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AS MOTIVAES E OS REFLEXOS DO TURNOVER EM TERMOS CONTBEIS E ECONMICOS NUMA ENTIDADE SEM FINS LUCRATIVOS DO MUNICPIO GACHO DE CAXIAS DO SUL

AUTORES: Alex Eckert Marlei Salete Mecca Maria Salete Goulart Martins Denicol Mnia Oliveira Giacomet

Caxias do Sul/RS, julho 2011.

As motivaes e os reflexos do turnover em termos contbeis e econmicos numa entidade sem fins lucrativos do municpio gacho de Caxias do Sul rea temtica: 6 Contabilidade do Terceiro Setor

Resumo: A rea de Recursos Humanos das empresas depara-se com um fenmeno chamado turnover ou rotatividade de pessoal. Os desligamentos de funcionrios das empresas e sua reposio geram alguns impactos nas organizaes, como custos, que podem ser financeiros ou econmicos (de difcil mensurao) e no reconhecidos contabilmente. Existe a necessidade de se conhecer os motivos que levam as pessoas a se desligarem de uma organizao, para que as mesmas possam tomar algumas medidas preventivas para a reteno de talentos, o que gera uma reduo de custos. O objetivo desta pesquisa diagnosticar as motivaes, isto , as causas que levam os funcionrios a se desligarem da entidade-caso e tambm os reflexos ou consequncias causados por essas sadas em termos de custos contbeis e econmicos. Para conhecer os motivos dos desligamentos dos funcionrios da entidade-caso, foi aplicado um questionrio para os ex-funcionrios, com questes que buscavam identificar o tipo de desligamento, o motivo, a imagem da entidade-caso para os funcionrios, oportunidade de crescimento, rotatividade e clima interno entre outras. As consequncias, como custos financeiros e econmicos, foram levantadas atravs de pesquisa de documentos contbeis e de recursos humanos. As hipteses levantadas na pesquisa foram confrontadas com o referencial terico e os resultados obtidos no questionrio aplicado aos ex-funcionrios, confirmando-as. Buscou-se ainda relacionar a importncia da integrao das reas de recursos humanos e contabilidade para reduo de custos com pessoal e o melhor gerenciamento de pessoas. Palavras-chave: Turnover. Recursos Humanos. Custos contbeis. Custos econmicos.

1. Introduo Para a empresa ser desenvolvida, no suficiente ela produzir, ter recursos financeiros ou tecnologia avanada, mas ter pessoas qualificadas e comprometidas com o trabalho, buscando o desenvolvimento da empresa. Segundo Chiavenato (2005, p. 5), em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seu objetivo e cumprir sua misso. O trabalhador, que at pouco tempo atrs conservava seu emprego por anos, hoje tem outra viso: est em busca de novos desafios, est buscando conhecer mais sobre a empresa onde atua, seus objetivos e o seu futuro dentro dela. Os funcionrios passaram a ser mais exigentes, a valorizar os benefcios e a qualidade de vida no trabalho. As mudanas de geraes de Baby Boomers, X, at gerao Y nas empresas mudaram o perfil e as exigncias dos profissionais dentro das mesmas. O mercado de trabalho est mais competitivo, sendo que a cada dia surgem novas ofertas e oportunidades de emprego, o que est ocasionando muita entrada e sada (turnover) de pessoas nas empresas e, assim, mudando o cenrio e o perfil dos profissionais. A contabilidade, enquanto cincia que estuda os atos e fatos de uma organizao, deve estar integrada rea de recursos humanos para apurar os custos desse fenmeno, informar a

melhor poca para contratao e, dessa forma, facilitar as tomadas de decises. Os profissionais de Recursos Humanos passam por inmeros desafios ao contratar um funcionrio, desde o recrutamento at a admisso. Mas o trabalho no encerra no momento da contratao, pois a incerteza de sua permanncia na empresa, de no produzir o esperado e at sua adaptao no novo emprego, j causam um grande envolvimento dos profissionais de RH. O tema turnover de grande importncia no processo organizacional, pois este processo envolve pessoas, custos e a organizao como um todo. O turnover gera descontentamento dos demais colaboradores, queda na produtividade, perda de informaes, dentre outros. As pessoas fazem parte da organizao e executam os processos. Sem elas, a organizao no tem sentido. Reconhecer o potencial que faz parte da empresa e fazer com que o mesmo se dedique a ela por muito tempo um processo de organizao e empenho da mesma. Conhecer as possveis causas da sada de colaboradores possibilita visualizar a organizao, fazendo com que a empresa reveja seus processos de organizao e gesto, identificando possveis falhas e os custos inerentes. O controle do turnover feito atravs de polticas de RH. Em casos de demisso, o desgaste emocional no s de quem demitido, mas tambm de quem o demite, e alguns cuidados devem ser tomados na hora da demisso. Portanto, o tema turnover importante porque envolve pessoas, e estas esto em todos os processos: desde quem contrata o funcionrio, quem o ensina, o coordena e at quem o demite. Isso envolve no s tcnicas de recursos humanos, mas tambm sentimentos, alm da psicologia envolvida em todo o processo. Diante do exposto, o objetivo deste trabalho diagnosticar as motivaes, isto , as causas que levam os funcionrios a se desligarem da entidade-caso e, tambm, os reflexos ou consequncias causados por estas sadas em termos de custos contbeis e econmicos. Diante disso, algumas hipteses so levantadas: H1: O mercado de trabalho atual est em ascenso e abrindo muitas ofertas de emprego; H2: Os colaboradores fora de sua rea de atuao saem em busca de crescimento profissional; H3: A visibilidade dos colaboradores diante do fluxo de pessoas que circulam na entidade uma forma de vitrine para os colaboradores; H4: A motivao e o clima organizacional so algumas razes que causam a sada de colaboradores da entidade selecionada; H5: Aumento nos custos da folha de pagamento devido s rescises; H6: A rotatividade de pessoas pode ocasionar um clima de insegurana e desmotivao dos colaboradores; H7: A integrao da contabilidade com a rea de Recursos Humanos de grande importncia para administrao de pessoal e custos; H8: Aumento de custos econmicos com treinamentos. 2. Procedimentos metodolgicos O mtodo de pesquisa utilizado a pesquisa bibliogrfica, na qual, atravs da leitura de assuntos relacionados ao tema a ser pesquisado, buscar-se- conhecer amplamente o turnover, suas causas e consequncias. De acordo com Kche (2010), atravs da pesquisa bibliogrfica, o pesquisador busca explicaes para seu problema de pesquisa por meio de teorias e obras j publicadas. Kche (2010, p.122) cita: O objetivo da pesquisa bibliogrfica, portanto, o de conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se indispensvel para qualquer tipo de pesquisa. Tambm ser feito um estudo de caso em uma entidade sem fins lucrativos do municpio gacho de Caxias do Sul, visando aplicar, na prtica, os conceitos levantados na pesquisa bibliogrfica. Segundo Carvalho (2002), o estudo de caso tem por objetivo desenvolver nos participantes a capacidade de anlise de uma situao concreta e de sntese

do conhecimento aprendido. Na viso de Yin (2001), o estudo de caso utilizado para compreender processos na complexidade social na qual estes se manifestam. O estudo de caso geralmente busca responder s questes como e por que. 3. Turnover ou rotatividade de pessoal Nos dias atuais, quando h muitas vagas de emprego, a busca por melhores oportunidades e salrio aumenta, levando os funcionrios a trocarem de emprego, e estas sadas de funcionrios o que chamamos de turnover. O turnover a sada de funcionrios de uma empresa e a substituio dos mesmos. A rotatividade nas empresas pode ocorrer por iniciativa pessoal ou da empresa. Para Chiavenato (2005), a rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. Na viso do autor, rotatividade o fluxo de pessoal na organizao. Para cada sada de funcionrio, ocorre uma reposio. H dois tipos de desligamento: por iniciativa do funcionrio ou por iniciativa da organizao. O autor ainda salienta que o desligamento por iniciativa do funcionrio acontece por razes pessoais ou profissionais do empregado, levando-o a encerrar o contrato de trabalho com a organizao. O desligamento por iniciativa da organizao surge quando a organizao demite um funcionrio, o que pode acontecer por diversos motivos como: funcionrio mal selecionado, substituio ou reduo do quadro funcional. Conforme Silva (2001), os desligamentos inevitveis que levam ao turnover so: aposentadorias, falecimento, doenas ou problemas familiares. Segundo Chiavenato (2005), devem-se evitar as demisses e, para isso, so tomadas algumas medidas internas, evitando horas extras atravs do compartilhamento de tarefas e reduo da jornada de trabalho. Quando a demisso se torna inevitvel, so tomadas algumas medidas para reduzir o impacto causado por ela. O Administrador de RH deve estar atento aos ndices de turnover e saber as causas que o geram, alm de conhecer as provveis consequncias que iro gerar nas organizaes. Estas podem ser positivas ou negativas, dependendo do tipo de turnover, mas a organizao deve criar polticas, prticas e programas de tratamento, evitando possveis mudanas exigidas para seu gerenciamento (SILVA, 2001). Segundo Pontes (2001), o desafio inicial est na contratao de pessoas. Se houver planejamento, com pessoas certas no lugar certo, podero se evitar os desligamentos, e as pessoas trabalharo mais motivadas para atingir os objetivos da organizao. O planejamento de pessoal busca estimar as necessidades futuras de pessoal, visando facilitar o recrutamento interno em relao ao preparo e treinamento de pessoal para promoo. O recrutamento a procura de candidatos vaga, enquanto a seleo identificar o candidato mais adequado para ocupar a vaga entre os candidatos recrutados. Conforme Pontes (2001), se o planejamento na empresa funcionar bem, assim como os programas de treinamento e desenvolvimento, o processo de recrutamento e seleo muito mais simplificado, uma vez que o candidato a vaga algum que j trabalha na empresa em um nvel menor. Segundo este autor, a empresa deve analisar e controlar seu ndice de turnover, evitando custos desnecessrios e desgaste dos empregados com a movimentao de funcionrios na empresa, alm do tempo empregado com recrutamento, seleo e treinamento de funcionrios. O ndice apurado atravs de percentuais e geralmente calculado mensalmente. Assim possvel avaliar a situao da empresa em tempo real,

lembrando que um ndice pequeno sadio para a organizao. A frmula utilizada pelas empresas para clculo da rotatividade a seguinte:
Ir= D x 100 (Ni + Nf) 2

Onde: Ir = ndice de rotatividade de pessoal D = nmero de demisses no perodo a ser mensurado Ni = nmero do efetivo no incio do perodo a ser mensurado Nf = nmero do efetivo no final do perodo a ser mensurado

Segundo Pontes (2001), h uma segunda frmula para clculo que considera a mdia entre as demisses e admisses de pessoal. No entanto, a no ser que tenha havido demisses sem reposio, o ndice final no se altera ao longo do perodo maior, e porque tambm prtica no mercado no levar em conta nas demisses que ocorreram por reduo de atividades da empresa ou por motivos de conjuntura econmica. A frmula a seguinte:
D+A 2 (Ni+Nf) 2

Ir =

x 100

Onde: A = nmero de admisses do perodo a ser mensurado.

importante que a empresa compare o seu ndice de rotatividade com outras empresas do mesmo segmento, para melhor anlise de seu turnover. 4. A relao entre Contabilidade e Recursos Humanos O conceito de contabilidade segundo Franco (1997), o de cincia que estuda os fenmenos ocorridos no patrimnio das entidades, mediante registro, a classificao, a demonstrao expositiva, a anlise e a interpretao desses fatos, com o fim de oferecer informaes e orientao necessrias tomada de decises sobre a composio do patrimnio, suas variaes e o resultado econmico decorrente da gesto da riqueza patrimonial. Consoante Greco e Arend (2001) as informaes contbeis devem permitir aos usurios ntida avaliao de situao patrimonial (econmica e financeira) da entidade. A rotatividade de pessoas nas empresas um fenmeno que envolve a rea de recursos humanos, que administra a rea de pessoal, mas com ele h custos e outros fatores envolvidos que devem ser observados e analisados pelos gestores no momento da tomada de deciso e para isso fundamental o acompanhamento das informaes contbeis, pois estes fatores vo impactar no resultado patrimonial. Uma das principais consequncias geradas pelo turnover so os custos. importante conhecer os custos econmicos e financeiros envolvidos na entidade para ver o quanto a empresa perde ou deixa de ganhar com a entrada e sada de funcionrios. A sada de funcionrio, reposio e treinamento para o novo funcionrio geram custos para a empresa, financeiros e econmicos. Os custos econmicos geralmente no so avaliados pelas empresas. Para Mankiw (2001), o custo de alguma coisa do que voc desiste para obt-la. O custo de oportunidade acontece quando para se obter alguma coisa, deixa-se de obter outra. Na definio do autor, os custos podem ser explcitos ou implcitos. Os custos explcitos acontecem quando h um desembolso de valores pela empresa, enquanto que os implcitos

so aqueles que no desembolsam valores. Segundo Pontes (2001) os administradores devem se preocupar com a rotao de pessoal, porque alm dos custos financeiros de fcil mensurao, h outros custos difceis de mensurar, como treinamento, integrao e os reflexos na atitude do pessoal. Na pesquisa, aborda-se o aumento de custos econmicos com treinamentos. Os custos com treinamentos envolvem a disponibilidade de outros funcionrios deixarem seu posto de trabalho para ensinar o novo contratado. um exemplo de custo implcito e geralmente a empresa no reconhece este custo por ser de difcil mensurao. Segundo Silva (2001), os custos de instruo so aqueles com o tempo para orientao e treinamento no trabalho, o tempo das pessoas que esto envolvidas neste processo, e as quedas de produo destas pessoas que treinam o novo funcionrio. E ainda se tem os custos do desligamento que so gerados pela sada do funcionrio como: indenizaes, custos associados a uma reposio de vaga e a perda da produtividade anterior ao desligamento. Conforme Mankiw (2001), os contadores no se preocupam em demonstrar os custos de oportunidade, pois seu principal interesse est no fluxo de dinheiro, enquanto que para os economistas os custos tm que ser avaliados como um todo para se obter uma real fixao de preos. Para Silva (2001) o custo financeiro talvez a consequncia organizacional mais representativa. Poucas empresas se preocupam em avaliar os custos diretos e indiretos causados pelo turnover. O autor diz que os custos que envolvem o processo de recrutamento so: publicidade, valores pagos agncia de recrutamento e custos administrativos. Os de seleo contam com entrevistas, testes psicolgicos e custos administrativos correlatos, e os custos de admisso, exames admissionais, documentao e custos administrativos correlatos. Para Chiavenato (2004, p. 58), um dos problemas em que o executivo de RH se defronta em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma poltica salarial relativamente conservadora e econmica. Muitas vezes, na manuteno de uma poltica salarial restritiva, o fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma rotatividade elevada pode sair mais caro. Conforme o autor, os custos de rotatividade so divididos em trs grupos: a) Primrios: so os custos com recrutamento e seleo de pessoas, registro e documentao, integrao, desligamento. Os custos primrios podem ser calculados. b) Secundrios: so os relacionados ao reflexo na produo, reflexo na atitude extralaboral, extraoperacional. Estes custos so intangveis, de caractersticas qualitativas, mais difcil de avaliar numericamente. (c) Tercirios: reflete em perdas no negcio, envolve a imagem do produto ou servios prestados por funcionrios despreparados. Estes custos so estimveis relacionados ao efeito da rotatividade, e o reflexo conhecido a mdio e longo prazo. (CHIAVENATO, 2004). Como visto, pode-se dizer que a contabilidade deve estar integrada rea de recursos humanos para avaliar os custos envolvidos nas admisses e rescises de funcionrios. A entidade deve estar mais atenta aos custos econmicos causados pelas rescises tanto quanto os custos financeiros, pois a entidade perde muito ou deixa de ganhar quando funcionrios habilidosos e responsveis deixam de fazer parte do quadro funcional, talentos que, para substitu-los, leva algum tempo. Um custo que envolve o turnover e passa despercebido pelas empresas a sua influncia no clculo do FAP. A Lei 10.666/2003 da Previdncia Social possibilitou a Reduo ou aumento da contribuio recolhida pelas empresas, em relao ao grau de incidncia de incapacidade laborativa decorrente de riscos ambientais (RAT). A referida Lei no art. 10, prescreve que as alquotas de 1%, 2% e 3% podero variar em metade ou em

dobro, de acordo com a metodologia aprovada pelo CNPS- Conselho Nacional da Previdncia Social. Institudo o FAP Fator Acidentrio de Preveno, que o multiplicador das alquotas do RAT, correspondente ao enquadramento da empresa de acordo com o CNAE preponderante, nos termos do anexo V, do RPS aprovado pelo Decreto n 3.048 de 06 de maio de 1999. Esse multiplicador pode variar de 0,5 a 2,0. O objetivo do FAP incentivar a melhoria das condies de trabalho e da sade do trabalhador, estimulando as empresas a implementarem melhorias em sade e segurana do trabalho para reduzir o nmero de acidentes no trabalho. Conforme definido no anexo da Resoluo MPS/CNPS n 1.308, de 27 de maio de 2009, da metodologia utilizada para o clculo do FAP, aps a obteno do ndice do FAP (entre outros critrios estabelecidos na metodologia de clculo) no ser concedida bonificao para as empresas, cuja a taxa mdia de rotatividade for superior a 75%. Para cumprir o estabelecido, a taxa mdia de rotatividade ser definida e calculada da seguinte maneira: A taxa mdia de rotatividade do CNPJ consiste na mdia aritmtica resultante das taxas de rotatividade verificadas na empresa, considerando o perodo de dois anos, sendo que a taxa de rotatividade anual a razo entre o nmero de admisses e rescises sobre o nmero de vnculos na empresa no incio de cada ano de apurao, excluindo as admisses que representam crescimento e as rescises que representam reduo no nmero de trabalhadores do CNPJ. A taxa mdia de rotatividade faz parte do modelo do FAP para evitar que as empresas que mantm por mais tempo os seus trabalhadores sejam prejudicadas por assumirem toda acidentalidade. Os custos na rea de Recursos Humanos com uma admisso de funcionrio comea acontecer desde o momento em que se procura um funcionrio no mercado de trabalho. No recrutamento, a empresa tem que ir buscar funcionrios fora da empresa, e a busca destes so feitas atravs de anncios em jornais, rdio entre outros. A partir do anncio, j comeam acontecer os custos com a admisso. Recrutados os funcionrios, h o tempo em que um profissional faz as entrevistas, testagem psicolgica, material de expediente gasto neste processo. Estes so mais alguns custos ocultos para fins de anlise de custo. Selecionado o candidato, este dever fazer o exame mdico custeado pela empresa. O funcionrio contratado passa ento por um perodo de aprendizagem em que um profissional o treina durante determinado perodo, refletindo este processo na produtividade. J as rescises de contrato de trabalho podem acontecer de 3 formas: por iniciativa do empregado, por iniciativa do empregador, ou de forma inevitvel. A resciso por iniciativa do empregador acontece quando o empregador desliga o funcionrio. At os anos 90 quem tomava a iniciativa da demisso era na sua maioria o empregador. Nos dias atuais isso j se modificou. Quanto aos custos envolvidos na demisso de um funcionrio, esto desde os custos econmicos at os custos financeiros. Quanto aos custos econmicos envolvidos na demisso, podem se citar: a perda de informaes e a experincia que o funcionrio leva com ele, o que de difcil mensurao, mas que pode impactar em algum momento na empresa. A ida de um funcionrio para a empresa concorrente pode causar um custo alto, em termos de informaes e produto. Alm disso, os custos financeiros com a demisso de um funcionrio so expressivos. O clima e a motivao interna podem estar relacionados rotatividade de funcionrios na entidade. O ambiente de trabalho um fator relevante na reteno de talentos. Para Puri (2000), o problema da motivao humana a competncia fundamental da gesto empresarial humana. Conforme Silva (2001, p.6) [...], o turnover pode afetar negativamente as atitudes

dos empregados que ficam [...]. Quedas no nvel de desempenho so geradas pelo turnover e podem fazer com que outros funcionrios vo busca de novas oportunidades. Muitas pessoas acreditam no dinheiro como principal motivador, mas, conforme Robbins (2005), os cientistas que estudam o comportamento costumam minimizar o papel do dinheiro como agente motivador. Eles preferem enfatizar a importncia dos desafios profissionais, das metas do processo participativo nas tomadas de decises, do feedback, das equipes coesas de trabalho de outros fatores no monetrios. Segundo o autor, o dinheiro importante, mesmo as pessoas gostando do seu trabalho, pois, sem receber, quase ningum trabalharia. Como sugere a teoria da equidade, o dinheiro no possui somente o valor de poder aquisitivo, mas tambm possui um valor simblico, como por exemplo, dois executivos de uma mesma empresa: um ganha 80.000,00 dlares no ano, o outro 95.000,00 dlares no ano, esta diferena de 15.000,00 dlares est relacionada no s a valores, mas a mensagem que a empresa transmite, que a contribuio que cada funcionrio deu empresa. a teoria do reforo. Se a remunerao est vinculada ao desempenho, vai estimular o funcionrio a despender um esforo maior. Quanto a teoria da expectativa, o dinheiro motiva quando, na viso do funcionrio, o dinheiro satisfaz suas necessidades pessoais e percebido como dependente de critrios de desempenho. Para Mayo (2003), alguns fatores que influenciam na motivao e no comprometimento dos colaboradores so: eficcia da liderana, apoio prtico, o grupo de trabalho, aprendizagem, desenvolvimento, recompensa e reconhecimento. O reconhecimento um fator que motiva os funcionrios, pois todo funcionrio fica feliz em ter seu talento reconhecido. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), o programa de benefcios para funcionrios aumenta a satisfao no trabalho, atrai e motiva, reduz a rotatividade e mantm uma posio competitiva. O funcionrio no valoriza a empresa s pelo salrio, mas agrega os benefcios a ele. Para o funcionrio com famlia, um auxlio de plano de sade, por exemplo, tem grande valor. Conforme Robbins (2005), os benefcios acrescentam em 40% o custo da folha de pagamento de uma empresa. Benefcios so uma forma indireta de remunerao que contribui para a reteno de talentos. Segundo o autor os benefcios oferecem uma forma de negociao dos empregadores, quando os grandes aumentos de salrios so inviveis. Os funcionrios motivados tornam bom o clima do ambiente de trabalho. Para a empresa manter e reter seus talentos, alm dos fatores acima, ela precisa trabalhar o desenvolvimento psicolgico de seus colaboradores, capacit-los, dar incentivos e liderar com responsabilidade. Conforme Robbins (2005), os programas de reconhecimentos de funcionrios so uma forma barata de incentivar o desempenho dos funcionrios. Elas podem ter diferentes formatos, como por exemplo, um simples muito obrigado, espontneo, em particular at programas mais formais. De acordo com o autor, conforme a teoria do reforo, recompensar um comportamento com o reconhecimento , logo aps a sua ocorrncia, o mesmo que estimular a sua repetio. Para motivar o grupo pode-se comemorar o sucesso em equipe. 5. Estudo de caso com anlise dos resultados e sugesto de melhorias Fundada em 08 de Julho de 1901, a Cmara de Indstria Comrcio e Servios de Caxias do Sul - CIC, situa-se na cidade de Caxias do Sul e uma Entidade de Classe Civil Sem Fins Lucrativos, que congrega pessoas jurdicas que exercem atividades empresariais na Regio Nordeste do Estado do RS, nos segmentos da indstria, comrcio e servios. a maior

e mais expressiva entidade do interior do estado. Possui em torno de 1000 empresas associadas, que vo desde micro, pequenas , mdias e de grande porte, dos trs segmentos. A entidade conta com 45 profissionais, sendo 43 efetivos e dois estagirios, distribudos entre 16 departamentos. Os benefcios oferecidos pela entidade so Plano de Sade, Convnio de Emergncias Mdicas, Auxlio Alimentao, Convnio Farmcia, Seguro de Vida em Grupo, alm de participao em cursos e reunies-almoo. Para atender o objetivo do referido trabalho de diagnosticar as motivaes, isto , as causas que levam os funcionrios a se desligarem da entidade-caso e tambm os reflexos ou consequncias causados por estas sadas em termos de custos contbeis e econmicos, foram realizadas entrevistas estruturadas com os ex-funcionrios da empresa em estudo. As informaes da empresa em estudo foram disponibilizadas pela mesma atravs de documentos e entrevista realizada pelo pesquisador. Dos 32 funcionrios desligados da empresa, 16 responderam ao questionrio, o que representa 50% dos funcionrios desligados. Conforme Chiavenato (2005), h dois tipos de desligamento: por iniciativa do funcionrio ou por iniciativa da organizao. O autor salienta que, quando por iniciativa do empregado acontece por razes pessoais ou profissionais do mesmo levando-o a encerrar o contrato de trabalho com a organizao, enquanto que o desligamento por iniciativa da organizao acontece quando a empresa demite um funcionrio por diversos motivos, como funcionrio mal selecionado, substituio ou reduo de quadro funcional. Observa-se que 81% dos desligamentos da empresa foram por iniciativa do empregado, enquanto 19 % foram por iniciativa do empregador. Conforme Puri (2000), medida que os mercados assumem natureza global e expandem-se competitivamente numa velocidade fenomenal, a exigncia de uma fora de trabalho aumenta de uma maneira exponencial. De acordo com o autor, os dados divulgados pelo Ministrio do Trabalho, tornam verdadeira a hiptese H1, a qual afirma que o mercado atual est em ascenso, abrindo muitas ofertas de emprego. Com base no autor, possvel inferir que este seja o motivo de 81% dos funcionrios desligados terem sido por pedido demisso. Com o objetivo de conhecer quais os principais motivos que podem influenciar o funcionrio na busca de outro emprego, foram questionados os motivos do desligamento e os resultados mostram que o crescimento profissional representa o maior ndice dos motivos de desligamento, com 38%. O segundo motivo pelo qual os funcionrios se desligam o salrio, com 18%. Para Chiavenato (2005), salrio uma contraprestao pelo trabalho de uma pessoa na organizao. Conforme Robbins (2005), para os cientistas que estudam o comportamento, o dinheiro no to importante quanto os desafios profissionais. Na viso de Bohlander, Snell e Sherman (2003) o funcionrio no valoriza a empresa s pelo salrio, mas tambm pelos benefcios oferecidos por ela. De acordo com 13% dos funcionrios, o ambiente organizacional foi o responsvel pelo desligamento da entidade, estando de acordo e tornando verdadeira a hiptese H4, a qual afirma que a Motivao e o clima organizacional so algumas razes que causam as sadas dos colaboradores da entidade selecionada. Segundo Puri (2000), as mudanas afetam a vida das pessoas e com elas so feitos alguns ajustes e adaptaes. As mudanas que ocorrem tanto no ambiente externo quanto no interno da organizao e as mudanas pessoais juntas provocam influncias nos trabalhadores. Conforme a pesquisa, 13% dos funcionrios saram por melhores benefcios. Para 56% o fator decisivo foi o auxlio educao, enquanto para 31% foram outros motivos.

Analisando o clima interno da entidade, percebe-se que o percentual de insatisfeitos representa 13%, o mesmo percentual dos motivos de desligamento no item ambiente organizacional. Observando os resultados de oportunidades de crescimento na entidade e se o funcionrio trabalhava na rea de formao, possvel avaliar o resultado da hiptese H2. Os colaboradores, fora de sua rea de atuao, saem em busca de crescimento profissional. Observa-se que 38% dos funcionrios consideram ruins as oportunidades de crescimento dentro da CIC, o mesmo percentual em que o motivo do desligamento foi a busca de crescimento profissional. Alm disso, 81% dos profissionais entrevistados estavam atuando em sua rea de formao, enquanto 19% estavam fora de sua rea. A hiptese H2 se confirma em parte, pois 38% saram em busca de crescimento profissional, mas no saram necessariamente por no estarem em sua rea de formao. Estar trabalhado na rea simplesmente no impede as pessoas de almejar e buscar melhores oportunidades. A entidade procura sempre contratar os profissionais dentro de sua rea de formao, isto justifica os 81%. A CIC, como entidade representativa da classe empresarial caxiense, possui uma imagem positiva, como aborda Neves (1998). Segundo ele, a imagem de uma entidade (empresa, pessoa, projeto, associao, grupo, produto, etc.) o resultado do balano entre as percepes positivas e negativas que esta organizao passa para um determinado pblico. Diz- se que a imagem boa, ou muito boa, quando tem um saldo positivo ou muito positivo. Para 81% dos profissionais que responderam ao questionrio, ter trabalhado na CIC foi referncia na busca do novo emprego. Em conjunto com os indicadores podemos analisar os resultados que mostram a visibilidade da entidade para seus colaboradores, respondendo hiptese H3, a visibilidade dos colaboradores diante do fluxo de pessoas que circulam na entidade como forma de vitrine para seus colaboradores. Para 75% dos ex-funcionrios que responderam questo referente visibilidade da entidade a seus colaboradores, existe uma relao com a questo que mostra que ter trabalhado na CIC ajudou na busca do novo emprego, com 81%. De acordo com Ehrenberg e Smith (2000), ao contratar um funcionrio, a empresa no tem a certeza do resultado que ele pode trazer, como produtividade ou conhecimento, mas o empregador pode observar indcios ou caractersticas, o que podem ser chamados de sinais, o que podemos relacionar com a referncia que os funcionrios da CIC podem levar quando so convidados a trabalhar em outra empresa. Na entidade, circulam diariamente muitos empresrios e associados, entre outras pessoas que participam dos eventos da CIC, como cursos e reunio-almoo, as que utilizam os servios da mesma, e tambm as que frequentam as outras entidades que ficam no mesmo prdio. Isto faz com que estas conheam os profissionais da entidade e o bom atendimento prestado por eles que, s vezes, recebem propostas de trabalho do pblico que frequenta a entidade. Um ex-funcionrio respondeu na pesquisa que o papel da entidade no reter talentos e sim encaminh-los para novas e melhores oportunidades junto s empresas associadas. Quando um funcionrio entra na CIC, os diretores e coordenadores dizem a eles que a CIC uma vitrine e sabem que propostas surgiro e que, muitas vezes, os funcionrios so treinados para, mais tarde, buscarem novas oportunidades, tornando verdadeira a hiptese H3. Quando foi perguntado aos funcionrios se indicariam a CIC para algum amigo trabalhar, foi unnime a resposta afirmativa: sim, indicariam. Com isso, podemos ver a imagem positiva da entidade, 100% dos funcionrios indicariam a CIC para seus amigos trabalharem.

Buscando responder hiptese H6, em que a rotatividade pode ocasionar um clima de insegurana e desmotivao aos colaboradores, a pesquisa revela que 87% concordaram. Segundo Silva (2001), o turnover pode afetar negativamente as atitudes dos empregados que ficam. Para 87% dos funcionrios, a rotatividade pode gerar o descontentamento e prejudicar o ambiente interno. Isso faz gerar um clima de insegurana e desmotivao aos colaboradores, confirmando que a hiptese H6 verdadeira. Segundo Puri (2000), as mudanas afetam a vida das pessoas e com elas so feitos aluguns ajustes e adaptaes. As mudanas que ocorrem tanto no ambiente externo como interno da organizao e as mudanas pessoais, juntas, provocam influncias nos trabalhadores. Com base na frmula a seguir, possvel comparar os ndices de turnover dos ltimos trs anos. Considerando somente as demisses, conforme apresentado na tabela 1.
Ir = ___D___ x 100 (Ni + Nf) 2 Tabela 1: ndices de turnover, considerando s demisses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 3,51% 0 3,39% 3,33% 0 3,28% 3,23% 0 3,23% 0 0 6,45% 0 0 0 5,97% 5,97% 0 3,08% 3,08% 2,99% 2,94% 0 0 2,82% 2,82% 5,63% 0 5,63% 2,74% 2,70% 2,67% 0 2,53% 2,53% 2,60% 0 5,26% 5,19% 0 Fonte: autores

2008 2009 2010 2011

Com base na tabela 1, podemos observar que em 2008, de janeiro a novembro, os desligamentos de funcionrios ficaram entre 3,23% e 3,51% e dezembro foi o ms que superou os 3 ltimos anos, ficando em 6,45%. Em 2009, o perodo de abril a maio concentrou o maior ndice do perodo, representando 5,97 % do desligamento e, de julho a outubro, os desligamentos ficaram entre 3,08 % e 2,94%. No ms de dezembro, ao contrrio do mesmo ms de 2008, no houve desligamentos. Em 2010, os meses de maro e maio concentraram o maior percentual de desligamentos no ano, 5,97%, enquanto os demais meses foram entre 2,53% e 2,82%, no havendo desligamento em abril. Em 2011, janeiro comeou sem desligamento, mas em fevereiro e maro o ndice ficou em 5,26% e 5,19%, respectivamente. Em fevereiro de 2011, o percentual foi de 5,26% sendo o ndice mais alto em relao ao mesmo ms de 2008, 2009 e 2010, enquanto maro de 2011 vem mantendo percentual em relao a 2010 de 5,63% e 5,19%. Com base na frmula a seguir, possvel comparar os ndices de turnover, considerando as demisses e as reposies de funcionrios, conforme apresentado na tabela 6.
Ir = (D+A) ___2____ x 100 ( Ni + Nf) 2

2008 2009 2010

Tabela 2: ndices de turnover considerando demisses e reposio de funcionrios Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out 1,75% 0 5,08% 3,33% 0 4,92% 3,23% 0 3,23% 0 3,23% 1,54% 0 7,46% 4,48% 0 1,54% 4,62% 4,48% 2,94% 1,41% 4,23% 4,23% 0 7,04% 4,11% 2,70% 4,00% 1,30% 3,80%

Nov Dez 1,59% 3,23% 2,86% 0 1,27% 1,30%

2011

0 5,26% 6,49% Fonte: autores

Em maro de 2011, ocorreu um dos maiores ndices de turnover, desde 2008, com 6,49%, sendo inferior somente ao de abril de 2009, quando o ndice atingiu 7,46% conforme se observa na tabela 2.
Tabela 3: Comparativo de desligamento por departamento/ano

Departamento Pedido Demisso Demitido 2008 2009 2010 2011 T o t a Departamento Fonte:autores

Ad Negci Servi Con Ouvi Consel mini Banco Con os os sulto Comer dori ho strat da tado Interna gerai Tota l ria cial a mulher ivo Mulher T.I ria c. s 2 6 1 2 1 1 2 4 2 21 3 5 1 1 1 11 1 2 2 0 l 5 1 2 5 3 11 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 4 2 1 3 9 7 12 4 32

Nota-se na tabela 3 que o maior ndice de desligamento e pedidos de demisses aconteceu no departamento comercial, seguidos pela Consultoria e Negcios Internacionais. Dos 32 funcionrios desligados, 11 eram do departamento Comercial, sendo 6 pedidos de demisso e 5 demitidos. O departamento comercial, por ser uma rea dinmica e concorrida, com muitas vagas no mercado de trabalho pode ser uma das causas de tal rotatividade. No departamento da Consultoria, houve 5 sadas, das quais 02 foram pedidos de demisso e 3 demisses. Quanto s demisses, no se pode argumentar por polticas da entidade e os pedidos de demisses se deram por bons profissionais que tiverem boas propostas de trabalho, saindo em busca de crescimento profissional e salrio. No departamento de Negcios Internacionais ocorrem 4 sadas, todas por pedido de demisso. Neste departamento as pessoas tm muito contato com empresas e profissionais da rea de exportao, o que abre muitas oportunidades de trabalho. Conforme Silva (2001), o turnover no nada mais do que um sintoma, uma consequncia. Seu controle requer uma poltica de recursos humanos existente na empresa e recomenda uma reviso nos estilos de liderana e as formas de organizar o trabalho. Com base no estilo de liderana, buscou-se identificar na pesquisa de que forma os funcionrios avaliavam a sua chefia imediata em questes de liderana e obteve-se que 50% dos colaboradores consideram boa a liderana de seu superior, enquanto que os outros 50% se dividem em 25% muito bom e 25% regular. Para Mayo (2003), alguns fatores que influenciam na motivao e no comprometimento dos colaboradores so a eficcia da liderana, o apoio prtico, o grupo de trabalho, alm de aprendizagem, recompensa e reconhecimento. Em busca de melhorias na rea de Recursos Humanos da CIC, juntamente com o planejamento estratgico implantado em junho de 2010, foi criado uma diretoria de recursos humanos, com a finalidade de criar polticas de RH, promovendo melhorias no ambiente

organizacional e melhores desempenhos, iniciando com a aplicao da pesquisa de clima, elaborao do perfil de cargo e polticas de endomarketing. Conforme levantado nas entrevistas uma das sugestes para reter talentos trabalhar a liderana e a forma dos gestores conduzirem as situaes apresentadas. Conforme Silva (2001), o administrador de RH deve estar atento aos ndices de turnover e saber as causas que o geram, alm de conhecer as provveis consequncias que iro gerar na organizao. Uma das consequncias geradas pelo turnover so os custos que podem ser contbeis (apurados pela contabilidade) ou econmicos (difceis de ser mensurados).
Departamentos Proventos Rescisrios 2008 2009 Tabela 4: custos com rescises Encargos S/Resciso 2008 2009 2010 2008
9.307,45 17.327,34 5.757,89 5.842,13 0 2.607,17 0 447,19 0 0 558,36 0 1.695,89

Total 2009 2010


6.529,31 25.176,31 35.944,77 1.506,61 13.953,04 18.697,64 0 0 5.243,94 2.631,39 0 2.301,31 0 42.071,65 0 3.053,76 0 2.918,86 3.344,12 6.929,61 0 3.176,00 0 0 2.822,77 0 5.088,18

2010

6.227,42 15.868,86 18.617,43 301,89 Consultoria 11.403,77 8.195,15 13.594,80 5.102,84 Comercial 0 0 2.636,77 0 Ouvidoria 1.162,38 0 1.854,12 1.469,01 C o n s e l h o

Mulher Administrativo Banco da Mulher T.I Contadoria N e g c i o s Internacionais Servios Gerais

0 0 0 2.404,44 2.772,98

9.940,86 2.546,25 4.145,91 0 2.667,82

0 0 2.264,41 0 3.392,29

0 32.130,79 0 507,51 0 514,42 571,14 2.783,70 0 498,18

2.598,10 0 1.277,04 1.212,36 0 1.595,08 3.810,46 0 2.872,12 26.569,09 43.364,85 43.636,86 9.171,66 50.985,52 30.073,16 20.738,75 94.360,47 72.970,62

Fonte: autores

Observando a tabela 4 possvel visualizar as despesas geradas pelas rescises nos anos de 2008, 2009 e 2010. Nota-se que maiores despesas com rescises aconteceram em 2009 e 2010, nos departamentos, administrativo e consultoria. Todos os custos demonstrados na tabela 4 so contbeis. O pagamento de verbas rescisrias e encargos sobre as rescises faz aumentar os custos com a folha de pagamento, tornando verdadeira a hiptese H5, que se refere ao aumento nos custos da folha de pagamento devido s rescises. Um custo que passa despercebido pelas empresas a possvel influncia da rotatividade no clculo do FAP, conforme a Lei 10.666/2003 da previdncia social que possibilitou a reduo ou aumento da contribuio previdenciria recolhida pelas empresas. Em relao ao grau de incidncia e de incapacidade laborativa decorrentes de riscos ambientais conforme o art. 10, as alquotas do RAT de 1%, 2%, 3% podero variar em metade ou em dobro. O FAP da entidade em janeiro de 2010 era 0,9811%, ficando em 27,45% o percentual de INSS sobre a folha de pagamento e em setembro de 2010, foi reduzido para 0,500%, passando a alquota para 26%, conforme incidncias. Se a rotatividade fosse acima de 75%, em conjunto com outros fatores que compem o clculo do FAP, o percentual de INSS poderia chegar a 30,5%.

Tabela 5: Incidncia do FAP

jan/10 Base INSS RAT FAP INSS empresa (20%) + Terceiros (4,5%) Total percentual Total INSS empresa Fonte: autores 68.855,53 3% 0,9811 24,5 27,45% 18.900,85

set/10 68.855,53 3% 0,5 24,5 26% 17.902,44

Simulao mxima do FAP 68.855,53 3% 2 24,5 30,5 21.000,94

Na tabela 5 possvel fazer um comparativo entre os percentuais de FAP da CIC no ano de 2010 e o percentual mximo que conforme a metodologia de clculo permite chegar. Conforme Chiavenato (2005), as demisses devem ser evitadas e, para isso, devem ser tomadas algumas medidas internas evitando horas extras, atravs do compartilhamento de tarefas e a reduo da jornada de trabalho. Quando a demisso se torna indispensvel, devem ser tomadas algumas medidas para reduzir o impacto causado por ela. Conforme Greco e Arend (2001), as informaes contbeis devem permitir aos usurios uma ntida avaliao de situao patrimonial (econmica e financeira) da entidade. Na CIC, a rea de Recursos Humanos est ligada ao departamento contbil, no qual so observadas todas as possveis formas de reduo de custos com pessoal, desde a contabilizao das despesas por centro de custo departamental, at as discusses e prestao de informaes gerenciais para melhor tomada de deciso dos gestores. Alm disso, existe um acompanhamento de departamentos do RH, Contbil e Consultoria trabalhista, na interpretao da legislao e correta aplicao, para se evitar possveis custos trabalhistas e previdencirios. Comprova-se, assim, a hiptese H7, a qual faz referncia integrao da contabilidade com a rea de Recursos Humanos, que de grande importncia para administrao de pessoal e custos. De acordo com Garrison, Noreen e Brewer (2007), a contabilidade gerencial se preocupa com o fornecimento de informaes aos administradores, ou seja, aos indivduos no interior de uma organizao, que dirigem e controlam suas operaes. Para Silva (2001), o custo financeiro talvez a consequncia organizacional mais representativa, mas poucas empresas se preocupam em avaliar os custos diretos e indiretos causados pelo turnover. O autor diz que os custos que envolvem o processo de recrutamento so: publicidade, valores pagos agncia de recrutamento e custos administrativos. Os de seleo contam com entrevistas, testes psicolgicos e custos administrativos correlatos, alm de custos de admisso, exames admissionais, documentao e custos administrativos correlatos.
Despesas Despesas com anncio Agncia de emprego Exames Admissionais Total Fonte: autores Tabela 6: custos de admisso Valores Mnimo R$ 40,00 por anncio R$ 140,00 (valor do banco de currculos CIC) R$ 22,00 (Bsico) R$ 202,00

Na tabela 6 so apresentados trs custos bsicos que ocorrem em uma admisso. Analisando de forma isolada, o custo no to alto e pode at passar despercebido, mas, quando o valor comea a se multiplicar pela rotatividade, aumenta muito os custos com

pessoal. Alm disso, comcomitantemente, outros custos indiretos de difcil mensurao esto acontecendo simultaneamente. Segundo Pontes (2001), os administradores devem se preocupar com a rotao de pessoal, porque alm dos custos financeiros de fcil mensurao, h outros custos difceis de mensurar, como treinamento, integrao e os reflexos na atitude do pessoal. Na entidade, j na admisso, h um perodo de integrao, em que o funcionrio conhece a entidade como um todo: departamentos, normas, benefcios e colegas e, aps, direcionado ao seu departamento Nota-se que neste perodo inicial de aprendizagem, quando um funcionrio interrompe seu trabalho para dar treinamento ao novo colaborador, ocorre um custo com treinamento que no mensurado. Aps a integrao, j no seu departamento, comea outro perodo de treinamento para a funo que ir desempenhar e, nesse perodo, a produtividade no ser 100%, pois ele comear a conhecer o trabalho. Alm disso, quem o estiver ensinado estar deixando de fazer o seu trabalho normal. Neste momento, h mais um custo com treinamento que no est sendo contabilizado, confirmando a Hiptese H8 aumento de custos econmicos com treinamento e, alm deste no estar sendo mensurado, o que se est deixando de vender ou produzir. Na entidade, se a rotatividade acontece na rea comercial, h o custo de treinamento do novo funcionrio e ainda o custo do que no est sendo vendido. Se acontecesse na indstria, esse custo influenciaria no custo do produto.
custo d e

tempo
Integrao Treinamento Reduo na produtividade Total 1 dia 30 (dias) experincia 30 dias

Valor estimado
70.00 1.000,00 1.000,00 2.070,00

Tabela 7: estimado

treinamento Fonte: autores

Na tabela 7 foi estimado um custo econmico de R$ 2.070,00 que no foi reconhecido contabilmente. Foi considerado como custo de integrao um dia de salrio do profissional que acompanha o novo funcionrio. No treinamento, isso representa um ms de trabalho do profissional que est treinando o novo colaborador, pois este est deixando de fazer seu trabalho para ensinar. E ainda h um custo estimado de mais um salrio, pois o novo colaborador estar aprendendo e no apresentando produtividade no primeiro ms. Para Chiavenato (2004, p. 58), um dos problemas com que o executivo de RH se defronta em uma economia competitiva, saber at quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma poltica salarial relativamente conservadora e econmica. Muitas vezes, na manuteno de uma poltica salarial restritiva o fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma rotatividade elevada pode sair mais caro. A habilidade de cada funcionrio na entidade, o conhecimento que cada um tem da CIC no geral, desde os produtos e servios at a histria da entidade e sua poltica, no so contabilizados, tampouco mensurado o quanto vale a capacidade e o conhecimento que cada colaborador possui e o custo que sua sada pode gerar, desde ir para alguma entidade concorrente at o que a entidade est deixando de ganhar. Na CIC, por ser uma entidade cuja presidncia e diretorias departamentais mudam no mnimo a cada 2 anos e no mximo 4 anos, muitos fatos que acontecem nestes mandatos no so registrados, ou mesmo se registrados, ficam na histria e na memria de cada colaborador. Em 2011 dos 43 funcionrios da entidade, 3 possuem muito tempo de casa com 19, 20 e 24

anos em importantes cargos ligados diretamente administrao. Se estes colaboradores se desligarem da entidade, certamente haver uma perda de conhecimento e histria da entidade (custo com a perda do capital humano no reconhecido). Conforme a viso de Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.9), a expresso capital humano refere-se ao valor econmico do conhecimento, das habilidades e das capacidades das empresas.

6. Concluso Ao final desta pesquisa, conclui-se que o objetivo da mesma foi alcanado e as hipteses levantadas foram confirmadas, uma vez que conhecer os motivos que levam os funcionrios a se desligarem da entidade auxiliar a mesma na busca de novas alternativas para reteno de talentos e reduo de custos. Muitas vezes, imagina-se que o principal motivo que gera o desligamento o descontentamento com o salrio, mas a pesquisa com os funcionrios desligados demonstrou que no, pois o salrio representa apenas 18 %, enquanto que o crescimento profissional de 38%. No avaliar as causas de desligamento faz com que sejam tomadas medidas incoerentes ou desnecessrias, como por exemplo, aumentar o salrio de um funcionrio que busca crescimento profissional e no est se sentindo reconhecido no trabalho, ou est fora da rea de atuao e quer buscar conhecimento na rea. Nesse caso, o salrio no seu principal atrativo, ou ainda, ter um funcionrio que est saindo por um salrio maior, mas no est fazendo uma contraproposta tentando reajustar seu salrio. Tomar medidas que reduzam esses ndices de rotatividade ir reduzir consequentemente os custos diretos e indiretos que esto envolvidos com o turnover, alm de evitar o desgaste do profissional de recursos humanos envolvido. Esse desgaste dura desde o processo de recrutamento e seleo, em que o mercado de trabalho est competitivo com muitas vagas em aberto e h falta de profissionais qualificados que atendam s exigncias da vaga. A pesquisa mostrou ainda a importncia das reas de Recursos Humanos e Contbil atuando em conjunto na anlise de custos que envolvem as despesas com pessoal e tambm gerar relatrios por centros de custos que demonstram as despesas com pessoal em cada setor, alm de ver a melhor forma de reduzir as despesas. O envolvimento de ambas as reas evita ainda processos e futuros passivos trabalhistas. Como proposta para estudos futuros, sugere-se evolver mais os contabilistas na rea de Recursos Humanos das empresas, pois estes profissionais, por estudarem a organizao como um todo (administrao, custos, departamento de pessoal, entre outros), poderiam desenvolver um meio de mensurar os custos, como treinamento na admisso, por exemplo, que, por ser de difcil mensurao e no serem reconhecidos contabilmente e que para melhor tomada de deciso dos gestores, seria de grande valia para empresas.

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