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DIMENSO HUMANA NA GOVERNANA CORPORATIVA

PS-GRADUAO 2011 LEITURA FUNDAMENTAL AULA 2 TICA E ASPECTOS PSICOSSOCIAIS DO TRABALHO YAEKO OZAKI

Para citar este texto: OZAKI, Yaeko. Leitura Fundamental. tica e Aspectos Psicossociais do Trabalho. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011.

PREPARAO GRFICA Lusana Verssimo Renata Galdino Wellington Lopes

DIRETORIA DE EXTENSO E PSGRADUAO

Silvio Cecchi

Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000, Valinhos, So Paulo CEP. 13.278-181, Tel.: 19 3512-1700

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da Anhanguera Educacional.

Publicao: Maro de 2011.

1. TICA E ASPECTOS PSICOSSOCIAIS DO TRABALHO


Refletir sobre tica refletir sobre o ser humano: seu modo de ser, pensar e agir. Desde a Primeira Revoluo Industrial, marcada pelo crescimento da produo de bens de consumo e da explorao dos recursos da Natureza, at os dias de hoje, a sociedade vem sofrendo os impactos das transformaes realizadas pelas aes humanas. A comear pela explorao desenfreada dos recursos naturais, parece haver uma crise tica em relao aos seres vivos, incluindo o prprio ser humano. As transformaes sociais, culturais, tecnolgicas e ambientais parecem ter provocado uma crise tica. Sobre os aspectos psicossociais do trabalho, desde 1984, quando a Organizao Internacional do Trabalho (OIT) apresentou sua definio, esse tema tem merecido ateno da comunidade cientfica e das organizaes. A OIT definiu esses fatores como sendo aqueles que se referem interao entre e no meio ambiente de trabalho, contedo do trabalho, condies organizacionais e habilidades do trabalhador, necessidades, cultura, causas extra trabalho pessoais e que podem, por meio de percepes e experincia, influenciar a sade, o desempenho no trabalho e a satisfao no trabalho (MARTINEZ, PARAGUAY e LATORRE, 2004, p. 56.).

Por essa definio, entende-se que os fatores psicossociais do trabalho e no trabalho incluem percepes psicolgicas individuais, personalidade, competncias, exigncias e o ambiente relacionado ao trabalho. Os aspectos ou fatores psicossociais no trabalho relacionados ao contedo e significado do trabalho e s relaes sociais podem ser to ou mais importantes que os demais (caractersticas dos postos de trabalho, ambincias, mquinas e equipamentos), isoladamente ou a estes associados, em seus agravos sade e ao bem-estar (GUIMARES, 2006, p. 101). Hoje j no mais novidade que as experincias humanas de natureza fsica, psicolgica, social e ambiental afetam as pessoas no trabalho. E a surge a pergunta: quais so as demandas fsicas, psicolgicas, sociais e ambientais do trabalho? Alguns

aspectos a serem considerados so: o controle sobre o trabalho em termos de resultados; a alta exigncia em relao ao trabalho; a adaptao s novas tecnologias; a exigncia por trabalhadores como estrategistas de negcios e a competio lcita e ilcita. Outra questo sobre os impactos fsicos, psicolgicos, sociais e ambientais que podem ser considerados: a sobrecarga de trabalho gerando estresse ocupacional; os sentimentos negativos como fadiga, ansiedade, depresso, doenas fsicas, distrbios psquicos e somticos; sofrimento diante das incertezas do cenrio atual e conflitos intra e interpessoais. Portanto, se tica envolve o modo de ser, pensar e agir envolve os aspectos psicossociais do trabalho. Compreender esses aspectos contribui para que o gestor de Recursos Humanos1 e todo gestor de pessoas2 mantenham controle das situaes prejudiciais decorrentes do trabalho e do ambiente organizacional, contribuindo para a boa gesto da governana corporativa. Vale ressaltar a reflexo de STEINBERG

(2008) de que tica gera resultados e praticar boa governana corporativa investir em relacionamentos ticos. Cabe, ento, o debate entre aquilo que moral, legal e tico, para guiar as aes e as relaes humanas.

2. O DEBATE SOBRE O MORAL, O LEGAL E O TICO


A palavra moral tem sua origem no latim mores, que significa costume, conduta, modo de agir. tica oriunda do grego ethos e tambm significa costume, modo de agir. H diferenciao entre moral e tica. Moral como norma de conduta3 refere-se s situaes particulares e do cotidiano e direciona a prtica humana. A tica examinadora da moral. tica a cincia da moral (PASSOS, 2004, p. 23). Quando se fala em moral, est implcito o comportamento correto do ponto de vista de uma sociedade. O que moral para uma sociedade pode no ser para outra. (HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2008). Se a tica est relacionada tomada de deciso e incumbe cada pessoa e cada sociedade de julgar, escolher e instituir os princpios e valores que direcionaro suas relaes com o mundo, as coisas e as pessoas (VALLE, 2005), tica quer dizer o espao de vida conjunta (CORTELLA e LA TAILLE, 2005).

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Gestor de Recursos Humanos: refere-se ao profissional atuante nos processos de Recursos Humanos. Gestor de pessoas: aquele que tem sob sua responsabilidade a gesto de pessoas, independentemente da sua rea de atuao. 3 Por ser norma de conduta, significa que tem papel normatizador.

Toda sociedade detentora de seus prprios valores morais e necessita de normas de conduta para delimitar os desejos e ambies das pessoas e direcion-las a um equilbrio em suas necessidades, quer sejam elas de origem pessoal ou social. No mbito social, podem envolver as relaes econmicas, jurdicas e morais. Os valores morais regulam o comportamento das pessoas e so aprendidos desde a infncia, por meio dos valores da famlia, da escola, das organizaes em que as pessoas trabalham e dos meios de comunicao. A palavra valor tem origem no latim valore (PASSOS, 2004), que quer dizer a qualidade pela qual uma pessoa escolhe algo em detrimento de outro; aquilo que tem mais ou menos valor, e possvel colocar os valores em escala hierrquica. Tambm so os valores que orientam o comportamento das pessoas nas organizaes. Valores so referenciais ticos e morais que so identificados nas crenas pessoais e coletivas e so considerados essenciais para a vida e o mundo. As crenas so concebidas como verdades e so pressupostos reais ou imaginrios e nem sempre so conscientes. O alinhamento dos valores e crenas fundamental para a coeso organizacional (LVARES, GIACOMETTI e GUSSO, 2008). Hoje, diferentemente do passado, o alinhamento entre os valores e crenas de uma comunidade esto mais presentes na pauta das discusses. Um exemplo so as discusses promovidas pelo The World Economic Forum (WEF), uma organizao no governamental sediada em Genebra, na Sua, que rene polticos, intelectuais e lderes empresariais para discutir questes mais urgentes do mundo. O WEF elaborou o relatrio 2009 Faith and Global Agenda: Values for the Post-Crisis Economy, cujo objetivo melhor compreender os valores e tica vitais para o futuro da coletividade e para articulao desses valores. A moral pode variar conforme o pas, o grupo social, a organizao e o indivduo. Os valores morais que definem o que ser tico. Moral est associada tica. E tica, relaciona-se com aquilo que legal? MARTINS (2006) explica que em todos os lugares, culturas e contextos, as convenes morais e ticas transformam-se em leis, em obrigaes legais, que implicam punies quando no so cumpridas. VILHENA (2003) faz referncia matriz proposta por Lewicki, indicando quatro possibilidades bsicas de comportamento (Figura 1):

1) comportamento no tico nem legal (propina, por exemplo); 2) tico e ilegal (um exemplo a empresa supervalorizar o produto que fabrica); 3) legal e no tico (o soldado matar o inimigo na guerra um comportamento legal; porm, matar algum no tico); e 4) legal e tico (elaborar e disseminar normas de conduta numa organizao). Figura 1 Possibilidades da correlao tica com legalidade

tico Legal Ilegal tico/legal tico/ilegal


Fonte: Vilhena (2003)

No tico No tico/legal No tico/ilegal

O trabalho humano uma atividade social. E por ser uma atividade social, as pessoas interagem. Onde h interao, h envolvimento das pessoas em relao quilo que moral, tico e legal. Observe, por exemplo, uma situao em que uma pessoa compra produtos contrabandeados, isto , produtos que foram transportados e

comercializados de forma ilegal e, por isso, o vendedor no fornece nota fiscal. Esses produtos podem ter procedncia duvidosa, podem ter sido produzidos por empresas no legalizadas e impostos podem ter sido sonegados. O comprador desses produtos ter como benefcio um preo menor; porm, no se beneficiar das garantias legais, como as previstas pelo cdigo de defesa do consumidor. Do ponto de vista social, o pagamento de impostos revertido em benefcios prpria comunidade. Considerando a tomada de deciso em seus aspectos morais, legais e ticos, vale a pena correr riscos na vida pessoal? E na vida profissional, como representante de uma empresa?

3. TICA NO TRABALHO
LODI (2000) aponta 16 problemas ticos mais frequentes na administrao: 1) pagamento de propina; 2) caixa dois; sonegao fiscal; 3) adulterao de registros contbeis; 4) falta de transparncia; 5) prticas concorrenciais, como formao de cartel, destruio da concorrncia, desmoralizao de competidores; 6) extenso da auditoria sobre as aes e registros da empresa; 7) crimes de colarinho branco4; 8) nvel de preo e cobrana indevidos; 9) venda de produto adulterado; 10) propaganda enganosa; 11) ms condies de trabalho; 12) assdio moral no ambiente de trabalho; 13) programas de reengenharia (demisses) sem real necessidade; 14) poluio ambiental; 15) servio de atendimento ao consumidor, como falta de garantia, produtos com defeitos; e 16) relaes com a comunidade. A tica mostra como se proceder diante de uma situao de tomada de deciso. Dever fazer implica poder fazer. Por isso, o campo tico tido como um espao de liberdade. Nesse espao, o homem tem o poder de escolher. A tomada de deciso pode ser seguida de conflitos psicolgicos diante dos valores envolvidos. pessoa tica no

So crimes realizados por algum conceituado e de elevado status scio-econmico, violando a confiana nele depositado. Para saber mais, consulte http://www.tj.pr.gov.br/download/cedoc/OCriminosodeColarinhoBranco.doc.

possvel ignorar as exigncias, as normas, as convenes do meio externo. Para solucionar os conflitos, surgem os cdigos de conduta (WOSIACK e VILA, 2005). Para a elaborao de um cdigo de tica, preciso, inicialmente, traar sua base filosfica. Essa base deve pautar-se nas virtudes necessrias para o exerccio profissional, que so comuns a todos os cdigos, como o zelo e o sigilo. Da base filosfica, forma-se a estrutura; e a partir dela so traados os detalhes. Cada profisso tem suas prprias caractersticas e, por isso, tem seu prprio cdigo de tica que serve para direcionar a conduta profissional. Esse cdigo elaborado pelos Conselhos da categoria profissional (S, 2007.); um exemplo disso o Cdigo de tica do Administrador. As organizaes tambm produzem o seu prprio cdigo de tica para direcionar as relaes e as aes humanas. Algumas delas elaboram normas de conduta para que as pessoas ajam conforme valores e normas estabelecidos para garantia dos princpios morais nas relaes e direo dos negcios. Nesse caso, as normas de conduta complementam o cdigo de tica das organizaes. Segundo LVARES, GIACOMETTI e GUSSO (2008), so exemplos de tpicos frequentes nos cdigos de conduta: 1) cumprimento de leis, regras e determinao de organismos reguladores; 2) pagamentos ou recebimentos questionveis; 3) atitude de proteo patrimonial em relao ao uso dos ativos e recursos da empresa; 4) utilizao inadequada de bens da empresa (incluindo tecnologia) para fins pessoais; 5) situaes de conflito que possam ser embaraosas para os envolvidos; 6) discriminao, abuso de autoridade, assdio moral ou sexual no ambiente de trabalho; 7) confidencialidade de informaes e dados da empresa; e 8) representao da empresa perante os pblicos internos e externos. Segundo os mesmos autores, alguns cdigos so didticos, simulando as possveis situaes, exemplificando perguntas, esclarecendo comportamentos adequados e sugerindo pessoas que possam prestar esclarecimentos.

Os cdigos de tica e as normas de conduta so formas de controle das aes organizacionais. HANASHIRO, TEIXEIRA e ZACCARELLI (2008, p. 84) afirmam: a prioridade dos negcios por lucratividade, produtividade, ganho de parcela de mercado e tecnologia pode encobrir questes ticas negligenciadas. A integrao entre prioridade dos negcios e tica no fcil: requer dos executivos uma postura tica. TEIXEIRA e ZACCARELLI (2008) citam CARROL (1999) que classifica a gerncia em trs tipos: imorais, morais e amorais. A gerncia imoral refere-se a aes contrrias ao que pode ser moral. Os executivos que exercem a gerncia moral podem ser egostas, preocupados apenas com seus prprios interesses ou interesses da organizao. A gerncia moral ntegra e defende a tica. Os executivos morais almejam o sucesso dentro de padres ticos, buscando lucratividade sob os preceitos legais. A gerncia amoral subdivide-se em gerncia amoral intencional e gerncia amoral nointencional. A gerncia amoral apresenta a crena de que no se misturam tica e negcios. Os executivos amorais no-intencionais nunca pararam para pensar se suas aes so ticas ou no-ticas. Esse tipo de executivo o que mais oferece riscos prtica da tica nos negcios. O ideal que, diante de toda tomada de deciso, os profissionais parem para refletir sobre qual seria o comportamento mais adequado, privilegiando principalmente a tica e a legalidade. Para contribuir com a discusso sobre as questes que envolvem essas duas dimenses, uma organizao pode manter um cdigo de conduta para direcionar adequadamente os comportamentos humanos. Percebe-se que a tica importante na formao da identidade individual e tambm da identidade social. Por ser o trabalho um fenmeno social, toda administrao constitui uma articulao de relaes de poder, o que envolve aquilo que compreendido como moral, legal e tico e pode gerar conflitos que precisam ser gerenciados. Um exemplo que ilustra essa reflexo noticiada por FILIPPINI (2010): a Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo, em 9 de maro deste ano, efetuou a cassao da inscrio estadual do Auto Posto Portelinha Ltda., localizado em So Paulo, pela venda de combustveis adulterados. Em novembro do ano passado, o Portelinha teve 10 mil litros de combustveis apreendidos por misturar lcool gasolina em volumes superiores aos permitidos e por acrescer solventes. Em decorrncia desse fato, abriuse o processo que, aps a constatao das irregularidades, culminou na cassao da

inscrio estadual do posto. Desde 2005, quando se iniciou a operao, 753 postos foram cassados, o que impediu as empresas de funcionar. Algumas questes podem ser analisadas em situaes como essas: 1) que tipo de gerncia estava sendo adotada por esses postos? 2) se houvesse um cdigo de conduta que direcionasse o comportamento tico, a adulterao dos combustveis teria ocorrido? 3) vale a pena usar de artifcios que no sejam legais, morais e ticos para se obter vantagens para a organizao? 4) ser que os administradores desses postos sabem o que Governana Corporativa?

4. RELAES DE PODER E GESTO DE CONFLITOS


O poder relaciona-se capacidade de uma pessoa influenciar outra para que ela aja conforme a sua vontade. Pressupe uma relao de dependncia. Nesse sentido, KISSLER (2004) afirma que gerir uma organizao constitui uma articulao poltica de relaes de poder, seja pela dominao ou pela sujeio, do mesmo modo que as formas de produo constituem uma articulao econmica de relaes de produo, entre propriedade de trabalho. O poder surge de diversas fontes. ROBBINS (2005) classifica o poder em dois grupos: formal e pessoal. O poder formal pode ser subdividido em diferentes tipos: coercitivo, de recompensa, legtimo e de informao. O poder pessoal pode ser subdividido em: poder de talento, de referncia e carismtico. A fonte do poder coercitivo o medo. As pessoas reagem a esse tipo de poder por medo das consequncias negativas. O poder de recompensa representa o oposto do poder coercitivo: uma pessoa se submete outra em razo dos benefcios que essa relao lhe traz. O poder legtimo refere-se posio do cargo, isto , a posio de uma pessoa na estrutura organizacional. o poder que uma pessoa recebe ao assumir esse cargo, o poder de uma pessoa usar e controlar os recursos organizacionais. O poder de informao surge do acesso e do controle das informaes. o poder de uma pessoa que detm informaes e conhecimentos e por isso outras pessoas se tornam dependentes dela. O poder de talento resultado da percia, de determinada habilidade ou conhecimento. O poder de referncia tem como base a identificao de uma pessoa

com determinados recursos ou traos pessoais desejveis. Trata-se da admirao que uma pessoa tem pela outra e, por isso, esta ltima torna-se referncia ou modelo para a primeira. As bases do poder de talento e do poder de referncia emanam das qualidades pessoais. No poder carismtico, a fonte o carisma, que a capacidade de influenciar devido fora de caractersticas hericas percebidas pelos outros. Segundo ROBBINS (2005), a chave para o poder a relao de dependncia. Essa dependncia aumenta quando um recurso importante, escasso e no substituvel. Por exemplo, quando ningum quer o recurso que voc possui, no ocorrer a dependncia. Quando, no entanto, um recurso percebido como escasso, isso pode gerar dependncia. Quanto menos substitutos tiver um recurso, maior ser o poder de gerar dependncia. A forma como os gestores podem usar as fontes de poder mostrada na Tabela 1.

Tabela 1 - Bases da influncia e poder interpessoais e como podem ser usadas.

Base Experincia
Referncia Legitimidade Recompensa Coero

Utilizao Fornecer informaes


Fazer com que os trabalhadores gostem de voc Obter um alto cargo ou escalo Dar recompensas pela conformidade Punir a no-conformidade

Fonte: FRENCH e RAVEN (1959) apud SPECTOR (2005, p. 495).

O efeito negativo do uso do poder de recompensa que os trabalhadores podem se acostumar a isso e s cumprir atividades mediante recompensas. As consequncias negativas do poder coercitivo podem ser percebidas pelas atitudes de irritao daqueles que foram punidos (SPECTOR, 2005). Quando aplicadas adequadamente, as diferentes formas de poder podem servir como ferramentas para melhorar a produtividade, a satisfao e o funcionamento das

organizaes. Porm, existe o lado disfuncional do poder, isto , o lado destrutivo (SPECTOR, 2005). Exemplos disso, podem ser: abuso de poder dos executivos, por meio da perseguio dos trabalhadores; executivos com estilo de liderana dura e inflexvel, que priorizam apenas os negcios sem levar em considerao as pessoas. Outro aspecto negativo o abuso de poder por meio do assdio moral e do assdio sexual. O assdio moral, ou violncia moral no trabalho, a exposio dos trabalhadores a situaes humilhantes e constrangedoras, repetitivas e

prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes, sendo mais comuns em relaes hierrquicas autoritrias, desumanas e aticas, que podem desestabilizar a vtima (BARRETO, 2000 apud ASSEDIOMORAL.ORG, 2010). Pesquisa realizada em 2005 (MACIEL, CAVALCANTE e MATOS, 2007), sobre situaes constrangedoras no trabalho e assdio moral nos bancrios, apontou que 33,89% de uma amostra de 2.609 trabalhadores de 27 diferentes bancos, equivalentes a 25 dos 27 estados, incluindo o Distrito Federal, relataram ter vivenciado uma ou mais situaes constrangedoras no trabalho, o que pode caracterizar assdio moral. Os itens mais citados foram: o chefe enche o profissional de trabalho (19,66%) e o chefe prejudica a sade do bancrio (12,73%). Segundo informaes do Ministrio da Sade (2009, p. 7), pode ser caracterizada como assdio sexual toda tentativa do superior hierrquico, ou de algum que detenha o poder hierrquico, de obter favores sexuais por meio de condutas reprovveis, indesejveis e rejeitveis, como o uso do poder que detm sobre o outro para amea-lo e como condio para mant-lo empregado. Os comportamentos que caracterizam o assdio sexual so: a) propostas e pedidos sexuais mal recebidos; b) contato fsico indesejado; c) uso de linguagem ofensiva; d) constantes convites para encontros amorosos; e) ameaas de punio pela recusa aos pedidos. (SPECTOR, 2005, p. 499). O ex-presidente norte americano Bill Clinton, por exemplo, quando estava no poder, foi acusado por uma trabalhadora de sofrer abuso sexual. Essa situao teve ampla repercusso internacional e pode ter comprometido a imagem do ex-presidente e de sua Nao. Tanto o assdio moral como o assdio sexual e outras formas de abuso do poder sofridas pelos trabalhadores podem ser controladas pelas organizaes. Os custos

desses impactos so difceis de serem medidos, mas podem resultar em impactos negativos, impedindo o sucesso organizacional. As pessoas usam nove tipos de tticas de poder (Robbins, 2005), como mostra a Tabela 2. Tabela 2 Tticas de poder e sua utilizao

Tticas de Poder
Legitimidade Persuaso racional Apelo inspirativo

Utilizao
Uso da autoridade da posio Uso de argumentos lgicos e evidncias baseadas em fatos Criao de comprometimento emocional, apelando a valores, necessidades, esperanas e aspiraes Envolvimento da pessoa na tomada de deciso Uso de recompensas Pedido de apoio em nome da amizade ou da lealdade Uso de elogios e mostrar-se amigvel antes de fazer um pedido Exercer presso mediante avisos, repetio de pedidos ou ameaas Obteno de apoio de outras pessoas, formando agrupamentos com o objetivo de buscar um s objetivo.

Consulta Troca Apelos pessoais insinuao Presso Coalizo

Fonte: elaborada a partir das informaes de ROBBINS (2005, p.307).

As consequncias do uso do poder podem ser percebidas por meio da manifestao de conflitos. Conflito o processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra afeta - ou pode afetar - negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. (ROBBINS, 2005, p. 326). Na viso tradicional, entre as dcadas de 1930 e 1940, o conflito era percebido como uma disfuno que resultava de falhas de comunicao, falta de abertura e confiana nos relacionamentos e do fracasso dos executivos. Do final da dcada de 1940 at a metade dos anos 1970, a viso predominante era a de relaes humanas: o conflito acontecia naturalmente nos grupos e nas organizaes e no podia ser eliminado, pois em alguns momentos trazia benefcios ao desempenho dos trabalhadores. Segundo a viso interacionista, que a atual, os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Os conflitos funcionais so formas construtivas de conflito, e os disfuncionais so formas destrutivas. Os conflitos podem ser classificados em conflitos de tarefa, de relacionamento e de processo. O conflito de tarefa relaciona-se ao contedo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento refere-se s relaes interpessoais. O conflito de processo relaciona-se forma como se realiza o trabalho. Os conflitos de relacionamento, na maioria das vezes, so disfuncionais porque o atrito e as hostilidades aumentam os choques de personalidade e podem impedir os resultados positivos do trabalho. Nveis reduzidos de conflito de processo e nveis baixos e moderados de conflito de tarefa so funcionais. (ROBBINS, 2005). As principais tcnicas para gesto de conflitos nas organizaes so apontadas na Tabela 3.

Tabela 3 - Tcnicas de gesto de conflitos

Principais tcnicas de gesto de conflitos Resoluo de problemas Metas superordenadass Expanso de recursos Encontros entre as partes conflitantes com o propsito de identificar o problema e resolv-lo por meio de uma discusso aberta. Criao de uma meta compartilhada que no possa ser atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes. Quando o conflito causado pela escassez de um recurso digamos, dinheiro, oportunidades de promoo ou espao fsico de trabalho a expanso desse recurso pode criar uma soluo ganha-ganha. Suprir o conflito ou evadir-se dele Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns. Cada uma das partes abre mo de algo valioso. A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas. Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos. Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres de interao entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuies, transferncias, criao de posies coordenadas etc.
Fonte: ROBBINS (2005, p. 333).

No enfrentamento Suavizao

Concesso Comando autoritrio

Alterao de variveis humanas

Alterao de variveis estruturais

Os conflitos so construtivos quando representam um desafio para os trabalhadores, repercutindo em melhor qualidade da tomada de decises, estmulos criatividade e inovao. Os conflitos podem ser gerenciados para torn-los construtivos. Diante de um conflito, se as suas consequncias podem ser funcionais, as tcnicas para estimulao de conflitos so mostradas na Tabela 4.

Tabela 4 - Tcnicas de estimulao de conflitos

Tcnicas de estimulao de conflitos


Comunicao Incluso de estranhos Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os nveis de conflito Incluir novos grupos de trabalho, funcionrios com histricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros. Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento da interdependncia e outras mudanas estruturais similares que rompam o status quo. Designao de um crtico que discuta, propositalmente, as posies defendidas pela maioria do grupo
Fonte: ROBBINS (2005).

Reestruturao da organizao Nomeao de um advogado do diabo

5. CONCLUSO
Assim como explica STEINBERG (2003), no se pode supor que praticar boa governana corporativa implique somente seguir regulamentos e normas. A Governana Corporativa deve estar pautada na qualidade das atitudes e valores ticos e morais, que devem estar alinhados entre todas as pessoas envolvidas, proprietrios, acionistas, controladores e stakeholders. As relaes conflituosas entre a organizao e todas as pessoas envolvidas precisam ser resolvidas para se criar condies melhores de trabalho e de relacionamento social, melhorando os aspectos psicossociais do trabalho, pois contribuiro para os resultados e o sucesso da organizao. Uma organizao pode ter os melhores princpios de tica e no ter boa governana. J a recproca no verdadeira. A adoo de boas prticas de governana significa tambm a adoo de princpios ticos. (PAULO VILLARES apud STEINBERG, 2003).

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LVARES, Elismar; GIACOMETTI, Celso; GUSSO, Eduardo. Governana corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CORTELLA, Mario Sergio; LA TAILLE, Yves de. Nos labirintos da moral. Campinas: Papirus, 2005. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2008. KISSLER, Leo. tica e participao: problemas ticos associados gesto participativa nas empresas. Florianpolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2004. LODI, Joo Bosco. Governana corporativa: o governo da empresa e o conselho de administrao. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. MACIEL, Regina Heloisa; CAVALCANTE, Rosemary; MATOS, Teresa Glaucia Rocha. Auto relato de situaes constrangedoras no trabalho e assdio moral nos bancrio: uma fotografia. Psicologia & Sociedade, Florianpolis, 2007, v. 2, n. 19, p. 117-128. MARTINEZ, Maria Carmen; PARAGUAY, Ana Isabel Bruzzi Bezerra; LATORRE, Maria do Rosrio Dias de Oliveira. Relao entre satisfao com aspectos psicossociais e sade dos trabalhadores. Revista de Sade Pblica, So Paulo, v. 38, n. 1, Fev. 2004. MARTINS, Luiz. Os sete matizes da tica. Intercom Revista Brasileira de Cincias da Comunicao. So Paulo, v. 29, n. 2, jul./dez.2006, p. 89-101. PASSOS, Elizete. tica nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. S, Antonio Lopes de. tica profissional. 8.ed. So Paulo: Atlas, 2007. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2005. STEINBERG, Herbert. A dimenso humana na governana corporativa: pessoas criam as melhores e as piores prticas. 2.ed. So Paulo: Gente, 2003. ______. tica tambm gera resultados. Revista Melhor Gesto de Pessoas, So Paulo, 19 jun. 2008. Disponvel em:

http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12327. Acesso em: 7 mar. 2010. TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Os desafios da atuao socialmente responsvel. In: HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon (orgs.). 2.ed. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2008. WOSIACK, Raquel Maria Rossi; VILA, Fernando Nunes. In: Revisitando a tica com mltiplos olhares. Sonia Maria Bufarah Tommasi (org.). So Paulo: Vetor, 2005.

7. REFERNCIAS INFOGRFICAS
ASSEDIOMORAL.ORG. O que assdio moral. Disponvel em: http://www.assediomoral.org. Acesso em: 10 mar. 2010. BRASIL. Ministrio da Sade. Assdio: violncia e sofrimento no ambiente de trabalho: assdio sexual. 1.ed. Braslia: Ed. do Ministrio da Sade, 2009. Disponvel em:

http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/violencia_sofrimento_trabalho_assedio_sexual.pdf. Acesso em: 10 mar. 2010. FILIPPINI, Eduardo. Operao de Olho na Bomba determina cassao do posto de combustvel Portelinha. 20 mar. 2010. Disponvel em: http://www.etco.org.br/noticia.php?IdNoticia=3056. Acesso em: 20 mar. 2010. GUIMARES, Liliana. Fatores psicossociais de risco no trabalho. Anais eletrnicos do 2 congresso Internacional de Sade Mental no Trabalho. Goiania. 2006. Disponvel em: http://www.prt18.mpt.gov.br/eventos/2006/saude_mental/anais/artigos.htm. Acesso em: 7 mar. 2010. THE WORLD ECONOMIC FORUM. 2009 Faith and Global Agenda: Values for the Post-Crisis Economy. Disponvel em: www.weforum.org/pdf/faith/valuesreport.pdf. Acesso em: 10 mar. 2010. VALLE, Llian. tica e trabalho na sociedade contempornea. Trabalho necessrio, Niteri, ano 3, n. 3, 2005. VILHENA, Joo Baptista. tica e negociao. Newsletter Insight, n. 65, set. 2003. Disponvel em: http://www.institutomvc.com.br/insight65.htm#mat2. Acesso em: 4 mar. 2010.

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2009 Faith and Global Agenda: Values for the Post-Crisis Economy o relatrio produzido pela organizao no governamental The World Economic Forum para compreender os valores vitais e para manter o senso de comunidade e solidariedade dos povos. Disponvel em: www.weforum.org/pdf/faith/valuesreport.pdf Assdio moral forma de abuso de poder, caracterizado por maus tratos e humilhaes no ambiente de trabalho. Acesse o site http://www.assediomoral.org. um dos melhores sites de direitos humanos na lngua portuguesa. Uma equipe de profissionais mantm no site informaes sobre assdio moral no trabalho. Assdio sexual uma forma de abuso de poder. O Ministrio da Sade elaborou uma cartilha sobre o assunto, com a finalidade de combater qualquer violncia dignidade humana. Traz tambm a legislao relacionada ao assunto. Est disponvel em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/violencia_sofrimento_trabalho_assedio_sexual.pdf. Acesso em: 7 mar. 2010. Cdigo de tica. No texto intitulado Complexidade de interesses e difuso de valores, Patrcia Almeida Ashley, autora do livro tica e Responsabilidade Social nos Negcios, explica que a maioria das empresas que desejam afirmar a tica de seu comportamento moral elabora cdigos de tica prprios. Cdigo de tica do administrador um guia que orienta o comportamento do administrador. O download da resoluo normativa CFA n 353, de 9 de abril de 2008, pode ser feito em: http://www.cfa.org.br/download/cgs0268.pdf. Gesto de conflitos veja as quatro alternativas propostas pelo consultor e escritor Eugnio Mussak para gesto de conflitos na vida pessoal e profissional. Est disponvel em: http://blog.estadao.com.br/blog/eugeniomussak/?title=gestao_de_conflitos&more=1&c=1&tb=1 &pb=1. Pesquisa realizada em 2005 um relato de pesquisa realizada por MACIEL, Regina Heloisa; CAVALCANTE, Rosemary; MATOS, Teresa Glaucia Rocha. Auto relato de situaes constrangedoras no trabalho e assdio moral nos bancrio: uma fotografia. Psicologia & Sociedade, Florianpolis, 2007, v. 2, n. 19, p. 117-128. Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010271822007000300016&script=sci_abstract&tlng=pt. Acesso em: 14 mar. 2010. Possibilidades bsicas de comportamento referem-se s possibilidades de comportamento que surge da correlao entre tica e legalidade. O texto intitulado tica e Negociao, Joo Batista Vilhena, diretor da consultoria MVC explica as quatro possibilidades bsicas de comportamento. Refletir sobre tica . Voc conhece o conto folclrico oriental sobre a tica e a honestidade? Leia-o. Voc vai gostar!