INTRODUCCIN

La accin educativa depende, fundamentalmente, de la gestin del gerente, pues l es el responsable de establecer las pautas que han de regir el funcionamiento de la institucin, por ello, es esencial el cumplimiento de un desempeo ptimo por parte de quienes dirigen los planteles educativos, en el cual se ejecute una accin directiva capaz de adaptarse y transformarse a los cambios constantes implementados en la educacin a nivel mundial. Dentro de ese desempeo, es fundamental que el director posea un estilo en donde se comparta autoridad, delegue funciones, fomente el trabajo en equipo, es decir, un estilo generador de confianza tanto en el personal a su cargo como en la comunidad. Asimismo, el desempeo del director educativo se evidencia en la forma como ejercen sus funciones bsicas de planificacin, organizacin, direccin y control, las cuales le ofrecen una serie de tcnicas para alcanzar la eficiencia, la calidad de los procesos gerenciales, en consecuencia optimizar su desempeo gerencial dentro de la institucin a su cargo. En este sentido, la gestin gerencial del directivo debe promover la participacin del personal como parte de un equipo comprometido en la optimizacin del proceso escolar, considerndose la direccin como la actividad que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es decir, despus de planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es hacerlas cumplir, lo cual se cumple mediante la ejecucin, el control, as como la delegacin de autoridad. Visto de esta forma, el desempeo gerencial se evidencia como la capacidad manifiesta para lograr las metas de acuerdo con las orientaciones recibidas, demostrando una conducta activa, consciente, solidaria en los procesos de transformacin social, con capacidad de liderazgo, una visin clara de la institucin y un equipo de trabajo como motor de su gestin.

Por esta razn, en esta investigacin se propone un modelo de estilo gerencial bajo un enfoque transformacional para optimizar el desempeo de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo, cuyo desarrollo se sistematiza, hasta el momento, en un informe constituido por tres captulos: Captulo I, denominado El Problema, en donde se plantea el problema evidenciado, se formula la pregunta de investigacin de donde surgen los objetivos, adems se presenta la justificacin y delimitacin. Captulo II, titulado Marco Terico, expone el anlisis documental-bibliogrfico realizado por el autor, representado por los antecedentes, bases tericas, definicin de trminos bsicos, sistema de la variable, as como el cuadro de operacionalizacin de la misma. Captulo III, Marco Metodolgico, se refiere a los mtodos y tcnicas a utilizar durante el desarrollo del estudio, tales como: tipo, diseo de la investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento, tcnica de anlisis de los datos, as como el procedimiento de la investigacin. El Captulo IV corresponde al anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento, contrastndolo con la fundamentacin terica de la investigacin. Finalmente, el Captulo V que expone la propuesta diseada con base en los resultados presentados en el captulo II y que consiste en el diseo de un modelo de estilo gerencial con enfoque transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones escolares adscritas al Ncleo Escolar Rural N 071 del municipio Miranda, estado Trujillo. Adems, presenta las referencias bibliogrficas y los anexos utilizados durante el proceso investigativos que se corresponden al instrumento, el formato de validacin por expertos y el clculo de la confiabilidad..

CAPTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

A nivel mundial, el estilo gerencial en la educacin ha sido objeto de anlisis y propuestas dirigidas a mejorar su ejercicio por parte de los directivos tomando en cuenta para ello, la manera como desarrollan las capacidades, conocimientos, habilidades para administrar, conducir la actividad educativa hacia los objetivos propuestos. Al respecto, Badillo (2004: 123) seala que en naciones como Espaa e Inglaterra se considera el proceso educativo como un elemento fundamental de la sociedad, por lo cual se mantienen en permanente supervisin, no slo de las labores docentes sino el cumplimiento de las funciones gerenciales por parte de los directores institucionales. De lo anterior se deduce que en las instituciones educativas es fundamental el ejercicio de una accin directiva mediante el ejercicio de un estilo gerencial el cual posibilite la ejecucin de manera ptima los roles de direccin, organizacin, planificacin, supervisin y control de acuerdo a las transformaciones llevadas a cabo en la educacin en todos los niveles. Visto de esta forma, la accin educativa depende en gran medida del estilo de gerenciar del director, quien debe poseer capacidades, conocimientos y habilidades para dirigir al personal adscrito a sus planteles, logrando el mximo de su utilidad, por lo cual debe estar preparado en aspectos como planificacin, organizacin, supervisin y control, as como de un conjunto de caractersticas en sus funciones especficas como liderazgo, promotor de cambio, innovador, las cuales le posibiliten desempearse de manera ptima

Es por ello que el desempeo laboral del directivo debe sustentarse en un estilo gerencial capaz de dar respuesta a todas las situaciones presentes en la institucin, el cual se adapte a los cambios producidos continuamente en el mbito educativo. Por tanto, el director de una organizacin educativa debe poseer capacidad de liderazgo, una visin clara de la institucin, sentido de direccin organizacional, adems de cualidades personales como entusiasmo e integridad. Por esa razn, la gestin escolar debe estructurarse en torno a una accin directiva que conozca y utilice un conjunto de tcnicas necesarias para alcanzar los objetivos educacionales, las cuales han de ponerse en prctica por todos aquellos a quienes les corresponde dirigir una institucin. Al respecto, Abad (2003: 72) seala que, en Latinoamrica, en algunos pases como Chile, Argentina, los directores establecen un proceso gerencial en donde se integra a los docentes a la toma de decisiones, generando una mayor participacin en el logro de los objetivos educacionales, en consecuencia, un mejor desempeo gerencial del personal directivo. Desde esta perspectiva, en Venezuela se defini a partir de 1996 con la implantacin del Currculo Bsico Nacional, el director como el gerente de una organizacin educativa, siendo la persona idnea para velar por el bienestar del plantel y hacer cumplir los objetivos previstos, por lo cual debe estar capacitado para cumplir con cada una de las funciones inherentes a su cargo. Asimismo, el Currculo Bolivariano implementado en el ao 2008 le asigna el desarrollo de un liderazgo que propicie la participacin de todos los actores involucrados en el proceso educativo: docentes, estudiantes, obreros, comunidad en general. En este sentido, Castellano (2006:87) seala que es fundamental la insercin de nuevos enfoques gerenciales dentro de los centros educativos dirigidos a promover el aumento de la eficiencia, la equidad, el cambio institucional, la competitividad, capitalizacin de recursos humanos, as como

el compromiso social. Sin embargo, este deber ser de la gerencia educativa no siempre se observa en los planteles venezolanos, tal como lo expresa Espinoza (2007:65) en su estudio sobre la supervisin de los directivos, realizada en el Municipio Baralt, cuando seala que los directivos de las organizaciones educativas, tanto pblicas como privadas no cumplen con sus funciones gerenciales, debido, quizs, al desconocimiento de herramientas, las cuales les permitan desempearse eficaz y eficientemente. En tal sentido, en el Estado Trujillo, especficamente en las organizaciones educativas adscritas al Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, se observa en visitas informales a los planteles, as como en conversaciones con los docentes, que la mayora de los directivos, en el cumplimiento de sus funciones, pareciera no manejar de manera efectiva las labores inherentes a su desempeo laboral, generado quizs por un estilo gerencial inadecuado, el cual es entendido por Chiavenato (2005:334) como la capacidad razonable de producir resultados en perodos prolongados de tiempo y en diversidad de tareas, la cual revela tanto las limitaciones como las virtudes de un individuo, por tanto debe ser el eje de la institucin. Esta situacin persiste en la actualidad, pues se observan directivos que repiten el proceso de planificacin cada ao sin tomar en cuenta las capacidades propias del plantel, de igual forma, segn las opiniones de los docentes, al momento de organizar la estructura del mismo, no rotan al personal quien labora indefinidamente en un mismo grado, en cuanto al administrativo, pareciera ser que no orienta la realizacin de las actividades, pues da por sentado su conocimiento de las mismas. En cuanto al cumplimiento de su funcin de direccin, los docentes

opinaron, de manera informal, que los directivos parecieran limitarse slo a dar rdenes para cumplir con los lineamientos emanados del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, concretando su labor en la entrega de los recaudos exigidos, lo cual parece ser lo realmente factible en el desempeo

de sus funciones gerenciales. De igual forma, los roles como supervisor y el control las ejecutan muchas veces de manera jerrquica, centrndose en exigir, entregar papeles, de manera aislada, producto quizs de un desconocimiento para su aplicacin, as como de la aplicacin de procesos administrativos. Cabe sealar que, los directivos de las instituciones antes mencionadas, establecen una prctica, signada, quizs por el ausentismo e incumplimiento de sus funciones gerenciales, concibiendo la idea de una direccin unipersonal, con un estilo gerencial controlador y coercitivo, pues solo se dedican a dirigir, obviando el resto de sus roles como gerente, por tanto, minimizando su desempeo. Todo lo anterior, conlleva a un funcionamiento de las instituciones, que muchas veces es criticado y, donde los gerentes parecieran desconocer las herramientas para ejercer una accin gerencial eficaz, eficiente, basada en mtodos e instrumentos novedosos, los cuales permitan optimizar su desempeo. Por lo antes expuesto, en este estudio se propone un modelo de estilo gerencial con un enfoque transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo.

Formulacin del Problema Cul es la esencia del estilo gerencial con un enfoque transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo?

Objetivos de la Investigacin Objetivo General Proponer un modelo de estilo gerencial con un enfoque transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo

Objetivos Especficos Identificar el estilo gerencial que ejercen los directivos de las

organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo Describir los elementos del estilo gerencial de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo Establecer las caractersticas del estilo gerencial bajo un enfoque transformacional Determinar las funciones gerenciales que caracterizan el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo Establecer las caractersticas del estilo gerencial transformacional Disear un modelo de estilo gerencial transformacional que facilite la optimizacin del desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo Justificacin de la Investigacin

Las organizaciones escolares son la base fundamental del sistema educativo venezolano, por lo cual requieren del directivo educacional el conocimiento de habilidades y destrezas que les permitan ejercer su labor de manera eficaz para el logro de los objetivos propuestos por ella. Por esta razn, los directivos escolares desempeen un estilo gerencial idneo que le permita enfrentar y resolver tanto los problemas como los cambios producidos en este mbito. En este sentido, Rincn y Nez (2004: 63) sealan que el desempeo de un directivo depende de su estilo gerencial el cual se concibe como el conjunto de acciones realizadas por el director para promover el funcionamiento de la institucin, es decir, con base en su estilo particular de gerenciar, el directivo cumple sus funciones dentro del plantel. Por lo antes expuesto, el estudio se justifica a nivel terico, por cuanto constituye un aporte a la educacin venezolana al enfatizar los aspectos gerenciales de la institucin escolar, lo cual permitir optimizar el desempeo del personal directivo. Desde el punto de vista prctico, la investigacin se justifica porque aporta informaciones tiles a los directivos acerca de su desempeo laboral permitindole su optimizacin, y en consecuencia, elevar la calidad de servicios prestados por las instituciones dirigidas por ellos. Asimismo, es relevante desde el punto de vista metodolgico, pues se apoya en un instrumento tipo cuestionario, vlido y confiable que sirvi para recopilar la informacin necesaria para el diseo de un modelo de estilo gerencial con enfoque transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos en las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo, el cual permiti emitir conclusiones pertinentes sobre el comportamiento de las variables, adems de ser utilizado por otros investigadores quienes estudien la misma temtica. Desde el punto de vista social, el estudio se justifica, ya que del desempeo de los directivos depende el proceso educativo desarrollado en las instituciones educativas, incidiendo directamente en el entorno donde se

ubica la escuela, pues el desmejoramiento de dicho proceso podra generar mayores ndices de repitencia, desercin en los alumnos, quienes quizs pasarn a formar parte de la economa informal o, en algunos casos, incluso de la delincuencia, creando, posiblemente, una reaccin adversa en la comunidad hacia el plantel. Asimismo, la investigacin servir como antecedente para futuros estudios. Delimitacin de la Investigacin La presente investigacin se ubica en el rea de la Administracin de la Educacin Bsica, tomando en cuenta aspectos tericos referidos a los estilos gerenciales y al desempeo laboral, basado en autores como Chiavenato (2005), Robbins (2004), Robbins y de Cenzo (2004), Rincn y Nez (2004), Abad (2003) entre otros, considerando al personal directivo de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo, durante el perodo 2009-2011.

CAPTULO II MARCO TERICO

En este captulo se pretende precisar y determinar las ideas que ordenan el proceso de la investigacin, las cuales puedan considerarse como antecedentes del trabajo en desarrollo, as como las bases tericas, definicin de trminos bsicos, las variables en estudio, la operacionalizacin de las mismas.

Antecedentes de la Investigacin En relacin con la variable en estudio se han realizado diversas investigaciones que pretenden ser un aporte al mejoramiento del proceso investigativo. Entre estas destacan: El estudio realizado por Muoz (2007) denominado El estilo gerencial del director y el desempeo del docente de Educacin Bsica cuyo propsito fue determinar la relacin entre el estilo gerencial del director y el desempeo del docente de Educacin Bsica del Circuito Escolar N 4 de Maracaibo. La metodologa utilizada fue descriptiva, correlacional, con diseo de campo, no experimental, transeccional, el cual se aplic a una poblacin muestral de 72 docentes y 08 directivos. Para la muestra se utiliz la tcnica del muestreo estratificado. Para la recoleccin de los datos se us una encuesta tipo cuestionario estructurado por 42 tems y cinco alternativas de respuesta. La validez del instrumento estuvo a cargo del juicio de expertos y la confiabilidad de 0.9732 se obtuvo por la aplicacin del Coeficiente Alfa de Cronbach. Los resultados permitieron concluir que el directivo no cumpla efectivamente con sus funciones gerenciales, lo cual origina un desempeo deficiente por parte de los docentes, evidencindose una correlacin altamente positiva de 0,88 entre ambas variables.

El estudio anterior se relaciona con la presente investigacin pues seala que el director debe poseer un estilo gerencial que le permita motivar las acciones de los docentes para el logro de la accin escolar, en consecuencia, optimizar su desempeo laboral. Al respecto, Castejn (2008) realiz una investigacin titulada Estilos gerenciales de los directivos y su desempeo laboral el cual tuvo como propsito determinar la relacin existente entre los estilos gerenciales de los directivos y su desempeo laboral en las instituciones educativas de la Parroquia N 2 del Municipio Maracaibo, Estado Zulia. Metodolgicamente fue de naturaleza descriptiva, correlacional, con diseo de campo, no experimental, transeccional. La poblacin se constituy con 32 directivos de los planteles seleccionados, a quienes se les aplic una encuesta tipo cuestionario, validado en su contenido segn el juicio de expertos, mientras la confiabilidad se determin por el Coeficiente Alfa de Cronbach obtenindose un ndice de 0.9456. El tratamiento estadstico utilizado fue la distribucin de frecuencias absolutas y relativas, as como el Coeficiente de Correlacin Phi, cuyos resultados permitieron concluir que existe una relacin positiva considerable (0.91) entre ambas variables, por cuanto el estilo gerencial provee los resultados del desempeo de los directivos El estudio anterior fundamenta la presente investigacin por cuanto seala que el estilo gerencial predominante en los directivos es fundamental para su ptimo desempeo, pues de l depende el ptimo funcionamiento de la institucin. Adems, sus resultados indican la existencia de realidades similares en otras regiones, ofreciendo sugerencias para solucionarlas. En este marco de ideas se ubica el estudio de Perdomo (2008) titulado El estilo gerencial del director escolar de las escuelas bsicas del Municipio Machiques de Perij, el cual tuvo como objetivo general evaluar el estilo

gerencial del director escolar de las escuelas bsicas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin del municipio Machiques de Perij, Estado Zulia. Para su desarrollo se utiliz una metodologa tipo evaluativo, con diseo de campo. La poblacin censal se constituy con 15 directivos y 72 docentes. La tcnica de recoleccin de datos fue una encuesta, el instrumento un cuestionario estructurado bajo la escala de Likert, el cual fue sometido al juicio de expertos para su validacin, mientras la confiabilidad del mismo se determin aplicando el coeficiente Alfa de Cronbach obtenindose un ndice de 0.9712 Los datos obtenidos se tabularon e interpretaron mediante

procedimientos estadsticos, evidencindose que el estilo gerencial de los directivos evaluados es netamente autocrtico, limitndose a dar instrucciones y a cumplir con las directrices emanadas de ente rector. Se concluye que los directivos se comportan como jefes, tomando decisiones unipersonales, asumiendo toda la responsabilidad por las mismas. Esta investigacin sustenta el presente estudio por cuanto presenta una evaluacin de los estilos gerenciales de los directivos de las escuelas, ofreciendo aportes tericos valiosos, los cuales pueden ser consultados por el investigador para fundamentar el marco terico del mismo. En otro orden de ideas se ubica la investigacin de Hermer (2009) denominado Evaluacin del desempeo laboral de los directivos de Educacin Bsica la cual tuvo como propsito evaluar la eficiencia del desempeo laboral de los directivos de Educacin Bsica de la Parroquia Escolar N 2 del Municipio Maracaibo, estado Zulia. La metodologa utilizada fue de tipo descriptivo, evaluativo, con un diseo de campo. La poblacin estuvo constituida por 22 directivos de las unidades educativas antes mencionadas. El instrumento fue un cuestionario

estructurado bajo la escala de Likert, el cual fue validado por expertos mientras la confiabilidad de 0,94 se obtuvo por el clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach. Las conclusiones sealan la existencia de debilidades en el personal directivo en cuanto a las habilidades gerenciales, as como el cumplimiento adecuado de sus funciones lo cual genera un bajo desempeo laboral tanto en los docentes como en ellos mismos. El estudio anterior se relaciona con la presente investigacin por cuanto destaca la funcin gerencial como elemento fundamental para el ptimo desempeo laboral en los directivos, as como la calidad educativa. Al respecto, Mujica (2009) realiz un estudio titulado Pla de estrategias para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las Escuelas Bsicas, el cual tuvo como propsito proponer un plan de estrategias que permitieran optimizar el desempeo laboral del directivo de las escuelas bsicas del Municipio Naguanagua del Estado Carabobo. Metodolgicamente fue de tipo descriptivo, con un diseo de campo, enmarcado en la modalidad de proyecto factible. La poblacin fue conformada por 128 sujetos, extrayndose una muestra de 57 individuos a quienes se les aplic un cuestionario estructurado segn la escala de Likert, el cual fue validado por el juicio de expertos, su confiabilidad de 0,98 se calcul a travs del Coeficiente de Cronbach Las conclusiones destacan un bajo desempeo laboral de parte del personal directivo de las instituciones seleccionadas reflejando una ausencia de planificacin gerencial acorde a los nuevos enfoques, as como deficiencia en la aplicacin de las funciones de control y supervisin las cuales son inherentes a su cargo. Este estudio sustenta la presente investigacin, pues destaca la importancia de un adecuado desempeo laboral por parte de los directivos para alcanzar la excelencia educativa.

Asimismo, Villegas (2009) realiz un estudio denominada Evaluacin del Desempeo Laboral del personal directivo de las Escuelas Bsicas de I y II etapa cuyo objetivo fue evaluar el desempeo laboral del personal directivo que gerencia las instituciones educativas adscritas al Circuito Escolar N1 del Municipio Maracaibo, estado Zulia. El estudio present una metodologa de naturaleza descriptiva, evaluativa, con diseo de campo. La poblacin se conform por 96 sujetos, a quienes se les suministr un cuestionario elaborado bajo la escala de Likert, el cual fue validado por el juicio de expertos y la confiabilidad se calcul aplicando el Coeficiente de Cronbach, obtenindose como resultado 0,88 Las conclusiones sealan que el personal directivo present deficiencias relacionadas con el adecuado cumplimiento de las funciones gerenciales, as como en el proceso comunicacional dentro de la institucin a su cargo. El estudio anterior se relaciona con la presente investigacin pues seala los diferentes aspectos a evaluar en el desempeo laboral del personal directivo de las escuelas bsicas, los cuales podrn ser utilizados por el autor de la misma para sustentar sus dimensiones e indicadores. Estas investigaciones sirven como punto de referencia para el marco terico y el anlisis de las variables propuestas, siendo relevantes pues los citados estudios coinciden en la evaluacin del desempeo del directivo partiendo de sus estilos gerenciales como una va para alcanzar la excelencia educativa.

Bases Tericas Partiendo desde el tiempo de que en una organizacin la mxima

autoridad la desempea el administrador, el gerente, o en el caso de las instituciones educativas, el personal directivo, la presente fundamentacin

terica pretende realzar la importancia de los estilos gerenciales en el desempeo laboral del personal directivo. Segn Castillo (2008: 72) el director como gerente de una organizacin educativa, es la persona idnea para velar por el bienestar de un plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos. En este sentido, las instituciones escolares ameritan personal capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo pautas para propiciar la participacin del personal en las actividades planificadas por estas. Sin embargo, los distintos gerenciales predominantes en la mente de los directivos en cada escuela los lleva a actuar segn piensan, lo cual es determinante para una ptima gestin escolar.

Estilo Gerencial Segn Rincn y Nez (2004:63) el estilo gerencial se define como el conjunto de acciones realizadas por el director para promover el funcionamiento de la institucin. Por tanto, el mismo puede asociarse con el liderazgo, el cual es concebido por Davis y Newstrom (2003:234) como el proceso de influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. A este respecto, pueden sealarse tres tipos fundamentales que concuerdan con los estilos bsicos de liderazgo presentados por los autores antes citados: autocrtico, democrtico y laissez faire.

Estilo Autocrtico Chiavenato (2005.473) seala que este tipo de estilo gerencial se caracteriza porque el gerente fija las directrices sin participacin alguna del grupo, ordenando la ejecucin de tareas, es decir, centraliza el poder as

como la toma de decisiones en s mismos, concentrando totalmente la autoridad a la par de asumir por completo la responsabilidad. Asimismo, Dessler (2004:159) expresa el gerente autocrtico ejerce mayor autoridad sobre el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de las decisiones. De acuerdo con lo anterior, puede afirmarse que este estilo gerencial es negativo, por cuanto el directivo acta de forma dominante, ocasionando inconformidad, sentimientos agresivos en el personal a su cargo, adems de conflictos en el entorno. En este estilo gerencial, opina Chiavenato (2005:473) el directivo posee una orientacin hacia el trabajo, caracterizndose por: mostrar un comportamiento orientado a terminar la labor, planear y establecer cmo se realizar la tarea, atribuir responsabilidades especficas a cada individuo, definir claramente los patrones laborales, vigilar los resultados del desempeo, mostrar preocupacin por los mtodos, los procesos, las reglas, los reglamentos. Al respecto, este estilo se caracteriza por hacer nfasis en los aspectos tcnicos o las actividades del puesto; se centra en completar la tarea, usando la supervisin cercana para verificar la ejecucin de las tareas usando procedimientos especficos. Este estilo gerencial enfatiza las sanciones, adoptando actitudes dominantes y de superioridad con el personal. En este sentido, Davis y Newstrom (2003:222) sealan que los gerentes autocrticos estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de sus empleados, de quienes esperan el cumplimiento cabal de las rdenes, sin darles oportunidad de participar en la planificacin de las actividades asignadas. Visto de esta forma, en las instituciones educativas, el gerente concentra sus funciones en asignar las actividades a realizar por los docentes, as como vigilar el cumplimiento de todas sus especificaciones, es decir, se presentan como jefes solamente, este comportamiento genera conflictos en el

personal quien alega la inexistencia de una comunicacin efectiva entre ellos y la direccin. En este marco de ideas, el investigador concibe la gerencia educativa con estilo autocrtico como aquella que convierte el trabajo en el hecho de obedecer rdenes, por lo cual, no cubre las expectativas del personal por cuanto su accin se concreta en la ejecucin de tareas y el logro de resultados sin considerar sus individualidades o necesidades. Estilo Democrtico Segn Stoner y Freeman (2004:159) el gerente democrtico se caracteriza por delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha amplitud para tomar sus propias decisiones. Al respecto, Robbins y De Cenzo (2004:247) expresan el gerente con estilo democrtico descentraliza la autoridad, da participacin a los subordinados en la toma de decisiones mediante consultas. Al analizar las definiciones anteriores, se infiere que el gerente democrtico utiliza la discusin en grupo, en la cual se aprovechan las ideas de este para la toma de decisiones compartidas; asimismo, estimula a los empleados a expresar sus ideas, formular sugerencias para la solucin de problemas. En este marco de ideas, Ivancevich y Otros (2006:496) plantean que este estilo gerencial se centra en el empleado, cree en la delegacin de de la toma de decisiones, la ayuda a los empleados para la satisfaccin de sus necesidades, en un ambiente de apoyo. Se interesa por el progreso, crecimiento, as como los logros personales de sus subalternos, fomentando, de esta manera, el desarrollo individual, grupal para alcanzar un desempeo laboral eficiente. Desde esta perspectiva, seala Chiavenato (2005:474) el gerente democrtico, debate con el grupo las directrices y las decisiones haciendo que los empleados esbocen las reglas as como las tcnicas para alcanzar los

objetivos. Es el estilo empleado cuando el director consulta a los subordinados, pidiendo sugerencias, tomndolas en cuenta antes de tomar decisiones, descentralizando la autoridad. Segn las definiciones anteriores, se considera que este estilo se orienta a las personas, pues acta como apoyo de sus subordinados, desarrollando relaciones sociales con ellos, respetando sus sentimientos y demuestran confianza en ellos. Apoya a los grupos, orientando, explicando, es objetivo, sus evaluaciones crticas se limitan a los hechos. Por ello, se infiere que el gerente educativo con estilo democrtico se caracteriza por el personal como seres humanos, aceptando sus individualidades, necesidades personales, brindndoles confianza, amistad, apoyo, respeto, cordialidad. Asimismo, adopta una poltica de participacin en donde se involucra al personal en la gestin escolar, de tal manera de convertir esta en un trabajo cooperativo e integrado en donde estos se identifiquen positivamente con la institucin. Por tanto, el estilo gerencial democrtico permite al director tomar decisiones participativas, las cuales surgen de la consulta al personal y de su participacin. Los docentes son informados de las condiciones que afectan a sus labores, siendo alentados a expresar sus ideas, as como a hacer sugerencias.

Estilo Laissez Faire o Liberal Para Hall (2004:247) el gerente liberal o laissez faire adopta una manera de dirigir en la cual evita el poder, as como la responsabilidad dependiendo en gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas. De igual forma, Dessler (2004:159) seala este estilo gerencial se identifica con la adopcin de una poltica no interviniente con sus empleados, dando libertad total a estos en la toma de decisiones.

Segn

los conceptos antes expuestos, se considera que este estilo

gerencial considera al gerente con un desempeo menor pues este no participa en la toma de decisiones ni supervisa la forma como sus empleados desempean su trabajo; esto implica una direccin sin controles adecuados ocasionando un menor rendimiento en la organizacin. En este sentido, Ivancevich y Otros (2006:118) expresan que en este estilo el gerente tiene una participacin mnima, supervisa tomando distancia al brindar completa libertad para las decisiones del grupo o individuales. Adems, no hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo. De acuerdo con la definicin anterior, se deduce que el directivo poseedor de este estilo se abstrae totalmente y da entera libertad a los grupos para la toma de decisiones individuales o grupales. Los miembros del grupo se capacitan a s mismos aportando su propia motivacin quien toma enteramente las decisiones. En las instituciones educativas, este estilo gerencial se caracteriza por dejar en manos de los docentes la conduccin del plantel, lo cual ocasiona enfrentamientos entre estos, debido al establecimiento de necesidades, expectativas divergentes las cuales impiden la consecucin de los objetivos establecidos, as como un adecuado desempeo laboral de los directivos. Otros autores como Sandoval (2008:35) sealan el estilo de gerencia como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organizacin. Estos estilos gerenciales son: consultivo, deliberativo, resolutivo, participativo. Estilo Consultivo Para Sandoval (2008:36) en el estilo consultivo la primera funcin es definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza conjuntamente con sus subordinados, hacindoles participar con sus propias ideas. El

gerente consultivo, por tanto, realiza las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlos, evaluarlos, elegir la mejor, ejecutar la accin, controlar tanto la ejecucin como los resultados de ella. De acuerdo con lo anterior, en el estilo consultivo los empleados aportan ideas, pero es el gerente quien toma las decisiones. Al respecto Chiavenato (2005:453) el gerente consultivo, se caracteriza por: Establecer alianzas con sus empleados para desempear el trabajo, considerando sus ideas, pero deja las decisiones para s. Mantiene interrelaciones con los subordinados por medio del dilogo, el consenso para la solucin de problemas en colaboracin. Presentar los problemas a los subordinados quienes aportan alternativas de solucin pero es el gerente quien elige la ms adecuada. Por lo antes expuesto, se considera que el gerente consultivo valora las opiniones y sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar decisiones, es decir, utiliza un estilo colaborador, el cual le permite diagnosticar las situaciones crticas, as como obtener ideas novedosas para solucionarlas.

Estilo Deliberativo Sandoval (2008:40) expresa que en este estilo el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones: definir los objetivos, metas, seleccionar las posibles alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de tareas pero se reserva el control de las actividades. Asimismo, Chiavenato (2005:483) le asigna a este estilo las siguientes caractersticas: Crea un clima que contribuye a buscar ideas de forma libre y abierta.

Plantea las directrices, las cuales son discutidas por los trabajadores, incentivando su integracin a las decisiones, pero asume la responsabilidad por los resultados obtenidos. Ejerce un liderazgo enfocado hacia las personas conducindolas a involucrarse ms activamente en el logro de los objetivos. Fomenta la innovacin en las personas al propiciar su involucramiento en el aporte de alternativas de solucin de los problemas detectados, as como el logro de los objetivos. Al analizar las proposiciones anteriores, este estilo permite a los

gerentes educativos ejercer una accin gerencial orientada al desarrollo, pues otorgan valor a la experimentacin, buscan ideas nuevas, generan e implementan cambios, concibiendo de esta manera novedosos medios para enfrentar los problemas, alentando al personal a iniciar nuevas actividades segn las decisiones tomadas.

Estilo Resolutivo Para Sandoval (2008:42) el estilo resolutivo amplia un poco ms la plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin, as como la evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva la decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin, controla la accin. Esta definicin, representa un estilo gerencial ubicado en un punto medio entre el autocrtico y el participativo, segn el cual el gerente educativo otorga cierta libertad al personal para definir metas, generar y seleccionar las estrategias ms adecuadas para alcanzarlas, pero restringiendo la toma de decisiones en cuanto a la idnea para llevarla a cabo y controlando su ejecucin.

En otras palabras, el gerente educativo con estilo resolutivo da mayor amplitud al personal para aportar ideas conducentes al logro de los objetivos, pero al momento de tomar la decisin final, slo l est autorizado para ello. En este marco de ideas, Chiavenato (2005:463) seala que el gerente con estilo resolutivo motiva a las personas para actuar, delegando responsabilidad a los empleados para el logro de resultados sobresalientes, pero evaluando los resultados como fuente impulsadora. De acuerdo con lo antes expuesto, este estilo presenta un conjunto de rasgos caractersticos, los cuales permiten al gerente educativo conducir la institucin al logro de los resultados deseados mediante el establecimiento del dilogo constructivo entre el personal bajo su cargo. Estilo Participativo Para Sandoval (2008:52) en el estilo participativo, el gerente solamente se reserva el control partiendo del principio que el control est en funcin de la responsabilidad y, por lo tanto, no es delegable, as que en l se resuelve en conjunto: la definicin de objetivos, la seleccin de alternativas posibles, la evaluacin de ellas, la eleccin de la alternativa ptima y la asignacin de las tareas. Al respecto, Borjas (2008:7) seala que una gestin directiva en las instituciones educativas debe promover la autonoma en la toma de decisiones de los educadores en un ambiente que favorezca la participacin, el dilogo y el consenso, por lo cual requiere de un gerente con estilo participativo quien d amplitud para participar a todos los miembros de la comunidad educativa, tanto en la toma de decisiones como en su ejecucin. Por lo antes expuesto, el gerente educativo con estilo participativo exhibe un liderazgo en el cual los miembros de la comunidad educativa son

considerados elementos indispensables para el ejercicio de una accin directiva caracterizada por: Saber escuchar y respetar el orden de la palabra. Aceptar las decisiones asumidas por la mayora, pero respetando las opiniones opuestas por la minora. Valorar el dilogo como medio para superar los conflictos. Aceptar las personas que ejercen la representatividad y asumen el rol de responsables dentro del grupo. Todos estos estilos gerenciales son utilizados por los directivos, sin embargo, el estilo dominante establece la diferencia en la manera de dirigir las instituciones. Por esta razn, el gerente educativo debe poseer un estilo propio, en el cual se equilibren sus cualidades para lograr un balance en su desempeo laboral. De all se deduce que el director al asumir su estilo gerencial debe ser un lder, organizador y administrador con conocimientos actualizados de gerencia, preparado para hacer frente a los factores situacionales vinculados con la organizacin escolar. Visto de esta forma, todo director debe asumir un estilo gerencial que le permita promover los cambios necesarios dentro de la institucin, as como relacionarse con el entorno de la misma para desarrollar actividades adecuadas logrando con ello un ptimo desempeo. Elementos del Estilo Gerencial El estilo gerencial est conformado por diversos elementos, cuya presencia o ausencia denota un estilo especfico o la no existencia de ninguno. Segn Gmez y Pin (2007:227) el xito del directivo depende, en gran medida, de su formacin, as como la forma cmo se conduzca dentro de la institucin, por ello, debe crear o perfeccionar las capacidades y habilidades

necesarias para el desarrollo integral de la persona, los cuales le permitan optimizar su estilo gerencial o crearse uno propio. En este sentido, la formacin gerencial prepara al individuo para las buenas acciones, es decir, su autntico perfeccionamiento profesional. Los autores antes citados sealan que el estudio de las tcnicas de educacin tiles para la formacin y desarrollo de directivos es conveniente distinguir dentro de su estilo cinco elementos: estudios realizados, actualizacin, habilidades, intereses, valores. Estos conocimientos andraggicos pertenecen a un continuo, en el cual es difcil distinguir el momento de la aplicacin de cada uno: pero, si los directivos atienden estos elementos tendrn la orientacin necesaria para desempearse adecuadamente.

Estudios Realizados Gmez y Pin (2007:410) plantean que el desarrollo profesional del directivo se logra mediante la educacin tendiente a capacitar, ampliar y perfeccionar al individuo para su desempeo gerencial en la institucin donde labora, as como el descubrimiento tanto eficiente como productivo de su cargo, proporcionndoles conocimientos trascendentales, los cuales lo preparan para asumir funciones complejas. As mismo, Davis y Newstrom (2003:354) expresan un sistema de

aprendizaje es una combinacin organizada de personas, materiales, instalaciones, equipos y procedimientos que interactan para alcanzar una meta. De lo anterior se infiere que los gerentes educativos se distinguen del resto del personal por los conocimientos inherentes al cargo desempeado. Desde esta perspectiva, los estudios realizados tanto a nivel de pregrado como de postgrado ofrecen al directivo mejorar su conocimiento de la labor y sus relaciones tanto con los empleados como con la comunidad, posibilitando

un aumento del control e influencia en estos. Adems, le brinda seguridad en s mismo al permitirle reaccionar ante los problemas presentados. En este marco de pensamiento, Ivancevich y Otros (2006:126) sealan que los estudios realizados por el gerente plantean un equilibrio entre la orientacin hacia el trabajo y hacia el individuo, diferencindolos como el proceso mediante el cual una persona se prepara para desempear de manera excelente las tareas especficas de la funcin a desempear. Por tanto los estudios realizados constituyen un proceso de adquisicin de habilidades por el gerente quien se convierte en un directivo ms productivo, contribuyendo mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales, en otras palabras, le ensea las habilidades bsicas indispensables para un ptimo desempeo laboral. Por esta razn, el gerente educativo requiere tener capacitacin en materia gerencial y mantenerse actualizado en cuanto a los nuevos enfoques, los cuales le permitirn alcanzar un ptimo desempeo laboral, dado que su funcin como directivo requiere capacidad, conocimiento, pues la educacin est en permanente renovacin, haciendo indispensable su adecuada orientacin en el proceso educativo. Actualizacin Una de las mayores debilidades de todos los sistemas educativos es la disponibilidad de personal directivo en cantidad e idoneidad necesaria. Por ello, al analizar la comprensin del personal en servicio se encuentran directivos con ttulo o sin l, con escasa experiencia o suficiente antigedad quienes no se han actualizado en los nuevos enfoques gerenciales. En este sentido, Pujada (2008:84) seala la actualizacin del directivo constituye un factor esencial para alcanzar la excelencia educativa al permitir configurar las nuevas acciones pedaggicas-administrativas tanto del Currculo Bsico Nacional como del Currculo Bolivariano.

En este orden de ideas, Ivancevich y Otros (2006:128) plantean la actualizacin es la interaccin permanente entre el gerente y los nuevos enfoques gerenciales lo cual le permite mejorar su comprensin del trabajo as como su desempeo. Al respecto, Robbins y De Cenzo (2004:202) expresan conforme cambian las exigencias de un puesto, es necesario alterar, actualizar las habilidades de los empleados. Por esta razn, la gerencia educativa debe capacitarse continuamente para adaptarse a los cambios planteados a su funcin directiva. En este sentido, el gerente debe realizar estudios de actualizacin de manera permanente, los cuales le permitan el desarrollo de las capacidades, habilidades de las dimensiones inherentes a su cargo, adems, de ampliar sus conocimientos, actitudes, que le permitan adoptar un estilo gerencial adecuado con los cambios implementados en la educacin venezolana. Desde esta perspectiva, Gmez y Pin (2007:412) conciben la actualizacin como el proceso sistemtico de buscar, seleccionar, organizar, procesar, presentar informacin con el fin de mejorar su comprensin en un campo especfico de inters. De lo anterior se deduce que la actualizacin les permite a los gerentes educativos el adiestramiento para adaptarse a los cambios requeridos en la direccin de la institucin para el logro de los objetivos propuestos. Por ello, los gerentes educativos ameritan no slo superarse acadmicamente, sino motivar al personal a su cargo a desarrollar sus potencialidades, convirtiendo la formacin profesional en parte del quehacer diario. Habilidades Segn Gmez y Pin (2007:203) las habilidades son la capacidad de un individuo para funcionar de manera eficiente, efectiva como miembro de un grupo la cual se convierte en destreza, permitindoles realizar una laboral determinada, siendo indispensable poseerla desde el punto de vista

conceptual de la gerencia cuando se requiere coordinar e integrar ideas, conceptos, as como prcticas. Dentro de estas habilidades se pueden sealar las siguientes: para realizar acciones administrativas, manejo de personal, comunicacin interpersonal. La primera, comprende las capacidades de analizar la organizacin, sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos, articular ideas, as como el seguimiento de las acciones de los dems; la segunda, se define como la capacidad para aumentar la autoridad a travs del ejercicio del poder mediante la adopcin de un estilo gerencial adecuado, la deteccin de la motivacin potencial de las personas para su seleccin; la tercera, se refiere a elegir el mensaje y el canal ms adecuado para comunicarlo, incluyendo la persona ms motivadora para quien o quienes lo van a recibir, lo cual presupone un conocimiento de las tcnicas correspondientes a los diferentes mecanismos comunicacionales. De lo planteado anteriormente, se infiere que los directivos no slo deben poseer los conocimientos necesarios para un desempeo laboral eficaz, adems, requieren de habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo e involucrarlo en la gestin escolar. Asimismo, es indispensable la capacidad tcnica para hacer buen uso de los recursos y el conocimiento en un rea especfica. En este sentido, Robbins y De Cenzo (2004:13) seala los gerentes deben poseer cuatro habilidades esenciales: conceptuales, humanas, tcnicas, polticas. Las habilidades conceptuales, sealan los autores, consisten en la aptitud mental que debe tener el gerente para coordinar los intereses, las actividades de la institucin, permitindole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz, eficiente. Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman (2004:162) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender y

motivar a la gente. A travs de ellas, el directivo dirige eficientemente el personal de la institucin, permitindoles alcanzar un ptimo desempeo gerencial, adems, de facilitarles a los empleados la ejecucin del trabajo en beneficio de la organizacin. Las habilidades tcnicas, sealan Robbins y De Cenzo (2004:14), son indispensables para el gerente, por cuanto le proporcionan capacidad para utilizar procedimientos y tcnicas de un campo especializado. De lo anterior se deduce que el desarrollo de estas habilidades es esencial para el directivo, pues le posibilitan un mejor desempeo gerencial, as como una mayor influencia en el personal a su cargo. Las habilidades polticas, seala Dessler (2004:67) se refieren a la habilidad personal del directivo para construir una base de poder, permitindole realizar las acciones inherentes a su cargo, al ofrecerle herramientas que le posibiliten un mejor ejercicio del poder, utilizando para ello un estilo gerencial adecuado a la situacin presentada. En este marco de pensamiento, Ivancevich y Otros (2006:218) plantean los gerentes deben tener capacidad para desarrollar sus habilidades y, de este modo, minimizar los riesgos dentro de la organizacin, manejar tanto efectiva como eficientemente los recursos operacionalizando los procesos en forma eficaz. Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razn, las capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles de la organizacin escolar, por cuanto son esenciales para desempearse eficazmente dentro de la funcin directiva. Asimismo, Ivancevich y Otros (2006:162) sealan que una comunicacin eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisin, tanto oral como

escrita, de la informacin para lograr su entendimiento por el personal, as como el xito en cualquier rea. Por tanto, el dominio de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental para lograr la confianza y la cooperacin del personal, los cuales son factores indispensables para el xito de la institucin. Inters Segn Gmez y Pin (2007:163) los gerentes deben comportarse con arreglo a determinadas pautas, estilos, valores, as como los principios de la organizacin. En este marco de pensamiento, se infiere que el inters del gerente educativo por la institucin depende de su sistema de valores, los cuales los llevan a preocuparse por su bienestar, velando por el mantenimiento de la integridad de los principios rectores de la misma, as como ser gua del personal para la adecuada ejecucin de su labor. En este sentido, Chiavenato (2005:77) seala que el inters se define como el nfasis dado por el gerente a los propsitos de la organizacin, con el fin de orientar el comportamiento de los miembros respecto al futuro que desea construir. Asimismo, Gibson y Otros (2006:135) sealan que el inters del gerente lo lleva a velar por la prevalencia de la filosofa de la institucin, por tanto, procura mantener los valores, creencias centrales representativas de los principios bsicos de la misma en los cuales se enmarcan su conducta y responsabilidad social. Por tanto, sealan los autores antes mencionados, el inters de los gerentes los conduce a tomar cuatro decisiones fundamentales: dividir el trabajo, delegar la autoridad, trabajo en equipo, determinar parmetros de control, las cuales estn interrelacionadas y son interdependientes. El descomponer el trabajo global en actividades ms pequeas depende de la especializacin laboral del personal; delegar autoridad le permite tomar decisiones a corto plazo que conlleven a la realizacin eficaz del trabajo;

agrupar al personal en equipos combinando trabajos de acuerdo con algunas habilidades compartidas; el control se refiere a cuntas personas deben realizar cada trabajo. De lo anteriormente expuesto se deduce que el gerente educativo debe adaptar y asimilar los principios institucionales como suyos, demostrando inters en su permanencia, por cuanto estos son una de sus mayores fortalezas. Por esta razn, debe demostrar inters en el trabajo realizado por el personal para verificar si se cumple con lo pautado, tomando como ello decisiones clave, las cuales le permitan desempearse satisfactoriamente. Valores Segn Serna (2006:87) los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. Asimismo, Stoner y Freeman (2004:112) consideran los valores como deseos que en cierto sentido son permanentes, al parecer son buenos en s. De acuerdo con lo anterior, los valores son fundamentales para la gerencia por cuanto fomentan la responsabilidad, as como la solidaridad entre el personal, por tanto, el directivo debe tener claro su sistema de valores, pues estos le permiten fomentar en el personal, el trabajo en equipo, la participacin, la buena voluntad y la eficiencia de sus labores. En este sentido, Gibson y Otros (2003:326) definen los valores como las pautas, creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situacin en la cual se debe realizar una eleccin, siendo adquiridos tempranamente en la vida, pues forman una parte bsica de los pensamientos del individuo, ocupando un lugar esencial en el proceso de toma de decisin, e incluyen sus responsabilidades econmicas-legales, as como las ticas. Asimismo, los valores estn ligados a las actitudes, por cuanto un valor sirve como medio para la optimizacin de su desempeo gerencial, as como mejorar personal y profesionalmente.

Al respecto, Chiavenato (2005:175) seala que los valores son, en esencia, las prioridades existentes dentro de la organizacin, siendo los elementos fundamentales en la construccin de la integridad y responsabilidad, los cuales definen el comportamiento de las personas e instituciones. Asimismo, seala el autor, cuando estos no son claros para el gerente pueden producir conflictos, dilemas o contradicciones entre el personal. Visto de esta forma, el gerente educativo debe dirigir la institucin tomando como gua los valores fundamentales: moral, tica, responsabilidad, as como el respeto por los dems, por cuanto estos le permitirn la aplicacin de la justicia, la democracia social a travs del fomento de la participacin de los docentes en la toma de decisiones. Estos elementos son esenciales para el perfeccionamiento de un estilo gerencial adecuado por los directivos de las organizaciones educativas, por cuanto ellas posibilitan la optimizacin de su desempeo laboral, mientras la ausencia de uno de ellos obstaculiza el cumplimiento de las funciones gerenciales inherentes a su cargo. Enfoque Transformacional De acuerdo con Robbins y De Cenzo (2004:407) este enfoque est comprendido dentro de los emergentes para el liderazgo: la Teora del Liderazgo Transformacional, segn la cual el gerente debe prestar atencin a los intereses y necesidades de desarrollo de sus miembros, estimulndolos, animndolos e inspirndolos a dar un esfuerzo extra para el logro de las metas. Al respecto, Gmez y Pin (2007:35) seala esta forma de dirigir consiste en reconocerla existencia de necesidades de tipo fsico y material, pero debe ir ms all. El gerente transformacional es alguien que motiva a sus empleados a hacer algo ms de lo esperado originalmente.

Asimismo, Robbins (2004:326) expresa que este tipo de gerencia inspira a sus seguidores a superar sus propios intereses para el bien de la organizacin. De lo expuesto se deduce que los gerentes transformacionales poseen cualidades individuales, las cuales le permiten influir en sus empleados para elevar sus niveles de esfuerzo y desempeo en el logro de los objetivos establecidos. Segn el Normativo de Educacin Bsica (1986:40) en las instituciones educativas, esta forma de gerenciar presenta una serie de caractersticas, las cuales determinan un estilo gerencial especfico, dentro de ellas se encuentran: liderazgo, promotor de cambio, innovador, integrador de personal. Caractersticas del estilo gerencial con enfoque transformacional Actualmente, la gerencia est imponiendo estilos diferentes donde el proceso es ms participativo, facilita la innovacin y la responsabilidad de todos los involucrados en el proceso, por lo cual, se define el estilo transformacional como un enfoque que cubre dichas expectativas. Con base en esto se establecen algunas caractersticas del mismo Liderazgo Segn Stoner y Freeman (2004:524) el lder transformador es un gerente que a travs de su energa y visin personal, inspira a sus seguidores y tiene un impacto importante en sus organizaciones. De igual forma, Gmez y Pin (2007:36) definen el liderazgo transformador como un estilo de gerenciar segn el cual el lder mueve a las personas respondiendo a sus necesidades sentidas, e incluso, las despiertan o modifican. El gerente transformacional es un administrador que emprende profundos cambios estratgicos para posicionar a la organizacin para su futuro. Para ello, articula una visin y la difunden ante el equipo, para estimularlos a actuar modelando carismticamente las conductas deseadas.

Este estilo de dirigir aplicado a la gerencia educativa crea un gerente capaz de inspirar al personal de su institucin para superar sus propios intereses, produciendo niveles de esfuerzo, desempeo del empleado, el cual va ms all de los requerimientos de la actividad. Promotor de Cambio Segn Gmez y Pin (2007: 43) el gerente transformador es concebido como agente de cambio, pues estimula en sus seguidores, esfuerzos para innovar y ser creativos favoreciendo la aparicin de nuevos enfoques para la solucin de problemas en la institucin. En ese orden de ideas, Stoner y Freeman (2004:524) expresan que el gerente transformador promueve el cambio dentro de su organizacin por cuanto posee la habilidad de influir de manera decisiva en sus empleados para emprender cambios dentro de la escuela, motivndolos a aportar ideas, ayudndolos a sentirse seguros de alcanzar los objetivos previstos. Por lo anterior se deduce que el gerente educativo como lder transformacional es un individuo capaz de: generar cambios de actitudes individuales y sociales, participar eficientemente en la promocin, desarrollo, cambio en las instituciones comunitarias, participar activamente en el proceso de cambios sociales, cientficos, tecnolgicos relacionados con la accin educativa. Por tanto el gerente educativo debe promover la participacin de los docentes en los procesos productivos, as como tambin propiciar su desarrollo personal, profesional y social, considerando que el mismo se traduce en eficacia y eficiencia de la educacin, al propiciar el cambio. En relacin a esto, Robbins (2004:401) expresa el cambio es una alteracin en la gente, estructura o tecnologa, mientras, que para Stoner y Freeman (2004:440) es el esfuerzo sistemtico para disear una organizacin adaptada a los cambios en el medio ambiente externo o lograr nuevas metas.

Cabe resaltar que la capacidad de percibir, entender los cambios, as como sus reflejos sobre el hombre y la institucin, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos, de ser posible, anticiparse a la llegada de estos, a los recientes actos, es decir, es un cambio planeado. Innovador Para Robbins y De Cenzo (2004:229) la innovacin es el proceso de tomar una idea creativa, convertirla en un producto, servicio o mtodo de operacin til. Asimismo, Stoner y Freeman (2004: 530) la definen como la interpretacin de ideas novedosas para crear nuevas compaas, productos, servicios, procesos, mtodos de produccin. De lo anterior se deduce que el gerente debe conocer el proceso de innovacin en las organizaciones y tomar medidas para alentarlo, promoviendo el desarrollo creativo en sus empleados, iniciando nuevas ideas dentro del contexto de un entorno de apoyo. Por su parte, Kuczmarki (2007:2) define la innovacin como una mentalidad, una actitud permanente a una forma de pensar que se enfoca ms all del presente, en el futuro En ese orden de ideas, Robbins y De Cenzo ( 2004:230) expresan que los gerentes transformadores son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus empleados ayudndolos a apreciar los problemas con nuevo sentido. Adems se comportan de manera novedosa, no convencional e inspira a los seguidores a seguir su ejemplo. Estos sealamientos permiten inferir que los gerentes educativos con enfoque transformacional deben tener: una amplia capacidad profesional, habilidad para comunicarse, conviccin en relacin con sus ideas y una profunda visin lo cual le permitir estimular, animar e inspirar a los docentes para realizar las innovaciones necesarias en pro de la excelencia educativa.

Al respecto, Kuczmarki (2007:3) plantea unos principios para lograrse la innovacin y de all el lder transformacional puede tener xito en su gestin considerando la innovacin como: Una disposicin mental, una nueva forma de pensar acerca de las estrategias y las prcticas de los negocios. Un elemento clave para obtener ventaja competitiva. Asimismo, el autor expresa que el lder debe dirigir la innovacin y ser decidido, responsable de la misma; comprometindose con ella e inculcndole a los dems la pasin por esta. Cabe destacar entonces que el lder transformacional est comprometido con el cambio y la innovacin, para lo cual debe tener aptitud clara, dirigida al logro, viendo la participacin e integracin de todo como parte de la visin, misin, as como los objetivos de la institucin. Integrador de Personal. Segn Gmez y Pin (2007:36) el lder transformacional impulsa a sus seguidores a trascender su inters propio por el del equipo, la organizacin o la alta poltica integrando el personal a su cargo en torno a una meta comn. Lo anteriormente expuesto permite inferir que el gerente educativo poseedor de un enfoque transformacional debe mantener un clima organizacional ptimo, conformando y manipulando el ambiente de trabajo para crear un todo armnico, lo cual propiciar la integracin del personal docente, alcanzando mejores resultados. Asimismo, debe promover en los docentes la actualizacin constante, por cuanto esta le permitir integrarlos alrededor de un objetivo comn, su mejoramiento profesional, lo cual le brindar a la institucin la optimizacin del proceso educativo.

En este sentido, los autores antes sealados manifiestan que el gerente educativo con enfoque transformacional dirige eficientemente el personal que labora en la institucin, permitindole un mejor desempeo en su funcin, y a la vez facilita la ejecucin del trabajo en beneficio de la organizacin. Por ello, es fundamental el desarrollo de la capacidad para relacionarse con el personal en todos los niveles de la estructura escolar, pues esta es primordial para dirigir el personal a su cargo. Desempeo Laboral De acuerdo con Saln (2008:424) el desempeo laboral se define como la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos en un lugar y un momento particular estando condicionado por diversos factores. Al analizar esta definicin, el desempeo laboral es un elemento fundamental de la accin directiva, pues su optimizacin permite al directivo alcanzar la excelencia gerencial beneficiando, de esta manera, el proceso educativo que se lleva a cabo en sus instituciones. A este respecto, Hampton (2006:400) plantea que un adecuado desempeo laboral del gerente est relacionado con la gerencia organizacional, donde se efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin, control, las cuales sern analizadas posteriormente, a objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos. En relacin con la institucin educativa, la organizacin es indispensable para que esta alcance sus objetivos. Entendindose por esta la funcin de la administracin en la cual se crea la estructura orgnica, establece los niveles de autoridad y responsabilidad, en funcin de alcanzar tanto la eficacia como la eficiencia organizacional. Asimismo, Oropeza (2006:342) seala que el conocimiento del director est relacionado con el desempeo laboral, el cual es demostrado por este

cuando

es

capaz

de

gerenciar

un

instituto

educativo, proyectando

adecuadamente al personal para el aprendizaje de nuevas tcnicas, mtodos o sistemas aportados por los cambios y exigencias de la sociedad. Stoner (2004:312) plantea que el desempeo de un gerente se determina a partir de los conceptos de eficiencia y eficacia, definiendo la primera como hacer las cosas adecuadamente, mientras la segunda es hacer las cosas correctas. De acuerdo con las definiciones antes expuestas, las responsabilidades de un gerente requieren de este un desempeo eficiente y eficaz, an cuando la segunda es decisiva en el cumplimiento de sus funciones. Para Lpez (2006: 112), la eficacia es la clave del xito de una organizacin, por cuanto ella garantiza el aprovechamiento al mximo de las oportunidades para la institucin. De acuerdo con lo expuesto, se considera que el desempeo laboral del directivo, se refiere al desarrollo de habilidades, conocimientos, siendo primordial la organizacin, donde se transmite e informa todo un proceso cclico que ayuda al individuo a mejorar y controlar las acciones planificadas, vinculndose el desempeo tanto con las habilidades como con los conocimientos los cuales apoyan las decisiones del docente en procura de consolidar los objetivos educacionales. El desempeo laboral del personal directivo en la actualidad debe promover el posible alcance de cualquier objetivo o meta propuesta, asumiendo conductas favorables y que hagan posible los objetivos como producto de la visin comn, as como el trabajo en equipo. Este planteamiento refleja la necesidad de un directivo capaz de crear entusiasmo hacia la mejor manera de trabajar, manteniendo buenas relaciones humanas con todos los actores pertenecientes a la institucin.

Funciones Gerenciales Las funciones gerenciales a cumplir por los directivos de las organizaciones educativas para propiciar un ptimo desempeo, no deben provenir de actos mecnicos o producto de la improvisacin, sino enmarcarse en el Humanismo como teora de la excelencia en las relaciones interpersonales. Por ello, los directivos de las instituciones escolares requieren poseer un conjunto de habilidades, las cuales les permitirn desempear sus funciones de manera efectiva, orientadas hacia el logro de las metas de la institucin. Al respecto, Robbins y De Cenzo (2004:78) plantean que todo gerente debe desempear cuatro funciones gerenciales bsicas: planificacin, organizacin, direccin y control cuyo cabal cumplimiento conlleva a alcanzar tanto los propsitos como las metas de la empresa. Planificacin Para Robbins y De Cenzo (2004:78) la planificacin es la funcin gerencial que define objetivos y decide, tanto los recursos como las tareas necesarias para alcanzarlos adecuadamente. esta funcin, en las instituciones educativas, significa mirar hacia adelante, ver el futuro para decidir las acciones a realizar, elaborar nuevos planes, as como ayudar a los docentes a realizar las actividades necesarias para enfrentar los retos permanentes de la educacin Respecto a lo anterior, segn Gibson y Otros (2003:17) sealan que la funcin de planificacin incluye definir los fines propuestos y determinar los medios apropiados para lograrlos. De all que la planeacin se considere como proceso formal en el cual se fijan metas especficas, estableciendo planes detallados para alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2004:326) define la planificacin como un proceso, inicindose con objetivos, define estrategias, polticas, planes detallados para alcanzarlas, establece una organizacin para

llevar a la prctica las decisiones, e incluye una revisin del rendimiento, retroalimentando para introducir un nuevo ciclo de la misma. De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificacin son los objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la institucin, tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se cumple mediante la definicin de programas en donde se considera la viabilidad y la aceptacin de los docentes. Cabe sealar que la planificacin es la primera de las cuatro funciones gerenciales y consiste en un proceso de establecimiento de objetivos, as como la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los planes donde se identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, adems del tiempo requerido para cada una de ellas. En ese sentido, Chiavenato (2005:232) seala la existencia de tres tipos de planificacin: conservadora, optimizante, adaptable. Planificacin conservadora: se orienta a la estabilidad y al mantenimiento de la situacin existente, las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no busca cambios radicales en la organizacin. Se preocupa ms por identificar, corregir deficiencias que por explorar oportunidades futuras. Planificacin optimizante: busca la adaptabilidad e innovacin en la organizacin, pues las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. En cuanto al tercer tipo, este se orienta a las contingencias y el futuro de la institucin, aqu las decisiones se toman para armonizar resultados para el desarrollo natural de la organizacin, ajustndola a las contingencias surgidas.

Planificacin adaptable: se orienta hacia las contingencias y el futuro de la institucin. Aqu las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la organizacin. ajustndola a las contingencias que surjan. An cuando los tipos de planificacin antes mencionados tienen orientaciones diferentes, en todos los casos, son toma anticipada de decisiones, las cuales produzcan efectos y consecuencias futuras. Dentro de la planificacin existen tres aspectos fundamentales que debe cumplir todo directivo escolar: elaboracin de diagnsticos, visin, misin. Diagnstico: de acuerdo con Serna (2003:31) el diagnstico consiste en el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas, oportunidades, que enfrenta la institucin. En ese sentido, el diagnstico sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la escuela tanto internamente como frente al entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar tanto oportunidades como amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas, debilidades internas de la institucin. El anlisis de oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboracin de una matriz FODA, la cual permitir a la institucin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar adems de prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le ofrecen previniendo tambin oportunamente el efecto de las amenazas. En el diagnstico se distinguen dos tipos de anlisis: externo e interno. El primero, se refiere al monitoreo y examen de factores del entorno de la institucin cuyos cambios a travs del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. De esta manera, se espera obtener como conclusin a este anlisis la identificacin de las oportunidades, as como las amenazas que

este ofrece al plantel. Este anlisis, opina el investigador, permite a la organizacin educativa anticiparse, tomar medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos aprovechando los eventos favorables planteados por dicho entorno. El segundo, corresponde a la determinacin de los aspectos positivos (fortalezas), as como de las deficiencias (debilidades) de la institucin. Esta identificacin est estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real del plantel para realizar sus objetivos. Misin: segn Chiavenato (2005:248) la misin es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y a la que debe servir. En este sentido, la misin de una institucin educativa debe constar con una declaracin formal, escrita para servir de recordatorio al personal hacia donde se desea vaya la escuela, adems, de cmo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta debe traducir la filosofa del plantel en metas tangibles, orientadoras para un desempeo excelente. Visin: para Chiavenato (2005:254) la visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. El trmino visin se utiliza, entonces, para describir un claro sentido del futuro, as como de la comprensin de las acciones necesarias para conseguir el xito con rapidez. En otras palabras, la visin representa el destino a transformar en realidad. A este respecto, Serna (2003:175) define la visin como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de una organizacin en cuanto a su futuro. Por tanto, debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Asimismo, requiere expresar claramente los logros a alcanzar en el perodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin educativa. Organizacin Segn Chiavenato (2005:259) la organizacin es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar as

como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. En ese sentido, organizar implica coordinar los rganos institucionales, definir la estructura de quienes debern administrarlos, establecer la delegacin de tareas mediante la diferenciacin, definir los grados de autoridad y responsabilidad. Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2003:38) seala que la funcin de la organizacin incluye todas las actividades administrativas las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo a lo anterior, la finalidad de esta funcin en las instituciones educativas es la existencia de una coordinacin de sus miembros, cuyos acciones aseguren de forma sistemtica un modelo de con esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo una funcin independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella. Al respecto, Melinkoff (2000:10) expresa la organizacin es una funcin proyectiva de la empresa que se complementa con la direccin, pues solamente a travs de ello es factible lograr el objetivo que por s sola no alcanzara. De acuerdo con lo anteriormente expuesto, la organizacin es una funcin gerencial realizada por el directivo escolar mediante la cual este asigna a los componentes de su personal: docentes, personal administrativo, obrero, determinadas responsabilidades especficas segn su relacin jerrquica. Por tanto, los directivos de las organizaciones escolares adscritas al Ncleo Escolar Rural 071 deben dominar esta funcin gerencial, la cual propicia la conformacin de un ambiente de trabajo predecible para su personal con el fin de facilitarles el cumplimiento de las labores asignadas. As mismo, el directivo escolar debe organizar las distintas comisiones periescolares que funcionan en las escuelas con el propsito de lograr que cada miembro de ellas trabaje en beneficio de las metas comunes, lo cual significa agruparlos eficaz y eficientemente para alcanzar las metas propuestas. En este sentido, Rincn y Nez (2004:72) sealan cuatro

componentes bsicos de toda organizacin formal: las personas, el trabajo, las relaciones de autoridad, el medio ambiente. Las personas; son el recurso ms importante en la organizacin, por ello se deben tomar en cuenta las habilidades y capacidades de cada docente en relacin con la experiencia, actitud, inters, antes de colocarlo en un grado o comisin. El trabajo; es necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va a realizar cada comisin con el fin de organizar su distribucin eficientemente. Las relaciones de autoridad; se refieren a la definicin de lneas de autoridad para cada coordinacin, an cuando el director tiene la autoridad final, as como la responsabilidad directa en la ejecucin de las actividades. El medio ambiente; se entiende como la creacin de un entorno laboral favorable para el personal por parte de la direccin, propiciando con ello un desempeo efectivo de sus miembros. De acuerdo con lo anterior, se deduce que para lograr una buena organizacin en las instituciones educativas los directivos deben dominar dos aspectos fundamentales: toma de decisiones y trabajo en equipo. Toma de decisiones: en opinin de Chiavenato (2005:299) la toma de decisiones pasa por dos etapas: la primera, consiste en identificar el problema y vigilar la informacin acerca de las condiciones del ambiente as como de la organizacin para determinar si el desempeo es satisfactorio y diagnosticar la causa de las fallas, la segunda etapa es la de la resolucin de los problemas y ocurren cuando se consideran los caminos alternos de accin, de modo que se pueda elegir e instrumentar una alternativa Puede decirse que la toma de decisiones es un proceso fundamental en las instituciones educativas siendo un mecanismo organizacional con el cual se trata de lograr un estado deseado. Dentro de toda institucin escolar se deben tomar decisiones, las cuales difieren en complejidad por lo cual pueden clasificarse en programadas y no programadas.

Decisiones Programadas; son repetidas, cotidianas y bien definidas con procedimientos establecidos para resolver el problema. Son estructuradas porque los criterios de desempeo son claros, la informacin es adecuada y las alternativas son especificadas fcilmente, adems de que existe una certeza relativa del xito de la alternativa escogida. Decisiones no Programadas; son contingentes, para las cuales no existen procedimientos definidos con los que se puede resolver el problema. Se presentan cuando la institucin no ha percibido antes un problema determinado y no sabe exactamente cmo reaccionar ante l. No existen criterios claros, las alternativas son poco precisas, no hay certidumbre en cuanto al xito de la solucin propuesta. Trabajo en equipo. De acuerdo con Gibson y Otros (2003:379) los equipos son un tipo esencial de grupo de tareas que consta de dos o ms individuos responsables del logro de una meta u objetivo. En ese sentido, puede decirse que el equipo representa ciertas caractersticas las cuales deben ser tomadas en cuenta por el director educativo si desea realizar un verdadero trabajo en equipo: El equipo; comparte papeles de liderazgo, tiene una responsabilidad individual y recproca, un propsito especfico, obtiene productos colectivos de su trabajo, fomenta las reuniones abiertas, constantes dirigidas a resolver problemas, mide el desempeo de forma directa mediante la evaluacin de los productos colectivos del trabajo, su caracterstica colectiva produce un efecto sinrgico, se basa en relaciones afectivas, emociones, conexiones personales entre los miembros, se caracteriza por la claridad de su cohesin, el afecto que sus miembros manifiestan en sus relaciones, as como la calidad de su satisfaccin con los procesos de trabajo. Esta cualidad de trabajar en conjunto proporciona poder a los grupos, los cuales de manera global constituyen unidades fundamentales de energa institucional. Direccin

De acuerdo con Koontz y ODonell (2004:135) la direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir tanto con efectividad como con eficiencia al logro de los objetivos de la institucin. Por ello, se infiere que el directivo de una institucin educativa tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la accin, as como de informar al personal. Asociado a este concepto, Martnez (2005:42) seala la direccin consiste en motivar a los subalternos para que desempeen una actividad y as lograr los objetivos de la organizacin, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes. Asimismo, Soto (2003:38) plantea la accin de la direccin es un proceso llevado a cabo para imprimir orden, hacer crecer la institucin como sistema, asocindose con la planificacin, la organizacin, concibindola como la funcin encargada de instrumentar el plan, usar los recursos organizados en operaciones, tanto reales como efectivas, para lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la direccin debe mantener dos tipos de relaciones: delegacin del trabajo, relacin con la autoridad. Delegacin del trabajo; segn Rincn y Nez (2004:78) generalmente, ningn directivo escolar puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valindose de sus esfuerzos personales, por tanto, debe delegar en otros parte de su trabajo. As, l sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado. Relacin con la autoridad; en virtud de su posicin, el director tiene autoridad para exigir que los docentes siguen sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, an cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado. En ese sentido, Koontz Y Wevrich (2005:19) sealan que la direccin: Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin, todos los gerentes estn de acuerdo en que sus

problemas ms importantes surgen de los seres humanos (sus deseos y actitudes, su conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lderes.

Por lo anterior se asevera que la direccin implica un aspecto interpersonal, pues los gerentes educativos se mantienen en permanente comunicacin con su personal en funcin de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institucin, por cuanto esto le permite resolver problemas tcnicos, atender necesidades individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la institucin. Al respecto, se considera el liderazgo del gerente educativo como elemento fundamental para cumplir adecuadamente con la funcin de direccin, as como para motivar el personal a su cargo. Liderazgo: Robbins (2004:314) define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Es decir, el lder es un agente de cambio, una persona cuyas acciones afectan a otras personas ms de la influencia de los dems sobre ella. En ese sentido, un directivo escolar se considera lder cuando se identifica con las siguientes caractersticas: Capacidad de llevarse bien con las personas. Incluye la capacidad de persuasin, tacto y diplomacia. Demostrar ms que aprobar un conocimiento tcnico-docente pertinente a la actividad a realizar por los docentes. Capacidad de supervisin, la cual incluye establecer objetivos, planear el trabajo, asignar responsabilidades y dar seguimiento a sus resultados. Poseer rasgos de personalidad como agilidad mental, nivel de energa, tolerancia al estrs, madurez emocional, originalidad, integridad y confianza personal. Orientacin de nivel socializado, dbil necesidad de afiliacin, poder de persuasin.

Motivacin; para Gibson y Otros (2003:354) la motivacin es el concepto que describe las fuerzas actuantes en o dentro de un empleado e inician y dirigen el comportamiento. Por ello, los directores de las organizaciones educativas para cumplir a cabalidad con la funcin de direccin deben tomar un papel activo en la motivacin del personal a su cargo, para lo cual se considera lo siguiente: Los directivos pueden influir en la motivacin de los docentes. Se pretende mejorar las necesidades de desempeo, deben intervenir, ayudar a crear una atmsfera que aliente, respalde, adems de sostener las mejoras, recordando la capacidad, la competencia, la oportunidad y el papel de estas en la motivacin. Por ello, requieren ser sensibles a las variaciones en las necesidades, capacidades, metas de los docentes. Control En opinin de Rincn y Nez (2004:89) el control es una funcin gerencial mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeo de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando en la forma prevista. En las instituciones educativas, sealan las autoras mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes reas: propsito, estructura, relaciones, recompensacastigo. Dentro del propsito se debe controlar hasta qu punto las personas entienden su cumplimiento, las metas, as como cunto colaboran en el logro de los objetivos. Para la estructura, se controla si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los retardos En cuanto a las relaciones, se considera si se estn reconociendo los esfuerzos individuales y de grupo, cules conductas deben recompensarse, cules sancionar.

En este orden de ideas, Mosher y Purpel (2006:92) sealan que el control tiene cuatro etapas fundamentales: expectativa rendimiento, comparacin, correccin, las cuales se dividen a su vez en tres pasos: Establecer normas de desempeo; se cumple en el momento de la planificacin, pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estndares, las cuales sirven de modelo de comparacin, siendo fundamentales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinacin de los requisitos. Comparar las medidas de desempeo real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de inters especiales y controlados para asegurar que la operacin total est procediendo como estaba planificada. Corregir las desviaciones; para ello, el directivo escolar puede elegir entre estas dos alternativas: disear nuevos planes de accin o modificar sus metas. La primera se toma cuando la meta de una desviacin determinada es factible de corregir, la segunda cuando la misma es inalcanzable o se supera con facilidad. Caractersticas del control: un buen directivo escolar debe conocer las caractersticas principales de un sistema efectivo de control, las cuales segn Rincn y Nez (2004:92) son objetividad, selectividad, flexibilidad, excepcin, deteccin de variaciones. Objetividad; un sistema de control debe ser claro, preciso y prctico, pues las personas involucradas en dicho proceso deben entenderlo, comprender qu se va a medir, el motivo, el tiempo, as como la forma de utilizar los resultados obtenidos de manera cualitativa. Selectividad; debe reflejar la naturaleza de la actividad que controla. En toda institucin ciertos puntos de control son ms crticos que otros, pues las

medidas indicadoras del xito en la organizacin estn ligadas directamente con sus objetivos. Flexibilidad; las instituciones cambian y se desarrollan, por tanto los controles deben ser capaces de adaptarse a estas situaciones. Es por ello que las normas o estndares necesitan una revisin cuando las circunstancias han cambiado para determinar cules de ellas ameritan modificarse o sustituirse de acuerdo con los cambios ocurridos. Excepcin; es fundamental para un sistema de control efectivo, pues lo que se quiere es indicar la existencia de algo fuera de lo normal, el cual requiera aplicar correctivos o refuerzos positivos, segn sea el caso. Deteccin de variaciones; lo ideal es que estas sean detectadas antes de su ocurrencia, pero eso depende de la naturaleza de la actividad controlada. Por tanto, es esencial prever una serie de ellas sobre hiptesis planteadas en relacin a posibles resultados para poder corregir rpidamente su aparicin. Conducir la accin correctiva; un sistema de control, sealan Rincn y Nez (2004: 94) debe indicar las desviaciones o diferencias respecto a las normas, sino tambin requiere dar pautas para la accin correctiva que es necesario tomar, para eliminar las desviaciones en la ejecucin de los programas de accin educativa. Asimismo, amerita indicar el rea donde se est presentando la falla, quin debe tomar accin y qu hacer acerca del problema. Para ejecutarla es necesario realizar dos actividades: aplicar medidas correctivas y evaluar por procesos. Medidas correctivas, segn Chiavenato (2005: 307) las medidas correctivas son herramientas para ayudar a mejorar el desempeo. En ese sentido, es importante saber qu medir y cmo hacerlo, especialmente, las acciones a ejecutar con los resultados. Desde esa perspectiva, la accin correctiva se inicia a partir de los datos cuantitativos generados en las fases anteriores del proceso de control y, a partir de all, siguientes pasos: se deben seguir los

Determinar las variaciones que ocurren, es decir, cules resultados estn por encima o por debajo de los estndares esperados. Comunicar la informacin a los docentes. Utilizar la informacin para mejorar el buen desempeo y corregir el deficiente. Si los resultados exceden las expectativas, debe comunicarse el xito a los docentes y motivarlos a mantenerlo; pero si estos no alcanzan las mismas, se debe verificar el motivo, enfocando en problema, sin atribuir culpa a los docentes. Evaluacin por procesos: para Chiavenato (2005:307) esta se caracteriza por ser no estructurada y flexible, la cual es realizada por los directivos mediante el contacto directo, cotidiano con los docentes. De esta manera, no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento de estos, sino del acuerdo entre ambos, es decir, una negociacin, porque ambos intercambian ideas e informacin, de ah surge un compromiso conjunto. Por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional, por otro, conseguir tanto los objetivos como los resultados. En ese sentido, esta evaluacin, constituye un instrumento de retroalimentacin de la informacin es decir, de retroinformacin a los docentes para proporcionarles orientacin, autoevaluacin, autodireccin y, por tanto, autocontrol. Al respecto, el investigador seala que la gerencia de una organizacin educativa est presidida por la Direccin, la cual est integrada por el director y los subdirectores, o en el caso de los ncleos escolares el coordinador, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar, evaluar, cada uno dentro de las competencias asignadas, donde, para cumplir con las funciones previstas, debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organizacin al representar tanto sus capacidades como fortalezas bsicas. De lo anterior se deduce que, en cualquier contexto, una buena gestin depende de su direccin (desempeo laboral del gerente) porque garantiza la

realizacin de las propuestas; por lo tanto, al frente de una institucin educativa debe existir una persona o grupo de personas capaces no slo de coordinar el trabajo de todos, sino de mejorar el rendimiento de cada uno de ellos. Definicin de Trminos Bsicos Control: es el proceso administrativo mediante el cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos (Rincn y Nez, 2004) Desempeo laboral: es la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos resultados especficos en un lugar y momento particular estando condicionado por diversos factores. Diagnstico: anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas, oportunidades que enfrenta la institucin. (Serna, 2003) Direccin: aspecto interpersonal de la administracin por medio del cual los subordinados pueden comprender, contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la institucin. (Koontz y ODonell, 2004) Estilo Gerencial: conjunto de acciones realizadas por el gerente para promover el funcionamiento de la organizacin. (Rincn y Nez, 2004) Liderazgo: capacidad de un individuo de influir en un grupo para que consiga sus metas. (Robbins, 2004) Misin: es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y a la que debe servir. (Chiavenato, 2005) Organizacin: acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar, as como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. (Chiavenato, 2005) Planificacin: proceso que empieza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones e incluye una revisin del rendimiento, retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin (Dessler, 2004)

Visin: imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. (Chiavenato, 2005) Sistema de Variables Variable: Estilo Gerencial con enfoque transformacional Definicin Conceptual: conocimientos, habilidades y actitudes del personal directivo tomando en cuenta la transformacin, participacin creatividad e innovacin para lograr resultados efectivos en su desempeo gerencial (Stoner y Freeman, 2004) Definicin Operacional: operacionalmente, estar determinada por los puntajes obtenidos de la aplicacin del instrumento diseado para medir las dimensiones e indicadores correspondientes: estilo gerencial, autocrtico, democrtico, laissez faire; elementos del estilo gerencial, estudios realizados, actualizacin, habilidades, intereses, valores. Variable: Desempeo Laboral Definicin Conceptual: es la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos en un lugar y un momento particular estando condicionado por diversos factores. (Saln, 2008) Definicin Operacional: operacionalmente ser el resultado de la aplicacin del cuestionario construido para medir la dimensin e indicadores: funciones gerenciales, planificacin, organizacin, dimensin y control.

CUADRO 1 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Objetivo General: Proponer un modelo de estilo gerencial transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo Objetivos Especficos Variables Dimensiones Indicadores

Identificar los tipos de estilo gerencial que poseen los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo. Describir los elementos del estilo gerencial que poseen los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo. Establecer las caractersticas del estilo gerencial bajo un enfoque transformacional Determinar las funciones gerenciales que caracterizan el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo

Estilo Gerencial con enfoque transformacional

Tipos

Autocrtico Democrtico Laissez Faire Consultivo Deliberativo Resolutivo Participativo Estudios realizados Actualizacin Habilidades Intereses Valores

Elementos

Caractersticas

Liderazgo Promotor de cambio Innovador Integrador de personal Planificacin Organizacin Direccin Control

Desempeo Laboral

Funciones Gerenciales

Disear un modelo de estilo gerencial transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo

Fuente: Pirela(2010)

CAPTULO III MARCO METODOLGICO

El presente estudio tiene como enfoque epistmico metodolgico para su realizacin los siguientes aspectos: El Positivismo como posicin filosfica, ya que la investigacin a partir del movimiento de los hechos en situaciones concretas y objetivas permitir recopilar informaciones cientficamente. Esta apreciacin concuerda con lo sealado por Lowy (2006:35) quien expresa el positivismo es una mtodo de investigacin en la cual el cientfico debe desprenderse de prejuicios y presunciones, separar los juicios de hechos de los de valor, la ciencia de la ideologa. En relacin a la metodologa utilizada se consideraron los elementos: tipo, diseo de la investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos, validez, confiabilidad, procesamiento de los datos, procedimiento de la investigacin.

Tipo de Investigacin En torno al tipo de investigacin esta fue descriptiva, pues en el estudio de la problemtica objeto de indagacin, se evidenciaron sistemticamente las manifestaciones de las variable e indicadores en forma independiente, para reconocer las magnitudes de aparicin de aquellas en la formacin del problema. Al respecto, Landeau (2007:57) seala que los estudios descriptivos buscan medir conceptos o variables, as como evaluar diversos aspectos de un universo con la finalidad de identificar caractersticas o establecer propiedades importantes que permitan informar sobre el fenmeno estudiado. Asimismo, Hurtado de B. (2002:56) expresa que el propsito de un estudio descriptivo es exponer el evento estudiado, haciendo una enumeracin detallada de sus caractersticas de modo tal que en los

resultados se pueden obtener dos niveles de anlisis, dependiendo del fenmeno y del propsito del investigador De igual forma, se enmarca dentro de la modalidad de proyecto factible, el cual segn Hurtado de B. (2002:311) consiste en la elaboracin de una propuesta o modelo, los cuales constituyen una solucin a un problema o necesidad de tipo prctico, ya sea de un grupo social o de un diagnstico preciso de las necesidades del momento, los procesos causales involucrados y las tendencias futuras. Diseo de la Investigacin La presente investigacin se realiz sobre la base de un diseo no experimental y sin control de variables, en el contexto de un estudio de campo, pues la informacin a obtener como producto de la recoleccin de las respuestas emitidas por la poblacin por parte del investigador tuvo un carcter primario, debido a que ser recogida en el escenario donde se desarrolla la problemtica objeto de estudio. Hernndez y Otros (2006: 158) expresan en torno al carcter no experimental del estudio que estos se realizan sin manipular deliberadamente las variables En un estudio no experimental no se construye ninguna situacin sino que se observan situaciones ya existentes. De igual modo, Sabino (2002:89) en relacin con el trabajo bajo el contexto del estudio de campo indica:

Los diseos de campo son los que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen de forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo, estos datos obtenidos directamente de la experiencia emprica, son llamados primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigacin en curso sin intermediacin de alguna naturaleza.

De igual manera, se utiliz un diseo transeccional, por cuanto las variables se medirn en un solo momento y de manera independiente. Hernndez y Otros (2006:159) expresan en torno a lo descrito los diseos transeccionales tienen como objetivo el indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o ms variables en un determinado momento. Poblacin y Muestra Poblacin Para Chvez (2007:162) la poblacin de un estudio es el universo de la investigacin, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Por tanto, la poblacin para el presente estudio estuvo conformada por los 25 coordinadores de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, quienes desempean funciones directivas dentro de las mismas, tal como se refleja en el siguiente cuadro: Cuadro 2 Caracterizacin de la poblacin Organizaciones Educativas Ncleo Escolar Rural 071 Coordinadores 25

Fuente: Estadstica de la Jefatura Escolar, Municipio Miranda, Estado Trujillo (2010) Muestra En el nivel de determinacin de la muestra, este procedimiento se obvi dada la poca cantidad de sujetos conformantes de la poblacin, lo que determina trabajar con la totalidad de la misma, pues estadsticamente fue manejable a los efectos de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin. Esta decisin se sustent en lo planteado por Chvez (2007:166) cuando seala las poblaciones pequeas deben tomarse en su totalidad para garantizar la consecucin de datos confiables para el estudio.

Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Informacin La tcnica a utilizar en el presente estudio fue la encuesta por considerar que la misma puede usarse para recabar datos vinculados con las opiniones de la poblacin en torno a la frecuencia con que se present el fenmeno investigado relacionado con la relacin entre los estilos gerenciales y el desempeo laboral de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 ubicado en el Municipio Miranda, Estado Trujillo. Al respecto, Finol y Camacho (2006:69) expresan la encuesta es una herramienta utilizada por el sujeto investigador para recabar informacin acerca del hecho, evento o fenmeno que investiga. En cuanto al instrumento de recoleccin de informacin se elabor un cuestionario estructurado con cuatro alternativas de respuesta para cada tem: Siempre (4), Casi siempre (3), Algunas Veces (2), Nunca (1) y cuarenta y seis tems, los cuales servirn para obtener las respuestas emitidas por la poblacin participante a las afirmaciones propuestas en el mismo. Al sumar los puntajes de cada sujeto, los resultados permitirn categorizar cuatro niveles: alto, medianamente alto, mediano y bajo nivel gerencial; por consiguiente el personal directivo que obtenga de 232 a 182 puntos se considera poseedor de un alto nivel gerencial, aquellos cuyos puntajes se ubicaron entre 181 y 131 puntos dentro de un nivel medianamente alto, quienes obtuvieron puntajes entre 130 y 80 se califican en un mediano nivel gerencial y para quienes alcanzaron entre 79 y 46 puntos se califican en un bajo nivel gerencial, tal como se observa en el cuadro siguiente: Cuadro 3 Baremo de Medicin 1 Alternativas Rango Puntajes Significado

Siempre Casi Siempre

>= >=

232 a 182 181 a 131 130 a 80 79 a 58

Algunas Veces >= Nunca >= Fuente: Pirela (2010)

Alto nivel gerencial Medianamente alto nivel gerencial Mediano nivel gerencial Bajo nivel gerencial

Validez y Confiabilidad Validez La validez, segn Finol y Camacho (2006:82) constituye el proceso mediante el cual se estima: a) la medida en que las conclusiones representan la realidad emprica, b) si los constructos elaborados por los investigadores representan las categoras reales de la experiencia humana. Con base en lo anterior, el cuestionario de esta investigacin ser validado mediante el juicio de expertos, quienes lo revisarn en cuanto a forma y contenido para considerar la pertinencia del mismo con los objetivos de la investigacin. A tal efecto se elaborar un diseo de validacin de instrumentos de recoleccin de informacin el cual se le entregar a cinco (5) especialistas para que realicen su lectura, correccin del instrumento a aplicar, a los efectos de cumplir con la validacin del mismo y arrojar las observaciones emitidas con el objeto de efectuar las correcciones necesarias y proceder a aplicarlo.

Confiabilidad La confiabilidad es definida por Landeau (2007:81) como el grado con el cual el instrumento prueba su consistencia, por los resultados que produce al aplicarlo repetidamente al objeto de estudio. Para la presente investigacin se aplicar el Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual se utiliza cuando el

instrumento tiene varias alternativas de seleccin para responder, siendo este representado mediante la frmula: rtt = k/k-1[1-Si/St] donde: k = nmero de tems 1= constante Si2 = Varianza de los tems St2= Varianza de los totales Al operacionalizar la frmula anterior, mediante el paquete estadstico SPSS versin 12.0, con los datos aportados por la aplicacin de una prueba piloto, a una poblacin con caractersticas similares a la del estudio se obtuvo un cociente de rtt = 0.9822, el cual indic que el instrumento es confiable y puede ser aplicado.

Procesamiento de los Datos Para la tabulacin de los datos se utiliz una tabla de doble entrada donde se vaciaron los datos de las variables con sus respectivos indicadores e tems, colocando en el margen izquierdo el nmero de sujetos participantes en el estudio, conformados por los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo. En las columnas que formaron las tablas se colocaron los puntajes por tem, de acuerdo con las alternativas seleccionadas por la poblacin participante. Luego se utilizaron los totales presentes en la matriz de tabulacin en matrices convenientes, en las cuales se colocaron los estadsticos resultantes del procesamiento matemtico de los datos aportados por la poblacin objeto de estudio.

La medicin de las variables se efectu mediante la aplicacin de clculos de estadstica frecuencial para obtener las frecuencias absolutas y relativas de los datos aportados por la poblacin, como una forma de evidenciar la manifestacin de los indicadores en el comportamiento del sistema de variables del trabajo.

Procedimiento de la Investigacin Luego de identificar y describir el objeto de estudio seleccionado para desarrollar la presente investigacin se procedi a ubicar, discriminar y seleccionar las fuentes de informacin pertinentes, tanto documentales como bibliogrficas, las cuales despus de ser ordenadas, fueron consultadas, analizadas, sintetizadas con la finalidad de obtener un marco terico referencial que sirviera de soporte al estudio, lo cual permiti obtener los indicadores de las variables en atencin a sus dimensiones tericoconceptuales. Se tomaron en cuenta los aspectos metodolgicos que permitieron obtener bases slidas para disear el cuestionario pertinente con los objetivos prediseados, el cual se someter al juicio de cinco expertos para obtener su validez, as como la aplicacin de una prueba piloto con la finalidad de obtener su coeficiente de confiabilidad. El cuestionario se aplic a una poblacin de 25 coordinadores quienes cumplen funciones directivas en las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo. Los datos suministrados en el instrumento fueron tratados estadstica y valorativamente, permitiendo la redaccin de conclusiones concretas, las cuales propiciaron la formulacin de recomendaciones o sugerencias pertinentes, as como aportaron insumos para el diseo de un modelo de estilo gerencial con un

enfoque transformacional para la optimizacin del desempeo laboral de los miembros de la poblacin seleccionada.

CAPTULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En este captulo se presentan los resultados obtenidos del anlisis de los datos recolectados, que representaron las opiniones del personal directivo de las instituciones seleccionadas para el estudio en relacin a las variables e indicadores. Los resultados se presentan mediante la utilizacin de la estadstica descriptiva, efectuando el clculo de frecuencias y porcentajes. Adems, se visualizan mediante el uso de grficos. El instrumento est

conformado por cincuenta y ocho (58) tems distribuidos en veinte (20) indicadores, cuatro (4) dimensiones y dos variables de estudio. El instrumento fue aplicado a los directivos, cuyos resultados se contrastan con la teora que fundamenta el estudio, adems de aportar insumos para el diseo de la propuesta. En relacin a la variable: Estilo Gerencial con enfoque transformacional, se obtuvo para la dimensin tipos:

Tabla 1 Resultados Estadsticos de la Dimensin Tipos

Indicadores Autocrtico Democrtico Laissez Faire Consultivo Deliberativo Resolutivo Participativo S 22 % 88 CS 3 Alternativas de Respuesta % AV % N % 12 25 100 25 100 25 100 25 100 25 100 25 100 TOTAL 25 25 25 25 25 25 25 % 100 100 100 100 100 100 100

Fuente: Pirela (2011)

Grfico 1. Resultados de la Dimensin Tipos Fuente: Viloria (2011) La dimensin Tipos est conformada por los indicadores Autocrtico, Democrtico, Laissez Faire, Consultivo, Deliberativo, Resolutivo, Participativo, cuyos resultados indican un predominio del tipo de estilo gerencial autocrtico,

reflejado en el porcentaje alcanzado por la alternativa siempre (88%), por cuanto los directivos manifestaron centralizar las decisiones en s mismo, ejerciendo el poder que le otorga el cargo para garantizar el cumplimiento de las actividades de las cuales asumen toda la responsabilidad. (Ver tabla 1 y grfico 1) Se concluye que la gerencia educativa en las instituciones seleccionadas se ejerce de una forma autoritaria, rigurosa, donde el directivo se vale de su poder para hacer que se cumplan sus directrices, sin considerar la opinin de los miembros de su personal, lo anterior concuerda con lo sealado por Chiavenato (2005) cuando expresa que este tipo de estilo gerencial se caracteriza porque el gerente fija las directrices sin participacin alguna del grupo, ordenando la ejecucin de las tareas, es decir, centraliza el poder, as como la toma de decisiones en s mismo, concentrando totalmente la autoridad a la par de asumir por completo la responsabilidad.

Tabla 2 Resultados Estadsticos de la Dimensin Elementos

Indicador Estudios realizados Actualizacin Habilidades Intereses Valores S 6 20 15 12 11 % 24 80 60 48 44 CS 8 Alternativas de Respuesta % AV % N 10 40 9 5 20 32 2 8 13 52 5 20 9 % 36 36 TOTAL 25 25 25 25 25 % 100 100 100 100 100

Fuente: Viloria (2011)

Grfico 2. Resultados de la Dimensin Elementos Fuente: Viloria (2011) Los Indicadores estudios realizados, actualizacin, habilidades, intereses y valores, conforman la dimensin Elementos, evidenciando sus resultados que el 80% de los directivos han cursos de actualizacin relacionados con el Currculo Bolivariano, los nuevos enfoques gerenciales y la actual Ley Orgnica de Educacin, demostrando poseer habilidades (60%) para llevar a cabo el seguimiento a las acciones de los docentes, coordinando los intereses y las actividades de la organizacin para alcanzar las metas previstas, por cuanto conocen los procedimientos y tcnicas inherentes a su cargo. Sin embargo, solo algunas veces (52%) velan por el mantenimiento de la filosofa de sus organizaciones educativas o promueven la preservacin de los principios bsicos de las mismas. (Ver tabla 2 y grfico 2) Se concluye que los directivos de las instituciones educativas seleccionadas se mantienen en permanente actualizacin al asistir a todas las jornadas implementadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, concordando con lo expresado por Pujada (2008) cuando seala que la actualizacin del directivo constituye un factor esencial para alcanzar la excelencia educativa al permitir configurar las nuevas acciones pedaggicasadministrativas tanto del Currculo Bsico Nacional como del Currculo Bolivariano. Tabla 3 Resultados Estadsticos de la Dimensin Caractersticas
Indicadores Liderazgo Promotor de cambio Innovador Integrador de personal S 12 % 48 CS 10 Alternativas de Respuesta % AV % N % 13 52 40 15 60 20 80 5 20 25 100 TOTAL 25 25 25 25 % 100 100 100 100

Fuente: Viloria (2011)

Grfico 3. Resultados de la Dimensin Caractersticas Fuente: Viloria (2011) La dimensin Caractersticas conformada por los indicadores liderazgo, promotor de cambio, innovador e integrador de personal evidencia en sus resultados que los directivos de las instituciones seleccionados no poseen las caractersticas propias del estilo gerencial transformacional, lo cual se refleja en la ausencia de un liderazgo definido (algunas veces, 52%), se desenvuelven solo algunas veces como promotores de cambio e innovadores (60% y 80% respectivamente) y nunca (100%) ejecutan acciones para integrar el personal (Ver tabla 3 y grfico 3) Se concluye que los directivos de las instituciones seleccionadas no se desempean como gerentes transformadores, capaces de adaptar las organizaciones que dirigen a los continuos cambios implementados en la educacin a nivel nacional. En este sentido, el investigador manifiesta que actualmente, la gerencia est imponiendo estilos diferentes donde el proceso es ms participativo, facilitan la innovacin y la responsabilidad de todos los involucrados en el proceso, por lo cual, se define como un enfoque que cubre dichas expectativas, caracterizndose por la presencia de un liderazgo definido, ser promotor de cambios, permitir la innovacin e implementar acciones para propiciar la integracin del personal. Tabla 4 Resultados Estadsticos de la Variable Estilo Gerencial con Enfoque Transformacional

Dimensiones Tipos Elementos Caractersticas S% 13 51 12

Alternativas de Respuesta CS % AV % 2 6 28 10 48

N% 86 15 30

Fuente: Viloria (2011)

Grfico 4. Resultados de la Variable Estilo Gerencial con Enfoque Transformacional Fuente: Viloria (2011) La variable Estilo Gerencial con Enfoque Transformacional est conformada por las dimensiones tipos, elementos y caractersticas, cuyos resultados indican que la dimensin predominante es la correspondiente a elementos (51%) en contraste con los porcentajes obtenidos por las otras dimensiones (nunca, 86%) la dimensin tipos (algunas veces 48%) para la dimensin caractersticas, indicando que los directivos de las instituciones seleccionados han realizado estudios de actualizacin demostrando poseer las habilidades gerenciales y administrativas necesarias para dirigir los planteles. Al respecto, Robbins y De Cenzo (2004) definen el estilo gerencial con enfoque transformacional como un enfoque segn el cual el gerente debe prestar atencin a los intereses y necesidades de desarrollo de sus subalternos, estimulndolos, animndolos e inspirndolos a dar un esfuerzo extra para el logro de las metas. Tabla 5 Resultados Estadsticos de la Dimensin Funciones Gerenciales

Indicadores Planificacin Organizacin Direccin Control S % CS -

Alternativas de Respuestas % AV % N % 16 64 9 36 18 72 7 28 25 100 14 56 11 44

TOTAL 25 25 25 25

% 100 100 100 100

Fuente: Viloria (2011)

Grfico 5. Resultados de la Dimensin Funciones Gerenciales Fuente: Viloria (2011) La dimensin Funciones Gerenciales est conformada

por

los

indicadores planificacin, organizacin, direccin y control, en cuyos resultados se observa que los directivos de las instituciones seleccionadas medianamente cumplen con las funciones de planificacin, organizacin y control, reflejado en los porcentajes alcanzados por la alternativa algunas veces (64%, 72% y 56% respectivamente) mientras la funcin direccin manifiesta debilidades evidenciadas por el 100% de las respuestas dadas a la alternativa nunca. (Ver tabla 5 y grfico 5) Se concluye que los directivos de las instituciones seleccionadas presentan debilidades en relacin con el cumplimiento de las funciones gerenciales, lo cual genera en las organizaciones escolares retardos en la planificacin de los proyectos comunitarios, estructura rgida e inflexible, toma de decisiones unipersonales, entre otros. Por ello, los directivos deben desempear las funciones gerenciales no como actos mecnicos o producto de la improvisacin, sino enmarcarse en el

Humanismo como teora de la excelencia en las relaciones interpersonales. De all que Robbins y De Cenzo (2004) planteen la necesidad de que todo directivo posea un conjunto de habilidades, las cuales le permitan desempear sus funciones de manera efectiva, indicando cuatro funciones gerenciales bsicas: planificacin, organizacin direccin y control. Variable: Desempeo Laboral Dado que la variable Desempeo Laboral est estructurada por una sola dimensin: Funciones Gerenciales el investigador considera conveniente no repetir la representacin grfica de la misma, en donde los resultados obtenidos sealan debilidades en referencia al desempeo laboral de los directivos quienes slo se comportan como jefes ms no llevan a cabo un adecuado proceso de direccin, limitndose a cumplir medianamente con las dems funciones gerenciales, planificacin, organizacin y control. Lo anteriormente expuesto contrasta con lo expresado por Saln (2008) quien define el desempeo laboral como la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos en un lugar y un momento particular estando condicionado por diversos factores. En este sentido. El desempeo laboral del directivo escolar, se refiere al desarrollo de habilidades, conocimientos, siendo primordial la organizacin, donde se transmite e informa todo un proceso cclico que ayuda al individuo a mejorar y controlar las acciones planificadas, vinculndose al desempeo, tanto con las habilidades como con los conocimientos, los cuales apoyan las decisiones del docente en procura de consolidar los objetivos educacionales. Como se observa en las tablas y grficos, la percepcin de los directivos revela debilidades en ambas variables. Por ello, al considerar los puntajes obtenidos se constat que segn el 43% de las respuestas, los directivos manifiestan un bajo nivel gerencial, por cuanto no presentan los elementos y caractersticas profesionales y ocupacionales bsicas para cumplir con las funciones inherentes a su cargo, el 25% se ubica en un alto nivel gerencial, el

25% en un mediano nivel gerencial y el 6% en un nivel gerencial medianamente alto, tal como se muestra en el baremo 2: Cuadro 4 Baremo 2 Categora Alto nivel gerencial Medianamente alto nivel gerencial Mediano nivel gerencial Bajo nivel gerencial Fuente: Viloria (2011) Sujetos 6 2 6 11 % 25 6 25 43

Los puntajes anteriores evidencian que los directivos de las instituciones seleccionadas se ubican en un bajo nivel gerencial, caracterizado por un estilo autocrtico, el cual les hace desempearse slo como jefes, ms no como gerentes educativos.

CAPTULO V DISEO DE UN MODELO DE ESTILO GERENCIAL CON ENFOQUE TRANSFORMACIONAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEO DEL DIRECTIVO

INTRODUCCIN En las ltimas dcadas, se oye insistentemente que dirigir no es simplemente mandar, sino el arte de establecer metas a los empleados con acierto e impulsarlos para alcanzarlas. Por ello, el autor propone como funcin primordial educar al personal para lograr eficazmente la identificacin de los objetivos, as como conocer y cooperar con sus compaeros, en el logro de los fines de la educacin.

Visto de esta forma, el buen gerente, no slo es un director de las funciones de su institucin, en el estricto significado de la palabra sino, sobre todo, un maestro del personal de la organizacin, en el sentido ms noble de esta sabia y antigua profesin. Pero, para ensear y mandar se debe saber hacerlo. Desde ese punto de vista, el directivo tiene una misin tica, indisoluble como tal. La dimensin institucional-moral que caracteriza el verdadero liderazgo, le exige un proceso de aprendizaje personal y continuo, un planteamiento, incluso mstico de la carrera profesional. Asimismo, un gerente no puede obviar ciertos aspectos importantes para su condicin humana, ni le pueden ser ajenos los de su personal. los conceptos ticos le ayudan a hacer lo que debe, recordndole constantemente su inters por el colectivo y el de la institucin. Para cumplir sus funciones es preciso desarrollar un estilo gerencial apoyado por modelos de gestin participativos, adecuado a la idiosincrasia de las personas e inspirado en una rica escala de valores. Cobra especial inters, desde ese punto de vista, el cmo se est dirigiendo el equilibrio de partcipes y accionantes, con particular atencin al grado, as como el modo de influenciar de los empleados. Todo esto implica necesariamente delegacin de funciones con transferencia real de autoridad, pues toda delegacin racional debe conllevar la asuncin de responsabilidades concretas. De igual manera, la funcin de crear conocimientos, capacidades y habilidades necesarias para conseguir el fin institucional, es la que deben desarrollar los gerentes, informado, formando, entrenando, en los aspectos tcnicos, profesionales y sociales, pero sin olvidar el desarrollo tico moral de los mismos, conformarn su educacin. Por ello, entender la gerencia es entonces asomarse a la realidad organizacional no slo con los instrumentos de la administracin, sino tambin preparado por el respeto a valores que tocan razones tan vlidas y

reivindicables como la verdad, justicia, libertad, dignidad, confianza, disciplina, tolerancia, sinceridad, solidaridad, cooperacin. Por consiguiente el personal directivo de las instituciones educativas, debe haber realizado estudios en educacin, bien sea como carrera profesional a nivel de pregrado o como campo de especializacin a nivel de postgrado, lo cual le permitir percibir el nuevo paradigma requerido por la organizacin. Al desempear este rol, el directivo debe estar convencido del actual desenvolvimiento de los procesos gerenciales, a lo cual se agrega, la capacidad para interpretar su entorno y satisfacer las necesidades de la institucin, as como estar plenamente consciente de lo indispensable que es una formacin profesional bsica en un campo definido del conocimiento. As mismo, el directivo debe establecer factores vlidos de coordinacin, control de actividades, que aseguren el normal y eficaz funcionamiento de la institucin, evidenciando su dominio de las metodologas ms modernas, adecuadas a las necesidades de su organizacin. No descuidar el adaptarse, as como estar preparado para los cambios ocurridos en el entorno, asumir riesgos responsablemente enfrentando dichas novedades. De esta manera, se evidencia el papel de emprendedor, generador de iniciativas de creatividad, lo cual le permite ser el gerente anhelado. De igual forma los directivos necesitan desarrolla su habilidad para diagnosticar las situaciones sociales, la introduccin de estas destrezas en las organizaciones es el gran cambio de este tiempo. Es necesario reconocerlas de forma explcita, explicando sistemticamente esta especialidad dirigida a comprender y pronosticar certeramente las situaciones humanas individuales, de grupo dentro de la institucin educativa. Es evidente, que todo directivo, consciente o inconscientemente se gua por un esquema, se puede incluir en un paradigma, en un nuevo modelo de manera ms o menos completa. Su pensamiento debe hacer hincapi en las caractersticas de la institucin de acuerdo con el prototipo seleccionado. En

este sentido, el gerente debe poseer un estilo gerencial, el cual inspire a los seguidores, a superar sus propios intereses por el bien de la organizacin y es capaz de ejercer un efecto profundo, extraordinario en sus seguidores. Desde esa perspectiva, pone atencin a las necesidades de desarrollo de cada empleado hacindoles apreciar los problemas con un nuevo sentido, estimulndolos, animndolos e inspirndoles a dar un esfuerzo extra para lograr las metas. Ese estilo de direccin produce niveles de esfuerzo y desempeo de los empleados superiores a los normales, llevndolos a cuestionar no slo los puntos de vista establecidos sino aquellos finalmente establecidos por el gerente, tal transformacin puede realizarla de formas diferentes: Elevando el nivel de conocimiento, el nivel de conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados, as como la forma de alcanzarlos, es decir, aprendizaje tcnico. Alterando el nivel de necesidades, o ampliando el abanico de menesteres y deseo de los empleados, o sea, un aprendizaje estructural de los modelos orgnicos de la organizacin. Motivando al personal a trascender el inters institucin. Delegando responsabilidades para estimular el desarrollo del personal. La idea bsica consiste en un nuevo estilo de directivo quien ordena un rango de habilidades diferentes de aquellas requeridas hasta ahora. Estas nuevas destrezas incluyen: Habilidades constantemente. Habilidades de perspicacia, el uso de la persuasin y el ejemplo para inducir un grupo a actuar de acuerdo con los propsitos del directivo o, ms probablemente, los fines compartidos por un grupo ms grande. Habilidades de congruencia de valor, la necesidad de estar en contacto con las congruencias econmicas, de seguridad, psicolgicas, espirituales, anticipadas, previsin en un entorno que cambia propio por el de la

sexuales, estticas y fsicas, para comprometer a la gente con base en los motivos, valores, metas compartidas. Habilidades de habilitacin, la buena voluntad para compartir el poder y hacerlo de manera efectiva. La autocomprensin, habilidades introspectivas, as como sistemas dentro de los cuales los directivos deben comprender tanto sus propias necesidades y metas como las de los docentes. En principio, cabe sealar que la gerencia, por efecto de las naturales contingencias, suscriptoras de las vigentes complejidades, dej de ser una tcnica, una teora, un conjunto de postulados aislados de toda ubicacin real y posible. Gerenciar, en consecuencia, consigue su mejor argumentacin si su razn se explica como filosofa de la vida, a partir de la cual resulta inminente comprender, estimular las capacidades, escuchar las opiniones, cooperar con tareas plausibles, instar al hecho de identificarse con la institucin donde labora, animar la equidad, la honestidad, la amistad. JUSTIFICACIN Todo momento histrico que produce cada poca sugiere siempre una filosofa gerencial, es decir, un enfoque de conduccin identificado con las exigencias del momento. Por ello, el proceso directivo se puede asociar con la accin de liderizar y dirigir iniciativas, partiendo de la armonizacin, planificacin, organizacin, evaluacin; todo esto consiste en ver la realidad, visualizar sus posibilidades, as como establecer las acciones para reducir la brecha entre el ser y el deber ser. A tales efectos, en todo proceso institucional se hace indispensable la funcin gerencial, a todos los niveles, en los institutos educativos, se requiere que el director asuma su rol gerencial, sea un lder, organizador y administrador con conocimientos actualizados de administracin, preparados para hacer frente a los factores situacionales vinculados con el sistema, as

como con las circunstancias significantes, condicionantes, estructurales, funcionales exigidas por la sociedad a la educacin. La funcin gerencial hoy por hoy, es la integracin de un conjunto de actividades diversas que tiene por finalidad lograr el funcionamiento de la institucin, siendo un proceso social y profesional con actividades fundamentales de planificacin, organizacin, as como control. Asimismo, el gerente educativo es el encargado de proyectar una serie de valores, as como ejecutar las destrezas y habilidades que debe interactuar con el sistema social donde est inmersa la institucin. Por ello, todo directivo debe ejercer un estilo gerencial, siendo promotor de los cambios dentro de la organizacin escolar, estar relacionado con el medio ambiente, la comunidad circundante, conocer su realidad, de esta manera desarrollar actividades adecuadas, optimizando su desempeo laboral. Debido a que los resultados de la investigacin arrojaron un estilo gerencial predominantemente autocrtico, se propone un modelo de estilo gerencial con el propsito de dar directrices, las cuales permitan optimizar el desempeo laboral de los directivos, no slo de las instituciones educativas, sino tambin a otros niveles organizacionales. Con base en ese planteamiento, se tiene como propsito ofrecer herramientas terico-metodolgicas y prcticas al gerente para modificar sus conocimientos, habilidades y actitudes. OBJETIVOS Identificar las caractersticas personales Establecer los elementos del estilo y ocupacionales del estilo gerencial con enfoque

gerencial con enfoque transformacional para optimizar el desempeo laboral transformacional que permitan optimizar el desempeo laboral. MODELO DE ESTILO GERENCIAL CON ENFOQUE TRANSFORMACIONAL

Los trminos de direccin y gerencia tienen el mismo significado y se conceptualizan como la accin de conduccin ejercida por el gerente educativo, estableciendo un proceso integrado donde las personas gestionan, canalizan el esfuerzo productivo de una organizacin escolar en busca del cumplimiento de las metas establecidas. La gerencia tiene un papel muy importante por cumplir en la exitosa puesta en marcha e instrumentacin de cambios. En ocasiones, los directivos no slo descuidan simples aunque importantes detalles, adems, no desarrollan una estrategia maestra para un cambio planeado. En un proyecto general se deben contemplar los efectos relacionados con el desempeo, como la dificultad de los directivos para abandonar antiguos mtodos, las incertidumbres inherentes a la innovacin que suscitan temor en los subalternos y la necesidad de crear una organizacin novedosa. Se trata de directivos que emprendan profundos cambios estratgicos para posicionar a la organizacin para su futuro, ayudando a sus empleados a visionar un campo ms amplio al de sus labores especficas, estimulndolas a actuar y modelando carismticamente las conductas deseadas, intentando crear individuos decididos a aprender, as como empresas de aprendizajes mejor preparados para asumir los constantes retos. El gerente en el desempeo de sus funciones debe tener presente los siguientes elementos: creacin de visin, exhibicin de carisma y estimulacin del aprendizaje. Para ello, debe contar con una formacin acadmica universitaria, la cual lo dota de los conocimientos necesarios para gerenciar desde el aula hasta la institucin, adems de la experiencia ganada a travs de los aos. Por lo tanto, para establecer una funcin, se exige del gerente la creacin de un conjunto de ideas generales, que prevean el marco de referencia del ser y querer ser en el futuro, pues ella seala el rumbo de direccin, es el lazo entre el presente y el futuro de la organizacin, adems

de servir de gua para la formulacin de estrategias, proporcionando la finalidad de la institucin. De igual manera, el gerente debe ser entusiasta, tratar al personal individualmente, guindolos para pasar a la accin, esperando una respuesta favorable de ellos. Asimismo, amerita reconocer la sensibilidad que experimentan los docentes durante la innovacin y disipar sus temores, as como estimular su energa a favor de la transformacin. Visto de esa forma, el directivo tiene la responsabilidad mxima de desarrollar la capacidad de aprendizaje de los subordinados con base en la experiencia del cambio, para reflejar la informacin vigente recopilada y preparar a los participantes para un desenvolvimiento ms eficaz en las futuras innovaciones, las cuales les permitirn desarrollar el talento de anticipar problemas, elevando las posibilidades de mejorar la preparacin del personal y con ello optimizar su desempeo laboral. Por consiguiente, el gerente educativo debe poseer un conjunto de caractersticas que permitan el cambio de paradigma, el cual lo convierta en un directivo innovador, transformador, es decir, abierto al cambio. ALCANCE DE LA PROPUESTA El diseo de un Modelo de Estilo Gerencial con enfoque

transformacional est dirigido a optimizar el desempeo de los directivos en las instituciones adscritas al Ncleo Escolar Rural 071 del estado Trujillo. Sin embargo, el propsito es proyectarlo an ms y ofrecerlo a todos aquellos gerentes que tengan como visin optimizar la calidad en los procesos gerenciales, pensando en el factor humano como elemento primordial en las funciones institucionales, pues al ser considerado en forma adecuada por los directivos, generan alternativas de superacin, as como cambios previstos en el estilo de gerenciar. ELEMENTOS DEL ESTILO GERENCIAL

El modelo de estilo gerencial que se propone est fundamentado en los siguientes elementos: ocupacional, conformado por los conocimientos referidos a la gerencia; profesional, relacionados con las habilidades gerenciales y personales, correspondiente a su actitud como gerente.

MODELO DE ESTILO GERENCIAL CON ENFOQUE TRANSFORMACIONAL

OCUPACIONAL

PROFESIONAL

PERSONAL

CONOCIMIENTOS REFERIDOS A LA GERENCIA

HABILIDADES

ACTITUD

Planificacin Organizacin Direccin Control

Humanas Conceptuales Tcnicas

Participativo Carismtico Honesto Integrador Creativo Original Seguro de si mismo

GERENCIA PARA EL CAMBIO

Fuente: Viloria (2011)

El gerente transformador en su desempeo laboral debe cumplir con los siguientes pasos: Planificacin, para concebir los planes que se ajusten a los requerimientos de los objetivos trazados, a objeto de poder determinar cules acciones sern las ms apropiadas para una situacin determinada, como reducir riesgos y evitar el azar. Organizacin, para formar conjuntos armnicos eficaces en aquellos elementos indispensables en la realizacin de un trabajo, conformando la estructura interna de una unidad de modo que cada una de sus partes cumpla una funcin determinada para alcanzar un objetivo especfico. Direccin, con el fin de ejercer influencia interpersonal por medio de la comunicacin para alcanzar un objetivo comn. Control, como el proceso bsico utilizado para constatar si los objetivos previstos en el proceso de planificacin se correspondan con los resultados a objeto de efectuar los ajustes necesarios. En su desempeo profesional debe poseer las siguientes habilidades: Humanas, para trabajar eficazmente con las personas y generar labores en equipo, por lo cual debe poseer la experiencia educativa necesaria en el campo educativo. Esta habilidad, los convierte en integradores del personal impulsndolo a trascender su inters por el de la institucin, en torno a una meta comn. Conceptuales, para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, as como aceptacin de ideas novedosas. Tcnicas, para conocer los procesos tcnicos inherentes a su cargo y el de los docentes. As mismo, con respecto a su perfil personal debe poseer las siguientes actitudes: Participativo, para tomar en cuenta a los docentes, hacindolos intervenir en problemas y decisiones para un efectivo trabajo en equipo, reteniendo para s la responsabilidad ltima sobre la operacin de sus

unidades, pero aprendiendo a compartir la responsabilidad operativa con quienes realizan las labores, dndoles al personal la sensacin de verse involucrados en las metas propuestas. Carismtico, para reconocer la vulnerabilidad emocional que experimentan los docentes durante el cambio y disipar los temores de estos estimulando su energa a favor de la innovacin, as como asumir riesgos en forma dinmica, demostrar experiencia y seguridad en s mismos, expresar expectativas de alto desempeo, y utilizar un lenguaje sugestivo para inspirar a los dems. En este sentido, debe poseer habilidad para liderar al personal, mediante una combinacin de los siguientes rasgos: Intelectuales; la inteligencia del gerente ha de ser, ante todo, prctica, la cual implica saber simplificar lo complejo, valorar los detalles sin perder la visin de conjunto; ser capaz de ser objetivo en cualquier circunstancia. Asimismo, anticiparse a los acontecimientos generando alternativas de respuesta. Actitudes; saber tener una actitud pragmtica ante los acontecimientos y realidades de cada da. Ser elstico ante los obstculos, no ser perfeccionista, sensible a lo prioritario. Ver las cosas con confianza y nitidez es mirarlas sin perjudicar a nadie, sin dobles intenciones engaosas. Pero tambin supone aproximarse a la realidad sin prejuicios para discernir lo autntico de lo falso. Aptitudes; se trata de los rasgos que posibilitan el liderazgo, es decir, son las habilidades del lder, las cuales hacen de una persona el director natural de un grupo. Entre ellas cabe mencionar: Correcta expresin oral y escrita. Apertura. Saber adecuar tareas y personas. Mantener la cohesin. Propiciar un alto nivel de empuje. Enfocar las situaciones de manera peculiar.

Honesto, para servir de modelo a los docentes en el mejor desempeo de sus funciones y la manera correcta de comportarse dentro de la institucin. Integrador, capaz de aplicar una estrategia de resolucin de conflictos para prevenirlos, reducirlos o eliminarlos. Para ello, requiere mantener un ptimo clima organizacional, conformando y manipulando el ambiente de trabajo para crear un todo armnico, lo cual propiciar la integracin del personal docente a la solucin de los problemas presentados. Creativo, para generar nuevas ideas que aporten soluciones a los problemas presentados en la institucin. Esta creatividad lo convierte en un promotor de cambios, pues requiere estimular en sus seguidores, esfuerzos para innovar y ser creativos, favoreciendo la aparicin de nuevos enfoques para la solucin de problemas en la institucin. Original, en la direccin de la organizacin escolar sin utilizar modelos preestablecidos, creando metas propias de acuerdo al ambiente interno y externo de la organizacin. Para ello, debe conocer el proceso de innovacin en las organizaciones para alentarlo. Requiere estar con el cambio, la innovacin para lo cual debe tener aptitud clara, dirigida al logro, viendo tanto la participacin como la integracin de un todo, del cual forma parte la visin, misin, objetivos de la institucin. Seguro de s mismo, lo cual le permite ensear a los docentes como desarrollar medios eficaces para el manejo de diversas situaciones generadoras de angustia, al mostrarles afabilidad y confianza en el trato con los empleados. En este sentido, el directivo debe inspirar confianza en su personal, entendindose esta como una fortaleza emocional que empieza con el sentimiento del propio valor y propsito, el cual se extiende a otros como el radio de un crculo llegando a todos los integrantes del personal. FACTIBILIDAD DEL DISEO El diseo se considera factible siempre y cuando se logre sensibilizar a los directivos sobre la relevancia que tienen como gerentes, el cual debe

servir de motivacin en el desempeo dentro de las instituciones. Por ello, desde el punto de vista operativo se cree pueda ser ejecutado, pues solo se requiere de la disposicin del recurso humano, de su capacidad gerencial en cuanto al conocimiento terico-prctico con respecto a la planificacin, organizacin, direccin y control. RECURSOS Humanos: personal directivo, por cuanto est dirigido a mejorar su desempeo laboral, no slo a nivel educativo, sino tambin a otros niveles organizacionales. Materiales: papelera, computadora, impresora, fotocopiadora, anillado; por cuanto ser distribuido a todos los directivos involucrados en el estudio. RESPONSABLE El diseo ofrecido en este estudio, est dirigido especficamente a los gerentes de las instituciones de Educacin Bsica Primaria, as como tambin a otros niveles organizacionales, siendo por tanto, responsables de que se tomen en cuenta para ejecutarlos en su sitio de trabajo para optimizar su desempeo laboral. Este diseo se ha efectuado ampliando los esquemas bsicos sobre la forma de gerenciar, tratando de abrir un panorama de los fenmenos que implican dirigir las organizaciones humanas en relacin con su entorno y el desarrollo de sus recursos directivos y a su vez sea til en otros niveles estructurales Este diseo no es el nico y definitivo que se pueda ofrecer a los gerentes no slo de Educacin Bsica Primaria sino a los distintos niveles organizacionales, pero el mismo ofrece elementos novedosos, los cuales posibiliten un cambio en la forma de gerenciar, tales como: carisma, originalidad en la forma de dirigir, integrador del personal y del entorno, por cuanto su propsito es la optimizacin del desempeo laboral de los directivos de Educacin Bsica Primaria del Ncleo Escolar Rural 071 del estado

Trujillo, lo cual posibilitar alcanzar la excelencia educativa en esas instituciones. CONCLUSIONES Al analizar los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin y discutir los datos aportados por las respuestas dadas por la poblacin seleccionada se elabora el siguiente cuerpo de conclusiones: Para el objetivo especfico: Identificar el estilo gerencial que ejercen los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo, se determin que el estilo gerencial ejercido por los directivos de las instituciones seleccionadas es autocrtico; por cuanto los mismos exigen el cumplimiento de las rdenes dadas, estableciendo instrucciones precisas y fomentan el poder con sentido de autoridad. De igual forma se evidencio que los directivos centralizan el poder y estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de los docentes, esperando siempre cumplan sus rdenes y no decidan por s mismos, asumiendo la autoridad y la responsabilidad total. En cuanto al objetivo especfico: Describir los elementos del estilo gerencial de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo, se evidenci que el elemento predominante es el correspondiente a la actualizacin, por cuanto la mayora ha asistido a las jornadas de capacitacin implementadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin relacionadas con la Ley Orgnica de Educacin vigente, as como la implementacin del Currculo Bolivariano y nuevos enfoques , lo cual les podra facilitar un mejor desenvolvimiento institucional y alcanzar las metas propuestas. Asimismo, se verific que algunos de ellos no han cursado estudios de postgrado, los cuales les permitiran facilitar el cambio.

En relacin al Objetivo: Determinar las funciones gerenciales que caracterizan el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo se verific que los directivos de las instituciones seleccionadas medianamente cumplen con las funciones de planificacin, organizacin y control, desempeando estas funciones gerenciales como actos mecnicos producto de la improvisacin, sin monitorear las actividades planificadas, ni proponer mecanismos de vigilancia para ayudar su desarrollo normal. Adems, se determin la presencia de debilidades en cuanto al cumplimiento de la funcin de direccin, pues slo se concretan en el aspecto administrativo de la misma, es decir, entrega de recaudos a las autoridades educativas, lo cual siempre se realiza a destiempo por la ausencia de una planificacin adecuada. En referencia al objetivo especfico: Establecer las caractersticas del estilo gerencial bajo un enfoque transformacional, se determin que la 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo se determin que los directivos de las instituciones seleccionados no poseen las caractersticas propias del estilo gerencial transformacional, lo cual se refleja en la ausencia de un liderazgo definido dentro de las instituciones educativas, presentan resistencia al cambio, pues no canalizan las relaciones interpersonales entre los docentes, no fomentan el trabajo en grupo, ni promueven el trabajo grupal, as como tampoco permiten a los docentes innovar en su prctica diaria. Por tanto se evidencia que los directivos de las instituciones seleccionadas no se desempean como gerentes transformadores, capaces de adaptar las organizaciones que dirigen a los continuos cambios implementados en la educacin a nivel nacional, tal como se plantea en los nuevos enfoques gerenciales, los cuales imponen estilos diferentes donde el proceso es ms participativo, facilitan la innovacin y la responsabilidad de todos los involucrados en el proceso.

En relacin al objetivo especfico: Determinar las funciones gerenciales que caracterizan el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo se verific que los directivos de las instituciones seleccionadas medianamente cumplen con las funciones de planificacin, organizacin y control, desempeando estas funciones gerenciales como actos mecnicos producto de la improvisacin, sin monitorear las actividades planificadas, ni proponer mecanismos de vigilancia para ayudar su desarrollo normal. Adems, se determin la presencia de debilidades en cuanto al cumplimiento de la funcin de direccin, pues slo se concretan en el aspecto administrativo de la misma, es decir, entrega de recaudos a las autoridades educativas, lo cual siempre se realiza a destiempo por la ausencia de una planificacin adecuada. Los resultados obtenidos permitieron dar cumplimiento al objetivo especfico: Disear un modelo de estilo gerencial con un enfoque transformacional que facilite la optimizacin del desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071 del Municipio Miranda, Estado Trujillo. El diseo se bas en un modelo de estilo gerencial tomando como elementos los sealados en el captulo II y en los cuales se detectaron debilidades en cuanto a su aplicacin por parte de los directivos de las instituciones seleccionadas, ofreciendo adems elementos novedosos, que se consideraron de utilidad para optimizar el desempeo de los directivos.

RECOMENDACIONES

Segn los resultados obtenidos de la presente investigacin y considerando que el talento humano es el factor ms importante en las instituciones educativas en todos los niveles, por lo cual es fundamental un desempeo laboral adecuado del directivo, optimizado por un estilo gerencial acorde a las exigencias institucionales. Se recomienda a los directivos: Mantener los canales de comunicacin abiertos al personal para or ideas y opiniones que puedan servir de insumos para una toma de decisiones consensuada que promueva la participacin activa de estos en los cambios o transformaciones requeridas por la institucin. Delegar autoridad y responsabilidad al personal para la planificacin y ejecucin de actividades a travs de la conformacin de comisiones de trabajo, las cuales propicien el trabajo grupal y la participacin de todos en beneficio de la institucin y de la calidad educativa. Realizar revisiones peridicas a la literatura especializada referida a las funciones gerenciales bsicas, de tal forma que se mantengan actualizados en cuanto a los nuevos enfoques sobre el tema, lo cual les permitir desempear su gestin con eficiencia y eficacia. Ejercer un liderazgo abierto al cambio, en el cual se descentralice la autoridad u las decisiones no se tomen unilateralmente, sino que sean producto de la consulta y participacin del personal; estimulndolo a expresar sus ideas y sugerencias. Optimizar su desarrollo profesional mediante la capacitacin y actualizacin de sus conocimientos gerenciales, a travs de la realizacin de estudios de postgrado en gerencia. Poner en prctica los elementos del modelo que se propone en el estudio, los cuales les ofrecen herramientas para mejorar las debilidades detectadas durante la aplicacin del instrumento, as como potenciar su gestin con miras a optimizar su desempeo. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Abad (2003) Elementos bsicos de la direccin. Editorial Legis. Bogot Badillo (2004) La gerencia escolar. Editorial Paraninfo. Mxico Borjas, B. (2008) La gestin educativa al servicio de la innovacin. Coleccin Procesos Educativos. Fe y Alegra. Caracas Castejn (2008) Estilos Gerenciales de los directivos y su desempeo laboral. Trabajo de Grado. Maestra en Gerencia Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo Castellano (2006) Estilos Gerenciales de los directores escolares. Trabajo de Grado. Maestra en Gerencia Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo Castillo (2008) Modelo de estilo gerencial para optimizar el comportamiento organizacional. Tesis Doctoral. Doctorado en Ciencias de la Educacin. Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo Chvez (2007) Introduccin a la Investigacin Educativa. Grfica Gonzlez. Maracaibo. Chiavenato (2005) Administracin en los nuevos tiempos. Editorial Mc Graw Hill. Mxico Davis y Newstrom (2003) Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill. Mxico Dessler (2004) Fundamentos de Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico Espinoza (2007) Plan para optimizar la supervisin de los directivos de las escuelas bsicas. Trabajo de Grado. Maestra en Planificacin Educacional. Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Maracaibo Finol y Camacho (2006) El Proceso de Investigacin Cientfica. Editorial Ediluz. Maracaibo Gibson y Otros (2003) Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill. Mxico Gmez y Pin (2007) Dirigir es Educar. Editorial Mc Graw Hill. Madrid Hall (2004) Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. Editorial Prentice Hall. Mxico Hampton (2006) Administracin de los Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. Madrid

Hermer (2008) Evaluacin del desempeo laboral de los directivos de Educacin Bsica. Trabajo de Grado. Maestra en Evaluacin Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo Hernndez y Otros (2006) Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico Hurtado de B. (2002) El proyecto de investigacin holstica. Coleccin Holos. Magisterio. Bogot Ivancevich y Otros (2006) Gestin, Calidad y Competitividad. Editorial Irwin. Mxico Koontz y ODonell (2004) Administracin. Editorial Paids. Barcelona. Espaa Kuczmarki (2007) Nuevos temas empresariales. Management Siglo XXI. Editorial Mc Graw hill. Bogot. Landeau (2007) Elaboracin de Trabajos de Investigacin. Editorial Alfa. Caracas Lpez (2006) Calidad gerencial en las organizaciones. Editorial Ariel. Madrid Martnez (2005) Accin gerencial y los controles tcnico-docentes. Trabajo de Grado. Maestra Gerencia Educacional. Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Maracaibo Melinkoff (2000) Gerencia Escolar. Editorial Paids. Buenos Aires. Mosher y Purpel (2006) Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Madrid Mujica (2009) Plan para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las escuelas bsicas. Trabajo de grado. Maestra en Planificacin Educativa. Universidad de Carabobo. Valencia Muoz (2007) El estilo gerencial del director y el desempeo del docente de Educacin Bsica. Trabajo de Grado. Maestra Gerencia Educacional. Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Maracaibo Oropeza (2006) Desempeo laboral del director escolar. Editorial Paraninfo. Mxico Perdomo (2008) El estilo gerencial del director escolar de las escuelas bsicas del Municipio Machiques de Perij. Trabajo de Grado. Maestria en Gerencia Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo Pujada (2008) El Gerente Educativo: paradigmas y retos para su formacin. Mimeo. Secretara de Educacin del Estado Zulia. Maracaibo

Rincn y Nez (2004) Supervisin y Gerencia. Universidad Nacional Abierta. Caracas Robbins (2004) Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, Mxico Robbins y De Cenzo (2004) administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico Sabino (2002) El proceso de investigacin. Editorial Panapo. Caracas Sandoval, M (2008) La organizacin escolar. Editorial Paids. Buenos Aires. Saln (2008) Administracin de los recursos humanos. Editorial Mc Graw Hill. Mxico Serna (2003) Gerencia Estratgica. Editorial 3R Editores. Bogot Soto (2003) Los procesos organizacionales. Editorial Trillas. Mxico Stoner (2004) Administracin. Editorial Thomson. Mxico Stoner y Freeman (2004) Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico Villegas (2009) Evaluacin del desempeo laboral del personal directivo de las escuelas bsicas de I y II etapa. Trabajo de Grado. Maestra en Evaluacin Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo.

ANEXOS

BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA: POSTGRADO MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

MODELO DE ESTILO GERENCIAL TRANSFORMACIONAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEO DEL DIRECTIVO EN LAS ESCUELAS DEL N.E.R. 071 DEL ESTADO TRUJILLO Anexo A Cuestionario

Autor: Lcdo. Erle Pirela Tutora: Dra. Magaly Castillo

Trujillo, julio 2010

INSTRUCCIONES A continuacin se ofrecen una serie de proposiciones seguida de cuatro alternativas de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Nunca.

Marque con una X la alternativa que considere adecuada de acuerdo con su percepcin para cada tem. En caso de presentar dudas consulte con el investigador Gracias por su colaboracin.

CUESTIONARIO N 01 02 03 04 05
Ud como directivo: Centraliza las decisiones en s mismo Ejerce el poder para que se ejecuten las actividades Asume por completo la responsabilidad de las actividades Delega autoridad para que las actividades fluyan de manera efectiva Toma en consideracin las ideas planteadas por el

CS

AV CS a CS N

06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

personal para la planificacin de las actividades Utiliza la discusin grupal para la toma de decisiones Da total libertad a los docentes para la toma de decisiones Dirige sin controles adecuados Deja en manos de los docentes la conduccin del plantel Permite que el personal participe en la definicin de los objetivos y las metas de la institucin Selecciona unipersonalmente las alternativas que considera apropiadas para el logro de metas Controla personalmente la ejecucin de todas las actividades de la institucin Comparte con el personal la seleccin de la posibles alternativas para el logro de los objetivos Promueve la participacin del personal en la asignacin de tareas. Propicia la participacin del personal en la seleccin de la alternativa ms adecuada para solucionar los problemas de la institucin Define en conjunto con los docentes las metas de la institucin Elige conjuntamente con los docentes las acciones del Proyecto Educativo Integral Comunitario Verifica personalmente que se ejecuten las acciones planificadas Resuelve en conjunto con el personal la forma cmo se evalan las acciones del Proyecto de la institucin Permite que los docentes planifiquen las actividades a realizar en la institucin Planifica unipersonalmente las estrategias de evaluacin del proyecto de la institucin. Ha realizado estudios sobre gerencia Se ha preparado para ejercer el cargo directivo Ha cursado estudios de postgrado Ha realizado talleres de formacin sobre el Currculo Bolivariano Ha recibido formacin sobre los nuevos enfoques gerenciales Ha recibido capacitacin sobre la nueva Ley Orgnica de Educacin Realiza seguimiento a las acciones de los docentes Coordina los intereses y las actividades de la organizacin para alcanzar las metas previstas. Conoce los procedimientos y tcnicas inherentes a su cargo Vela por el mantenimiento de la filosofa de la organizacin educativa Promueve la preservacin de los principios bsicos de la institucin Se comporta de acuerdo a los valores institucionales Promueve con el ejemplo la responsabilidad en la institucin Propicia la participacin de todos los actores educativos

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58

Promueve el respeto mutuo entre el personal de la institucin Canaliza las relaciones interpersonales para mantener una buena comunicacin Propicia la interrelacin entre los grupos Promueve la autogestin Estimula al personal docente a desarrollar nuevas ideas Promueve el cambio en la institucin Propicia la implantacin de los nuevos diseos curriculares Propicia la innovacin como elemento clave de la competencia profesional Confa en las ideas innovadoras que aporta el personal Propicia el clima armnico en la institucin Efecta seminarios para mejorar la calidad de la educacin Aplica el FODA en el diagnstico institucional Jerarquiza las necesidades de acuerdo con los problemas de la institucin Establece metas comunes para cumplir con la misin de la institucin En el proceso de decisin toma en cuenta la opinin del personal Considera las causas que originan un problema antes de tomar una decisin al respecto Fomenta las reuniones constantes para resolver problemas Delega parte de sus funciones al personal a su cargo En el proceso de direccin se considera las aspiraciones del personal Desarrolla mecanismos de motivacin para el personal Establece las correcciones necesarias durante el desarrollo del desempeo Desarrolla acciones que le permitan nivelar el desempeo de todo el personal Intercambia ideas e informacin con los docentes al momento de evaluarlos

Fuente: Pirela (2010)

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA: POSTGRADO MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

ESTILO GERENCIAL TRANSFORMACIONAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEO DEL DIRECTIVO EN LAS ESCUELAS DEL N.E.R. 071 DEL ESTADO TRUJILLO Anexo B Formato de Validacin

Autor: Lcdo. Erle Pirela Tutora: Dra. Magaly Castillo

Trujillo, julio 2010

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES Objetivo General: Proponer un modelo de estilo gerencial transformacional para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo Objetivos Especficos Variables Dimensiones Indicadores

Identificar los tipos de estilo gerencial que poseen los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo. Describir los elementos del estilo gerencial que poseen los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo. Establecer las caractersticas del estilo gerencial bajo un enfoque transformacional

Estilo Gerencial con enfoque transformacional

Tipos

Autocrtico Democrtico Laissez Faire Consultivo Deliberativo Resolutivo Participativo Estudios realizados Actualizacin Habilidades Intereses Valores Liderazgo Promotor de cambio Innovador Integrador de personal

Elementos

Caractersticas

Determinar las funciones gerenciales que caracterizan el desempeo laboral de los directivos de las organizaciones educativas del Ncleo Escolar Rural 071, del Municipio Miranda, Estado Trujillo

Desempeo Laboral

Funciones Gerenciales

Planificacin Organizacin Direccin Control

Fuente: Viloria (2010)

Valera, ___________ de _____________2010

Yo ______________________

C.I.______________________

Hago constar que el instrumento de recoleccin de datos para la investigacin MODELO DE UN ESTILO GERENCIAL TRANSFORMACIONAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEO DEL DIRECTIVO EN LAS ESCUELAS DEL N.E.R. 071 DEL ESTADO TRUJILLO, es vlido y puede ser aplicado.

Queda____________________________ su validez Sin ms que agregar me despido de ustedes

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA: POSTGRADO MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

ESTILO GERENCIAL TRANSFORMACIONAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEO DEL DIRECTIVO EN LAS ESCUELAS DEL N.E.R. 071 DEL ESTADO TRUJILLO Anexo C Clculo de la Confiabilidad

Autor: Lcdo. Erle Pirela Tutora: Dra. Magaly Castillo

Trujillo, julio 2010

JUICIO DEL EXPERTO Existe pertinencia entre los tems y los objetivos? Si ___ No___ Observaciones.________________________________________________________ ______________________________________________________ Existe pertinencia entre los tems y las dimensiones? Si ___ No___ Observaciones:________________________________________________________ ______________________________________________________ Existe pertinencia entre los tems y los indicadores?

Si___ No___ Observaciones:________________________________________________________ ______________________________________________________ Es adecuada la redaccin? Si ___ No ___ Observaciones:________________________________________________________ ______________________________________________________ DATOS DEL EXPERTO Nombre y Apellido:______________________________________________ C.I.:____________________________ Institucin donde trabaja:_________________________________________ Ttulo de Pregrado:______________________________________________ Universidad donde lo obtuvo:______________________________________ Ttulo de Postgrado:_____________________________________________ Universidad donde lo obtuvo.______________________________________ Otros:_________________________________________________________ Experto:________________________ C.I.:__________________________

ANEXO C CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Anlisis de fiabilidad R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 20 Alpha de Cronbach = 0.9822

N of Items = 59

JUICIO DEL EXPERTO Existe pertinencia entre los tems y los objetivos? Si ___ No___ Observaciones.________________________________________________________ ______________________________________________________ Existe pertinencia entre los tems y las dimensiones? Si ___ No___ Observaciones:________________________________________________________ ______________________________________________________ Existe pertinencia entre los tems y los indicadores? Si___ No___

Observaciones:________________________________________________________ ______________________________________________________ Es adecuada la redaccin? Si ___ No ___ Observaciones:________________________________________________________ ______________________________________________________ DATOS DEL EXPERTO Nombre y Apellido:______________________________________________ C.I.:____________________________ Institucin donde trabaja:_________________________________________ Ttulo de Pregrado:______________________________________________ Universidad donde lo obtuvo:______________________________________ Ttulo de Postgrado:_____________________________________________ Universidad donde lo obtuvo.______________________________________ Otros:_________________________________________________________ Experto:________________________ C.I.:____________________________