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INTRODUO A moradia prpria uma necessidade bsica das famlias, no sentido de garantir o mnimo de dignidade humana que direito

to de todos e, ao mesmo tempo, quase to almejada quanto difcil de conseguir. Contudo, a preocupao com a sustentabilidade fato, e tambm uma necessidade imediata. Esta dificuldade em ter a casa prpria ocorre j que a construo civil artigo de luxo em muitos locais. A mo-de-obra necessria, bem como os materiais tm custo elevadssimos, mesmo para os projetos mais bsicos. O que torna este um sonho inalcanvel para muitos. Apesar das dificuldades, muitos conseguem adquirir este bem to almejado. Porm, ultimamente, as tragdias ligadas a fenmenos climticos tm sido vistas com grande frequncia: Tsunamis que arrasam as regies costeiras; Furaces, imprevisveis que deixam um rastro de destruio pavoroso; Terremotos que trazem ao cho qualquer estrutura construda pelo homem, como os recentemente vistos no Haiti, Chile, Mxico e at o Brasil, tem vivido seus momentos de fria da natureza com os desabamentos ocorridos em 2009 devido ao excesso de chuvas que destruram milhares de lares de brasileiros de inmeras cidades. Vemos que estes episdios ocorrem em locais diversos, independentes de cultura, religio e poder aquisitivo. Quando falamos em tragdias, no se pode ignorar as provocadas pelas aes do prprio homem; tais tragdias sempre ocorreram e continuam a ocorrer, devastando o que houver pela frente e sobrando apenas paus, pedras e famlias desoladas e sem perspectivas. Um exemplo mais atual de naes que passaram por este infortnio irracional e agora faz o que pode para se recuperar Angola, que investe na aquisio de produtos diversos, tais como alimentos e vesturio, pois no possui estrutura disponvel capaz de produzir tais bens. Tanto em um quanto em outro caso a populao s deseja uma coisa, se reestruturar. No que diz respeito matria-prima para a reestruturao, h o produto bsico, porm nada ecolgico, a ser utilizado: o Tijolo. O mesmo produzido em olarias que oferecem trabalho insalubre e agridem o meio ambiente com seus fornos para a cura deste item.

1.1 JUSTIFICATIVA Em tempos de busca pelo resgate da dignidade humana, tempos estes que conseguem sensibilizar boa parte dos vrios segmentos da sociedade, tais como: Instituies Sociais, Filantrpicas, associaes e cooperativas, Instituies Religiosas bem como seus governantes, cada qual tendo interesses embutidos em suas aes, procuram criar situaes que visam garantir o direito ao teto, condio mnima de subsistncia. Paralelamente, esses e outros grupos empunham a bandeira na defesa da preservao do planeta, herana maior para as geraes futuras. Diante de tal paradoxo, mister buscar formas de explorar com parcimnia os recursos oriundos da natureza, recursos esses no renovveis, de forma a no permitir o seu esgotamento, estamos falando aqui de sustentabilidade. O estudo da viabilidade da implantao de uma fbrica de tijolos ecolgicos mostra-se til visto que esta alternativa ainda no muito conhecida, bem como no h muitos fabricantes deste produto. Desta forma sua utilizao quase insignificante e merece ser aumentada a fim substituir o tijolo tradicional, dado seus benefcios. Saber mais sobre a produo e penetrao no mercado desse elemento importante que pode revolucionar o setor da construo civil, principalmente para atender as camadas mais populares vem justificar esse trabalho.

1.2 PROBLEMA Podemos constatar que a fria da natureza resposta grande devastao ocasionada pela ao do homem e que, ou o homem arranja formas de usufruir do planeta e garantir sua existncia para as geraes futuras, ou em pouco tempo a Terra ser um planeta inabitvel. Assim todo empreendimento tem que ter como preocupao o meio ambiente e sua sustentabilidade, garantir isso condio mnima para poder se manter no mercado. Tendo essa idia como premissa, a pergunta para qual procuramos resposta : vivel a implantao de uma empresa fabricante e exportadora de tijolos ecolgicos?

1.3 HIPTESES No vivel implantar uma empresa fabricante de tijolos ecolgicos, logo, tambm no possvel export-los; vivel implantar uma empresa de tijolos ecolgicos, contudo, no possvel export-los; vivel implantar uma empresa de tijolos ecolgicos, assim como possvel export-los.

1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo Geral O objetivo principal deste estudo compreender a sustentabilidade do processo de fabricao de tijolos ecolgicos, avaliando a viabilidade econmicofinanceira de uma empresa nesse ramo.

1.4.2 Objetivos Especficos Conceituar Empreendedorismo e Sustentabilidade; Demonstrar a forma de administrao e organizao da empresa; Relacionar sua prtica com referenciais tericos. Estudar o mercado como um todo, destacando os principais pases consumidores; Identificar as vantagens e desvantagens deste tipo de produto em relao aos similares; Determinar o plano de negcios da empresa para avaliar a viabilidade do mesmo.

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1.5 METODOLOGIA 1.5.1 Metodologia e Mtodos O Mtodo Cientfico o instrumento da Metodologia Cientfica. Numa definio em sentido amplo, Metodologia Cientfica o estudo dos mtodos de conhecer. De acordo com Moura (2006), o trabalho cientfico um conjunto de atividades que busca um determinado conhecimento. Quando nos propomos a fazer uma pesquisa cientfica, fazemos atividades de identificao, reunio, tratamento, anlise, interpretao e apresentao de informaes para satisfazer certa finalidade. Cada cincia busca a clareza para no gerar ambigidades, a preciso que visa a adequao das idias, e a objetividade para no se deixar afetar por crenas, desejos e valores. Para que estas atividades se desenvolvam, e tambm para que sejam divulgadas com eficincia, preciso que sejam organizadas e sistematizadas. Assim, a eficincia de um trabalho cientfico depende de mtodos e tcnicas. Ento, em um sentido mais rigoroso, a Metodologia Cientfica, como estudo dos procedimentos e tcnicas da investigao e trabalho cientficos, o conjunto de definies, procedimentos, rotinas, mtodos e tcnicas utilizados para a obteno e apresentao das informaes desejadas. Assim, a metodologia cientfica ensina desde como fazer uma pesquisa bibliogrfica, a ler e analisar os textos, resumos, ou seja, como fazer o prprio trabalho intelectual sobre o tema, at a como expor o trabalho feito, coloc-lo no papel, e divulg-lo nos meios de publicao cientficas. 1.5.2 Mtodos e Tcnicas H certa confuso entre mtodo e tcnica de pesquisa, assim necessrias so algumas explicaes concernentes aos seus respectivos conceitos. Na viso de KAPLAN (1969), "Mtodos so tcnicas suficientemente gerais para se tornarem comuns a todas as cincias ou a uma significativa parte delas." Deduzimos desta definio que mtodo tcnica mais geral, mais abrangente, enquanto tcnica mais especfica. Se considerarmos, entretanto, que os mtodos podem ser

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classificados em mtodos de abordagem e mtodos de procedimentos, observamos que estes ltimos, de uma certa maneira, confundem-se com as tcnicas, segundo a conceituao vigente. Mtodos de abordagem referem-se ao plano geral do trabalho, a seus fundamentos lgicos e aos processos de raciocnio adotados, enquanto mtodos de procedimentos relacionam-se com as etapas do trabalho. Para MARCONI e LAKATOS (1990), a tcnica identifica-se com a parte prtica da pesquisa:
"Tcnica um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma cincia ou arte; a habilidade para usar esses preceitos ou normas, a parte prtica. Toda cincia utiliza inmeras tcnicas na obteno de seus propsitos." (MARCONI e LAKATOS, 1990, p.57)

A definio de mtodo, segundo CERVO e BERVIAN (1983) a seguinte:


"Em seus sentido mais geral, o mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim dado ou um resultado desejado. Nas cincias, entende-se por mtodo o conjunto de processos que o esprito humano deve empregar na investigao e demonstrao da verdade." (CERVO e BERVIAN, 1983, p.23)

Assim, mtodo um conjunto de processos, ou de procedimentos gerais, baseados em princpios lgicos e racionais, que permitem o seu emprego em vrias cincias. Tcnicas so conjuntos de normas usadas especificamente em cada rea do conhecimento. A distino entre mtodo e tcnica definida por RUIZ (1981:138), nos seguintes termos: "A rigor, reserva-se a palavra mtodo para significar o traado das etapas fundamentais da pesquisa, enquanto tcnica significa os diversos procedimentos ou a utilizao de diversos recursos peculiares a cada objeto de pesquisa, dentro das diversas etapas do mtodo.(...)" (RUIZ, 1981, p.138) A caracterstica comum entre mtodo de abordagem e tcnica, quanto relao com as etapas do trabalho, talvez seja a origem de possveis equvocos. Para elucidar melhor a diferena entre mtodo e tcnica, convm lembrar que, neste caso, prevalece o critrio da especificidade, intrnseco s tcnicas: cada rea do conhecimento dispe de tcnicas de pesquisa especfica e, na mesma rea ou na mesma pesquisa, cada etapa do trabalho pode exigir o emprego de tcnicas prprias, adequadas ao objetivo que se pretende alcanar. Assim podemos dizer

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que o mtodo constitudo de procedimentos gerais, extensivos s diversas reas do conhecimento, enquanto a tcnica abrange procedimentos mais especficos, em determinada rea do conhecimento. 1.5.2.1 Mtodos de abordagem De acordo com a forma de raciocnio utilizada, os mtodos de abordagem classificam-se em: dedutivo, indutivo, hipottico-dedutivo e dialtico. a) mtodo dedutivo A deduo o caminho das conseqncias, pois uma cadeia de raciocnios em conexo descendente, ou seja, do geral para o particular, leva concluso. Segundo esse mtodo, partindo-se de teorias e leis gerais, pode-se chegar determinao ou previso de fenmeno ou fatos particulares. b) mtodo indutivo A induo percorre o caminho inverso ao da deduo, isto , a cadeia de raciocnios estabelece a conexo ascendente, ou seja, do particular para o geral. Neste caso, as constataes particulares que levam s leis gerais. c) mtodo hipottico-dedutivo O mtodo hipottico-dedutivo considerado lgico, por excelncia. Acha-se historicamente relacionado com a experimentao, motivo pelo qual bastante usado no campo das pesquisas das cincias naturais. No fcil estabelecer a distino entre o mtodo hipottico-dedutivo e o indutivo, uma vez que ambos se fundamentam na observao. A diferena que o mtodo hipottico-dedutivo no se limita generalizao emprica das observaes realizadas, podendo-se, atravs dele, chegar construo de teorias e leis.

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d) mtodo dialtico

O mtodo dialtico no envolve apenas questes ideolgicas, geradoras de ao recproca, da contradio inerente ao fenmeno e da mudana dialtica que ocorre na natureza e na sociedade. Segundo GIL (1987b:32), h certos princpios comuns a toda abordagem dialtica: "Princpio da unidade e luta dos contrrios. Todos os objetos e fenmenos apresentam aspectos contraditrios, que

Mto
so quantitativas em

polmicas. Trata-se de um mtodo de investigao da realidade pelo estudo de sua

organicamente unidos e constituem a indissolvel unidade dos opostos. Os opostos no se apresentam lado a lado, mas num estado constante de luta entre si. A luta dos opostos constitui a fonte do desenvolvimento da realidade (AFANASYEV, 1963, p.97). Princpio da transformao das mudanas qualitativas. Quantidade e qualidade so caractersticas imanentes a todos os objetos e fenmenos, e esto inter-relacionadas. No processo de desenvolvimento, as mudanas quantitativas graduais geram mudanas qualitativas, e esta transformao se opera por saltos

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Princpio da negao da negao. O desenvolvimento processa-se em espiral, isto , suas fases repetem-se, mas em nvel superior." (AFANASYEV, 1963, p.163)

1.5.2.2 Mtodos de procedimentos Quanto aos mtodos de procedimentos, no so exclusivos entre si e devem ser adequados a cada rea de pesquisa. O mtodo histrico, o comparativo e o estatstico podem ser empregados concomitantemente no mesmo trabalho, se adequados aos objetivos da pesquisa. Ao contrrio dos mtodos de abordagem, tm carter especfico e relacionam-se, no com o plano geral do trabalho, mas com suas etapas. Segundo LAKATOS e MARCONI (1991), os principais mtodos de procedimentos, na rea de estudos sociais, so: histrico, comparativo, monogrfico, estatstico, funcionalista, estruturalista. a) mtodo histrico O mtodo histrico consiste na investigao dos acontecimentos, processos e instituies do passado, para verificar a sua influncia na sociedade de hoje. Partindo do princpio de que as atuais formas de vida social, as instituies e os costumes tm origem no passado, importante pesquisar as suas razes, para melhor compreender sua natureza e funo. b) mtodo comparativo O mtodo comparativo realiza comparaes com a finalidade de verificar semelhanas e explicar divergncias. um mtodo usado tanto para comparaes de grupos no presente, no passado, ou entre os existentes e os do passado, quanto entre sociedades de iguais ou de diferentes estgios de desenvolvimento. c) mtodo monogrfico O mtodo monogrfico, ou estudo de caso, consiste na observao de determinados indivduos, profisses, condies, instituies, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizaes.

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d) mtodo estatstico O mtodo estatstico fundamenta-se na utilizao da teoria estatstica das probabilidades. Suas concluses apresentam grande probabilidade de serem verdadeiras, embora admitam certa margem de erro. A manipulao estatstica permite comprovar as relaes dos fenmenos entre si, e obter generalizaes sobre sua natureza, ocorrncia ou significado. e) mtodo funcionalista O mtodo funcionalista, utilizado por BRONISLAW MALINOWSKI (18841942),, a rigor, mais um mtodo de interpretao que de investigao. O mtodo funcionalista enfatiza as relaes e o ajustamento entre os diversos componentes de uma cultura ou sociedade. Assim sendo, este mtodo visa ao estudo da sociedade do ponto de vista da funo das suas unidades, uma vez que considera toda atividade social e cultural como funcional ou como desempenho de funes. Exemplo: averiguao da funo dos usos e costumes, no sentido de assegurar a identidade cultural do grupo. f) mtodo estruturalista O mtodo estruturalista, desenvolvido por LVIS-STRAUSS, parte da investigao de um fenmeno concreto, atinge o nvel do abstrato, atravs da constituio de um modelo que represente o objeto de estudo, retornando ao concreto, dessa vez como uma realidade estruturada e relacionada com a experincia do sujeito social. O mtodo estruturalista, portanto, caminha do concreto para o abstrato e vice-versa, dispondo, na Segunda etapa, de um modelo para analisar a realidade concreta dos diversos fenmenos. Exemplo: estudo das relaes sociais e a posio que estas determinam para os indivduos e os grupos, com a finalidade de construir um modelo que passa a retratar a estrutura social onde ocorrem tais relaes. 1.5.3 Metodologia escolhida para nortear o trabalho Para METODOLOGIA DA o presente trabalho a metodologia (Berbel, 2001, utilizada p.18), ser a

PROBLEMATIZAO

tambm

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conhecida como o ARCO DE MARGUEREZ (Bordenave & Pereira, 1989), pois como a Metodologia da Problematizao, unindo a realidade com a teoria, adquirindo com isso respostas para as questes levantadas na prtica, propondo dessa forma a interveno. Essa Metodologia composta pelos seguintes passos: Observao da realidade (problema): olhar atentamente e registrar sistematizadamente o que percebem sobre a parcela da realidade em que tema est sendo vivido ou acontecendo, podendo para isso serem dirigidos por questes que ajudem focalizar e no fugir do tema. Tal observao permitir aos alunos identificar dificuldades, carncias, discrepncias, de vrias ordens, que sero transformados em problemas, ou seja, sero problematizadas. Pontos-chaves: refletir primeiramente sobre as possveis causas da existncia do problema em estudo e os determinantes contextuais tal complexidade sugere um estudo mais atento, mais criterioso, mais crtico e mais abrangente do problema, em busca de soluo. A partir dessa anlise reflexiva, h uma nova sntese: a da elaborao dos pontos essenciais que devero ser estudados sobre o problema, para compreend-lo mais profundamente e encontrar formas de interferir na realidade, solucion-lo ou desencadear passos nessa direo; Teorizao: esta a etapa do estudo, da investigao propriamente dita. Se organizar tecnicamente para buscar informaes que necessitam sobre o problema, onde quer que elas se encontrem; Hipteses de Soluo: todo o estudo realizado dever fornecer elementos para, crtica e criativamente, elaborar as possveis solues... Nesta metodologia, as hipteses so construdas aps o estudo, como furto da compreenso profunda que se obteve sobre o problema, investigando-o de todos os ngulos possveis; Aplicao Realidade: esta etapa ultrapassa o exerccio intelectual, pois as decises tomadas devero ser executadas ou encaminhadas. Nesse momento, o componente social e poltico esto mais presentes. A prtica que corresponde a esta etapa implica num compromisso dos alunos com o seu meio. Do

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meio observam os problemas e para o meio levaro uma resposta dos seus estudos, visando transform-lo em algum grau. Abaixo est representado atravs do arco a referida metodologia: Arco de Maguerez

Figura 1 - Etapas da Metodologia da Problematizao Fonte: (BERBEL, 2001).

1.5.4 Mtodo de Abordagem adotado A realizao do estudo ser efetuada dentro de uma abordagem hipotticodedutiva que se inicia pela lacuna nos conhecimentos, a cerca da qual se formula hipteses e, pelo processo de inferncia dedutiva testa a predio da ocorrncia de fenmenos abrangidos pela hiptese.

1.5.5 Mtodos de Procedimentos utilizados

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O embasamento terico que ser realizado atravs de pesquisa bibliogrfica, os procedimentos empregados sero pelo mtodo histrico que consiste em investigar acontecimentos, processos e instituies do passado para verificar a sua influncia na sociedade de hoje; e comparativo que permite analisar o dado concreto, deduzindo do mesmo os elementos constantes abstratos e gerais. A prxima etapa deste trabalho ser uma pesquisa de campo realizada na empresa ___________________________________-. A observao, anlise documental, entrevista e aplicao de questionrios sero utilizados como instrumento de coleta de dados. A observao ser desenvolvida atravs de visita ao estabelecimento para a coleta dos dados sobre os aspectos fsicos, estrutura e layout, recursos materiais e humanos; processo, armazenamento e escoamento da produo. A entrevista para a obteno de dados a respeito das caractersticas da empresa, sua composio, seus processos, os critrios para contratao de mo-de-obra e o sistema de avaliao do processo; anlise documental para conhecer a Razo a Social da Empresa, a abrangncia de atuao no mercado, roteirizao,

movimentao do estoque, fluxos e investimentos. .A anlise comparativa, dedutiva e conclusiva ser utilizada para a interpretao dos dados de pesquisa qualitativa e quantitativa obtidos atravs de dos instrumentos de coleta de dados escolhidos.

1.6 CRONOGRAMA

ATIVIDADES

MESES jan fev mar ab mai jun jul ago set out no r v

dez

Planejamento Escolha do tema e seleo bibliogrfica Delimitao do Tema

Metodologia

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Apresentao do prprojeto Pesquisa Bibliogrfica

Defesa I Coleta de Dados Visita Empresa

Entrevista

Anlise Documental Anlise dos Dados coletados Anlise Crtica

Interpretao dos dados Redao

Redao Provisria

Redao definitiva e digitao Reviso

Reviso do manuscrito

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Correes

Reviso da parte referencial

Entrega

Defesa

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2 FUNDAMENTAO TERICO- EMPRICA 2.2 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR 2.2.1 Conceito Rezende (2008, p. 9) define Empreendedorismo como sendo:
Objeto de estudo em muitas organizaes e tem inquietado as pessoas e motivado alguns gestores a praticar esse conceito nas organizaes. As organizaes podem ser vistas como um empreendimento. E para um empreendimento conquistar seu sucesso ou xito necessita de empreendedores. (...) Pode ser entendido como realizao. O empreendedor quem realiza, ou seja, pe em prtica o planejamento, executa atividades, efetua aes, efetiva fatos, faz acontecer, gera resultados positivos.

Para Drucker o empreendedorismo constitui minoria dentre as pequenas empresas, o empreendedor cria algo novo ou diferente, muda ou transforma valores, e no est presente apenas nas pequenas e novas empresas, ao contrrio, tem sido cada vez mais utilizadas pelas maiores empresas do mundo tal como a General Electric Company (GE) e a cadeia varejista britnica Marks and Spencer. Ao analisar trajetrias de empresas em diversas reas como

telecomunicaes, informtica e tecnologia pode-se afirmar que os riscos que se correm ao inovar so consideravelmente elevados, como normalmente se supe, porm estima-se que os investimentos nessa rea costumam apresentam retorno gratificante e mesmo que o empreendedor no seja totalmente bem sucedido quase sempre ainda consegue-se um retorno suficiente para compensar qualquer risco (DRUCKER, 2008). Marcos Diniz define que Empreendedorismo :
O ato de aproveitar oportunidades, inovar, planejar, arriscar, empenhar, ser perseverante, acreditar na idia e transformar em realidade, este ato se aplica em qualquer rea, seja um novo negcio, seja um novo processo ou um novo produto, um novo mtodo, tanto faz (WEB ARTIGOS, 2010).

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Segundo Schumpeter (citado por DORNELAS, 2001), Empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Empreendedorismo em Sete passos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Assumir Riscos Identificar Oportunidades Conhecimento, Organizao e Independncia Tomar decises Liderana, Dinamismo e Otimismo Planejamento e Plano de Negcios Tino Empresarial

De acordo com o Dicionrio Aurlio de Lngua Portuguesa, temos as seguintes definies para: Empreender Propor-se; Tentar; Por execuo. Empreendimento Efeito de Empreender; Realizao. Empreendedor Ativo; Arrojado; Cometedor; Assume riscos; Algum que imagina, desenvolve e realiza vises. O Empreendedor a pessoa que cria, tem viso de futuro (estratgia), rene os recursos e constri o novo, nem sempre um empresrio e vice e versa. Imaginao a criao, o pensamento e as vontades, j a Inovao a viabilizao do negcio, da idia. Idia e Oportunidade se complementam, mas se diferem no sentido de que a idia identifica a possibilidade de ocupar um nicho de mercado, de forma empreendedora, preenchendo de acordo com a oportunidade espaos desocupados at ento (SADA, 2010).
A inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente (DRUCKER, 2008, p. 25)

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A coragem de apostar em algo novo caracterstica preponderante num empreendedor. Inovar tarefa difcil maioria das pessoas, e a possvel frustrao de ter sua idia rejeitada pelos demais diminui ainda mais o nmero de pessoas que podem ser consideradas como empreendedores. Um negcio novo nem sempre pode ser considerado um empreendimento. Para ser visto como tal deve apresentar caractersticas diferentes dos demais existentes no mercado, seja no produto oferecido, seja no atendimento ao cliente (SADA, 2010). 2.2.2 O Perfil e Caractersticas do Empreendedor De acordo com o Professor Andr Luiz Sada, temos as seguintes caractersticas para Empreendedores: Empreendedor de Negcios: Aquele que identifica oportunidades no mercado planeja e constri novas empresas. Empreendedor Interno: O individuo que promove as mudanas dentro da empresa em que trabalha que inventa a empresa e os negcios, etc. Empreendedor Comunitrio ou Social: Aquele que promove mudanas rene recursos e constri em benefcio da comunidade Voluntariado; Terceiro setor. As Caractersticas bsicas para ser um Empreendedor so:

Persistncia Criatividade Alta Capacidade de Trabalho Liderana Capacidade de assumir riscos moderados Internalidade

Os caminhos que o Empreendedor deve seguir so:


Desenvolver o conceito de si Perfil Empreendedor

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Aumento da Criatividade Processo visionrio Construir uma rede de relaes Avaliao das condies para o Plano de Negcios Concluir a elaborao do Plano de Negcios Capacitao para negociar e apresentar a idia

Caractersticas que transformam o Empreendedor em vencedor:


Iniciativa Auto Confiana Aceitao do Risco Sem temor do Fracasso e da Rejeio Deciso e Responsabilidade Energia Auto-Motivao e Entusiasmo Controle Voltado a Equipe Otimismo Persistncia

2.3 SUSTENTABILIDADE De acordo com o artigo publicado pela revista Vises em sua 4 edio, Volume 1 , de Janeiro a Junho de 2008, o Desafio do Desenvolvimento Sustentvel, a Mestra Gisele Silva Barbosa destaca que o termo desenvolvimento sustentvel surgiu a partir de estudos realizados pela Organizao das Naes Unidas sobre mudanas climticas, como uma resposta para a humanidade perante a crise social e ambiental pela qual o mundo passava a partir da segunda metade do sculo XX. No processo preparatrio para a Conferncia das Naes Unidas, tambm chamado de Rio 92, foi desenvolvido um relatrio que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, que trata sobre questes sociais, no que tange o uso da terra sua ocupao, suprimento de gua, abrigo e servios sociais, educativos e sanitrios, alm de administrao do crescimento urbano.

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Este relatrio expe uma das definies mais difundidas do conceito, o desenvolvimento sustentvel aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer as possibilidades de as geraes futuras atenderem suas prprias necessidades. O conceito de Desenvolvimento Sustentvel foi consolidado na Agenda 21, documento desenvolvido na Conferncia Rio 92, e incorporado em outras agendas mundiais de desenvolvimento e de direitos humanos. Alm desse, outro importante documento foi escrito na Rio 92, A Carta da Terra que contou com uma grande participao de organizaes no governamentais e representantes da sociedade civil. A Carta traz respeitveis observaes sobre o meio ambiente, foi retificada pela UNESCO e aprovada pela ONU em 2002:
Estamos diante de um momento crtico na histria da Terra, numa poca em que a humanidade deve escolher seu futuro. medida que o mundo torna-se cada vez mais interdependente e frgil, o futuro enfrenta, ao mesmo tempo, grandes perigos e grandes promessas. Para seguir adiante, devemos reconhecer que, no meio de uma magnfica diversidade de culturas e formas de vida, somos uma famlia humana e uma comunidade terrestre com um destino comum. Devemos somar foras para gerar uma sociedade sustentvel global baseada no respeito pela natureza, nos direitos humanos universais, na justia econmica e numa cultura da paz. Para chegar a este propsito, imperativo que ns, os povos da Terra, declaremos nossa responsabilidade uns para com os outros, com a grande comunidade da vida, e com as futuras geraes (A Carta da Terra, 2002).

O Portal da Sustentabilidade (2010) define que:


Sustentabilidade um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Prope-se a ser um meio de configurar a civilizao e atividade humanas, de tal forma que a sociedade, os seus membros e as suas economias possam preencher as suas necessidades e expressar o seu maior potencial no presente, e ao mesmo tempo preservar a biodiversidade e os ecossistemas naturais, planejando e agindo de forma a atingir preficincia na manuteno indefinida desses ideais. A sustentabilidade abrange vrios nveis de organizao, desde a vizinhana local at o planeta inteiro.

De acordo com o artigo publicado pela revista Vises em sua 4 edio, Volume 1 , de Janeiro a Junho de 2008, o Desafio do Desenvolvimento Sustentvel, a Mestra Gisele Silva Barbosa destaca que o termo desenvolvimento sustentvel

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surgiu a partir de estudos realizados pela Organizao das Naes Unidas sobre mudanas climticas, como uma resposta para a humanidade perante a crise social e ambiental pela qual o mundo passava a partir da segunda metade do sculo XX. No processo preparatrio para a Conferncia das Naes Unidas, tambm chamado de Rio 92, foi desenvolvido um relatrio que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, que trata sobre questes sociais, no que tange o uso da terra sua ocupao, suprimento de gua, abrigo e servios sociais, educativos e sanitrios, alm de administrao do crescimento urbano. Este relatrio expe uma das definies mais difundidas do conceito, o desenvolvimento sustentvel aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer as possibilidades de as geraes futuras atenderem suas prprias necessidades. O conceito de Desenvolvimento Sustentvel foi consolidado na Agenda 21, documento desenvolvido na Conferncia Rio 92, e incorporado em outras agendas mundiais de desenvolvimento e de direitos humanos. Alm desse, outro importante documento foi escrito na Rio 92, A Carta da Terra que contou com uma grande participao de organizaes no governamentais e representantes da sociedade civil. A Carta traz respeitveis observaes sobre o meio ambiente, foi retificada pela UNESCO e aprovada pela ONU em 2002:
Estamos diante de um momento crtico na histria da Terra, numa poca em que a humanidade deve escolher seu futuro. medida que o mundo torna-se cada vez mais interdependente e frgil, o futuro enfrenta, ao mesmo tempo, grandes perigos e grandes promessas. Para seguir adiante, devemos reconhecer que, no meio de uma magnfica diversidade de culturas e formas de vida, somos uma famlia humana e uma comunidade terrestre com um destino comum. Devemos somar foras para gerar uma sociedade sustentvel global baseada no respeito pela natureza, nos direitos humanos universais, na justia econmica e numa cultura da paz. Para chegar a este propsito, imperativo que ns, os povos da Terra, declaremos nossa responsabilidade uns para com os outros, com a grande comunidade da vida, e com as futuras geraes (A CARTA DA TERRA, 2002).

O mundo est voltado para a preservao ambiental, h diversas atitudes e programas sendo discutidos e executados para que o planeta Terra continue a

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proporcionar a vida, ainda que em sua maioria no seja um grande grupo e sim algumas aes espalhadas pelos diversos pases, populao est se conscientizando que preciso preservar para continuar a viver. O Brasil o pas que mais se mostra adepto s mudanas devido s alteraes que ocorrem, j h algum tempo, nos diversos mbitos da vida dos brasileiros, sendo que o tema de preservao da natureza, de sustentabilidade, abordado pelas escolas, pela publicidade, por campanhas polticas, em discursos das empresas, nas bases familiares, na ateno dispensada pelas ONGs. De acordo com Boris Hermanson (SEBRAE, 2008) podemos definir sustentabilidade como o conjunto de prticas adotadas que visam a diminuir os impactos gerados pelas atividades humanas que poderiam prejudicar o meio ambiente. Boris cita em seu artigo que mesmo ainda no se tendo a confirmao cientfica, fenmenos naturais que ocorrem com freqncia no Brasil e no Mundo esto relacionados com o aquecimento global.
Aquecimento global o agravamento do efeito estufa provocados pelas aes humanas. O Efeito estufa em si um fenmeno natural responsvel pela manuteno da temperatura terrestre em nveis compatveis com a vida. J o aquecimento global uma forma de aumento neste efeito provocado pelas emisses de gs carbnico e outros em quantidades muito superiores a que o planeta pode suportar o que tem gerado uma srie de mudanas climticas no mundo inteiro. (...) O importante neste momento que cada empresrio e empreendedor se conscientizem da importncia de uma atuao mais responsvel de sua parte em relao ao meio ambiente e que procurem orientaes sobre como melhorar a sustentabilidade ambiental de seus empreendimentos. Somente assim teremos condies de garantir um futuro melhor paras as prximas geraes (SEBRAE, 2008).

2.4 OPORTUNIDADES DE NEGCIOS Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolv-las, implement-las e construir um negocio de sucesso (DORNELAS, 2001, p. 50). Ainda na viso de Dornelas (2001, p.51):

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Uma idia isolada no tem valor se no transformada em algo vivel de implementar, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso detectar uma oportunidade. (...) Se voc tem uma idia que acredita ser interessante e que pode se transformar em um negcio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus scios: Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em nmero de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem so os seus concorrentes? Se voc e seus scios no conseguirem responder a essas perguntas bsicas iniciais com dados concretos, vocs tm apenas uma idia, e no uma oportunidade de mercado.

Importantes

mudanas

econmicas,

sociais,

culturais

polticas

desencadeiam tendncias que originam oportunidades. Oportunidades de Negcios nada mais so do que concesses de idias, inditas ou no, colocadas em prtica.

2.4.1 Mercado de Construo Civil O setor da construo civil visa promover maior desenvolvimento da economia e garantir as condies do crescimento sustentvel, com isso:
A importncia singular do Macro Setor da Construo, definido como o setor da construo propriamente dito (edificaes, obras virias e construo pesada), acrescido dos segmentos fornecedores de matrias-primas e equipamentos para a construo e dos setores de servios e distribuio ligados construo, pode ser retratada em nmeros. Atravs deste conceito mais moderno, podem-se avaliar melhor os efeitos multiplicadores setoriais da indstria de construo sobre o processo produtivo, sua enorme capacidade de realizao de investimentos, o seu potencial de criao de empregos (diretos e indiretos), alm de seus efeitos benficos sobre a balana comercial e sobre o nvel de inflao (CBCI, 1999)

A deciso de dinamizar o mercado interno e simultaneamente corrigir gargalos histricos nos segmentos de infraestrutura (logstica, social e urbana) trouxe a construo civil para o centro do ambiente econmico. O ambiente macroeconmico estvel nos permite certo grau de previsibilidade das variaes da economia e contribui para a formao de expectativas positivas para o futuro, juntamente com um ambiente de negcios com regras claras.

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Vale ressaltar que o setor da construo responde ao chamado como um dos principais indutores do novo ciclo de crescimento nacional. Estima-se que a cadeia produtiva da construo, em nvel nacional, representa 9,2% do PIB e responsvel pela ocupao de mais de 10 milhes de pessoas, apresentando a dimenso da fora do setor (CBCI, 2010). No perodo de crise internacional, a construo civil mostra sua importncia, pois observando o mercado imobilirio, temos que este segmento possui baixo consumo de insumos importados alm de uma vasta cadeia produtiva, que pouco afeta as contas externas estimulando outros setores da indstria nacional, sendo fortemente intensivo em mo de obra. Segundo a Cmara Brasileira da Indstria da Construo, referente ao estudo de Anlises e Perspectivas do ano de 2010, destaca que:
No que tange aos investimentos, o setor contribui com aproximadamente 40% do que realizado atualmente. (...) pois possui um duplo papel no funcionamento dos sistemas econmicos, alm de, num primeiro momento, aumentar o consumo de fatores de produo e o nvel de utilizao da capacidade de produo j instalada. Num momento seguinte com a maturao desses gastos, expande-se a capacidade de oferta da economia, permitindo que ela cresa sem o aparecimento de desequilbrios ou presses sobre preos.

2.4.2 Perspectivas para 2010 De acordo com estudos realizados pela Cmara Brasileira da Indstria da Construo as perspectivas do setor de construo civil no Brasil para o ano de 2010 so: Perspectivas do Setor de Construo Civil no Brasil para o Ano de 2010 Reservas Internacionais Crescimento do PIB Nacional Crescimento do PIB Construo Crescimento do Investimento US$ 300 Bilhoes 6,0 % 9,0 % 18,0 %

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Taxa de Desemprego Inflao Anual


Fonte: IBGE e Banco Central do Brasil

6,0 % 4,5 %

2.4.4 O Tijolo Ecolgico Em 1940 foi desenvolvida uma nova tecnologia de fabricao de tijolos, conhecida como tijolos ecolgicos (solo-cimento). No Brasil somente aps 1970 que se passou a produzir esse tipo de tijolo, sendo o processo de fabricao menos agressivo ao meio ambiente e de baixo custo. O tijolo ecolgico constitudo de solo, cimento e gua, sendo o solo composto por aproximadamente 60% de areia e 40% de argila, permitindo o uso de resduos de usinas siderrgicas e petroqumicas. O critrio para seleo do solo que o mesmo no pode conter materiais orgnicos ou razes. O tijolo ecolgico assim chamado por no usar o barro vermelho (matria prima tradicional dos tijolos convencionais), evitando a degradao do meio ambiente causada por sua extrao. Alm disso, sua denominao dada devido ao seu processo de cura que no feito em fornos, como seu concorrente, o que, alem ajudar a proteger o meio ambiente melhora a salubridade no trabalho (SEBRAE, 2008).

2.5 PLANO DE NEGCIOS De acordo com Louis Jacques Filion e Fernando Dolabela (2000, p. 165), Plano de Negcios :
O processo de avaliao de uma idia, que o empreendedor realiza atravs do planejamento detalhado da empresa. Ao prepar-lo, ter elementos para decidir se deve ou no abrir a empresa que imaginou lanar um novo produto que concebeu proceder a uma expanso, etc. A rigor, qualquer atividade empresarial, por mais simples que seja, deveria se fundamentar em um plano de negcios. At porque um dos resultados possveis de um Plano de Negcio a indicao da inviabilidade do empreendimento. Nesse caso, o Plano de Negocio no divulgado, tornando-se instrumento exclusivo do empreendedor que o preparou. Obviamente, apenas os Planos de Negcios que indicam alto potencial de sucesso so publicados e

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servem de base tanto para a busca de parceiros, scios e financiamentos como para a implantao da empresa. nesse momento que o Plano de Negcios emerge como uma linguagem para descrever um empreendimento ou uma empresa, exigindo-se que seja elaborado de forma clara e inteligvel para todos, afinal ser o documento bsico para a negociao e obteno de recursos. (DOLABELA, 2000, P.135)

um documento que descreve a empresa e onde ela pretende chegar, fundamental para a gesto e o planejamento inicial de um empreendimento, constitui-se em um instrumento de gesto e consulta para o empresrio (SADA, 2010, p. 1). Na viso do Professor Andr Luiz Sada, o Plano de Negcios serve para:
Entender e dar diretriz ao negcio; Ajudar a gerenciar; Monitorar o dia a dia; Para quem elaborado; Mantenedores de incubadoras; Parceiros; Conseguir financiamento; Identificar oportunidades; Comunicao com funcionrios e parceiros; Convencimento de fornecedores e clientes; Bancos; Investidores; Fornecedores; A prpria empresa; Os clientes; Scios.

Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador (DORNELAS, 2001, p. 94).

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Apenas a razo e o raciocnio no so suficientes para determinar o sucesso de um negcio, se assim fosse, a Administrao seria apenas uma atividade rotineira e no uma arte existe passos que todo empreendedor deve seguir. Assim sendo, ainda na viso de Dornelas (2001, p.95):
A arte est no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negocio, bem como os riscos inerentes a ele. Isso o que se espera de um Plano de Negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor as suas idias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.

Planos de Negcios so escritos como sendo parte dos requisitos bsicos de aprovao de emprstimos, solicitao de bolsas, recursos financeiros de rgos do governo ou tambm ingresso em uma incubadora de empresas, muitas vezes habituam-se a serem feitos apenas para esses fins, geralmente s pressas, sem fundamentao e cheios de dados mgicos. Como convencer um investidor, bancos, fornecedores, parceiros potenciais e at mesmo a prpria empresa internamente? preciso ter em mente que o Plano de Negcios o carto de visitas do empreendedor, podendo se tornar tambm seu carto de desqualificao segundo opinio de Dornelas. Sendo um carto de visitas voc como empreendedor deve tlo sempre a mo, devendo assim o mesmo a ser elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado (DORNELAS, 2001).

2.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 2.6.1 Conceito O processo de planejamento aborda todos os recursos avaliados visando atingir suas metas e seus objetivos, tanto no curto como no longo prazo, sendo que o mesmo tem que ser dinmico e competitivo para se manter no mercado e sempre adaptvel a constantes mudanas. importante que o Empreendedor no deixe de planejar e visar o mercado onde atua, reafirmando sempre a importncia de sua misso.

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Necessitamos que os envolvidos da organizao possuam uma viso de conjunto, no deixando de lado a poltica de qualidade e seus indicadores para atingir o fortalecimento, e fazer valer o Planejamento Estratgico. A direo da empresa em conjunto com seus colaboradores, fornecedores e empresas envolvidas mantm o sistema harmonizado, para atender as exigncias dos clientes, mantendo seu padro de qualidade e respeitando todos os regulamentos e legislaes vigentes. 2.6.2 Diretrizes Organizacionais 2.6.2.1 Definio do negcio Segundo Rezende O Negcio ou atividade bem como as demais subfases das diretrizes organizacionais deve ser entendido, incorporado e vivenciado por todos na organizao, ou seja, no basta apenas descrever os mesmos (2008, p. 38). Ainda na viso de Rezende (2008, p.38), no apenas descrevendo o seu negcio temos benefcios para as organizaes e para as pessoas envolvidas, tais como:

Clima organizacional positivo; Valorizao e Capacitao das pessoas; Fortalecimento dos diferenciais da organizao; Melhoria do Marketing; Orientao para investimentos planejados; Migrao de valores, produtos ou servios; Identificao e acompanhamento dos concorrentes; Auscultao dos clientes e consumidores; Conquista de Mercados; Participao na sociedade; Enfraquecimento da miopia estratgica; Aceitao do pensamento estratgico organizacional; Contribuies para a inteligncia da organizao.

Segundo Kotler (citado por REZENDE) a organizao, aps identificar o seu negcio ou atividades e respectivas oportunidades, precisa avaliar os segmentos, selecionar e decidir quantos e quais devem visar (2008, p. 40).

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Aps a definio do Negcio, avalia-se tambm o Mercado Alvo, destacando variveis geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais, alm de tambm verificar qual ser o Local de Atuao, observando-se condies legais, de segurana, facilidade de acesso, espao fsico necessrio, proximidade com concorrentes e fornecedores, entre outros (REZENDE, 2008). 2.6.2.2 Misso A misso definida inicialmente pelo seu fundador e determina a finalidade da empresa, aonde a mesma pretende chegar, o que pretende alcanar. Quando a mesma clara norteia as pessoas da organizao para que elas trabalhem independentemente e coletivamente em prol de suas metas globais (KOTLER, 2000).
Como a misso um dos alicerces de um Plano Estratgico, ela tem todas as condies para funcionar como farol alto para empresa, orientando seu comportamento futuro (VASCONCELLOS e PAGNONCELLI, 2001, p.81).

De acordo com Rezende (2008, p. 42):


A misso a descrio de forma diferenciada do negcio ou atividade da organizao. Est relacionada com o propsito, a razo, a funo, a finalidade, o encargo, a incumbncia ou o oficio da organizao. Deve focar a competncia essencial ou o ncleo (core competence) da organizao. Precisa ser peculiar, especfica e nica para a organizao.

medida que a empresa cresce, adquire novos produtos e mercados a sua misso revisada e possivelmente alterada. Tudo de acordo com os novos focos da organizao. Para defini-la importante definir: - Qual o negcio; - Quais so os clientes; - Qual o objetivo do negcio; - Qual o tipo de negcio.

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Bem como precisa ser realista, especfica, baseada em competncias que a distingue das de outras organizaes e motivadora. 2.6.2.3 Viso A viso determina o destino que se pretende dar empresa. o que se pretende alcanar em longo prazo por meio das misses definidas. De acordo com Rezende (2008, p. 43):
A viso a descrio do cenrio ou do sonho da organizao. Ela est relacionada com a projeo de oportunidades futuras da organizao, questionando a mesma aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida pelo meio ambiente interno e externo que a envolve. (...) Deve corresponder a um desafio estratgico, inovador, criativo e empreendedor da organizao. Tal desafio deve ser amplamente discutido em atividades participativas e posteriormente divulgado interna e externamente. Depois de entendida e formalizada, deve ser vivenciada por todos na organizao. Dessa forma, a organizao evita o conformismo, a mesmice cotidiana e a zona de conforto, planejando, motivando e inspirando as pessoas.

2.6.2.4 Valores ... os valores so a base da cultura corporativa do as pessoas um senso de ao comum e servem de referncia para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para ao (SCOTT, JAFFE E TOBE Apostila Planejamento Estratgico, professor PAULO SERGIO ORTI, 2009). De acordo com Rezende (2008, p. 44):
Os valores relatam o que a organizao acredita e pratica. Tambm so chamados de princpios da organizao. Esto relacionados com algo atribudo de grande estima ou valia, apreo, considerao e respeito. Referem-se aos preceitos de talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, nimo, fora, audcia, vigor e outras palavras correlatas. Para que os valores no caiam no descrdito fundamental que a organizao constantemente divulgue os mesmos e propicie condies para sua execuo cotidiana, consistente e participativa em todos os seus nveis hierrquicos. Essas condies tambm esto relacionadas com a formalizao de polticas organizacionais coerentes e alinhadas com os valores propostos.

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2.6.2.5 Objetivos estratgicos ou objetivos da organizao Pereira (2010, p. 135) descreve que:
atravs de estratgia que a organizao colhe os frutos do processo de Planejamento Estratgico. Sem um aprofundamento do real significado dos conceitos de estratgia, infelizmente tudo o que foi visto e feito como, por exemplo, a definio do negcio, sua misso, viso e valores, at o presente momento ser em vo. Um conceito simples de objetivo estratgico pode ser resumido da seguinte forma: estratgia expressa como uma organizao emprega seus pontos fortes e fracos tanto os existentes como os potenciais a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe impe.

Objetivos so resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua viso sendo competitiva no ambiente atual e no futuro (VASCONCELLOS e PAGNONCELLI, 2001, p.268). Rezende (2008, p. 48) apresenta que:
Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quantificados da organizao. Tambm podem ser definidos como as grandes metas a serem atingidas pela organizao. Esto relacionados com os resultados que a organizao pretende atingir em determinado prazo para consolidar seu negcio ou atividade.

2.6.3 Anlises Organizacionais 2.6.3.1 Anlise do ambiente externo Na anlise do ambiente externo, as organizaes devem interpretar as situaes a luz de suas oportunidades e ameaas (PEREIRA, 2010, p. 102) Dentro da anlise do ambiente externo, devemos levar em considerao varivel externas, como o ambiente econmico, poltico/legal, ecolgico, tecnolgico, demogrfico e scio/cultural, avaliando sempre a concorrncia e tambm a competitividade, que de acordo com a viso de Porter, se destaca em cinco foras: Poder de negociao dos fornecedores, Poder de negociao dos cientes, Ameaa de produtos substitutos, Ameaa de entrada de novos concorrentes e a Rivalidade entre as empresas existentes que sero tratadas mais adiante no Plano de Marketing.

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2.6.3.1.1 ameaas

Na viso de Pereira (2010, p. 103):


Ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma fora incontrolvel pela organizao e criam obstculos a sua estratgia, no entanto, podero ou no ser evitadas quando conhecidas em tempo suficiente para que sejam administradas. So os fatores externos que dificultam o cumprimento da misso da organizao ou as situaes do meio ambiente que colocam a organizao em risco. No entanto, uma oportunidade conhecida e no aproveitada pode at se tornar uma ameaa medida que o concorrente a aproveite. Da mesma forma, a ameaa, se conhecida com antecedncia, pode at se tornar uma oportunidade para a empresa, caso saiba formular uma boa estratgia para lidar com a ameaa.

Ameaas ou riscos so variveis externas que no podem ser controladas pela organizao, criando situaes desfavorveis, influenciando negativamente no desempenho da mesma (REZENDE, 2008).

2.6.3.1.2 oportunidades

Oportunidades so variveis incontrolveis pela organizao, mas que pode favorecer as estratgias, ou seja, tem que ser conhecida e depois estudada para que seja aproveitada em benefcio para a Organizao, em resumo, as oportunidades so fatores externos que facilitam o cumprimento da misso da organizao podendo ser aproveitada para aumentar sua competitividade. (PEREIRA, 2010). Oportunidades devem ser amplamente cultivadas pela organizao. Na viso de Rezende (2008, p. 70), oportunidades so:
Variveis externas e no controladas pela organizao, que podem criar condies favorveis para a organizao, desde que a mesma tenha condies ou interesse de usufru-las. So situaes externas, atuais ou futuras, que podem influenciar positivamente o desempenho da organizao.

2.6.3.2 Anlise do ambiente interno

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Na anlise do ambiente interno, a organizao vai verificar dois aspectos: os pontos fortes e fracos. Em tese, so variveis controlveis, pois a organizao de certa forma pode agir sobre o problema ou a situao, ou seja, interferir mais rapidamente (PEREIRA, 2010). Elementos importantes a serem estudados como fontes de anlises no ambiente interno so: rea de Marketing; rea da Produo; rea de Recursos Humanos; rea Financeira.

Nesse contexto, o ambiente interno, influencia a fim de se obter uma viso mais ampla por parte de todos da organizao. Segundo Pereira (2010, p. 116):
Por anlise externa se entendem todas as foras ambientais que esto fora da organizao e podem afeta-las direta ou indiretamente. Caso a organizao no reconhea esses elementos incontrolveis, com certeza, ou estar perdendo oportunidades, ou permitindo que ameaas prejudiquem seu negcio. Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo atravs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou seja, das competncias e incompetncias da organizao, fazendo-se uma avaliao das reas funcionais. O mais importante reconhecer e aplicar a matriz FOFA, pois ela permite a organizao ter uma viso geral e profunda da situao.

2.6.3.2.1 foras Na viso de Rezende (2008, p. 69):


As foras ou os pontos fortes da organizao so as variveis internas e controlveis que propiciam condies favorveis para a organizao em relao ao seu ambiente. So caractersticas ou qualidades da organizao, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente o desempenho da organizao. Tambm podem ser chamados de potenciais ou, ainda, poderes da organizao.

2.6.3.2.2 fraquezas De acordo com Rezende (2008, p. 69):

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As fraquezas ou pontos fracos da organizao so as variveis internas e controlveis que propiciam condies desfavorveis para a organizao em relao ao seu ambiente. So caractersticas ou qualidades da organizao, tangveis ou nos, que podem influenciar negativamente o desempenho da organizao. Os pontos fracos devem ser significativamente melhorados pela organizao, ou modificados e eventualmente abandonados.

2.6.4

Anlise Setorial raro que uma organizao seja a nica fornecedora de um determinado

produto ou servio (GILBERT e J. PAUL, 2000). Para Porter, um modo de analisar o setor onde a empresa se insere atravs das foras competitivas classificadas em cinco tipos, conforme figura abaixo (GILBERT e J. PAUL, 2000): Foras Competitivas

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/

Rivalidade entre concorrentes: Para desenvolver estratgias de marketing de sucesso, os profissionais de marketing precisam ficar atentos para os concorrentes existentes. Ameaa de novos entrantes: Geralmente existe a possibilidade de que novos concorrentes venham a entrar no mercado. (...) As barreiras a entrada podem incluir a necessidade de um alto investimento financeiro ou anos de experincia para reduzir o custo de produo. (...) Os setores com baixas barreiras entrada tem maior probabilidade de contar com novos ingressantes. Ameaa de produtos substitutos: (...) A disponibilidade de substitutos ajuda a contornar os preos de alguns produtos. Um

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preo alto demais em comparao com o substituto pode levar a perda de vendas. Poder de barganha dos fornecedores: Os fornecedores so uma fora competitiva importante, porque podem determinar o preo ou qualidade de peas ou matrias-primas. Poder de barganha dos compradores: Os compradores podem forar uma reduo de preos, barganhar por maior qualidade e mais servios e jogar os concorrentes uns contra os outros.

Rezende (2008, p. 71) descreve que:


A anlise setorial est direcionada ao segmento, setor ou ramo em que a organizao atua ou atuar. Permite entender, verificar e conhecer o contexto, principalmente econmico, em que a organizao est produzindo ou prestando servios, identificando tendncias, impactos e outras questes favorveis ou desfavorveis. Perceber como a organizao se posiciona no seu respectivo setor de negocio ou atividade o foco dessa anlise.

2.6.5

Anlise dos Fatores Crticos de Sucesso Os fatores crticos de sucesso so as capacidades e os recursos que a

organizao necessita para atuar e se constituem de pontos fortes da mesma. Podem definir atividades de desempenho para a organizao alcanar seus objetivos, completar sua misso, concluir sua viso e formalizar suas polticas (REZENDE, 2010, p. 76). Ainda na viso de Rezende (2010, p. 77), temos como exemplo de fatores crticos de sucesso da organizao:
Agilidade ou desempenho; atendimento; capacidade de produo; capacidade de resposta da organizao; capital; clientes ou consumidores; competncia das pessoas; competncias essenciais da organizao; conhecimento da concorrncia; custo do produto ou servio; dedicao das pessoas; dependncias de algo ou algum; diferenciao de produtos ou servios; diferenciais; distribuio; economia de escala; empreendedorismo; estabilidade financeira; facilidade de acesso; fluxo de caixa; fornecedores; gesto da organizao; gesto do conhecimento; imagem organizacional; indicadores de desempenho; informaes oportunas e personalizadas; inovao; instalaes; inteligncia competitiva; inteligncia organizacional; liderana; organizao; mo-de-obra; matria-prima; parque de produo; participao de mercado; preo; prestigio; promoo de comercializao; qualidade, produtividade e efetividade do produto ou servio; relacionamento com os clientes, governos e sociedade; reputao da organizao e de seus proprietrios; responsabilidade social; tecnologia; entre outros. (REZENDE, 2010)

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2.6.6

Outras Anlises relacionadas Organizao Inmeras so as variveis a serem avaliadas em um processo de

planejamento estratgico. O detalhamento de cada anlise vai variar de organizao para organizao e de suas respectivas equipes de projeto (REZENDE, 2010). de grande relevncia que em todas as anlises sejam observados os concorrentes. Rezende cita como outras anlises da organizao as seguintes:
Anlise do Ambiente Social: A sociedade pode ser entendida como o conjunto de pessoas que compartilham idias, propsitos, gostos, preocupaes e costumes, e que interagem constituindo uma comunidade, associao ou agrupamento. Anlise do Ambiente Cultural: Esse ambiente pode ser constitudo de foras de estruturas sociais estabelecidas que afetam as normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos por indivduos, classes ou sociedades. Com seus valores, qualificaes, costumes, preferncias, percepes e comportamentos podem influenciar as organizaes. Anlise do Ambiente Poltico: O ambiente poltico pode ser entendido como o espao relacionado com as regras e foras da sociedade e grupos de presso que influenciam, afetam ou limitam as organizaes e seu meio ambiente. Anlise do Ambiente Natural, Ecolgico ou Meio Ambiente (...) Conjunto de variveis relacionadas com a vida humana, vegetal e animal, incluindo o solo, gua, ar, energia e toda a natureza. Anlise do Ambiente Legal ou de Legislao: (...) Pode ser entendido como o espao relacionado com as leis de rgos governamentais ou no, com regras, normas e foras da sociedade e grupos de presso que influenciam, afetam ou limitam as organizaes e seu meio ambiente. Anlise do Ambiente Econmico: (...) Conjunto de variveis econmicas (micros ou macros) que afetam positivamente ou negativamente as organizaes, principalmente na oferta e na demanda de seus produtos ou servios. Anlise do Ambiente Tecnolgico e Inovador: (...) Est relacionado com os diferenciais tecnolgicos dos produtos ou servios da organizao em relao ao meio ambiente externo, principalmente a concorrncia. (REZENDE, 2010)

2.6.7

Estratgias Organizacionais

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Segundo Chiavenato (2003, p. 542) as mais importantes abordagens contingenciais s estratgias organizacionais so:

Escola Ambiental: Conjunto de foras gerais; Resposta as foras gerais ou eliminao da organizao do mercado; Garantia de adaptao adequada ao meio, conhecida como resposta estratgica e Agrupar as organizaes em nichos distintos.

Escola do Design: Possui abordagem mais influente sobre o processo de formao da estratgia organizacional, compatibiliza aspectos internos e externos, devendo ser simples e formal e a estratgia nica a cada organizao. So baseadas nas premissas de Mapeamento Ambiental; Avaliao Interna da Organizao; Compatibilizao e Definio da Estratgia Organizacional.

Escola do posicionamento Modelo BCG: Parte da premissa que toda organizao necessita de um portflio de produtos para o equilbrio entre os fluxos de caixa. Est baseado em quatro tipos de produtos que determinam o fluxo de caixa de um produto, sendo eles: Vacas leiteiras; Vira-latas; Crianas-problema e Estrelas, conforme figura abaixo: Fluxo de Caixa de um produto

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Fonte: Aula de Planejamento Estratgico, p. 98, 2009.

Escola do posicionamento Modelo de Porter: O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia, sendo elas: Ameaa de novos entrantes; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos clientes; Ameaas de produtos substitutos e Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

2.6.8

Controles Organizacionais e Gesto do Planejamento

2.7 PLANO DE MARKETING 2.7.1 Conceito De acordo com COBRA (1992) apud Gentil (2006), um plano de marketing identifica as oportunidades que podem gerar bons resultados para a organizao, mostrando como penetrar com sucesso para obter as posies desejadas nos mercados Para Las Casas (2001, p. 18), o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias do composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa. Para Westwood (1991 p. 19):
Um plano de marketing um documento que formula um plano para comercializar produtos e/ou servios. O plano de marketing global da companhia pode ser composto a partir de uma srie de planos de marketing menores para produtos ou reas individuais. (...) o plano de marketing disciplina o planejador a colocar suas idias, fatos e

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concluses de uma maneira lgica que pode ser seguidos por outros (WESTWOOD, 2001, p. 19- 20)

O plano de marketing base do plano estratgico, pois determina, atravs de estudos de mercado, at mesmo o que, como e quando ser produzido um bem, servio ou idia para a posterior venda a indivduos ou grupos (COBRA, 1991). A certeza de que o marketing a ferramenta gerencial que mais influencia a evoluo do homem e da sociedade j no mais novidade. A busca incessante pela satisfao de necessidades e desejos, mesmo os mais utpicos, tem levado o homem ao progresso, em termos sociais e tecnolgicos, e a resposta para a soluo de determinadas necessidades. o que todos os administradores de marketing consideram genialidade (SCHEIDT, 2000, p.81).
Os planos de marketing oferecem vrios benefcios. Um plano de marketing bem feito ajuda os membros do departamento de marketing a reconhecer onde seus esforos devem estar concentrados e a observar e tirar o melhor proveito das oportunidades no mercado. Tambm proporciona um meio de medir o desempenho do departamento de marketing pela comparao dos resultados com os objetivos (CHURCHILL e PETER, 2000, p.101).

2.7.2 Tipos de Planos Existem tipos de planos diferentes, para diferentes propsitos e no apenas um plano de marketing de companhia. Sero detalhados como: plano completo, plano bsico, plano histrico e plano para um novo produto. (WESTWOOD, 1996).

Plano completo: seria apropriado para o plano global de marketing da empresa e outros planos de marketing mais importantes. Plano bsico: este j se enquadra mais com mercados bem delimitados e poderia ser mais til ao tratar de um nico produto. No inclui a informao sobre oramento e o demonstrativo de resultados.

Plano histrico: uma avaliao da posio atual. Pode ser usado como a primeira etapa de um plano global ou ser utilizado para uma srie de produtos diferentes a fim de se decidir qual dele tem o maior potencial. Geralmente engloba somente at o diagnstico.

Plano para novos produtos: no existem dados histricos de venda, mas sim do produto que ele vai substituir ou de concorrentes. Caso seja um

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produto completamente novo, retm-se apenas na anlise de mercado e concorrncia. O oramento muito importante neste tipo de plano. 2.7.3 Metodologias Utilizadas No seu artigo Plano de Marketing na Prtica, Gentil (2006) demonstra que as metodologias apresentadas por diferentes autores para a confeco de um plano de marketing tm muitas semelhanas e algumas diferenas, mas basicamente, a formulao do plano segue a mesma linha de raciocnio. A seguir sero citadas algumas metodologias. De acordo com Kotler (2000) (apud GENTIL, 2006), o plano de marketing possui as seguintes etapas para a formulao: 1. Misso do negcio; 2. Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas); 3. Anlise do ambiente interno (pontos fortes e fraquezas); 4. Formulao de metas; 5. Formulao de estratgias; 6. Formulao de programas; 7. Implementao; 8. Feedback e controle. Segundo Skacel (apud LAS CASAS, 2001), o desenvolvimento de plano de marketing deve conter seis etapas: 1. Prepare um plano; 2. Liste problemas e oportunidades; 3. Mencione objetivos especficos; 4. Desenvolva estratgias; 5. Estabelea oramentos; 6. Projete vendas e lucros J a metodologia desenvolvida por Westwood (apud LAS CASAS, 2001), possui as seguintes etapas a serem cumpridas na elaborao de um plano de marketing:

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1. Estabelea objetivos corporativos; 2. Realize pesquisa de marketing externa; 3. Realize pesquisa de marketing interna; 4. Realize uma anlise de pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaas; 5. Estabelea objetivos de marketing e planos de ao; 6. Desenvolva estratgias de marketing e planos de ao; 7. defina programas que incluam propaganda / plano de promoes; 8. Estabelea oramentos; 9. Escreva o plano; 10. Comunique o plano; 11. Use sistema de controle para o plano; 12. Reveja e atualize o plano. A metodologia desenvolvida por Bangs (apud LAS CASAS, 2001) a seguinte: 1. Estabelea a misso; 2. Defina objetivos de marketing para o prximo ano e prximos trs anos; 3. Defina objetivos de vendas e lucros para o prximo ano e para os prximos trs anos; 4. Desenvolva produtos e servios; 5. Determine mercado-alvo; 6. Anlise potencial do mercado; 7. Decida como voc ir atingir os objetivos; 8. Identifique problemas potenciais; 9. Implemente e controle cronogramas; 10. Revise e atualize. Para Legrain e Magain (apud LAS CASAS, 2001) a elaborao de um plano de marketing deve conter as seguintes etapas: 1. Pesquise e anlise dados internos; 2. Pesquise e anlise os dados externos; 3. Determine objetivos; 4. Defina estratgia de desenvolvimento;

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5. Fixe os objetivos de venda; 6. Marketing mix - escolha dos meios; 7. Desenvolva um plano de ao; 8. Incio de realizao; 9. Mensure. Las Casas (2001) observa que em todas as metodologias analisadas tem, sem exceo os seguintes componentes: a) Anlise (diagnstico) do ambiente interno e externo da empresa, identificando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameas; b) Diretrizes da empresa (misso, viso, objetivos, metas, polticas); c) Direcionamento das estratgias ou meios que se pretende atingir.; d) Sistema de controle e avaliao. Com todos esses apontamentos, deduzimos que a metodologia desenvolvida por Las Casas (2001) compreende em duas etapas desenvolvimento de um plano de marketing: 1. Diagnstico estratgico - onde ser realizada a anlise do ambiente externo, identificando as oportunidades e ameaas, e tambm ser analisado o ambiente interno, este identificando os pontos fortes e fracos; 2. Prognstico plano de marketing propriamente dito, que compreender em determinar a misso, viso, objetivos e metas, estratgias, planos de ao, plano de custos, implementao, avaliao e controle. que a base para o

2.8 PLANO OPERACIONAL 2.8.1 Conceito

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O plano operacional define procedimentos necessrios para a consecuo dos objetivos da empresa, evitando-se assim uma srie de desorganizaes e incoerncias no funcionamento, e tambm de custos desnecessrios. 2.8.2 Funo O plano de operaes deve descrever com bastante detalhes todas as tarefas necessrias prestao dos servios, seus fluxogramas, responsveis etc. Tambm, nessa etapa, define-se quais tecnologias devero ser adotadas na realizao dos procedimentos entre outros processos. O plano de operaes deve descrever detalhadamente todas as tarefas necessrias prestao dos servios. Utiliza-se de fluxogramas onde se determina atribuies e seus responsveis. Neste plano tambm se define quais tecnologias devero ser adotadas na realizao dos procedimentos, a localizao da empresa e a estrutura que o local onde a mesma ser instalada deve apresentar a fim de contemplar todas as necessidades operacionais, desde as dos fornecedores at s dos clientes. 2.8.3 Etapas Para garantir a eficcia do Plano Operacional, o SEBRAE sugere as etapas abaixo: 2.7.3.1 Layout No layout feita a definio da distribuio dos setores da empresa e dos recursos, materiais e humanos. Esta estrutura tem que ser montada de forma a facilitar o acesso das partes interessadas em cada setor da empresa, tal como almoxarifado e linha de produo e acesso dos clientes ao comercial. A adequada alocao dos recursos e setores traz benefcios como aumento de produtividade, diminuio do desperdcio e de retrabalho melhoria na

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comunicao entre os departamentos e ainda melhoria no acesso dos clientes aos produtos. 2.8.3.2 Capacidade Produtiva A Capacidade produtiva uma estimativa da quantidade que a empresa poder produzir de acordo com a estrutura existente, maquinrio, recursos humanos e a disposio destes itens, no caso a sua capacidade instalada. Para chegar a esta estimativa montado um fluxograma de cada atividade a executada, operacionais, comerciais e tambm as administrativas. Com isso obtmse a ordem que de execuo das tarefas e o tempo estimado para execut-las, logo chegando-se capacidade produtiva. 2.8.3.3 Necessidade de Pessoal de suma importncia identificar o nmero de colaboradores que iro integrar a organizao. Precisa-se determinar claramente a fora de trabalho, seja ela de operrios, ligados diretamente produo, administrativo e at mesmo scios. necessrio saber da qualificao que o funcionrio ter que apresentar para ser contratado e se esta mo de obra qualificada est disponvel. Caso no haja qualificao na fora de trabalho a ser admitida precisa-se investir em treinamento desse pessoal. A consulta a sindicatos deve ser feita, nela podero ser obtidas informaes importantes como legislao especifica quanto classe operria a ser contratada, acordos coletivos, piso salarial e carga horria mxima. 2.9 PLANO ADMINISTRATIVO O plano administrativo muito importante para as organizaes, pois nele alm de se esquematizar a busca de recursos para atingir a rentabilidade esperada, sintetiza-se idias e as organiza de forma para que a organizao aja de modo coerente no seu segmento de mercado.

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Dentro da organizao ele tem como funo principal a juno de todas as suas partes (pessoas, setores, consumidores, fornecedores e outros), para que todos tenham os objetivos alcanados com qualidade e tudo em seu prazo. O presidente/diretor alm de desenvolver uma viso ampla, precisa mant-la, de tal forma que o planejamento seja eficaz, e assim busque cada vez mais o crescimento da empresa. O administrador tem que seguir as seguintes funes: planejamento, organizao, coordenao, assessoria, direo, informao e oramento. Ele deve ainda seguir o planejamento, que crucial, pois determina como e aonde chegar, devendo ser seguido da maneira estipulada. Cabe ao gestor aplicar este planejamento na organizao, que definida numa estrutura formal de autoridade, sendo subdivida em setores, onde so definidas as funes e coordenadas para o alcance do objetivo em vista. A assessoria tem como objetivo treinar e manter o pessoal atualizado nas condies do trabalho, a direo trabalha junto assessoria no modo em que a mesma lidera e toma as decises bem como define as ordens e instrues especificas aos setores para o melhor funcionamento dos mesmos. A juno de dados de forma relevante tomada de deciso, no caso a informao, ferramenta indispensvel ao administrador, deve ser base para todas as decises. indispensvel em qualquer organizao para manter a coerncia do plano e atingir os objetivos esperados. A informao pode ser por documento ou inspeo, sendo muito importante, seja de pessoas para pessoas ou setores para setores, desde que chegue de forma correta ao tomador de deciso. 2.10 PLANO FINANCEIRO Neste plano determina-se os recursos financeiros necessrios para que a empresa comece a operar. Na definio dada por Gitman (1997) citado por TELO (2001. P 21) o planejamento financeiro :

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Definindo os planos financeiros e oramentos ele estar fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Alm disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padro de desempenho contra o qual possvel avaliar os eventos reais. (GITMAN, 1997)

De acordo com o SEBRAE compreende: 2.9.1 Investimentos fixos So todos os bens a serem adquiridos para o funcionamento do negocio. importante avaliar o que precisa ser comprado e o que vale a pena ser alugado, como por exemplo o imvel onde a empresa ser instalada, pois normalmente mais vivel alugar e aplicar o capital na aquisio de outros itens cujo investimento no seja to alto ou no oferecem a opo de serem locados. 2.9.2 Capital de Giro o valor monetrio que a empresa precisa para operar. Compreende a compra de matrias primas, pagamento de despesas e at mesmo financiamento de vendas. Em sua estimativa inicial deve-se levar em conta o estoque inicial bem como o caixa mnimo necessrio. 2.9.2.1 Estoque inicial Compreende todos os materiais necessrios para produo e comercializao dos produtos. Deve-se precisar quais so estes materiais, dentre eles esto matria prima, embalagens, materiais a serem utilizados para o funcionamento das ferramentas e quaisquer outros materiais envolvidos, e a quantidade a ser utilizada dos mesmos, h que se considerar a capacidade instalada para se determinar esta quantidade, bem como seus preos unitrios para que se possa calcular o valor total deste estoque.

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Aqui encontra-se um ponto estratgico da organizao. A aquisio destes materiais deve ser muito bem negociada a fim de oferecer preos competitivos que aumentaro o lucro e as receitas. 2.9.2.2 Caixa Minimo o capital necessrio para movimentar o negcio. uma reserva inicial a ser utilizada para cobrir os custos at que as contas a receber entram no caixa. O calculo do valor que deve-se dispor neste caixa feito com base no financiamento dado aos clientes (contas a receber) e o recebido dos fornecedores (contas a pagar), pode-se obter estes dados junto s empresas concorrentes inicialmente. 2.9.3 Investimentos Pr-operacionais So todos os gastos ocorridos antes de a empresa comear a funcionar, fabrica e vender seus produtos. Estes valores compreendem despesas com o registro da empresa e at mesmo reformas no local de instalao dela. 2.9.4 Investimento total O investimento total a juno do Investimento inicial, do capital de Giro e dos Investimentos pr-operacionais. Uma vez calculado, deve-se avaliar se este investimento vir de recursos prprios ou de terceiros.

2.11 PLANO LEGAL (ASPECTOS JURDICOS LEGAIS) 2.12 COMRCIO EXTERIOR 2.12.1 Internacionalizao de Empresas 2.12.1.1 Por que exportar? De acordo com o professor Joaquim Brasileiro deve-se exportar para se obter:
Estratgias de desenvolvimento da empresa;

Melhor utilizao das instalaes e otimizao da capacidade produtiva;

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Eventuais dificuldades no mercado interno; Possibilidade de maior rentabilidade com suas exportaes; Prolongamento do ciclo de vida do produto; Maior diversificao dos riscos;

Diversificao dos mercados, e a quebra de dependncia do mercado domstico / local; Necessidade de mo de obra qualificada no processo de exportaes; Incorporao de tecnologia;

Melhoria continua da qualidade para atender ao mercado externo; Eventual reduo de carga tributria atravs de utilizao de incentivos fiscais ou de regimes especiais aduaneiros.

2.12.1.2 Para onde exportar? Ainda na viso do professor Joaquim Brasileiro, com relao questo de para onde exportar:
As pesquisas processo; de marketing so imprescindveis nesse

No h possibilidade de conceber a idia enganosa de que bom para o Brasil bom para o mundo; Identificao da linha de produtos com maior competitividade para atender ao mercado internacional com eventuais alteraes; A prospeco do cliente potencial atravs de uma feira internacional; Entidades governamentais de apoio as exportaes brasileiras: MRE Ministrio de Relaes Exteriores, DPR Depto. De Promoo Comercial, APEX e DIC Diviso de Informao Comercial; Cmaras de Comrcio entre os pases: todas elas prestam servios sobre as economias e os eventuais mercados a serem atingidos no exterior.

Alguns critrios que devem ser seguidos pelos futuros exportadores:


Mercados com maior proximidade geogrfica;

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Mercados em rpido crescimento; Mercados com maior similaridade cultural; Onde a competitividade menos acirrada; Mercados de maior exigncia: EUA, Europa e Japo; De menor exigncia: Continente Africano.

2.11.1.3 Quando exportar? Segundo professor Joaquim Brasileiro devemos exportar quando:
No momento que as empresas postulantes as exportadores pensarem de forma profissional e grande e sair da caixa. O momento pode ser agora, independe da paridade cambial, desde que a empresa esteja preparada. Planejamento e utilizao de estratgias empresariais fazem a grande diferena. Quando fizermos as lies de casa. O momento deve ter perenidade.

2.11.1.4 Como exportar? De acordo com o professor Joaquim Brasileiro as principais etapas para um processo de exportao :
Avaliar a capacidade exportadora; Identificar os produtos com os quais somos mais competitivos; Selecionar poucos mercados; Identificar o segmento de mercado mais adequado;

Encontrar uma maneira de entrar no mercado como agente, representante, etc.. Fazer promoo;

Selecionar possveis candidatos a parceiros (importadores, representantes e outros); Identificar seu parceiro; Estabelecer um roteiro de trabalho.

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Barreiras s exportaes brasileiras: Fatores histricos; Fatores culturais; Fatores estruturais.

Barreiras:

Alquotas de impostos altos - Protecionismo local; Falta de uma moeda conversvel; Normas tcnicas; Normas fitossanitrias; Eventuais barreiras invisveis.

2.11.2 Critrio de Exportao 2.11.3 Modalidades de Exportao

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REFERNCIAS PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo. Construindo estratgias para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PEREIRA FERNANDES, Maurcio. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2010. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7. Ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2003. BARBOSA, Gisele Silva. O desafio do Desenvolvimento Sustentvel. Revista VISES, v. 1, n. 4, Jan/Jun. 2008. BERBEL, N. A. N. Metodologia da Problematizao no Ensino Superior e sua contribuio para o plano da praxis. Semina: v.17, n. esp., p.7-17, 1996. _____________. Metodologia da Problematizao: uma alternativa metodolgica apropriada para o Ensino Superior. Semina: Londrina, v. 16, n. 2, n esp., p.9-19, 2001. BORDENAVE, J. ; PEREIRA, A. Estratgias de ensino aprendizagem. 4. ed., 1989 CBCI - Cmara Brasileira da Indstria da Construo. Importncia do Setor de Construo Civil na Economia Brasileira. BELO HORIZONTE: COMISSAO DE ECONOMIA E ESTATISTICA CEE- CBIC, 1999. Disponvel em: < http://www.cbicdados.com.br/files/textos/027.pdf> Acesso em 29 de Maio de 2010. CBCI - Cmara Brasileira da Indstria da Construo. Balano Nacional da Construo 2009 Construo Civil: Anlises e Perspectivas. BRASLIA: BANCO DE DADOS DA CBIC, 2010. Disponvel em: < http://www.cbicdados.com.br/files/textos/061.pdf> Acesso em 29 de Maio de 2010. CBCI - Cmara Brasileira da Indstria da Construo. Apresentao: Construo Civil e Perspectivas. BRASLIA, 2010. Disponvel em: < http://www.cbicdados.com.br/files/textos/060.pdf > Acesso em 29 de Maio de 2010. CBCI - Cmara Brasileira da Indstria da Construo. Cenrio e Perspectivas da Construo no Brasil - Slides. BRASLIA, 2008. Disponvel em: < http://www.cbicdados.com.br/files/textos/007.pdf > Acesso em 29 de Maio de 2010. SADA, Andr Luiz. - Optativa I: Empreendedorismo - Plano de Negcios II. Curitiba, 2010. Disponvel em < http://salavirtual.fae.edu/mod/resource/view.php? inpopup=true&id=33328 > Acesso em 30 de Maio de 2010.

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SEBRAE - Idias de Negcios: Fbrica de Tijolos Ecolgicos. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2007. DORNELAS, Jos C. Assis. Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001, 12 Reimpresso. MOURAGercinaldo Metodologia cientifica em conceito e mtodo disponvel em:<http://www.gestaouniversitaria.com.br/index.php/edicoes/75-108/356metodologia-cientifica-em-conceito-e-metodo.html > Site acessado em 05 de junho de 2010. ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de psgraduao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. ________. Introduo metodologia do trabalho cientfico: elaborao de trabalhos na graduao. So Paulo: Atlas, 1995. ASTIVERA, A. Metodologia da pesquisa cientfica (Trad. de Maria Helena Guedes Crespo e Beatriz Marques Magalhes). 6. ed. Porto Alegre: Globo, 1980. AZANHA, Jos M. P. Uma idia de pesquisa educacional. So Paulo: EDUSP, 1992. BASTOS, Cleverson Leite & KELLER, Vicente. Aprendendo a aprender: introduo metodologia cientfica. 6. ed. Petrpolis: Vozes, 1995. BASTOS, Llia da Rocha et alli. Manual para a elaborao de projetos e relatrios de pesquisa, teses, dissertaes e monografias. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1995. LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia cientfica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991. MIGUEL, Godeardo Baquero. Mtodos de pesquisa pedaggica. So Paulo: Edies Loyola, 1978. MORAES, Irany Novah. Elaborao da pesquisa cientfica. Rio de Janeiro: EPUME, 1978. SALOMON, Dlcio Vieira. Como fazer uma monografia. 9. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1999. VIEIRA, Sonia. Como escrever uma tese. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1998. CERVO, A. L.; BERVIAM, P.A. Metodologia cientfica: para uso dos estudantes universitrios. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1983.

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KCHE, J. C. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 19 ed. Rio de Janeiro: Vozes 1997. KAPLAN, A. A conduta na pesquisa: metodologia para as cincias do comportamento. So Paulo: Herder/EDUSP, 1969. RUIZ, Joo lvaro. Metodologia Cientfica: guia para a eficincia nos estudos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1969. GENTIL. D. Plano de Marketing na Prtica. Artigo publicado em 04 de dezembro de 2006. disponvel em <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/plano-de-marketing-na-pratica/13020/ > Acessado em 01 de junho de 2010. LAS CASAS, Alexandre. Novos Rumos do Marketing. So Paulo: Altas, 2001 CHURCHILL, G. A. & PETER, P. Marketing: criando valor para o cliente. So Paulo: Saraiva. 2000 WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. So Paulo: Makron Books, 1991.

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ANEXO A
ROTEIRO PARA PESQUISA DE CAMPO I DADOS DE IDENTIFICAO

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ANEXO A
1. DADOS DE IDENTIFICAO

1.1NOME DA EMPRESA

1.2 RAMO DE ATIVIDADE

1.3 LOCALIZAO

1.4 TIPO DE EMPRESA

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ANEXO B
ROTEIRO PARA PESQUISA DE CAMPO II CARACTERSTICAS DA EMPRESA

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ANEXO B
2 CARACTERSTICAS DA EMPRESA 2.2 HISTORICO 2.3 INFORMAES JURDICO-FINANCEIRAS 2.3.1 NOME EMPRESARIAL 2.3.2 NATUREZA JURDICA 2.3.3 OBJETO SOCIAL 2.3.4 QUADRO SOCIETRIO 2.3.5 CAPITAL SOCIAL 2.3.6 ENQUADRAMENTO TRIBUTRIO 2.3.7 FATURAMENTO 2.4 FORNECEDORES 2.5 CLIENTES 2.6 LAYOUT

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ANEXO C
ROTEIRO PARA PESQUISA DE CAMPO III ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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ANEXO C
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3.1 CLASSIFICAO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DIRETRIZES ADOTADAS PELA EMPRESA 3.2.1 Estrutura organizacional adotada pela empresa 3.2.2 Critrios de departamentalizao 3.2.3 Departamentalizao da empresa 3.2.4 Organograma 3.2.5 Quadro de Funcionrios 3.2.6 Setor de produo 3.2.7 Setor Administrativo 3.2.8 Setor de recursos humanos 3.2.9 Setor de Marketing 3.2.10 Setor de Finanas 3.2.11 Setor de Vendas 3.2.12 Setor de Distribuio

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