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Universidad Tecnolgica Nacional Facultad Regional Tucumn

Carrera: Ingeniera en Sistemas de Informacin Asignatura: Sistemas y Organizaciones Comisin: 1K05 Prof. Titular: Ing. Lus DAlessandro JTP: Ing. Alejandra De Luca

Tema: ADMINISTRACION Y PLANIFICACION EXTRATEGICA CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS Trapajo Practico N: 03

Grupo N5
Integrantes: - Iosa De Maddalena, Maximiliano - Lpez, Juan Carlos - Molina, Gabriel

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL Facultad Regional Tucumn Departamento: SISTEMAS Carrera: Ingeniera en Sistemas de Informacin Ciclo 2008/2009 Ctedra: Sistemas y Organizaciones

TRABAJO PRACTICO N 3

DATOS DEL ALUMNO Profesor: Ing. Rosana Hadad Salomn Auxiliar: Ing. Alejandra De Luca Legajo Apellido y Nombre 31051 1.- Iosa De Maddalena, Maximiliano 31346 2.- Lpez, Juan Carlos 31357 3.- Molina, Gabriel Curso: Divisin: Fecha de Entrega 09/06/08 Firma

UNIDAD N 3: ADMINISTRACION Y PLANIFICACION EXTRATEGICA CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS Objetivo: que los alumnos: Aprenda a describir y desarrollar las metas de una organizacin. Sepa fundamentar la importancia de las estrategias como premisa bsica de una empresa. Razonar y decidir cuando una planificacin y administracin es estratgica y cuando operativa. Disear y operar con responsabilidad graficas de sistemas administrativos. Analizar la utilizacin de los Sistemas de Informacin estratgicos en la organizacin. Actividades: Parte I: Responda con trminos sencillos a las siguientes preguntas: 1) Planear es ver y controlar es ver hacia atrs. Comente esta afirmacin. 2) Indique la diferencia entre poltica y regla.

3) Cree que la administracin por objetivos puede aplicarse en organismos


gubernamentales? En Universidades? Caso de Estudio: 1) Qu medidas han tomado los directores ejecutivos para establecer metas realistas?

2) Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco de


Porter.

3) Cmo encaja Macys TV en la estrategia glotal de la empresa para


supervivencia? Actividad Prctica: (Koontz) Elija una organizacin que conozca e identifique su propsito o misin, aun si la empresa no lo ha expresado formalmente.

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Investigacin en Internet: (Koontz) Busque en Internet el termino budget (presupuesto) y analice sus resultados con el grupo de trabajo y elabore una breve sntesis. Parte II: 1) Indique las razones de la creciente importancia de la Administracin Estratgica 2) Detalle los distintos niveles de estrategia, haciendo referencia a sus diferencias.

3) Indique cuatro razones por lo que revisten importancia las metas en la


planificacin.

4) Indicar cuales son los tipos de planes que Ud. conoce y exponga su relacin y
sus diferencias.

5) Cules son las jerarquas que Ud. distingue en los planes de Administracin? 6) Mediante un grafico represente el Proceso de Administracin Estratgica.
Describa brevemente, cada uno de los pasos. 7) Describa, brevemente, en que consisten las tcnicas para evaluar el ambiente.

8) Mediante una tabla y con sus trminos detalle las tcnicas de pronsticos.
9) Defina el concepto Presupuesto en el marco del mundo empresarial. 10) Detalle brevemente, y con sus trminos los tipos de presupuestos y plantee un ejemplo simple de los mismos. 11) En que consiste la Planificacin Operacional? Descrbala brevemente. 12) En que consiste la Administracin de Proyectos. 13) Represente grficamente el proceso de planificacin de proyectos, explicando sintticamente cada uno de los pasos. Parte III:

1) Mediante un cuadro, presente los smbolos utilizados en la Tcnica de


representacin de procesos empresariales, utilizando Circuitos Administrativos. 2) Realice un breve informe sobre el proceso: Ventas con Facturacin (caso 1).

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Desarrollo Parte I
Planear es ver y controlar es ver hacia atrs. Comente esta afirmacin. Planear es ver y controlar, es ver hacia atrs Esta frase hace referencia a la importancia de la planeacin en una empresa. Cuando establecemos una meta clara en cualquier empresa, esto hace ms eficiente el trabajo de los empleados debido a que estos tienen bien en claro hacia donde enfatizar sus esfuerzos. Tambin al fijar una meta, se puede controlar ms fcilmente el trabajo realizado, ya que al planificar dicha meta, se fijan tiempos y parmetros que deben seguir los empleados para llegar al objetivo. La planificacin, en si, se basa en analizar los aspectos internos y externos de la empresa para luego haciendo uso de esa informacin, decidir en que se va a invertir, que se va a mejorar, que se debe cambiar y que se debe continuar realizando para cumplir los objetivos a fijar. Para esto sirven los procesos pasados de la empresa, para aprender de los errores pasados y no cometerlos de nuevo en un futuro. En fin, la planificacin es algo fundamental para los gerentes de una empresa, ya que si no se realiza una buena planificacin, los resultados podran ser catastrficos. Indique la diferencia entre poltica y regla. Las polticas se encargan de orientar en la toma de decisiones, distinguiendo y marcando el rea donde los administradores se manejan con discrecin, mediante enunciado o criterios generales, pero muy a menudo las polticas derivan de las acciones de los administradores. Las reglas no aceptan ningn tipo de discrecionalidad en su aplicacin, la esencia de las reglas es mostrar una decisin administrativa en cuanto a la obligacin, realizacin u omisin de una accin. Cree que la administracin por objetivos gubernamentales? En Universidades? puede aplicarse en organismos

En universidades creemos que si se puede establecer administracin por objetivos ya que es un organismo mas o menos estable. En organismos gubernamentales a nivel nacional es complicado, ya que estos organismos estn sometidos a un entorno inestable. Entonces lo planeado debe irse modificando durante el proceso debido a dichos cambios, aunque cada nueva administracin fija metas que desea alcanzar. En los pases desarrollados consideramos que la administracin por objetivos es una constante. Las metas y planes se heredan de gobierno en gobierno y se llevan a cabo hasta cumplirlas. Esto se debe

a que los objetivos estn interrelacionados para fijar claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la organizacin. Esto se logra por

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medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas


Caso de Estudio: Planes para un milagro en la calle 34 Qu medidas han tomado los directores ejecutivos para establecer metas realistas? Los directores ejecutivos de la tienda Macys en primer momento propusieron un plan de recuperacin a mediano plazo (5 aos). Dicho plan mostraba nmeros realistas, pronosticaba ventas bajas y una recuperacin de los flujos de efectivo recin para el ao 1998, el realismo del plan produjo que los acreedores relajaran su postura para darle respiro a la firma. Las otras medidas que se tomaron fueron las siguientes: - Cambiaron la lnea de productos de llamativos y costosos a una lnea de precios econmicos para atraer consumidores. La clave era la moderacin: ropa bien confeccionada de gran estilo pero no muy cara, as no tuvieron que rescindir de la fama de autoridad en la moda. - Volvi a comerciar productos que vendan sus competidores que antes no lo hacan porque queran tener la exclusividad de la marca. ej. Jeans Levys - Otro cambio de fondo que se realizo fue de darle al cliente lo que quiere. La mayora de las quejas se basaban en faltante de productos que el cliente quera. Se implemento un sistema llamado TPC (Tienda-PlanificadorComprador) donde el comprador recorre el mercado y la competencia en busca de mercadera de la mayor calidad, precio y entrega. El Planificador influye en las cantidades de compra y las variaciones de la respuesta de los consumidores. Tienda por tienda. - Mejoraron el servicio de atencin al cliente, la distribucin de las tiendas y un nuevo sistema satelital integral de comunicaciones. - Implementaron un Canal de Venta de productos por TV.

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Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco de Porter.


Amenaza de nuevas entradas

Poder de Negociacin con los proveedores

La industria Lucha por la posicin con los competidores existentes: Otras tiendas

Poder de Negociacin con los clientes

Fuerzas de Porter Amenaza de productos y servicios sustitutos

Segn Porter, la capacidad de una organizacin para competir en un mercado dado esta determinada por los recursos tcnicos y econmicos de la organizacin. As como por cinco fuerzas del entorno, cada una de las cuales amenaza la empresa de la organizacin y la lleva a un mercado nuevo.

Amenazas de nuevas entradas: The Limited y The Gap ya posean planes

similares al TPC, Saks Fifth Avenue ya posea un programa de venta por TV. Poder de negociacin de los clientes: Escuchar las quejas por falta de mercadera y mejorar el servicio de atencin al cliente fue clave para Macys y encajara en esta fuerza del marco de Porter. Poder de negociacin de los proveedores: Volvieron a adquirir productos de Levys aunque no les garantizaba exclusividad pero es lo que el cliente requera. Se implemento un sistema llamado TPC (Tienda-PlanificadorComprador) donde el comprador recorre el mercado y la competencia en busca de mercadera de la mayor calidad, precio y entrega. Amenaza de productos sustitutos: Por ejemplo las ventas por catlogos podran considerarse un mercado sustituto.

Cmo encaja Macys TV en la estrategia glotal de la empresa para supervivencia? El punto clave de la nueva estrategia se convirti en una seal de televisin de 24h x 7d a la semana que lo pona en ventaja competitiva a la firma respecto a la competencia al acceder a un mercado de miles de millones de dlares todava no explotado. Las ventas por televisin permita al consumidor ver en vidriera todo el

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catalogo de productos desde su casa, con ventajas como ser descuentos y productos exclusivos. Actividad Prctica: (Koontz) Elija una organizacin que conozca e identifique su propsito o misin, aun si la empresa no lo ha expresado formalmente. Organizacin: Missing Children Argentina Misin: "Ayudar a las familias a encontrar a sus chicos perdidos" Objetivo: "Crear un sistema gil, eficaz y eficiente para la bsqueda de personas perdidas, entendindose por tales a los menores de edad segn la ley de su domicilio y a los incapaces judicialmente declarados tales" Su Tarea Consiste en: Orientar a la familia en los pasos a seguir en la bsqueda. Colaborar con la justicia y las fuerzas de seguridad haciendo un seguimiento de las instancias jurdicas e investigativas. Difundir a travs de los medios de comunicacin las fotos de los menores. Desarrollar un trabajo en red con instituciones pblicas y privadas relacionadas con el tema. Concientizar a la sociedad sobre la gravedad de esta problemtica. Busque en Internet el termino budget (presupuesto) y analice sus resultados con el grupo de trabajo y elabore una breve sntesis. Presupuesto1: Estimacin programada en forma sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener, por un Organismo o Empresa, en un perodo determinado. No se debe confundir proyecto (que es lo que se pretende hacer) con presupuesto. Es una herramienta de referencia para alcanzar el correcto cumplimiento de los proyectos y metas. Requisitos para elaborar un presupuesto en orden jerrquico: Respaldo directivo Direccin y vigilancia Fijacin del Periodo Coordinacin y ejecucin Exposicin del plan o poltica Conocimientos de la empresa Objetivos Del Presupuesto: 1. Considerar el futuro para que los planes trazados permitan la utilidad mxima. 2. Coordinacin de todas las actividades para su logro. 3. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. 4. Establecer un control adecuado.
1

Presupuesto. (Del part. irreg. de presuponer). 1. m. Motivo, causa o pretexto con que se ejecuta algo. 2. m. Supuesto o suposicin. 3. m. Cmputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin. 4. m. Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, etc. 5. m. ant. Propsito formado por el entendimiento y aceptado por la voluntad.

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Desarrollo Parte II
Indique las razones de la creciente importancia de la administracin estratgica. Las razones por las que la administracin estratgica es tan importante es porque esta involucrada en muchas de las tomas de decisiones de los gerentes. En la mayora de los eventos comerciales importantes consignadas en las diversas publicaciones de negocios interviene la administracin estratgica. A pesar de que muchos analistas de la administracin afirman que la planificacin estratgica esta muerta, muchos otros subrayan la importancia de esta planificacin. Adems, en estudios de la eficacia de la planificacin y administracin de carcter estratgico se ha descubierto que, en general, las compaas que aplicaron sistemas formales de administracin estratgica obtuvieron rendimientos financieros ms altos que las compaas que no aplicaron dicho sistema. Detalle distintos niveles de estrategia, haciendo referencia a sus diferencias. Estrategia a nivel corporativo: si una organizacin realiza ms de un tipo de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo determina los roles que cada unidad de negocios de la organizacin habr de desempear. Estrategia a nivel de negocios: cuando se trata de una organizacin pequea que solo tiene una lnea de negocios, o de una organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia de negocios coincide con la estrategia a nivel corporativa. Cuando una organizacin participa en diversos negocios, la tarea de planificacin se puede facilitar creando unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios (SBU) representa un solo negocio o un grupo de negocios relacionados entre s. Cada SBU cuenta con una propia misin nica, sus competidores y estrategia. Estos rasgos permiten distinguir a una SBU de los dems negocios de la organizacin matriz. Estrategia a nivel funcional: cuando se trata de organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales, como, marketing, recursos humanos, etc. Esas estrategias tienen que servir de apoyo para la estrategia a nivel de negocios. Indicar cuatro razones por lo que revisten importancia las metas en la planificacin.

Las metas proporcionan un sentido de direccin: cuando no existe una meta las personas y sus organizaciones suelen transitar de manera confundida, reaccionando a los cambios de ambientes sin un sentido claro de lo que quieren alcanzar, Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: toda persona u organizacin cuenta con recursos limitados y una amplsima serie de

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posibilidades para usarlos. Al elegir una sola meta, o varias metas relacionadas, se establecen prioridades que llevan a la utilizacin de los recursos de la manera mas provechosa posible.

Las metas guan nuestros planes y decisiones: surgen varios interrogantes entornos a las metas planteadas, que le permitir diferenciar las metas a corto y mediano plazos, permitindole tambin tomar decisiones acertadas y esenciales. Las metas sirven para evaluar nuestro avance: una meta bien planteada, con limites de tiempo razonables y mensurable, se vuelve un parmetro importante de resultados, permitindole a las personas, gerentes y organizaciones poder evaluar los avances logrados.

Indicar cuales son los tipos de planes que Ud. Conoce y exponga su relacin y sus diferencias. La planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Los planes estratgicos son diseados por los gerentes de alto nivel que definen las metas generales de la organizacin. Los planes operativos contienen los detalles para poner en prctica, o implantar, los planes estratgicos en las actividades cotidianas. Los planes estratgicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales: EL HORIZONTE DE TIEMPO: los planes estratgicos suelen ser a largo plazo, y puede tardar varios aos. En cambio en el caso de los planes operativos, el plazo estipulado suele ser corto, no ms de un ao. ALCANCE: los planes estratgicos abarca una amplia gama de actividades dentro de la Organizacin, mientras que en el caso de los planes operativos, tienen un alcance limitado. GRADO DE DETALLE: las metas estratgicas con frecuencia se establecen en trminos simples y genricos, pero dicha amplitud es necesario para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la organizacin. Por otra parte, los planes operativos, como derivado de los planes operativos, se establecen con ms detalles.

Cules son las jerarquas que Ud. distingue en los planes de administracin? Tanto los planes estratgicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerrquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la misin, una meta general basada en los supuestos de los directivos en cuanto a los propsitos, competencias y posicin de la organizacin en el mundo. La definicin de la misin forma parte relativamente permanente de la identidad de una organizacin. La forma en que se articula la definicin de la misin se convierte en una fuerza motora de las metas estratgicas y operativas de la organizacin as como de las acciones del personal. 1ro Establecimiento de la Misin 2do Planes Estratgicos 3ro Planes Operativos

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Mediante un grafico represente el Proceso de Administracin Estratgica. Describa brevemente, cada uno de los pasos. La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner Proceso de Administracin Estratgica

1ra FASE

2da FASE

3ra FASE

Ambiente competitivo externo e interno

Propsito Bsico

Resultado del Anlisis

Seleccin de la Estrategia

Factores Crticos de xito

Niveles de Estrategia Direccin de la Estrategia Objetivos de la Estrategia Poltica Tiempos de ejecucin / Calendario

Planeacin por Departamento Asignacin de Recursos

Evaluacin y Seguimiento

2da FASE

3ra FASE

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1ra Fase 1. Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Repetir el proceso de revisin varias veces. Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.

2. Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.


Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

3. Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.


Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

4. Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.


Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida Evaluar el poder de los proveedores de la industria. Determinar el poder de los compradores de los productos industriales. Determinar la disponibilidad de productos sustitutos. Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria. Identificar la competencia distintiva de la organizacin

5. Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.


Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

2da Fase 6. Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.


Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas. Estrategias Genricas: - De crecimiento - De reduccin - Ofensiva - Defensiva - Analtica - Reactiva - De liderazgo por costo - De diferenciacin - De concentracin (de nicho) Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.

7. Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.


Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: - Prueba de consistencia con las metas - Prueba de marco de referencia - Prueba de competencia

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3ra Fase 8. Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.


Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. Ejecutar la instrumentacin.

9. Noveno Paso: Control estratgico.


Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

Describa brevemente las tcnicas para evaluar el ambiente Los gerentes de hoy pueden analizar con precisin el ambiente de sus organizaciones. Aplicando tcnicas estructuradas como lo son la exploracin ambiental y los pronsticos. La exploracin ambiental sirve para prever e interpretar los cambios que se producen en su ambiente. Esta tcnica consiste en la revisin de grandes cantidades de informacin para detectar las tendencias emergentes y crear los escenarios posibles. Una de las reas de ms rpido crecimiento en la exploracin ambiental es el conocimiento de la competencia. Es el proceso por el cual las organizaciones renen informacin sobre sus competidores. Los expertos en conocimiento de la competencia comentan que el 80% de lo que necesitan saber los gerentes acerca de sus competidores pueden averiguarlo a travs de sus propios empleados, proveedores y clientes. Los expertos en conocimiento de la competencia comentan que el 80% de lo que necesitan saber los gerentes acerca de sus competidores pueden averiguarlo a travs de sus propios empleados, proveedores y clientes. Otro tipo de exploracin

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ambiental que est adquiriendo ms importancia es la exploracin mundial. Para esto los gerentes necesitan internacionalizar sus perspectivas y fuentes de informacin. La exploracin extensiva puede revelar cuestiones problemticas e inquietudes que pueden afectar a las operaciones actuales o proyectadas de su organizacin. No todos esos hallazgos sern de la misma importancia, por lo cual suele ser necesario enfocar la atencin en aquellos que se consideren ms importantes y luego desarrollar escenarios basados en cada uno de ellos. Un escenario es una visin consistente en cmo sera el futuro. Otra tcnica muy utilizada es la Elaboracin de Pronsticos que consiste en predecir acerca de los posibles resultados. Hay distintos tipos de pronsticos que pueden ser obtenidos de cualquier sector de una organizacin, pero se puede encontrar dos muy populares que se encuentran en todas las organizaciones: Pronstico de Ingresos: que predice los montos de ingresos posibles en un futuro. Pronostico tecnolgico: prediccin de los cambios en la tecnologa y la fecha probable en que las nuevas tecnologas sern econmicamente factibles. Tambin se utilizan tcnicas para la elaboracin del pronstico y las mismas se dividen en dos categoras: Pronostico cuantitativo: es la aplicacin de reglas matemticas a una serie de datos del pasado con el fin de predecir posibles resultados. Pronostico cualitativo: en esta tcnica se utilizan aplicaciones del buen juicio y las opiniones de individuos conocedores como base para la prediccin de posibles resultados. Para que el pronostico sea lo mas acertado posible, debe realizarse sobre un ambiente estable, sino se obtendrn pronsticos poco acertaos que solo producirn perdida de tiempo y nada productivo. El benchmarking es una herramienta que tienen los gerentes y las organizaciones para conocer el ambiente en el que se maneja. Esta herramienta consiste en buscar las mejores prcticas, tanto entre los competidores como los que no lo son, que las han llevado a conseguir rendimientos superiores. El Benchmarking esta compuesto por cuatro pasos:

1. La organizacin forma un equipo de plantacin benchmarking. El punto central


de la planificacin es encontrar las metas que deben buscar con el benchmarking. Luego se seleccionan las organizaciones y se determinan los mtodos para la recoleccin de datos. 2. el equipo recopila datos obtenidos internamente, acerca de sus propias operaciones, y externamente en relacin con las de otras organizaciones. 3. los datos son analizados con el fin de detectar lagunas en el rendimiento y determinar la causa de todas las diferencias observadas. 4. se produce e implementa un plan de accin con el fin de igualar o superar la posicin observada por la otra organizacin.

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Mediante una tabla y con sus trminos detalle las tcnicas de pronsticos.
Tcnicas De Pronsticos Tcnica Cuantitativa Anlisis de serie de tiempo Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y la proyecta al futuro por medio de esta ecuacin. Prediccin de las ventas del siguiente trimestre sobre la base de datos de ventas de los cuatro aos anteriores Descripcin Aplicacin (ejemplos)

Modelos de regresin Modelos ergonomtricos

Predice una variable sobre la base Bsqueda de factores que permitan predecir de otras variables conocidas o cierto nivel de ventas supuestas. Utiliza un conjunto de ecuaciones de regresin para simular segmentos de la economa Usa uno o varios indicadores econmicos para predecir la situacin futura de la economa Emplea una frmula matemtica para predecir cmo, cundo y en qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa sustituir a alguno de los actuales Predecir el cambio en las ventas de automviles como resultado de cambios en las leyes fiscales Utilizar el cambio del PIB para predecir el ingreso discrecional. Predecir el efecto de los hornos de microondas sobre las ventas de hornos convencionales.

Indicadores econmicos Efectos de sustitucin

Cualitativa Panel de opinin Combina y promedia las opiniones Conjuncin de todos los gerentes de recursos de diversos expertos humanos de la compaa para predecir las necesidades de reclutamiento universitario durante el ao prximo Combina estimaciones del personal de ventas de campo sobre las compras esperadas de los clientes. Combina estimaciones del procedentes de las compras ya establecidas. Prediccin de las ventas de aparatos lser industriales en el ao prximo

Composicin de la fuerza de ventas Evaluacin de clientes.

Encuesta de los distribuidores importantes de un fabricante de automviles para determinar los tipos y cantidades de productos deseados

Defina el concepto Presupuesto en el marco del mundo empresarial. Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es

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algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Detalle brevemente, y con sus trminos los tipos de presupuestos y plantee un ejemplo simple de los mismos. Tipos de Presupuestos:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Ejemplo: presupuesto de costo mercadera para clientes. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Ejemplo: detalle del costo de produccin. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

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TRABAJO PRACTICO N 3

En que consiste la Planificacin Operacional? Descrbala brevemente. El nivel operacional funciona dentro de la lgica del sistema cerrado. La planeacin operacional se preocupa bsicamente por el "qu hacer" y por el "cmo hacer". Se refiere de manera especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar fundada en la lgica del sistema cerrado, la planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de libertad en la ejecucin de tareas y operaciones en el nivel operacional es pequeo y limitado, la planeacin operacional se caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y operaciones, por el carcter inmediatita centrndose slo a corto plazo y por la amplitud total, que aborda una sola tarea u operacin. La planeacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la planeacin tctica, desarrolla planes y procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La planeacin operacional est constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa: produccin u operaciones, finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, etc. En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin mediante la rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles institucional e intermedio de la empresa. En que consiste la Administracin de Proyectos?. La administracin de proyectos viene a ser la manera de como los administradores emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para la realizacin de un proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital, materiales, recursos humanos y tecnologa, y as poder llegar al objetivo del proyecto. Se emplea la administracin de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una solucin de algn tipo de problema que se pueda estar presentando en la organizacin, para ello se va ver su importancia, sus funciones y as poder llegar al objetivo del proyecto. Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeacin, organizacin, direccin, control, y as poder satisfacer los requerimientos del proyecto.

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TRABAJO PRACTICO N 3

Represente grficamente el proceso de planificacin de proyectos, explicando sintticamente cada uno de los pasos.

Proceso de Planificacin de Proyectos

El proceso de planificacin de proyectos comienza con la definicin clara de los objetivos del proyecto. Este paso es muy importante, el administrador debe tener una visin de qu es lo que desean obtener. Despus se debe conocer la situacin en la que se encuentra la organizacin para poder fijar claramente los objetivos y estrategias A continuacin es necesario programar las actividades del proyecto, como se van a llevar a cabo. El gerente calcula el tiempo necesario para cada actividad y luego usa esas estimaciones para desarrollar un programa general y establecer una fecha de terminacin del proyecto a continuacin el programa del proyecto es comparado con los objetivos y se realizan todos los ajustes necesarios sobre l.

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