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TPM

TPM
Manutenção Produtiva Total

Parte 3
Técnicas e ferramentas do TPM
1
Autor: José
Formação Pedro
TPM – Parte 3 A. R. Silva Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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TPM

Programa
1- Introdução

2- Os pilares do TPM

3- Técnicas e ferramentas do TPM

4- Implementação do TPM

5- Conclusões

Anexos

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Formação TPM – Parte 3 Autor: J. P. Rodrigues da Silva
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3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO TPM


3.1- Análise dos “5 Porquês”

3.2- Análise 5W+1H

3.3- Análise P-M

3.4- Sistemas “No local da utilização”

3.5- Gestão e sistemas visuais

3.6- Trabalho padronizado

3.7- Kaizen – Melhoria contínua


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3.1- Análise dos “5 Porquês”


METODOLOGIA
A análise dos “5 Porquês” (Why Why analysis) é eficaz
quando:
• Existem relações causa-efeito claras
• As causas dos problemas são simples (uma única causa provoca
o problema)
• Uma opinião pode considerar-se um facto
• Se crê que existe uma única causa raíz.

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Análise de “Porquês”

O resultado
do problema
Sintoma
Uma
avaria

Originam
Análise Problema
30 pequenas paragens

Originam
Causa raíz 300 ocorrências de má utilização

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Análise de “Porquês”

PLANEAR RECOLHER
DADOS

ALTERAR
ANALISAR
E
E
MELHORAR
REPORTAR

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3.2- Análise 5W+1H


• Rudyard Kipling usava um conjunto de perguntas para o ajudar a
desenvolver ideias e a resolver os problemas.
• Imortalizou este método através do seu poema:

I have six honest serving men


They taught me all I knew
I call them What and Where and When
And How and Why and Who

• Qual é o problema?
• Onde é o problema?
• Quando é que ele acontece?
• Porque é que ele acontece?
• Como podemos superar o problema?
• Quem necessitamos de envolver?
• Quando se pode saber que o problema foi resolvido?
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3.3- Análise P-M


• A análise P-M é uma metodologia em 8 etapas usada para
promover a eliminação completa e sistemática dos defeitos que
contribuem para as perdas provocadas pelas falhas crónicas.
• Desenvolvida por Kunio Shirose (Consultor JIPM)

P
P M
M

Mecanismo
Problema Máquina

Phenomenom Physical Man


Material
(Fenómeno) (Físico) (Homem)

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Análise P-M
Phenomenom
Desvios do estado normal para o anormal
(Fenómeno)
P
P Physical Análise física para compreender os princípios físicos
(Físico) que estão por trás do acontecimento anormal

Compreender os mecanismos do fenómeno anormal


(como ele é produzido)
Mecanismo
Compreender os mecanismos do equipamento
Man
(Homem)

M
M Máquina Compreender as relações entre o acontecimento
anormal e as quatro origens de causa (4Ms)

Método

Material

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Análise P-M
• É especialmente usado para problemas complexos, quando as
ferramentas clássicas de análise causa-efeito não são suficientes
controlar e eliminar essas causas.
• Um conceito importante da Análise P-M é a análise física do
problema.

Perdas

Causa Múltiplas Causas


simples causas complexas

A interação entre
Uma única causa
causas resulta na
provoca a perda
origem da perda
Duas ou mais
causas combinadas
provocam a perda

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Análise P-M 8. Executar e


acompanhar
implementação
7. Formular
METODOLOGIA plano de
melhoria
6. Investigar as
falhas de
operação

5. Planear a
investigação As quatro últimas etapas
fornecem o método
4. Avaliar equipamento,
sistemático para controlar
materiais e processos e eliminar essas causas.

3. Registar relacões
condições- problema

2. Análise física
do problema

As quatro primeiros
1. Definir o
problema etapas permitem isolar e
compreender as causas
raiz dos defeitos e falhas.

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Análise P-M
METODOLOGIA
1- Definir o problema
Investigar cuidadosamente os problemas e compará-los como e
onde se manifestam e o que provocam.
Uma técnica a usar é os “5 W e 1H”.
Perguntar a todos os Operadores acerca do que viram, ouviram,,
cheiraram ou sentiram antes e depois do problema ter acontecido.

O quê? Quem ? Onde ? Quando ? Porquê ? Como ?

1. Definir o
problema

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Análise P-M
METODOLOGIA
2- Análise física do problema
Analisar como as condições físicas tais como falta de limpeza,
obstruções ou contaminações podem estar a causar os problemas
observados. Rever todas as causas básicas bem como as acções
que eventualmente já tenham sido tomadas.
Desenhar um esquema que a ajude a visualização do problema.
Desenvolver a análise com a participação activa dos Operadores.

Temperatura?

Lubrificação? Poeiras ?

Sujidade ? Sobrecarga ?

1. Definir o 2. Análise física


problema do problema

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Análise P-M
METODOLOGIA
3- Registar cada possível acção ou condição que possa estar
relacionada com o problema
Documentar todas as condições que estão presentes quando o
problema acontece (e reproduzi-las se possível).
A ocasião em que as coisas acontecem (o quando) é muito
importante. Podem ser no final do turno, apenas num turno
específico ou numa certa altura do ano. As causas podem estar
relacionadas com o clima, o modo de operação, a temperatura,
humidade ou outras variáveis

1. Definir o 2. Análise física 3. Registar relacões


problema do problema condições- problema

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Análise P-M
METODOLOGIA
4- Avaliar o equipamento, os materiais e os processos
Considerar as condições identificadas em 3 e avaliar a sua relação
directa com o equipamento, ferramentas, materiais/produtos que
estão a ser processados, bem como com os processos e métodos
envolvidos. Listar os factores que influenciam o problema e
descartar os restantes.

Ferramenta: Diagrama Ishikawa

1. Definir o 2. Análise física 3. Registar relacões 4. Avaliar equipamento,


problema do problema condições- problema materiais e processos

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Análise P-M
METODOLOGIA
5- Planear a investigação
Planear as acções para investigar cada factor.
Decidir o que medir, como medir e como analisar os resultados.

1. Definir o 2. Análise física 3. Registar relacões 4. Avaliar equipamento,


problema do problema condições- problema materiais e processos

5. Planear a
investigação
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Análise P-M
METODOLOGIA
6- Investigar as falhas de operação
Realizar todas as investigações planeadas na etapa 5, não
esquecendo qualquer factor mesmo os que pareçam de menor
importância.

1. Definir o 2. Análise física 3. Registar relacões 4. Avaliar equipamento,


problema do problema condições - problema materiais e processos

6. Investigar
5. Planear a
falhas de
investigação
operação
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Análise P-M
METODOLOGIA
7- Formular o plano de melhoria
Basedo nas investigações, planear e desenvolver a estratégia de
melhoria para cada caso ou, especificamente, para a causa raiz se
ela foi claramente identificada e validada.
Incluir as acções sugeridas pelos operadores e pessoal da
manutenção.

1. Definir o 2. Análise física 3. Registar relacões 4. Avaliar equipamento,


problema do problema condições- problema materiais e processos

7. Formular 6. Investigar as
5. Planear a
plano de falhas de
investigação
melhoria operação
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Análise P-M
METODOLOGIA
8- Executar e acompanhar a implementação
As falhas crónicas por vezes não são definitivamente resolvidas
(por exemplo se estivermos perante a degradação natural), mas
podem ser identificados sintomas que denunciem que a falha vai
ocorrer e poderem tomar-se medidas antes.
Acompanhar os resultados e verificar se as falhas efectivamente
desaparecem.
Machining Line #3 Workgroup Display Board

90
Safe Work 80
Procedures
70
Corporate 60
Announcement East
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

90
Safety 80
Award 70
Defective 60
Supplier Parts East
Problem I nfo 50
W est
40
30 N o r th
20
10
0
1st 2n d 3 rd 4 th
Q tr Q tr Qtr Q tr

1. Definir o 2. Análise física 3. Registar relações 4. Avaliar equipamento,


problema do problema condições- problema materiais e processos

8. Executar e 7. Formular 6. Investigar as


5. Planear a
acompanhar plano de falhas de
investigação
implementação melhoria operação
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Análise P-M 8. Executar e


acompanhar
implementação
7. Formular
METODOLOGIA plano de
melhoria
6. Investigar as
falhas de
operação

5. Planear a
investigação

4. Avaliar equipamento,
materiais e processos

PLAN
PLAN
3. Registar relações Planear
condições- problema

2. Análise física ACT DO


do problema Ajustar Executar

1. Definir o
problema CHECK
Verificar

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3.4- Sistemas “No local da utilização”


ABORDAGEM
O objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a
produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos
de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e
ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que
executam as tarefas.
A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”.
Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa
devem estar no posto de trabalho.
Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo
equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os
postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no
tempo.

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Sistemas “ No local da utilização”


EXEMPLOS
1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma
estante colocada por trás do operador para contentores
suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento
significativo da produtividade e redução da fadiga.

2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se


um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de
produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os
circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, em média,
cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples
aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e
enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas
defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.

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3.5- Gestão e sistemas visuais


DEFINIÇÃO
Facultar a informação sobre os processos de produção,
instruções de manutenção ou actividades básicas
diárias num formato visual, afixada nos locais onde é
necessária.
BENEFÍCIOS
• Informação clara e fácil de interpretar
• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho
• Permitir resposta rápida a anomalias
• Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção
• Reduzir erros
• Mudar a cultura
• Criar um ambiente dinâmico de melhoria
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Gestão e sistemas visuais


TÓPICOS TÍPICOS
• Segurança
• Formação e treino
• Medição da produtividade
• Dados e evolução da produção
• Desempenho do processo
• Limpeza
• Dados da qualidade, defeitos, desperdícios
• Melhorias e sugestões

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Gestão e sistemas visuais


ABORDAGEM
• A teoria da Gestão Visual é:
“O que é medido (e divulgado) é feito”.
• Afixar os dados do desempenho e os objectivos em
locais de grande visibilidade.
• Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser
discutidos, bem como dadas as razões pelas quais
esses objectivos são alcançáveis.
• A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo
prazo de apoio ao Lean.
• Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o
desempenho, nunca só como meio de “exibição”.

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Gestão e sistemas visuais


QUADRO DE ACTIVIDADES TPM
EQUIPA XPTO
Pareto do
Membros da Equipa
Modo de Falha Fotografias das
Acções de Melhoria

Plano de Melhorias
em Curso
Missão e
Valores
da Empresa

Propostas de
Evolução do OEE Evolução das Avarias Melhorias

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Gestão e sistemas visuais


Quadro de informações de gestão

UNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX


Missão da Empresa

Disponibilidade
Productividade

Segurança
dos produtos
Qualidade

Custo

Moral
Melhorias
alcançadas

Melhorias
em curso
201 dias
Projectos Projectos Projectos Projectos desde o
último acidente Sugestões

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Gestão e sistemas visuais


EXEMPLOS
Sistemas visuais

Luzes Andon

FERRAMENTAS MAQ. 38

Chave bocas 10-12

Chave parafusos Compasso

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Gestão e sistemas visuais


Quadro ferramentas Kanban visual
EXEMPLOS

Posto trabalho Arquivo


Como
fazer

Sensor

30-50 Controlo máquinas

Bom Melhor Ideal

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Gestão e sistemas visuais


EXEMPLOS

Objectivo Realizado

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Gestão e sistemas visuais


EXEMPLOS

Illustration from “The Visual Factory” - Grief

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3.6- Trabalho padronizado


DEFINIÇÃO
O processo de documentar e normalizar as tarefas ao
longo da cadeia de valor. São normalmente de dois
tipos:
- Instruções do processo
- Procedimentos operacionais normalizados

BENEFÍCIOS
• Aumenta a eficácia da formação e treino
• Suporta a melhoria dos processos e produtos
• Reduz a variabilidade dos produtos
• Reduz os custos do treino de novos empregados

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Trabalho padronizado
ABORDAGEM
A maior parte das empresas não possuem procedimentos
documentados para operar os equipamentos e produzir os
produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos,
custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe
como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de
produção.
Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os
produtos conseguem ser produzidos com
qualidade/características constantes (menor variabilidade),
devido a modos de proceder idênticos, independentemente de
quem é operador.
Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas
tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.

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Trabalho padronizado
CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)
1. Identificação e número da revisão da IP
2. Designação e referência do produto
3. Desenho do produto
4. Lista de materias e quantidades (BOM)
5. Ferramentas e dispositivos usados
6. Especificações, parâmetros de regulação e tempos
padrão
7. Modo de execução das tarefas
As instruções devem ser completas e adequadas para
permitir que um Operador qualificado desempenhe
correctamente as tarefas.
É altamente recomendável a utilização de ajudas visuais.
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Trabalho padronizado

EXEMPLOS

Antes Depois

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Trabalho padronizado

EXEMPLOS

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3.7- Kaizen – Melhoria contínua


DEFINIÇÃO
Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a
participação dos empregados, pela qual cada
processo é continuamente avaliado e melhorado em
termos de tempo, recursos, qualidade e outros
aspectos relevantes do processo.

DOIS TIPOS DE KAIZEN


Kaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valor
Kaizen pontual – Eliminação de desperdícios

Masaaki Imai
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Kaizen – Melhoria contínua


ABORDAGEM
O kaizen é muitas vezes confundido com os
“Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events).
Não são a mesma coisa.
Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por
grupos específicos orientados para um único assunto/área.
Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo
específico.
Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado
como uma abordagem normal, permanente e diária à
melhoria de todo o fluxo de valor.
Ambas as abordagens são aplicados no Lean.

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Kaizen – Melhoria contínua


COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”
1. Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do
acontecimento.
Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos
que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita
que possam vir a ocorrer economias importantes.
2. Selecionar e reunir a Equipa
A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com
experiência e com talento.
Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer
para o grupo e não porque apenas está disponível.
É essencial que sejam incluídos operadores experientes.
Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos.

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Kaizen – Melhoria contínua


.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
3. Assegurar o empenho da Gestão
É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível
em todo o processo.
Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio à
mudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto.
A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas
actividades da Equipa.
4. Apresentar o plano de actividades
Deve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de
como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.

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Kaizen – Melhoria contínua


.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
5. Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do
Lean Manufacturing.
Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o
tema objectivo do acontecimento kaizen.
Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno
(Gemba) e formular as suas ideias.
6. Desenvolver a análise do estado actual
Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em
análise.
Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama
do processo (completo com tempos de processo e setup).
Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado
actual.

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Kaizen – Melhoria contínua


.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”
A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas.
Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais
são necessários mais dados.
Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de
propostas.
Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.
8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à Gestão
Nesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as
razões e o plano de acções.
A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o
deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas
directamente à Equipa.
Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”.

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Kaizen – Melhoria contínua


.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
9. Atribuir a realização das acções
Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de
rápida realização.
A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo
prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que
considerem mais adequadas.
10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com
ajudas visuais
Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o
plano de implementação em forma de gráfico de Gantt.
Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico.

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Kaizen – Melhoria contínua


.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
11.Implementar as mudanças
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas
seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20
% das causas).
As acções devem ser desencadeadas de imediato.
A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início
por questões de aprovação.
12.Medir as melhorias e reportar os resultados
A Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas
atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos.
O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto
regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente).
Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas
de uma forma gráfica.

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Kaizen – Melhoria contínua


.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
13.Diga “Obrigado”
A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar
adequadamente as contribuições da Equipa.
Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre
os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem
exageros ou críticas.
A Equipa sabe os resultados que alcançou.
Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão
interpretadas como ingratidão.
Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas
e não deverá deixar esgotar essa “fonte”.
Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a
evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de
“gestão visual” actualizado até ao seu encerramento.
A Equipa terminará então as suas tarefas.
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Kaizen – Melhoria contínua


A prática do kaizen transforma-se num hábito de
procura constante de oportunidades de melhorar os
processos, o local de trabalho, a qualidade dos
produtos, etc.

Sem trabalho padronizado não pode haver kaizen.

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TPM

As ferramentas do TPM
(TPM toolbox)
ƒ As ferramentas do TPM são apenas teoria até
serem usadas.
ƒ Importante é:
¾ serem bem aplicadas,
¾ nas situações adequadas,
¾ de uma forma sistemática,
¾ eliminarem desperdícios,
¾ melhorarem continuamente as aptidões dos
colaboradores e o desempenho da Empresa.

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Contactos do Autor

José Pedro Amorim Rodrigues da Silva


Lisboa - Portugal
jparsilva@sapo.pt

Tel. +351 218 124 609


Tm. +351 919 729 496

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