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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
MODULO 2 DEFINIR
Created by Joanne Faulkner, MBB EMEA Black MAY 2006 & Decker (U.S.),
MOD 2 - DEFINIR
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Contenido
Objetivos del Modulo Crear una carta para definir el problema Caractersticas criticas a la calidad ( CTQS ) Retroalimentacin del cliente Grafica Kano Mapa de las necesidades del cliente Despliegue de la funcin de Calidad ( QFD ) Funcin de falla y Anlisis de Efecto ( FMEA ) Mapas Mapa del proceso Modelo SIPOC Mapeo de la cadena de valor (Value stream Mapping) Resumen
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Pagina
3 6 16 22 25 27 36 40 51 53 64 67 85
2
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Objetivos de Aprendizaje
Revisar los 3 pasos de Definir Revisar los entregables de cada paso de Definir Revisar los 5 elementos de la carta de definicin Describir las consideraciones para seleccionar y delimitar el proyecto Revisar las herramientas del mapeo de proceso
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3 3
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Objetivos de Definir
Identifique el proceso o producto a mejorar Identifique a los clientes y traduzca las necesidades del cliente en CTQS Desarrolle una carta del proyecto enunciando el problema objetivos, alcance del proyecto , situacin del negocio, roles del equipo y periodos de revisin (milestones). Desarrolle un mapa de proceso a Alto Nivel, SIPOC , Value stream map para los pasos mas significantes del proceso
4 4
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C.
Defina el proceso Conecte al cliente a su proceso Mapa de proceso del Negocio Verifique el mapa de proceso Obtenga la aprobacin del proyecto
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5 5
DEFINE
C.
Defina el proceso Conecte al cliente a su proceso Mapa de proceso del Negocio Verifique el mapa de proceso Obtenga la aprobacin del proyecto
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7 7
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2 Problema y metas
Descripcin del problema / Oportunidad de mejoras con trminos medibles
4 Fechas Estimadas
Pasos y fechas para lograr las metas
8 8
MOD 2 - DEFINIR
Observacion Global del inicio del Proyecto
DEFINE
Descripcin del Problema (Explique que es el problema Se puede cuantificar el costo de la falla?. Use fechas, porcentajes, datos que sean medibles Cliente : es Interno o externo Que es importante para los clientes - CTQ (Critico para la calidad, Para la seguridad, Para la eficiencia etc. ) Metas del proyecto (Explique las metas para mejoras con porcentajes ) Alcance del proyecto ( Que alcance tendr el proyecto, puede ser nico o afectara a otras lneas o regiones ) Beneficios del proyecto . ( estimar los ahorros para el negocio. Recuerda que no siempre ser $$$$$$
Plan de Recursos Nombre del Proyecto Lider del Proyecto ( Tu ) Dueo del proceso Expositor del proyecto Soporte de Finanzas Soporte de GB,BB,MBB Miembros del equipo ( Calidad,Manufactura, Entrenamiento ,Produccion ect )
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Informacion General
Fechas de Compromiso
Fase Organizacin Funcin Regin Como este proyecto esta ligado con las prioridades de tu negocio/Por que debes enfocarte en este proyecto? Medicin Anlisis Mejora Control Aprobacin
Fechas Estimadas
9 9
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DEFINE
Plan de Recursos Nombre del Proyecto: Lean Sigma Recip Saw Lider del Proyecto : Jesus Suarez Dueo del proceso: Leticia Salas Expositor del proyecto: John Habermel Soporte de Finanzas : Jaime Apuche Soporte de GB,BB,MBB: Javier Rodriguez Miembros del equipo ( Calidad,Manufactura, Entrenamiento ,Produccion ect )
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Fechas de Compromiso
Fechas Estimadas
Alcanzando los objetivos y proyectndolo como un mtrico que esta afectando financieramente
10 10
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General Information Organisation Consumer SBU Function Region Marketing & Supply Chain EMEA Phase Define Measure Analyse Improve Control Approved
Milestones Est. Completion Date 11/9/06 12/9/06 9/10/06 25/10/06 8/12/06 12/01/07
Baseline Process
How does this project tie in with your business priorities? Learn about different parts of the business Develop Black & Decker network Recon cost avoidance Project counts towards LSS certification
Joanne Faulkner, MBB EMEA Joanne Faulkner, MBB EMEA Black MAY 2006 & Decker (U.S.), Inc., MAY 2006
11 11
2
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12 12
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Ejemplo mejorado:
En los ltimos 6 meses (Cuando ), 20% de nuestros clientes frecuentes estn alrededor de 60 das tarde para (Que ) pagar sus facturas. El ndice actual de pagos tarde es arriba de un 10% en el 2003 y representaba un 30% de nuestra sobresalientes cuentas pagables (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operacional (impacto o consecuencia).
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14 14
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15 15
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B.
C.
Identifique a el (los) cliente (s) Recopile y evale los datos de los clientes existentes Traduzca las necesidades en requerimientos CTQs Integre los CTQs con las estrategias del negocio Identifique los CTQs del proyecto
Defina el proceso Involucre al cliente en su proceso Mapa de proceso del negocio Verifique el mapa del proceso Obtenga la aprobacin de los inversionistas claves del negocio
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CTQ
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Grifos sin goteras Ruido en herramientas Uso apropiado de formas Empaque Duradero Facturacin correcta Batera con duracin larga Entregas nocturnas
19 19
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Productores - Clientes Dep. Motores - Lnea de Ensamble Dep. RH Empleado - Empleados - Jefe Inmediato
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20 20
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Cliente
Realidad Perspectiva del usuario final:
Lo que el cliente quiere en una navaja de la sierra circular
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22 22
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Los clientes no siempre son claros sobre sus requisitos o pueden proveer requerimientos conflictivos
Despus de traducir las necesidades del cliente en requerimientos internos debemos ser capaces de medir y determinar la capacidad del proceso y el producto
Necesitamos utilizar mtodos que nos ayuden a entender las necesidades del cliente y traducirlas en requerimientos internos
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23 23
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Evaluacin Cualitativa
Validacin de CTQ con vistas al cliente (internos y externos) Identificacin de una lista comprensiva de atributos de encuesta
24 24
MOD 2 - DEFINIR
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Grafica Kano Ejemplo Small Angle Grinder Grafica Kano Ejemplo Small Angle Grinder
Guarda Ajustable Manual Interruptor con fcil apagado y encendido Activacin Positiva de Interruptor de contacto
Desempeo
Ruido Nivel de Vibracin Vida Dimensin del Arbor
Bsicos
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Insatisfaccin
Manejado por caractersticas bsicas y de desempeo Herramientas Usadas:
1. Anlisis de modo y efecto de falla 2. Mapa de proceso
Identificacin CTQ
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Mapa de las Necesidades del Cliente Mapa de las Necesidades del Cliente
Que es un Mapa de Necesidades Que es un Mapa de Necesidades del cliente (CNM)? del cliente (CNM)?
Una Herramienta para identificar los Una Herramienta para identificar los pocos vitales CTQS del Cliente pocos vitales CTQS del Cliente
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27 27
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29 29
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No Todo es CTQ; Direccione por CTQs Claves. No Todo es CTQ; Direccione por CTQs Claves.
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30 30
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DEFINE
31 31
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Procedimiento del Mapa de Necesidades 1. Lluvia de Ideas de los del Cliente Requerimientos del cliente
siguiendo la junta del cliente 2. Agrupe los Requerimientos del Cliente por Categoras
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32 32
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Forma de prioritizar los CTQS del cliente Forma de prioritizar los CTQS del cliente
De un valor de importancia del valor mas bajo de los requerimientos del cliente Enfoque esfuerzos aqu
2 4 5 1
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Nota en conclusin numrica: Si los datos son inconclusos o las categoras son numerosas, haga que el cliente califique los CTQs que usted provee de este primer CNM
Inc., V1.0, December 2006
33 33
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
W t Ra nk 25 25 15 16 20 16 16 9 15 12 9 9 8 6 10 8 4 4 5
Us er-A bility
34 34
MOD 2 - DEFINIR
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Ejercicio de CNM
Tarjetas Holiday Inc. necesita entender los requerimientos clave de sus clientes para las Tarjetas.
Escriba sus CTQs para Tarjetas Holyday Inc. en post-its. Ponga una idea por post-it, luego agregue una calificacin del anote 1 al 5 (5 es el ms importante para usted). Tenga 4 voluntarios, agrupe las cartas por categoras en un rotafolio sin discutir. Sumarice resultados por rango de importancia. Este preparado para discutir las conclusiones.
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DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD Un mtodo para traducir los requerimientos del cliente o ques en mltiples niveles de requerimientos internos comos.
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36 36
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DEFINE
Importancia
Matriz de correlacin
37 37
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QFD QFD
Lo primero que necesitamos es conocer acerca de lo que el cliente requiere - los ques El primer paso es enlistar los requerimientos tcnicos del producto. Esos son los comos que usamos Para satisfacer los requerimientos tcnicos del cliente o ques. Despues tenemos que calificar la tabla QFD, (ques y comos) y evaluar la importancia para decir en cuales comos enfocaremos nuestros esfuerzo
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38 38
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DEFINE
39 39
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40 40
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
3 2 1 1 3
41 41
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Ejemplo QFD Ejemplo QFD El siguiente paso es listar los requerimientos tcnicos del producto para la lnea de pescar. Estos son los Comos que usaremos para satisfacer los requerimientos tcnicos del cliente o los ques.
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42 42
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DEFINE
43 43
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
3 Lnea Flote sobre el agua 2 1 Lnea no se enrede 1 Lnea fcil de ver Lnea dure mnimo 2 aos 3 Lnea no se rompa PESO DE IMPORTANCIA 9 33 22 27 28 9 Enfoque los esfuerzos aqu
44 44
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Firmeza de Lnea
Prueba de vida UV
Medida de Lnea
Flotabilidad de Lnea
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DEFINE
Lnea no se rompa
Lnea Flote sobre el agua
3 2 1 1 3 9 33 22 27 28 9
45 45
PESO DE IMPORTANCIA
Inc., V1.0, December 2006
Firmeza de Lnea
Medida de Lnea
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Perf CTQ
Mezcla 1004D .002 Centro de linea vacio
105 grados
1000 ft. por min.
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Estrujado este-oeste
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Fuerte Positivo Positive Fuerte Negativo Negativo = 9 Fuerte en Influencia/Relacin = 3 Algo de Influencia/Relacin = 1 Dbil Influencia/Relacin
DEFINE
COMO
I m p o r t a n c e 3 3 3 2 3 3 2 1 C e te P Rp r too e S n r C rio rd r W y P R a s b itte h C s re u m d 3 27 2 6 4 2 12 6 3 12
47 47
K y s k h ld rs o ly e ta e o e n
A toP p la u o u te
QUE
Customer Requirements True financial impact Base + Customer price less price blocks orders ship on time PCR in place before order Cycle time identified Less human errors Less changeovers IMPORTANCE WEIGHTING
Inc., V1.0, December 2006
27 27 27 6 6 18 1 112
27 27
9 9 6 3 27 18 27 9
3 3 3 3 4
3 3
6 60
18 36 9 72 9 18
16
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W y p eb c s h ric lo k 35
N wP RF rm e C o
P in L a e ric g o d d
P k -Y k oa oe
T in g ra in
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Filename: PFMEA.XLS
DEFINE
El FMEA requiere de un equipo que siga un proceso disciplinado para compartir y transferir el conocimiento y deber servir como un documento viviente. Este equipo multi-disciplinario debe de incluir: Asociados, Supervisores y Gerentes Todos los que trabajan en/ y afectan el proceso que est siendo estudiado!
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Objectivo: Objectivo:
Entender el uso del FMEA Observar los riesgos Revisar los diferentes tipos de FMEAs Aprender los pasos para desarrollar los FMEAs de Proceso
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49 49
MOD 2 - DEFINIR
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50 50
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Tipos de FMEAs
Sistema - Utilizado para analizar sistemas y sub-sistemas en las etapas de concepto y diseo. Se enfoca en modos de fallas potenciales asociados con las funciones de un sistemas ocasionado por un diseo.
Diseo - Utilizado para analizar los disenos de productos antes de ser enviados a produccion. Se enfoca en la funcion del Producto.
Proceso - Utilizado para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca en las entradas del proceso.
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
DFMEA
Iniciar
PFMEA
Iniciar
Actualizar
Completar
Actualizar
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52 52
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Utilzado para dar prioridad a los recursos y asegurar que los esfuerzos de mejoramiento en el proceso benefician al cliente
53 53
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
54 54
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Proveedor
Inc., V1.0, December 2006
55 55
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
2. Para cada modo de falla asociado con las entradas, determine los Efectos:
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56 56
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
MOD 2 - DEFINIR
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Ejemplos: Ejemplos Temperatura muy alta: componente daado Numero de OC equivocado: Errores de seguimiento de cuetas por cobrar Contaminacion de Superficie: Adhesion pobre Huecos: Aberturas internas en el substrato Pintura muy delgada: cubrimiento escaso
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58 58
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OC R E C CURNE
POTENTIAL
RECOMMENDED ACTION
D T C IO EE T N
SVR Y E E IT
EFFECT(S) OF FAILURE
CAUSE(S) OF FAILURE
0 0 Cual es el Impacto 0 0 si Falla? 0 0 0 0 0 Los pasos del proceso del mapa del0proceso o 0 QFD 0 0
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0 0 0 0 0 0 0 0
RN P
59 59
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Ranking
Severidad muy alta cuando el modo potencial de falla afecta la seguridad de operacion del vehiculo y/o involucra incumplimiento con alguna regulacion gubernamental sin advertencia Severidad muy alta cuando el modo potencial de falla afecta la seguridad de operacion del vehiculo y/o involucra incumplimiento con alguna regulacion gubernamental con advertencia El vehiculo/articulo es inoperable (perdida de la funcion primaria)
O puede poner en riesgo la seguridad del operador (maquina o ensamble) sin advertencia
10
O puede poner en riesgo la seguridad del operador (maquina o ensamble) con advertencia
Muy alto
O 100% del producto tendra que ser desechado, o el vehiculo/articulo reparado en el area de reparacion con un tiempo mayor de una hora
Alto El vehiculo/articulo es operable pero a un nivel reducido de desempeno. El cliente esta muy insatisfecho.
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O el producto tendra que ser sorteado y una porcion (menor del 100%) desechada, o el vehiculo/articulo reparado en el area de reparacion con un tiempo de reparacion entre media hora y una hora.
60 60
MOD 2 - DEFINIR
Moderado El vehiculo/articulo es operable pero articulos convenientes para el confort son inoperables. El cliente esta insatisfecho. O una porcion (menor del 100%) del producto tendra que ser desechada sin sorteo, o el vehiculo/articulo reparado en el area de reparacion con un tiempo de reparacion menor de media hora. 6
DEFINE
Bajo El vehiculo/articulo es operable pero articulos convenientes para el confort operan a un reducido nivel de desempeno. Muy bajo No conforme en articulos terminados ensamblados que rechinan y tiemblan.El defecto es detectado por la mayoria de los clientes (mas del 75%) Menor No conforme en articulos terminados ensamblados que rechinan y tiemblan.El defecto es detectado por el 50% de los clientes. Muy minimo No conforme en articulos terminados ensamblados que rechinan y tiemblan.El defecto es detectado clintes discriminatorios (menor del 25%) Ninguno O una porcion (menor del 100%) del producto tendra que ser retrabajada, sin desechar, en la linea en la estacion de trabajo. 2 O una porcion (menor del 100%) del producto tendra que ser retrabajada, sin desechar,en la linea pero fuera de la estacion. 3 O el producto tendra que ser sorteado sin desechar y una porcion (menor del 100%) retrabajada. 4 O 100% del producto tendra que ser retrabajado, o el vehiculo/articulo reparado fuera de la linea pero no va a el area de reparacion. 5
No efecto disernible
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
El Proceso El Proceso
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (PROCESS FMEA) Proce ss/Se rvice: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area : PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL SUPPLIERS: CUSTOMERS: CORE TEAM: PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)
OCR E C CU RN E
POTENTIAL
RECOMMENDED ACTION
D T C IO EE T N
SVR Y E E IT
EFFECT(S) OF FAILURE
CAUSE(S) OF FAILURE
RN P
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0
62 62
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
63 63
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Indice de Probabilidad de Falla* >= 100 de cada 1000 piezas 50 de cada 1000 piezas 20 de cada 1000 piezas 10 de cada 1000 piezas 5 de cada 1000 piezas 2 de cada 1000 piezas 1 de cada 1000 piezas 0.5 de cada 1000 piezas 0.1 de cada 1000 piezas
Ranking 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
<= 0.01 de cada 1000 piezas Remota: La falla es poco probable * Para valores y calculos asociados al Ppk, ver la siguiente tabla
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64 64
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Probabilidad Muy Alta: Fallas Persistentes Alta: Fallas Frecuentes Moderada: Fallas Ocacionales Baja: Relativamente pocas fallas Remota: La falla es poco probable
Indice de Probabilidad de Falla* >= 100 de cada 1000 piezas 50 de cada 1000 piezas 20 de cada 1000 piezas 10 de cada 1000 piezas 5 de cada 1000 piezas 2 de cada 1000 piezas 1 de cada 1000 piezas 0.5 de cada 1000 piezas 0.1 de cada 1000 piezas <= 0.01 de cada 1000 piezas
Ppk <0.55 >=0.55 >=0.78 >=0.86 >=0.94 >=1.00 >=1.10 >=1.20 >=1.30 >=1.67
Ranking 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Nota: Los valores de Ppk arriba mostrados son para ser usados por el equipo multidiciplinario como una guia para asistirse en determinar un nivel de ocurrencia cuando datos estadisticos validos estan disponibles. No hay ninguna intencion de otro uso para los valores de Ppk arriba mostrado.
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
El proceso El proceso
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS (PROCESS FMEA) Process/Service: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area: PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL SUPPLIERS: CUSTOMERS: CORE TEAM: PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)
OCR E C CURNE
POTENTIAL
RECOMMENDED ACTION
D T C IO EE T N
SVR Y E E IT
EFFECT(S) OF FAILURE
CAUSE(S) OF FAILURE
RN P
0 0
0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 Anything in place to Cualquier cosa 0 detect the failure 0 implementada para 0 0 detectar/prevenir la 0 0 0 falla 0 0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0
How likely would the Que tan probable 0 0 0 customer notice a la el cliente0notaria 0 0 failure 0 0 falla
0 0 0 0
66 66
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
67 67
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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68 68
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Deteccion
Criterio
Ranking
Remota
X X
7 6
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69 69
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Moderada
El control es basada en gauge de variables despues de que las partes han dejado la estacion, o Go/No Go gauge es realizado en el 100% de las partes despues de que estas han dejado la estacion de trabajo. Deteccion del error en operaciones subsecuentes, O uso de gauge es llevado acabo en el setup y la inspeccion de la primera pieza (para causas solamente de setup) Deteccion del error en la estacion, deteccion del error en operaciones subsecuentes por multiples niveles de aceptacion: suministro, seleccion, instalacion, verificacioon. No se puede aceptar una parte discrepante. Deteccion del error en la estacion (Gauge automatico con caracteristica de paro automatico). No puede pasar una parte discrepante. Partes dicrepantes no pueden ser hechas porque el articulo ha sido a prueba de error por el proceso/ diseno del producto.
Alta
Muy alta
2 1
Segura
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70 70
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Numero Prioritario de Riesgo Alto: accin MODE AND EFFECT ANALYSIS Bajo: dejarlo solo (PROCESS FMEA)
PREPARED BY: PFMEA DATE (ORIG.) PFMEA DATE (REV.)
Process/Service: PROCESS RESPONSIBILITY: Dept/Area: PROCESS STEP POTENTIAL FAILURE MODE POTENTIAL
OC R E C C U RN E
POTENTIAL
RECOMMENDED ACTION
D T CI N E E TO
SVR Y EEI T
EFFECT(S) OF FAILURE
CAUSE(S) OF FAILURE
RN P
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
71 71
DEFINE
Deteccion
Efecto Efecto
Controles Controles
72 72
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Efectos Efectos
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Causas Causas
Controles Controles
73 73
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Determine con su equipo multidiciplinario el valor de RPN considerable para tomar acciones La escala de Severidad, Ocurrencia y Deteccion se puede desarrollar localmente.
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74 74
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Cual es el paso De que manera la Entrada de proceso / clave de proceso puede entrada bajo fallar? investigacion?
Cual es el impacto en la Variable de Salida Clave (Requerimiento del cliente) o requerimientos internos?
Cuales son los controles existentes y procedimientos (Prueba e inspeccion) que previenen la causa o el modo de falla? Debe incluir el numero de instruccion.
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75 75
MOD 2 - DEFINIR Asigne Calificaciones a la Severidad, Ocurrencia y Deteccion para cada Causa y Calcule los numeros NPR. Estamos listos para transferir las entradas de la hoja de trabajo de la forma del FMEA. Usted puede copiar y pegarlos de las columnas de la hoja de calculo en las columnas apropiadas del FMEA. El equipo puede iniciar a calificar cada renglon para calcular los valores NPR.
Paso / Entrada Modo de Falla Potencial Efectos de Fallas potenciales De Proceso S E V Causas Potenciales O C U Controles Actuales D E T N P R
DEFINE
Union en Calor
Soldadura Suelta
Puerta no cierra
Alineacion de Fixture
30
125
Desgaste de Cuerno
45
150
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76 76
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
S E V
Causas Potenciales
O C U
Controles Actuales
D E T
N P R
Union en Calor
Soldadura Suelta
Puerta no cierra
Alineacion de Fixture
30
125
Desgaste de Cuerno
45
150
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77 77
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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78 78
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
EJERCICIO EJERCICIO
Comparta su carta del proyecto con la clase
(mximo 5 minutos cada persona )
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79 79
DEFINE
B.
C.
Identifique a el (los) cliente (s) Recopile y evale los datos de los clientes existentes Traduzca las necesidades en requerimientos CTQs Integre los CTQs con las estrategias del negocio Identifique los CTQs del proyecto
Defina el proceso Involucre al cliente en su proceso Mapa de proceso del negocio Verifique el mapa del proceso Obtenga la aprobacin de los inversionistas claves del negocio
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80 80
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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81 81
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Actividad
Actividad
Retraso
Actividad
Encender el carro
Accionar la Marcha
Acelere !
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82 82
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
83 83
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Frontera el proceso
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Porque un Mapa de Proceso ? Porque un Mapa de Proceso ? Lo que piensa usted que es: Lo que debera ser :
Lo que en realidad es :
En cual de estos usted confiara para En cual de estos usted confiara para hacer sus compromiso? hacer sus compromiso?
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85 85
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
En la introduccin de un nuevo proceso Cuando un problema interno o externo es identificado Para analizar y validar un cambio en un proceso Durante el desarrollo de los CTQS
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86 86
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
3. Identifique los pasos en el proceso y destape las complejidades usando lluvia de ideas y tcnicas en base a la experiencia 4. Arregle los pasos en secuencia de tiempo, y diferencie las operaciones por smbolos
5. Valide el mapa del proceso caminando a travs del proceso actual y dejando que otros expertos del proceso lo revisen para consistencia.
88 88
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Haga preguntas acerca del proceso Que pasa si algo sale mal en este paso ? Que pasa si no todos los materiales o mano de obra estn disponibles? O de que depende ?
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89 89
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
90 90
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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91 91
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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92 92
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
O UTPUT ( Salida ) El producto Final del Proceso C USTOMER (Cliente ) El receptor de la salida o el producto
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93 93
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Como procesar el Mapa El Modelo SIPOC Como procesar el Mapa El Modelo SIPOC
Influencia Estructural (Estrategia, Organizacin, Cultura) 7
Proveedores 4
Entradas 3
Salidas 1
Clientes 2
6
94 94
MOD 2 - DEFINIR SIPOC de Alto Nivel EJEMPLO Queja del Cliente /Disputa
DEFINE
C
Cliente
S
Cliente
I
Voces del Cliente Insatisfaccin
P
Servicio al Cliente da entrada al problema en el sistema Revisin de la situacin y la resolucin es completada / documentando La situacin es Aceptada o rechazada El crdito o Debito es expedido por Finanzas, si se requiere Cliente acepta El cierre
O
La situacin es cerrado
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95 95
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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96 96
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Donde quiera que haya un producto para el cliente hay una cadena de valor. El reto esta en verlo
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97 97
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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98 98
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Weekly schedule
Production Control
Custom er
average week ly requirem ent Produc t 1 = 415 Produc t 2 = 284
da ily de live ry
Weekly schedule
Weekly schedule
Weekly schedule
da ily de live ry
39 m
M C1
26m m
M C2
40m m
M C3
30 m
I
21
10 s tations m ill, drill, tap C/T = 148 s ec s C/O = 17.5 m ins A vailability = 68 % RFT = 96 % M in A vail. = 16560 O EE = 53 % 2 S hifts NA T = 52200
I
6 22 mac hine
11 s tations drill, tap C/T = 148 s ec s C/O = 60 m ins A vailability = 68 % RFT = 96 % M in A vail. = 16560 OE E = 53 % 2 S hifts NA T = 52200
I
33 10 mac hine
16 s tations rough bore v.s eats , drill valve guide, tapping C/T = 90 s ec s C/O = 50 m ins A vailability = 79 % RFT = 96 % RFT = 99 % O E E = 55 % 2 S hifts NA T = 52200
I
0 4 mac hine
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99 99
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
100 100
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Mide tiempo de entrega e impacta el inventario Identifica Valores Agregados (VA), Valores no agregados (NVA) y actividades de desperdicio Identifica las amenazas y oportunidades de mejora dentro del Value Stream Permite al equipo crear una entendimiento comn de la situacin actual dentro de su Value Stream
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Types of VSM MOD 2 - DEFINIR Mapas del Estado Actual del Value Stream
DEFINE
Define el flujo de material e informacin que actualmente existe en el rea siendo mapeada.
Familia de Productos
Estado Actual VSM Gap Anlisis Estado Futuro VSM Value Stream Plan
Define como el material y la informacin DEBEN para maximazar el valor, define su visin para el futuro
Inc., V1.0, December 2006
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102 102
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
2. ESTADO ACTUAL # 1
>Dibuje el mapa del estado actual. >Producir anlisis de soporte. >Identificar desperdicio en el estado actual
3. FUTURO ESTADO
>Dibujar el mapa del estado futuro. >Asegurar que el desperdicio ha sido eliminado >Identificar beneficios de QCD del estado futuro
4. DESARROLLO >Desarrollar plan de accin >Facilitar la mejora del proceso DEL PLAN DE >Usar otras herramientas de LSS para mejorar ACCION las reas principales
Tipicamente 7 Semanas
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103 103
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
VSM SIMBOLOS
Caja de Datos
C/T= C/O= Op= Shifts= Uptime=
Proveedores / Clientes
Deliveries I Suppliers/Customers
Programacin Visual
Nota: Pueden ser cortados y copiados para VSMs electrnicos 104 104
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Production Control
Lean Steel
Cut Bar Stock
MRP
Weekly Build Schedules
Giant Tool
3200 Sets/Mo 2200 SAE 1000 Metric
TAKT Time
= 13.5 sec
1X Daily
Forge
Machine
Polish
Plate
Pack
Ship
I
6000 Cut Bars
I
=6
DOR = 12 C/O = 1 Hr
Uptime 100% Quality 95%
18000 12k SAE 6k Metric
I
= 15
DOR = 12
C/O = 20 min Uptime 98% Quality 98%
25000 18k SAE 7k Metric
I
= 11
DOR = 10 C/O = n/a
Uptime 99% Quality 94%
55000 35k SAE 20k Metric
I
=5
DOR = 16 C/O = n/a
Uptime 99% Quality 98%
6000 6k SAE 0k Metric
I
= 12
DOR = 200 C/O = n/a
Uptime n/a Quality 99.5%
Production Lead Time
1.5 Days
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18.9 Days
= 46.5 days
105 105
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Planning
W eekly Transfer
Sales
CSC Spares
Print Room
Blade Type Small S2000 C130J Dash 8 Demand Pre NDT Demand Post
Layout W eekly
150
Eliminate need
Productio n Meeting
Progressiv e ly reduce need for meeting
C Scan
CT OP
S340, F50 C130J, D8, S2000, US1A Cutting Preform Foam Inj Braid Build Re sin Inj Pos t Cure De flas h Root Machine
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 3421 Time Avail 2220 Time C130J, F50, S340 F50, S340
24 52.6 D
25 5.48D
6 1.4D
5 1.09D
6 1.3D
5 1.09D
5 1.09D
5 2.63D
8 1.75D
11 25D
X ray
4 0.87D
1st Drill
0 0D
Shot Pee n
16 3.5D
1 0.22D
8 1.75D
Op Pin Check
Drill
8
31
Cuff
Poly
14
Guard Bond
5 1.9D
Overs hoe
5 1D
Heat run
0 0D
Paint
7 1.66D
Se aling Paint
0 0D
Balance
10 2D
Op Pin
4 0.9D
Final View
36 7.9D
Ass em bly
14 3D
Despatch
CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt 212 Time Avail Time Avail 4440 Time
CT OP
271
CT OP
103
CT OP
225
CT OP
325
CT OP
149
CT OP
13
CT OP
83
CT OP
88
CT OP
112
CT OP
20
CT OP
CT OP
93
CT OP
80
CT OP
10
CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time Batch
CT OP
70
CT OP
96
CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time F50, S340
CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time
30 0 0 0 100 187
CT OP 2280 CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time N/A 0 0 100
CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time
180 0 0 0 100
CT 264 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 6792 Time Avail 4440 Time
CT 468 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 1 T. % Uptim 96 e% Takt 212 Time Avail 3082 Time Avail 4440 Time
CT N/A Proc. C/O = 540 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 2075 Time Avail 4440 Time
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 9 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 6436 Time Avail 4440 Time
CT 539 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Av ail 2590 Time Av ail 4440 Time
CT 143 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 3 T. % Uptim 95 e% Takt 212 Time Av ail 5358 Time Av ail 4440 Time Batch 6
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 2 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 4374 Time Avail 4440 Time
CT N/A Proc. C/O = 45 0 N.R.F. 3 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 893 Time Avail 4440 Time
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time
CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1815 Time Avail 4440 Time
CT 115 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 90 e% Takt 187 Time Avail 1874 Time Avail 4440 Time Batch 6
D8 US1A
CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail 2220 Time
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time
CT 390 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6
C130J
CT 176 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 7 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1956 Time Avail 4440 Time Batch 6
CT 45 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 5 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 7535 Time Avail 4440 Time Batch 4
CT 113 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 15 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 8
CT 8 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 6
CT 20 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2024 Time Avail 2220 Time Batch F50, S340 8
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1628 Time Avail 2220 Time F50, S340
Mismatch of Composite mat Over cured cloth Mismatch of CPM del. Against demand A sample of ev ery pref orm is check by Some pull of cut material but needs
NO us e of standard method
Changeov er time
Surface finish
Disbonde d roots
C130J Excessive def lash Change over time ULTS Reduce process free stand time CT OP 1 NDT
0
Root Machine
NDT
Shot Pee n
CT OP Completion of Vac f orming on f riday Material f rom CPM requires f urther in Reduce operator cycle time to meet Align process and operator 4% Non Right f irst Time Foam process time too long Glass material fraying from Water leaks Composit e porosity Ov en reliability Excessive capability dilutes skill level False cuts
122
Dry roots Wrinkles in pref orm due to f oam inj. inspection of foam fill in root area match resource to available Cycle Time Outer Sleeve damage Fat blades
Rotating Blade
CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2184 Time Avail 2220 Time S2000, D8, US1A
CT 1118 Proc. C/O = 59 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Av ail Time Av ail 2220 Time
Balance Check
0D CT OP 15 CT OP 39
0D CT OP 23
0.14D CT OP CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time 8 N/A 0 0 100 187 4440 N/A
0D
Resolve consistenc y of L/E guards 7 0 0 0 Eliminate fat blades Improve accuracy of Deflash
CT OP CT Proc. Reduce batch sizes C/O = 0 N.R.F.T. % Uptime % Takt Time Avail Time Avail Time
5 1D
Balance
4 0.9D
Sealing Paint
CT OP Rationalise paint shades CT Proc. C/O = 0 N.R.F. T. % Uptim e% Takt Time Avail Time Avail Time
CT OP
70
NRFT analysis
B Scan
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2220 Time Avail N/A Time
CT N/A Proc. C/O = 45 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail 2220 Time
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 2220 Time Avail N/A Time
100
CT 20 Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 2024 Time Avail 2220 Time
CT OP Clean & checking of seal pipes Resin mix machine Location of Braiding Machine Operator inspection
121
CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 2118 Time Avail 2220 Time 1.09D 2.63D 156 83 1.75D 88 25D 400 0.87D
Planned maintenan ce
Planned maintenanc e f or poly robot Intensity of vapour blast Eliminate check balance Machine perf ormance
52.6 D N/A
5.48D 535
1.4D 571
1.09D 225
1.3D 325
1.09D 688
0D 20 2
3.5D 208
1.97D 18
0D 15
0D 39
0D 23
1.75D 8
6.8D 501
1.5D 271
3.07D 185
Created by Joanne Faulkner, MBB EMEA Black MAY 2006 & Decker (U.S.),
106 106
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Load line
MC2 #6463
39 m
MC3 #6465
26 m
I
C/T = 15 secs C/O = 0 Availability = 100% RFT = 100% Min OEE == 16560 Avail. N/A 2 Shifts NAT = 52200
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mill, drill boltholes, 7 stations C/T = 148 secs C/O = 30 mins Availability = 70 % RFT = 96 % Min Avail. 52 % OEE = = 16560 2 Shifts NAT = 27144
I
6 15 machine
10 stations mill, drill, tap C/T = 148 secs C/O = 17.5 mins Availability =68 % RFT = 96 % Min Avail. = 16560 OEE = 53 % 2 Shifts NAT = 27666
I
6 22 machine
1 CONVEYOR
107 107
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Pr e Fo form am I B r nj ai B d R uild es Po in st Inj C D ur e ef R las oo h t C M/c -S c X an U - Ra ltr as y B oni S c 1S c an S tD Sl hot rill ea P e O ve en p & Pi T n ub C e 2n he d ck D ri C ll uf f G Po ua ly rd O B ve on r H Sh d ea o tR e S e P un al ain in t g Ba Pa la int n O ce Fi p P na in lV ie w
Grafica Tiempo de ciclo vs. Tiempo Takt Exactitud de la programacin del cliente Productos / Matriz de procesos Exactitud de la programacin del proveedor Grafica de carga de capacidad Grafica de flujo del producto Tiempo extra Contenido de Trabajo
Time (mns)
Takt Time
Process
108 108
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Build
Max 2 Max 2 Resin Inj FIFO FIFO 0.46D CT OP 149 CT 539 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 2590 Time Avail 4440 Time 0.46D
Post Cure
Deflash
Root Machine CT OP 88 CT N/A Proc. C/O = 45 0 N.R.F. 3 T. % Uptim100 e% Takt 212 Time Avail 893 Time Avail 4440 Time
C Scan
X ray
ULTS
B Scan
10
Sleeve & Tube CT OP 93 CT 115 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 90 e% Takt 187 Time Avail 1874 Time Avail 4440 Time Batch 6
8 Max 2 FIFO 0.46D Op Pin Check CT OP 18 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail 2220 Time Max 1 FIFO 0.21D CT OP 15 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time Drill Max 1 FIFO 0.21D CT OP 20 CT 45 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 Cuff Max 5 Cuff Free Max 5 Max 5 Max 5 Cuff Oven Cuff Finish FIFO Stand FIFO FIFO FIFO 0.88 CT OPN/A CT 144 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 0.88 CT OPN/A CT 144 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 0.88 CT OP 90 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 4 T. % Uptim 85 e% Takt 187 Time Avail 3282 Time Avail 1740 Time Batch 6 0.88 Poly Max 1 Max 2 Max 1 Guard Bond Overshoe FIFO FIFO FIFO 0.35D CT OP 95 CT 176 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 7 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1956 Time Avail 4440 Time Batch 6 Balance Check CT OP 140 CT 45 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 5 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 7535 Time Avail 4440 Time Batch 4 0.17D CT OP 80 CT 113 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 15 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 8 Heat run Max 4 FIFO 0.7D Paint Max 2 FIFO 0.35D Sealing Paint CT OP 70 CT 20 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2024 Time Avail 2220 Time Batch 8 Balance Max 1 FIFO 0.17D Op Pin Max 1 FIFO 0.17D Final View
26 Assembly Despatch
CT OP 325 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 9 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 6436 Time Avail 4440 Time
CT OP 13 CT 143 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 3 T. % Uptim 95 e% Takt 212 Time Avail 5358 Time Avail 4440 Time Batch 6
CT OP 83 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 2 T. % Uptim 100 e% Takt 212 Time Avail 4374 Time Avail 4440 Time
CT OP 45 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 3421 Time Avail 2220 Time
CT OP 112 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 893 Time Avail 2220 Time
CT OP 122 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2184 Time Avail 2220 Time
CT OP 121 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2118 Time Avail 2220 Time
2D 15
0.17D CT OP 10 CT 8 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1337 Time Avail 2220 Time Batch 6
CT OP 45 CT 158 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 2346 Time Avail 4440 Time Batch 8
CT OP 96 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 1628 Time Avail 2220 Time
CT OP 35 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt 187 Time Avail 489 Time Avail 2220 Time
CT OP 30 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim100 e% Takt 187 Time Avail Time Avail Time
CT OP 2280 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt Time Avail Time Avail Time
CT OP 180 CT 0 Proc. C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim 100 e% Takt Time Avail Time Avail Time
3D
1st Drill
Shot Peen
CT OP 20 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. T. % 0 Uptim100 e% Takt 187 Time Avail Time 893 Avail 2220 Time
CT OP 2 CT Proc. 0 C/O = 0 0 N.R.F. 0 T. % Uptim e % 100 Takt 187 Time Avail Time 1815 Avail 4440 Time
Establish Warranty Repair Area 15 4 3D Repair NDT Strip & report Repair Process
EB Weld Max 4 (Off Site Sub FIFO Contract) 4 CT OP 1 CT 1118 Proc. C/O = 59 0 N.R.F.T 0 .% Uptime100 % Takt 187 Time Avail Time Man(mi Avail Time 2220 Proc(m 1.16 D
NDT
Shot Peen
CT OP 7 CT Proc. 0 C/O = 0 0 4 N.R.F.T. 0 % Uptime % Takt 100 Time Avail Time Avail Time
CT OP 15 CT N/A Proc. C/O = 0 0 N.R.F. T. % 0 Uptim e % 100 Takt Time 187 Avail Time 2220 Man(mi Avail Time N/A Proc(m
CT OP 2 CT Proc. 0
C/O = 0 0 N.R.F.T 0 .% Uptime 100 % Takt 187 Time Avail 1815 Time Man(mi Avail Time 4440 Proc(mi
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109 109
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
PITCH
Pitch es el tiempo Takt multiplicado por una cantidad, usualmente la cantidad del contenedor, que permite una cantidad razonable de tiempo para entregar y quitar trabajo de un proceso marcapasos. En nuestro Ejemplo: Takt = 13.5 segundos Tamao del contenedor = 25 Pitch = 337.5 segundos (5.6 minutos)
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110 110
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Purpose
* Lo cal pro ject mgt
What
* Develo p WS A ctio n P lan * Review of activity pro gress * Identify barriers to success
Who
WS Team Invited Others Local M anager(s)
Output / Deliverables
* Up-dated view of A ctio ns progress * A ctio ns to deal with slippage * A ctio ns to deal with barriers * B uy-in by local Operations
* M anagement review
* Sign-o ff WS A ction P lan * Review of activity pro gress * 'B arrier' reso lutio n
* Up-dated view of A ctio ns progress * A ctio ns to deal with slippage * A ctio ns to deal with barriers * B uy-in by local Operations
* Each WS to feedback on
VSM Champio n
* Overall VSM A ctio n P lan up-dated * KP I impro vements for whole VS * Co mmo n barriers realised + actio ns to co untermeasure * Refined appro aches identified for WS o peratio n & progress
pro gress & KP I improvement WS Team Leaders * Feedback o n issues, solutions, new do cuments, learning po ints, etc. Union Rep. P erso nnel Rep.
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
Terminamos?
Cuando el Estado Futuro se vuelve una realidad, se vuelve nuestro estado actual Estamos solo al principio de nuestro viaje de mejora continua Esfurcese por la perfeccin!
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112 112
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
113 113
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
/ Departamental /
Revisar el pasado para proyectos similares (las mejores prcticas / donde aplicable) Identificar CTQs internos y externos Cree un mapa del proceso de alto nivel /Desarrollar de general a detalle el rbol de convergencia Identificar las fuentes de los datos potenciales Identificar los miembros del equipo y funciones de negocio requeridas Identifique requerimientos de sistemas (IT) si hay alguno. Identificar impacto financiero y recurso financiero Completar la Carta de Proyecto
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Preparar para revisin por el MBB y entrada inicial para seguimiento de 114 proyecto (E- deck) 114 Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006
DEFINE
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Traducir
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{ { { { { {
Paso Enfoque A, - Cliente, CTQs, Enunciado del Problema, Equipo, Como es el proceso etc. Y B, C 1 - Seleccionar Producto o Proceso Caracterstica (s); ejem., CTQ y 2 - Definir los Estndares de Desempeo para y 3 - Validar el Sistema de Medicin para y 4 - Establecer la Capacidad del Proceso de crear y 5 - Definir Objetivos de Desempeos para y 6 - Identificar Fuentes de Variacin en y y y y y y
x1, x2, . . . xn 7 - Filtrar causas potenciales para cambio en y e Identificar Pocas Vitales xi x1, x2, . . . xn 8 - Descubrir Relacin entre Variables Pocas Vitales xi 9 - Establecer Tolerancias Operativas en Pocas Vitales xi 10 Validar el Sistema de Medicin para xi 11 Verificar mejora en y capacidad de proceso 12 Implementar Controles 13 - Documentacin 14 Resultados de Auditoria
Inc., V1.0, December 2006
MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
DISCURSO
Lean y Seis Sigma combinados proporcionan una metodologa que maximiza el desempeo del negocio logrando el flujo mas rpido de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, velocidad del proceso y capital invertido.
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MOD 2 - DEFINIR
DEFINE
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