Clima Organizacional em Organizações Policiais Miliatres

Rev Mad. N 19, Septiembre de 2008. pp.
17-41
Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Aldo Antonio dos Santos Junior,
Mestre em Relaes Econmicas e Sociais Internacionais. UMINHO Portugal a2067@ibest.com.br
Renato Jos de Souza

Especialista em Administrao da Segurana Pblica e Graduado em Segurana Pblica, UNIVALI Renatojs15@hotmail.com
Aline Bub Cabral

Graduada em Letras. UFSC bubcabral@hotmail.com
Resumo
O presente estudo tem como objetivo levantar o clima organizacional e sua influncia na atividade policial militar da 1 Regio Policial Militar da polcia Militar do Estado de Santa Catarina. A amostra perfaz os policiais militares que exercem suas atividades operacionais nas diversas organizaes policiais, durante o ms de julho, em dias alternados, do ano de 2008. Os dados foram coletados por intermdio de uma entrevista focus group, contendo vinte questes referenciando as dimenses constantes do clima organizacional. Logo a pesquisa do tipo exploratria ou estudo de caso, empregando uma perspectiva de anlise de dados qualitativa e qualitativa, utilizou-se um modelo de enfoque de clima organizacional integrado. Inferiu-se que, os policiais militares se sentem tensionados com relao s diversas variveis do clima organizacional.
Abstract
This study aims to lift the organizational climate in the 1 Region Military Police of military police of the State of Santa Catarina. The exhibition brings the total of military police who pursue its operational activities in police organizations during the month of July, on alternative days, in the year 2008. Data were collected through a focus group interview, containing twenty questions referencing the dimensions in the organizational climate. Therefore the, search in kind exploratory, or case study, employing a perspective of analysis of quantitative and qualitative data, used a model of integrated approach to organizational climate. It appears that the military police feel stretched whit regard to several variables.
Palabras Clave: Clima organizacional. Polcia Militar. Ambincia organizacional. Satisfao. Keywords: Organizational climate. Military Police. Organizational environment. Satisfaction.
Introduccin As instituies policiais so organismos que operam por intermdio da plasticidade dos conhecimentos subjacentes nas demais cincias, v.g., Antropologia, Administrao, Sociologia, Psicologia, Poltica, Cincias jurdicas, economia dentre outras.
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Apresentam-se, assim, inmeros desafios para todas as instituies, independendo da sua natureza, civil ou militar por tratar da complexa natureza humana que engendra as diversas formas de violncia, v.g.; quando ocorre um roubo, um assalto, um furto, um estupro, um assassinato, uma leso corporal, uma discusso, quando da explorao do trabalhador ou de uma criana, ma surra que um filho leva de um pai, um seqestro, um atentado terrorista, uma situao de genocdio, um engarrafamento, uma greve e quando o Estado interfere no devir da sociedade para aumentar o errio e no repass-lo. A procura pela superao dos obstculos que surgem neste contexto, se faz essencial que os executivos estejam conscientes da relevncia da criao e manuteno de um clima motivacional propicio e efetivo para auferir os melhores resultados no mbito das realidades que consagram cada instituio componente do sistema penal. Para Porto e Tamayo (2003), esta definio apresenta trs fatores relevantes para a especificao do conceito: (1) Cognitivo os valores relativos ao trabalho so crenas sobre o que ou no desejvel no trabalho; (2) Motivacional eles expressam interesses e desejos do indivduo em relao ao seu trabalho; e, (3) Hierrquico os valores so avaliados ao longo de um continuum de importncia. O presente trabalho tem como questo de pesquisa a seguinte: O constructo clima organizacional influencia na atividade operacional? Para atingir os objetivos deste trabalho empregou-se uma pesquisa de uma configurao terico-emprica, com uma estratgia de estudo de caso ou pesquisa exploratria, utilizando-se para a coleta de dados o mtodo focus group, por meio do processo de grupo respondente moderador, com um rol contendo dez questes. Pretendeu-se, responder ao seguinte quesito: Na 1 RPM, existe um clima organizacional favorvel promoo da motivao, comprometimento e integrao no trabalho, gerando sinergias positivas e conseqentemente produtividade na atividade operacional? Esto tramadas as seguintes hipteses para investigao: H1 O clima organizacional no influencia na atividade operacional policial militar. H2 - Um clima organizacional com menos tenses favorece o comprometimento, motivao e produtividade. H3 A partir do levantamento do clima organizacional possvel elencar aes para melhorar a integrao organizacional. H4 O policial militar que opera sob tenso excessiva se mantm atomizado e encapsulado do contexto organizacional. H5 O clima organizacional uma varivel dependente da qualidade do trabalho. Por ltimo, o trabalho est compartilhado nas seguintes partes, quais sejam: (1) O valor das pessoas nas organizaes. (2) Principais teorias da motivao humana. (3) O clima organizacional: definies e conseqncias para as organizaes. (4) Os componentes do clima organizacional: o compromisso, a motivao e a integrao de recursos humanos, finalmente a anlise dos resultados e concluso do trabalho. 2. Material e Mtodo Este estudo est caracterizado, essencialmente, por um estudo de caso, ou ainda, exploratrio, por se tratar de um diagnstico.
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Revista Mad. N 19, Septiembre de 2008. Departamento de Antropologa. Universidad de Chile http://www.revistamad.uchile.cl/19/Santos_02.pdf
Aldo Antonio dos Santos Junior, Renato Jos de Souza y Aline Bub Cabral
De acordo com Yin (1989); Neuman (1997); Gil (2000), como ponto forte o estudo de caso em razo possibilitar de lidar-se com uma considervel variedade de evidncias v.g., documentos, artefatos, entrevistas e observaes. A perspectiva de anlise de dados quantitativa e qualitativa, primordialmente, foi empregada tendo como centro de gravidade os referenciais da Cincia das cincias sociais aplicadas, mormente, da Administrao, da Psicologia Organizacional e da Sociologia Industrial, no af de desenvolver uma estrutura a fim de levantar o clima organizacional em organizaes do tipo militar. Comenta Oliveira Neto (2004), um dos maiores vieses dos indicadores empregados pelas polcias trata-se da aferio do evento desempenho dos rgos policiais, considerando-se exclusivamente a anlise quantitativa dos servios prestados sociedade. Sublinha Chizzoti (2003), a pesquisa quantitativa envolve a quantificao, a elaborao de um instrumental estatstico para, posteriormente gerar inferncias qualitativas. A populao envolvida na presente pesquisa consta de policiais militares que integram a 1 Regio de Polcia Militar da Polcia Militar do Estado de Santa Catarina, implementada em 14 de julho de 2008, envolvendo as seguintes organizaes: 4 Batalho de Polcia Militar; Batalho de Comando e Servio; 1 Guarnio Especial de Polcia Militar 11 Guarnio Especial de Polcia Militar; 12 Guarnio Especial de Polcia Militar; 7 Batalho de Polcia Militar, conforme se encerra Tabela infra. Plano amostral delimitado para o focus group
ORGANIZAO POLICIAL MILITAR Freq. Relativa amostral BCSv 10 4 BPM 14 7 BPM 14 1 GUESPM (Palhoa) 10 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 10 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) 12 Total de pessoas 70 Fonte: Dados da pesquisa. TURNO DE SERVIO DIURNO/NOTURNO DIURNO/NOTURNO DIURNO/NOTURNO DIURNO/NOTURNO DIURNO/NOTURNO DIURNO/NOTURNO
A obteno de dados foi efetuada por meio da observao direta intensiva, e primordialmente, por meio de uma entrevista focus group, contendo 25 questes, sendo que cinco para a constituio do perfil amostral. A amostra est caracterizada como sendo do tipo amostra intencional por saturao. Propugna Fontanella, Ricas, Turato (2008), a amostra por saturao empregada nos relatrios de pesquisa qualitativa o arremate amostral por saturao tecnicamente definido como a suspenso de envolvimento de novos integrantes quando os dados obtidos passam a apresentar, no julgamento do cientista, certa freqncia de redundncia ou repetio. As perguntas foram elaboradas com a inteno de seguir a orientao das relaes do policial militar com o ambiente total e seu reflexo na atividade fim da Polcia Militar, na 1 RPM, ou seja, foi empregado um modelo de enfoque de clima organizacional integrado de acordo com Maldonado, Prez e Uzctegui (2006, p. 238, traduo nossa).
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Foram elaborados dois questionrios, o primeiro deles, tratado quantitativamente, com a finalidade de levantar o perfil dos sujeitos, contendo cinco questes; o segundo questionaria destinou-se a ser aplicado na entrevista, contendo vinte questes. O modelo terico conceitual est composto das seguintes variveis (1) varivel dependente clima organizacional; (2) variveis independentes: CT = Carga de trabalho; PPRH = Polticas e prticas de recursos humanos; A = ambincia organizacional; RCH = Relaes com a chefia; REC = Reconhecimento; CO = Conflito; RESP. = Responsabilidade; E = Estrutura; CA= Calor e apoio; R = Risco. Para Fernandes (1994), a observao participante, uma observao sistmica, diferente das demais formas, v.g.: a entrevista e a medida de atitudes (testes). Assevera Duverger (1996), a observao participante possui duas vertentes: A observao individual ou por equipes restringidas e a observao do prprio grupo. Acentua Parasuraman (1986) apud Giovinazzo (2001); Vieira e Tibola (2005), as entrevista focus group envolvem discusses de modo conciso, orientada ou moderada com a apresentao de um tpico a um grupo de respondentes e direciona sua discusso sobre o tema de modo no estruturado e de forma natural com um grupo de oito a doze entrevistados. Reala Souza; Schmidt e Nave (2004), acerca da tcnica focus group, que: certo que foi o marketing que mais contribuiu para o desenvolvimento da tcnica de focus group, a partir do ps-guerra, enquanto nas cincias sociais os mtodos quantitativos ganhavam certa vantagem em relao aos mtodos qualitativos em geral o que tem a ver com o itinerrio do debate epistemolgico no seio das cincias sociais ao longo do sculo XX, que seria pouco oportuno aqui desenvolver (p. 7). A ferramenta para a coleta de dados foi submetida a um teste piloto, envolvendo cinco respondentes escolhidos junto populao envolvida. De acordo com Babbie (2003); Mattar (2000), a realizao do teste-piloto significativa em virtude de possibilitar verificar, antecipadamente, se os itens do instrumento so compreensveis, se a seqncia das questes encontra-se bem definidas, se existe itens sensveis e cronometrar o tempo de aplicao. Para anlise dos dados utilizou-se o mtodo anlise de contedo. Ao analisar o material, buscou-se integrar as estruturas semnticas ou lingsticas s estruturas sociolgicas ou psicolgicas a que correspondiam os significados caracterizados pelo contexto organizacional, procurando-se identificar a incidncia dos temas, palavras, expresses ou smbolos que foram considerados influentes nas dimenses do clima organizacional constituindo-se uma srie de fragmentos discurssivos. Para a construo do perfil, por intermdio da perspectiva quantitativa empregou-se a estatstica descritiva, por meio de freqncias relativas. A anlise dos resultados das reunies de focus group apresenta-se ordenada segundo os parmetros avaliados, com as tendncias globais das orientaes da amostra envolvida no processo, que de modo geral foram marcadas pela convergncia, pouco variando em funo das dicotomias presentes pessoas que trabalham em atividades administrativas pessoas que trabalham diretamente na atividade fim. Inicialmente ser apresentado o perfil da amostra que foi estudada, seguindo da apresentao dos
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pontos opostos sero assinalados no decorrer das diversos quadros dos fragmentos discursivos, de acordo com as variveis independentes definidas no modelo. 3. O Clima Organizacional 3.1 O Clima Organizacional: Definies e Conseqncias para as Organizaes Sublinha Vasconcelos (2005), acerca de uma poltica de recursos humanos efetiva, que, as organizaes somente obtero o sucesso se atrarem e reterem os talentosos, proporcionando-lhes uma ambincia organizacional favorvel gerao de sinergias positivas, ocasionando na motivao e engajamento para a criatividade. Simetricamente, Novelli; Fischer e Mazzon (2006), afirmam que: Diversos autores associam confiana melhoria do clima e da satisfao organizacionais (Condrey, 1995; Brashear et al., 2003); melhoria de desempenho na empresa, em seus aspectos financeiro e mercadolgico (Sako, 2000; Kramer, 1999); ao estmulo cooperao (Morrow Jr., Hansen & Pearson, 2004); e gerao de vantagem competitiva (Barney & Hansen, 1994; Hosmer, 1995; Mayer & Davis, 1999) (p. 443). As dificuldades na interao entre colegas, administradores e subordinados, a comunicao deficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional so os principais propulsores de um clima organizacional tenso, nefasto para a promoo das metas organizacionais, impedindo de cumprir suas finalidades, quais sejam produtos ou servios com maior qualidade, alm de deixar a finalidade social prejudicada. Para confirmar a assertiva ut supra, o estudo de clima organizacional compe uma das pesquisas mais usuais em administrao de recursos humanos, conforme estampa a figura a seguir. Resultados Importantes da Gesto de Pessoas
Fonte: Lacombe e Albuquerque (2008, p. 9)
Segundo Bergamini e Coda (1997), em administrao, clima organizacional o indicador do nvel de satisfao dos membros de uma empresa, em relao realidade aparente da organizao, v.g., poltica de recursos humanos, modelo de gesto,
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misso da empresa, processos de comunicao, valorao profissional e a identificao com a empresa. Propem Schneider e White (2004), que existem trs fontes para a ecloso do clima nas organizaes: (1) Exposio dos membros s mesmas caractersticas estruturais objetivas; (2) Prticas e processos de seleo, reteno e designao de tarefas que produzem um amlgama homogneo de membros da organizao; (3) Interaes sociais que engendram o entendimento compartilhado entre os membros. Completando, Abbey e Dickson (1983) observam que clima organizacional se refere qualidade de um ambiente interno de uma organizao, que orienta o comportamento e a conduta dos seus integrantes, servindo como estribo para interpretar a situao, agindo, tambm, como uma fonte de tenso que direciona as atividades. Simetricamente, Isaksen et alli (2000), o relacionam freqncia de um padro de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a interao social na organizao. Para Bergamini e Coda (1997), clima organizacional nada mais do que o indicador do nvel de satisfao-insatisfao experimentado pelos empregados no trabalho. Assim, o clima organizacional reflete a percepo que as pessoas tm da organizao em que trabalham, podendo sofrer influncias externas e internas organizao, de forma peremptria em razo de novos eventos oriundos de variveis intra e interorganizacionais. Inmeras so as definies abordadas por cientistas sobre o tema, mas no um labor fcil descrever e compreender o comportamento humano em razo de sua complexidade. Alguns pesquisadores asseveram que o clima organizacional reflete o universo da empresa, dos tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos de trabalho e arranjo fsico, das modalidades de comunicao e do exerccio da autoridade dentro do sistema. Afirma Vasconcelos (2005), acerca do clima organizacional, que, uma atmosfera soturna, eivada de desrespeito, promessas no cumpridas, ausncia de transparncia, autocracia, injustias dentre outras, orientam as pessoas para a desmotivao e reduo do desempenho organizacional. Detectar e aferir quais os motivos de satisfao e os eventos que causam tenso nos colaboradores, com fito de construir um ambiente de trabalho que reforce as relaes dos colaboradores com a empresa, com seus colegas, com suas equipes e com seus diretores, procurando sempre a aderncia, motivao, comprometimento e integrao de seu pessoal deve ser a preocupao das organizaes na procura de um clima favorvel ao grupo, colaboradores e organizao. De acordo com Chiavenato (2000), a varivel motivao no foro individual orienta o clima organizacional no mbito de organizao. Boldrini (2008) estabelece as variveis que compem o clima organizacional: (1) Atividade realizada pelos setores e participao individual nos resultados. (2) Poltica salarial e de benefcios. (3) Integrao entre departamentos. (4) Composio do estilo de funcionamento - times, grupos ou equipes. (5) Superviso / Liderana / Estilo Gerencial. (6) Integrao entre os Departamentos da Empresa. (7) Comunicao e Relacionamento Interpessoal. (8) Estabilidade no emprego. (9) Processo decisrio.
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(10) Segurana do Trabalho. (11) Objetivos Organizacionais. (12) Orientao da Empresa para Resultados. (13) Vitalidade Organizacional. (14) tica e Responsabilidade Social. (15) Qualidade e Satisfao dos clientes internos e externos. (16) Envolvimento e comprometimento em todos os nveis. (17) Planejamento estratgico. Propugna Robbins (2002), com relao aos aspectos individuais como fontes potenciais de estresse, tm-se a relao do indivduo com a famlia e a ponte entre o trabalho e as relaes familiares. As pesquisas demonstram, consistentemente, que as pessoas prezam muito por seus relacionamentos familiares e pessoais e que, dependendo do tipo de relacionamento e da ligao com os aspectos do trabalho, estes podem causar nveis elevados de estresse ocupacional. Para Stoner e Freeman (1999), de uma maneira geral, os fatores ambientais, organizacionais e individuais agem como fontes potenciais de estresse no trabalho. Sublinha Vasconcelos (2005) que o componente relacionamento interno igualmente indispensvel para que uma organizao trabalhe sob um padro de eficincia minimamente aceitvel. A satisfao com o trabalho pode ser definida como a atitude geral de uma pessoa em relao ao trabalho que executa, destacando-se que o trabalho envolve vrias dimenses que no apenas aquelas correlacionadas tarefa realizada. Assegura Hodson (1991), o clima organizacional tambm envolve as relaes sociais, as regras e polticas organizacionais. A avaliao que um colaborador faz de sua satisfao ou insatisfao com o trabalho resultado de um complexo multifatorial. Asseveram Williams (2004); Spector (1997) que a satisfao poder ser aferida por meio de uma soma de pontuao, uma ferramenta (questionrio etc.), que identifique os componentes-chave no trabalho e extraia a percepo dos colaboradores sobre tais elementos. Outra conseqncia de um clima tenso a resistncia mudana, conforme estabelece Pinheiro (2002). Na prtica, a resistncia mudana um dos eventos mais presentes nas organizaes. Quanto mais radical a proposta de inovao, maiores sero as probabilidades de resistncia para a aceitao das propostas. No entendimento de Stem (2006), a gesto do clima no trabalho tem suporte desde o histrico organizacional, a gesto de competncias e prticas que, por sua vez derivam o clima organizacional, a motivao da equipe e, finalizando, o desempenho organizacional.
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Clima organizacional positivo resulta em maior motivao e resultados organizacionais
Fonte: Extrado de Stem, MSH/Communications (2006, traduo nossa).
Por ltimo, encerrando este bloco, para Fischer; Veloso e Nakata (2006), o chamado ambiente organizacional pode se encerrar como um eficaz patrimnio da organizao, todavia pode se consagrar num fator altamente restritivo para o sucesso organizacional, variando do quanto suas caractersticas esto simtricas com o negcio e com a estratgia da organizao. 3.2 Tipologia e Componentes de Clima Organizacional Asseguram Canado, Genelhu, Moraes (2007), que a evoluo das teorias administrativas permitiu compreender a relao entre homem e organizao ao longo do tempo e a influncia do contexto sobre esse relacionamento. Maldonado, Prez e Uzctegui (2006, traduo nossa) sublinham que existem trs perspectivas de clima organizacional: (1) Objetivo, (2) Subjetivo e (3) Integrado. O primeiro d-se quando o clima organizacional definido como um conjunto de caractersticas permanentes, v.g., tamanho da organizao, estrutura organizativa, complexidade dos sistemas organizacionais, estilos de liderana e orientaes das metas organizacionais. O segundo, o subjetivo, trata da percepo dos colaboradores que definem o clima, d-se com base na satisfao das demandas que partem dos colaboradores, v.g., recompensas, calor e apoio, dentre outras. O terceiro enfoque, o integrado, composto tanto da natureza objetiva com da subjetiva, ou seja, os fatores oriundos da natureza pessoal como os motivos, valores e percepes dos membros das organizaes; e as variveis estruturais tais como: tecnologia, sistemas de recompensas e relaes de autoridade e as metas que operam no sistema. Para o enfoque integrado, os fatores estruturais so os aspectos do clima associados ao sistema administrativo.
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Defende Guimares (2004) que, no Brasil, diversos pesquisadores desenvolveram e adaptaram vrios modelos para a pesquisa de clima organizacional, com base em outros estudos. Postula Chiavenato (1993), o clima organizacional o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado ao grau de motivao dos funcionrios, o qual depende de seis dimenses: (1) Estrutura da organizao. (2) Responsabilidade. (3) Riscos. (4) Recompensas. (5) Calor e apoio. (6) Conflito. Existem inmeras outras variveis que podem ser tratadas para se levantar o clima organizacional, v.g., a sobrecarga de trabalho, justia e autonomia. Leito, Guimares e Rosal (1998) estabelecem as dimenses bsicas acerca do clima organizacional variando de natureza como v.g., ocupacional, organizacional, psicossocial e extra-organizacional. Tamayo (1999) assevera que, no clima organizacional esto contempladas as seguintes variveis: a estrutura organizacional, a responsabilidade, o comprometimento, as polticas e prticas organizacionais, o reconhecimento, o apoio, a comunicao, a liderana, dentre outros. Resende e Takeshima (2000) levam em conta, nas pesquisas de clima organizacional, os seguintes fatores: as condies de trabalho, os relacionamentos, a comunicao, o treinamento, salrios e benefcios, a liderana, a gesto, a organizao, a imagem da empresa, a qualidade, a produtividade, a segurana e o meio ambiente, os princpios e valores da organizao. Luz (2001) arrola os componentes do clima organizacional como sendo: imagem da empresa, sentido de realizao, estilo de chefia, comunicao, desempenho e qualidade, poltica de recursos humanos e benefcios, ambiente e condies de trabalho, qualidade de vida e sade. Puente-Palacios (2002) declara que, a perspectiva estruturalista, o clima organizacional surge a partir da percepo de aspectos organizacionais como complexidade organizacional, diviso hierrquica, centralidade, tipo de tecnologia e regras de controle do comportamento. Puente-Palacios (2002), acerca da diferena de clima para cultura organizacional, afirmando que A cultura da organizao um conjunto de normas, crenas, valores e mitos mais ou menos estvel que define os padres de comportamento esperado dos membros que a ela pertencem e so utilizados como modelos de comparao e julgamento (p. 98). A cultura organizacional norteia o comportamento e o desempenho dos seus membros; j o clima organizacional reflete o compartilhamento das representaes das pessoas, o agir da organizao, construdas com base na cultura e, mais peremptria, em relao cultura organizacional.
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Fatores constitutivos de instrumentos de avaliao de clima organizacional
Fonte: Extrado de Puente-Palacios (2002, p. 100).
Delimita Salles (2001), que a sobrecarga de trabalho tambm uma forma de presso, que age negativamente sobre a criatividade e que se caracteriza pelo excesso de tarefas em um curto espao de tempo. Diversos estudos apresentam que a sobrecarga de trabalho pode ocasionar seqelas, como o desequilbrio da integridade fsica, cognitiva, mental ou tensional. A questo da autonomia das pessoas no trabalho, segundo propugna Morrison (1996), tem sido um tpico bastante prdigo na literatura. Liljegren e Ekberg. (2008) assinalam que, na mobilidade do trabalho, o turnover est relacionado com uma srie de dimenses componentes do clima organizacional, incluindo a justia organizacional.
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Prope Filenga e Siqueira (2006): as relaes entre percepo de justia e compromisso organizacional tem sido largamente investigadas em diversos estudos e.g., (Konovsky & Cropanzano, 1991; Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995; Gomide Jr., 1999; Ferreira, 2001; Rego, 2002) (p. 432), transparecendo que o modelo de percepes individuais acerca dos preceitos de justia usuais nas organizaes influenciam o comprometimento organizacional. Segundo Chiavenato (2000), o clima organizacional varia ao longo de um contnuo que vai desde um clima favorvel e saudvel at um clima desfavorvel e negativo. Entre esses dois extremos existe um ponto intermedirio que o clima neutro. Maldonado, Prez e Uzctegui (2006, traduo nossa) asseguram que o resultado do clima organizacional engendrado pelas interaes que ocorrem do composto de variveis que se do de modo dinmico, cambiante e carregadas de afetividade. Dependendo do desenvolvimento das macro e micro-conexes e entre as dimenses que compem o clima organizacional, pode-se obter a caracterizao dos tipos de clima organizacionais imperantes nas organizaes. Tipologia de clima organizacional
Fonte: Extrado de Victor e Cullen (1990).
Num levantamento de clima organizacional, Spiri (1998) empregou quatro questes que orientaram a pesquisa para aferir a percepo dos funcionrios de um centro cirrgico; (1) Como voc sente o seu ambiente de trabalho? (2) Como voc percebe os colegas admitidos juntamente com voc no trabalho? (3) Como voc percebe os colegas que j atuam na instituio antes de voc? (4) Como voc se percebe nesse ambiente de trabalho? (p. 12). 4. Descrio e Anlise dos Dados A anlise dos resultados das reunies de focus group apresenta-se ordenada segundo os parmetros avaliados, com as tendncias globais das orientaes da amostra envolvida no processo, as quais, de modo geral, foram marcadas pela convergncia, pouco variando em funo das dicotomias presentes pessoas que trabalham em atividades administrativas pessoas que trabalham diretamente na atividade fim.
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Inicialmente ser apresentado o perfil da amostra estudada, seguido da apresentao dos pontos opostos, que sero assinalados no decorrer dos diversos quadros semnticos, de acordo com as variveis independentes, definidas no modelo. 4.1. Perfil da amostra total Com fulcro no objetivo da pesquisa procurou-se focar os policiais militares que se encontraram de servio operacional, nas organizaes que componentes da 1 Regio de Polcia Militar, selecionados do nvel ttico ao operacional, estes que consagram diretamente a atividade operacional, primordialmente, os Cabos e Soldados 75 %, 17 % Sargentos e 8 % so Capites e Tenentes. Grande parte dos policiais militares se concentraram na faixa etria de 36 a 49 anos, o que se pode inferir uma amostra bastante envelhecida e que, se pode inferir certo grau de comprometimento, bem como, a necessidade de uma necessidade de levantamento de necessidade de recursos humanos imediata. Do mesmo modo, denota-se possivelmente problema de endogenia organizacional, ou seja, a ausncia de sangue novo, de novas idias, na Polcia Militar para o desenvolvimento e acompanhamento s novas demandas sociais. Acerca do tempo de servio, grandes partes dos policiais militares possuem tempo superior a 12 anos e servio, confirmando as inferncias descritas quanto s variveis que se encerram assertiva anterior. Quanto ao gnero, a predominncia de policiais militares masculinos, caracterizando uma amostra com orientao estritamente masculina acerca das variveis tratadas nesta pesquisa. Por ltimo, para finalizar o perfil, denotou-se a predominncia do nvel mdio, seguido do nvel de terceiro grau, concludo ou incompleto, com as excees de 19% de psgraduados e 4% com nvel de 1 grau. 4.2. Quadros semnticos comparativos por organizao e por varivel Segue a avaliao qualitativa da pesquisa acerca das dimenses que compem o clima organizacional nas organizaes da 1 Regio Policial Militar, de acordo com os quadros a seguir. 4.2.1 Componente percepo sobre a carga de trabalho
ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv PERCEPO DA CARGA DE TRABALHO Alm das atividades administrativas, so orientados para o emprego operacional e cumprimento das escalas de horas extras, por necessidades financeiras. Sobrecarregado. O policiamento empregado em locais indevidos. Ausncia praticamente completa de lazer. Sobrecarregado em razo da falta de efetivo. Necessidade de compor as horas extras em eventos programados pela organizao de modo fortuito. Fragilizao bio-psicolgica. Extremamente sobrecarregados. Os servios so maantes. Sobrecarga de trabalho pela falta de efetivo.
4 BPM
7 BPM
1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis)
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Aldo Antonio dos Santos Junior, Renato Jos de Souza y Aline Bub Cabral 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) Excessiva em relao a horas extras que so impelidos a realizar em face de necessidades financeiras. Ausncia do emprego operacional planejado e racionalizado leva sobrecarga de trabalho, gerando fortes tenses no trabalho. A hora extra j se constitui um componente do salrio.
ANLISE GERAL DAS PERCEPES
4.2.2 Componente carga de trabalho e interferncia na vida familiar

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv CARGA DE TRABALHO E VIDA FAMILIAR A vida familiar prejudicada. Brigas na famlia e problemas para programar a vida e o lazer em famlia. Sim influencia diretamente na vida familiar, quase no se tem tempo para a famlia. Excessiva presso pelo trabalho influencia na vida familiar. O policial militar no se desliga. A ausncia da famlia interfere no lado emocional. O fator familiar e social prejudicado. Sim. Dificuldades para planejar a vida familiar. As escalas surpresas, tambm aumentam os problemas das relaes familiares. A atividade policial exige dedicao integral, impossibilitando o acompanhamento da famlia. A sobrecarga de trabalho prejudica as relaes intra-familiares.
4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis)
12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)
4.2.3 Componente carga de trabalho e a percepo de estresse no trabalho

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM CARGA DE TRABALHO E ESTRESSE O complemento entre atividade administrativa e operacional dificulta a qualidade dos servios. Bastante estressado. Demasiadamente, muitas brigas ocorrem em razo desta carga negativa. A deficincia de equipamento. O servio administrativo e o operacional muito estressante. As atividades so complexas. A Atividade policial em si exige ateno e cuidados permanentes, principalmente em organizaes que atuam prximas a locais crticos como no 7 BPM. Em razo da complexidade da atividade policial militar. exigida uma postura vigilante, isso leva a certo nvel de estresse, alm de outras atividades. Sim o nvel de estresse muito grande em razo do que se faz diariamente. Muitas operaes so realizadas nesta organizao. Exageradamente estressante e doentio, requer atendimentos psicolgicos que a PMSC no possui diretamente nas organizaes. Pode-se inferir grande descontentamento quanto carga de trabalho paira uma percepo de que exagerada e que existe a percepo de estresse.
1 GUESPM (Palhoa)
11 GUESPM (Norte de Florianpolis)
12 GUESPM Fpolis)
(Parte
Continental
de
4.2.4 Componente PPRH e oportunidade de treinamento

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv PPRH E OPORTUNIDADE DE TREINAMENTO No realizamos nos ltimos anos nenhum treinamento, nem de tiro, sequer de comunicao e
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Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares atendimento aos cidados. No existe treinamento praticamente. Quando realizam mal difundido. Somente se toma conhecimento quando j esto realizando os cursos. No existe treinamento. No prioridade o treinamento. Aqui no se aproveitam os talentos das pessoas. No conhece. Muitos cursos so para os apadrinhados. No. Mal divulgado. Problemas de difuso. Quando surge, sempre existem muitas pessoas j inscritas. Quanto ao treinamento, percebe-se que est sendo pouco difundido, talvez em razo da escassez desses importantes instrumentos voltados qualidade.
4 BPM 7 BPM
1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)
4.2.5 Componente PPRH relacionados comunicao organizacional

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM PROCESSOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL As comunicaes so passadas sob presso e muitas vezes com rudos. Muito deficiente. As escalas elaboradas no possibilitam tempo para se informar melhor. Tudo feito de modo muito rpido. Pssima. O sistema deficitrio. Faltam aparelhos de informtica nos diversos setores, a, sim, as pessoas poderiam estar mais informadas. A Guarda Municipal est mais avanada do que a PMSC, em termos de comunicao. falha e deficiente. Falta interao nos nveis hierrquicos. muito burocrtica. A comunicao para o servio operacional est ruim, prejudica a qualidade de trabalho. Pssima. Os meios de comunicao so mal empregados. Algumas pessoas detm o monoplio das informaes. Os processos de comunicao nas organizaes esto deficitrios, tanto o verbal, escrito e digital, este ltimo em razo de que as pessoas possuem muito pouco tempo para tal, se atendo exclusivamente a se apresentarem no quartel para cumprimento das escalas de servio. Apresentando srias dificuldades no compartilhamento de informaes.
7 BPM
1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM Florianpolis) (Parte Continental de
4.2.6 Componente estrutura, aspecto ambiente fsico

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv ESTRUTURA ASPECTO AMBIENTE FSICO As instalaes na Guarda do QCG esto deficientes, faltam fazer reformas. Falta melhorar a qualidade de vida. No possumos condies para acondicionar a alimentao em razo do perodo que muito intenso. Ambiente praticamente insalubre. Pode melhorar muito. Faltam reformas. As edificaes so inadequadas. Deixa a desejar, faltam banheiros na sede do 7 BPM. Uma cozinha bem equipada, comida, apesar de boa, mal acondicionada nas marmitas.
4 BPM
7 BPM
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Aldo Antonio dos Santos Junior, Renato Jos de Souza y Aline Bub Cabral 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES Horrvel. Pssima e insalubre. Ruim desde a fachada da edificao. Inadequada. Os espaos so insuficientes. O espao fsico ruim, deficitrio. Existe rejeio com relao s caractersticas dos ambientes fsicos de trabalhos nas organizaes.
4.2.7 Componente estrutura, aspecto segurana fsica

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv ESTRUTURA SEGURANA FSICA Trabalha-se sem segurana pessoal. Necessitamos de um vdeo-monitoramento nas imediaes do QCG. Sem estrutura de segurana. Os policiais trabalham sozinhos em locais de alto risco, em algumas das bases operacionais. A falta de efetivo nas bases pode favorecer ataques de delinqentes. Algumas bases ficam fechadas. Trabalho sem condies de sade, sou praticamente cego. Insegurana total. A guarita do quartel situa-se do lado de fora do quartel. Trabalha-se sozinho em muitos locais. Sem segurana. Muitas atividades so realizadas em locais de alto risco. No se trabalha com segurana. Trabalhamos muitas vezes sozinho em locais problemticos. Paira um sentimento de elevada insegurana em razo de trabalharem isoladamente em locais de alto risco. Certamente, a ausncia de um programa de treinamento efetivo acirra este sentimento de insegurana.
4 BPM
7 BPM
1 GUESPM (Palhoa)
11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)
4.2.8 Componente reconhecimento pelo superior imediato

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv REC. PELO SUPERIOR IMEDIATO No s recebemos repreenses verbais diariamente, nunca fomos elogiados ou reconhecidos pelo superior imediato. Sim. Dependendo do superior imediato temos reconhecimento. Alguns no so preparados para reconhecer os servios dos outros colegas. H reconhecimento, porm inexiste a padronizao, ou seja, alguns so agraciados, outros no. Neste Comando sim. Poderia ser melhor. Vagamente se expressam em termos de reconhecimento. Sim h reconhecimento. Existe reconhecimento por parte do Comandante imediato. Poderia ser melhor. Transpareceu, com base nos depoimentos, que, em algumas organizaes, existe o reconhecimento do superior imediato, porm no operado nas organizaes como definem os regulamentos militares, que prescrevem uma srie de programas para motivao das pessoas.
4 BPM
7 BPM 1 GUESPM (Palhoa)
11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)
4.2.9 Componente relaes com a chefia e estabelecimentos de metas de trabalho e resultados
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Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv RCH E METAS DE TRABALHO As metas so sempre as mesmas para nossa atividade. Existem so mais cobranas e metas que no esto na nossa esfera de atribuies. Sim. Quase sempre. Sempre bem definidas e acompanhadas. Quase sempre boas. Depende do superior imediato. Sim. Os objetivos so bem definidos em cada operao ou atividade operacional. Sim sempre bem definidas. Detectou-se, quanto ao estabelecimento das metas, que estas so bem definidas e os resultados acompanhados.
4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES
4.2.10 Componente responsabilidade e percepo de responsabilidade pessoal

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES RESPONSABILIDADE E PERCEPO DE RESPONSABILIDADE PESSOAL No geralmente estamos sendo pressionados por superiores. No temos autonomia. Sim, geralmente os resultados so de nossa responsabilidade. Temos certo grau de autonomia. Sim, responsabilidades elevadas. Muita responsabilidade. Sim, o servio operacional requer muita responsabilidade. Certamente, o tipo de servio exige muita responsabilidade pessoal. Sim, exige elevada responsabilidade pessoal. Com fulcro nos depoimentos, conclui-se que existe uma percepo de responsabilidade pessoal pelos resultados.
4.2.11 Componente reconhecimento e qualidade

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv REC. E QUAL. DO TRABALHO Com certeza, a qualidade depende das nossas atitudes no servio. Sim, porm as condies e os recursos influenciam muito na qualidade. Sim, a qualidade s possvel com auxlio de mais efetivo. Maior apoio do superior imediato. Sim, pois a comunidade cobra da Polcia Militar. Sim. Tambm, depende de ns. A qualidade est ligada a um maior nmero de fatores. A qualidade s existe quando se do os recursos necessrios. A orientao estabelecida nos depoimentos de que os policiais militares esto conscientes de que a responsabilidade fator preponderante deles, porm que as deficincias de recursos prejudicam, em muito, a qualidade dos servios realizados pela Polcia Militar.
4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES
4.2.12 Componente estrutura quanto ao conhecimento da misso organizacional

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM ESTRUTURA - CONHECIMENTO DA MISSO ORGANIZACIONAL No. Sabemos somente o que fazer. Tirar o gato do telhado. Prender delinqentes etc. No. Na prtica trabalhamos com tudo o que
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Aldo Antonio dos Santos Junior, Renato Jos de Souza y Aline Bub Cabral aparece de ocorrncias. Sim. Conhecemos especificamente. Sim. A misso constitucional, no. pouco difundido. Os policiais estavam divididos neste ponto. Alguns sabiam e outros no. Desconhecem a misso da PMSC. Ficou evidenciado que os policiais militares, em sua grande maioria, desconhecem a misso da PMSC, poucos declinaram o termo: manuteno da ordem pblica.
7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES
4.2.13 Componente estrutura e o estmulo de novas idias

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ESTRUTURA-ESTMULOS A NOVAS IDIAS No. Geralmente no somos ouvidos. Sim, a cada dia somos mais ouvidos. As coisas no mudam nunca. No somos ouvidos. No so valorizadas as idias novas. Impossvel de se criar na PMSC. No. Nem sempre. No somos ouvidos. Raramente algum ouve a gente. No existem estmulos. Caracterizou-se que as idias que poderiam apresentar alguma melhora aos servios no so aceitas pelos superiores imediatos, certamente o cunho do projeto organizacional dificulta tal intento.
4.2.14 Componente responsabilidade por assuno de riscos

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) RESP. E AS. DE RISCOS Sim, permanentemente. Sim. Riscos elevados, pela atividade que exero. Muitos riscos dirios. Inclusive quando estou fora do servio. Tambm paisana. Srios riscos. No posso andar por a sem estar ligado. Freqentemente quando vou para casa. Tenho o pressentimento de que estou sempre sendo seguido. Ficou fortemente matizada a impresso de que rotineira a percepo de assuno de riscos de vida, mesmo quando fora da atividade operacional.
4.2.15 Componente ambincia e tenso organizacional

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv AMBINCIA E TENSO ORG. Trabalhar sob presso gera servios ruins e pessoas insatisfeitas. Dois policiais j foram para a reserva por estarem muito tensos no local de trabalho. Certamente trabalho emocionalmente desequilibrado. Sim, sem apoio ningum trabalha bem. Sim, principalmente quando se trabalha nervoso na rua. Sim. O servio no rende. Os problemas so maiores. O policial comea a fazer parte da ocorrncia. Certamente horrvel trabalhar tenso, em razo dos problemas internos da organizao. O servio no se desenvolve. A qualidade
4 BPM
7 BPM
1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis)
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Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares prejudicada. Apresentam-se resultados piores. Desestimula-se. A vontade de ir para casa. Consagrou-se, por meio dos depoimentos, que o nvel de tenso influencia no desempenho da funo.
12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)
4.2.16 Componente ambincia quanto s variveis respeito e dignidade

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) AMBINCIA QUANTO S VARIVEIS RESPEITO E DIGNIDADE Os resultados so melhores. Com certeza. Apresento trabalhos melhores por causa da motivao. Sim eleva a auto-estima. Quando valorizado pelo superior imediato e se produz mais. Sou geralmente valorizado. Alguns Comandantes no possuem habilidade para tratar com os subordinados. Certamente. Sinto-me mais feliz. O ser humano gosta de ser valorizado. Sim. Refora o ego. De acordo com as pessoas o tratamento dispensado com respeito e dignidade estabelece um tipo de orientao voltada maior produtividade.
11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES
4.2.17 Componente reconhecimento por servios

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES RECONHECIMENTO POR SERVIOS No existe qualquer manifestao. Somos desvalorizados. Muito pouco reconhecimento na PMSC. Deve ser repensado o sistema de mrito. Sim existe reconhecimento. Depende do Sargento ou Tenente. Sim, porm nem todos valorizam. Poderia ser melhor. No funciona a contento. Sim. Atualmente melhorou. Segundo o que se delineou pode se assegurar que, no imaginrio dos policiais das organizaes envolvidas, eles no so reconhecidos pelos bons servios prestados.
4.2.18 Componente relaes com a chefia

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES RECONHECIMENTO RELAES COM A CHEFIA No, muita cobrana. Muitas advertncias. s vezes sim. Sim, existe muito respeito. Sim, mas nem de todos os superiores imediatos. s vezes. Nem sempre. Atualmente, sim. Muito respeito. Escopados neste quadro semntico depreende-se que existem divergncias entre as organizaes.
4.2.19 Componente conflito
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Aldo Antonio dos Santos Junior, Renato Jos de Souza y Aline Bub Cabral ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES CONFLITO Sim. Existe compreenso entre as pessoas. As pessoas se ajudam e se entendem. No. Falta de comunicao verbal. Muitos interesses antagnicos. No h entendimento. Existe pouca abertura ao dilogo, que ocasiona em dissabores, muita inveja e fofoca. Sim h pleno entendimento. Existem pequenos conflitos. Ficou consagrado que existe uma grande divergncia entre os componentes das organizaes. Ou seja, esta varivel depende do estilo de comando adotado.
4.2.20 Componente calor e apoio

ORGANIZAO POLICIAL MILITAR BCSv 4 BPM 7 BPM CALOR E APOIO Sim, existe muita camaradagem na minha equipe. O pessoal solidrio e amigo. No. No quartel no ficamos muito tempo, existe muito trabalho a fazer. Razovel. Conforme a situao da ocorrncia, quando se precisa de reforo todo mundo pega junto. No quartel tem muita fofoca. Muita inveja. Poderia ser melhor. A hierarquia separa as pessoas. Existe quando na atividade operacional. Sim existe de modo geral. Depende dos grupinhos. Circunscrito nos depoimentos pode-se asseverar que no mbito externo, ou seja, quando em operaes policiais a coeso grupal boa. Porm, no mbito administrativo existe uma atmosfera de desavenas, inveja e conflitos.
1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis) ANLISE GERAL DAS PERCEPES
5. Concluso Com o fito de levantar e analisar o clima organizacional nas organizaes integrantes da 1 Regio Policial Militar, este estudo pode se constituir num marco para que se adote a pesquisa de clima organizacional como prtica administrativa na gesto de recursos humanos na Polcia Militar do Estado de Santa Catarina. O clima organizacional apresenta-se como fator fundamental na determinao do comportamento do policial militar no trabalho. As variveis independentes, tratadas nesta pesquisa, impem restries qualidade dos servios prestados pela Polcia Militar. O no-atendimento das demandas dos recursos humanos constitui uma fonte de opresso, culminando no estresse e outras doenas, em razo da reao do organismo. Verificou-ser, mesmo assim, que grande parte das pessoas que integram a amostra certamente so pessoas de considervel comprometimento organizacional, em razo do tempo de permanncia na Polcia Militar, percebendo-se, por meio dos fragmentos discursivos, uma forte tendncia para o significado do trabalho, porm, com restries relacionadas administrao das organizaes policiais militares. Delineou-se uma insatisfao generalizada com referncia sobrecarga de trabalho. A tese de que a composio do estmulo operacional seja essencial para o atendimento de necessidades de natureza financeira, j consolidada como remunerao fixa,
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insurge, em conjunto com outros eventos ligados atividade policial militar gerando sobrecarga no trabalho, interferindo na vida familiar, causando o estresse. Outro resultado relevante, que gera insatisfao, atinente s PPRH, tanto a oportunidade de treinamento quanto os processos de comunicao, apresentam-se como deficitrios, no atendendo as demandas requeridas para o desempenho da atividade policial militar. Com relao ao componente estrutura, o ambiente fsico tanto como as condies de segurana, existe grande rejeio para as caractersticas fsicas do ambiente, bem como, um sentimento elevado de insegurana, em razo de trabalharem em locais de alto risco. No cotidiano de relatividade quanto ao estabelecimento de reconhecimentos, denotouse que fundamental a gerao e adoo de programas de reconhecimento profissional, uma vez que os atuais, definidos na Corporao, alm de serem parcialmente usuais, j no satisfazem as necessidades das pessoas. Os fragmentos discursivos tambm apresentam grande orientao subjetiva para o trabalho, identificada por meio da percepo de responsabilidade pessoal pelos resultados e qualidade. O conhecimento da misso da Polcia Militar, os fragmentos apontam que, possivelmente, haja uma correlao com a fragilidade dos programas de treinamento e desenvolvimento que fluem na corporao. Denotou-se uma grande angstia quanto possibilidade de aceitao de novas idias por parte dos subordinados, os fragmentos orientam que nas organizaes esta varivel fica prejudicada. Outro componente que apresentou um indicador interessante foi a impresso de que o cotidiano do policial militar caracterizado pela constante assuno de riscos, que, tambm, podero ocasionar estresse. A pesquisa revelou que, com relao ao nvel de tenso e ao desempenho da funo, estes esto correlacionados, do mesmo modo que os tratamentos com dignidade e respeito aumentam a motivao, integrao e produtividade. Embora o componente relaes com a chefia seja crucial para a aferio de clima organizacional, percebeu-se que existem divergncias nos fragmentos semnticos constante do Quadro 4.2.18 - uma vez que se pode considerar a rotatividade do pessoal que ocupa os cargos de chefia, v.g., Sargentos e Tenentes, principalmente, dependendo do estilo ou influncia que exercem, varia a qualidade das relaes. As representaes sociais indicam, no mbito interno, essencialmente na atividade administrativa, a existncia de alguns conflitos internos, gerados por causas diversas. Para arrematar os componentes, quanto ao calor e apoio do superior imediato com o grupo, ficou fortemente estampado um resultado dicotmico, v.g., quando na atividade operacional paira uma atmosfera que impera coeso, inversamente oposta, quanto s relaes que so desenvolvidas nas atividades administrativas.
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Quanto ao descerrar das hipteses confirmou-se que a hiptese H1, foi refutada em oposio s H2, H3, H4 e H5, as quais obtiveram fortes evidncias de comprovao. Ainda, guisa de uma contemplao de maior envergadura, a anlise das representaes sociais permitiu vislumbrar, por meio dos fragmentos discursivos, em sntese, que estas so ecos das diversas possibilidades de significao do contexto profissional pelos sujeitos. Existem inmeras variveis intervenientes nesse raciocnio, como v.g., valores individuais e familiares, a formao moral e religiosa, o nvel educacional, a fase da vida em que os sujeitos se encontram a posio social, as perspectivas para o futuro, dentre outras. Caso se objetive a colheita de resultados relevantes e sustentveis sobre o clima, ser essencial investir em programas de recursos humanos simples e prticos, capazes de intervir no imaginrio social, e que no se atenham a ofertar teorias e conceitos, enfim, programas com corpo suficiente para manter os recursos humanos motivados, integrados e produtivos, gerando a procura pela qualidade na Polcia Militar. RM Referncias Abbey, A. & Dickson, J. W. R&D. (1983). work climate and innovation in semiconductors. Academy of Management Journal, 26(2), 362-368. Bergamini, C. W.; Coda (1997). R. Psicodinmica da vida organizacional. (2 ed.). So Paulo, Pioneira. Boldrini, I. (2008). Curso de Anlise de Clima Organizacional. So Paulo 2008. Recuperado em 18 jul., 2008, de http://www.rabaglio.com.br/agenda.php?idevento=492&tipo=CURSO Ministrio do Exrcito brasileiro. Regulamento Interno de Servios Gerais. Braslia - DF, 19 de dezembro de 2003. Recuperado em 19 jul., 2008, de http://empresarial.portoweb.com.br/icfex/s2/normas/risg_sepbe51_2003.pdf Canado, V. L.; Genelhu, P.; Moraes, L. F. R. de. (2007). Comprometimento com a profisso um estudo em uma Universidade no Estado de Minas Gerais. Revista de Administrao on line, REAd, 13(1), 1-26. Recuperado em 18 jul. 2008, de http://read.adm.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_482.pdf . Chiavenato, I. (1993). Administrao de recursos humanos. (2 ed.). So Paulo: Makron books. Chiavenato. (2000). Recursos humanos. (6 ed.). So Paulo: Makron books. Chiavenato. (2002). Recursos Humanos. Edio Compacta. (7 ed.). So Paulo: Atlas. Chizzoti A. (2003). Pesquisa em Cincias Humanas e Sociais. (6 ed.). So Paulo: Cortez. Davis, K.; Newtrom, J. W. (1996). Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira. Fernandes, A. J. (1994). Mtodos e regras para elaborao de trabalhos acadmicos e cientficos. Portugal: Porto.
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Rev Mad. N 19, Septiembre de 2008. pp.

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Renato Jos de Souza

Aline Bub Cabral

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Fonte: Lacombe e Albuquerque (2008, p. 9)

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Clima organizacional positivo resulta em maior motivao e resultados organizacionais

Fonte: Extrado de Stem, MSH/Communications (2006, traduo nossa).

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

Fatores constitutivos de instrumentos de avaliao de clima organizacional

Fonte: Extrado de Puente-Palacios (2002, p. 100).

Fonte: Extrado de Victor e Cullen (1990).

Clima Organizacional em Organizaes Policiais Militares

1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.2 Componente carga de trabalho e interferncia na vida familiar

4 BPM 7 BPM 1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis)

12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.3 Componente carga de trabalho e a percepo de estresse no trabalho

11 GUESPM (Norte de Florianpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.4 Componente PPRH e oportunidade de treinamento

1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.5 Componente PPRH relacionados comunicao organizacional

1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM Florianpolis) (Parte Continental de

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.6 Componente estrutura, aspecto ambiente fsico

4.2.7 Componente estrutura, aspecto segurana fsica

11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.8 Componente reconhecimento pelo superior imediato

7 BPM 1 GUESPM (Palhoa)

11 GUESPM (Norte de Florianpolis) 12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.9 Componente relaes com a chefia e estabelecimentos de metas de trabalho e resultados

4.2.10 Componente responsabilidade e percepo de responsabilidade pessoal

4.2.11 Componente reconhecimento e qualidade

4.2.12 Componente estrutura quanto ao conhecimento da misso organizacional

4.2.13 Componente estrutura e o estmulo de novas idias

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.14 Componente responsabilidade por assuno de riscos

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.15 Componente ambincia e tenso organizacional

1 GUESPM (Palhoa) 11 GUESPM (Norte de Florianpolis)

12 GUESPM (Parte Continental de Fpolis)

ANLISE GERAL DAS PERCEPES

4.2.16 Componente ambincia quanto s variveis respeito e dignidade

4.2.17 Componente reconhecimento por servios

4.2.18 Componente relaes com a chefia

4.2.19 Componente conflito

4.2.20 Componente calor e apoio

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