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2008

CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

INTRODUO AO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

SRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG

COLABORAO
C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia Carla Marina S. Soriano

REDAO
COORDENAO GERAL Caio Mrcio Becker Soares REVISOR TCNICO Ronaldo Darwich Camillo EQUIPE Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes. Critrio 3 - Gnia Porto. Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. Critrio 6 - Roberta Aquino. Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade. Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

PROJETO E PRODUO GRFICA


Inah de Paula Comunicaes

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

Publicado por

MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.

VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade Cadernos Compromisso com a Excelncia: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos Compromisso com a Excelncia) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-65-3 1. Compromisso com a Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

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APRESENTAO

Este Caderno compe a srie Cadernos Compromisso com a Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura aos Prmios Regionais ou Setoriais. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Compromisso com a Excelncia, editado, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e os critrios Compromisso com a Excelncia. Os Cadernos Compromisso com a Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes

Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Compromisso com a Excelncia descrevem como os requisitos do Compromisso com a Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelncia sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao

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INTRODUO AO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3 INTRODUO ........................................................................................................................5 FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA ................................................................................7 A CONSTRUO DO MEG ..................................................................................................8 A ESTRUTURA DO MEG....................................................................................................10 DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTO ................................11 O CAMINHO PARA A EXCELNCIA...............................................................................14 DOCUMENTAO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG ................................17 UTILIZANDO O MEG COMO ROTEIRO PARA A EXCELNCIA ...........................18 BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................20

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INTRODUO
O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de graves desafios para as organizaes. Fatores como novas exigncias dos mercados consumidores, antigos desequilbrios de demandas da sociedade, globalizao, aumento da competitividade, evoluo tecnolgica e disputa por recursos escassos tm exigido mudanas significativas no modo de gerir um negcio. Dessa forma, o cenrio que se desenha no incio do sculo 21 aponta para uma completa revoluo organizacional, na medida em que as organizaes esto operando cada vez mais sob a forma de redes, dinmicas e abertas, viabilizadas pela complementaridade de suas atividades e pela comunho de valores e princpios. Essas redes, sustentadas crescentemente pela evoluo das tecnologias de informao e telecomunicaes, constituem verdadeiros ecossistemas, nos quais seus integrantes, conscientes de sua interdependncia, investem significativamente no desenvolvimento de relaes mutuamente vantajosas. Em resposta a esse cenrio, as organizaes tm buscado, incansavelmente, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados. Hoje, os empresrios e dirigentes contam com alguns modelos gerais e diversas ferramentas, com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivos e interconectados. Estudo da Monitor Consulting realizado em 2003 e publicado na revista Exame destacou que o segundo maior desejo dos presidentes de empresas, com 14% das citaes, ter um modelo de gesto de sucesso. Vale destacar que o mais citado foi, naturalmente, aumentar a rentabilidade do seu negcio, com 17% das citaes. Isso indica claramente o desejo das organizaes em estruturar a gesto do seu negcio por meio de modelos que assegurem a sua competitividade. A quantidade e a diversidade de modelos parciais e de ferramentas de gesto existentes a maioria deles necessria e localmente eficaz , no entanto, dificultam o entendimento e o processo de escolha e implementao por parte dos dirigentes de organizaes. O que se nota, ento, a implementao de uma grande quantidade de iniciativas sem alinhamento e no integradas. Freqentemente, falta uma orientao geral capaz de organizar essas ferramentas de maneira lgica e inter-relacionada por meio de um modelo abrangente e confivel. A primeira resposta a esse contexto de exigncias de melhorias na gesto foi o Total Quality Management (TQM), conceito que ampliava o foco da qualidade como aspecto estratgico do gerenciamento do negcio, limitado anteriormente aos processos produtivos.

Foi no mbito dos conceitos do TQM que se fortaleceram os esforos para o desenvolvimento de orientaes de como a organizao deveria ser gerenciada de uma forma sistmica, de modo a conduzi-la ao alto desempenho. Em meados da dcada de 1980, o governo dos Estados Unidos da Amrica identificou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos capazes de orientar suas organizaes em resposta ao crescimento das indstrias japonesas. Foi ento conduzido um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas consideradas de Classe Mundial, ou ilhas de excelncia no pas, visando identificar o que elas possuam em comum que as tornava diferentes das demais organizaes. Este estudo deu origem ao modelo de reconhecimento das organizaes por meio de premiaes, como o Prmio Malcolm Baldrige, ou Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos EUA, e, no Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade. Diversos pases seguiram a mesma estratgia, visando disseminar e facilitar a implementao de melhores formas da gesto organizacional. Foram institudos prmios nacionais e definidos modelos de referncia gesto com a mesma estrutura lgica dos critrios do MBNQA. No Brasil, em 1992, foi criado o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), sob a administrao da ento denominada Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ). O PNQ tem como referncia o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), cuja caracterstica mais importante a de ser um modelo sistmico; portanto, com o benefcio de buscar a estruturao e o alinhamento dos componentes da gesto das organizaes sob a tica de um sistema. A figura 1 mostra essa caracterstica do Modelo. Com a misso de disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil, a Rede Nacional da Gesto

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Rumo Excelncia rene atualmente 54 Programas e Prmios Regionais e Setoriais que utilizam o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) em organizaes que buscam a evoluo da maturidade na direo de uma gesto competitiva. Para cumprir este propsito, essa rede busca o alinhamento de seus processos de avaliao ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Figura 1 Alinhando a gesto por meio de modelos sistmicos.


Fonte: FNQ, 2007.

O Modelo estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organizao. Considera que os vrios elementos da organizao e as partes interessadas interagem de forma harmnica e balanceada nas estratgias e resultados. Assim, o MEG permite que os vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar. Algumas caractersticas importantes do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ: proporciona um referencial para a gesto de organizaes, na forma de um modelo completo e reconhecido mundialmente; atualizado anualmente com base em prticas de gesto de organizaes de Classe Mundial; direcionado aos resultados do negcio; no indica formas preestabelecidas de implementao; promove o aprendizado organizacional; enfatiza a integrao e o alinhamento sistmico; e permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de maturidade da gesto.

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FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. A excelncia em uma organizao depende, fundamentalmente, de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. As organizaes consideradas como referenciais de excelncia em nvel internacional so aquelas que tm prosperado e alcanado a liderana internacional em suas respectivas reas de atuao e que so exemplos reconhecidos de atuao em harmonia com o meio ambiente e integrao com a sociedade. O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos da excelncia (quadro 1) que expressam conceitos atuais que se traduzem em prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de Classe Mundial. Os fundamentos da excelncia refletem valores reconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referncias so o Baldrige National Quality Program, a European Foundation for Quality Management e a International Organization for Standardization. Quadro 1 Fundamentos da excelncia FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Pensamento Sistmico Aprendizado organizacional Cultura de inovao Liderana e constncia de propsitos Orientao por processos e informaes Viso de futuro Gerao de valor Valorizao das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenizao. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender. Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essnciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.

Fonte: FNQ: Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, 2006.

Esses fundamentos da excelncia, quando aplicados, trazem melhorias para os processos e produtos, reduo de custos e aumento da produtividade para a organizao, tornando-a mais competitiva. Alm disso, potencializam a credibilidade da instituio e o reconhecimento pblico, aumentando o valor do empreendimento. A organizao que adota enfoques de excelncia adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter um desempenho de Classe Mundial.

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A CONSTRUO DO MEG
A implementao dos fundamentos da excelncia no ocorre de forma linear e mecanicista. Os fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, esto internalizados na cultura e presentes em cada atividade da organizao. Isso, entretanto, no significa que no seja pertinente desenvolver um mtodo para desdobrar de forma lgica os fundamentos em requisitos organizacionais. isso que feito na construo do MEG, conforme mostrado na figura 2.

Figura 2 Lgica de construo do MEG.


Fonte: FNQ, 2007.

Um fundamento da excelncia um conceito que pode ser traduzido em fatores de avaliao, processos ou, mesmo, em estratgias organizacionais. A figura 3 mostra como isso feito no MEG. Os fundamentos Pensamento Sistmico, Aprendizado Organizacional e Cultura de Inovao so desdobrados em requisitos e, principalmente, em fatores de avaliao. J fundamentos como Liderana e Constncia de Propsitos e Viso de Futuro se desdobram em requisitos constantes dos Critrios Liderana e Estratgias e Planos. Pode-se constatar, por outro lado, que o fundamento Desenvolvimento de Parcerias colocado como possibilidade de estratgias no exerccio da liderana, relacionamento com o cliente e responsabilidade social.

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Figura 3 Principais desdobramentos dos fundamentos.


Fonte: Elaborao prpria, 2007.

Essa lgica de construo acima descrita utilizada para a atualizao do MEG, cuja metodologia est apresentada na figura 4. A metodologia sustenta-se em trs grandes etapas: levantamento e atualizao dos fundamentos; conceituao e desdobramento dos fundamentos em requisitos; e construo do modelo de gesto preconizado. Esse processo executado de forma abrangente e completa durante um ciclo de trs anos.

Figura 4 Mtodo de construo do MEG.


Fonte: FNQ, 2007. Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) | Cadernos Compromisso com a Excelncia FNQ | 9

A ESTRUTURA DO MEG
A representao do MEG da FNQ (figura 5) organiza os seus oito Critrios de forma sistmica, evidenciando o seu carter interdependente e complementar, visando gerao de resultados. De acordo com o MEG, a organizao pode ser considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. Os vrios elementos do Modelo encontram-se imersos num ambiente de informao e conhecimento, e relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. Na figura 5 podem ser identificados vrios desses elementos clientes, sociedade, liderana, estratgias e planos, pessoas e processos , os quais se inserem no ambiente da informao e do conhecimento e geram resultados.

Figura 5 Representao do Modelo de Excelncia da Gesto.


Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia 2008.

O funcionamento do MEG explicado pelo conceito do PDCL1. A figura 5 pode ser entendida segundo esta lgica: o direcionamento da organizao, dado pela Liderana, ouvindo os Clientes e a Sociedade, definido por meio das Estratgias e Planos; a sua implementao realizada por meio das Pessoas, que compem a fora de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organizao; e todo esse ciclo, ao ser executado, dever conduzir a Resultados, que devem ser analisados e entendidos, gerando Informaes e Conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de deciso, gerando um novo ciclo de gesto. Cada um dos Critrios que compem o MEG subdividido em itens. O conjunto completo dos requisitos de cada item pode ser encontrado nos Critrios Compromisso com a Excelncia e sua explicao detalhada, nos Cadernos Compromisso com a Excelncia.

PDCL Iniciais em ingls de Plan (planejar), Do (executar), Check (monitorar) e Learn (agir).

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DETERMINANDO O GRAU DE MATURIDADE DA GESTO


O grau de maturidade da gesto pode ser determinado por meio do sistema de pontuao, o qual compreende duas dimenses: processos gerenciais e resultados organizacionais. A escala de pontuao de processos gerenciais usada na avaliao dos itens dos Critrios de 1 a 7 e a escala de resultados organizacionais corresponde aos itens do Critrio 8.

DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS


A avaliao da dimenso processos gerenciais baseia-se no exame de quatro fatores: enfoque, aplicao, aprendizado e integrao, conforme pode ser observado na figura 6. Os itens de processos gerenciais solicitam a descrio dos processos gerenciais que so utilizados com um determinado objetivo, conforme seja o foco do item do Modelo que est sendo implementado. Tambm perguntam onde esto implantados, h quanto tempo est implantado, se so implementados de forma peridica, se so baseados em lies aprendidas, se esto inter-relacionados com outros processos deste ou de outros itens do Critrio e se h coordenao e colaborao entre as diversas reas e partes interessadas para alcanar os objetivos pretendidos do processo.

Enfoque Integrao Aplicao Aprendizado Figura 6 - Eixos da dimenso processos gerenciais.


Fonte: FNQ 2007.

ENFOQUE
Na avaliao dos processos gerenciais, so observadas a lgica e a coerncia do que a organizao faz, de certo modo. Se o enfoque inerentemente lgico, isso no precisa ser explicado, mas muitos enfoques que parecem ser claros e lgicos para uma pessoa da organizao podem no ser para um observador externo. Um importante fator na avaliao do enfoque se ele apropriado ao tipo e tamanho da organizao. Por exemplo, para uma organizao de 50 pessoas pode ser apropriado ter um nmero de sistemas e processos informais para fazer o que precisa ser feito. Isso no seria o caso de uma organizao de 10 mil empregados, na qual se espera que as abordagens sejam mais estruturadas, documentadas e formais. Outro aspecto relevante na avaliao de sua abordagem que ela pode no ser muito formal. Existem muitos processos de trabalhos criativos em que uma abordagem do tipo lista de verificao seria contraproducente e destruiria qualquer produtividade que poderia ser importante para o bom desempenho. O fator enfoque tambm considera a extenso na qual a organizao atende a todas as questes do Critrio. As organizaes falham quando no conseguem demonstrar a existncia de prticas que atendam a qualquer requisito ou pergunta em um item. O termo adequao utilizado para se referir ao grau em que o sistema gerencial da organizao completo e atende s perguntas dos critrios. Outro aspecto essencial que a organizao demonstre que passou de um estgio reativo em relao aos problemas para estabelecer uma dinmica em que o atendimento aos requisitos seja proativo.

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Uma das melhores caractersticas do MEG que no existem respostas certas para cada abordagem. Existe um nmero infinito de abordagens que uma organizao poderia usar para desempenhar a sua misso. No existe uma abordagem correta. Tudo avaliado num contexto conforme seja apropriado para cada organizao na situao em que ela se defronta. A notcia ruim acerca dessa falta de abordagens prescritivas que os examinadores podem discordar da avaliao que eles devem dar para a sua abordagem. Eles todos trazem as suas experincias anteriores e o conhecimento do processo, o qual leva variabilidade na avaliao das abordagens. Esta questo baliza todo o processo de avaliao, o qual, por isso, conduzido em vrias etapas, at se alcanar um consenso.

ao longo do tempo ou como as inovaes resultaram em melhorias dramticas nos resultados. Se a organizao est implementando uma abordagem diferente da anteriormente utilizada, obviamente, deve demonstrar que isso significa um novo patamar de aprendizado e que o enfoque no deve ser considerado como em incio de uso. A avaliao nos nveis mais elevados de aprendizado requer evidncias de que a abordagem tem sido melhorada diversas vezes em um perodo de vrios anos. O fator aprendizado tambm considera o compartilhamento de abordagens efetivas entre diferentes unidades da organizao.

INTEGRAO
Este fator requer que os processos gerenciais sejam coerentes com os objetivos e estratgias da organizao e estejam inter-relacionados com outros processos e enfoques afins. Organizaes que so avaliadas nas faixas superiores de pontuao tendem a apresentar inter-relacionamentos excelentes entre muitos sistemas organizacionais diferentes. Por exemplo, pode-se esperar que o sistema de medio de desempenho monitorado em uma base mensal tambm a base do plano estratgico, dos sistemas de avaliao de desempenho e do sistema de reconhecimento e recompensa. Essencialmente, o que se procura na avaliao do fator integrao a existncia de conexes nos sistemas organizacionais. Existem muitas interaes e dependncias entre os vrios itens. Os inter-relacionamentos mais importantes esto mencionados em cada Caderno. Em estgios mais elevados, a dimenso integrao tambm requer evidncias de que os enfoques sejam aplicados e melhorados de forma coordenada e com a colaborao entre as diversas reas da organizao, assim como entre a organizao e suas partes interessadas. Espera-se que haja cooperao entre as mesmas e que o desempenho e os resultados sejam maiores do que aqueles obtidos por meio da ao individual, obtendo-se, ento, uma sinergia. Este o estgio mais elevado da integrao. Organizaes que atingem pontuaes elevadas o suficiente para receber o PNQ apresentam uma coletnea de processos refinados e inter-relacionados. Mais do que isso, elas parecem ter uma arquitetura global, ou modelo de sistema, em que foi considerada quando concebeu cada subsistema e enfoque na organizao de modo que cada pea trabalhe bem com as outras para se obter desempenho e resultados superiores. Nessas organizaes, as pessoas das diferentes reas colaboram entre si e buscam o desenvolvimento de parcerias com todas as partes interessadas. Entretanto, esse tipo de integrao raramente visto em organizaes que esto em estgios iniciais ou intermedirios de maturidade, as quais apresentam muitos sistemas organizacionais que cumprem apenas a sua funo iso-

APLICAO
Um sinnimo para aplicao implementao, fator que, freqentemente, leva muitas organizaes a perder pontos. Um dos aspectos crticos a disseminao dos processos gerenciais. muito fcil conseguir que 20 pessoas em um local usem o mesmo enfoque, mas um desafio razovel em uma organizao de 20 mil pessoas espalhadas em 50 localidades. Quando se tem uma abordagem realmente ineficaz, e isto totalmente desdobrado ou implementado, tem-se uma avaliao muito baixa. A chave , primeiro, ter uma boa abordagem lgica e, ento, compar-la nas situaes em que isso faa sentido. A aplicao no significa que cada parte da organizao deva fazer as coisas do mesmo modo. Entretanto, se existem diferenas, melhor existir algumas razes lgicas para aquelas diferenas, como a legislao. Por isso, bastante lgico aceitar que unidades organizacionais de grandes corporaes localizadas em diferentes estados ou pases tenham prticas diferenciadas em gesto ambiental ou em recursos humanos, por exemplo. O outro aspecto importante na avaliao do fator aplicao a continuidade. requerido que a organizao evidencie que as suas prticas de gesto so implementadas regularmente ao longo dos anos, demonstrando assim constncia de propsitos e conscincia de que os resultados esperados podem demorar um determinado espao de tempo para serem alcanados.

APRENDIZADO
No importa o quo a abordagem seja lgica e bem planejada, solicita-se a apresentao de evidncias de que elas sejam periodicamente avaliadas e melhoradas, para que, dessa maneira tornem-se refinadas. Outro aspecto relevante que a implementao de inovaes e a manuteno de prticas no estado-da-arte, de forma sustentvel, requeiram um sistema gerencial mais amadurecido. Muitas organizaes falham em explicar como as suas prticas de gesto so melhoradas

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ladamente sem estar efetivamente ligado ao negcio da organizao. A integrao difcil de avaliar em um item individual, porque o que considerado a integrao dos processos em um item e tambm com os processos de outros itens.

DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS


Os resultados so somente avaliados no critrio 8. A avaliao da dimenso resultados est ilustrada na figura 7. Na figura, a seta em destaque significa a pontuao da organizao em um determinado item de resultados, a qual se decompe em 3 fatores: a relevncia do resultado para o sucesso do negcio, a tendncia ao longo do tempo, e o nvel atual de desempenho, avaliado por meio de comparaes competitivas e/ou setoriais e com referenciais de excelncia.
Relevncia

ganizao identificou entrega no prazo como o mais importante requisito do seu cliente, aquele grfico seria considerado com mais nfase do que outras medidas de desempenho ligadas aos requisitos dos clientes. Em outras palavras, a organizao deve ser cuidadosa com o que apresenta nos Critrios de 1 a 7 porque ter que comprovar a eficcia no Critrio 8.

TENDNCIA
Os itens de resultados solicitam a apresentao de dados que permitam avaliar o comportamento do resultado ao logo do tempo. Isto o que se entende como tendncia. A apresentao de resultados deve abranger uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de um conjunto de valores de pelo menos trs perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao. Organizaes em estgio inicial de implementao do MEG no conseguem apresentar dados suficientes para a avaliao da tendncia, pois, obviamente, tempo necessrio para que sejam realizados os ciclos de execuo e medio. medida que a organizao persiste e vai resolvendo os problemas que ficam explcitos quando resultados adversos so obtidos, a tendncia vai se configurando. A constncia de propsitos necessria para se obter uma tendncia de melhoria que leva a organizao a atingir os nveis de desempenho esperados e alcanar a satisfao das partes interessadas. Em estgios mais elevados, vai alcanar o nvel de desempenho dos concorrentes e se tornar um referencial de excelncia.

Tendncia

Nvel atual

Figura 7 - Eixos da dimenso resultados.


Fonte: FNQ 2007.

NVEL ATUAL
No possvel avaliar um nvel de desempenho sem compar-lo a alguma coisa. Usualmente, essa comparao feita com referenciais de competidores, mdia do mercado ou do setor de atuao. Se a organizao no tem dados comparativos para apresentar, o que muito comum em organizaes em estgios iniciantes no MEG, ser impossvel avaliar o seu nvel de desempenho. A comparao do desempenho atual com uma meta estabelecida pela prpria organizao no muito significativa, pois metas fceis de atingir so usualmente colocadas. Organizaes em estgios preliminares comeam buscando atender aos nveis de desempenho requeridos pelas suas partes interessadas ou legalmente impostos pela legislao, como no caso de sade, segurana e meio ambiente, e aos limites operacionais estabelecidos por projeto. Freqentemente, os resultados encontram-se abaixo da mdia do mercado ou do setor de atuao e, medida que a organizao persiste na aplicao e melhoria das suas prticas de gesto, os resultados melhoram progressivamente at que ela supere a concorrncia ou torne-se lder no seu setor de atuao ou, ainda, um referencial de excelncia.

RELEVNCIA
Quando avaliam um dos seis itens que solicitam resultados, os examinadores observam os nveis e as tendncias na coleo de grficos e tabelas daquela seo, os quais, porm, no so consideradas igualmente. Primeiro de tudo, eles consideram se os grficos representam o desempenho da organizao como um todo ou, simplesmente, uma unidade ou uma parte da organizao. Consideram tambm a importncia da mtrica nas quais os dados so apresentados para a sua estratgia global e sucesso. Por exemplo, a participao no mercado poderia ser considerada muito mais importante que o lucro se a viso da companhia , primeiro, tornar-se uma das trs maiores no mercado. Os examinadores tambm reexaminam o perfil da organizao e revem os fatores que ela identificou como sendo chaves para o sucesso ou como desafios que deveriam ser superados para avaliar a importncia relativa dos vrios grficos apresentados. Outras sees tambm sero usadas como referncia quando se considera a importncia de um grfico individual ou tabela. Por exemplo, se a or-

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O CAMINHO PARA A EXCELNCIA


O caminho de uma organizao na direo da excelncia no uma linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta distncia. Ao contrrio, a melhor analogia seria com uma maratona. Tratase de um caminhar cheio de obstculos, que a organizao s consegue suplantar com constncia de propsitos e mobilizao de todas as suas competncias. A melhor forma de descrio o da curva S. O caminho para a excelncia apresenta marcos relevantes que definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao. A figura 8 mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios.

Organizaes em estgios intermedirios esto em uma fase de grande entusiasmo porque comeam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronizao. Os processos agora esto delineados e a organizao comea a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar solues para os seus problemas mais agudos. natural que nesta fase os processos no estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organizao busca superar a integrao entre as suas reas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam implementar melhorias sustentveis. Esta uma fase de muita atividade, mas tambm de grandes conquistas. Assim, fcil para a liderana mobilizar as pessoas na busca da sua viso. Aquelas organizaes que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria rodando o PDCL conseguem subir de patamar de maturidade. Tendo conseguido superar este primeiro grande desafio organizacional, comeam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfao dos clientes e da fora de trabalho. Persistindo na aplicao do Modelo, as organizaes atingem nveis de desempenho em algumas reas superiores aos seus concorrentes. O documento do MEG que a organizao neste estgio utiliza e que expressa uma orientao gesto nesse nvel, o Rumo Excelncia. Organizaes em estgios avanados no caminho da excelncia tm um sistema de gesto delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e as suas prticas de gesto. Claramente, apresentam resultados acima dos concorrentes em vrias reas, mas tm dificuldade em alcanar os referenciais de excelncia. O fundamento cuja aplicao crtica e coloca em prova essas organizaes a Constncia de Propsitos. Elas se vem de frente aos problemas crnicos e culturais no-resolvidos. Quando percebem que para resolver estes problemas precisam promover maior integrao interna e desenvolver parcerias, percebem que encontraram a soluo e, ento, voltam a melhorar seus resultados e se tornam um referencial de excelncia. Organizaes neste estgio utilizam o documento do Modelo de Excelncia da Gesto que expressa uma orientao gesto nesse nvel: os Critrios de Excelncia.

Figura 8 Evoluo e estgios de maturidade da gesto.


Fonte: FNQ, 2007.

Organizaes iniciantes no tm claramente identificados os seus clientes e, s vezes, tampouco os seus prprios produtos. Por esta razo, no conseguem estabelecer um objetivo claro e, por conseguinte, no tm um plano que lhes permita alcanar resultados superiores. A organizao que adota o MEG como referncia para a sua gesto consegue mapear com clareza o seu negcio. Comea fazendo uma primeira avaliao da sua gesto e traa um plano objetivando a melhoria do desempenho, o que significa, quase sempre, assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfao dos clientes. Nesta fase, os resultados no so significativos, mas a organizao percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuao, pois, ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e a direo para qual a organizao caminha. O documento do Modelo de Excelncia da Gesto que a organizao neste estgio utiliza, e que expressa uma orientao gesto nesse nvel, denominado Compromisso com a Excelncia.

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O amadurecimento da gesto de uma organizao, conforme preconizado pelo MEG, ocorre pela busca sistemtica e alcance de nveis superiores de conhecimento. A aplicao de ciclos de planejamento, execuo, avaliao e melhoria, conforme representado no diagrama da gesto (figura 9), condio essencial para a organizao alcanar o estado-da-arte e implementar inovaes de forma consistente e sustentvel.

DIAGRAMA DA GESTO

Planejamento da Planejamento da execuo Planejamento da execuo Planejamento da execuo execuo Definio das prticas e padres

Execuo Execuo Execuo Execuo Verificao Verificao (comparao com Verificao (comparao com padro) Verificao (comparao com padro) (comparao com padro) padro)

Ao Ao Ao Ao

Melhoria

Avaliao

Figura 9 Diagrama da gesto do MEG para itens de processos gerenciais.


Fonte: FNQ: Critrios de Excelncia, 2007.

O diagrama da gesto apresenta a lgica para definir, implementar, controlar e melhorar uma prtica ou processo de gesto da organizao, incorporando o conceito do PDCL. O diagrama da gesto , portanto, a forma prescrita pelo MEG para conceber, executar e aprimorar as prticas de gesto. O primeiro passo para a aderncia da organizao ao MEG d-se por meio do enfoque adotado, representado pelas prticas de gesto e seus respectivos padres de trabalho. Os padres de trabalho representam as regras de funcionamento das prticas de gesto e, portanto, ajudam a estruturar e sistematizar as prticas de gesto. As prticas e padres de trabalho concebidos devem ser aplicados. A aplicao consiste na execuo das prticas segundo os padres estabelecidos, abrangendo os processos, produtos, reas e partes interessadas, conforme a natureza de cada prtica analisada. Essa aplicao compreende ainda o uso continuado das prticas gerenciais, ou seja, de maneira peridica e ininterrupta. O diagrama foi construdo fundamentado na lgica da existncia de dois ciclos PDCL, em que o ciclo menor representa o controle da execuo de prticas (desde o planejamento de sua execuo) que assegurem o cumprimento dos padres de trabalho. O ciclo de controle tem papel fundamental, na medida em que fornece a garantia de que o processo de gesto repetitivo segundo padres e reflete a prtica idealizada, possibilitando concluir sobre correlaes entre prticas de gesto idealizadas e resultados reais. A existncia do ciclo maior representa o efeito do aprendizado organizacional nas prticas de gesto, melhorando seus padres ou a prtica como um todo.

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Por fim, importante ressaltar que esse diagrama representa uma sugesto lgica de execuo, e no temporal. Ou seja, o aprendizado pressupe a execuo completa dos dois ciclos de forma integrada e colaborativa, e no a existncia da obrigatoriedade de prazos distintos de tempo para suas execues. Essa uma condio lgica que reproduz a realidade das empresas, uma vez que o controle do cotidiano (ciclo menor) pode indicar, em muitos casos, possibilidades de aprendizados. No entanto, esses aprendizados s podem ser introduzidos se analisados de forma mais abrangente e profunda (ciclo maior). A aplicao do Diagrama de Gesto conduz a abordagens cada vez mais refinadas. Quando esses processos refinados so aplicados com a colaborao de todas as reas da organizao e tambm com as partes interessadas, a gesto da organizao alcana a sua maturidade. A figura 10 apresenta de forma esquemtica a evoluo da integrao dos processos.

(1) A b o r d a g e m no integrada
Estratgias e objetivos

(2) Abordagem em incio de integrao


As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao, mas no h inter-relacionamento entre as mesmas e no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.

Estratgias e objetivos

(3) Abordagem quase integrada

(4) Abordagem integrada


Estratgias e objetivos

Estratgias e objetivos

As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.

As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, h cooperao entre as reas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia.

Figura 10 Estgios da integrao das prticas de gesto (adaptao).


Fonte: Baldrige, 2006. (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, EUA).

O estgio inicial compreende uma abordagem no integrada (1), em que as prticas de gesto ainda no se apresentam alinhadas com as estratgias e os objetivos da organizao. Na seqncia (2), a organizao inicia seu processo de integrao das prticas de gesto obtendo a coerncia do conjunto dessas prticas com as estratgias e objetivos. Esse estgio sucedido (3) pela construo do inter-relacionamento entre as prticas de gesto de forma a que todas elas somem esforos para a obteno dos objetivos da organizao. Por fim (4), a maturidade da integrao conseguida quando h cooperao na execuo das prticas de gesto entre as reas da organizao e com as partes interessadas envolvidas. Nesse estgio, h sinergia, e o resultado alcanado pelo conjunto maior que a soma dos resultados alcanados individualmente.

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DOCUMENTAO E INSTRUMENTOS DE APOIO AO MEG


O MEG, como resultado da evoluo do PNQ desde 1992, apresenta-se atualmente na forma de instrumentos de avaliao, com questes especficas, bem como fatores de avaliao. Dessa forma, busca avaliar o estgio da gesto das organizaes, sejam elas candidatas ao PNQ ou a prmios regionais e setoriais, ou no. Neste sentido, colabora para a disseminao no Pas das boas prticas de gesto, alm de ser um instrumento de modelagem da gesto das organizaes que o utilizam. O MEG est descrito em trs verses: Critrios de Excelncia, para organizao em estgios avanados; Rumo Excelncia, para organizaes em estgios intermedirios; e Compromisso com a Excelncia, para organizaes em estgio inicial de implementao. Em todas as verses, o Modelo apresenta-se de forma integral, porm com perguntas com menor nvel de detalhe para o estgio intermedirio e iniciante. O sistema de pontuao o mesmo nos trs documentos, havendo apenas pequenas diferenas no tocante descrio dos estgios de maturidade. Todos os instrumentos possuem requisitos e fatores de avaliao que contemplam os mesmos fundamentos da excelncia. A FNQ possui um conjunto de publicaes que tem por finalidade facilitar a implementao do MEG e das aes decorrentes: a publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, que descreve o posicionamento conceitual da FNQ e os Fundamentos da Excelncia. as publicaes bsicas Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, que descrevem o Modelo; as publicaes Cadernos de Excelncia, para entendimento do Modelo e detalhamento dos Critrios de Excelncia; as publicaes Cadernos Rumo Excelncia, para detalhamento dos Critrios Rumo Excelncia;

as publicaes Cadernos Compromisso com a Excelncia, para detalhamento dos Critrios Compromisso com a Excelncia. Com o objetivo de auxiliar as empresas em sua busca pela excelncia, a FNQ disponibiliza mais uma ferramenta gratuita e de simples manuseio. O software e-MEG Diagnstico, disponvel para download no site da instituio, fornece em um curto espao de tempo de 30 a 60 minutos um diagnstico sobre o estgio de gesto em que se encontra a organizao, independentemente de seu porte e setor. As questes so baseadas nos oito critrios encontrados no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). O diagnstico feito pelo software classifica a empresa em um dos trs estgios de gesto: compromisso com a excelncia (que pode ser traduzido por estgio bsico), rumo excelncia (que pode ser traduzido por estgio intermedirio) e critrios de excelncia (que pode ser traduzido por estgio avanado). Essa classificao tambm indica qual dos trs sistemas de auto-avaliao a organizao deve utilizar. A auto-avaliao a etapa seguinte recomendada pela FNQ para a organizao conhecer com maior profundidade seus pontos fracos e fortes e saber que caminho seguir para melhorar continuamente (e-MEG auto-avaliao). O software e-MEG tambm possui o mdulo avaliao, que utilizado pelos examinadores e gestores de prmios para avaliar a gesto de candidatas s premiaes, com base no Modelo de Excelncia da Gesto. Os trs mdulos encontram-se representados na figura 11 Software e-MEG.
Software e-MEG
Organizaes Auto-Avaliao Diagnstico
Iniciante Intermedirio Avanado

Examinadores e gestores de prmios Avaliao Compromisso com a Excelncia Rumo para a Excelncia Critrios de Excelncia 30 horas

Compromisso com a Excelncia (250) Rumo para a Excelncia (500) Critrios de Excelncia (1000) 20 horas

30 Minutos

Relatrios Comparativos

Figura 11 Representao e-MEG, 2008.

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UTILIZANDO O MEG COMO ROTEIRO PARA A EXCELNCIA


Conforme mencionado na Introduo, as organizaes precisam estruturar as suas prticas de gesto por meio de modelos sistmicos de gesto, como o MEG. No entanto, elas precisam ter meios objetivos de saber em que grau o seu sistema de gesto encontra-se aderente a esses modelos, se esto evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda, uma vez que j foi concebido com o propsito de ser utilizado como ferramenta de avaliao e diagnstico, j que possui um sistema estruturado de pontuao. A avaliao da gesto por meio do MEG permite: identificar as prticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto , as oportunidades reais para melhoria da gesto; e reconhecer as prticas que j aderem ao Modelo, isto , comprovar a utilizao desse Modelo e, ao mesmo tempo, motivar a organizao a prosseguir nessa direo. Em ltima instncia, a avaliao utilizando o MEG permitir organizao determinar o estgio da sua gesto e dos seus resultados em relao a referenciais de Classe Mundial. Em um processo de aprendizado contnuo, uma vez diagnosticado o estgio em que se encontra o sistema de gesto da organizao, necessrio planejar a sua melhoria. Alis, o valor da avaliao est nas aes de melhoria decorrentes dela. Cada organizao deve encontrar a maneira mais apropriada (mais eficaz) para implementar as melhorias, pois no haver progresso na gesto da organizao sem o estabelecimento de aes estruturadas. Pessoas capacitadas e relatrios de avaliao no so suficientes. So necessrias estruturas operacionais e de gesto, a fim de que as propostas de melhoria decorrentes da avaliao sejam eficazmente implantadas. Assim, planos de ao devem ser implementados por grupos multifuncionais, e nunca por uma nica pessoa. Os temas, sempre que possvel, tambm devem ser multifuncionais, e no dirigidos a uma nica rea da organizao. Essas recomendaes colaboram para a prtica do trabalho em equipe, para a viso sistmica da organizao e para a obteno de resultados superiores. Quanto estruturao do plano de ao, clareza, objetividade, definio de responsveis, especificao de prazos, alocao de recursos e algum tipo de acompanhamento e avaliao da implementao, so condies mandatrias da sua estrutura. Uma maneira de verificar se o plano de ao atende a esses atributos consiste em utilizar as seguintes perguntas-chave: O que ser feito? Ttulo: no mais de seis palavras-chave. No o lugar para descrever o projeto. Objetivo: no que consistir o projeto; o que ser produzido. No confundir com os efeitos resultantes (resultados) dele.

Como ser feito? Etapas: principais passos e aes para a realizao do objetivo.

Por que ser feito? Melhorias esperadas: resultados a serem obtidos com a implementao do projeto. Estabelecer um indicador, ou seja, uma medida quantitativa (prazo, custos etc.).

Quando ser feito? Cronograma: marcos crticos no desenvolvimento do projeto.

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Quanto custar? Oramento: dispndios necessrios ao desenvolvimento do projeto (equipamentos, servio, homens-hora etc.) e receitas previstas.

Quem far? Responsveis: coordenador do grupo de projeto.

A adoo do MEG como instrumento de avaliao permite, entre outros benefcios: aplicar fundamentos e critrios reconhecidos e utilizados mundialmente; entender os requisitos para a excelncia; obter uma viso global e integrada do negcio; desenvolver a viso sistmica entre os colaboradores; entender e atuar nos pontos fortes e, principalmente, nas oportunidades de melhoria; buscar o compromisso de todos com a gesto; promover o trabalho em equipe e a cooperao; e compartilhar informaes sobre as melhores prticas. O MEG ajuda a conduzir as organizaes usurias a patamares cada vez mais elevados de competitividade e a nveis de qualidade, tanto nas suas prticas de gesto como nos seus resultados. Pesquisas realizadas no Brasil e nos EUA demonstram que as empresas usurias do MEG ou de modelos sistmicos da gesto apresentam melhorias expressivas dos seus resultados, conforme pode ser observado pelo estudo realizado pela Serasa, a partir de uma amostra de 137 demonstrativos contbeis de organizaes usurias do MEG. Os ndices econmico-financeiros destas organizaes foram comparados ao desempenho das grandes empresas do setor em que atuam, durante um perodo de seis anos. A figura 12 apresenta a comparao da evoluo do faturamento, em que as usurias do MEG superam as demais organizaes do setor.

Figura 12 Resultados de organizaes usurias do MEG.


Fonte: Serasa, 2007.

A mesma condio de melhores resultados em relao ao setor identificado pelas organizaes usurias do MEG tambm foi confirmada para: margem EBITDA, faturamento, margem de lucro, entre outros.
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BIBLIOGRAFIA
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ANOTAES
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