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CAPTULO 21 - Fazendo com que as pessoas se envolvam

DILEMA GERENCIAL Cada um de ns tem a tendncia de estar mais envolvido com nossos prprios objetivos do que com os das outras pessoas e isso faz com que o gestor, que representa o lder em uma organizao, seja obrigado a mudar esta forma de agir da sua equipe. O processo de mudana leva tempo, sendo este um grande desafio, pois tem que ser trabalhada a mudana em cada individuo, desenvolvendo novas habilidades no grupo, para que ele esteja preparado para ser envolvido com os objetivos da organizao, para que o grupo veja que as metas da empresa so suas tambm. s vezes o gestor tem que levar a mudana no somente aos indivduos, mas deve levar a organizao a sofrer mudanas juntamente. Pode ser desgastante ter que lidar com hbitos j assimilados por um grupo, com percepes e habilidades distintas, e para isso necessria uma grande doao de tempo e compromisso, para despertar o envolvimento das pessoas. Ainda hoje existe a crena de que envolver demais as pessoas na organizao pode gerar certo descontrole. Pode ser um risco, de fato, mas um bom lder sabe assumir riscos calculados. O lder tem que ter a destreza de levar sua equipe para o caminho doa objetivos organizacionais. Nem sempre mais eficaz o gestor dizer simplesmente o que deve ser feito, para haver um maior envolvimento ele deve abrir um bom canal de comunicao para que as pessoas possam escolher a melhor maneira de executar suas tarefas, com um bom acompanhamento e com limites claros. Os gestores podem mostrar certo receio, pois no existe uma formula clara para levar a equipe a envolver-se e podem acontecer algumas falhas, durante este processo, mas faz parte da mudana; tendo metas claras conseguem-se bons resultados sem precisar ficar preso ao modelo de chefia autoritrio que no delega nem ouve seus subordinados. QUALIDADE E COMPROMISSO Para o processo de envolvimento e mudana existem dois pesos em uma mesma balana: a qualidade e o compromisso. As duas devem estar equiparadas. Se seus pesos no forem semelhantes apareceram grandes dificuldades. Para a deciso eficaz, o comprometimento e a qualidade devem estar o mais alinhado possvel. Para saber assumir riscos necessrio ter a capacidade de envolver as pessoas de forma adequada. FORAS IMPULSIONADORAS E RESTRITIVAS Para melhor entendermos o processo de mudana, podemos conhecer a contribuio que Kurt Lewin (grande nome da Cincia Social) fez para a o estudo do campo de fora (desenvolvida h aproximadamente quarenta anos

atrs), observando a dinmica do processo de mudana de acordo com o diagrama abaixo.

Sendo: - a linha continua ilustra o atual nvel de desempenho ou atividade; - a linha tracejada ilustra o nvel almejado (objetivo do esforo de mudana); - as setas direcionadas para baixo so as foras restritivas (ou de resistncia ou ainda de desencorajamento); - as setas direcionadas para cima so as foras impulsionadoras (ou encorajadoras) - o nvel atual representa o estado de equilbrio entre as duas foras: restritivas e impulsionadoras. Para a mudana acontecer de forma adequada, deve-se conhecer bem as foras (fatores) de restrio e encorajamento. Assim as pessoas conseguem entender como a mudana afetar sua rotina quais vantagens ela traria para elas como individuo e para a organizao. Com o estudo de Lewin aprende-se que: Quando as pessoas se envolvem no problema, comprometem-se de forma significativa e sincera a encontrar solues para ele.. SOLUES PARA PROBLEMAS O envolvimento ajuda a encontrar melhores solues para questes de vrios cunhos, sejam eles empresariais, familiares, escolares, religiosos, polticos, etc. O envolvimento com as questes de alcance de objetivos, faz com que o envolvido sinta-se co-responsvel por encontrar uma soluo, podendo trazer excelentes contribuies, pois a partir do comprometimento o individuo d o melhor de si, liberando muita energia, lealdade e criatividade. ... os lderes e empresrios devem saber ponderar como fazer acontecer o envolvimento, de forma que a equipe no se sinta manipulada. Envolver as pessoas, no manipul-las (...) de tal modo que a pessoa possa chegar aonde voc quer (...). A primeira coisa para voc envolver os seus trabalhadores comear a escut-los ou ouvi-los (...) entender que a pessoa que est l oito horas por dia fazendo aquele servio entende melhor do que qualquer

engenheiro, qualquer diretor, qualquer gerente (...). O envolvimento comearia exatamente a: a gente escutar os operadores, funcionrios mais baixos. E, exatamente, buscar idias, reconhecer essas idias, aplicar essas idias (...) O envolvimento conseguir que as pessoas dem sugestes e faam melhorias sem ter como nico beneficio o monetrio, mas simplesmente tendo um reconhecimento e dando feedback ou ento pondo em execuo aquilo que o operador sugeriu. E essa mudana (...) tem que modificar toda a cabea das pessoas (...) e ningum espera apenas prmio monetrio, simplesmente o reconhecimento e o poder de participar e de alterar alguma coisa dentro da empresa, quer dizer a valorizao da pessoa (...)".
Fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010173301998000300006&script=sci_arttext&tlng=pt

O gestor pode usar de diversas ferramentas para isso, entre elas, ele pode colocar em prticas vrias das teorias modernas de motivao, apelando para o lado da realizao, fixao de objetivos, equidade entre todos os membros da equipe. Deve fazer com que o colaborador se sente parte integrante do grupo, que sente que suas habilidades so importantes e valorizadas, que se ele fizer um bom trabalho, ser reconhecido, que se a organizao crescer ele poder ascender junto. A teoria da expectativa encaixa-se bem nesse contexto:

Abaixo, eis algumas habilidades que podem ser reforadas ou desenvolvidas para o processo de mudana e envolvimento. O que os Administradores podem fazer para criar condies de incentivo para que as pessoas trabalhem mais satisfeitas: Reconhecer e valorizar suas realizaes. Confiar e delegar responsabilidades adequadamente. Definir as metas claramente. Desenvolver estilo de gerncia flexvel. Envolver as pessoas nas definies dos processos produtivos. Saber dar e receber, feedback. Ser receptivo a sugestes. Conhecer o potencial e as limitaes das pessoas. Ser tolerante e paciente com as limitaes das pessoas. Procurar desenvolver continuamente as pessoas. Estabelecer relacionamento aberto e franco. Usar linguagem adaptada ao nvel das pessoas e s ocasies. Preocupar-se sinceramente com as pessoas.

Fonte: http://www.armazemdedados.rio.rj.gov.br/arquivos/172_motivao%20-%20a
%20fora%20que%20estimula%20a%20ao.PDF

AUMENTAR OU DIMINUIR AS FORA IMPULCIONADORAS OU DIMINUIR AS RESTRITIVAS? Com certeza mais fcil aumentar as foras impulsionadoras, pois sobre elas que temos o maior controle, sendo esta a forma mais comum, contudo tambm a forma menos eficaz. No adianta dar um grande impulso sem conhecer melhor as foras restritivas para saber seu poder sobre a situao. Quando as pessoas ganham um grande encorajamento, mas as existes fortes fatores de resistncia, elas tendem a abandonar seus objetivos ou coloca-los em segundo plano e voltar ao patamar que estavam antes. Uma organizao que passa muito pelo processo de encorajar e desencorajar repetidas vezes tende a cair seu desempenho. A confiana no gestor e na empresa diminui e a comea-se a encontrar diversos problemas de comunicao. Para chegar-se a um bom nvel: devem-se diminuir as restries e encorajar aos poucos, medida que a fora restritiva vai mudando ou cedendo. Ao incentivar o envolvimento, vamos descobrir foras impulsionadoras dentro das pessoas, foras que estavam interiorizadas. Essas foras surgiram atravs de estmulos e motivao intrnsecas, criando uma equipe coesa e cheia de cooperao com foco nos objetivos certos. No link abaixo encontramos um texto bem interessante ainda relacionado com as questes de envolvimento direcionado a objetivos.
http://www.unipinhal.edu.br/ojs/racre/include/getdoc.php?id=31&article=11&mode=pdf
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COLHENDO INFORMAES SOBRE AS PESSOAS

CAPTULO 22 - Usando sistemas de informao das partes envolvidas

At que nosso sistema de informaes nos oferea dados tanto sobre as pessoas quanto sobre as coisas em geral, vamos administrar nossas organizaes no escuro. Uma organizao um sistema ecolgico, e o sistema de informao precisa lidar com todo o meio ambiente para ajudar os executivos a compreender o que se passa. As pessoas acreditam naquilo que desejam acreditar, e fcil acreditar naquilo que desejamos com ardor. O sistema de informao bsico da maioria das empresas a contabilidade financeira. A contabilidade financeira a ferramenta incorreta para se diagnosticar problemas das pessoas, monitor-las e compreender as causas crnicas e fontes de problemas. Ela focaliza quase que exclusivamente os problemas agudos e efeitos superficiais: receita, custos, e assim por diante. COMPREENDENDO O QUE EST ACONTECENDO

Para entender melhor o que se passa dentro de uma empresa utilizamos a Contabilidade de Recursos Humanos ou Sistema de Informao das Partes Envolvidas. Basicamente ele auxilia os executivos a monitorar as condies de todos os envolvidos, utilizando pesquisas pessoais e organizacionais bem como suas prprias capacidades de diagnstico e discernimento. Para saber o que est acontecendo com todas as pessoas envolvidas em sua organizao preciso monitorar: as pessoas (suas percepes, motivaes, valores, hbitos, habilidades e talentos); a organizao formal (ambiente fsico, tecnologia, estratgia, estrutura, polticas e procedimentos); e a organizao informar ou cultural (os valores e normas que resultam da interao entre as pessoas e a organizao). Embora essa coleta de dados possa ser dispendiosa em termos de tempo, feita de modo correto fornecer um quadro preciso do que est acontecendo dentro da organizao. O sistema das pessoas O sistema das pessoas inclui o auto-sistema. As percepes e os sentimentos das pessoas afetam seus comportamentos. Ao diagnosticar os pontos positivos e pontos fracos das pessoas, colete o mximo de dados possvel. Registros pessoais nos diro algumas coisas sobre nosso pessoal, mas os gerentes devero complementar esses registros atravs de visitas pessoais, reunies de grupo, avaliaes a portas abertas e sistemas de sugestes. Devero tambm utilizar instrumentos cientficos que nos proporcionem uma imagem mais objetiva do que se passa com nosso pessoal. Organizao formal Ao comearmos a diagnosticar os pontos fortes e fracos da organizao formal, voltamos, na verdade, s pessoas, pois todos os fatores que formam o pano de fundo repousam, em ltima instncia, nos valores, motivaes e percepes das pessoas. Os fatores externos que constituem os antecedentes de uma situao so as tendncias econmicas, sociais, polticas e culturais da sociedade. As percepes das pessoas, motivaes e valores formam essas tendncias. Os fatores internos basicamente representam as tradies, destacando a organizao e valores dos fundadores, proprietrios e diretores. Cultura e organizao informal Quando as normas da organizao informal entram em conflito com os padres da organizao formal, encontramos relaes de conflito entre a superviso e os trabalhadores, entre ns e eles. Numa cultura de cultura de conflitos, a administrao invariavelmente pensa mais em termos de controlar e dirigir o comportamento humano, do que na liberao do potencial humano para alcanar objetivos onde todos lucrem, onde as necessidades e interesses das pessoas coincidam com as necessidades e interesses da organizao. difcil definir cultura e ainda mais difcil medi-la e, no entanto, podemos senti-la. Com freqncia no podemos mudar diretamente a cultura, mas podemos mudar o prprio sistema, nosso prprio carter e habilidades. Podemos fazer vrias coisas na organizao formal para mudar a forma pela

qual reunimos as pessoas, definimos seus cargos, e projetamos suas responsabilidades. Comeamos a estabelecer acordos em que todas as partes tm algo a lucrar, motivando as pessoas a cultivar determinadas habilidades desejveis e traos de carter, permitindo que se encarreguem da prpria superviso de acordo com os termos do acordo. Estabelecemos estruturas e sistemas teis, e exigimos que as pessoas regularmente nos apresentem uma contabilidade. QUAL O GRAU DE EFICCIA DO SEU SISTEMA? A principal razo para a avaliao dos recursos humanos e para o estabelecimento de sistema de informao gerencial lidar de forma mais eficaz com as pessoas, seus empregados e todas as outras pessoas envolvidas: fornecedores, clientes, investidores e assim por diante. Muitos programas de avaliao deixam de funcionar porque os executivos no envolvem as pessoas que fornecem o feedback no planejamento da ao e soluo de problemas baseada nesse feedback. O processo clssico de soluo de problemas envolve oito etapas: 1 2 3 4 5 6 7 8 Coleta de dados; Dados do diagnstico; Selecionar e priorizar seus objetivos; Criar e analisar alternativas; Selecionar uma delas (tomar uma deciso); Planejar as etapas da ao para efetivar a deciso; Implementar o plano; Estudar o resultado contra os objetivos.

Quando realizamos uma avaliao ou pesquisa, criamos a expectativa de que os dados sero utilizados para propsitos de tomada de deciso. Quando a soluo de problemas no feita com base no feedback, as pessoas se desiludem pois suas expectativas so frustradas. Os responsveis pelo processo decisrio tambm podero se sentir desestimulados ao observar os resultados negativos. E assim revertem a seus antigos estilos e segurana do lidar com dados incompletos que tratam de mais efeitos do que das causas e imagem total. A contabilidade financeira ento suplanta a contabilidade de recursos humanos pois a primeira parece ser precisa, cientfica, sistemtica, objetiva e definitiva. COMECE A AVALIAR OS CLIENTES Para estabelecer a prtica da contabilidade dos recursos humanos, voc deveria comear por um sistema de informaes sobre os clientes. Mas no negligencie os outros envolvidos, incluindo-se, inclusive, os acionistas. No mundo em que as organizaes passam de uma outra mo e controles so assumidos de forma hostil, voc est pedindo complicaes se no avaliar todos os envolvidos. Os objetivos da contabilidade dos recursos humanos so a melhoria contnua da qualidade, formao do esprito de equipe, e progresso individual

naturalmente, mesmo as pessoas que obtm algum feedback podem se atolar e estabilizar seu crescimento. Empresas e pessoas que buscam e utilizam o feedback como objetivo sobre desempenho geralmente possuem segurana interna, e so mais humildes, mais abertas e mais dispostas a aprender. Alguns podero afirmar que so ingnuos, pois so maleveis, mas se sua segurana obtida atravs de fontes internas imutveis, podem se dar ao luxo de serem vulnerveis e flexveis na superfcie. QUATRO NVEIS DE APERFEIOAMENTO Para investir em sistemas de informaes sobre todos os envolvidos, um executivo precisa acreditar no paradigma do desenvolvimento contnuo em quatro nveis: pessoal, interpessoal, gerencial e organizacional. Todos os quatro necessrios. Aquele que for negligenciado provocar um efeito domin sobre os outros, fazendo com que o castelo de cartas se desmorone. Uma vez obtida a informao, sua tendncia ser fazer uso dela. Quando obtiver informaes suficientes sobre as pessoas, voc aumentar a percepo e desencadear energias. Quanto mais elevada for a percepo, mais a vontade social, nacional e poltica se desenvolver. Para o lder baseado em princpios, a informao, ento, torna-se poder, o poder de uma vontade coletiva de alcanar os objetivos de uma organizao.
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1- Porque o envolvimento importante para a organizao? Porque atravs do envolvimento vem o sentido de compromisso. Quando aspessoas se envolvem no problema, comprometem-se de forma significativa esincera a encontrar solues para ele. O envolvimento ajuda a encontrarmelhores solues para questes de vrios cunhos, sejam eles empresariais,familiares, escolares, religiosos, polticos, etc. O envolvimento com asquestes de alcance de objetivos, faz com que o envolvido sinta-secoresponsvel por encontrar uma soluo, podendo trazer excelentescontribuies, pois a partir do comprometimento o individuo d o melhor desi, liberando muita energia, lealdade e criatividade. 2- Explique o que voc entende por dilema gerencial. Cada um de ns tem a tendncia de estar mais envolvido com nossos prpriosobjetivos do que com os das outras pessoas e isso faz com que o gestor, querepresenta o lder em uma organizao, seja obrigado a mudar esta forma deagir da sua equipe. A forma com que o gestor vai causar esta mudana oDilema Gerencial. 3- Cite e explique uma Fora Impulsionadora. Motivao: o membro da equipe se sente mais valorizado Boa Comunicao: ajuda a evitar erros de persepo Delegao de Tarefas: d certa liberdade de como fazer o trabalhoDefinir metas claras: ajuda a traar meios de atingir os objetos daorganizao.

Exerccios

4- Marque as opes que podem ser usadas para causar mudana e envolvimento: (x) empatia ( ) agressividade (x) motivao (x) respeito ( ) autoritarismo (x) delegao de tarefas ( ) valorizar um nico individuo (x) saber ouvir ( ) ter metas pouco claras 5- Uma equipe busca boas solues para dilemas de uma empresa quando... ( ) tem excesso de tarefas ou carga de trabalho. ( ) os objetivos da organizao s ficam claros para os gestores. (x) se sentem envolvidos e responsveis, como parte importante da empresa. ( ) quando o gestor os trata com extremo rigor e sem liberdade mudar as regras. 6- Qual o sistema de informao bsico da maioria das empresas? Contabilidade Financeira 7- Ao diagnosticar os pontos positivos e pontos fracos das pessoas, deve-se coletar o mximo de dados possveis, pois os registros pessoais nos diro algumas coisas sobre nosso pessoal. Como os gerentes devero complementar estes registros? Atravs de visitas pessoais, reunies de grupo, avaliaes a portas abertas e sistemas de sugestes. Devero tambm utilizar instrumentos cientficos que nos proporcionem uma imagem mais objetiva do que se passa com nosso pessoal. 8- Quais so os fatores externos e internos que constituem os antecedentes de uma situao? Os fatores externos que constituem os antecedentes de uma situao so as tendncias econmicas, sociais, polticas e culturais da sociedade. As percepes das pessoas, motivaes e valores formam essas tendncias. Os fatores internos basicamente representam as tradies, destacando a organizao e valores dos fundadores, proprietrios e diretores. 9- Enumerar em ordem o processo clssico de soluo de problemas: (1) (3) (5) (2) Coleta de dados; Dados do diagnstico; Selecionar e priorizar seus objetivos; Criar e analisar alternativas;

(4) (7) (6) (8)

Selecionar uma delas (tomar uma deciso); Planejar as etapas da ao para efetivar a deciso; Implementar o plano; Estudar o resultado contra os objetivos.

10- Para investir em sistemas de informaes sobre todos os envolvidos, um executivo precisa acreditar no paradigma do desenvolvimento contnuo em quatro nveis. Quais so eles respectivamente? a) interpessoal, pessoal, organizacional e gerencial b) interpessoal, gerencial, pessoal e organizacional c) pessoal, interpessoal, organizacional e gerencial d) pessoal, interpessoal, gerencial e organizacional e) gerencial, organizacional, pessoal e interpessoal