com as pessoas com quem nos relacionamos, pois esto permanentemente a enviar-nos mensagens, em permanente processo comunicacional, para o qual devemos estar despertos e atentos. essencial ter conscincia de dois processos da comunicao humana: Processo de Comunicao Analgica - gestos, postura corporal, tom de voz, ritmo da linguagem, etc., isto , todas as mensagens que no so enviadas atravs de cdigos lingusticos ou outros. a componente emocional da comunicao, que contnua, natural, e a razo da impossibilidade de no comunicar; Processo de Comunicao Digital - diz respeito s palavras, mensagens CODIFICADAS NUM DETERMINADO CDIGO LINGUSTICO - por ex.: o cdigo lingustico portugus, francs, ingls, etc., ou o cdigo gestual portugus. So as mensagens que implicam uma descodificao (atravs do domnio do mesmo cdigo lingustico). atravs do processo de comunicao analgica que se transmite (e se recebe) cerca de 90% das mensagens que se trocam nas relaes com os outros, principalmente os sentimentos que nelas esto presentes: IRA: irritabilidade. fria, ressentimento, clera, exasperao, indignao,

TRISTEZA: dor, desnimo, desalento, melancolia, abatimento. MEDO: ansiedade, apreenso, nervosismo, receio, aflio, pavor, horror. PRAZER: felicidade, alegria, alvio, contentamento, satisfao, agrado. AMOR: aceitao, amizade, confiana, bondade, fascnio. SURPRESA: espanto, assombro, admirao.
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AVERSO: desprezo, desdm, repugnncia, nojo, desagrado. VERGONHA: arrependimento. culpa, embarao, remorso, humilhao,

Facilmente se entende que um determinado discurso (comunicao digital), no tendo complementaridade analgica, corre o risco de no suscitar no receptor o efeito desejado. possvel caracterizar comportamentos analgicos que esto presentes quando o indivduo tem determinado tipo de sensaes. S Sugesto Como vimos anteriormente, o lder situacional deve desenvolver relaes de confiana, deve procurar conhecer o outro, sendo a comunicao a chave da relao que se estabelece com o colaborador ao longo do tempo. Procure ter interesse real pelo outro - dessa forma possvel conhec-lo, compreend-lo e ele (o colaborador) acabar por entender/percepcionar e valorizar o interesse que tem pela sua pessoa, pelos seus sentimentos e pelas suas opinies. Este processo, sendo mais analgico do que digital, requer da parte do lder espontaneidade e naturalidade nas relaes com os colaboradores. necessria a conscincia de que comunicar no um processo fcil, uma vez que se reveste de factores complexos como a interpretao de significados, muitas vezes emocionais, e sujeitos a erros e enviesamentos acerca da real inteno das mensagens. R Reflexo Ser possvel a comunicao plena, sem falhas? Podendo ser alvo de reflexo, priori, a resposta no. O grande desafio dos envolvidos nas trocas comunicacionais a reduo dos erros, enviesamentos e barreiras comunicao.

Directrizes para melhorar o processo comunicacional

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3.1.2. A escuta activa


H um esforo que possvel fazer: consiste em querer compreender o ponto de vista do outro e que implica querer conhec-lo, saber o que importante para ele. Este esforo pode ser designado de ESCUTA ACTIVA. O ouvinte activo capaz de prestar total ateno ao que lhe est a ser transmitido e perceber melhor a inteno de quem lhe est a enviar a mensagem. A escuta activa pode ser treinada e melhorada. Para isso propomos algumas atitudes para potenciar a escuta activa: 1 Fazer um esforo para ouvir com preciso o contedo da mensagem; 2 Tentar perceber as emoes e sentimentos do emissor; 3 Agir de acordo com os sentimentos do emissor (por exemplo, fazer acenos de cabea, olhar para quem est a falar consigo, sorrir para quem lhe sorri); 4 Reparar em pistas analgicas que o emissor possa enviar, como mensagens subentendidas, aspectos contraditrios ou mensagens misturadas e depois clarific-las atravs de questes confirmatrias ou reformulaes; A escuta activa um conceito com o qual se pretende enfatizar a ateno que devemos colocar no querer conhecer o outro, as suas dvidas, os seus receios, as suas aspiraes, os seus conhecimentos e competncias.

3.1.2. A importncia da confiana nas relaes


Podemos definir confiana como uma expectativa positiva de que o outro no vai agir de forma oportunista em relao a ns.

I Importante A confiana a chave para o crescimento das relaes21. A sua importncia passa pelo facto de no podermos pedir a ningum que a tenha por ns.
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Liderana e Gesto Ela constri-se todos os dias, no quotidiano do trabalho, pelas diversas partes envolvidas na relao. H estudos que demonstram que um ambiente de confiana, aumenta a produtividade. A confiana constri-se por via de processos comunicacionais, nos momentos de tenso, nos momentos de presso, mas tambm nos momentos de sucesso, nos momentos festivos. S Sugesto Procure ser honesto e sincero; Procure ser competente no seu trabalho; quando no dominar um assunto, assuma-o com clareza; Seja leal para com os seus colaboradores, procure proteg-los e no aproveitarse da posio que ocupa; Organize a comunicao de forma simples e clara; Se existe pouca informao acerca de algum assunto, o mais importante ser sincero, explicar o porqu da informao ser pouca, disponibilizar-se para procurar mais informao e esclarecer dvidas.

3.2. O conceito Goleman

de

Inteligncia

Emocional

de

Daniel

O conceito de Inteligncia Emocional (IE) surge por oposio ao conceito de Quociente de Inteligncia (QI). Este ltimo , por definio, o quociente obtido pela diviso da idade mental pela idade cronolgica, representando as capacidades cognitivas, a inteligncia de um indivduo. O conceito de Inteligncia Emocional (IE) muito diferente. Atravs dele, defende-se que so as emoes que geram ideias, condutas, aces e reaces, isto , no apenas a razo (capacidades cognitivas) que influencia os actos dos indivduos, mas sim as suas emoes, que detm um peso considervel nas respostas dos sujeitos. Os indivduos emocionalmente inteligentes so os que usam a razo de forma mais adequada s circunstncias emocionais que esto a viver, e que se adaptam e adequam s suas prprias emoes e s dos outros. O conceito de Inteligncia Emocional (IE) no nega a importncia do QI ou das competncias tcnicas; no entanto, necessria a Inteligncia Emocional (IE) para que o lder possa ser flexvel, adaptativo e compreender o outro.

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Liderana e Gesto

Dimenses da Inteligncia Emocional.

I Importante O lder deve conhecer-se a si mesmo, deve ser capaz de gerir as suas emoes antes de tentar gerir os outros. Estudos recentes mostram que mais do que o QI, o melhor preditor da emergncia de liderana e da eficcia da mesma a Inteligncia Emocional (IE). A Inteligncia Emocional (IE) no mais que um conceito que nos permite olhar para ns prprios de uma forma diferente, assim como para as relaes que estabelecemos com os outros. A Inteligncia Emocional (IE) posta prova nas situaes em que surgem choques ou tenses emocionais aquilo a que aqui vamos chamar conflitos.

3.3. A gesto de conflitos


Tradicionalmente o conflito tende a ser considerado como negativo para as organizaes. Nesta perspectiva deve ser evitado, podendo ser visto como inexistncia de confi ana entre as pessoas ou falhano dos lderes. No entanto, actualmente, considera-se o confl ito como algo natural e inevitvel nas situaes de relacionamento interpessoal. Sendo algo natural e inevitvel, deve ser aceite como tal e tambm gerido para que se torne gerador de novas energias e desenvolvimental para aqueles que nele esto envolvidos, assim como, para a prpria organizao. Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organizao, mas tambm efeitos negativos. Efeitos positivos:
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Liderana e Gesto

Mobilizao para a aco; Estimulao de mudanas, criatividade, e inovao; Melhoria da qualidade das decises; Aumento da coeso interna.

Efeitos negativos: Reduo da coeso; Informao insuficiente e atrasada de forma intencional; Diminuio das interaces positivas; Baixa qualidade das decises; Primazia de lutas entre os membros; Perda de recursos, energia e tempo.

No havendo receitas para gerir conflitos, podemos apresentar algumas sugestes que podero ajudar a minimizar os efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.

No entanto, possvel sistematizar as opes que temos em termos de comportamentos a adoptar nas situaes de tenso/conflito. H modelos desenvolvidos no sentido de proporcionar ferramentas perante os comportamentos que temos tendncia a adoptar nestas situaes, designando aqueles que podero ter maior eficcia. Um dos modelos mais conhecidos e divulgados em formao, e que utilizamos por essa razo, o modelo da assertividade.
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Liderana e Gesto

3.3.1. O modelo da assertividade na gesto de conflitos


O conceito central deste modelo a assertividade, que pode ser definida como a capacidade que o indivduo tem para defender os seus direitos de modo a no violar os direitos dos outros. O comportamento assertivo prende-se com a expresso de sentimentos, pensamentos, valores e crenas de forma directa, honesta, mas tambm cuidada e apropriada. Para melhor entender este modelo vamos caracterizar outros comportamentos, que podero contrastar com a assertividade. Outros comportamentos do modelo da assertividade

Modelo da assertividade

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Liderana e Gesto

A utilizao do comportamento assertivo pode preparar os lderes e gestores para enfrentar situaes de tenso e choque emocional. Este tipo de comportamento ope-se viso tradicional do autoritarismo do chefe, que negligencia as necessidades, e muitas vezes os direitos, dos seus colaboradores, fornecendo directrizes para a gesto equilibrada e lcida das relaes interpessoais. I Importante H estudos que demonstram que o Treino da Assertividade pode ser de muita utilidade na gesto dos conflitos, assim como melhora a resoluo de problemas e a eficcia pessoal e grupal. Para lidar com as situaes de conflito, o que est subjacente assertividade a procura de lucidez na forma de lidar com o choque emocional, percebendo-o como um problema e no tanto como uma guerra entre pessoas. Se a cooperao e a assertividade se sobrepuserem competio e agressividade, os conflitos vo diminuir e as solues encontradas tero qualidade para a organizao e para as relaes interpessoais.

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Liderana e Gesto

4. Como pode o lder aumentar a motivao dos seus colaboradores?


Outra competncia basilar do lder a sua capacidade para reconhecer a motivao do outro e para a ampliar. O que a motivao? Etimologicamente deriva do latim motus, que significa algo que mobiliza o indivduo para a realizao de qualquer actividade. Actualmente o termo usado para descrever os processos envolvidos na iniciao, direco e manuteno de um determinado comportamento, isto , o processo psicolgico que determina a aco, leva a cabo os meios e mantm o comportamento com o objectivo de alcanar uma meta. O lder deve funcionar como um factor motivador. eficaz quando leva os indivduos a agir em benefcio do grupo, ao mesmo tempo que satisfaz as suas prprias necessidades. Mesmo que numa fase inicial o colaborador no aja desta forma, podem ser-lhe criadas condies para que venha a ter este comportamento. Para isso h conceitos, teorias e tcnicas que vamos passar a apresentar.

4.1. A hierarquia das necessidades de Maslow (1954)


Maslow considera existirem necessidades que o ser humano procura satisfazer, que se apresentam sob a forma de pensamentos, sentimentos e aces e que esto organizadas de uma forma hierrquica. Hierarquia das necessidades de Maslow

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Liderana e Gesto Segundo este modelo, as necessidades de ordem superior, as de auto-realizao, s podem ser activadas depois das de ordem inferior, como as necessidades fisiolgicas e as de segurana, terem sido satisfeitas. As necessidades de ordem inferior da hierarquia determinam o comportamento at que a satisfao seja alcanada. Uma vez satisfeitas, so as de ordem imediatamente superior que activam a motivao. As necessidades da teoria de Maslow

Esta teoria largamente aceite ainda na actualidade, sendo defendida e ensinada em muitos contextos, para alm de ter sido reforada por estudos realizados nos ltimos 50 anos.

4.2 Teoria dos factores motivacionais e higinicos (Herzberg 1966)


Herzberg distingue os fenmenos de satisfao e de insatisfao. Estes dois conceitos tm origem diferente e exercem distinta influncia nos indivduos. Um indivduo pode estar satisfeito e simultaneamente estar insatisfeito. Da mesma forma pode no estar insatisfeito, mas tambm no estar satisfeito. Segundo este autor estamos perante dois sentimentos diferentes: Satisfao, que pode existir ou no, sendo os factores que a podem influenciar os relacionados com o trabalho, designados por motivacionais ou intrnsecos o que influencia este tipo de motivao a sintonia da pessoa com o seu trabalho e com a percepo de possibilidade de desenvolvimento das suas capacidades (a sua presena aumenta a satisfao dos indivduos);

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Liderana e Gesto Insatisfao, que tambm pode existir ou no, sendo os factores que a podem influenciar diferentes daqueles que influenciam a satisfao. So assim factores relacionados com as condies de trabalho ou factores higinicos ou extrnsecos - o ambiente social e as condies de trabalho positivas, cuja ausncia cria insatisfao (a presena destes factores reduzem a insatisfao e a sua ausncia aumenta a insatisfao). Assim, as caractersticas que diferenciam a satisfao ou insatisfao no trabalho prendem-se com factores intrnsecos ou extrnsecos. Quando satisfeitas, as pessoas atribuem a causa a factores intrnsecos e quando insatisfeitas, tendem a responsabilizar factores extrnsecos. Como concluso, possvel considerar que boas condies extrnsecas podem no gerar satisfao, mas ajudam a prevenir a insatisfao. R Reflexo No modelo de Herzberg os factores intrnsecos, aqueles que geram satisfao, so semelhantes aos nveis superiores da hierarquia de Maslow. Neste caso verificamos que h necessidades bsicas que depois de satisfeitas vo desencadear as necessidades de nveis superiores. No ser necessrio proporcionar determinadas condies bsicas ao trabalho dos colaboradores para que possam ser motivados por factores que realmente podero fazer com que estes assumam responsabilidades, sejam inovadores e criativos? No ser contraproducente pedir responsabilidades sem dar em troca as condies mnimas?

4.3. Os conceitos de motivao intrnseca e de motivao extrnseca


Para resumir estes modelos, e ser possvel fornecer estratgias coerentes para promover a motivao, vamos centrar-nos em dois conceitos: Motivao intrnseca: quando os motivos que levam um indivduo a agir, a realizar determinada tarefa ou adoptar determinado tipo de comportamento tm como finalidade a auto-satisfao, o gozo que isso lhe causa. Os factores motivadores so razes intrnsecas ao prprio indivduo. Motivao extrnseca: quando os motivos que levam um indivduo a agir, a realizar determinada tarefa ou a adoptar determinado tipo de comportamento tm como finalidade a obteno de recompensas externas. Os factores motivadores so razes extrnsecas ao prprio indivduo. Os factores extrnsecos ao indivduo, o elogio, a recompensa, o prestgio, a segurana, so factores que o lder e a organizao podem controlar. Trata-se de factores que podero ser considerados nas polticas de gesto de recursos humanos, criando condies para que estes sejam motivadores e no geradores de insatisfao (por exemplo, atravs de
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Liderana e Gesto sistemas de remunerao, sistemas de gesto de recompensas, etc.). Os factores intrnsecos parecem ser mais difceis de controlar pelo lder e pela organizao. O que se poder fazer? A organizao e o lder devem, por um lado, criar condies para o auto-desenvolvimento, para que surjam sentimentos de auto-estima e de crescimento individual, proporcionando formao, aproveitando as competncias dos colaboradores e, por outro lado, no utilizar de forma destrutiva os factores extrnsecos, evitando o pr em baixo, o feedback destrutivo, a coero. Vamos sistematizar algumas estratgias de motivao.

4.4. Estratgias de motivao


As teorias abordadas, e outras que foram sendo desenvolvidas nos ltimos 50 anos, mostram um conjunto de implicaes: Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos dos colaboradores: cada indivduo nico, o que motiva uma pessoa pode no motivar outra. As organizaes, os gestores, os lderes devem reconhecer essas diferenas individuais e implementar polticas com o objectivo de influenciar a motivao e a eficcia de todos os colaboradores; Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa: os colaboradores devem sentir que so recompensados com justia, tendo em conta o seu trabalho, as suas habilitaes e os contributos dados organizao. Alm disso, os colaboradores devem sentir que o processo de atribuio de recompensas justo; Os lderes devem clarificar e aumentar a percepo individual do esforo que conduz ao desempenho eficaz. A concepo de sistemas de remunerao e de prmios deve ser clara: os colaboradores conhecer a priori que comportamentos sero recompensados; As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seus membros, isto , os objectivos devem ser coadunados com os valores dos indivduos. Podemos ainda considerar outras estratgias a utilizar no quotidiano das relaes com os colaboradores: Possibilitar a participao; Fornecer feedback sobre o desempenho (em situaes de mau desempenho deve evitar-se o feedback destrutivo, fornecendo indicaes claras sobre o que deve fazer para conseguir melhorar o desempenho, procurando apresentar essa situao como um desafio); Recompensar recompensas desejadas; os comportamentos desejados com

Definir objectivos especficos, desafiadores, mas alcanveis.


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E - Exemplo Por exemplo, perante uma situao de mau desempenho de um colaborador, possvel, devido s circunstncias da situao (presso, urgncia), a chefia deixar-se levar pelo descontrolo emocional, acabando por ser desadequado, ou mesmo faltando ao respeito ao colaborador. No sendo desejvel esta situao, o lder deve procurar ter o mximo de lucidez, ter respeito pelo outro e identificar a falha, fornecendo a informao sobre como evitar esse mau desempenho no futuro. Pode ainda fornecer a informao de forma gradual, para ser integrada e percebida sem que surjam sentimentos de injustia.

4.5. A gesto do empowerment


Numa abordagem macro do funcionamento das organizaes, considerando a possibilidade de se estabelecer uma estratgica de motivao dos colaboradores, o empowerment tem sido defendido e praticado em mltiplos contextos. Este conceito diz respeito ao acto de dar aos colaboradores meios e formas de estes deterem poder sobre o seu trabalho, isto , trata-se do processo de conferir meios aos indivduos para que o controlo sobre os processos fi que distribudo e assim proporcionar condies para aumentar a produtividade e a satisfao tanto dos colaboradores como dos clientes e das organizaes. Trata-se, tambm, de criar condies para que as motivaes intrnsecas dos colaboradores sejam activadas. No entanto, devem ter-se alguns cuidados, uma vez que, se uma organizao no proporciona condies bsicas ao nvel da segurana, condies de trabalho e ambiente de trabalho, certamente esta no ser uma boa estratgia. R Reflexo Este conceito do empowerment est tambm associado ideia de que quem melhor conhece as especificidades do trabalho so aqueles que o executam. Atravs da recolha de sugestes, ideias, bem como da dinamizao de crculos da qualidade e grupos de melhoria, procura fazer-se com que os colaboradores forneam empresa todo o seu know how sobre o trabalho, havendo repercusses ao nvel da qualidade e produtividade, porque essas ideias revelam-se, muitas vezes, eficazes. relativamente consensual que o empowerment til para a produtividade da organizao e satisfao dos indivduos (no s teoricamente, mas tambm atravs de mltiplos exemplos de sistemas implementados em empresas e j comuns em Portugal). Neste tipo de processos devem ser consideradas pela liderana algumas condies: 1 - Atenuar constrangimentos que podero infl uenciar o empowerment: Receio dos lderes e gestores em perderem a sua posio;

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Liderana e Gesto Receio de mudar as regras, mas manter a estrutura da organizao; Ambivalncia dos colaboradores (dvidas, desconfianas que possa haver numa fase inicial do processo); Ser dada apenas uma oportunidade (as pessoas necessitam de ajuda e podero no pedi-la por terem receio de ser considerado como uma falha); Acabar por premiar os indivduos ainda com mais responsabilidade estes podem no estar capazes de corresponder e no o manifestarem com medo de serem vistos como falhados. 2 - recomendvel neste processo: Uma anlise da realidade organizacional (compreender se est preparada para um passo em que necessrio uma nova forma de pensar e organizar o trabalho); Transparncia: qual o tipo de informao que os colaboradores realmente possuem acerca da estratgia da organizao, da sua misso ou planos, fornecendo-lhes a informao necessria; Perspectiva: os colaboradores devem perceber o impacto do seu trabalho nos resultados da organizao; Segurana: a cultura da organizao mais punitiva ou permissiva? Se os colaboradores cometerem erros o que acontece? Tem que ser dada margem de manobra de erro aos colaboradores.

I Importante importante entender-se que o empowerment no uma soluo milagrosa. O poder tradicional mais centralizado mais indicado para tarefas rotineiras, que implicam questes de segurana ou padres rgidos de servios ao cliente. Pode tambm ser mais adequado quando se est a atravessar uma mudana radical no seio organizacional. Mas em organizaes que estrategicamente, necessitam de inovar e de se flexibilizar ou quando a comunicao interna chave para se alcanarem os resultados o empowerment pode representar uma grande mais valia.

4.6. A gesto por objectivos

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Liderana e Gesto Uma tcnica til na definio de polticas de gesto de recursos humanos, assim como no dia-a-dia dos lderes, a gesto por objectivos. Os sistemas de recompensas ou o fornecimento de feedback aos colaboradores, a partir do estabelecimento prvio de objectivos, funciona como factor motivador e, simultaneamente, reduz a possibilidade de surgirem sentimentos de injustia. A gesto por objectivos ganhou relevncia a partir dos anos 60 do sculo passado. Segundo esta tcnica, a gesto de topo fixa objectivos e metas organizacionais, que so posteriormente comunicados aos colaboradores para servirem de guias de elaborao de objectivos em cascata. Os diversos gestores/chefias definem os seus prprios objectivos (coerentes com os estabelecidos pela gesto de topo e envolvendo os colaboradores nessa definio) e lideram as suas equipas de modo a atingir os objectivos estabelecidos. A gesto por objectivos tanto pode ser vista de forma descendente, ou seja, da gesto de topo para os nveis inferiores, como de forma ascendente, dos nveis inferiores da organizao at ao topo. Esquema de objectivos em cascata

Um dos problemas que muitas vezes acaba por ditar o fracasso da implementao de um programa de gesto por objectivos prende-se com a incorrecta definio dos objectivos. Uma das tcnicas descritas para a definio de objectivos designada de SMART: Specific (especficos) - os objectivos devem ser formulados claramente, sem ambiguidades e facilmente identificados por aqueles que os devem ou desejam alcanar; Measurable (mensurveis) - os objectivos devem ser passveis de ser estabelecidos de forma a que seja possvel de medi-los; Acceptable (aceitveis) - um objectivo deve ser aceite por quem o deve ou deseja alcanar;

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Liderana e Gesto Realistic (realistas) - um objectivo definido deve ser desafiador, mas passvel de ser alcanado; Time-framed (datados) - um objectivo deve ter uma data marcada, finda a qual deve estar alcanado. E - Exemplo Exemplos de definies incorrectas de objectivos: Implementar um novo lay-out na produo; Alterar o atendimento telefnico; Melhorar a comunicao interna. (estes exemplos representam a implementao de medidas ou ento so vagos, no mensurveis, sem data de verificao ou difceis de entender) Exemplos de definies correctas de objectivos: Diminuir o tempo de produo por pea, de 2 para 1, a partir de incio do prximo ano civil; Reduzir o tempo de espera dos clientes no atendimento telefnico, para valores inferiores a 2, a partir de 20XX; Melhorar (em X%) o indicador de ambiente de trabalho no ano de 20XX, a verificar pelo Inqurito de Satisfao Interna. (como vemos, estes novos exemplos representam o resultado que se pretende alcanar, funcionam como uma meta que se vai prosseguir, so mensurveis, tm datas de verificao e so fceis de entender devem tambm ser aceites pelos colaboradores, e por essa razo motivo de discusso e negociao) A tcnica SMART pode ajudar a definir os objectivos, no entanto, nem sempre os que os definem tm em considerao estas 5 caractersticas. No sendo de desprezar nenhuma delas, essencial que a definio de objectivos tenha em considerao a sua mensurabilidade, datao e realismo: Se um objectivo no mensurvel, nunca se poder saber se foi alcanado ou no; Se um objectivo no datado, tambm nunca se saber em que data que ele deveria ser alcanado; Se no realista, os colaboradores vo menosprez-lo por percepcionarem que o esforo e as competncias detidas no sero suficientes para os realizar. Por sua vez, as caractersticas Specific (especficos) e Acceptable (aceitveis), dizem respeito, por um lado, clarificao dos objectivos por quem os deve ou deseja alcanar (devendo ser comunicados) e, por outro lado, visam o envolvimento e a responsabilizao daqueles que os devem ou desejam alcanar (atravs de um processo de negociao, tendo em vista ser aceites).

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Liderana e Gesto

I - Importante indispensvel que a gesto por objectivos no seja um processo em que o topo manda e o resto cumpre. Em vez de impor deve tomar-se uma posio participativa em que o lder e os colaboradores chegam em conjunto especificao dos objectivos. tambm indispensvel que a gesto por objectivos fornea permanentemente feedback do desempenho aos colaboradores, de modo a que estes possam conhecer desvios e melhorar o seu desempenho.

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Liderana e Gesto

5. O processo de tomada de deciso


A necessidade de tomar decises uma constante na vida e nas organizaes. O problema prende-se quase sempre com as alternativas que temos pela frente, que tanto podem ser claras, como confusas, as melhores ou as piores. As decises nas organizaes podem afectar um indivduo, a liderana, o desempenho de um grupo ou de toda a organizao. Todos os dias, os lderes necessitam de tomar decises e resolver problemas, pelo que o conhecimento do processo de tomada de deciso e de tcnicas para o melhorar podem fazer a diferena entre uma boa ou m deciso. Para o lder, enquanto elemento e guia dos outros na direco dos objectivos, a tomada de decises um assunto incontornvel. Surge, ento, a questo: como decidir?

5.1. Um modelo racional de tomada de deciso


Iniciamos este captulo apresentando um modelo que considera que o indivduo procura tomar decises racionalmente. Assim, defende que os indivduos tm tendncia a tomar as suas decises procurando a maximizao dos resultados e tendo por base as suas preferncias. A tomada de deciso individual, segundo o modelo racional, processa-se em seis passos bsicos

No esquema apresentado da figura, a tomada de deciso baseia-se no processamento de informao sobre um problema, a realidade envolvente, as circunstncias relativas a dados passados, presentes e futuros. No entanto, os indivduos nem sempre detm toda a informao necessria para a melhor deciso. Alm disso, a capacidade humana de processamento de informao limitada e sujeita a desvios perceptivos. Estas limitaes resultam do prprio limite de informao a que o ser humano est sujeito. Esta questo
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Liderana e Gesto ainda mais crtica na avaliao e seleco de alternativas (4, 5 e 6 passos), isto , o decisor tem o papel de procurar alternativas possveis, seleccionar algumas, analis-las e escolher a que lhe parecer mais aceitvel.

5.2. Decises grupais e individuais: as vantagens da deciso tomada em grupo


Para ultrapassar a limitao do processamento de informao individual h uma aco simples que usualmente adoptada nas organizaes: decidir em grupo. No entanto, dependendo da situao, pode ser mais adequado tomar decises em grupo ou ser mais adequado tomar decises individualmente. Tomar decises em grupo vantagens e desvantagens

Como verificamos, o lder tem que ter em considerao a situao com que se est a deparar e analisar se a deciso em grupo se justifica. Para ajudar a entender melhor quando recorrer ao grupo, apresentamos situaes em que aconselhvel tomar a deciso individualmente, assim como situaes em que deve ser evitada essa soluo, devendo recorrer-se ao grupo. Quando que aconselhvel tomar decises individualmente?

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A estratgia da deciso grupal pode, ento, ser uma soluo para maximizar a qualidade das decises. Actualmente, as organizaes utilizam tcnicas de tomada de deciso e de resoluo de problemas com as quais procuram ampliar a qualidade das decises, assim como, ultrapassar limitaes da tomada de deciso. Isto tem sido feito atravs da adaptao e adequao de sistemas de tomada de deciso em grupo que impem aos seus membros a focalizao nos problemas e/ou anlise de alternativas. No entanto, apesar destes esforos, o risco nunca ser nulo.

5.3. Decises de certeza, incerteza e risco tcnicas de tomada de deciso


Como vimos anteriormente, o ser humano est sempre limitado em termos de processamento de informao, acontecendo o mesmo ao grupo, mesmo que em menor grau. O grau de incerteza corresponde a um maior risco na tomada de deciso. Assim, o grande objectivo da tomada de deciso procurar reduzir o grau de incerteza das decises, isto , procurar aumentar a certeza das decises. A procura da certeza (de decises de menor risco) no erradica, de todo, a incerteza, mas pode reduzi-la. um aspecto a considerar pelo lder, pois a tomada de deciso, na maior parte dos casos, no se refere a um facto isolado, podendo muitas vezes comprometer toda a organizao. Esta perspectiva da tomada de deciso, em que se consideram as consequncias organizacionais, aumenta em muitas circunstncias a complexidade do processo. Por essa razo, vamos referir um conjunto de ferramentas de deciso que, no sendo aqui aprofundadas, podero ser entendidas como exemplos de aumento da capacidade de processamento de informao e de pesquisa, anlise e escolha de alternativas subjacentes ao processo de tomada de deciso: rvore de Deciso - tcnica que consiste em desenhar graficamente as consequncias dos cursos de cada alternativa, permitindo prever os diferentes cenrios considerados. Pode incluir-se alguma racionalidade, contemplando por exemplo o escalonamento entre a considerada melhor e pior alternativa. Chapus de Bono - tcnica estruturada para perspectivar um cenrio, situao ou problema segundo vrios pontos de vista: sistematizador, criativo, positivo, negativo, emocional, lgico. Cada um destes pontos de vista uma postura representada por um chapu de uma determinada cor. Obtm-se assim novas percepes e mais opes sobre o problema ou alternativa em causa. Brainstorming - o objectivo desta tcnica criar um substancial nmero de ideias inovadoras e criativas que posteriormente so expostas, discutidas e analisadas. Para o sucesso desta tcnica importante que a criatividade e a liberdade de expresso no sejam inibidas.
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Tcnica Delphi - consiste em reunir e sistematizar a opinio de vrios peritos numa s deciso. Tcnica dos grupos nominais caracterizada pela restrio da comunicao. Os membros esto presentes como se de uma reunio se tratasse, mas operam independentemente, sem que haja troca de mensagens verbais. Tcnica das reunies electrnicas os participantes sentam-se em frente a uma mesa previamente equipada com computadores. Depois de apresentados os assuntos, os indivduos escrevem as suas respostas no computador. As respostas individuais e os votos para as diferentes opinies, vo sendo projectados para um ecr da sala. I - Importante Actualmente, as organizaes adoptam estas e outras tcnicas de tomada de deciso. Tambm frequente adapt-las, procurando maximizar o seu aproveitamento. Um exemplo disso a utilizao da Intranet nas empresas para desenvolverem fruns de discusso e anlise de problemas, de partilha de alternativas e de decises.

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6. O funcionamento da dinmica das equipas de trabalho


Os lderes exercem a sua actividade num contexto organizacional em que tm colaboradores que executam tarefas de cariz individual e solitrias, mas que, normalmente fazem parte de grupos, que, por sua vez, tm objectivos a alcanar (por exemplo, um departamento financeiro pode ter um director, dois contabilistas e um administrativo que executam tarefas relativamente solitrias, tendo, no entanto, resultados a alcanar enquanto departamento grupo). Por essa razo esta temtica incontornvel para as competncias do lder. Este deve ser capaz de gerir as competncias e o empenhamento da sua equipa, a sua maturidade, da mesma forma que o faz com os indivduos. Neste captulo, vamos comear por responder questo: O que um grupo? Um grupo existe com a finalidade de atingir objectivos que individualmente seriam impossveis de concretizar; No seio de um grupo, os indivduos so interdependentes se um acontecimento se reflectir num elemento, tambm vai manifestar-se nos restantes; Os membros de um grupo interagem entre si; Um grupo uma unidade social de duas ou mais pessoas, que se percepcionam e definem como pertencentes a um grupo; Um grupo um conjunto de indivduos cujas interaces so estruturadas por um conjunto de regras e normas; Os elementos de um grupo exercem influncia mtua.

6.1. O funcionamento dos grupos


possvel conceber um grupo como estando baseado em dois subsistemas: O subsistema afectivo: refere-se s necessidades sociais e afectivas dos seus membros; O subsistema tarefa: refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce visando a concretizao de determinados objectivos.

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Liderana e Gesto Actualmente, considera-se que nas organizaes surgem grupos definidos pela estrutura organizacional (grupos formais), que tm por base a sua dimenso subsistema tarefa e outros que tm a sua gnese no subsistema afectivo, pois aparecem naturalmente devido a necessidades de contacto social (grupos informais). Assim, o que relevante para melhor entendermos o funcionamento dos grupos, que devemos considerar que cumprem objectivos de tarefa, impostos pela organizao, mas tambm objectivos afectivos que visam a satisfao de necessidades individuais e sociais isto , os grupos formais tm tambm uma dimenso informal.

R - Reflexo Ser que os lderes do a devida ateno dimenso informal/afectiva do grupo? Ser fcil gerir esta dimenso dos grupos? No ser necessrio a interaco prxima com os seus membros, procurando conhecer os seus valores, crenas e o que procuram nos grupos de que fazem parte?

6.2. O desenvolvimento dos grupos


O desenvolvimento dos grupos diz respeito ao fortalecimento das relaes entre os indivduos que fazem parte de um grupo, para que este se transforme numa entidade com uma identidade prpria, estruturas, normas de comportamento e papeis a desempenhar pelos membros. Genericamente, o apresentado por fases. desenvolvimento dos grupos tende a ser

Apresentamos aqui um modelo de 5 fases: Forming ou fase de formao: a primeira fase e caracterizada pela incerteza acerca dos objectivos, estrutura e liderana. Esta fase chega ao fi m quando todos os seus membros se vem como parte do grupo; Storming ou fase tempestuosa: esta fase caracterizada pelo conflito intragrupal. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos constrangimentos que o grupo impe aos indivduos. Alm disso, aparece tambm o conflito relativamente liderana no seio do grupo. Esta fase est completa quando as relaes de hierarquia estiverem bem definidas; Norming ou fase de normalizao: nesta fase, o grupo mostra relaes fortes e coeso. So manifestas a camaradagem e a solidariedade. O grupo poder passar fase seguinte quando a estrutura do grupo estiver slida e os seus membros tiverem assimilado o que o comportamento correcto;

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Liderana e Gesto Performing ou fase de aco/desempenho: a estrutura grupal nesta fase aceite e funcional. A energia do grupo mobilizada para a compreenso e disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho das suas tarefas; (Para grupos permanentes, a quarta fase, performing, a ltima do desenvolvimento do grupo. No entanto, para grupos temporrios, com tarefas restritas, h uma quinta fase) Adjourning ou fase de suspenso: esta fase caracteriza a separao do grupo porque a tarefa foi concluda. Como grande parte do trabalho do lder pode ser feito com grupos e equipas de trabalho, importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe permitam ter mais facilidade de interaco com os grupos: possvel sugerir algumas directrizes para infl uenciar mais eficazmente os grupos: 1 Separar mentalmente o grupo: importante que o lder conhea cada membro do grupo separadamente; 2 Expor claramente os resultados esperados: criar uma viso para o grupo, acerca das vantagens futuras; 3 Justificar as ideias com factos reais; 4 No tomar as decises de forma solitria, mas sim solicitando a ajuda ao grupo; 5 Criar um ambiente de participao: importante relembrar aos membros do grupo que a sua ajuda importante e que est sempre disposto a ouvir as ideias de todos; 6 Encorajar a abertura e a colaborao desde o incio; 7 Entender a heterogeneidade dum grupo como uma maisvalia: numa discusso deve ser solicitada a participao de quem possa no concordar com o que est a ser realizado; 8 No deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de riqueza que assertivamente deve ser explorada.

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Liderana e Gesto

7. A liderana da mudana organizacional


Os assuntos at agora abordados neste manual podem ser integrados numa viso do lder situacional. Mas, a complexidade da era actual exige que as organizaes tenham flexibilidade, bem como capacidade de adaptao e de mudana para responderem mais eficazmente s exigncias do mercado. aqui que o modelo de liderana transformacional pode fornecer as pistas mais importantes sobre os comportamentos mais eficazes quando se trata de transformar as equipas e os colaboradores em agentes de mudana, melhoria contnua. A mudana algo que nos rodeia enquanto seres humanos, enquanto agentes interactivos com um mundo em constante mutao. As organizaes no fogem regra da mudana, procurando adaptar-se a ambientes que se vo complexificando com novas exigncias. Nas organizaes vulgar ouvir-se falar de mudana, gesto da mudana, resistncia mudana. Este conceito engloba processos de gesto, mudana nos procedimentos e na organizao do trabalho, mudana nas estruturas, na relao com o cliente e com o mercado, mudana nas atitudes e comportamento dos colaboradores, entre outros. Na mudana, a organizao passa da situao A para a situao B

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O lder deve ser um agente activo de mudana, assim como facilitar e ajudar a organizao a mudar. Mas, como ser agente de mudana? Como facilitar a mudana dos seus colaboradores? aqui que as competncias do lder transformacional podero ser decisivas. Para iniciarmos esta temtica vamos considerar que nem todas as mudanas so previstas, planeadas. Algumas nem sequer so passveis de antecipar. Mas determinante gerir a mudana que planeada, e se possvel, tambm a que permanentemente emerge nas organizaes.

7.1. Mudana planeada e no planeada


Podemos considerar dois grandes tipos de mudana: A mudana planeada: refere-se mudana que desponta, por deciso prpria, no interior da organizao. Pressupe algum tipo de estabilidade e de previsibilidade sobre as condies, procedimentos e resultados que esta desencadear; A mudana no planeada (ou emergente): surge como uma necessidade da organizao se ajustar ao contexto exterior. uma resposta adaptativa que a organizao opera para se reajustar a novas presses. H mais dois tipos de mudana que podem ser considerados: A mudana de primeira ordem (ou incremental): trata-se de um tipo de mudana de natureza contnua. Corresponde a pequenas alteraes que no implicam directamente com o fundamento da organizao; A mudana de segunda ordem: o tipo de mudana com alteraes radicais no funcionamento das organizaes. Conduzem, consequentemente, a uma reorganizao do funcionamento de toda a organizao. Os diferentes tipos de mudana

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Estes tipos de mudana implicam a passagem de um determinado estado/situao para um outro estado/situao. Se nas mudanas planeadas a forma como esta alterao ocorre pode ser controlada, sendo decisivo o papel dos lderes e dos gestores, tambm as mudanas no planeadas devem ser antecipadas sempre que possvel. R - Reflexo A mudana permanente na vida das organizaes, desde a desenvolvimental e evolutiva transformacional e revolucionria. Ser nas mudanas de segunda ordem que a liderana transformacional emerge? Ser nestas situaes que o lder situacional tem de ser lder transformacional para ser bem sucedido? No entanto, sempre que se fala de mudana, quer investigadores quer actores organizacionais, destacam que associada mesma surge a resistncia mudana.

7.2. Resistncia mudana


Pode considerar-se a resistncia mudana como uma reaco natural e espontnea com o objectivo de evitar alteraes do estado actual do funcionamento da organizao. Podem existir dois tipos de manifestao de resistncia: A resistncia aberta ou reconhecvel em que os colaboradores expressam os seus comportamentos e atitudes de forma aberta; A resistncia invisvel ou encoberta que poder traduzir-se em pequenas manifestaes que prejudicam o trabalho e o empenho de todos. Estas comeam por ser pequenas e de pouca importncia, mas com o tempo, tendem a avolumar-se e a expressar-se com grande intensidade. I - Importante Para lidar com a resistncia mudana o lder deve em primeiro lugar incentivar e encorajar os seus colaboradores a expressarem os seus comportamentos e atitudes, mesmo que contestatrios. So eles os primeiros a percepcionarem os problemas, sendo especialmente perspicazes na reaco contra qualquer mudana que coloque em causa a integridade
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Liderana e Gesto do funcionamento da organizao. R - Reflexo No haver a tendncia para enfatizar os aspectos negativos e disfuncionalidades que surgem nestes momentos, tendo por base a existncia, natural, de resistncia mudana? No ser de valorizar e aproveitar as dicas que (muitas vezes de forma inadequada) so comunicadas fruto dos resistentes mudana? No ser assim possvel aperfeioar a mudana em curso? A resistncia mudana pode ocorrer ao nvel individual e interindividual, pelas seguintes razes: A incerteza: a mudana representa um desequilbrio interno que poder originar nas pessoas uma sensao de incapacidade para lidar com as novas situaes; Interesses prprios ameaados: as alteraes podero ser perspectivadas como ameaas a interesses individuais; Percepo do problema: a resistncia pode ter na sua origem discordncia de vises e interpretaes da situao em causa; Sentimentos de perda pessoal: porque as relaes sociais so de extrema importncia para as pessoas, as alteraes que impliquem modificaes a esse nvel, provavelmente, originaro resistncias.

7.3. O processo de mudana e os estados psicolgicos


Na Psicologia das Organizaes tm sido desenvolvidos muitos modelos para gerir a mudana. Um dos primeiros a dedicar-se a esta temtica foi Kurt Lewin (anos 40/50), cujos modelos foram mais tarde retomados e reformulados por outros autores, mantendo assim grande actualidade. O processo de mudana, segundo este modelo, comporta trs fases. As 3 fases da gesto da mudana

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O modelo que temos vindo a expor concebe a gesto da mudana atravs do apelo a reestruturaes cognitivas, comportamentais, atitudinais e emocionais, sendo para isso decisivo a forma como o lder se vai relacionar com os seus colaboradores, com as equipas e com a organizao como um todo. possvel sistematizar mais ainda a gesto da mudana, principalmente sempre que esta planeada ou possvel de planear.

7.4. A mudana cclica


Esta forma de ver a mudana d nfase mudana enquanto processo permanente e incontornvel na vida das organizaes. Perspectivando a mudana de forma cclica, antecipa-se permanentemente a mudana atravs de processos de diagnstico, planeamento, implementao e avaliao de mudanas, que so sistematicamente levados a cabo nas organizaes. Figura 9: O ciclo de planeamento da mudana.

Genericamente, compreende as FASES apresentadas na figura. No entanto, muitos modelos apresentam especificidades em que a discusso, o feedback e o envolvimento dos colaboradores tem um papel importante.

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Liderana e Gesto Damos relevo ao carcter aberto do modelo, podendo iniciar-se um novo ciclo quando se implementa a mudana anterior. Em cada ciclo seguem-se os mesmos passos e um grupo de membros da organizao vai aprendendo a utilizar esta concepo da mudana, levando a cabo a mudana contnua (melhoria contnua). Estas estratgias de gesto da mudana, em que os colaboradores so envolvidos e desafiados a participar na melhoria contnua, foi fortemente disseminado nas ltimas dcadas do sculo passado, sendo actualmente uma prtica comum em muitas organizaes. Em Portugal esta disseminao foi mais notria com a adeso das empresas portuguesas aos Sistemas de Gesto da Qualidade, TQM (Total Quality Management), Sistemas de Gesto Ambiental, de Higiene Sade e Segurana no Trabalho, entre outros. Foram mesmo desenvolvidas ferramentas de diagnstico que partem destes princpios: Diagrama de Espinha de Peixe, rvore de Problemas, Diagrama de Pareto, METAPLAN, entre outros. S - Sugesto O lder deve ter em ateno estes instrumentos de gesto da mudana, muitas vezes designados por ferramentas da qualidade ou ferramentas de melhoria contnua. Muitas empresas tm estas prticas, mas nem sempre devidamente valorizadas. Deve haver conscincia de que so formas de dinamizar as equipas e de envolver os colaboradores de forma sistemtica. Assim, a mudana, a adaptao, a flexibilidade, ocorrem com naturalidade e como parte do trabalho.

7.5. Positive Organizational Scholarship (POS)


Antes de concluirmos esta temtica fazemos ainda uma referncia POS (Positive Organizational Scholarship), corrente que considera em primeiro lugar os aspectos positivos das organizaes e dos seus membros. Esta corrente defende que se deve focar a ateno da organizao nas dinmicas descritas como virtuosas, excelentes, que funcionam bem, que do energia, que fortalecem, que so capacitantes e habilitantes. Trata-se de uma perspectiva que se ope a uma viso negativa e centrada em problemas, tradicional na gesto da mudana e na gesto das empresas. Reala trs aspectos principais: As experincias positivas - como alegria, prazer e divertimento; Aspectos individuais positivos - como talentos e interesses; Instituies positivas - como famlia, escola, comunidades e sociedades. O processo de mudana decorre tendo por base a identificao de experincias passadas de bons desempenhos e sucessos, ou em aspiraes positivas para o futuro. A viso de futuro baseada no que no passado foi um sucesso e que no futuro pode ser perpetuado.

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Liderana e Gesto R - Reflexo Ser que um acontecimento negativo, referido inmeras vezes, ou a culpabilizao do seu autor, no pode ser substitudo por aquilo que foi feito para o ultrapassar e para que no tivesse voltado a repetir-se? H prticas nas empresas em que so feitas verdadeiras campanhas de publicitao de aces positivas (sugestes de melhoria) e dos seus autores.

7.6. A mudana estratgica e a mudana operacional


Como vimos anteriormente, a mudana pode ter um carcter amplo e global, com impacto organizacional, o que constitui as chamadas mudanas de segunda ordem. Para que a implementao da mudana seja bem sucedida, devem ser considerados dois nveis: O nvel estratgico (mudana estratgica): refere-se a um esforo inicial que ainda no envolve todos os membros da organizao, mas apenas os executivos, os gestores seniores, alguns colaboradores e, por vezes, consultores. Pretende-se cumprir dois objectivos: gerar recomendaes para a mudana e estabelecer o momento de mudana; O nvel local (mudana operacional): conduz ao alastramento da mudana por toda a organizao. O principal objectivo deste nvel o de implementar e sustentar as mudanas desejadas em toda a organizao. I - Importante Podem ser consideradas vrias etapas na gesto da mudana de segunda ordem (pode at levar meses e anos para que a mudana seja sustentada). No essencial, a liderana destes processos passa muito pela actuao global do lder, pela sua capacidade de inspirar os que o rodeiam, de gerar confi ana e de expressar o seu carisma.

8. A viso, a misso e a estratgia organizacional o seu papel na liderana transformacional


Qualquer organizao deve ter a sua misso, finalidade e estratgia traadas, para que possa reconhecer-se, ter uma identidade, crescer e sobreviver. O lder da organizao o mentor, o guardio, o facilitador da criao dessa identidade, do desenvolvimento dos seus valores e cultura. Como vimos esta identidade no estanque, mutvel por via da presso de factores externos ou internos. No quisemos concluir este trabalho sem fazer a ligao da liderana a conceitos sobejamente utilizados na gesto das organizaes e que so importantes na conduo das organizaes e dos seus membros. O que a misso de uma organizao?

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Liderana e Gesto A misso o que permite discernir qual o tipo de organizao, as suas caractersticas, actividades, produtos e qual o rumo que esta segue. E - Exemplo Exemplo de uma definio de misso: Actuando de forma tica nas reas da Gesto de Recursos Humanos e das cincias sociais, apoiar com qualidade projectos ambiciosos, produzindo resultados concretos por via do aumento da produtividade e de uma mais elevada satisfao dos colaboradores. O que a finalidade ou viso de uma organizao? A finalidade ou viso, pode ser econmica (obteno de benefcios), mas tambm social (criar empregos, riqueza, satisfao de indivduos - colaboradores ou clientes). Indicia a forma como vai sobreviver, manter-se e crescer. E - Exemplo Exemplo de uma definio de viso: Ser uma entidade de referncia na Formao e em Consultoria de Gesto de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional. Para alm da misso e da viso da organizao, necessrio que seja visvel uma estratgia, isto , a adopo de uma forma de alcanar a finalidade/viso da organizao, tendo em conta a misso e o ambiente interno e externo. Mas qual o papel da viso, da misso e da estratgia na liderana? O principal valor destes conceitos est na criao de fluxos de comunicao da gesto de topo, da liderana, com a organizao e os seus membros. Ao definir-se, de forma breve e clara, o que se quer ser, como se quer ser e como se vai alcanar os resultados, a organizao pode revelarse a accionistas, colaboradores, clientes e fornecedores. Em poucas palavras a organizao resume-se e mostra-se a todos aqueles de quem depende e que dela fazem parte, podendo tambm obter feedback destes. imprescindvel que a liderana consiga integrar todas as energias de uma organizao, a forma de lidar com a envolvente (mercado, clientes, condies ideolgicas, movimentos tecnolgicos, etc.) e consigo mesma (internamente). A misso, viso e estratgia, formalmente definidas, mas no estanques, so uma forma de a organizao poder comunicar consigo mesma: Quem queremos ser? Onde queremos chegar? O que queremos alcanar? Como vamos l chegar? este o trabalho mais complexo da liderana: guiar as organizaes aos seus destinos. Mas aqui que, depois de definido o
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Liderana e Gesto futuro ambicionado, o lder deve ser o primeiro a demonstrar, no seu quotidiano, nas suas aces, que quer realmente alcanar os objectivos, realizar a misso e concretizar a viso da organizao.

Consideraes finais
Neste manual partimos do modelo de liderana situacional e acabamos a enfatizar o modelo de liderana transformacional. Foi um trabalho que resultou de reflexes e exploraes bibliogrficas, mas, tambm, das experincias de todos os envolvidos. Trata-se de um trabalho diferente daquele que inicialmente imaginmos, mas foi assim porque cresceu com o passar dos meses, com o contributo das entidades envolvidas. Acreditamos que no h solues milagrosas para aqueles que tm que gerir as organizaes e liderar o seu futuro. Os modelos aqui apresentados fornecem pistas queles que se dedicam melhoria das suas competncias sociais e aspiram a ampliar as capacidades de liderana. Esperamos agora que contribua para melhorar o desempenho dos utilizadores deste manual. Procure o sucesso, seja ambicioso e aspire a ser grande. Conhea-se, no se iluda e melhore todos os dias.

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