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TEMA 1: GESTIN DE PROYECTOS

PROYECTOS
XABIEL GARCA PAEDA

NDICE
Introduccin Introduccin a la gestin de proyectos
Tipos de proyectos

Lo que sale mal


36 errores en la gestin de proyectos

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PARTE 1: INTRODUCCIN

PROYECTOS
XABIEL GARCA PAEDA

That dont impress me much


Oh-oo-oh, you think youre special Oh-oo-oh, you think youre something else Okay, so youre rocket scientist That dont impress me much So youve got the brains but have you got the touch? Now dont get me wrong, yeah I think youre all right But that wont keep me warm in the middle of the night That dont impress me much
Shania Twain

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MORALEJA
OK, sois muy buenos tcnicamente
That doesnt impress me much

Eso va hacer que el proyecto salga bien? Qu ms se necesita?


Presentar una buena oferta? Convencer al cliente? Conseguir el contrato? Organizar el trabajo? Acabar a tiempo? Ganar dinero?
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INTRODUCCIN
Para ser capaces de realizar proyectos y conseguir obtener, con ello, beneficios para la empresa, necesitamos realizar determinadas labores de gestin:
Detectar oportunidades Presentar la mejor oferta Buscar el personal Organizar y planificar los trabajos Generar la documentacin Controlar los costes Cerrar el proyecto
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EL PROYECTO
Entendemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o servicio nico

Caractersticas:
Persecucin de uno o varios objetivos Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas Disponibilidad de recursos Limitado en el tiempo Con resultado nico
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PARTE 2: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS


PROYECTOS
XABIEL GARCA PAEDA

EL PROYECTO
Entendemos como proyecto el conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o servicio nico

Caractersticas:
Persecucin de uno o varios objetivos Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas Disponibilidad de recursos Limitado en el tiempo Con resultado nico
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TIPOS DE PROYECTOS
Clasificacin en base al alcance y al objeto de los mismos:
Proyecto clsico. Aborda la realizacin de una documentacin que definen los trabajos a realizar. El resultado es documentacin (memoria, planos, presupuesto, etc) Proyecto de investigacin. Tratan de aportar nuevo conocimiento a una disciplina. El resultado es una memoria de investigacin, y posiblemente, prototipos Estudios y anlisis. Se trata de estudiar informacin tcnica disponible sobre un problema para realizar un informe Estudios de viabilidad. Se evala si la realizacin de un proyecto es viable segn diferentes aspectos. Se realiza antes de realizar el proyecto en s mismo Proyecto industrial. Comienzan y terminan en si mismos dando como resultado un producto o servicio terminado

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TIPOS DE PROYECTOS
Clasificacin segn el cliente:
Proyectos externos. Se realizan para empresas que contratan los servicios de la compaa. El cliente contrata con una empresa la realizacin de un determinado proyecto Proyectos internos. Se realizan para la propia empresa. Un departamento de la empresa es la que realiza el proyecto

Programa es conjunto ordenado de proyectos independientes que, de manera global, persiguen o acercan un objetivo comn
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DIMENSIONES DEL PROYECTO


El proyecto tiene aspectos de diferente ndole:
Dimensin tcnica. Hace referencia a la adecuacin del resultado a los objetivos del destinatario Dimensin econmica. Involucra los aspectos de costes e ingresos de los trabajos realizados Dimensin comercial. Proporciona una imagen frente a sus potenciales clientes y rivales Dimensin estratgica. Adems del beneficio puntual de un proyecto, estn otros importantes como: adquirir tecnologa, experiencia, etc

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FASES DE UN PROYECTO
Deteccin de oportunidad

Interesante Preparar oferta

Ofertar Presentar oferta

Ajudicacin

Cerrar proyecto rea de Ingeniera Telemtica Departamento de Informtica

Realizar trabajos

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Empresa es el conjunto de elementos organizados de produccin, orientados a un fin concreto

La organizacin de las empresas busca la ordenacin (funcional y operativa, temporal y econmica) de los recursos humanos y materiales que optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc)

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ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Organizacin funcional
Los empleados se agrupan segn especialidad (administracin, marketing, ingeniera, etc). reas funcionales. Se complica la gestin del proyecto a no ser que todas las tareas estn dentro del mismo rea funcional La responsabilidad est en los directores de cada rea funcional Claramente orientada a la ejecucin de proyectos La responsabilidad esta en el director de proyecto Cada proyecto cuenta con el personal necesario para la ejecucin Pero los proyectos acaban. Qu pasa entonces! Es una organizacin mixta entre funcional y proyectual Dos dimensiones (agrupacin funcional y proyectual
Si son muy grandes pueden subdividirse

Organizacin proyectual

Organizacin matricial

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GESTIN Y DIRECCIN DEL PROYECTO


La gestin de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para completar con xito un proyecto dado Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin Gestin del alcance y del contenido tcnica de recursos temporales de costes de la calidad de recursos humanos de la comunicacin de riesgos de compras

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PLANIFICACIN TEMPORAL DEL PROYECTO


Se determina a travs:
De la duracin de las diferentes tareas Orden de ejecucin

Existen diferentes tcnicas:


Grfica Gantt
Diagrama bidireccional (x tiempo, y tareas) Se determina mediante dependencias el orden de inicio

Tcnica Pert

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GANTT
Tarea 1 Tarea 2 dependencia

retraso

Tarea n

tarea Hito

Relaciones: de principio a fin, de fin a fin y de principio a principio Retrasos entre las relaciones

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PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO


Definicin del presupuesto para la oferta Definicin del presupuesto final
Presupuesto con el que se concursa Puede ser necesario retocarlo para coger el proyecto Modificaciones por la inclusin de nuevos objetivos durante la ejecucin Controlar que no de desven los costes de lo presupuestado Gestionar los de dnde y cuando se compran los materiales necesarios para llevar a cabo la realizacin del proyecto Se realiza en la fase de cierre del proyecto

Gestin de los costes de ejecucin Gestin de compras

Balance final (Beneficios)

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PRESUPESTO
Pueden ser:
Cerrados: precio fijo marcado al principio Abiertos: el precio pude variar en funcin de horas de trabajo empleadas u otros parmetros

Diferentes partes
Mediciones Coste unitario Partidas alzadas Presupuesto final

Debe incluir:
Beneficio industrial Impuestos

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COBRO DEL PROYECTO


Al principio Al final

Cobros parciales terminar diferentes hitos Solucin mixta


% al empezar % al entregar la obra Cantidades en los diferentes hitos o en fechas intermedias

Proyectos pequeos

La empresa puede verse obligada a pedir crditos puente


Los gastos deben estar contemplados en el presupuesto Podran arruinar a la empresa

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ANLISIS DE RIESGOS
Tarea que muchas veces se omite Si no controlas los riesgos, ellos te controlarn a ti (Tom Gilb)

La gestin de riesgos es identificar, estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a amenazar la finalizacin del proyecto

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NIVELES DE GESTIN DE RIESGOS


1. Control de crisis
El agua al cuello

2. Arreglar cada error


Reparacin

3. Mitigacin de riesgos
Intentar que los datos sean lo menores posibles

4. Prevencin
Evitar que se produzcan

5. Eliminacin de las causas principales


Mantener bajo control los elementos que pueden producirlos
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GESTIN DE RIESGOS
Estimacin
Anlisis Identificacin

En qu consiste? Qu pasa con l?

Asignacin de prioridades

Cules son importantes y cuales no?

Control

Planificacin de la gestin de riesgos Resolucin


Vigilar Cmo reaccionar? Definir el proceso de subsanacin

Monitorizacin

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ESTIMACIN DE RIESGOS
Identificacin
Preparar una lista de riesgos

Anlisis
Concepto de exposicin a riesgo o impacto del riesgo Probabilidad * Magnitud Calculo del retraso total esperado

Otorgar prioridades
Centrarse en los riesgos ms importantes

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CONTROL DE RIESGOS
Planificacin de la gestin de riesgos
Plan para controlar los riesgos Describir como se gestiona cada riesgo

Resolucin de riesgos
Evitarlos Apartarlos a donde no hagan dao Obtener informacin sobre ellos Eliminar el origen Asumirlos

Monitorizacin de riegos
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SEGUIMIENTO DEL PROYECTO


Al principio:
Revisin de la oferta y el contrato

A lo largo del proyecto:

Organizacin y acopio de recursos (humanos, materiales y financieros)

Detectar fallos, que no existen elementos nuevos que los puedan alterar

Intercambio de informacin (equipos, con el cliente) (formato, fax, e-mail, etc) Organizacin de reuniones (inicial, interna, con el cliente)

Seguimiento de la planificacin temporal y econmica

Evolucin, calendario, asignacin de responsabilidades, modificaciones, etc

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CIERRE DEL PROYECTO


Es la ltima documentacin del proyecto El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos La documentacin se compondr de:
El balance de ingresos y gastos Los informes de situacin finales La lista de documentacin generada La lista de productos generados Otros, en funcin de la empresa y el proyecto

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PARTE 3: LO QUE SALE MAL

PROYECTOS
XABIEL GARCA PAEDA

La estrella de rock
El plan era perfecto me bastaba una guitarra para llegar al cielo y clavar all las garras Para llegar al cielo y comer uvas de la parra Todo plan es perfecto si sale a pedir de boca todo plan es perfecto si nadie se equivoca pero la estrella de rock se estrell contra una roca
Sergio Makaroff
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LO QUE SALE MAL


Dos tercios de los proyectos se realizan fuera de coste y plazo Grandes proyectos suelen tener un retraso de entre el 25% y el 50% Cuanto mayor es el proyecto mayor probabilidad de cancelacin El 35% de las empresas encuestadas tuvieron en 1998 un proyecto fuera de control
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LO QUE SALE MAL


Dificultad para planificar costes y plazos Rota la planificacin no se recupera el tiempo perdido Calidad insuficiente de los productos Prestaciones inadecuadas Grandes dificultades de mantenimiento Se pierden concursos por no conocer el cliente y/o la competencia

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LO QUE SALE MAL


Cmo evitar estos problemas? Las dificultades tcnicas pueden evitarse con buenas prcticas de ingeniera. Pero Muchos de estos problemas tienen el origen en la gestin Los problemas de gestin no pueden solucionarse tcnicamente Sin embargo, tienen graves efectos en el plano tcnico
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LOS 36 ERRORES CLSICOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS


McConnell Agrupados en 4 categoras
Errores Errores Errores Errores relacionados relacionados relacionados relacionados con con con con las personas el proceso el producto la tecnologa

Evitar los errores clsicos elimina muchos problemas Cometer un slo error clsico genera muchos problemas
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ERRORES RELACIONADOS CON LAS PERSONAS


Motivacin dbil
Motivacin: es el primer factor sobre la productividad y la calidad El segundo factor ms importante Contratar rpido para empezar rpido Diferencias de productividad de 1 a 10

Personal mediocre

Empleados problemticos incontrolados Hazaas

No se deben premiar actitudes de tipo ser capaz de Premiar progresos consistentes e informes realistas Las actitudes ser capaz de convierten pequeos contratiempos en grandes desastres

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ERRORES RELACIONADOS CON LAS PERSONAS


Aadir personal a un proyecto retrasado
El error ms clsico

Oficinas repletas y ruidosas Fricciones entre clientes y los desarrolladores del proyecto
El desarrollador no acepta el plan de trabajo El cliente cambia los requisitos Conflictos de personalidad Todo ello lleva a la mala comunicacin
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ERRORES RELACIONADOS CON LAS PERSONAS


Expectativas poco realistas
Causa frecuente de fricciones cliente/desarrollador Si no hay razones para pensar que un plazo es realista, entonces no lo es Presupuestar / competir basndose en estimaciones deliberadamente optimistas Expectativas realistas: uno de los 5 factores principales para el xito de proyectos internos (Standish Group, 1994)

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ERRORES RELACIONADOS CON LAS PERSONAS


Falta de un promotor efectivo del proyecto
Si no, se forzar a plazos poco realistas La falta de promotor lleva al fracaso casi asegurado del proyecto

Falta de participacin de los implicados


Deben implicarse promotores, comerciales, usuarios, clientes, etc

Falta de participacin del usuario


Mal entendimiento de los requisitos Tiempo empleado en requisitos innecesarios

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ERRORES RELACIONADOS CON LAS PERSONAS


Poltica antes que desarrollo
Equipos: polticos, investigadores, aislacionistas, generalistas Primar poltica sobre resultados: malo para desarrollo rpido

Ilusiones
Cerrar los ojos y esperar que todo funcione, sin razn para ello Problema fundamental y extremadamente frecuente
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ERRORES RELACIONADOS CON EL PROCESO


Planificacin insuficiente
Insuficiente esfuerzo de estimacin Insuficiente esfuerzo al determinar tareas

Abandono de la planificacin bajo presin


El problema no es abandonar un plan el problema es no adoptar otro

Prdida de tiempo en el inicio difuso Escatimar en las actividades iniciales


No hemos tenido tiempo para hacer un buen diseo Coste: de 10 a 100 veces superior

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ERRORES RELACIONADOS CON EL PROCESO


Planificacin excesivamente optimista
El proyecto fracasar Hay que estropear la planificacin Ahorrar en anlisis / diseo / calidad Presin sobre los desarrolladores (moral, productividad)

Gestin de riesgos insuficiente


Muchas veces no se realiza

Fallos de los contratados


Requisitos cambiantes

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ERRORES RELACIONADOS CON EL PROCESO


Diseo inadecuado Escatimar el control de calidad
Eliminando revisiones, pruebas, 1 da menos de QC (Control de calidad) al principio lleva a de 3 a 10 das de QC al final (Capers Jones, 1994)

Control insuficiente de la directiva (lo que hay que hacer)

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ERRORES RELACIONADOS CON EL PROCESO


Convergencia prematura o excesivamente frecuente Omitir tareas necesarias en la estimacin
Aumento del plan entre el 20% y el 30% (segn Van Genuchten, 1991)

Planificar ponerse al da ms adelante


Nunca se llega a dar La respuesta adecuada es replanificar

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ERRORES RELACIONADOS CON EL PRODUCTO


Exceso de requisitos Cambio de requisitos
Un proyecto sufre una media de 25% de cambios durante el desarrollo (Capers Jones, 1994)

Desarrolladores meticulosos Tiras y aflojas en la negociacin


Te permito que acabes ms tarde de los previsto pero a cambio quiero que me aadas estas prestaciones

Desarrollo orientado a la investigacin

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ERRORES RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA


Sndrome de la panacea
Esta tecnologa es buensima y vale para todo

Sobreestimacin de las ventajas de las herramientas


Con esta herramienta podemos hacer

Cambiar de herramientas a mitad del proyecto


Vamos a cambiar a que es mucho mejor

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EJERCICIO: DESPLIEGUE DE UNA RED DE COMUNICACIONES


Qu puede salir mal?

Cmo lo solucionamos a posteriori? Podramos haber previsto la situacin? Podramos haberla evitado?
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