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Centro Universitário SENAC

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação

a um programa de Higiene Industrial

São Paulo

2006

MÁRIO DONIZETI DE SOUSA

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação

a um programa de Higiene Industrial

Dissertação apresentada ao Centro Universitário SENAC, como um dos pré- requisitos para obtenção do grau de Mestre em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente.

Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim

São Paulo

2006

Sousa, Mário Donizeti de Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação a um programa de Higiene Industrial / Mário Donizeti de Sousa – 2006. 157 f.

Dissertação de Mestrado Profissional – Centro Universitário SENAC – Campus Santo Amaro – Mestrado em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente. Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim

1. Seis Sigma 2. Higiene Industrial 3. Sistemas integrados de gestão

Mário Donizeti de Sousa

Metodologia Seis Sigma: um estudo preliminar de sua aplicação a um programa

de Higiene Industrial

Dissertação apresentada ao Centro Universitário SENAC, como um dos pré-requisitos para obtenção do grau de Mestre em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente.

Orientador: Prof. Dr. Celso Amorim Salim

A banca examinadora da dissertação, em sessão pública realizada em 19

de Agosto de 2006, considerou o candidato:

1)

Examinador: Prof. Dr. Amilton dos Santos Almeida

2)

Examinador: Prof. Dr. Dorival Barreiros

3)

Presidente: Prof. Celso Amorim Salim

Para Ana Paula, Mário Augusto e Júlia, a quem simplesmente devo tudo

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Celso Amorim Salim, pela gestão positiva e sempre motivadora de meus trabalhos.

Aos meus pais, Mário Pereira de Sousa e Maria Mendes de Sousa, pelos valores fundamentais que nortearam meu planejamento estratégico de vida.

Change before you have to.

Jack F. Welch

Um diamante é um pedaço de carvão que se saiu bem sob pressão.”

Anônimo

Resumo

Em um ambiente de negócios cada vez mais global e competitivo, a otimização contínua de processos internos passa a ser uma necessidade básica e inevitável em qualquer ramo empresarial. Neste cenário, os programas de Segurança e Saúde não estão imunes às pressões externas e internas por alcançar resultados ao menor custo e prazo, ou pela constante tentativa de se extrair cada vez mais dos mesmos recursos. Este estudo avalia se a metodologia Seis Sigma, de significativo sucesso recente em grandes corporações mundiais como conjunto de técnicas estatísticas e de gestão voltadas à resolução de problemas, otimização de processos e melhoria de produtos e serviços, teria suficiente sinergismo ou interfaces com um programa de Higiene Industrial para que sua aplicação pudesse ser considerada. Através de uma detalhada avaliação histórica, descrição do atual estado da arte, desdobramento de suas principais etapas e de suas potenciais correlações, um roteiro preliminar para aplicação da metodologia Seis Sigma em um programa de Higiene Industrial é apresentado como alternativa para sua melhoria contínua.

Palavras-chave: Seis Sigma; Higiene Industrial; Sistemas Integrados de Gestão.

Abstract

In a global and competitive environment, continued process optimization turns to be a basic and inevitable requirement in any enterprise. In such scenario, Safety and Health programs are by far not immune to the external and internal forces pushing all areas for delivering results in a timely fashion, always at the lowest cost, or striving to take the most out of the available resources. This study assesses the interfaces and synergies of the Six Sigma initiative, a problem- solving methodology recently and successfully implemented by global companies to optimize processes and improve products and services, as a potential alternative for reaching improvements in an Industrial Hygiene program. Through a better understanding of their history, an accurate description of their current state of art, the break down of their key steps and, consequently, the identification of correlations, a preliminary roadmap for applying Six Sigma to an Industrial Hygiene program is presented as an alternative for continuous improvement.

Keywords: Six Sigma; Industrial Hygiene; Integrated Management Systems.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Paracelsus Figura 2: De Morbis Artificum Figura 3: Alice Hamilton Figura 4: Avaliação de exposições como papel central na gestão de Higiene Industrial Figura 5: Estratégia para avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Figura 6: Marcos históricos norte-americanos da Qualidade Figura 7: Marcos históricos de implementação da metodologia Seis Sigma Figura 8: Curva de distribuição normal Figura 9: Centralização de processos Figura 10: Processo sob a condição 3 sigma de controle estatístico Figura 11: Processo sob a condição 6 sigma de controle estatístico Figura 12: Desvios e probabilidades em uma distribuição normal padronizada Figura 13: Oportunidades de defeitos em todo o espectro de uma distribuição normal padronizada Figura 14: Sigma, DPMO e % Sucesso Figura 15: DMAIC Figura 16: Foco no problema, não no efeito Figura 17: Seis Sigma como métrica ou estratégia? Figura 18: Etapas que precedem a implementação da metodologia Seis Sigma Figura 19: Elementos de um sistema de gestão de saúde e segurança Figura 20: DMAIC e a estratégia de avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Figura 21: Processo de resolução de exposições inaceitáveis Figura 22: DMAIC e o processo de resolução de exposições inaceitáveis Figura 23: Roteiro de aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene Industrial

Figura 24: Etapas que precedem o lançamento de um programa de Higiene Industrial Figura 25: Definição de estratégias organizacionais Figura 26: Definição e julgamento de perfis de exposição Figura 27: Estratégia de melhoria gradual aplicada ao controle de exposições ocupacionais Figura 28: Análise estatística de dados utilizando a planilha eletrônica IHSTAT Figura 29: Análise estatística de dados utilizando o software Minitab ® Figura 30: A metodologia Seis Sigma aplicada à condução de projetos de redução de exposições Figura 31: Priorização de SEGs para ações de controle Figura 32: Scorecard de acompanhamento executivo de projetos Seis Sigma Figura 33: Processo de reavaliação periódica de perfis de exposição

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Equivalências entre DMAIC e PDCA Quadro 2: Normas certificáveis reconhecidas Quadro 3: Comparação de conceitos entre “gurus” da Qualidade norte-americanos Quadro 4: Natureza das normas e guias de gestão Quadro 5: Categorização de níveis de exposição em base a uma estimativa da média aritmética do perfil de exposição Quadro 6: Categorização de níveis de exposição em base a uma estimativa do 95 percentil dos resultados obtidos em relação ao OEL

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABB Asea Brown Boveri Company ABIH American Board of Industrial Hygienists ABHO – Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas ACGIH American Conference of Governmental Industrial Hygienists AIHA American Industrial Hygiene Association ALJs Administrative Law Judges ANOVA Analysis of variances ASQ American Society for Quality BB Black Belt BMS Business Management Systems BS British Standard BSI British Standards Institute CAIH Certified Associate Industrial Hygienist CDC Center for Disease Control and Prevention CEO Chief Executive Officer CEP – Controle estatístico de processo CI – Caracterização inicial CIH Certified Industrial Hygienist CLT – Consolidação das Leis do Trabalho Cp – Capabilidade de curto prazo relacionada ao potencial do processo Cpk – Capabilidade de curto prazo relacionada à performance do processo DFSS Design for Six Sigma DMAIC Define, measure, analyze, improve, control DOE Design of experiments DPMO – Defeitos por milhão de oportunidades DPO – Defeitos por oportunidade ECTQM European Centre for Total Quality Manament EFQM European Foundation for Quality Management EPI – Equipamento de proteção individual FIG Further information gathering

FMEA – Failure mode and effect analysis FSP – Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo Fundacentro – Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho Gage R&R Repeatability and reproducibility GB Green Belt GE General Electric Company GM General Motors Company HSE Health and Safety Executive INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia ISO International Organization for Standardization KPI Key process indicator LD – Limiar de detecção LIC – Limite inferior de controle LIE – Limite inferior de especificação LSC – Limite superior de controle LSE – Limite superior de especificação LTA Long term average MBB – Master Black Belt NBC National Broadcasting Company NBR – Norma Brasileira NHO – Norma de Higiene Industrial NIOSH National Institute for Occupational Safety and Health NR – Norma Regulamentadora NYSE New York Stock Exchange OEL Occupational exposure limit OHSAS Occupational Health and Safety Management Systems OIT – Organização Internacional do Trabalho OSHA Occupational Safety and Health Administration OSHRC Occupational Safety and Health Review Commission OMS – Organização Mundial de Saúde ONG – Organização não governamental OPS – Organização Panamericana de Saúde Pp – Capabilidade de longo prazo relacionada ao potencial do processo

Ppk – Capabilidade de longo prazo relacionada à performance do processo ppm – partes por milhão PDCA – Plan, do, check, act QFD Quality function deployment QMS Quality Management Systems QS Quality System QUENSH Quality, Environment, Safety and Health RTY Rolled throughput yield SA Social Accountability SAI Social Accountability International SEG Similar exposure groups SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SFIT – Sistema Federal de Inspeção do Trabalho SIPOC Supplier, input, process, output, customer TQM Total Quality Management

X – causa

Y – efeito

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

17

1.1

Antecedentes

17

1.2

As questões desta pesquisa

21

1.2

Os objetivos

22

1.3

A justificativa

22

1.4

As limitações

23

2

CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA

24

2.1

Breve histórico da Higiene Industrial

24

2.1.1

Antecedentes gerais até o século XX

24

2.1.2

A Higiene Industrial nos Estados Unidos

28

2.1.3

A Higiene Industrial na América Latina

31

2.1.4

A Higiene Industrial no Brasil

33

2.2 Higiene Industrial sob a ótica de um programa estruturado

35

2.2.1

Estratégias de avaliação e gestão de exposições ocupacionais

36

2.2.1.1 Considerações gerais

36

2.2.1.2 A avaliação de exposições em um programa de Higiene Industrial

37

2.2.1.3 O atual conceito de estado da arte em avaliação de exposições

38

2.2.1.4 A estratégia de avaliação de exposições baseada no conceito de gerenciamento de riscos

39

2.2.2

Alcance e limitações de um programa de Higiene Industrial

44

2.2.3

Técnicas estatísticas e de gestão

45

2.2.4

O profissional de Higiene Industrial

47

2.3

Seis Sigma

48

2.3.1

Uma perspectiva histórica

48

2.3.2

A origem da metodologia

53

2.3.3

Uma visão geral sobre o enfoque, benefícios e as limitações

56

2.3.4

Os elementos básicos

58

2.3.5

O desdobramento das metodologia

65

2.3.5.1 Definição

67

2.3.5.2 Medição

68

2.3.5.3 Análise

68

2.3.5.4 Melhoria

68

2.3.5.5 Controle

69

2.3.6

Implementação: programa, iniciativa ou estratégia de negócio?

69

2.3.6.1 O papel da liderança executiva

71

2.3.6.2 Principais elementos da estratégia de implementação

72

2.3.7

Comentários sobre Lean Manufacturing

76

2.4

Buscando possíveis interfaces de sistemas entre Higiene Industrial e Seis Sigma: Integração de sistemas de gestão de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade

79

2.4.1

Algo sobre as principais “ondas” da Qualidade, mas especialmente sobre TQM

81

2.4.2

Aplicação de TQM em Saúde e Segurança do Trabalho

84

2.4.3

O idioma ISO dos sistemas de gestão atuais

86

2.4.4

O futuro das integrações de sistemas de gestão

89

3

MÉTODO DE PESQUISA

91

3.1 Abordagem geral da pesquisa

91

3.2 Detalhes da pesquisa bibliográfica

91

3.3 Materiais: softwares de aplicação

92

INTERFACES E POSSÍVEIS SINERGIAS ENTRE SEIS SIGMA E HIGIENE INDUSTRIAL

4

94

4.1

A mais óbvia das tentações

94

4.2

Análise de potenciais sinergias

96

4.2.1

Observações iniciais

96

4.2.2

Estratégia gerla de aplicação

98

4.2.2.1 Início ou estratégia de implementação

100

4.2.2.2 Caracterização básica ou fase de definição e medição inicial

102

4.2.2.3 Avaliação e classificação de exposições ou fase de análise

104

4.2.2.4 Reavaliação e controle ou fase de melhoria e controle

107

4.2.2.5 Comentários sobre DFSS

112

5

UMA PROPOSTA DE ROTEIRO ESTRUTURADO DE APLICAÇÃO

113

5.1

Definindo o “tamanho” do programa de Higiene Industrial

113

5.1.1

Implementação baseada em um cenário de negócios

116

5.1.2

Benchmarking como elemento de decisão

117

5.1.3

Decisão pela implementação

118

5.1.4

Expertise em Higiene Industrial

119

5.1.5

Barreiras internas

119

5.1.6

Recursos e treinamento

119

5.1.7

Planejamento de implementação

120

5.1.8

Comunicação

121

5.2

Caracterização básica ou macro definição

121

5.2.1

Dividindo a operação em processos

121

5.3

Avaliação inicial ou macro análise

123

5.3.1

Dimensionando o monitoramento ambiental

124

5.3.2

Validando o meio de medição

125

5.3.3

Homogeneidade de um SEG

126

5.3.4

Julgamento inicial de exposições

126

5.5

Reavaliação periódica

136

6 CONCLUSÕES

139

7 PROPOSTAS PARA NOVAS PESQUISAS

143

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

145

ANEXOS Anexo A: Capacitação na Metodologia Seis Sigma: conteúdo

151

programático para Black Belts Anexo B: Referências bibliográficas recomendadas para uma melhor compreensão das técnicas específicas da Metodologia Seis Sigma

155

17

1 INTRODUÇÃO

1.1 Antecedentes

Conformidade legal. Esta certamente seria a resposta de alguns empresários quando perguntados sobre o objetivo principal de um programa de Higiene Industrial. Muitos, no entanto, diriam “Higiene Industrial? Algo relacionado com limpeza?”. Outros tantos se beneficiariam da dica “Higiene Industrial, você sabe, relacionada ao campo de Saúde e Segurança do Trabalho, uso de EPIs,

doença do trabalho

Mas de fato, Higiene Industrial é definida como Ciência e Arte (PLOG, 1988) e objetiva, primariamente, o bem-estar do principal ativo de qualquer companhia: sua gente. Claro que nem todas as companhias consideram as pessoas como seu principal ativo e, portanto, não se trata de uma ciência amplamente difundida, aceita ou glamorizada. Em escala, pode-se dizer que Higiene Industrial é um dos componentes menos conhecidos de um bom programa de Saúde e Segurança do Trabalho e que um bom programa de Saúde e Segurança do Trabalho não é tão facilmente encontrado. Considerando as estatísticas brasileiras de 2003 de acidentes analisados do SFIT - Sistema Federal de Inspeção do Trabalho (MTE, 2003), 12,96% de todos os acidentes registrados estão relacionados ao fator causal “ambiente” e 11,97% ao fator causal “material”. Também é possível encontrar elementos de Higiene Industrial em outros fatores causais, mas estes, sem dúvida, são aqueles que compreendem os mais comuns (agentes físicos e químicos). Assim, pelo menos ¼ (um quarto) de todos os acidentes do trabalho registrados em 2003 no Brasil tem características relacionadas aos elementos estudados pela Higiene Industrial que deveriam justificar, portanto, uma maior ênfase na implementação deste programa. A boa notícia é que nossa evolução histórica conspira para um inevitável progresso nas relações entre capital e trabalho, incluindo aqui o conceito de condições e formas de trabalho. A “mão invisível”, descrita por Adam Smith em

.

E isto não seria uma surpresa

18

1776 em sua obra An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (ASI, 2005) que, sob vários aspectos, busca auto-regular o mercado de forma a alavancar o interesse público, pode explicar conceitualmente esta “conspiração” movida pela crescente conscientização da sociedade aos temas sociais e ambientais sobre as características que definem um bom produto, algo que se deseje comprar. Um móvel de mogno (Swietenia macrophylla), um perfume a base de pau-rosa (Aniba roseodora DUCKE), um casaco de pele de arminho (Mustela erminea LINNAEUS), um tênis produzido sob condições de trabalho escravo, materiais que incluem asbestos (amianto) como componente, já não são comercializados sem oposição nos dias atuais, mesmo que esta oposição ocorra em diferentes intensidades. O cliente passa a valorizar não só o produto final, mas o processo necessário a sua preparação. Aqui se destaca o papel das organizações de terceiro setor (ONG – organizações não governamentais) que, em geral, têm contribuido de forma significativa no processo de transferência de informações à sociedade. Neste contexto, terminologias como responsabilidade social empresarial 1 e governança corporativa 2 passam a ser utilizadas para descrever o compromisso de uma determinada entidade empresarial com o que se acredita ser minimamente aceitável em termos de prática e comportamento em um determinado segmento. Se em muitos casos isto pode representar uma iniciativa voluntária, em muitos outros isto passa a ser um requerimento das partes interessadas 3 e um diferencial entre empresas competidoras. Ainda, de forma a trazer maior visibilidade e transparência ao processo, as principais

1 Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2005). 2 Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC – www.ibgc.org.br. 3 As partes interessadas nesta pesquisa referem-se aos indivíduos ou grupos interessados ou que são potencialmente afetados pelo desempenho de uma organização, como, por exemplo, clientes, acionistas, sociedade, governo, sindicatos, fornecedores, agentes financiadores e, naturalmente, trabalhadores. Esta definição é baseada nas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999.

19

práticas internas podem ser avaliadas e certificadas externamente, como, entre outros, o sistema de gestão da Qualidade (ISO 4 9001:2000), de gestão ambiental (ISO 14001:2004), de responsabilidade social (SAI 5 :2000) e o de Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 6 18001:1999). Ou seja, a empresa passa não só a dizer que faz algo bem, mas também o comprova através de um atestado externo. Por outro lado, Friedman (1970), em artigo do New York Times, sugeriu que a única responsabilidade social de uma empresa é engajar-se em atividades que aumentem sua lucratividade, sempre e quando as regras do jogo fossem seguidas sem engano ou fraude. Nada mais atual. A questão é que as regras do jogo mudam, evoluem. Neste momento, requerimentos mínimos de responsabilidade social são parte deste jogo sugerido por Friedman, onde o objetivo ainda é gerar lucros crescentes. Desta forma, as empresas certamente continuarão buscando formas de respoder às demandas sociais relacionadas a seu negócio, mas é absolutamente inevitável que tais formas sejam as de maior efetividade de custo. A eficiência é por natureza uma vantagem competitiva e característica intrínseca de um mercado cada vez mais globalizado. Dentre os sistemas de gestão existentes, o da Qualidade é aquele que mais se aproxima atualmente deste conceito amplo de busca de eficiência em todas as etapas de um processo produtivo. Seu objetivo, enquanto sistema de gestão, é efetivamente a excelência de toda uma organização, e não somente seus produtos e serviços (WATKINS, 2006), o que o aproxima de uma perspectiva não só de processos, mas de uma visão integradora e orgânica do negócio. Desde a década de 1960, a aplicação dos conceitos de gestão da Qualidade vem evoluindo sistematicamente e variantes de metodologias têm sido testadas para implementação em vários segmentos industriais, com resultados extremamente variáveis. Se bem as iniciativas são distintas quanto a sua estratégia de implementação, os elementos técnicos, em geral, são bastante semelhantes e a razão do fracasso é mais comumente atribuída não à consistência técnica do programa, mas sim à estrutura organizacional que deveria liderar sua implementação (BEER, 2003).

4 ISO, International Organization for Standardization, é uma rede internacional, de 156 países sendo um membro por país, de institutos de padronização com sede em Genebra, Suíca. Fonte: www.iso.org .

SAI, Social Accountability International, é uma organização sem fins lucrativos dedicada ao tratamento ético dos trabalhadores ao redor do mundo. Fonte: www.sa-intl.org . 6 OHSAS 18001, Occupational Safety and Health Administration System, é um guia de implementação apresentado pela BSI – British Standard Institute. Fonte: www.bsi-global.com .

5

20

Em geral, estas iniciativas foram implementadas através das áreas técnicas das organizações, mas sem suficiente eco entre sua liderança executiva. Porém, uma variante destas iniciativas, conhecida como Seis Sigma (Six Sigma), tem mostrado resultados surpreendentemente diferentes em companhias multinacionais renomadas, e já por quase 20 anos. Trata-se de uma metodologia de resolução de problemas com sólida base científica, mas com ênfase na sustentação do negócio, de impacto no resultado final (bottom line). Por natureza conceitual, o Seis Sigma não é, tipicamente, um programa iniciado pelas áreas técnicas, mas sim uma metodologia de trabalho definida pelo primeiro escalão de uma organização e que o implementa por razões estratégicas. Com a expansão da metodologia Seis Sigma nas organizações, tem-se verificado como potencial oportunidade sua aplicação em todos os processos internos, incluindo áreas consideradas de suporte, como Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Administração, Segurança, Saúde e Meio Ambiente, dada a importância estratégica destes temas em uma perspectiva de responsabilidade social. Sua aplicação especificamente na área de Higiene Industrial parece ter possibilidades extremamente interessantes em virtude das correlações técnico-científicas e de administração de gestão. Enquanto a área de Higiene Industrial prevê, reconhece, avalia e controla estresses no ambiente de trabalho (PLOG, 1988), a metodologia Seis Sigma define, mede, analisa, melhora e controla qualquer tipo de variável, estabelecendo, ainda, as bases de sustentação para sua melhoria contínua (PYZDEK, 2001). A busca pela integração de Higiene Industrial com a metodologia Seis Sigma pode garantir a satisfação das necessidades legais, da conformidade com os compromissos sociais e institucionais e da necessária busca pela melhoria contínua das condições de trabalho, sempre sob uma ótica de contínua busca pela eficiência máxima do negócio, satisfazendo, assim, todas as partes interessadas. Com a aplicação da metodologia Seis Sigma a programas de Segurança, Saúde e Meio Ambiente, pode ser que um empresário responda de forma diferente à pergunta inicialmente sugerida.

21

1.2 As questões desta pesquisa

A literatura disponível sobre a aplicação de Seis Sigma ainda é extremamente recente. Se bem é possível precisar sua criação ao ano de 1985

na empresa Morotola 7 , somente a partir de 1995 o assunto se tornou conhecido mundialmente graças à decisão de uma das três maiores companhias do mundo,

a General Electric 8 , de implementar a metodologia em todos os níveis de sua

organização. As principais referências bibliográficas são geradas a partir deste período, assim como diversos artigos técnicos com business cases (casos de negócios) em quase todos os ramos industriais.

A aplicação da metodologia tem sido centrada, naturalmente, em áreas

onde o impacto é o mais rápido e mais visível, ou seja, em segmentos de

manufatura de produtos. A redução de defeitos tem sido o principal objetivo inicial de implementação, fortalecendo a absorção dos conceitos e a confiança nos elementos da metodologia já que a redução de custos internos e a maior satisfação dos clientes podem ser resultados de relativo curto prazo. À medida que o programa avança em uma organização, passa a ser inevitável a busca por oportunidades de melhoria contínua em todos os segmentos internos, levando a expansão às áreas consideradas de suporte, como Segurança, Saúde e Meio Ambiente, por exemplo. Porém, como já mencionado anteriormente, a área de Higiene Industrial é um dos componentes menos conhecido de um programa amplo de Segurança do Trabalho. A questão que esta pesquisa busca discutir e oferecer contribuições para estudos futuros é de natureza exploratória, almejando entender as possíveis interfaces entre um programa sólido de Higiene Industrial e

a potencial aplicação dos elementos da metodologia Seis Sigma que buscariam sua maior eficiência.

A aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa de Higiene

Industrial pode torná-lo mais eficiente, com maior efetividade de custo, maior visibilidade organizacional e, ainda, sustentável enquanto parte de um sistema de gestão e replicável sob a forma de um roteiro de implementação?

7 Motorola Inc., Estados Unidos da América, NYSE: MOT, www.motorola.com .

8 General Electric Company, Estados Unidos da América, NYSE: GE, www.ge.com .

22

1.3 Os objetivos

Em relação à questão apresentada, a motivação principal desta pesquisa enfoca-se na análise das possíveis interações entre a metodologia Seis Sigma e um programa típico de Higiene Industrial, buscando oportunidades para acréscimo de eficiência em sua gestão. Para que isto possa ser realizado, é de fundamental importância caracterizar as duas disciplinas enquanto a sua história, evolução e atual estado da arte. Adicionalmente, por tratar-se da possível combinação de programas ou iniciativas normalmente independentes entre si e aplicados em campos claramente definidos, a compreensão dos principais componentes de sucessos e insucessos de aplicações de elementos de gestão da Qualidade em programas de Segurança, Saúde e Meio Ambiente já documentados na literatura recente permitirá uma análise mais sólida de potenciais sinergias e fatores de sucesso para sua implementação. Desta forma, considerando um consistente embasamento teórico de caracterização, tanto de Higiene Industrial como de Seis Sigma, os objetivos desta pesquisa exploratória são:

I- analisar possíveis interfaces entre a gestão de um programa de Higiene Industrial e a metodologia Seis Sigma buscando compreender o sinergismo possível entre ambos; II- propor um roteiro estruturado de aplicação da metodologia Seis Sigma a um programa padrão de Higiene Industrial em um contexto empresarial.

1.4 A justificativa

Estima-se, através de fontes e dados internacionais, que a produção técnico-científica brasileira represente menos de 1% (um por cento) dos artigos científicos divulgados anualmente com enfoque às relações entre trabalho e

23

saúde (WüNSCH FILHO, 2004 apud GOMEZ e LACAZ, 2005). Considerando o potencial enfoque a uma subárea, como Higiene Industrial, é possível inferir-lhe uma fração substancialmente menor deste valor.

A metodologia Seis Sigma, por outro lado, vem recebendo importante

atenção técnico-científica atualmente, mas ainda recente e limitada enquanto a suas potenciais aplicações fora do ambiente típico de manufatura. Salienta-se, no entanto, o crescente interesse e disseminação em diferentes tipos de segmentos

empresariais, os resultados significativos obtidos por empresas multinacionais e a multiplicidade de publicações nos últimos 10 anos, que lhe atribuem credibilidade enquanto iniciativa de gestão a ser considerada em qualquer tipo de aplicação industrial.

A principal justificativa desta pesquisa não é, portanto, empírica, mas

teórica, e relaciona-se com o avanço do conceito de busca de sinergias e integrações entre sistemas de gestão industriais. Sob a ótica de Higiene Industrial, pode significar utilizar o que há de mais novo em gestão empresarial para elevá-la ao status adequado de uma disciplina que busca, incessantemente, a proteção do principal ativo de uma organização. Ou seja, apesar e depois de tudo, Higiene Industrial pode ser, reconhecidamente, um negócio interessante.

1.5 As limitações

Os aspectos intrinsecamente técnicos dos componentes e elementos de gestão de um programa de Higiene Industrial e da metodologia Seis Sigma não serão objetos de discussão nesta pesquisa, mas sim sua aplicação conforme sugerido pela literatura investigada. Especial enfoque será aplicado à estratégia de gestão de um programa de Higiene Industrial, onde as principais sinergias com a metodologia Seis Sigma são esperadas.

24

2 CONSIDERAÇÕES SOBRE O TEMA

2.1 Breve histórico da Higiene Industrial

During the early 1930s there were probably fewer than 50 people who were industrial hygienists working to protect the health of workers. The public was little interested in industrial hygiene, and some managers thought it was a source of trouble and a waste of money. A few physicians viewed it as an intolerable invasion of the doctor’s domain and insisted that only medical doctors could express opinions regarding the effects of any material or any stress on the human body. Unions were more interested in getting hazardous pay than in controlling the environment, and the workers were kept in the dark, uninformed about the actual hazards. Gradually and gratifyingly, a light began to shine in the darkness. It has been a slow but positive evolution.”

Frank A. Patty (HARRIS, 2000, p. 1, Capítulo: Industrial Hygiene: Retrospect and Prospect)

2.1.1 Antecedentes gerais até o século XX

Anteriormente ao século XX, a preocupação com a saúde dos trabalhadores não era algo que poderia ser considerado importante ou destacável. Clayton (NIOSH, 1984), em suas observações sobre a história da Higiene Industrial, enfatiza que, no alvorecer da humanidade, o simples trabalho de sobreviver já era, em si, uma doença ocupacional. Com a evolução da estratificação social, o trabalho comum passou a ser realizado por escravos, o que perdurou até períodos relativamente recentes da história da humanidade. Tão abjeto chegou a ser o conceito do trabalho manual que, em determinado período da cultura egípcia antiga, os homens livres eram proibidos por lei de realizá-lo. Com esta atitude da sociedade em relação ao trabalhador manual, ficam claras as

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razões pela absoluta falta de interesse e esforços na melhoria de ambientes de trabalho em relação ao conforto dos trabalhadores na época. No entanto, as práticas atuais de Saúde Ocupacional remontam aos conceitos criados a partir do posicionamento científico em diversos momentos na história da humanidade. Clayton (NIOSH, 1984), Goelzer (2001) e Patty (HARRIS, 2000) apresentam uma cronologia consistente quanto aos reconhecidos primeiros estudos históricos de doenças ocupacionais e sua evolução até o início do século XX, sendo utilizados, desta forma, como referências bibliográficas para esta caracterização. O envenenamento por chumbo é o mais antigo registro de doença ocupacional. Hipócrates, no ano IV a.C. , estudou a contaminação de mineiros e metalurgistas por chumbo e seus efeitos adversos (saturnismo), apesar de não demonstrar nenhuma preocupação com a proteção do trabalhador. No século I AD, Plínio, o Velho, um intelectual romano, impressionou-se com o estado de saúde de mineiros expostos a chumbo, mercúrio e poeira de minérios, recomendando uma proteção facial feita com a bexiga de animais para evitar a inalação continuada. No século II AD, Galeno, um médico grego residindo em Roma, descreveu a patologia do saturnismo e reconheceu as graves conseqüências das exposições a neblinas ácidas a que estavam expostos os mineiros de cobre, mas, outra vez, sem nenhum ímpeto na efetiva solução dos problemas. Após um longo período sem avanços significativos no campo da Higiene Industrial, Ulrich Ellenbog publicou em 1473 um estudo sobre doenças ocupacionais e noções de precaução. Em 1556, Georgius Agrícola, um pesquisador alemão, publicou sua obra De Re Metallica que incluía sugestões para ventilação de minas e máscaras protetoras aos mineiros, discussões sobre acidentes ocorridos e descrições de doenças como trench foot (efeitos nas extremidades devido à continuada exposição de águas com baixa temperatura em minas) e silicose (doença pulmonar causada pela inalação de determinados tipos de poeira de sílica). Ao final do século XVI, o estudo das exposições dos trabalhadores esbarrava no típico misticismo da época. Havia a crença que as minas eram habitadas por entidades malévolas causadoras das enfermidades e que sua prevenção só se daria através de orações e outras práticas religiosas da época.

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Era a época renascentista e uma figura comum era o alquimista. Philippus Paracelsus (figura 1), um químico suíço, médico e professor de física e cirurgia, sem uma formação acadêmica e considerado um desafeto da comunidade médica da época, trouxe avanços importantes à área toxicológica. Descreveu várias doenças relacionadas ao processo de mineração como perturbações estomacais, pulmonares e intestinais, atribuindo sua ocorrência aos vapores e emanações dos metais e alertou que o contato deveria ser evitado já que as complicações poderiam ser incuráveis. Tendo vivido entre 1493 e 1541, Paracelsus foi, provavelmente, o primeiro a definir as bases do que hoje conhecemos como limites de tolerância quando afirmou que cada substância é um veneno, sendo sua dose a questão.

cada substância é um veneno, sendo sua dose a questão. Figura 1: Paracelsus Cortesia: National Library

Figura 1: Paracelsus Cortesia: National Library of Medicine Fonte: http://wwwihm.nlm.nih.gov/cgi-bin/gw_44_3/chameleon?skin=nlm&lng=en

Amplamente reconhecido como o primeiro tratado sobre doenças ocupacionais, De Morbis Artificum (figura 2), de Bernardino Ramazzini, um médico italiano, foi publicado em 1700. Esta obra descrevia a silicose em termos patológicos observados através das autópsias conduzidas em cadáveres de mineiros. Ramazzini sugeriu precauções que poderiam controlar diversos riscos à saúde e que haviam sido, em sua maior parte, ignorados por séculos. A obra de Ramazzini teve um impacto significativo no futuro da saúde ocupacional. Uma das

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questões levantadas por Ramazzini foi, posteriormente, incluída em quase toda história clínica de pacientes médicos: “qual a sua atividade?”.

de pacientes m édicos: “qual a sua atividade?”. Figura 2: De Morbis Artificum Fonte:

Figura 2: De Morbis Artificum Fonte: http://www.ensp.unl.pt/areas_cientificas.shtm

Já no século XVIII, à raiz das mudanças políticas na Europa, iniciou-se uma maior preocupação com a saúde dos trabalhadores e que resultou em publicações importantes na Inglaterra como as de Percival Pott que descreveu um câncer escrotal resultante de exposição profissional dos limpadores de chaminés. George Baker atribuiu corretamente o Devonshire Colic à exposição ao chumbo na indústria de cidra e estabeleceu métodos apropriados para sua remoção. Charles Turner Thackrah, de importante influência médica e política, além de um cientista de visão, escreveu um tratado de 200 páginas sobre medicina ocupacional, salientando, adicionalmente, que todo “mestre” tinha influência significativa na saúde e felicidade de seus trabalhadores e clamava pela benevolência na prevenção das doenças em substituição ao alívio das conseqüências. Thomas Beddoes e Sir Humphry Davy colaboraram na descrição de atividades suscetíveis a causar phthisis (tuberculose). Davy também trabalhou no desenvolvimento da lâmpada de segurança para mineiros. Como conseqüência destes avanços, em 1833 foram promulgados os English Factory Acts, demonstrando, formalmente, o interesse do governo inglês

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pela saúde da população trabalhadora. Estes documentos foram considerados a primeira legislação efetiva no campo industrial quanto à questão ocupacional, mas focalizada, especialmente, na compensação dos acidentes e não em sua prevenção. Vários outros países seguiram o exemplo inglês e estabeleceram leis de compensação a acidentes relacionados ao trabalho. Em geral, estas leis estimularam a adoção de precauções de segurança e a inauguração dos serviços médicos em plantas industriais.

A comunidade passava a interessar-se mais pelo assunto. As revistas e

jornais, como hoje, tiveram um papel importante nesta popularização. Em uma das mais populares publicações do século XIX, o London Illustrated News,

atribuiu-se a explosão de uma mina à negligência nos testes de detecção de gás e também se comentou sobre o não oferecimento de lâmpadas de segurança ao mineiros. Em 1878, o último dos English Factory Acts centralizou as inspeções das fábricas criando uma agência específica em Londres.

O campo da Higiene Industrial evolui significativamente em países como

Inglaterra, URSS e Alemanha durante o século XX, mas foi nos Estados Unidos que se observaram os avanços estruturais e científicos mais representativos (NIOSH, 1984), merecendo, portanto, um especial destaque.

2.1.2 A Higiene Industrial nos Estados Unidos

Sellers (1998), em seu texto Hazards of the Job: from industrial disease to environmental health science, descreve a evolução da Higiene Industrial nos Estados Unidos ao início do século XX, afirmando que, apesar da ocorrência significativa de doenças ocupacionais, tais como a silicose na mineração ou o envenenamento por chumbo em indústrias em várias partes dos Estados Unidos, este assunto não havia sido foco de um debate sério entre o governo e profissionais médicos até o ano de 1880. Além da possibilidade da atribuição de causas das doenças a eventos não relacionados ao trabalho, a ciência relacionada à identificação e prevenção de doenças ocupacionais foi especialmente lenta em desenvolver-se nos Estados Unidos. Isto foi basicamente devido à cultura do “trabalho duro” na época, à falta de confiança na comunidade

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médica e à ignorância dos empresários. Estes últimos se aproveitaram da significativa oferta de trabalhadores, em razão de um contínuo fluxo de imigração, para dar solução à então ameaça apresentada pelos debilitantes riscos industriais. Clínicas médicas enfrentavam um dilema importante nesta época já que diagnosticar uma doença ocupacional implicava em reduzir os ganhos do paciente e, como potencial conseqüência, a chance da própria clínica ser paga. Evidências, portanto, de doenças ocupacionais eram escassas e desproporcionais a sua efetiva ocorrência. Por volta de 1890, no entanto, organizações trabalhistas, tais como o Knights of Labor, elaboraram ações que resultaram em mudanças na legislação referente à responsabilidade dos empresários e melhores padrões de condições de trabalho. Vários governos estaduais estabeleceram bureaus de trabalho e de estatísticas, favorecendo o aumento da visibilidade do assunto. Estas ações foram críticas para as futuras reformas. Começava, então, ao início do século XX, a causa da responsabilidade social pela saúde e bem estar dos trabalhadores. Esta causa foi personificada na figura da Dra. Alice Hamilton (figura 3), que viveu entre 1869 e 1970. Formada em medicina em 1893, atendeu a palestras sobre patologia e bacteriologia na Universidade de Munique e Leipzich, na Alemanha. Como observação interessante, estas universidades alemãs não haviam, até então, permitido estudantes do sexo feminino e a Dra. Hamilton foi aceita com a condição de não ser percebida por professores ou alunos. Em sua longa e produtiva carreira, apresentou evidências substanciais sobre a relação entre doenças e exposição a agentes tóxicos e foi além, buscando soluções concretas para os problemas identificados (NIOSH, 1984). A conscientização pública passou a ser crescente e as legislações foram discutidas com intensidade. Em 1908, o governo federal norte-americano aprovou uma legislação de compensação para empregados civis e em 1911 as primeiras legislações estaduais começaram a também ser aprovadas. Até 1948, todos os estados norte-americanos haviam aprovado legislações similares.

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30 Figura 3: Alice Hamilton Cortesia: National Library of Medicine Fonte:

Figura 3: Alice Hamilton Cortesia: National Library of Medicine Fonte: http://wwwihm.nlm.nih.gov/cgi-bin/gw_44_3/chameleon?skin=nlm&lng=en

Tais leis de compensação foram importantes fatores na evolução da Higiene Industrial nos Estados Unidos, já que passava a ser mais lucrativo para as empresas controlar o ambiente de trabalho e prevenir as enfermidades que remediá-las. Com o aumento dos profissionais dedicados à Higiene Industrial, foram criadas associações profissionais com o objetivo de estabelecer uma plataforma para o contínuo avanço deste campo. As primeiras associações significativas, em âmbito mundial, foram a American Conference of Governmental Industrial

Hygienists (ACGIH) e a American Industrial Hygiene Association (AIHA), fundadas em 1938 e 1939, respectivamente. Várias legislações significativas foram aprovadas e introduzidas nos Estados Unidos desde então. Um destaque especial deve ser dado às seguintes legislações mencionadas por Clayton (NIOSH, 1984) e Plog (1988): Metal and Nonmetalic Mine Safety Act, de 1966; Federal Coal Mine Health and Safety Act, de 1969 e o Occupational Safety and Health Act, de 1970. Em 1970, com a aprovação do Occupational Safety and Health Act - OSHAct, através da lei pública 91-596, implementa-se a seguinte organização técnico-administrativa:

I- OSHA – Occupational Safety and Health Administration, subordinada ao US Department of Labor, tem como responsabilidade a definição de

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requisitos mínimos obrigatórios de segurança e saúde ocupacional em âmbito federal; II- NIOSH - National Institute for Occupational Safety and Health, subordinada ao CDC (Center for Disease Control and Prevention) e este ao US Department of Health and Human Services, responsável por pesquisar os efeitos à saúde relacionados às exposições no ambiente de trabalho, desenvolver critérios para o seguro manejo de materiais e agentes tóxicos, treinar profissionais para o adequado cumprimento da legislação respectiva e, em geral, pesquisar e colaborar no desenvolvimento de alternativas para melhorar as condições de trabalho;

III- OSHRC – Occupational Safety and Health Review Commission, uma agência federal independente criada para tratar os assuntos jurídicos relacionados ao não cumprimento das legislações definidas no OSHAct. Funciona como uma corte administrativa para ouvidoria, apresentação de evidências e tomada de decisões judiciais através de seu corpo de ALJs (Administrative Law Judges).

Com este arcabouço técnico, administrativo e jurídico, foram implementadas as bases para o desenvolvimento contínuo da Higiene Industrial nos Estados Unidos, o que se perpetua até hoje e faz com que esta estrutura seja, reconhecidamente, uma das mais efetivas mundialmente.

2.1.3 A Higiene Industrial na América Latina

As preocupações relativas aos ambientes insalubres e conseqüências adversas à saúde também foram temas importantes no início do século XX em toda a América Latina, resultando no estabelecimento das primeiras leis sobre saúde ocupacional em vários paises (GOELZER, 2001). Em 1927, os delegados da VIII Conferência Sanitária Panamericana haviam reconhecido a importância da saúde ocupacional para o desenvolvimento econômico e social da região.

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Vários estudos de avaliação de riscos ocupacionais nas décadas de 1940 e 1950 demonstraram a existência de grandes problemas de saúde ocupacional na América Latina (BLOOMFIELD, 1962 apud GOELZER, 2001), motivando a criação de institutos nacionais de saúde ocupacional em diversos países como Chile, Peru, Bolívia e Cuba. Com o apoio internacional e colaboração da Organização Panamericana de Saúde, foram conseguidos para este paises equipamentos, infra-estrutura básica e mínima formação, convertendo-os em centros de referência (MENDEZ, 1981 apud GOELZER, 2001). O desenvolvimento de saúde ocupacional mais significativo da época ocorreu nestes centros. Como em outras áreas, o desenvolvimento da saúde ocupacional na América Latina foi significativamente reduzido durante as décadas de 1960 e 1970 em virtude das perturbações políticas características da época e concomitantes em diversos países da região. No entanto, observaram-se pequenos mas progressivos avanços como a obrigatoriedade do estabelecimento de serviços de saúde ocupacional em empresas que, anteriormente, eram voluntários e tipicamente presentes em empresas multinacionais. Esta ação forçou a introdução de disciplinas de saúde ocupacional no currículo de vários cursos universitários e a criação de cursos de especialização (GOELZER, 2001). A Higiene Industrial não se desenvolveu na América Latina na mesma velocidade que as áreas de Medicina do Trabalho e Segurança do Trabalho, especialmente porque as áreas principais de foco foram a vigilância da saúde e a prevenção de acidentes e não o controle específico do ambiente de trabalho. Em 1989, na América Central, havia 1 Higienista Industrial para cada 250 000 trabalhadores, 1 Médico do Trabalho para cada 100 000 trabalhadores e 1 Engenheiro de Segurança para cada 14 000 trabalhadores (OPS, 1989 apud GOELZER, 2001). De acordo a Goelzer (2001), não há razões para crer que a situação de outros países latino-americanos era distinta. Os principais aspectos de Higiene Industrial não foram diretamente absorvidos pelas legislações nacionais e sua aplicação era muito limitada, tanto em empresas privadas como no setor público, resultando em uma demanda pouco significativa para profissionais especializados. Com freqüência, o papel do Higienista limitava-se a comparar resultados de poucos monitoramentos com

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limites de exposição normalmente definidos em outros países, fora do eixo latino- americano e pouco adaptados à realidade do país (GOELZER, 2001). Em 1989, a Organização Mundial de Saúde (OMS) e a Organização Panamericana de Saúde (OPS) elaboraram um plano para desenvolver recursos humanos no campo da Higiene Industrial. Com uma reunião na Venezuela, no mesmo ano, foram discutidas ações para o fortalecimento das atividades de capacitação e o estabelecimento de uma rede de formação e de recursos humanos. Nos anos seguintes, vários programas de pós-graduação em Higiene Industrial foram iniciados e os já existentes consolidados. Em 1995, já existiam vinte e dois programas de pós-graduação em Higiene Industrial (OPS, 1995 apud GOELZER, 2001) em toda a América Latina e, em 1999, mais de sessenta (VAN DER HAAS, 1999 apud GOELZER, 2001). A partir da década de 1990, várias associações de Higiene Industrial foram criadas em diversos países como México, Colômbia, Costa Rica, Venezuela e Brasil, como resultado direto do aumento de demanda por profissionais deste campo. O desenvolvimento histórico da Higiene Industrial na América Latina foi sempre acompanhado de limitações financeiras, do uso de tecnologias baratas e da falta de claridade na definição das funções de um Higienista Industrial (GOELZER, 2001), o que tem dificultado significativamente a implementação de programas consistentes e duradouros, exceto em grandes multinacionais normalmente regidas por padrões mais avançados praticados em seus países de origem e considerados para aplicação corporativa.

2.1.4 A Higiene Industrial no Brasil

Há de se falar em Saúde Ocupacional no Brasil já que o conceito de Higiene Industrial sempre esteve acoplado a este mais amplo e que ainda incorpora os elementos de Medicina do Trabalho e Segurança do Trabalho. Sua adoção e desenvolvimento no Brasil foi tardia e estendeu-se em várias direções (MENDES e DIAS, 1991).

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A

Faculdade

de

Saúde

blica

da

Universidade

de

São

Paulo

foi

um

destaque

na

área

acadêmica

através

de

seu

Departamento de Saúde Ambiental e sua subárea de saúde ocupacional. Através de cursos de especialização e pós-graduação, continua a ser um pólo de formação profissional crítico ao desenvolvimento desta área no país. As atividades da Faculdade de Saúde Pública remontam ao ano de 1918 com a criação do “Laboratório de Higiene”, cadeira da Faculdade de Medicina, que lançou as bases do ensino de Higiene no Brasil.

No campo das instituições, a criação da Fundação Jorge Duprat Figueiredo

de Segurança e Medicina do Trabalho (FUNDACENTRO:

www.fundacentro.gov.br) em 1966, teve importância destacável. A Fundacentro foi criada com o objetivo de estudar e pesquisar as condições dos ambientes de trabalho com a participação de todos os agentes sociais envolvidos. Em 1965, após a visita ao Brasil de especialistas da Organização Internacional do Trabalho (OIT), o Governo Federal decidiu pela criação do centro e São Paulo foi escolhido para sediá-lo, dado o porte de seu parque industrial. A Fundacentro formou os primeiros engenheiros e técnicos de segurança do trabalho, médicos, enfermeiros e auxiliares de enfermagem do trabalho no Brasil. Até 1986, mais de cem mil alunos haviam passado por seus cursos de especialização. Atualmente, a Fundacentro dispõe de uma rede de laboratórios de segurança, higiene e saúde no trabalho e uma das mais completas bibliotecas especializadas no país. Seu corpo técnico trabalha na pesquisa de aspectos de segurança e saúde do trabalhador, difusão de conhecimento e prestação de serviços. As principais normas técnicas de Higiene Industrial no país foram desenvolvidas pela Fundacentro (NHOs – Normas de Higiene Ocupacional). No campo legislativo, no Capítulo V da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), reformada na década de 1970, foi expressa a obrigatoriedade das equipes técnicas multidisciplinares nos locais de trabalho (atual Norma Regulamentadora 4 da Portaria 321 4/78) e da avaliação quantitativa de riscos ambientais e adoção de limites de tolerância (NRs 7 e 15). Em 1994 foi criada a ABHO – Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais (www.abho.com.br) , seção brasileira da AIHA – American Industrial Hygiene Association, com os objetivos de representar os interesses dos profissionais da área, promover a discussão sobre ações relativas ao campo da

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Higiene Industrial, a troca de informações e experiências, a qualificação e aperfeiçoamento profissional.

2.2 Higiene Industrial sob a ótica de um programa estruturado

Higiene Industrial é definida como a ciência e a arte devotadas a antecipação, reconhecimento, avaliação e controle dos estresses e fatores ambientais resultantes das atividades relacionadas ao ambiente de trabalho e que possam causar doenças ou danos à saúde e ao bem-estar ou causar desconforto significativo entre os trabalhadores ou aos cidadãos da sociedade local (PLOG,

1988).

Sob a ótica de um programa estruturado, ou seja, um conjunto de projetos selecionados e conduzidos de forma coordenada a atingir objetivos definidos e alinhados a uma determinada estratégia (PINTO, 1998), a organização interna e as responsabilidades podem variar em relação à natureza e a complexidade das atividades industriais, mas, fundamentalmente, um programa de Higiene Industrial possui cinco componentes básicos: política escrita e aprovada, reconhecimento de perigos e riscos, avaliação de riscos, controle das exposições e treinamento dos trabalhadores (PLOG, 1988). Considerados como o foco principal de estudo de um programa de Higiene Industrial, os fatores ambientais e estresses, também conhecidos como agentes, são tipicamente classificados como químicos, físicos, biológicos e ergonômicos (PLOG, 1988):

I- agentes químicos são representados pelas concentrações excessivas de gases, vapores, névoas e sólidos sob a forma de poeira ou fumos. Adicionalmente ao típico dano respiratório, muitos destes materiais podem também agir como irritantes dérmicos ou podem ser tóxicos pela absorção cutânea; II- agentes físicos incluem níveis excessivos de radiações ionizantes e ondas eletromagnéticas, vibrações, ruído e extremos de temperatura e pressão;

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III- agentes biológicos incluem vírus, bactérias, fungos, parasitas ou qualquer organismo vivo que possa causar doenças em seres humanos; IV- agentes ergonômicos incluem o inadequado desenho de ferramentas, áreas de trabalho ou atividades que possam causar danos à saúde do trabalhador.

Dentro de um conceito de hierarquia de controles, os objetivos da Higiene Industrial, uma vez apropriadamente avaliados os postos e áreas de trabalho, são:

I- eliminar o potencial agressor do agente através de controles de engenharia, seguindo os princípios básicos de controle de exposições ambientais – substituição, isolamento ou ventilação (NIOSH, 1984);

II - prevenir a exposição através de práticas adequadas de trabalho e procedimentos operacionais;

III- recomendar, por último, o uso de equipamentos de proteção individual na inevitabilidade da exposição.

Naturalmente, os tipos de controle acima são aplicáveis para ambientes de trabalho já definidos e em operação. Valorizam-se, no entanto, e cada vez mais, os trabalhos de revisão de novos projetos que buscam a eliminação do potencial agressor ainda na fase de desenho e projeto das instalações. Esta dissertação não tratará em detalhes cada um dos agentes agressores, mas sim sua estratégia geral de reconhecimento e avaliação.

2.2.1 Estratégias de avaliação e gestão de exposições ocupacionais

2.2.1.1 Considerações gerais

Segundo Damiano e Mulhausen (1998), o ambiente de trabalho está cada vez mais complexo. A variedade de riscos associados com a exposição

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ocupacional a agentes químicos, físicos, biológicos e ergonômicos está aumentando. Se bem a proteção à saúde dos trabalhadores é a prioridade principal do profissional de Higiene, aspectos regulatórios e legais são críticos e podem colocar em questão a continuidade das operações de uma empresa. As partes interessadas são as mais variadas e incluem trabalhadores, empresários, clientes, sindicatos, poder público, acionistas, os meios de comunicação e a comunidade. Quando o Higienista avalia os riscos ocupacionais aos trabalhadores, precisa assegurar-se que as práticas e metodologias representem o estado da arte atual, já que as conseqüências de sua avaliação refletirão não só no curto prazo, mas, especialmente, no futuro. Por outro lado, a simples conformidade com os limites de tolerância já não é mais considerada suficiente. Todos os dias são obtidas novas informações sobre as propriedades toxicológicas ou efeitos à saúde dos agentes agressores e, portanto, o programa de Higiene Industrial deve ser consistente o suficiente para posicionar-se de forma a absorver estas futuras mudanças e minimizar estes potenciais impactos futuros. O caminho, sem dúvida, está em definir um programa de gestão eficiente e efetivo com base a conceitos de melhoria contínua e que estabeleça objetivos progressivos de melhoria da qualidade de vida do trabalhador e não, simplesmente, a conformidade legal momentânea. A habilidade de entender, priorizar e gerenciar exposições e riscos de forma eficiente requer uma estratégia baseada em sistematização e maior formalização do que tipicamente tem sido feito.

2.2.1.2 A avaliação de exposições em um programa de Higiene Industrial

Quanto melhor um Higienista Industrial entender as exposições ocupacionais dos trabalhadores, melhor ele orientará e priorizará seu programa de trabalho. Isto é correto independentemente do objetivo geral do programa, quer seja ele de checagem de conformidade ou um avançado processo de caracterização de exposições. A avaliação de exposições é uma peça absolutamente chave para um programa de Higiene Industrial.

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A figura 4 apresenta as interfaces mais comuns do processo de avaliação de exposições.

Gestão de Gestão de Programa de Programa de Monitoramento Monitoramento perigos e riscos perigos e
Gestão de
Gestão de
Programa de
Programa de
Monitoramento
Monitoramento
perigos e riscos
perigos e riscos
conservação
conservação
de exposições
de exposições
auditiva
auditiva
Educação e
Educação e
Controles de
Controles de
treinamento
treinamento
engenharia
engenharia
Comunicação
Comunicação
Avaliação de
Avaliação de
Controles
Controles
de riscos
de riscos
exposições
exposições
administrativos
administrativos
Práticas de
Práticas de
Epidemiologia
Epidemiologia
trabalho
trabalho
Equipamentos
Equipamentos
Vigilância
Vigilância
Programa de
Programa de
de proteção
de proteção
médica
médica
controle de
controle de
individual
individual
radiações
radiações

Figura 4 – Avaliação de exposições como papel central na gestão de Higiene Industrial Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 3

2.2.1.3 O atual conceito de estado da arte em avaliação de exposições

De acordo a Damiano e Mulhausen (1998) e Hawkins (1991), a caracterização de exposições dos trabalhadores tem recebido atenção adicional dos profissionais da área ocupacional e das agências reguladoras. O estado da arte tem mudado do “monitoramento para conformidade”, focado em definir se a exposição de um determinado trabalhador, em uma determinada atividade, está acima ou abaixo de um determinado valor de tolerância, para um modelo de aprofundamento da investigação de sua natureza em todas as atividades, rotineiras ou não. Este maior detalhamento conduz a avaliação de exposições para o campo de gerenciamento de riscos.

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Para o Higienista Industrial, a avaliação de exposições está intrinsecamente mesclada com o processo de avaliação de riscos. Considerando a definição de risco à saúde como a probabilidade de ocorrência de efeitos danosos e, portanto, um produto da relação entre nível de exposição e toxicidade (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998), conclui-se a avaliação da exposição é efetivamente metade do processo de avaliação do risco. A outra metade refere-se aos efeitos da exposição ou toxicidade do agente agressor. Assim, qualquer exposição no âmbito de um programa de Higiene Industrial somente é considerada significativa em sua relação com os potenciais efeitos causados. Neste conceito de gerenciamento de riscos, gerenciar as exposições passa a ser um objetivo de longo prazo e orientado efetivamente à minimização dos efeitos à saúde. A conformidade legal passa a ser apenas uma etapa, e bem inicial.

2.2.1.4 A estratégia de avaliação de exposições baseada no conceito de gerenciamento de riscos

Para gerir os riscos no ambiente de trabalho de forma efetiva, o processo de avaliação de exposições deve ser cíclico quanto a sua natureza e ter sua efetividade conectada aos objetivos de melhoria contínua da organização. A figura 5 apresenta as etapas consideradas críticas neste processo e que são mais profundamente detalhadas a seguir:

I - a etapa inicial refere-se diretamente ao estabelecimento da estratégia geral para avaliação de exposições e deve claramente incluir a definição do papel do profissional de Higiene, os objetivos gerais do programa e sua apropriada documentação; II - a caracterização básica é realmente a primeira etapa no processo de avaliação e crítica para sua consistência. Consiste em levantar e organizar a informação básica para qualificar o ambiente de trabalho, as funções dos trabalhadores e os agentes agressores presentes. Inclui os processos, as tarefas, as matérias-primas, intermediários, produtos e

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emissões, além do detalhamento dos controles de engenharia e

administrativos implementados. Nesta etapa são também levantados, a

partir de referências consideradas como estado da arte, os potenciais

efeitos dos agentes agressores à saúde humana presentes no

ambiente de trabalho;

Início
Início

Caracterização Básica

no ambiente de trabalho; Início Caracterização Básica Avaliação da exposição Exposição Exposição
no ambiente de trabalho; Início Caracterização Básica Avaliação da exposição Exposição Exposição
Avaliação da exposição Exposição Exposição Incerteza Aceitável Inaceitável Controle Coleta de
Avaliação
da
exposição
Exposição
Exposição
Incerteza
Aceitável
Inaceitável
Controle
Coleta de Informações
Adicionais

Reavaliação Periódica

Figura 5 – Estratégia para avaliação e gerenciamento de exposições ocupacionais Fonte: Damiano e Mulhausen, 1998, p. 7

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III - a avaliação da exposição precisa ser divida em três etapas críticas:

definição de grupos similares de exposição (SEG – Similar Exposure Groups), definição de perfis de exposição e julgamento da aceitabilidade destes perfis para cada SEG; a- os SEGs são grupos de trabalhadores que possuem o mesmo perfil de exposição para os agentes e ambiente sendo estudados, em razão de equivalência de funções, da freqüência e similaridade das tarefas executadas em sua natureza e modo de operação. As informações levantadas sobre os processos, materiais, equipamentos e trabalhadores, além da observação ativa das tarefas, permite dividir um conjunto de trabalhadores em diferentes SEGs. Um SEG é definido em função do agente estudado, o que permite a existência de diversos SEGs e a possibilidade de que um trabalhador faça parte de vários, dependendo das funções que execute e dos agentes agressores a que esteja exposto; b- perfil de exposição é uma estimativa da intensidade de exposição de um SEG a um determinado agente. Especialmente ao início de um programa de monitoramento, espera-se a disponibilidade de poucos dados quantitativos e, portanto, a utilização de dados históricos, qualitativos ou provenientes de modelos matemáticos pode ser considerada apropriada; c- um julgamento da aceitabilidade do perfil de exposição é uma etapa requerida para a priorização de controles e coleta de informações adicionais. Esta decisão baseia-se no perfil de exposição e nas informações sobre o potencial do agente agressor, podendo ser considerada:

c.1- inaceitável , indicando uma necessidade iminente de controle. A priorização entre as exposições inaceitáveis deve considerar aquelas mais significativas aos agentes considerados mais agressores, o número de trabalhadores expostos e a freqüência de exposição, gerando, assim, uma seqüência eficiente de ações de correção e controle;

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c.2- incerta, indicando a ausência de informações suficientes para uma adequada tomada de decisão. Isto pode ocorrer em relação ao perfil, ao SEG ou qualquer característica inerente, como por exemplo, a disponibilidade de informação sobre os efeitos de um determinado agente agressor à saúde humana ou a inconsistência em relação aos métodos de determinação da intensidade de exposição; c.3- aceitável, indicando não haver necessidade de ações específicas, exceto a reavaliação periódica para confirmação desta condição. Este julgamento não encerra a discussão sobre uma determinada exposição, mas sim a coloca em um patamar de vigilância. IV - o controle é a ação esperada para as exposições consideradas inaceitáveis. Como já mencionado anteriormente, espera-se a aplicação de um conceito hierárquico, buscando priorizar ações relativas ao equipamento como opção inicial de trabalho e não promover unicamente o enfoque na utilização de equipamentos de proteção individual. De qualquer forma, as avaliações de exposição são uma fonte extremamente valiosa na priorização de controles necessários e na verificação de sua contínua efetividade, permitindo um adequado gerenciamento de recursos da organização e da resolução efetiva dos principais problemas; V- a reavaliação é a garantia da “gestão do atual”. Em freqüências pré- definidas, novas avaliações determinarão se o perfil de exposição foi alterado ou se permanece sob controle, requerendo, ou não, ações adicionais. Um perfeito alinhamento a um programa de gestão de mudanças é fundamental, permitindo a reavaliação antecipada em caso de alteração do SEG, do perfil ou de qualquer outra característica relevante; VI - A coleta de informações adicionais (FIG – Further Information Gathering) é uma etapa crítica e deve ser considerada prioritária no trabalho do Higienista, uma vez que a situação mais inadequada em um programa de Higiene Industrial é o desconhecimento sobre o perfil de exposição de um determinado SEG. Este desconhecimento pode

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gerar cenários variados e inadequados de gestão, como falta de proteção adequada a um trabalhador exposto a agente efetivamente agressor, excesso de proteção a um trabalhador exposto a um agente não agressor e gastos em controles desnecessários ou inadequados à natureza da exposição. Os casos julgados como “incertos” e, portanto, requerendo a coleta adicional de informações, devem ser priorizados de acordo à natureza desta necessidade, sempre em relação à perspectiva de danos à saúde do trabalhador. Em casos considerados potencialmente críticos, a proteção preventiva do trabalhador através de equipamento de proteção individual dever ser garantida. Ações típicas de coleta adicional de informação são:

a- monitoramento de exposições: se um perfil não é bem caracterizado, o monitoramento ambiental de exposições dos trabalhadores aos diversos agentes poderá ser necessário; b- modelagem de exposições: especialmente em caso de novos processos ou produtos, uma alternativa com efetividade de custo e tempo é a estimativa da potencial exposição através de modelos matemáticos. A modelagem é um tema que merece um estudo mais aprofundado para uma implementação mais abrangente em empresas brasileiras, já que poderia ser uma solução cientificamente adequada e economicamente viável para determinados perfis de exposição; c- monitoramento biológico: em caso de suspeita de absorção cutânea ou ingestão inadvertida, o Higienista Industrial, sob a gestão de um profissional de Medicina do Trabalho, pode considerar a realização de exames laboratoriais para a confirmação ou não desta possibilidade; d- pesquisa sobre efeitos à saúde: se os potenciais danos à saúde dos trabalhadores não são conhecidos, o julgamento do perfil de exposição é incompleto. Desta forma, a pesquisa em referências bibliográficas reconhecidas, a consulta aos órgãos oficiais de controles e associações técnicas, assim como a consulta aos respectivos especialistas (toxicologistas, especialistas médicos, etc), são ações particularmente importantes e recomendadas;

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e- consulta a estudos epidemiológicos: programas epidemiológicos reconhecidos são fontes importantes para a identificação de novas relações entre exposições e efeitos à saúde e, portanto, o profissional de Higiene deveria sempre consultar os estudos já existentes relacionados aos agentes agressores em sua organização.

Por último, em todo o processo de avaliação de exposições deve-se manter uma estruturada e disciplinada política de documentação e controle de registros gerados em todo o processo. Considerando que o conjunto de informações reflete a situação de exposição de um grupo de pessoas a um determinado agente, em um determinado processo, organização, e em uma determinada época, sua importância regulatória, institucional, acadêmica e científica não deveria ser menosprezada. Seguramente saberíamos muito mais hoje sobre os agentes agressores caso os estudos epidemiológicos históricos e atuais fossem baseados ou enriquecidos com informações documentadas e confiáveis sobre as exposições dos trabalhadores.

2.2.2 Alcance e limitações de um programa de Higiene Industrial

A visão dos profissionais de Higiene Industrial sobre exposições que ocorrem em ambientes de trabalho pode variar substancialmente. Enquanto uns analisam problemas e situações pontuais, outros conseguem visualizar a diversidade e amplitude de possibilidades e sua respectiva complexidade. Usando o prisma daqueles com visão mais ampla, algumas considerações (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998) deveriam ser levadas em conta por todos os profissionais desta área:

I- as avaliações de exposições devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores e não somente para aqueles presentes no ambiente de trabalho durante o período de avaliação;

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II- as avaliações de exposições devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores, todos os dias, e não somente no período específico de avaliação; III- as avaliações de exposições devem ser planejadas para englobar todos os trabalhadores, todos os dias e em relação a todos os agentes ambientais, e não somente para aqueles com limites de tolerância formalmente definidos.

Certamente, esta visão mais ampla traz consigo dificuldades e um incremento substancial de complexidade quando o comparamos com a estratégia típica das organizações. Não é realista esperar que profissionais de Higiene Industrial e organizações adotem esta visão de uma única vez e no curto prazo, considerando, especialmente, que uma significativa maioria avalia agentes ambientais com limites de exposição definidos formalmente, em grupos determinados de trabalhadores e em períodos determinados, normalmente organizados de forma a assegurar a conformidade com requisitos legais (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Por outro lado, e apesar de sua intrínseca complexidade, os programas de Higiene Industrial são diretamente afetados pela conjuntura econômica atual que demanda a contínua busca por processos mais enxutos, com contínua eliminação de atividades de pouco valor agregado ao negócio. Neste sentido, a habilidade de

entender, priorizar e gerenciar exposições e riscos de forma eficiente requer um processo sistematizado e melhor documentado que no passado (DAMIANO e

Como conseqüência, a visão mais ampla descrita acima

MULHAUSEN,

precisa ser entendida como uma prática a ser copiada, um objetivo de longo prazo da organização que, para ser alcançado, depende da estruturação e operacionalização de um programa sustentável, evolutivo e calcado nas mais efetivas técnicas de gestão, sempre em equilíbrio entre as variáveis qualidade,

efetividade e custo-benefício. Nada disso, no entanto, é alcançável sem o compromisso formal da alta administração de uma organização.

2.2.3 Técnicas estatísticas e de gestão

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Não existe um roteiro único sobre como estruturar um programa de Higiene Industrial, mas sim um consenso geral sobre os principais elementos e sua forma de condução, desconsiderando, naturalmente, os aspectos legais que, normalmente, são objetivos quanto aos requerimentos, mas variáveis em conteúdo entre países e, algumas vezes, entre regiões ou Estados de um mesmo país. Referências bibliográficas clássicas, como A strategy for assessing and managing occupational exposures (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998) e o seu User´s guide (ARMSTRONG e SILVERSTEIN, 2000), são resultados do consenso entre participantes de comitês técnicos responsáveis por analisar boas práticas e consolidá-las como sugestões de uma determinada organização, neste caso a AIHA (American Industrial Hygiene Association). Do ponto de vista de técnicas de gestão, o que tipicamente encontramos são check lists ou formatos sugeridos para atender aos principais requerimentos de um programa de Higiene Industrial. O User´s guide to “A strategy for assessing and managing occupational exposures”, preparado pela AIHA, é um exemplo típico.

A aplicação de técnicas estatísticas é especialmente enfatizada para o tratamento dos dados obtidos em monitoramentos de campo, mas podem também ser empregadas no desenvolvimento da estratégia de avaliação e na determinação da freqüência de monitoramentos. De forma geral, técnicas estatísticas são entendidas como um instrumento de auxílio ao julgamento técnico de um profissional de Higiene e não para substituí-lo no processo de tomada de decisão (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998). Praticamente, no entanto, a relação do Higienista Industrial com técnicas estatísticas não é a mais amigável e isto ocorre em razão de treinamentos inadequados e a típica escassez de dados de monitoramentos ocupacionais, o que acaba diminuindo a confiança em sua aplicação rotineira. Um bom exemplo de aplicação de técnicas estatísticas em programas de Higiene Industrial pode ser visto praticamente na planilha eletrônica IHSTAT (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998) recomendada para análise de resultados de monitoramentos de agentes químicos. Partindo do limite de exposição de um agente químico de interesse e informando os resultados de cada mensuração, esta planilha automaticamente calculará e apresentará:

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I- resultados de estatística descritiva: valores máximos, mínimos, amplitude, % acima do limite de tolerância, média, mediana, desvio padrão, média dos dados com transformação lognormal, média geométrica e desvio padrão geométrico; II- categorização da distribuição: categorização como distribuição lognormal ou normal, ou ambas; III- análise estatística para distribuição lognormal: 95 percentil, limite de tolerância superior, % de valores esperados acima do limite de exposição em um determinado intervalo de confiança;

IV – análise estatística para distribuição normal: 95 percentil – Z, limite de

tolerância superior e valores esperados acima do limite de exposição. Não há, no entanto, limitações para a aplicação de outras técnicas estatísticas mais avançadas e estas devem ser consideradas de acordo às necessidades. Uma exemplo comum é a aplicação da análise de variâncias (ANOVA) em resultados de exposição para verificação da homogeneidade entre SEGs. Através desta análise é possível concluir, por exemplo, que um ou mais trabalhadores dentro de um determinado grupo, inicialmente entendido como homogêneo, podem ter níveis médios de exposição diferentes, indicando que poderiam estar impropriamente agrupados naquele SEG específico (DAMIANO e MULHAUSEN, 1998).

2.2.4 O profissional de Higiene Industrial

O profissional de Higiene Industrial é treinado para reconhecer, avaliar e

controlar riscos à saúde no ambiente industrial relacionados aos agentes agressores químicos, físicos, biológicos e ergonômicos. Estes objetivos são alcançados através de competências presentes em uma variedade de campos científicos, como Química, Física, Engenharia, Biologia e Medicina. A maioria dos profissionais de Higiene Industrial é formada inicialmente em uma destas áreas e, através da experiência, treinamento específico e formação acadêmica continuada (pós-graduação), adquire o conhecimento básico necessário para a condução de programas de Higiene Industrial (PLOG , 1988).

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Certificações profissionais em Higiene Industrial são disponíveis em diversos países e com diferentes configurações. Como exemplo, a ABIH, American Board of Industrial Hygiene, nos Estados Unidos, certifica os praticantes de Higiene Industrial, mediante exame de qualificação, histórico profissional e comprovação de educação, em CAIH - Certified Associate Industrial Hygienist e CIH - Certified Industrial Hygienist, sendo esta última a certificação mais exigente em relação à experiência profissional e formação acadêmica.

2.3 Seis Sigma

2.3.1 Uma perspectiva histórica

Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.”

George Santayana

As raízes da onda Seis Sigma são especialmente visíveis no final da década de 70 e, principalmente, no início da década de 80. Criado como um processo disciplinado de resolução de problemas através do uso de técnicas estatísticas e métodos consagrados para sua identificação, solução e controle em todos os níveis de uma organização, o Seis Sigma foi adotado em um número importante e ainda crescente de instituições privadas e públicas em todo o mundo, com aplicação em praticamente todas as áreas de atuação e produzindo ganhos de qualidade, produtividade e de satisfação de clientes. Alguns dos exemplos de organizações que adotam o Seis Sigma, entre precursores e usuários recentes, são ABB, Alied Signal (Honeywell), American Express, Bombardier, Citibank, DuPont, Dow Chemical, Ericsson, Ford Motor, General Electric, Motorola, Raytheon e Sony (BRASSARD e RITTER, 2001). Mas o Seis Sigma não é uma forma revolucionária de pensar e nem oferece um novo conjunto de elementos ou técnicas de gestão. Trata-se, sem dúvida, de um estágio evolucionário das ciências relacionadas aos processos de

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melhoria contínua e que combina elementos de diversos programas, experiências e iniciativas anteriores, algumas com mais de 50 anos (FOLARON, 2003). A figura 6 apresenta os marcos históricos, na perspectiva norte-americana, que contribuíram para o desenvolvimento da atual metodologia Seis Sigma. Outros eventos de espectro mundial são ricamente reconhecidos na literatura cientifica e indiscutivelmente relevantes, mas este trabalho de pesquisa se limitará à análise da experiência norte-americana, dada sua contribuição ao processo de desenvolvimento da metodologia Seis Sigma. Folaron (2003), em seu artigo The evolution of Six Sigma fornece uma visão histórica bastante objetiva sobre os marcos teóricos norte-americanos apresentados a seguir, tendo sido a principal fonte consultada.

entados a seguir, tendo sido a principal fonte consultada. Figura 6 – Marcos históricos norte-americanos da

Figura 6 – Marcos históricos norte-americanos da Qualidade Fonte: Folaron, 2003, p. 39

Em 1798, Eli Whitney, mais conhecido pela invenção do gim de algodão em 1787, causou significativo impacto na manufatura moderna pela introdução de um revolucionário sistema de uniformidade fabril. Eli provou que era possível produzir partes intercambiáveis similares o suficiente para que pudessem ser montadas de forma aleatória e não em conjuntos únicos. Este processo foi testado em um contrato de produção de 10.000 mosquetes que Eli conquistou para fornecimento ao governo norte-americano. O conceito de medição objetiva para asseguramento de consistência dimensional evoluiu no século XIX com o uso de no go gages, equipamentos de controle conhecidos no ambiente industrial como “passa-não-passa”. Definia-se

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neste momento, em escala industrial, o conceito de limites mínimos e máximos de tolerância para a produção de peças intercambiáveis. Em 1913, Henry Ford introduziu o conceito de linha de montagem para seus automóveis e a necessidade de consistência pré-determinada entre peças tornou-se absolutamente crítica ao fluxo de produção. Com o aumento da produção, no entanto, os testes peça-a-peça passaram a não mais ser viáveis em relação a custo e tempo. Assim, a implementação do conceito de amostragem foi de fundamental importância na sustentação da crescente demanda industrial. Em 1924, Walter Shewhart, funcionário da unidade de Hawthorne da Western Electric (famosa por ter em seus quadros importantes líderes da área da Qualidade, como Joseph M. Juran e W. Edwards Deming), introduziu um formulário para coleta e análise de dados. Foi o primeiro exemplo conhecido de gráfico de controle de processo e apontava o início da era do controle estatístico da qualidade. Conceitualmente, o uso de controle estatístico alterou a função dos inspetores da qualidade que passaram de detetives de defeitos em peças para controladores do processo produtivo. A partir da década de 1930, dado o sucesso das iniciativas de controle da qualidade, uma estrutura departamental complexa já era possível de ser detectada em várias companhias, incluindo inspetores, chefes de inspetores, supervisores, engenheiros e gerentes. Em 1950, com a adoção do padrão militar MIL-STD-105A, o governo norte-americano passou a requerer níveis estatisticamente aceitos da qualidade de seus fornecedores, o que contribuiu para a rápida disseminação do conceito. Em 1945, iniciou-se o movimento da Qualidade no Japão. Após as conseqüências incomensuráveis da segunda guerra, o General MacArthur e as forças de ocupação necessitavam reconstruir a infra-estrutura de comunicações para informar o povo japonês sobre o fim da guerra e sobre a nova situação frente aos Estados Unidos, um país já não mais considerado como inimigo. Iniciou-se, então, um processo de cooperação que traria mudanças críticas ao modo de produção japonês. Walter Shewhart encontrava-se adoentado em 1950 e seu amigo, Deming, viajou ao Japão para ensinar Estatística e métodos de controle da qualidade para a comunidade industrial local. Deming promoveu o uso de um ciclo de melhoria contínua desenvolvido por ele e conhecido como PDCA (plan-do- check-act ou planejar-fazer-checar-agir). Em continuidade a este processo e buscando sustentar a revolução da Qualidade que estava em risco em virtude do

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pouco envolvimento dos executivos japoneses e do receio dos funcionários pelo contínuo monitoramento do processo e, virtualmente, de sua própria performance, um outro norte-americano, Juran, visitou o Japão e levou consigo os princípios de gestão da Qualidade em todos os níveis da organização. Seu conceito de integração ficou conhecido como Big Q. Por volta de 1973, notava-se que os japoneses melhoravam a qualidade de seus produtos e processos constantemente, em uma escala mais agressiva e eficiente que os próprios norte-americanos. Os principais focos dos japoneses eram a eliminação de defeitos e a redução do tempo de ciclo dos processos. Nesta mesma década de 1970, o mundo foi abalado pela crise do petróleo. Com a escassez da matéria-prima, os líderes industriais dos Estados Unidos finalmente reconheceram o valor da qualidade e da produtividade, mas, naquele momento, os custos industriais subiam vertiginosamente. Os japoneses desenvolveram e passaram a comercializar automóveis com consumo mais eficientes e, portanto, em total alinhamento ao desejo dos consumidores. O mercado automobilístico alterou-se dramaticamente e as empresas norte- americanas perderam fatias significativas. Em 1980, um documentário da NBC, de 24 de junho, lançava uma pergunta diretamente aos líderes industriais dos Estados Unidos “If Japan can Why can’t we?”, ou seja, “ Se eles podem, por que nós não podemos?”. Deu-se, então, um marco histórico com a visita de diversos executivos, incluindo os da Ford Motor Company, à empresa norte-americana Nashua Corporation que, através da consultoria de Deming, provava que era possível ir além dos níveis de excelência em qualidade alcançados pelos japoneses. Deming, aos 79 anos de idade, iniciava uma nova carreira ensinando os industriais de seu próprio país a entender os conceitos de variação e controle estatístico. Em 1979, Juran introduziu uma séria de videotapes sobre a trilogia da Qualidade (planejamento, melhoria e controle) e o conceito de melhoria projeto-a-projeto. Nesta mesma época, outras personalidades da área da Qualidade tiveram influência também relevante, como Armand Feigenbaum, Kaoru Ishkawa, Yoji Akao, Genichi Tagushi, Dorian Shainin, Shigeo Shingo, entre outros. Em 1980, a indústria dos Estados Unidos enfrentava uma recessão e competição feroz com produtos importados quando o livro Quality is free (A qualidade é de graça) de Phillip Crosby foi editado. Crosby apresentava uma

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estratégia de 14 passos para a melhoria da Qualidade e introduzia o conceito de defeito-zero, que foi inserido no programa espacial norte-americano. O livro foi considerado como uma receita para o sucesso por vários executivos, mas à medida que o objetivo de defeito-zero começava a parecer utópico, vários seguidores acabaram abandonando o conceito geral. De qualquer forma, esta iniciativa mobilizou um significativo contingente de profissionais em todos os níveis organizacionais e ajudou na disseminação de técnicas de gestão da Qualidade. Em 1987, a organização internacional para padronização, conhecida como ISO e sediada em Genebra, introduziu uma série de especificações e normas que foram adotadas pela maior parte do mundo industrializado com o objetivo de servir como uma referência única e global. A série de normas ISO 9000, baseada na norma britânica BS-5750, detalhava os elementos de um sistema de gestão para a Qualidade e foi maciçamente adotada em países europeus. Também em 1987, o governo norte-americano lança o Malcom Baldridge National Quality Award, um reconhecimento anual oferecido pela presidência do país às empresas destacadas em aspectos de excelência operativa e de negócios. A primeira companhia a ser laureada com este prêmio foi a Motorola Company e justamente com um programa de gestão da Qualidade que daria os fundamentos básicos à metodologia Seis Sigma como conhecida atualmente. De 1960 a 1995, várias outras iniciativas foram implantadas em diversos seguimentos e com resultados variáveis e que, em geral, não perduraram no cenário industrial. Círculos da Qualidade, just-in-time, kanban, j-cans, são exemplos destas iniciativas. As três maiores empresas automobilísticas norte- americanas, Ford, GM e Chrysler, introduziram em 1994 sua QS-9000 (Quality System), com base nas normas da série ISO 9000. Mas a iniciativa mais popular foi, sem dúvida, o Total Quality Management (TQM – Gestão da Qualidade Total). Introduzido pela Harvard Business Review, em artigo de Armand Feigenbaum na década de 1950, o TQM foi também implementado no Japão por Ishkawa. Caracterizou-se como a primeira tentativa sistemática de gerir Qualidade e ainda é utilizada conceitualmente pelos japoneses. Nos Estados Unidos, desenvolveu-se, principalmente, entre as décadas de 1950 e 1980, mas teve insucessos importantes devido, primariamente, a sua ênfase em melhorar a Qualidade enquanto filosofia em maior escala do que em alavancar os resultados

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das companhias e por buscar melhorias dentro dos departamentos e setores industriais, e não entre eles. O TQM apresentou às organizações as melhores técnicas de gestão da Qualidade e a visão de melhoria contínua, mas falhou em não trazer benefícios financeiros de curto prazo. Em geral, muitas iniciativas, metodologias, filosofias e outras tentativas relacionadas à área da Qualidade foram vivenciadas a nível industrial e mesmo que não tenham encontrado a fórmula de sustentação, uma significativa parte de seus elementos foi aproveitada pela metodologia Seis Sigma, que também se beneficiou do aprendizado relacionado aos sucessos e insucessos específicos.

2.3.2 A origem da metodologia

In God we trust

all others bring data.”

“A company cannot buy its way into quality – it must be led into quality by top

management.”

W. Edwards Deming

Ao final da década de 70, a Motorola teve seu aprendizado sobre Qualidade da forma mais dura: sendo consistentemente superada por seus concorrentes (PYZDEK, 2001). Depois de buscar por proteção política sob a justificativa de competição injusta com empresas japonesas emergentes, os próprios executivos da empresa acabaram admitindo a baixa qualidade de seus produtos e serviços. O CEO (Chief Executive Officer – chefe executivo, a pessoa com maior responsabilidade executiva em uma organização) naquele momento, Bob Galvin, iniciou, então, uma gestão orientada à Qualidade e, no futuro, acabou transformando-se num ícone dos negócios pelos resultados que obteve. A Motorola buscou, inicialmente, garantir que seus funcionários, ao redor de 105.000 naquele momento, tivessem as habilidades necessárias e alinhadas à consecução dos objetivos de longo prazo. Para isto, mais de US$ 170 milhões foram investidos em treinamentos entre 1983 e 1987, sendo que ao redor de 40%

54

deste valor foi destinado a treinamentos relacionados à Qualidade, incluindo temas básicos e avançados. Muitos dos executivos e engenheiros da Motorola iniciaram uma busca pela contínua redução de desperdícios e melhoria de produtividade. Bill Smith, engenheiro da Divisão de Comunicações, estudou a correlação entre a vida útil dos produtos em uso e a quantidade de retrabalhos ocorridos durante sua produção. Em 1985, Smith apresentou os resultados de seu estudo e concluiu que se um produto era encontrado defeituoso e era reparado durante o processo de produção, outros produtos com defeitos similares podiam estar passando despercebidos, sendo encontrados posteriormente durante o uso pelo cliente. Passava a ser requerido, então, um nível mais significativo de controles internos da qualidade (RATH e STRONG, 2003). Bill Smith reconheceu a importância de medir as variações nos vários processos internos da Motorola e, com outros engenheiros, buscou atuar sobre aqueles que demonstravam maior variação. Aplicaram diversas técnicas de gestão extraídas de programas tradicionais da Qualidade e confiabilidade para reduzir e controlar as variações e melhorar a eficiência dos processos (RATH e STRONG, 2003), concluindo que aqueles que funcionavam consistentemente geravam produtos também de qualidade consistente e que isto podia ser inserido em novos processos ainda na fase de desenho. Como resultado, Motorola iniciou uma busca incessante pela melhoria da qualidade de seus processos aliada à redução de tempos e custos. Esta foi a principal conexão para o desenvolvimento do conceito Seis sigma: alta qualidade e baixos custos. Em 1986, Bill Smith e Mikel Harry, batizaram a então iniciativa estruturada para Qualidade da Motorola como Seis Sigma e definiram seu conteúdo e conceitos de aplicação (HARRY e SCHROEDER, 2000; BARNEY, 2002). A inspiração do Seis Sigma está no livro Quality is Free, escrito por Philip Crosby e editado em 1979. O Seis Sigma foi popularizado com o lançamento do programa de melhoria da Qualidade “Six Sigma Quality Program” em 1987, e que levou a Motorola a ser laureada com o “Malcolm Baldrige National Quality Award”, gerando, ao mesmo tempo, reconhecimento à Motorola, publicidade para a metodologia e interesse em sua replicação por outras organizações, como apresentado na figura 7.

55

Bob Galvin manteve uma série de reuniões com diversos CEOs de outras companhias sobre o poder do programa Seis Sigma e, entre eles, estava o CEO da Allied Signal, Lawrence Bossidy. Larry havia deixado a General Electric em 1991 para ocupar a posição de CEO do grupo Allied Signal após muitos anos de trabalho reportando-se diretamente ao CEO Jack Welch, com quem mantinha uma relação estreita de amizade. Larry implementou o Seis Sigma em sua companhia e obteve resultados significativos em redução de gastos e melhoria da reputação da empresa junto a seus clientes (RATH e STRONG, 2003).

da empresa junto a seus c lientes (RATH e STRONG, 2003). Figura 7 – Marcos históricos

Figura 7 – Marcos históricos de implementação da metodologia Seis Sigma Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Em junho de 1995, Jack Welch, CEO da General Electric - GE, convida Larry Bossidy para uma reunião do Conselho Executivo da Corporação da GE para que compartilhasse a experiência da Allied Signal com a implementação do Seis Sigma (WELCH, 2001). Apesar de não haver comparecido em razão de um problema de saúde, Jack Welch recebeu comentários muito positivos de seu staff sobre a apresentação e, em virtude da preocupação da empresa com a qualidade de seus produtos e processos, decidiram implementá-lo na GE.

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Apesar de ter sido desenvolvido na Motorola, a GE teve importância definitiva na popularização do Seis Sigma ao utilizá-lo como principal metodologia da Qualidade e em total alinhamento a sua estratégia de negócios. Tratava-se da maior empresa mundial elegendo um programa, fazendo-o funcionar a níveis até então não vistos e sendo patrocinado diretamente pelo CEO da empresa. Desde o lançamento em janeiro de 1996, estima-se que a empresa tenha economizado algo ao redor de US$ 5 bilhões e treinado maciçamente sua força de trabalho em todas as áreas de atuação (BRASSARD e RITTER, 2001).

2.3.3 Uma visão geral sobre o enfoque, benefícios e limitações

Seis Sigma é uma metodologia que permite melhorar drasticamente os resultados de uma organização através do melhor desenho e acompanhamento

das atividades diárias do negócio, minimizando os desperdícios enquanto busca a incremental satisfação do cliente (HARRY, 2000). De acordo a Brassard e Ritter (2001), experientes executivos definem Seis Sigma de três maneiras:

I-

uma obsessão a focalizar e dedicar toda uma organização a produzir produtos próximos à perfeição que satisfaçam clientes e resultem em maiores lucros;

I-

uma metodologia padronizada de solução de problemas que pode ser aplicada para eliminar a causa-raiz de defeitos e custos associados;

III-

uma métrica (6σ) que representa uma performance global de 3,4

defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou serviço prestado, equivalente a 99,9997% de eficiência. Nota: Sigma (σ) é um símbolo grego tipicamente utilizado em Estatística e que

significa desvio padrão, uma mensuração da variação ou dispersão em relação a um valor médio. Os esforços de um típico programa de Seis Sigma focalizam-se em:

I-

melhorar a satisfação do cliente;

II-

reduzir os tempos de ciclos;

III-

reduzir os defeitos;

IV-

resolver problemas.

57

As melhorias alcançadas podem representar economias para os negócios, assim como oportunidades para a retenção de clientes, captura de novos mercados e a construção de uma reputação de excelência em produtos e serviços (PANDE, NEUMAN e CAVANAGH, 2001). Desta forma, o Seis Sigma é mais que uma “nova onda” da Qualidade, mas sim uma iniciativa empresarial e com potencial aplicação nos mais diversos segmentos. Em termos estatísticos, alcançar Seis Sigma (3,4 defeitos por milhão de oportunidades) significa uma

operação virtualmente livre de defeitos, fazendo da iniciativa algo estritamente conectado aos objetivos de longo prazo de uma companhia em mercados de grande competição. Brassard e Ritter (2001) apontam os principais benefícios almejados por um programa Seis Sigma sob a perspectiva das partes interessadas de uma organização:

I-

os clientes recebem produtos melhores e a custos mais competitivos;

II-

os acionistas são beneficiados com um valor incremental relacionado à melhor gestão da organização;

III- os executivos da empresa alcançam melhores índices operativos e orientam suas ações aos indicadores chave dos processos claramente definidos a partir da aplicação disciplinada da metodologia; IV- a linha de operação tem seus processos melhorados, projetos mais consistentes com os problemas reais e maior flexibilidade operativa para responder adequadamente a novas demandas.

Como em qualquer outra metodologia ou iniciativa, no entanto, não existem garantias de sucesso para aquelas organizações que considerem sua implementação, assim como nem todos os processos e produtos poderão chegar a ser virtualmente livres de defeito, considerando sua atual tecnologia de construção. A adoção da metodologia Seis Sigma precisa, portanto, estar orientada aos esforços de melhoria contínua de longo prazo. Além disso, optar por um planejamento de implementação à medida da complexidade de cada organização é algo mais realista e com maior probabilidade de êxito do que inferir que um modelo aplicado a multinacionais possa ser diretamente replicável a pequenas e médias empresas.

58

2.3.4 Os elementos básicos

O termo Seis Sigma está diretamente relacionado ao objetivo contínuo de diminuir os defeitos de um determinado processo controlado a patamares cada vez menores, buscando-se a perfeição mesmo que esta pareça utópica. Aliás, esta é uma das principais características desta metodologia em comparação a outros programas: busca-se valorar a utopia que, em Seis Sigma, tem um valor de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades ou 99,9997% de eficiência de curto prazo (a diferença entre eficiência de curto e longo prazo será explicada a seguir). Obviamente, nem todos os processos alcançarão de forma técnica ou economicamente viável este patamar, mas o conceito-chave está em buscá-lo continuamente, desafiando permanentemente o status-quo. Qualquer processo repetitivo e que existe com base a variáveis determinadas em um contexto geral estável possui variações, que são conhecidas como variações de causa comum. Aplicando-se fórmulas estatísticas sobre os dados extraídos do processo, é possível calcular a amplitude (range) típica de controle e que contempla estas variações. Os limites desta amplitude são conhecidos como limites inferior e superior de controle (LIC e LSC, respectivamente). Os resultados que extrapolam esta faixa são, em geral, atribuídos a causas chamadas especiais e que podem ser identificadas e controladas. Já as variações de causa comum requerem, para sua correção, mudanças fundamentais no processo em questão, pois estão relacionadas à tecnologia intrínseca. Em processos industriais estáveis, estas variações ocorrem dentro de faixas que são conhecidas como limites de tolerância ou de especificação (LIE – Limite Inferior de Especificação e LSE – Limite Superior de Especificação) e que definem os critérios para aprovação do resultado final esperado, este previamente indicado pelos clientes. Esta dispersão, considerando uma distribuição normal, ocorre em relação a um ponto central, a média, e a distância destes pontos dispersos em relação à média é conhecida como desvio padrão (SHEEHY, 2002). Nestas condições e com base ao histórico do processo, é possível estabelecer a probabilidade de ocorrência destes resultados, representada pela curva de distribuição normal, com maior probabilidade de ocorrência no ponto

59

médio e com menor probabilidade de ocorrência à medida que os resultados se distanciam da média (SHEEHY, 2002), como mostrado na figura 8. O desvio padrão é representado em Estatística pela letra grega sigma (σ), que valora a dispersão, ou variabilidade, dos resultados de amostras e populações. Quanto maior o desvio padrão, maior a variação esperada. A metodologia Seis Sigma busca, como ilustrado na figura 9, reduzir esta dispersão, centralizando o processo e diminuindo a probabilidade de ocorrência de defeitos.

μ μ μ μ Unidades de Medida Unidades de Medida Figura 8 – Curva de
μ
μ
μ μ
Unidades de Medida
Unidades de Medida
Figura 8 – Curva de Distribuição Normal
Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003
Normal Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003 Figura 9 – Centralização de processos Fonte:

Figura 9 – Centralização de processos Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

60

A partir desta perspectiva, o número de desvios padrão, ou sigma, entre a média e os limites de tolerância, inferior ou superior, pode ser matematicamente representado por uma probabilidade de ocorrência em uma curva de distribuição normal padronizada, com um valor médio de 0 (zero) e unidades de desvio padrão igual a 1 (um), também conhecida como escala Z (SHEEHY, 2002). Um maior número de sigma indica uma menor probabilidade de ocorrência do evento fora dos limites pré-definidos e, portanto, uma maior capacidade do processo. Esta capacidade de atendimento aos requisitos é conhecida como capabilidade de um processo. A capabilidade de um processo pode ser calculada tanto para curto (Cp) ou longo prazo (Pp). A de curto prazo é calculada coletando-se dados num período suficientemente curto para que não haja influência de fatores externos no processo, representando, portanto, a melhor capacidade dentro da atual tecnologia aplicada. Por outro lado, a de longo prazo é calculada coletando- se dados num período suficientemente longo para que haja influência de fatores externos no processo e ação das causas especiais. As figuras 10 e 11 ilustram o conceito para processos sob as condições 3 e 6 sigma de controle estatístico e a figura 12 apresenta a valoração probabilística de uma distribuição normal padronizada em relação à quantidade de desvios padrão. O valor sigma é relacionado, portanto, a uma determinada área de probabilidade que é inicialmente calculada através do valor esperado de defeitos ou sucessos em um determinado processo, chamado de DPMO – defeitos por milhão de oportunidades, expresso em ppm – partes por milhão. Com isto, e tomando a figura 12 como referência, um processo Seis Sigma teria uma probabilidade de ocorrência de defeitos igual a 0,00000025% (0,0025 ppm), ou seja, a diferença entre 99,99999975% e 100%. No entanto, em toda a literatura técnica, um processo Seis Sigma é considerado equivalente a 99,99966% de sucesso ou 3,4 ppm de defeitos. Esta diferença é um dos conceitos fundamentais da metodologia. Os processos, em geral, tendem a apresentar maiores variações no longo prazo, que acabam sendo constituídas por variações de curto prazo (relacionado a causas comuns) e instabilidades (process drift) identificadas com o tempo. Como conseqüência, a média dos processos tende a variar em uma amplitude de 1,5 sigma no longo prazo (SHEEHY, 2002). Assim, convencionou-se que um processo 6 sigma de curto prazo representaria um processo 4,5 sigma de longo prazo, o que é também

61

aplicado em toda a escala Z de desvios padrão de uma distribuição normal padronizada (BRASSARD e RITTER, 2001).

1 1 σ σ 2 2 σ σ 3 3 σ σ LIE LIE LSE
1
1
σ
σ
2
2
σ
σ
3
3
σ
σ
LIE
LIE
LSE
LSE
Desvio
Desvio
padrão
padrão
Defeitos Defeitos Objetivo Objetivo Defeitos Defeitos Figura 10 – Processo sob a condição 3 sigma
Defeitos
Defeitos
Objetivo
Objetivo
Defeitos
Defeitos
Figura 10 – Processo sob a condição 3 sigma de controle estatístico
Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003
LIE
LIE
LSE
LSE
Desvio
Desvio
padrão
padrão
Defeitos
Defeitos
Objetivo
Objetivo
Defeitos
Defeitos

Figura 11 – Processo sob a condição 6 sigma de controle estatístico Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

62

62 Figura 12 – Desvios e probabilidades em uma distribuição normal padronizada Fonte: Treinamento Six Sigma,

Figura 12 – Desvios e probabilidades em uma distribuição normal padronizada Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

Qualquer distribuição normal pode ser transformada em uma distribuição normal padronizada e, com isto, utilizar a curva de predição de probabilidades de ocorrência (SHEEHY, 2002). Para isto, é necessário, inicialmente, converter os valores medidos em valores Z.

Onde:

Z = (x-µ)/σ

x = valor medido ou limite de especificação

µ

= média da distribuição da população (simbolizado por

X

barra no caso de amostras)

σ = desvio padrão da distribuição da população ou amostra

Com a transformação para a escala Z e utilizando-se a convenção de variação de curto a longo prazo em uma amplitude de 1,5 sigma, é possível estimar os valores de Z no longo prazo e associá-los a uma respectiva probabilidade de ocorrência (figura 12).

63

Onde:

Z lp = Z cp – 1,5

lp = longo prazo cp = curto prazo

Desta forma, portanto, um processo 6 sigma de curto prazo será associado com as probabilidades de ocorrência de um processo 4,5 sigma de longo prazo, ou seja, 99,99966% e equivalente a 3,4 ppm de defeitos. Por outro lado, é importante considerar que 3,4 ppm de possibilidade de defeitos é o valor atribuído a um dos lados da distribuição normal (chamado de “cauda”) e aplicável para comparação com um limite único, ou o inferior ou o superior de especificação. Ao considerar a probabilidade de ocorrência de defeitos em relação ao dois limites de especificação, deverá ser usado o valor de probabilidade em todo os espectro da distribuição, como visto na figura 13.

Total Z-1,5 a + infinito

Total Z-1,5 a + infinito

+Z +Z
+Z
+Z

3,4 ppm de defeitos potenciais

3,4 ppm de defeitos potenciais

-infinito a -Z -infinito a -Z mais mais +Z a + infinito +Z a +
-infinito a -Z
-infinito a -Z
mais
mais
+Z a + infinito
+Z a + infinito
- -
Z
Z
+Z
+Z

6,8 ppm de defeitos potenciais

6,8 ppm de defeitos potenciais

Figura 13 – Oportunidades de defeitos em todo o espectro de uma distribuição normal

padronizada

Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

As equivalências entre os valores sigma, o percentual de sucesso e DPMO são apresentados de forma consistente em todas as fontes bibliográficas consultadas, sempre considerada a variação de amplitude de 1,5 sigma no longo

64

prazo. A figura 14 apresenta as equivalências entre estes valores. Nota: Os valores de DPMO são dependentes da capabilidade do processo e podem ser calculados considerando o número de defeitos identificados em relação ao total de oportunidades para sua ocorrência.

DPMO = DPO x 1.000.000

Onde:

DPMO = defeitos por milhão de oportunidades DPO = Defeitos por oportunidade

DPO =

número

de defeitos

número de oportunidades

Sigma

DPMO

% Sucesso

1.5

500,000

50%

3.00

66,800

93.320%

3.50

22,700

97.730%

4.00

6,210

99.3790%

4.50

1,350

99.8650%

5.00

230

99.9770%

6.00

3.4

99.99966%

Figura 14 – Sigma, DPMO e % Sucesso Fonte: Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

65

2.3.5 O desdobramento da metodologia

O típico processo PDCA – plan, do, check and act (planejar, fazer, checar e agir), também conhecido como o Ciclo Deming (BRASSARD e RITTER, 2001) foi traduzido em um processo prático de cinco etapas usadas na resolução de problemas e melhoria de processos. Trata-se do DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve and Control (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). Existem divergências entre autores sobre as equivalências, desdobramentos ou inter-relacionamento entre o PDCA e o DMAIC. O quadro 1 apresenta uma típica avaliação de equivalências encontrada em diversas referências bibliográficas.

Etapa

Equivalência ao PDCA

 

Propósito

Definir

Checar a existência de um processo que necessite melhorias.

Selecionar o projeto adequado e definir claramente o problema, especialmente em termos de requerimentos de clientes.

Medir

Checar performance atual.

Levantar informações sobre a performance do processo.

Analisar

Agir para analisar falhas e oportunidades de melhoria.

Analisar as causas do problema e verificar potenciais causas raízes.

Melhorar

Agir para desenvolver mudanças que possam melhorar a performance.

Identificar ações

para reduzir

defeitos e as variações causadas

 

pelas causas raízes e planejar a

implementação das selecionadas.

ações

Fazer as mudanças e checar os resultados.

Implementar as ações e avaliar a

efetividade

das

melhorias

planejadas.

Controlar

Agir para incorporar as mudanças consideradas de sucesso.

Controlar o processo para assegurar a sustentação das melhorias implementadas.

Quadro 1 – Equivalência entre DMAIC e PDCA

Fonte: Brassard e Ritter, 2001, p. 166

66

O DMAIC, em cada uma de suas fases apresentadas na figura 15, possui uma estrutura de conteúdo definida e que deve ser disciplinadamente seguida de forma a garantir a consistência e sustentabilidade da aplicação da metodologia Seis Sigma. Considera-se fundamental, conceitualmente, a aplicação de técnicas necessárias à clara identificação do problema, representado por “Y”, e os fatores causadores, representados por “X”, estes últimos sendo, naturalmente, o foco principal de ação corretiva e preventiva, como demonstrado na figura 16.

A estrutura básica da metodologia Six Sigma

Definir
Definir
Medir
Medir
Analisar
Analisar
Melhorar
Melhorar
Controlar
Controlar

Problema teórico

Problema prático

Problema estatístico

Solução estatística

Solução prática

   

Principais objetivos

     

Selecionar um projeto adequado e definir claramente o problema do ponto de vista do cliente.

Levantar informações sobre a performance atual do processo.

Analisar

as

causas

do

Identificar e implementar ações necessárias à redução de defeitos e minimização de variações de processo resultantes da ação das causas raízes.

Estabelecer medidas de controle necessárias a assegurar a sustentação das melhorias alcançadas.

problema

e

identificar

aquelas

consideradas

 

como principais

(causas

 
 

raízes).

   

Principais tarefas

       

1. Definir o problema.

1. Definir e mapear o processo atual.

1. Identificar as principais fontes de variações do

 

1. Definir o estado futuro do processo considerando a melhoria das etapas identificadas para

1. Definir processos de controle para as principais causas e efeitos do problema.

2. Qualificar o projeto.

3. Definir os objetivos do projeto.

2. Identificar entradas e

saídas do processo atual.

processo.

2. Selecionar as potenciais causas

otimização.

2. Completar todas a

4. Identificar as partes interessadas e os fatores críticos de sucesso.

3. Coletar dados.

para a ocorrência de variações.

2. Selecionar e aprovar estratégias práticas de implementação das

melhorias e novos objetivos de performance.

documentação relacionada ao projeto.

 

4. Avaliar e validar os métodos de medição.

3. Demonstrar

 
 

estatisticamente a

3. Identificar

5. Definir os padrões de performance.

5. Determinar a capabilidade atual do processo.

importância relativa

oportunidades de

das causas

   

replicação.

 

potenciais,

3. Implementar ações através de um conceito estruturado de gestão de mudanças.

6. Selecionar um time de trabalho.

 

identificando aquelas

4. Definir planos futuros de melhoria contínua.

 

6. Revisar os objetivos do projeto e a

consideradas como

 
 

raízes.

 

7. Lançar o projeto.

definição do problema.

4. Identificar as etapas do processo a serem otimizadas.

4. Coletar novos dados.

 

8. Criar um plano de trabalho.

5. Confirmar os resultados, recalcular a capabilidade e validar as melhorias obtidas.

Figura 15 – DMAIC Fonte: Adaptado pelo autor de Treinamento Six Sigma, Monsanto Company, 2003

67

Y

Y

= f (X)

= f (X)

Método Tradicional de

Método Tradicional de

Método Tradicional de

solução de problemas

solução de problemas

solução de problemas

Foco em Foco em
Foco em
Foco em
de problemas solução de problemas Foco em Foco em Y Y Efeito Efeito Problema Problema Variável
de problemas solução de problemas Foco em Foco em Y Y Efeito Efeito Problema Problema Variável
de problemas solução de problemas Foco em Foco em Y Y Efeito Efeito Problema Problema Variável
de problemas solução de problemas Foco em Foco em Y Y Efeito Efeito Problema Problema Variável
de problemas solução de problemas Foco em Foco em Y Y Efeito Efeito Problema Problema Variável

Y

Y

Efeito

Efeito

Problema

Problema

Variável Dependente

Variável Dependente

Saída

Saída

Método Seis Sigma de

Método Seis Sigma de

Método Seis Sigma de

solução de problemas

solução de problemas

solução de problemas

Foco em Foco em
Foco em
Foco em
de problemas solução de problemas Foco em Foco em X’s potenciais X’s potenciais Causa Raiz Causa
de problemas solução de problemas Foco em Foco em X’s potenciais X’s potenciais Causa Raiz Causa
de problemas solução de problemas Foco em Foco em X’s potenciais X’s potenciais Causa Raiz Causa
de problemas solução de problemas Foco em Foco em X’s potenciais X’s potenciais Causa Raiz Causa
de problemas solução de problemas Foco em Foco em X’s potenciais X’s potenciais Causa Raiz Causa

X’s potenciais

X’s potenciais

Causa Raiz

Causa Raiz