UNIVERSIDADE FEEVALE

PATRÍCIA SINARA MARTINS

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A

NOVO HAMBURGO 2010

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PATRÍCIA SINARA MARTINS

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Feevale.

Professor: Me. Raquel Maria Rossi Wosiack

Novo Hamburgo 2010

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PATRÍCIA SINARA MARTINS

Trabalho de Conclusão do Curso de Administração – Habilitação em Administração de Empresas, com o título Inteligência Emocional Na Gestão de Pessoas, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessário para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas.

Aprovado por:

________________________________ Prof.ª Me. Raquel Maria Rossi Wosiack Professora Orientadora

________________________________ Professor (Banca Examinadora)

________________________________ Professor (Banca Examinadora)

Novo Hamburgo, outubro de 2010.

no início me impulsionando para a graduação. durante o curso me motivando frente as dificuldades. pelos princípios e ética de vida. ao meu marido Benedito Silveira Rocha por me motivar frente aos desafios e ser um companheiro e pai exemplar em minha ausência. aos meus pais. mas que se encontram em um lugar especial em meu coração. a minha professora e mestra Raquel Maria Rossi Wosiack. a minha prima e alma gêmea Daniela Piten Reis.4 Agradecimentos Agradeço a Deus por ter permitido que eu alcançasse esta vitória. que sempre soube de forma particular me apoiar nas atividades do lar. enfim. Michele Regina Vetter por sua disponibilidade e contribuição gramatical. Beno Alfredo Martins in memorian e Maria Sirlei Martins. pois sempre esteve ao meu lado. a todos meu muito obrigada! . pela paciência e compreensão. e finalmente dando seu apoio e envolvimento no desafio deste trabalho. ao meu irmão Alexandre Fabrício Martins in memorian. para que assim eu pudesse demandar tempo aos meus estudos. ao amigo querido Paulo Kubiak. pelo empenho de ter contribuído com o Abstract desta pesquisa. a minha irmã Tatiana Simara Martins. uma pessoa fundamental em minha vida e nesta conquista. a meu filho Matheus Martins Rocha por ser a fonte de minha luz e energia para meu viver. pelo apoio financeiro. aos meus familiares e amigos aqui não citados. pela troca de experiências e por sua contribuição neste trabalho.

STEPHEN .5 “Todo homem tem dentro de si um continente não descoberto.” J. Feliz daquele que atua como Colombo de sua própria alma.

de entrevistas e questionários. . serviram como orientação para a análise de dados. Competências. Através da realização de pesquisa bibliográfica e estudo de caso. fornecendo um diagnóstico claro e evidente de quais competências merecem atenção por parte dos gestores. apresenta um modelo de gestão significativo. Gestão de Pessoas. contribuindo para o desenvolvimento de uma sociedade e colaboradores mais inteligentes emocionalmente e mais felizes. permitindo compreender a necessidade do uso da inteligência emocional na gestão de pessoas. Weisinger. de natureza qualitativa. Participaram deste estudo 16 funcionários do Banco De Lage Landen Brasil S/A que ocupam cargos de gerência e coordenação. Para levantamento dos dados foi aplicado um questionário Likert com 25 perguntas fechadas indo de 1 a 7. A pesquisa comprovou que apesar do bom nível de maturidade de inteligência emocional na empresa. Gardner. Bradberry & Greaves Bar-on e Parker.6 RESUMO Esta monografia aborda a inteligência emocional na gestão de pessoas da empresa do Banco De Lage Landen Brasil S/A. e desta forma. Os conceitos teóricos de diversos autores. Palavras-chave: Inteligência Emocional. Assim. como Goleman. ainda há de encontrar bastante espaço para os gestores se desenvolverem em determinadas competências. através da investigação de uma amostra. pode-se afirmar que o uso da inteligência emocional na empresa em estudo. seguindo uma tendência mundial na administração e gestão de pessoas. buscou-se descrever. qual o nível de desenvolvimento/maturidade das competências de inteligência emocional dos gestores de pessoas desta empresa.

it contributes to improve. and to develop more emotional intelligence to the staff and job satisfaction in the society. As a result. In this way. it permits to understand the necessity of emotional intelligence management and leaderships. With this research and inquiry. People management. Gardner. we can assure that the emotional and cognitive intelligence into the enterprise shows a remarkable management model. Key-words: Emotional Intelligence. following the administration and people management worldwide. The theoretical concepts from different authors. in spite of the good emotional intelligence maturity level studied. Throughout the inquiry. we used the Likert score method (1-7) that included 25 questions to the participants. Thus. it is necessary to find more space to the managers develop themselves in specific competences.7 ABSTRACT This study approaches the Emotional Intelligence Management for executives and managers into the De Lage Landen Brazil Bank. Competences. Weisinger. such as Goleman. . The group studied was compounded by 16 managers and leaderships employees from De Lage Landen Brasil Bank. brought to us a clear and evident diagnosis of the competences that deserve more attention from the managers. we aimed to describe the levels of the organizational management maturity/development into the emotional intelligence competences. Bradberry & Greaves Bar-on e Parker were used as a guide to the data analyzes. The research proved that.

.............................. ............................................ 39 Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S.......... 45 ............A Inteligência Emocional ........A..................8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 ........... 35 Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil ......................................... 18 Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A ........................ 36 Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen .............

..................................... 58 Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas............................................................................................................................................................................................................................................. 61 ................. 53 Gráfico 2 – Controle das Emoções..........................................9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Autoconsciência.................................................................................................................. 59 Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas............................................................................................................ 55 Gráfico 4 – Relacionar-se Bem . 54 Gráfico 3 – Automotivação .......................... 57 Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional..................

.......................2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS .......................................................................................................................................................... 8 LISTA DE GRÁFICOS .........................1........................................................................................................................................ 32 3 ESTUDO DE CASO .......... 63 REFERÊNCIAS ..........................................................1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO................................................................................... 42 3....................................... 37 3.......... 14 1...................................................................1 TIPOS DE PESQUISA ...........1 Intrapessoal ...........................................................................7..................................................................5 Estrutura Organizacional .....................................................7................................................ 35 3....1.............. 31 2.........................................................3 Consciência Social ...........................4 Administração de Relacionamentos ............................................................................................................................................................................................................................................... 26 1..................................................7....................................................................................................................................................................................................................5 COMPETÊNCIA.....................................3.............. 14 1..................................................... 11 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........... 28 2 METODOLOGIA....................................................................... 9 INTRODUÇÃO .................................1 De Lage Landen Hoje..............................................................3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL..2 MÉTODOS ..................1 ANÁLISES DOS DADOS ................................... 15 1.............................................................................. 17 1.................................................................. 22 1......... 51 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ..........1 INTELIGÊNCIA .............................................................................................1.1.................................. 31 2.................................................................................................................................. 28 1...................................2 Interpessoal ........ 69 ................... 65 APÊNDICES..... 36 3.............3 AMOSTRA ...........................................................................4 Estrutura Administrativa................. 26 1........................ 52 4....................................... 68 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA FINS DE CONCLUSÃO DE GRADUAÇÃO (TCC) ....................................2 Governança Corporativa do De Lage Landen ............ 21 1...... 30 2.............................................................................................................................................2 Autogestão ........ 25 1........6 Macro processos ......... 20 1............................................................................................................................ 34 3.................................................. 23 1..1..... 45 3.......................................................................... 53 CONCLUSÃO ......1 Autoconsciência.....10 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS .....................................................................................6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO .....................1................................................7.... 34 3.........................................4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS .......................7 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS ....................................3 Gestão Organizacional ...3...................................................................................................4 COLETA DE DADOS ....................................... 27 1.......................... 30 2.

torna-se necessário que cada ser humano encontre um equilíbrio em sua existência. identificar o objetivo e traçar estratégias para resolvê-la. sugere-se um estudo. ou seja. a aptidão de encontrar soluções permite ao indivíduo analisar uma situação. é necessário mudar a forma de agir. também é evidente e premente. não é mais possível viver como há 10.46 e 47): . possuir habilidades emocionais. Na área das ciências humanas existem poucos estudos sobre estes aspectos. Estas mudanças não são privilégios de determinados grupos. para que o mesmo possa crescer pessoalmente e realizar-se profissionalmente. Portanto. 20 anos atrás. p. Além disso. sem dúvida é um ser humano dotado de um equilíbrio. num mundo de constantes transformações. estresse. dentro das ciências sociais. ou desenvolver produtos os quais são importantes no meio em que este está inserido. sendo esta a chave do sucesso e resolução dos problemas. Neste sentido. Porém. exigências. mas uma constante em todas as partes do mundo. modismos. a inteligência é uma habilidade geral encontrada em todos os seres humanos de variados graus. passível de uma melhor aceitação no ambiente que encontra-se inserido. De acordo com Gardner (1995). inteligência emocional pode ser um fator diferencial no mundo corporativo e no progresso de uma carreira. Segundo Goleman (1995. principalmente as aplicadas à necessidade da mudança e da adaptação a um novo contexto. emocionais e físicas. Para que se possa lidar com estes fatos capazes de desencadear várias doenças psicológicas. para conhecer o tema inteligência emocional e suas competências emocionais tanto a intrapessoal como a interpessoal. competitividade. O mesmo autor define que uma inteligência está envolta na capacidade de encontrar soluções para situações difíceis. um sujeito capaz de gerir suas habilidades emocionais. Neste sentido. atingindo um grande número de pessoas. Diante deste contexto.11 INTRODUÇÃO É visível que vive-se em um mundo onde as mudanças ocorrerem de forma veloz.

neste sentido. além de possuir grande capacidade de comunicação. De acordo com Caruso e Salovey (2007). relacionamento interpessoal e iniciativa. em um universo competitivo e feroz. sem fazer uso de sua inteligência para manipular os mesmos. . e é nesta realidade que as empresas procuram profissionais dotados de qualidades capazes de alavancar as organizações. O tema deste trabalho é atual e relevante. Estes profissionais são possuidores de diferenciais competitivos. verifica-se que as corporações buscam líderes capazes de influenciar as pessoas na direção e obtenção dos melhores resultados. Considerando essa abordagem. As corporações buscam líderes que fazem a ponte entre os objetivos da empresa e os métodos e meios de atingir esses. percebe-se dentro e fora das corporações um ambiente cada vez mais envolto de situações adversas. (BDLL na cidade de Porto Alegre (RS). tendo as melhores habilidades de liderar. de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de negociar. ou seja. Desta forma. Assim sendo. De fato.12 A inteligência emocional é a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços. especificamente dos gerentes e coordenadores do segmento bancário privado. de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos. as quais levam os seres humanos a uma montanha russa de emoções. verifica-se que no atual mercado profissional as pessoas estão mais submetidas a condições adversas de estresse no trabalho. de ser empático e autoconfiante. pertencentes ao Banco De Lage Landen Brasil S/A. busca-se avaliar qual a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas. estabeleceu-se como problema. pois as emoções e sentimentos estão presentes em todos os ambientes e devem ser administradas de forma a obtermos sucesso e realização pessoal. um líder emocionalmente inteligente é uma pessoa possuidora de um alto grau de empatia emocional. e ele é capaz de perceber o que sentem seus funcionários. sem perder a firmeza diante de seus liderados. Este líder é alguém admirado por sua alta capacidade de adaptação. pesquisar o nível de desenvolvimento/maturidade das competências de inteligência emocional dos gestores de pessoas do BDLL.

gestão de pessoas. as inteligências múltiplas de Gardner. como uma ferramenta de desenvolvimento e gestão de pessoas. a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas. é importante ressaltar que. foi necessário pesquisar: a inteligência. Para realização deste estudo. identificar a maturidade de cada competência da inteligência emocional. foram delimitados os seguintes objetivos específicos: • • • identificar as competências da inteligência emocional. verificar se as competências pesquisadas encontram-se mais nas aptidões intrapessoal ou interpessoal. inteligência emocional. espera-se que os resultados aqui encontrados possam ser utilizados por outros profissionais do segmento e fora deste. Por fim. partindo para as competências emocionais na gestão de pessoas e finalmente a inteligência emocional no trabalho. por estar atuando na mesma e o tema ter relação com a realidade acadêmica e com o meio profissional. Optou-se por desenvolver este trabalho nesta instituição. se estipulou como objetivo geral verificar as competências emocionais que estão mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. e pequeno grupo. competência. • verificar quais as competências emocionais que necessitam maior atenção do BDLL. Para responder com mais precisão ao problema. embora seja um estudo de uma única empresa. .13 Para tanto.

. e a inteligência normal ou média para sua idade. a mais comum é a da idade mental dividida pela idade cronológica). 2001. Conforme Antunes. Como se pode perceber no capítulo anterior. manipulam os números. apreender. Para os pesquisadores a inteligência era razão pura. encontrada em graus variáveis em todos os indivíduos. ou seja. O que de certa forma confere com Gardner.. Ela é a chave para o sucesso na resolução de problemas” (GARDNER. 2001. 1995 p. 2006. medindo a capacidade de resoluções e assertividades dos problemas. usam a lógica.”. intelecto. perspicácia. 395) como: “1) Faculdade ou capacidade de aprender. agudeza.12) “A inteligência não constitui apenas um elemento neurológico isolado”.20). Proporção entre a inteligência de um indivíduo. “A “inteligência” é a faculdade singular.sigla Q. Porém para Gardner (1995 p.14 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1. compreender ou adaptar-se facilmente.] é a capacidade geral.” O mesmo autor diz que uma das maneiras de avaliar a inteligência é o quociente de inteligência que é: “1) Psicol. 395) Segundo Davis (2006). p.10). (1998...31). 2) Destreza mental. coeficiente de inteligência (entre as diversas maneiras de se calcular esta a proporção.I. . p. intelectualidade. Este comenta: A inteligência sempre foi considerada a forma como as pessoas avaliam as ideias. utilizada em qualquer situação de resolução de problemas. apud LEVI. 1993. p.. Este ainda menciona que “[. chegam a conclusões e lidam com novos conceitos (DAVIS. avaliada pela sua lógica e raciocínio. a inteligência é o indicador de como os seres humanos lidam com o conhecimento intangível. determinada de acordo com alguma medida mental.” (FERREIRA.. p. sendo esta. reconhecem similaridades.1 INTELIGÊNCIA Inteligência é definida no dicionário Aurélio (FERREIRA. na história durante muito tempo pensou-se na inteligência como uma forma de destreza mental. a inteligência é a corrente cerebral que nos induz a escolher o melhor caminho para solucionar um problema. Ainda de acordo com Antunes (1998).

o autor enfatiza que o conceito de inteligência deve ser estudado. segundo este. . por volta de 1983. os indicadores de inteligência como o quoeficiente de inteligência. e as inteligências pessoais. a corporal-cinestésica a lógicomatemática. este estudou: a inteligência musical. texturas e timbre. o das inteligências múltiplas.2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS De acordo com Gardner (1994). não há uma relação específica que defina o que são as inteligências humanas. capacitando-as para produzir e/ou reproduzir música. 1. desta forma. podemos obter uma lista de competências fortes intelectuais. a inteligência linguística. para uma melhor qualificação das aptidões intelectuais humanas que possuímos até o instante. medos e motivações) e de inteligência interpessoal (capacidade de compreender as intenções. inteligência espacial. ritmos. Mas. Mesmo que o autor mencione que não há uma lista única que defina exatamente as inteligências humanas. desta forma. motivações e desejos dos outros). introduziu os conceitos de inteligência intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos. que podem ser úteis para estudiosos e profissionais. lógico-matemática. o ser humano poderia usufruir de sete áreas de inteligência. inteligência linguística.15 e nada mais. além destas. Gardner trouxe a tona um conceito novo. no próximo item aprofundaremos o estudo referente às inteligências múltiplas de Gardner. No entanto. estas diferentes áreas da inteligência podem ser assim definidas: • inteligência musical – é a aptidão de pessoas com sensibilidade para sons. inteligência espacial. Conforme este estudioso. na visão deste. que são: inteligência musical. e. assim sendo. Gardner (1994) nomeia estas inteligências como sendo as inteligências múltiplas. corporal-cinestésica. (intrapessoal e interpessoal). não explicavam completamente a capacidade cognitiva.

encontra-se presente em atletas.16 • inteligência corporal-cinestésica . com destreza. na próxima seção.. sendo utilizada para convencer. Perfil observado em psicoterapeutas. • inteligência linguística – é a competência em que as pessoas possuem a habilidade para compreender e transmitir os significados das palavras ou frases complexas. 1995. “[. resolvendo problemas. Segundo o autor. Com base nas bibliografias pesquisadas sobre Inteligências Múltiplas. e de certa forma abriu precedentes para que se pesquisasse sobre a inteligência emocional. estimular ou transmitir idéias. tema fundamental para este trabalho.] todos os seres humanos a princípio possuem todas as inteligências em algum grau” (GARDNER. muito presente em artistas plásticos.é a capacidade de administrar a lógica matemática. É considerada uma das habilidades mais completas. agradar. . sejam elas de forma verbal ou escrita. p. políticos e vendedores de sucesso. dançarinos e cirurgiões.. engenheiros e arquitetos. sejam elas representadas de forma visual ou espacial.é a capacidade para controlar formas ou objetos mentalmente. professores. e a partir destes sentidos desenvolverem criações.31).é a capacidade de usar o corpo ou parte deste. procura-se aprofundar os conhecimentos referentes à inteligência emocional. Sendo assim. • inteligência lógico-matemática . percebe-se que Gardner (1994) em seus estudos estimulou a curiosidade sobre a inteligência. • inteligência interpessoal – é a capacidade de absorver e entender as sensações de outras pessoas e reagir adequadamente. • inteligência espacial . é administrar seus sentimentos. • inteligência intrapessoal – é a capacidade de se auto-conhecer. precisão e perspicácia. solucionando assim os problemas. e se necessário abrir mão destes. manipulando problemas complexos e resolvendo-os.

fazendo uso destes para orientação dos pensamentos e ações” (SALOVEY.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Em meados de 1990. MAYER.14). Em particular. Além disso. esta nos mostra como estender nosso raciocínio e aproveitar mais nossas emoções e intuição na conexão conosco e com os demais. com o uso da inteligência emocional podemos ter atitudes de maior influência nos resultados da organização.. 1997.] o mecanismo emocional que impulsiona o capital humano e produz o trabalho excepcional criativo” (COOPER. 1990 apud GOLEMAN. 2006. Ainda para os autores acima.14). o termo inteligência emocional começou a ser estudado por Salovey e Mayer. SAWAF. Salovey e Mayer propõem que existam quatro aspectos fundamentais em relação ä inteligência emocional: • • • • Reconhecer emoções. 2006. controlar e usar essas emoções para conseguir nossos objetivos.338). 2001. “A inteligência emocional emerge não das cogitações de intelectos refinados. Assim. Para estes autores: Existe um pequeno número de habilidades específicas. apud DAVIS. a inteligência emocional nos impulsiona na busca de nosso intento e alavanca nossos desejos mais íntimos. p. a eficiência ao regular. para alguns estudiosos. (SALOVEY. 1990. Compreender as emoções. 1997. (SALOVEY. MAYER. a inteligência emocional ainda é uma forma de inteligência cuja qual estamos conhecendo. de acordo com Dann (2005). Para o autor. que estão relacionadas ou com a precisão ou com a eficiência: a precisão em perceber e compreender estados emocionais em si mesmo e nos outros. p. que conceituaram a inteligência emocional como “a habilidade de dominar e administrar os próprios sentimentos e os dos demais. apud DAVIS.. Usar as emoções. p. Controlar as emoções. SAWAF.13).17 1. 17). p. Para eles é “[. p. . MAYER 1990. mas das ações do coração humano” (COOPER. .

28). administrar seus sentimentos e compreender os sentimentos alheios.18 Os seres humanos que fazem uso de sua inteligência emocional apresentam mais oportunidades de serem bem sucedidos nas mesmas condições que muitos fracassam. Estes descrevem que a inteligência emocional interfere tanto na vida pessoal como na profissional. Segundo Caruso e Salovey (2007). Esta é uma visão inteligente das emoções e pode ser tratada como uma reunião de competências. 2007. Figura 1 . conforme pode ser observado na figura abaixo. . pois “[. além de ser capaz de trabalhar em equipe. a inteligência emocional nasceu com a finalidade de se lapidar o racional. GREAVES. (2007.. 19) Para Gardner (1998).] a inteligência emocional continua sendo algo intangível para a grande maioria” (BRADBERRY. p.A Inteligência Emocional Fonte: Caruso e Salovey. p.. a inteligência emocional é necessária para o ser humano identificar suas emoções.

avaliar e expressar corretamente uma emoção. as competências intrapessoais e interpessoais. Cada um deles representa certas habilidades. • a capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas. a inteligência emocional está imbuída de quatro componentes básicos. tranquila. (WEISINGER.19 De acordo com Goleman (2001). p. Ainda para o autor a inteligência emocional é a aptidão de conhecer os próprios sentimentos e os dos demais. durante muito tempo foram definidos como habilidades. • a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem. ou seja. Este pesquisador classificou estas da seguinte forma: . mas compartilhá-los de maneira coerente. Abaixo destacamos estas aptidões: • a capacidade de perceber. 1997. • a capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual. de se automotivar. porém na atualidade este conceito pode ser definido como inteligência emocional. Weisinger (1997) define o conceito de inteligência emocional como a habilidade de gerenciar as emoções. mas isto não significa extravasar suas emoções. 15) “a inteligência emocional é usada tanto intrapessoalmente – para ajudar a si mesmo – quanto interpessoalmente – para ajudar outras pessoas”. posicionamento referente a um assunto ou relações de trabalho. p. e de administrar bem as emoções que norteiam os relacionamentos. que juntas.15). isto é. na obtenção dos melhores resultados. pois as pessoas necessitam possuir sua opinião própria. utilizá-la positivamente para guiar suas ações e seu raciocínio. Este complementa informando que ter inteligência emocional não significa ser carismático. para que os seres humanos atinjam suas metas. compõem a inteligência emocional. Ainda sob a visão do mesmo autor. Segundo Weisinger (1997.

20 1. Neste caso.1 Autoconsciência Para Weisinger (1997). um ser humano dotado de automotivação é capaz de iniciar uma atividade. ter consciência.1.” (WEISINGER. Nestas ocasiões sugere-se respirar fundo. avaliarem o todo. ir ao banheiro. ou seja.1. reagir na forma mais adequada.3. é importante se ater a gama de informações sobre si mesmo como: emoções.. a autoconsciência é ter ciência das próprias emoções e reações.3. como forma de reorganizar suas ideias.26). p.2 Controle das emoções Conforme Weisinger (1997). controlar as emoções não significa reprimi-las.1 Intrapessoal 1. ações e intenções. atingindo assim seu propósito. e com isto. beber uma água. mesmo diante de situações de desconforto ou raiva.3.3.1. avaliações. e saber como os demais nos enxergam. avançar.3 Automotivação Segundo Weisinger (1997).. e ultrapassar todos os limites. ou seja. Ou seja. como esta visão pode interferir nas atitudes de tal forma a beneficiar-se. “[. “A autoconsciência aguçada lhe permite monitorar-se. o que pensam sobre a sua pessoa. pensar sobre a situação e de posse destas informações reagir. 1. observar-se em ação. sensações.] motivar-se significa usar o sistema emocional . 1. 1997. mas entender e utilizar este conhecimento para interferir nos acontecimentos a seu favor.

1. Para ele: A maneira de utilizar essas fontes de motivação e lidar com os retrocessos podem diferir de um indivíduo para outro. É a confiança que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma tarefa. é o otimismo que nos dá a esperança de que o desfecho será uma solução positiva. 1.2. (1997). orientandoos para a resolução produtiva de uma situação problemática e utilizando-os para ajudar os outros a ajudar a si mesmos (WEISINGER.3. otimismo. é o entusiasmo que nos permite ter prazer no trabalho e é a resistência que nos permite começar tudo de novo (WEISINGER.75). 1997. 1997.21 para catalisar todo esse processo e mantê-lo em andamento. Este comenta também que um colaborador desmotivado requer de seu gestor uma atenção superior se comparado a um profissional motivado.” (WEISINGER.157). 1997. é a tenacidade que nos mantêm concentrados na tarefa. sejam eles na arte de vender. delegar. Este comenta que o bom relacionamento além de estar muito presente na execução de uma determinada atividade. p. mas os elementos da motivação são comuns a todos nós: confiança. liderar.1 Relacionar-se bem Para o autor Weisinger.2. relacionar-se bem é realizar bons acordos.76). com base no relacionamento criar soluções benéficas a todos que fazem parte do contexto.3. ou seja.2 Ser mentor emocional De acordo com Weisinger (1997) um mentor emocional apóia os seres humanos a desenvolverem sua inteligência emocional de modo que estes . tenacidade. p. solucionar desavenças e organizar uma equipe.3. entusiasmo e resistência.2 Interpessoal 1. Reconhecer e reagir às emoções e aos sentimentos dos outros. p. tem uma grande parcela na qualidade do ambiente organizacional.

direcionará as pessoas para o alto desempenho. como melhores resultados de negócios e retenção de talentos.22 administrem seus sentimentos. p. Pois um líder emocionalmente inteligente.. Significa “[. compreender.185). Porém. mas também em relação aos – igualmente vitais . Este menciona ainda. Para Goleman..] canalizar as emoções coletivas em uma direção positiva” (GOLEMAN.intangíveis. se o uso da inteligência emocional for utilizado de forma construtiva. Boyatziz e Mckee (2002) relatam que os gestores se diferenciam pela maneira como absorvem os acontecimentos e os transmitem. que na gestão de pessoas é importante “[.” (WEISINGER. p. MCKEE. MCKEE. tal como um moral mais elevado. no ambiente em que estão inseridos. administrar e utilizar emoções. . com base nos estudos realizados referentes à inteligência emocional e considerando-se que a pesquisa se desenvolveu em um grupo de pessoas que trabalham em uma mesma empresa. solucionem suas questões internas e não percam a motivação diante das adversidades. maior motivação e comprometimento (GOLEMAN. 1997. 1. estimulará sentimentos agressivos.. tem uma função tão importante quanto as competências técnicas. p. se for utilizado de forma destrutiva.. De acordo com Caruso e Salovey (2007) a inteligência emocional e suas competências emocionais na gestão de pessoas. percebeu-se que faz-se necessário abordar este assunto na gestão de pessoas. 2002. na condução da equipe para os melhores resultados.5). fazendo com que estas superem seus limites.4). BOYATZIZ. possui tal sensibilidade para os fatos sendo capaz de: identificar. tirando estas do rumo certo.] ajudar outras pessoas a se ajudarem.4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Goleman. Portanto. Boyatziz e Mckee (2002). melhorem suas comunicações. 2002. superem seus desafios. A descoberta do poderoso papel das emoções no local de trabalho põe os melhores líderes num lugar à parte dos demais – não só sob aspectos tangíveis. BOYATZIZ.

1997. por exemplo. indicados como uma condição capaz de produzir efeitos de resultados. Bitencourt (2004. de solução de problemas podem ser chamados de competência (RESENDE. aptidões e posturas que quando somados e utilizados com inteligência pelas pessoas. ordenar. de modo a gerar maiores oportunidades de se alcançar o sucesso. O autor ainda constata: “[. pois esta promove relacionamentos com afetividade e compreensão. Com base no assunto abordado. p. permitem alcançar positivamente os resultados que espera-se dela dentro de uma empresa. vender. resolver conflitos e monitorar uma equipe. Segundo o autor. p. pode-se direcionar no caminho certo tanto a empresa como os colaboradores. percebe-se a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas. 1. item que será abordado no próximo item. mas diariamente fazer bem. p. as pessoas se beneficiam de algumas ferramentas. liderar.23 Conforme Weisinger (1997) a inteligência emocional quando em ação torna as habilidades de saber negociar.. De acordo com Deluiz (1996) a competência não deve se limitar a executar bem algo. Ela está também diretamente relacionadas a competências. Resende (2000) menciona que o conceito de competência se aplica a: Uma característica ou um conjunto de características ou requisitos. competência pode ser definida como a reunião de informações adquiridas. 2000. 244) conceitua competência conforme apresentado no quadro 1 a seguir: .] a falta de inteligência emocional prejudica o progresso e o sucesso” (WEISINGER. Desta forma. tanto intrapessoalmente como interpessoalmente. ao se utilizar do conceito de inteligência emocional nas relações profissionais. Conhecimentos ou uma só habilidade ou aptidão. bem sucedidas.17)..5 COMPETÊNCIA Segundo Milioni (2003).31).

" "A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e Spencer e Spencer (1993. se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos. 16) São as causas dos comportamentos. p. p. resultado. Neste contexto." "Competência referem-se a conhecimentos individuais. Boog (1991. 10) Ação e resultado Becker et al. são a causa dos resultados. habilidade. 3) trabalho específico. de natureza singular. 3) Aptidão. p. 16) fazer determinada coisa. ao longo de uma carreira profissional.Conceitos de Competências Fonte: Bitencourt. 2001." "As competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. significa capacidade. integrar e colocar em ação conhecimentos." "É a capacidade de mobilizar.244 e 245) Autor Ênfase Aptidão. habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área. (2001. garantindo os resultados organizacionais. buscando lidar com eventos inéditos." "Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um Sparrow e Bognanno (1994. p." "Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa. ação e resultado Ação e resultado Mobilização e ação Dutra et al. p. por sua vez. habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (imput)." Boterf (1997.24 Conceito "Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. p." Quadro 1 . p. habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas. Além disso. 69). os líderes utilizam-se de determinadas competências da inteligência emocional para . (2004. valores e formação Formação e Resultado Estratégias. É um fator fundamental para o desempenho. entende-se que a competência está ligada a cada pessoa individualmente. 9) serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho. 267) "Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. formação Ruas (1999. a competência: “É o tomar iniciativa de assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara” (ZARIFIAN. p. (1998. surpreendentes. p. p. 156) Formação e desempenho Portanto. Cravino (1994. de acordo com seu comportamento e o modo como lidam diariamente com as situações. e estes. aptidão e idoneidade. ou no contexto de uma estratégia corporativa.

Os mesmos efatizam a necessidade de relacionamentos baseados na confiança e colaboração para uma boa condução dos negócios. 19). neste sentido no próximo momento será abordado sobre a proposição inteligência emocional no trabalho. . p. A falta de inteligência emocional prejudica o progresso e sucesso. tanto de indivíduo quanto da empresa. que no uso da inteligência emocional leva a resultados produtivos. inversamente. no entando. O mesmo autor divide a inteligência emocional no trabalho em duas partes: A primeira diz respeito ao uso intrapessoal da sua inteligência emocional – como desenvolver sua inteligência emocional e usá-la em seu benefício. pois as emoções mexem com a percepção. 1997. empatia. 1. onde todos são responsáveis pelo desenvolvimento de sua própria inteligência. sendo a inteligência emocional “”energia ativadora” essencial para os valores éticos – tais como confiabilidade. e. além de necessárias para o raciocínio e racionalidade. tanto no que diz respeito ao indivíduo quanto à organização (WEISINGER. estes não possuem condições de entender o funcionamento da inteligência emocional como ferramenta capaz de motivar e desenvolver um trabalho extraordinário e transformador. p.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO Para Weisinger (1997) o uso da inteligência emocional no trabalho contribui para uma instituição com inteligência emocional. capacidade de recuperação e credibilidade” (COOPER & SAWAF. de modo a se planejar ações conforme este. p. a segunda parte se ocupa do uso interpessoal da sua inteligência emocional – como usá-la com eficácia no seu relacionamento com os outros (WEISINGER. possibilitando uma visão antecipada do futuro incerto. indispensável para que as organizações se guiem em meio às turbulentas mudanças globais. Para estes. 1997. Conforme Cooper & Sawaf (1997) no mercado de trabalho há ainda os que desprezam a inteligência emocional como competência fundamental. as emoções são ferramentas importantes na organização da informação e reação. pressentimento e curiosidade.25 a gestão dos recursos humanos. integridade. 1997.16).17).

sendo assim. o desempenho dos colaboradores no trabalho é diferente se motivados emocionalmente. onde por fim. mantêm-se em harmonia com seus valores básicos. sendo capazes de identificar como seus sentimentos interferem no seu desempenho profissional. Goleman (2001) adaptou o modelo de diversos autores em uma versão onde é possível identificar como as competências da inteligência emocional são importantes para a vida no trabalho. os colaboradores bem sucedidos não são os mais inteligentes ou graduados. 1997). mas sim os que possuem maior equilíbrio emocional.7 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Após diversas definições sobre a inteligência emocional. flexibilidade e liderança.7. capacidade de trabalho em equipe.26 O estilo atual das organizações e mercado. pois estas afetam seu crescimento e consequentemente o sucesso. 1. No próximo item será aboradado a Inteligência Emocional na gestão de pessoas. capazes de enxergar uma situação geral por trás de um cenário . ou seja. Conforme Goleman (2001). além disso. motivar e liderar uma equipe (COOPER & SAWAF. se solucionem os problemas e se aproveitem as ocasiões. exigem cada vez mais o uso da inteligência emocional no trabalho. de modo que com isto. fazer uso da inteligência emocional com ética é o segredo para trabalhar. pois no atual modelo de estrutura enxuta torna-se primordial ao profissional competências como: iniciativa e empatia. inteligência emocional para lidar com as adversidades diárias. Diante destes fatos identifica-se a necessidade das empresas perceberem o valor das pessoas e suas emoções. definiu quatro competências emocionais e sociais básicas: 1.1 Autoconsciência Autoconsciência Emocional: os líderes dotados desta competência têm um ótimo autoconhecimento.

além de serem receptivos a críticas e feedback. Transparência: os líderes transparentes praticam seus valores.2 Autogestão Autocontrole: estes líderes costumam administrar seus impulsos e emoções mais perturbadores. tendo um senso de presença e segurança. desta forma atuam dentro de seus limites. crenças. identificando o risco de modo que seus objetivos sejam de grande . e ao identificarem o comportamento antiético alheio preferem confrontá-lo. Estes aceitam tranquilamente missões difíceis. Auto-avaliação Precisa: estes costumam conhecer bem suas limitações. Tais pessoas não temem assumir erros ou falhas. demonstrando seus sentimentos. buscando sempre o contínuo aprimoramento de seu desempenho. não perdendo o foco ou energia.27 básico. Com esta competência aflorada. Estes não temem à exposição perante os demais. Superação: os líderes fortes na competência de superação possuem padrões pessoais elevados. assim como de seus colaboradores. destacando-se no grupo. ou seja. ágeis na adequação de mudanças. atos e integridade. Autoconfiança: os líderes dotados desta competência sabem exatamente suas capacidades. e de certa forma até canalizá-los de maneira proveitosa. sendo capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas a que visam. mas desafiadoras. Podendo ser flexíveis na adaptação de novos desafios. pontos fortes e fracos possuem um bom senso de humor em relação a si mesmo.7. Identificam com facilidade os pontos que precisam desenvolver. este líder sabe quando pedir ajuda e em que pontos concentrar-se para aprimorar novas qualidades de liderança. Estabelecem metas mensuráveis. Um grande exemplo é um líder que sob grande pressão mantém-se calmo ou mantêm tranquilidade mesmo diante de situações estressantes. Estes podem ser francos e autênticos. Adaptabilidade: estes sujeitos são dotados da habilidade de lidar com várias demandas ao mesmo tempo. 1.

buscando o melhor e vislumbrando um futuro melhor. e identificar as principais relações de poder. com esta competência estes se relacionam com diversas pessoas de diferentes níveis sociais e culturais. 1. desta forma percebem as emoções sentidas. se necessário. capaz de prestar o relacionamento ideal como cliente. outra característica destes indivídos é estarem sempre à disposição caso necessário. mas viáveis. Compreendem as forças políticas. mais estimulante. tornando a atividade. identificando as oportunidades. bem como os valores básicos e regras subentendidas que regem aos comportamentos das pessoas no grupo que se encontram inseridos.4 Administração de Relacionamentos Inspiração: estes líderes são capazes de inspirar um grupo a segui-los. Eles são dotados de uma personalidade forte capaz de ultrapassar os limites ou até dobrar regras. para criar melhores oportunidades para o futuro. mas não ditas no grupo.7. Movimentam um objetivo comum. . Otimismo: os líderes otimistas mantêm-se de cabeça erguida diante dos infortúnios. capazes de identificar redes sociais cruciais. Conseguem mapear constantemente a satisfação de seus clientes e se estes estão obtendo o que necessitam. Uma grande característica é a contínua busca de novas maneiras e melhorias dentro do que já se executa.28 valia. Consciência Organizacional: estes possuem grande astúcia política. Iniciativa: estes indivíduos sabem como aproveitar as oportunidades ou criálas. 1.7. Serviço: estes líderes possuem uma habilidade tal. Sempre enxergam ao todo sob um ponto de vista positivo.3 Consciência Social Empatia: os líderes empáticos são capazes de estar em sintonia com uma ampla variedade de sinais emocionais. São pessoas atenciosas e dotadas de uma sensibilidade capaz de se colocar no lugar do próximo.

serão abordados todas as questões referentes a metodologia deste trabalho. Catalisação de mudanças: estes sabem como catalisar uma mudança. sabem aparar as arestas reconhecendo os sentimentos e pontos de vista de todos os lados. propor o desenvolvimento e motivar o trabalho em equipe. tendo consciência de seus limites e sem perder a autoconfiança. No capítulo anterior o acadêmico aprofundou seus conhecimentos referentes às competências da inteligência emocional na gestão de pessoas e assim pode-se verificar que para Goleman (2001) a inteligência emocional está alicerçada em quatro competências básicas. e construir uma rede de apoio para determinadas iniciativas. ou seja. Inspiram aos demais a um esforço coletivo. sabem defender os pontos de vista de forma convincente a guiar o grupo pela nova ordem. ou seja. estes são persuasivos e envolventes ao dirigirem-se ao grupo. ser a inspiração. o modo como percebem os sentimentos do grupo e administram estes. e a partir disto. e além é claro o gerenciamento da equipe. e redirecionando a energia para um ideal em comum. sem manipulá-los. préstimo e cooperação.29 Influência: os líderes de influência possuem habilidades para conquistar as pessoas. o modo como se controlam frente às situações de estresse cotidianas. estes líderes. e a partir destas atitudes conduzir um bom trabalho. promovem fidelidade e identificação. são capazes de identificar os pontos fortes e fracos. muitas vezes sendo necessária a superação dos limites. Trabalhando em equipe e colaboração: pessoas que sabem trabalhar em equipe emitem uma atmosfera de solidariedade amistosa. emanado eles mesmos modelos de respeito. e o gerenciamento destas. Desenvolvimento dos demais: estes demonstram interesse no desenvolvimento dos demais. Dedicam esforços ao desenvolvimento e fortalecimento das relações íntimas entre todos sem descriminação. . No próximo capítulo. sendo estas a capacidade de: se autoconhecerem. sabem como dar um feedback oportuno e são mentores coaches naturais. ter influência. procurar se necessário melhorar esta imagem. perceber o modo como os outros o veem. Gerenciamento de conflitos: dotados de uma habilidade de comunicação. além de encontrar maneiras práticas de superar os obstáculos frente as mudanças.

2. em maior grau de profundidade. analise dos dados obtidos. 2009. P. apresentar contribuições no processo de mudança. p. As pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema.117).111). 2002. tornando possível resolver não só os problemas já .1 TIPOS DE PESQUISA Para a realização deste trabalho utilizou-se primeiramente uma pesquisa bibliográfica do tipo documentação indireta.30 2 METODOLOGIA O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada para realização desta pesquisa. porém requer um estudo maior em relação a essa amostra. compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais. que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos. amostra. a pesquisa bibliográfica pode ser definida como uma pesquisa que abrange toda bibliografia já tornada pública. baseado no raciocínio lógico. criação ou formatação de opiniões de determinado grupo e permitir. mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE. Segundo Lakatos e Marconi (1992). Pesquisa é um conjunto de procedimentos sistemáticos. instrumento de coleta e por fim. inicialmente apresentam-se esclarecimentos relacionados ao tipo de estudo. analisar a interação de certas variáveis. seguido do método. a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos (OLIVEIRA. a base filosófica está normalmente fundamentada na visão de que a realidade é construída por indivíduos que interagem com seu mundo social. Para Severino (1990). mais aprofundado. independente do tipo de pesquisa adotado. Uma pesquisa qualitativa envolve uma amostra pequena. colocando o pesquisador em contato direto com tudo que já foi publicado ou gravado. Os procedimentos escolhidos para este estudo encontram-se dentro do paradigma qualitativo.

pesquisas de mercado. histórico de vida etc. 2009. medidas de opinião e de atitudes. Pode permitir novas descobertas de aspectos que não foram previstos inicialmente. 2. 126). baseia-se na aplicação de questionários. Para Lakatos e Marconi (1992) a amostragem é utilizada quando se deseja colher informações sobre um ou mais aspectos. ou seja. uma empresa. uma comunidade ou mesmo um país (PRODANOV e FREITAS.3 AMOSTRA A amostra pesquisada foi composta por 16 (dezesseis) gestores do segmento bancário privado da cidade de Porto Alegre (RS). . O estudo de caso refere-se a um estudo minucioso e profundo de um ou mais objetos. A de técnica de entrevista com observação direta extensiva. (ANDRADE. ou de conveniência. uma família. p. A amostragem aqui utilizada foi a não probabilística. um órgão público. 2009. um produto. uma pesquisa que teve por objetivo analisar a inteligência emocional na gestão de pessoas dos gestores do segmento bancário privado da cidade de Porto Alegre (RS). testes. Restringe-se o estudo a um objeto. Este estudo de caso utilizará a técnica de pesquisa com documentação direta extensiva utilizando-se de questionários objetivando avaliar a inteligência emocional e competências de cada gestor. p. que pode ser um indivíduo. do BDLL. já que todos os participantes foram selecionados de acordo com o cargo que ocupavam na instituição bancária escolhida.74). 2.31 conhecidos como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizam suficientemente.2 MÉTODOS O método aplicado foi um estudo de caso. um grupo.

respostas superiores a 4.21 . foram vinculadas as competências que merecem atenção. As questões eram do tipo likert e foram pontuadas de 1 a 7.10 .11 1-2-4-5-6 12 .4 COLETA DE DADOS Para a coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado com vinte e cinco questões fechadas. totalizando uma variação de 1 à 7 no final do levantamento das respostas. ou seja o máximo de pontos em cada questão poderia ser de 7 e o mínimo de 1. No quadro abaixo se apresentam as questões relacionadas às competências organizadas em cinco blocos: autoconsciência.16 17 . automotivação. Já na análise do questionário as questões foram pontuadas da seguinte forma: respostas inferiores ou igual a 4.14 . relacionar-se bem e ser mentor emocional. sendo considerado 1(um) para capacidade baixa e 7 (sete) para capacidade alta.13 . foram vinculadas as competências já desenvolvidas. Competências Autoconsciência Controle das emoções Automotivação Relacionar-se bem Ser mentor emocional Perguntas Relacionadas 3 .24 1 2 3 4 5 6 7 Quadro 2 – Relação competência X pergunta do questionário Fonte: dados da pesquisa.23 .32 2. Este questionário foi adaptado do livro Inteligência Emocional no Trabalho de Weisinger (1997).7 .9 .20 . onde se avaliou dentro da inteligência emocional quais as competências que estão mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL.22 .15 . para responder o mesmo foi necessário que o gestor escolhesse um número de 1 a 7.18 . conforme sua resposta para cada pergunta. 2010 . controle das emoções.19 .25 Capacidade Baixa Alta 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 8 .

5 e 6.16.14. 10 e 11.22 e 25 e finalmente para analisar se mentor emocional as respostas 8.21.20. 7. 2.23 e 24.19. .18. para automotivação as respostas das questões 12. Portanto ao avaliar autoconsciência necessita-se analisar as respostas 3. conforme organizadas no quadro acima. para analisar controle das emoções verificar as respostas das questões 1.13. 9. 4.15.33 Para análise dos dados foram consideradas as competências de acordo com as perguntas respondidas. para relacionar-se bem as repostas 17.

3. da marca Massey Ferguson) formaram uma “joint venture” denominada Agricredit do Brasil.A. aplicando a estratégia de “seguir o cliente”.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO No inicio de 1998. principais competências e estrutura. em condições competitivas. Isso lhe permite atender clientes pertencentes aos segmentos de sua competência. instituído em março de 2002. O De Lage Landen Internacional e a AGCO do Brasil Comercio e Indústria Ltda. materializando a oportunidade de expansão. .. implementou o Banco De Lage Landen Brasil S. situado na região de Porto Alegre. A sede localiza-se em Porto Alegre/RS e recentemente foi inaugurada uma filial em São Paulo/SP. com o objetivo de realizar os financiamentos da carteira de varejo de equipamentos agrícolas pelo Banco Rabobank no Brasil. consolidou a convicção de que já reunia os requisitos e “know-how” necessários para administrar uma estrutura de negócios pulverizados. no Brasil. (proprietária. das atividades de seus parceiros. uma quantidade crescente de parceiros do De Lage Landen que já possuem base no país ou pretendem desenvolver atividades no mercado brasileiro consultam sobre a possibilidade de receberem auxílio nos financiamentos e desenvolvimento da base de seus clientes locais. O De Lage Landen. sendo abordado primeiramente o histórico da empresa. Com resultados tão expressivos.34 3 ESTUDO DE CASO O presente capítulo apresenta o estudo de caso realizado em um Banco Global de carteira múltipla. aliados a experiência e capacidade financeira para estabelecer um banco com base sólida no Brasil. Sendo assim. com a finalidade de diversificar os segmentos de atuação. viabilizando soluções financeiras para áreas que julga carentes de atendimento especializado e disponibilizando recursos financeiros em condições justas.

e oferece produtos financeiros ao longo de toda cadeia de distribuição. o De Lage Landen encontra-se entre os maiores agentes de crédito em Finame Agrícola credenciados junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social . o que aumenta a vantagem competitiva dos parceiros. Leasing. Equipamentos para Escritório. . Tecnologia. Trade Finance e CDC. possui parcerias nas seguintes áreas: Alimentação & Agricultura (F&A). Globalmente. Este atua internacionalmente em programas para vendor finance.35 Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco 3. Equipamentos para Manuseio de Materiais de Construção.1 De Lage Landen Hoje O De Lage Landen Internacional. Possui cerca de 230 funcionários e uma carteira de mais de 48. esta presente em 27 países difundidos pela Europa. atualmente.1. é um especialista no financiamento direto de equipamentos agrícolas. Saúde (Healthcare). Nova Zelândia e Ásia. Telecomunicação e Transporte.000 contratos de crédito gerados por mais de 400 concessionárias de equipamentos agrícolas no Brasil.BNDES. No Brasil. Américas. Com inigualável experiência financeira. o DLL é atualmente líder internacional em financiamentos de ativos de alta qualidade através de parcerias.

além de conhecer a arquitetura de responsabilidades e estrutura de gestão e de processos.135 municípios e 22 estados. capaz de garantir a continuidade do negócio. Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco 3. responsabilidades e processos. Mais de 33. compreender as formas de atuação do Banco. Objetivo: Estabelecer um modelo estratégico empresarial e criar uma cultura corporativa que permita aos colaboradores.2 Governança Corporativa do De Lage Landen Conceito: Governança Corporativa é o processo de administração do gerenciamento da produtividade. A Governança Corporativa dá forma regular à arquitetura organizacional e estabelece.1. entre outros) e a habilidade de administrar riscos que configurem ou possam. . da eficácia e da efetividade organizacional. pessoas. sendo que a Valtra deve somar mais 90 distribuidores. São cerca de 412 pontos de atendimento treinados pelo DLL. de modo a garantir que a organização seja administrada visando o interesse dos seus “stakeholders”. ameaçar a saúde financeira da organização.000 clientes financiados em 2.36 Capilaridade O De Lage Landen está presente nacionalmente através das redes de distribuição de seus parceiros. potencialmente. conselhos. de maneira estruturada. possibilitando-lhes exercer influência no seu desempenho. adotado pelos representantes dos “stakeholders” do banco (acionistas. hierarquias. da ética.

quando no 3. a partir do equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades desenvolvimento de suas atividades. Gestão Organizacional: é o conjunto de práticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho do Banco. as atividades de certo número de indivíduos. onde a sinergia dos vários tipos de conhecimentos e experiências converge para um único propósito. o delineamento do planejamento estratégico empresarial. de cada colaborador. Ambição: visa a identificação das expectativas e desejos dos acionistas. quando no 3.1.3 Gestão Organizacional A gestão organizacional é o conjunto de práticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho à partir dos equilíbrios entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades desempenho de suas atividades. Além de ser um indicador organizacional de antecipação das decisões futuras.1. do conselho e da alta administração e diz respeito aos objetivos estratégicos institucionais. a ambição proporciona. A ambição expressa a ideologia central e indica o segmento de mercado no qual o Banco deseja atuar.1 Ambição do Banco de Lage Landen Brasil S/A Nossa Ambição: Queremos ser “best in class”. racionalmente. .3.37 Normas e Regras: gerir uma corporação é coordenar. ainda. tendo como premissa básica a realização de um objetivo comum. de cada colaborador.

A visão do Banco De Lage Landen S/A tem por objetivo enfatizar suas políticas de atuação. trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade”. no desenvolvimento do processo do seu negócio.1.1. é a identificação do banco enquanto Instituição Financeira.3 Core Value Indica os valores fundamentais adotados pela Governança Corporativa e os princípios básicos esperados dos colaboradores. no segmento de atuação em que se encontra inserido.3. ou seja. bem como na busca da continuidade do relacionamento com os clientes.3. .1. ou seja. A visão define o papel desempenhado pelo Banco no mercado e indica o segmento de negócio no qual ele se propõe atuar. Nossa Visão: “Somos um provedor internacional de financiamentos de bens e serviços de alta qualidade.3. que se utiliza de parcerias para possibilitar às empresas alcançarem seus objetivos.2 Visão E a expressão da razão de sua existência. fornecedores. parceiros. entre outros. de forma sintetizada. Fazendo isso.38 3. Nosso “Core Value”: Parceira 3. são os indicadores da sua vocação natural. quando no cumprimento de suas responsabilidades. Na missão de uma organização estão representados. 3. os princípios doutrinários que se resumem na orientação tático-operacional de como os colaboradores devem lidar com seus clientes. prestadores de serviços. os valores e crenças organizacionais. 4 Principais Competências As competências do Banco são os elementos representativos da sua ideologia central e da sua força-motriz.

Smart Start • Empreendedorismo Definido como: é a capacidade de agir de modo empreendedor. equilibrando os interesses dos clientes e da organização. • Cooperação Desenvolver e aproveitar sinergias Compartilhar ativamente idéias Comunicação transparente Honestidade Respeito mútuo • • • • • • • • • • • Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen Fonte: Pasta para novos colaboradores. trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade. Ela pode ser entendida como se todos do BDLL fossem proprietários do negócio. Ambição: “Best in Class” COMPETÊNCIAS Core Value: Parceria Empreendedorismo • Identificar e aproveitar oportunidades Inovar Focar na execução e resultados Ser pró-ativo Conhecimento • • Adquirir conhecimento Utilizar o conhecimento e experiência Melhores práticas Responsabilidade • Ser responsável pelas suas ações Entregar o que foi solicitado Reconhecer e recompensar com base em mérito e atingimentos Admitir seus erros. corrigi-los rapidamente e aprender com eles. Fazendo isso. sendo . Motivo da competência: é a base do sucesso do BDLL. que se utiliza de parcerias para possibilitar às empresas alcançarem seus objetivos.39 • Missão e Core Competences Somos um provedor internacional de financiamentos para bens e serviços de alta qualidade.

Motivo da competência: para servir seus clientes. Somente aplicando seus conhecimentos poderá entregar valor adicional aos seus parceiros. • Responsabilidade Definido como: é a capacidade de assumir controle dos objetivos da organização mesmo que esteja fora de sua área de responsabilidade . tomar riscos calculados. utilizando-se deste conhecimento para realizar suas atividades. entender e aderir às políticas e valores do DLL.40 responsáveis pelo balanço entre os interesses de nossos clientes e a continuidade e rentabilidade do De Lage Landen Brasil S/A. Comportamento: adquirir conhecimento profissional e experiência prática. assim como um entendimento completo das necessidades de seus clientes. ser pró-ativo. • Conhecimento Definido como: a capacidade de demonstrar conhecimento sobre o negócio. o De Lage Landen precisa de um conhecimento amplo do negócio. entender e satisfazer as expectativas dos clientes. inovar para melhorar os resultados. focar na execução e nos resultados. procurar sempre o aumento da eficiência. utilizar o conhecimento e experiência adquiridos para atingir os objetivos corporativos. Comportamento: identificar e aproveitar as oportunidades. procurar desenvolver-se constantemente e implementar conceitos de vanguarda e melhores práticas.

41 Motivo da competência: O De Lage Landen pode crescer somente se todos os colaboradores tiverem responsabilidades e responderem por suas ações. Não somente por seus comportamentos e ações. praticar a comunicação transparente e a tomada de decisão. . influencia-se a capacidade de toda empresa e beneficiam-se os clientes. Comportamento: desenvolver e aproveitar sinergias. até mesmo em situações onde a cooperação envolva um assunto que não corresponda diretamente aos seus próprios interesses. Comportamento: responder por suas ações. entregar o que prometeu. admitir seus erros corrigi-los rapidamente e aprender com eles. Assim como espera-se contar com a colaboração destes. sentir-se responsável pelos resultados e processos. Produzindo a excelência coletiva. "Manter o foco" e "terminar o que você começou" são os elementos chave do comportamento desejado de todos os membros do De Lage Landen. • Cooperação Definido como: é a capacidade de contribuir para o resultado coletivo. sentir-se co-responsável pelo resultado final. mas pelo De Lage Landen como um todo e por seus clientes.o sucesso é medido pelo sucesso dos parceiros. respeitar a diversidade de opiniões e conhecimento. mesmo que eles estejam fora de sua área de responsabilidade. compartilhar ativa e honestamente ideias e conhecimento. envolver membros no planejamento e execução. Motivo desta competência: o negócio está baseado em parceria . Compartilhar informações e conhecimento com outros. espera-se a mesma cooperação dos colaboradores do BDLL.

Cultura: “Orgulho da Empresa. as formas administrativas e as restrições operacionais. próprias de cada ambiente de trabalho.3. através do exemplo e outras ações inspiradoras. normas. 5 Cultura Por cultura entende-se o conjunto de princípios básicos. . capaz de influenciar ou alterar comportamentos. Respeito a todos. sentimento de respeito pelo cliente. a Administração do BDLL planeja e fomenta os seguintes aspectos.42 3. • Natureza da Organização Empresarial Estruturado para ser um provedor de financiamento de bens e serviços. as relações de trabalho. é uma sociedade por ações. em conformidade com os dispositivos da Lei de Sociedade por Ações nº 6. Envolvimento pessoal. o Banco De Lage Landen Brasil S.A. que são tomados como certos na composição dos atributos comportamentais. de capital fechado. em sigla BDLL.. normas tácitas e regras de conduta. valores e regras. os princípios básicos de conduta organizacional. Por essas razões. Compreender a cultura organizacional é bem entender a rede de concepções. com a finalidade de alinhar o conhecimento dos colaboradores aos objetivos institucionais.1.4 Estrutura Administrativa A estrutura Administrativa do Banco De Lage Landen busca representar. as políticas corporativas.1. Preparação para compartilhar o conhecimento”. de forma sistematizada.404/76 de 15 de dezembro de 1976 e com seu Estatuto Social. constituída sob forma de sociedade anônima. 3.

em conformidade com a Lei nº 6. a Assembleia Geral tem poderes para decidir todos os negócios relativos ao objeto da sociedade. Na conformidade com a Lei nº 6. o BDLL tem um Conselho Fiscal não permanente. cujas atribuições e poderes estão previstos no Estatuto Social. tendo necessariamente.43 • Assembléia Geral de Acionistas Composta pela reunião dos acionistas.404/76 e do Estatuto Social. bem como adotar as medidas que julgar convenientes a sua defesa e desenvolvimento. com funções distintas e áreas de atuação específicas. para um mandato de 2 (dois) anos. eleitos ou reeleitos. pela Assembleia Geral. eleitos pela Assembleia Geral. acionistas ou não.404/76. A pedido dos acionistas. o Conselho Fiscal é composto por 3 (três) membros efetivos e igual número de suplentes. em sua maioria. seu estatuto Social e demais disposições legais e regulamentares que lhes forem aplicáveis. • Diretoria Executiva O BDLL é administrado por uma Diretoria Executiva composta de no mínimo 2 (dois) e no máximo 6 (seis) Diretores Estatutários. as atividades de Auditoria Interna são . destacando-se a função de fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos deveres legais e estatutários. na composição da Governança Corporativa. • Conselho Fiscal Sob a forma de Sociedade por Ações de capital fechado. 1 (um) Diretor Presidente e os demais Diretores Executivos. a Assembléia Geral de Acionistas é o órgão de poder máximo de uma sociedade por ações. consecutivamente. • Auditoria Interna Em conformidade com os regulamentos estabelecidos pela Resolução nº 2554 do CMN (Conselho Monetário Nacional).

à Diretoria da Sociedade. Para o alinhamento das comunicações entre os departamentos. e que buscam aprimorar as seguintes atribuições: . consoante ao disposto na Lei nº 6. Existem outras reuniões para auxiliar na comunicação e acompanhamento que em relação às metas descritas são: comitê de coordenadores e especialistas. também para visar à melhoria contínua da qualidade na prestação de serviços ao cliente final. Gerentes e Coordenadores) e “Quarterly Meeting” que envolve todos os colaboradores e tem periodicidade trimestral. manter efetiva a comunicação entre os integrantes do nível Tático. (controles internos e conformidade legal). vinculadas ao Conselho de Administração ou. propor melhorias para processos operacionais e táticos. Adicionalmente se enfatiza que neste trabalho existem muitos termos em inglês. Essas reuniões visam: aumentar a comunicação entre os níveis Tático e o Estratégico. reuniões de controle – comitê de crédito com cada unidade de negócio. assim como de definição da Estratégia adotada pelo BDLL: • Comunicação A comunicação aos demais níveis acontece uma vez ao ano “Kick-Off Meeting” que tem como atribuição apresentar o plano anual Corporativo e as metas departamentais (Diretoria. semanalmente ocorre um foro tático. onde são apresentados os resultados empresariais. entre os coordenadores e especialistas do BDLL. comitê de Auditoria. No próximo subitem é descrito o processo de comunicação por níveis. comitê de ”compliance”.404/76.44 exercidas por unidade independente. analisar e propor melhorias aos processos das diferentes áreas. são efetuadas reuniões quinzenalmente. como no caso do BDLL. na falta deste. denominado “Quality Meeting”. pois este é o idioma oficial da instituição. andamento dos projetos e realizações dos parâmetros de gratificação.

3. o dedicar esforços para alinhar procedimentos operacionais interdepartamentais que afetam a continuidade dos negócios. da empresa ora estudada. Relacionamento BNDES e Projetos Cobrança Tesouraria Análise de Performance e Risco Reporting Facilities Unidade de Negócios C Tecnologia da Informação Desenvolvimento de Projetos Negócios Departamento/Unidade Área Terceirizado Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S. Fonte: PL 2 – Organização Empresarial .A.45 o monitorar a qualidade dos serviços prestados aos clientes do BDLL.1. bem como os relacionamentos comerciais.5 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional. em seus níveis hierárquicos mais relevantes apresenta-se da seguinte forma: ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS Conselho Fiscal DIRETORIA EXECUTIVA Auditoria Interna PRESIDENTE Comitê Executivo MT BDLL Recursos Humanos Comitês Diretor Legal e Compliance Gerente Executivo Comercial Gerente Executivo Crédito e Risco Diretor Financeiro Legal Unidade de Negócios A Unidade de Negócios B Desenvolvimento de Novos Negócios e Produtos Marketing Operacional Crédito Contabilidade Compliance Controladoria Formalização Adm de Seguros p/Conta de Terc.

.46 O arranjo organizacional adotado pelo BDLL busca atribuir a cada uma das divisões que compõem a Gestão Administrativa as características essenciais à integração dos processos e à segregação de funções. bem como definir as peculiaridades relativas as especificidades técnicas da função dos respectivos gestores. a) Divisão Administrativa Descreve as obrigações inerentes a segregação dos processos. quando o processo de segregação de funções assim exigir. natureza das funções e subordinação sobre as demais áreas da estrutura organizacional. está subordinada. e) Níveis de Delegação Indica as responsabilidades. conferidas pela segregação de processos. b) Subordinação No processo de Segregação de Funções a subordinação indica a qual Diretoria a Divisão Administrativa. por área de atuação. em referência. com abrangência corporativa. d) Titularidade Indica a denominação do cargo do gestor da Divisão Administrativa e estabelece a qualificação técnica exigida ao desempenho da respectiva função. de sua responsabilidade. c) Principais Atividades Diz respeito às principais competências técnicas e operacionais.

observar os níveis de qualidade. preservar a imagem e reputação do Banco. disseminar a cultura de controles internos. como parte do ambiente de controles internos do BDLL. é uma estrutura independente que objetiva a atividade de avaliação e consultoria desenhada para agregar valor e melhorar as suas operações. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. como parte do ambiente de controle do BDLL. com o propósito de garantir a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos.47 O organograma da Figura 5 há as divisões departamentais. Legal e Compliance O Legal e Compliance. Auditoria Interna A Auditoria Interna. 2. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. controles e Governança Corporativa. Assessoria de Recursos Humanos No nível que lhe for delegado. de acordo com o que determinam as leis. planejamento. onde são descritas a seguir: 1. é responsável pela gestão. regulamentos. políticas e normas em vigor. controles interno e Governança Corporativa. processamento e controle das atividades e programas de recursos humanos. promover a aderência à legislação e regulamentação associada. . gerir as políticas administrativas. promover a segurança da informação. Tem por princípio auxiliar o Banco a alcançar os seus objetivos por meio de uma abordagem sistemática e disciplinada com a finalidade de avaliar e melhorar a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos. é uma função independente que tem por objetivos monitorar e controlar a segregação de funções. observados os padrões de qualidade. 3. organização.

7. estabelecidos pelas políticas do banco. propor. supervisionar. mantendo-as em consonância com a legislação vigente. com vistas a cumprir as exigências estratégicas e políticas institucionais. observando os padrões de qualidade. pela contabilização das operações. observados os padrões de qualidade. administrar. pelo acompanhamento. Departamento de Tecnologia da Informação É o departamento responsável pela gestão. no nível que lhe for delegado. é responsável pela correta aplicação dos procedimentos operacionais. desenvolvimento. indispensáveis à operacionalização dos negócios do BDLL. Desenvolvimento de Projetos Este departamento é responsável por identificar necessidades. administração e controle das . pelo acompanhamento dos limites operacionais. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. obter maiores resultados financeiros à Instituição e consolidar a marca do BDLL no mercado. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. 5. Departamento Operacional Este setor. observa os padrões de qualidade. para a formalização. controle. coordenar. registro.48 4. participar do desenvolvimento. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. implementar e implantar soluções destinadas a aperfeiçoar processos e produtos operacionalizados pelo BDLL. 6. liquidação e contabilização das operações negociadas junto aos clientes. é responsável pela gestão e controle dos recursos financeiros. Departamento Financeiro No nível que lhe for delegado. promover satisfação no atendimento aos clientes. disponibilização e manutenção dos recursos necessários ao pleno funcionamento dos sistemas de informática e de telecomunicações e tecnologias.

de acordo com as políticas e regulamentos do BDLL em vigor. com vistas a adquirir maiores resultados financeiros à Instituição e acionistas. formalizar e operacionalizar os financiamentos relativos aos produtos do cliente AGCO. aumentar os níveis de satisfação de parceiros. visando atingir os objetivos e metas institucionais. pelo gerenciamento de informações nos âmbitos interno e externo e pelo planejamento. 8. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. responde pela gestão. segurança e eficiência requeridos pelo Banco. concretizar. relativas ao âmbito da sua atuação. do BDLL. comercializar. implantação e acompanhamento de novos negócios e produtos corporativos. 9. incrementar e aumentar as parcerias existentes. Unidade de Negócios – Agrifinance Esta Unidade de Negócios. estratégias e demais atividades comerciais necessárias a prospectar. desenvolvimento. Unidade de Negócios – Relacionamento com Cliente – AGCO Responsável. observado os padrões de qualidade. pela gestão. definição. estratégias e demais atividades comerciais necessárias à prospectar. auferir maiores resultados financeiros à Instituição. segurança e eficiência requeridos pelo BDLL. clientes e acionistas e conquistar os resultados financeiros desejados. promover a satisfação aos clientes. no nível que lhe for delegado. sendo observados os padrões de qualidade. 10. acionistas e consolidar a marca do banco no mercado. com vistas a inovar e expandir o portfólio de produtos e serviços do BDLL. administração e controle fiscal dos negócios. comercializar. observados os padrões de qualidade. desenvolvimento e acompanhamento de planos de ação. desenvolvimento e acompanhamento de planos de ação. definição.49 obrigações previstas na legislação e regulamentação pertinentes às Instituições Financeiras. Unidade de Desenvolvimento de Novos Negócios e Produtos Esta Unidade é responsável pela concepção. concretizar e formalizar os negócios .

Cobrança Administrativa Ao nível que lhe for delegado. encaminhamento à área responsável e acompanhamento. análise de balancetes e balanços. consoante às políticas e regulamentos do BDLL em vigor. pela composição. dos valores recebidos em decorrência das negociações de cobrança. clientes e acionistas. responde pela coordenação das atividades diárias. metas e proporcionar maiores resultados financeiros à Instituição e aos acionistas. Cobrança Jurídica A Cobrança Jurídica é responsável pela gestão e controle da inadimplência dos créditos de todas as áreas comerciais do BDLL. pelo desenvolvimento de ações de negociação e cobrança de parcelas de financiamentos vencidas. encaminhamento à área responsável e acompanhamento dos processos de cobrança judicial. seu gerenciamento. observados os padrões de qualidade.50 relativos aos produtos e serviços do Banco. Departamento de Crédito e Risco O departamento de Crédito e Risco responde pela participação na definição das políticas de gestão e análise da base de dados cadastrais do Banco para concessão de crédito. de forma a atingir objetivos. segurança e eficiência requeridos pelo Banco. 12. observados os padrões de qualidade. 11. acompanhamento e manutenção. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo. pelo desenvolvimento de ações . pela execução das atividades de sindicância de informações cadastrais. de acordo com a regulamentação e normas do mesmo. 13. pelo recebimento. consoante as políticas e regulamentos do BDLL em vigor. aumentar os níveis de satisfação de parceiros. definição de limites de operações e emissão de parecer sobre a liberação de financiamentos. visando à qualificação do crédito e dos índices de liquidez nos níveis exigidos. destinadas a gestão e controle da inadimplência dos créditos de todas as áreas comerciais do BDLL. visando atingir os objetivos e metas institucionais.

o Banco De Lage Landen Brasil S/A possui três macro processos distribuídos no fluxo operacional da operação: Comercial. . Tecnologia da Informação. Diretores. Recursos Humanos. apoiados pelas áreas de Contabilidade. podemos proceder a análise e interpretação dos dados coletados através do questionário. Crédito e Operacional. 3. observados os padrões de qualidade. o que é apresentado no capítulo a seguir. acompanhamento e fiscalização dos trabalhos realizados junto aos advogados e escritórios designados para a cobrança judicial de créditos. Gerentes e Coordenadores. Neste trabalho foi aplicado um instrumento para os níveis hierárquicos de gerência e coordenação.1. Após a contextualização da empresa em que se desenvolveu o estudo de caso. A gestão está dividida nas seguintes maneiras: Presidente.6 Macro processos Conforme descrito no organograma (figura 5).51 de negociação e cobrança de créditos vencidos e créditos em liquidação e pela orientação. Legal e Compliance. Cobrança e Secretaria. segurança e eficiência requeridos pelo mesmo.

Banco De Lage Landen Brasil S/A.52 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Segundo Lakatos e Marconi (1992).Os dados coletados obtidos através do questionário estão divididos nas competências intrapessoal e interpessoal. interpretar as informações coletadas e responder aos objetivos da pesquisa. visando a obter resultados para as perguntas fechadas. Para esta análise utiliza-se do método estatístico. A análise é a tentativa de justificar as relações entre os fenômenos estudados e outros fatores. foram utilizados tabelas e gráficos extraídos do software Excel. ela esclarece o significado do material e faz aspirações mais amplas dos dados discutidos. tendo idade média de 39 anos. Com base neste. os quais referem-se a dados de caráter quantitativo da pesquisa. relacionadas entre si e com o processo. constatou-se que. que procura registrar dentre as variáveis presentes. O instrumento utilizado foi do tipo likert com 25 questões variando de 1 à 7. Através das informações obtidas. Já a interpretação busca um significado mais amplo. A apresentação da análise da coleta de dados foi obtida de uma população de dezesseis gestores. retorno considerado muito bom como tendência probabilística. 16 retornaram preenchidos. as suas variações. sendo a tabulação realizada com o auxílio do software Excel da Microsoft . determinando no resultado final quais influências cabem a cada uma delas. Neste grupo. o que representa 80% da população pesquisada. sendo que do total de vinte questionários enviados (100%). Na apresentação dos resultados. Esta análise procura responder às indagações e estabelece relações entre os dados obtidos e as hipóteses. verifica-se que oito são do gênero masculino e oito são do gênero feminino. . onde 44% possuem qualificação superior completo e 56% possuem pós-graduação ou mestrado. no sentido de encontrar respostas para a o estudo elaborado na seção a seguir procura justificar o tema pesquisado. em geral os gestores de alguma maneira fazem uso da inteligência emocional na gestão de pessoas. a análise e interpretação de dados são duas atividades distintas.

2010 Percebe-se através do gráfico 1 que 77% dos gestores pontuaram de 5 a 7 demonstrando que possuem consciência de suas emoções e reações e sabem como os demais os enxergam. Segundo Weinsinger (1997). através de simples exercícios como : . 7.1 ANÁLISES DOS DADOS A seguir apresentamos a análise dos dados referentes às questões relacionadas a atoconsciência (3. sendo assim menos vulneráveis. 10 e 11). Autoconsciência 7 13% 1 2 3 1% 1% 3% 4 18% 6 39% 5 25% Gráfico 1 – Autoconsciência Fonte: dados da pesquisa. porém 23% dos gestores pontuaram de 1 a 4 sendo que portanto requerem mais atenção. tendo alta sensibilidade para visualizar suas atitudes e reações que estas provocam.53 4. Pode-se então perceber. Para analisar estes dados foram pontudas as questões de acordo com o nível de maturidade. 9. para desenvolver esta aptidão os seres humanos necessitam trabalhar sua autoconsciência diariamente. pois o indivíduo dotado de autoconhecimento é capaz de monitorar-se em ação. que um grupo ainda que pequeno necessita trabalhar habilidades na busca do autoconhecimento e visão de como os outros os veem. sendo considerando de 1 a 4 nível baixo e de 5 a 7 nível alto.

realizar suas avaliações de forma consciente. Weinsinger (1997) sugere realizar reflexões diárias sobre os acontecimentos e com base nisto. conhecendo seus limites. autoconsciência emocional. Através desta habilidade o indivíduo controla suas emoções de tal forma que pode obter os maiores benefícios a seu favor. prestar atenção a seus atos. tanto no ambiente de trabalho como na vida pessoal. 2010 . identificar suas intenções. 4. entrar em contato com seus sentimentos. atentar para seus sentidos. além de identificarem seus pontos fortes e fracos.54 • • • • • examinar o modo como faz avaliações. Neste contexto. que resumindo pode-se descrever como sendo a capacidade de se conhecer profundamente e seus sentimentos a ponto de perceber o modo como estes o afetam.2. Boyatziz e Mckee (2002) esta aptidão esta desmembrada em três partes. gerando reações mais justas e corretas. Apresentamos no gráfico 2 as questões relacionadas ao Controle das Emoções (1. porém sem perder sua seguraça na condução dos desafios. auto avaliação precisa e autoconfiança. Para Goleman. 5 e 6). Controle das Emoções 7 8% 6 26% 2 1 0% 1% 3 13% 4 15% 5 37% Gráfico 2 – Controle das Emoções Fonte: dados da pesquisa. Esta questão avalia a aptidão natural que cada um possui para autocontrolar suas emoções tendo consciência e administrando as mesmas.

controlar e expressar emoções de maneira eficaz”. fazendo com que se tenha atitudes impensadas. sair do núcleo de estresse. no Gráfico 2 observa-se que 71% dos gestores pontuaram no intervalo de 5 a 7 se avaliando. para desenvolver esta aptidão os seres humanos necessitam trabalhar o controle das emoções da seguinte forma: Fazer seus pensamentos. As respostas obtidas às questões relacionadas a Automotivação (12. desta forma. Complementando para Bar-on e Parker (2002). De acordo com este autor.55 Assim. 13. que pontuaram de 1 a 4. passar a se utilizar de hábitos como dar uma volta ou ir ao banheiro. atitudes e alterações fisiológicas. agirem a seu benefício. ou seja. necessitam trabalhar esta competência. pois estes alavancam seu estado emocional para excitação. como proficientes em relação às questões relacionadas ao Controle das Emoções e que 29%. além de. 15 e 16) são apresentadas no gráfico 3: Automotivação 1 2 1% 1% 3 8% 4 15% 7 21% 6 29% 5 25% Gráfico 3 – Automotivação Fonte: dados da pesquisa. 14. Segundo Weinsinger (1997). podendo se: evitar o uso de estimulantes como café. para colocar em ordem seus pensamentos e reagir da melhor forma. para obter maior benefício os seres humanos necessitam atentar ao que está acontecendo ao ambiente prestar atenção em seus atos e realizar exercícios para combater as reações negativas. 2010 . refrigerantes ou fumo. o controle da emoções nada mais é que a : “capacidade fundamental de ter consciência. entender.

aprender com estes e criar estratégias de retomadas. Ainda de acordo com Weinsinger (1997) automotivar-se é pensar positivamente. está ligada a aproximar-se das pessoas. “Eu sou muito feliz”. 19. reservando um tempo para pensar em situações e pensamentos bons. atitudes/conceitos familiares que interferem na sua motivação. a iluminação. verifica-se necessidade de desenvolver competências relacionadas a se motivar. ajudando estes e consequentemente a si mesmo. trocar experiências. ou seja. reconhecer e reagir as emoções e sentimentos alheios. 8% e 15%). para criar oportunidades em situações . A habilidade de relacionar-se bem. 18. Weinsinger (1997) sugere que para se automotivar o ser humano repense sua vida de modo geral . sendo que cada pensamento deve ser direcionado ao objetivo a ser almejado. pois dotados da competência da automotivação os seres humanos possuem habilidades para enfrentarem retrocessos. Fazendo uso dos amigos e parentes e colegas solidários que o ajudam a se automotivar. fazendo uso das seguintes ações: Revendo pensamentos. 22 e 25). Estes possuem um bom nível de automotivação. exitação. No gráfico 4 são apresentadas as respostas às questões relacionadas ao Relecionar-se Bem (17.56 O gráfico 3 demonstra que do total de gestores entrevistados 75% deles pontuaram de 5 a 7( 25%. Para Goleman. para isto pode-se exercitar diariamente. Porém 25% destes gestores requerem atenção já que pontuaram de 1 a 4 (1%. Analisando os resultados obtidos. Em seu ambiente. tomar a frente de novos desafios e o otimismo difíceis. identificar o que está a seu favor no ambiente como o ar. Boyatziz e Mckee (2002) esta aptidão esta vinculada a autogestão da superação buscando a melhoria contínua. 29% e 21%). possuir uma comunicação eficaz . a exemplo “ Tenho capacidade para realizar tudo o que me propoem”. as mensagens motivadoras. os sons. iniciativa.

administrando os conflitos e desenvolvendo um bom trabalho em equipe. identificar quando passar para um nível diferente. • • ter bom senso e adaptar seu nível ao da outra pessoa. catalisação de mudanças. fazer com que os outros o vejam como inspiração a ser seguida. esta habilidade está ligada a administração de relacionamentos. buscar suprir a necessidade do outro. desenvolvimento dos demais. Para este autor relacionar-se bem é a capacidade de aproximação ao próximo. 2010 No gráfico 4 observa-se que um total 79% dos gestores ficaram classificados como ótimos. convecendo este e interagindo de forma positiva. gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe. Para Goleman. ou seja. Boyatziz e Mckee (2002). De acordo com Weinsinger (1997) para relacionar-se bem o indivíduo necessita aprender a fazer uso de algumas habilidades como: • • • compartilhar sentimentos. superando obstáculos. 21% necessitam trabalhar a questão que envolve relacionamentos já que pontuaram entre 3 e 4 (8% e 13%). influência. pensamentos e ideias.57 Relacionar-se Bem 7 11% 2 1 0% 0% 3 8% 4 13% 6 37% 5 31% Gráfico 4 – Relacionar-se Bem Fonte: dados da pesquisa. 37% pontuou 6 e 11% pontuou 7) Do total pesquisado. ser capaz em um diálogo. pois pontuaram de 5 a 7 (31% pontuou 5. oportunizando o desenvolvimento de todos. tendo influência positiva. de identificar o nível em que você e seu interlocutor estão se comunicando. . a qual foi desmembrada da seguinte maneira: inspiração.

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O gráfico 5 refere-se às respostas das questões

8,20,21,23 e 24

relacionadas ao Ser Mentor Emocional, que demonstra a capacidade dos gestores em ajudar os outros a melhorarem seu desempenho, ou seja, desenvolver habilidades relacionadas ao controle das emoções, comunicarem-se eficazmente, solucionar seus problemas, resolver seus conflitos e permanecer motivados, isto é, ser um mentor emocional.

Ser Mentor Emocional
1 2 0% 0% 3 6%

7 16%

4 15%

6 39%

5 24%

Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional Fonte: dados da pesquisa, 2010

Assim o gráfico 5 mostra que em relação a estas questões 79% dos gestores pontuaram de 5 à 7, portanto possuem maior capacidades de agir como Mentores Emocionais dos Outros, sendo que desses, 24% pontuou 5, 39% pontuou 6 e 16% pontuou 7. Por outro lado 21% do total necessitam ainda trabalhar este aspecto; a pontuação alcançada foi de 6% para 3 pontos e de 15% para 4 pontos. Este resultado, de acordo com Weinsinger (1997), demonstra que para ser um mentor emocional é preciso: • • • • antever o estado emocional da outra pessoa; atentar para o comportamento da outra pessoa; usar afirmações instrutivas; usar técnicas de relaxamento.

E estes aspectos precisam ser trabalhos em 21% dos gestores desta empresa. E é importante que isso se faça já que segundo Weinsinger (1997) ser um

59

mentor emocional é a habilidade mais completa, pois esta procura ajudar aos outros a se desenvolverem emocionalmente, ou seja, trabalhar todas as habilidades já mencionadas. No gráfico 6 apresenta-se as competências que necessitam ser desenvolvidas pelos gestores do Banco De Lage Landen.

% a Desenvolver

Ser Mentor Emocional 18.09%

Autoconsciência 19.15%

Relacionar-se Bem 17.02%

Automotivação 21.28% Controle das Emoções 24.47%

Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa, 2010

Analisando o gráfico 6 observou-se que há necessidade de se trabalhar as competências de controle das emoções (24,47%) e automotivação (21,28%), sendo que estas estão vinculadas aos conceitos de inteligência intrapessoal. Para Weisinger (1997), a inteligência intrapessoal é a capacidade de formar um modelo verdadeiro de si mesmo e usar este conhecimento no planejamento e direcionamento de sua vida. Esta exige que se saiba administrar os próprios sentimentos, reconhecendo as qualidades e defeitos, tratando da autoestima e autoaceitação. O autor continua explicando que conforme o ser humano amadurece psicologicamente, este tem condições de discernir o que deve e pode fazer em relação aos acontecimentos, o que pode, mas não deve, e o que deve, porém não pode realizar. Desta forma surge a autoconsciência, que nada mais é que o crescimento interior livre de conflitos e tribulações. O controle das emoções não significa sufocar as mesmas, mas sim aprender que as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos, ou seja, controlar as emoções significa

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compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu benefício. Já no assunto automotivação existem técnicas que as pessoas podem se utilizar para se motivarem como: o apoio dos amigos, parentes ou colegas de trabalho, ou ainda seu ambiente de trabalho, entre outras. Porém o autor ressalta que a principal fonte de motivação é o próprio indivíduo, porque é nele que tudo começa. Conforme (Bradberry & Greaves, 2007, p.80) “as pessoas que melhor conduzem suas vidas são aquelas capazes de avaliar os fatos com discernimento”. Para tanto, os autores sugerem que para controlar as emoções se realize uma análise descrevendo: o modo de ver, fazer e pensar em momentos de estresse, pois esta prática o ajudará a identificar as reações próprias, e o remeterá a ter consciência destas. Estes ainda reforçam a importância de buscar a opinião alheia e de como estes os vêem, para sob esta ótica buscar um desenvolvimento. Outro conselho é falar sozinho, ou seja, manter um diálogo mental, pois “[...] falar sozinho pode parecer um conselho estranho, mas é um método poderoso para controlar seu próximo passo”. (BRADBERRY; GREAVES, 2007, p.81) Já a automotivação para Bradberry & Greaves (2007), está automaticamente ligada à perseverança, sendo preciso assumir dificuldades e enfrentá-las de cabeça erguida, sabendo-se que com os erros, aprende-se muito e se evolui, além é claro de se amadurecer para a vida. Portanto com base nos autores acima, verifica-se a importância da inteligência intrapessoal para que se encontre o equilíbrio e a realização pessoal. Ao examinarmos as questões relacionadas as competências já

desenvolvidas, que são apresentadas no gráfico 7, observa-se que as mais desenvolvidas são Relacionar-se bem (20,92%) e Ser Mentor Emocional (20,59%). Estas competências referem-se à inteligência interpessoal, ou seja, à capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros. Os outros itens foram autoconsciência com 20,26%, automotivação com 19,61% e controle das emoções com 18,63%, ou seja, inteligência intrapessoal. Como pode-se perceber, todos estes itens estão muito próximos uns dos outros, significando que estão praticamente em um mesmo patamar, assim sendo, os gestores do Banco De Lage Landen S/A apresentam uma considerável maturidade da inteligência emocional.

Continuando o autor informa que a capacidade de relacionar-se bem significa entrar em contato com as pessoas para trocar informações de maneira expressiva e apropriada.61 % desenvolvido Ser Mentor Emocional 20. particularmente no âmbito da comunicação verbal e não verbal. a persistir na busca dos objetivos comuns. 2010 Segundo Gardner (1998) as pessoas com a inteligência interpessoal possuem grande empatia. Interagem de forma eficaz. o segredo pode estar em apenas em perguntar o . Para ele.59% Autoconsciência 20. podendo desta forma trocar ideias com os demais indivíduos.26% Relacionar-se Bem 20. São capazes de compreender e interpretar os sentimentos. mobilizando competências variadas. as motivações e as intenções alheias. dar e receber apoio mútuo. Portanto a partir do levantamento destes dados. interagem e trabalham bem. A partir disto já se pode ter uma pista da forma mais proveitosa de se trabalhar com este grupo de gestores. São também dotados de alta capacidade na gestão de conflitos.61% Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa.92% Controle das Emoções 18. pode-se dizer que os gestores do Banco De Lage Landen S/A possuem habilidade para compreender os outros precisando apenas que ela seja mantida. relacionam-se.63% Automotivação 19. Weisinger (1997) complementa dizendo que a inteligência interpessoal nada mais é que capacidade de compreender os outros. possuindo facilidade de impulsionar os outros a se motivar. Estas pessoas são melhores aproveitados quando estudam em grupo. ou seja. Tem grande prazer em conviver e fazer amigos.

significa nada mais do que ajudar as outras pessoas a se ajudarem. acalmá-las. ouvi-las. um mestre para um monge. Todas estas ações compõem em ser um mentor emocional. a fim de que o relacionamento possa ser uma troca segura e saudável. além de ajudá-las a planejar e alcançar suas metas.62 que você poderia fazer pela outra pessoa. Em relação a ser mentor emocional. . . um professor para o aluno. A principal forma de agir assim é descobrir e compreender as necessidades dos outros e possibilitar que eles entendam e compreendam as suas. ou seja. para isto o mentor precisa: ajudar as pessoas a superarem os momentos de estresse.

Isto pode ter ocorrido justamente pela forma de trabalho exigido dentro da instituição. Frente ao conhecimento adquirido aplicou-se um questionário. identificar a maturidade de cada competência da inteligência emocional.63 CONCLUSÃO O presente trabalho apresentou como objetivo geral. pois dotados desta habilidade. e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. com os resultados pode-se concluir que nesta empresa. verificar as competências emocionais que estão mais desenvolvidas. Para tanto foi desenvolvido uma pesquisa onde se fez necessário desmembrar este objetivo geral nos seguintes objetivos específicos: • • • identificar as competências da inteligência emocional. onde pode-se enriquecer os conhecimentos a respeito da inteligência emocional e das competências relacionadas a esta. voltada mais para o desempenho do grupo do que do indivíduo. Portanto. dentro da inteligência emocional. tem um papel muito importante na gestão e na vida das pessoas. embora os gestores possuam um bom nível de maturidade. Partindo deste pressuposto. com base nos dados coletados e analisados. conclui-se que a inteligência emocional. • verificar quais as competências emocionais que necessitam maior atenção do BDLL. no qual. De acordo com este resultado percebe-se a necessidade de maior atenção por parte da instituição às competências de controle das emoções e automotivação. passam a se conhecer . ainda há espaço para se trabalhar as competências relacionadas à inteligência intrapessoal. os seres humanos. verificar se as competências pesquisadas encontram-se mais nas aptidões intrapessoal ou interpessoal. iniciou-se o trabalho através de pesquisas bibliográficas. sendo que as reações provenientes destas competências interferem em todo o ambiente em que se encontram. já que as mesmas foram as que menos pontuaram e que estão diretamente ligadas ao íntimo de cada indivíduo. Verificou-se também que as aptidões interpessoais estão mais desenvolvidas do que as intrapessoais.

Desse modo.64 melhor. evoluem em habilidades como comunicar-se e relacionar-se bem. Sendo assim. Desta forma tem-se agora uma nova visão da inteligência emocional e de sua importância na vida das pessoas. e por fim para todos que se interessarem pelo tema e fizerem uso deste trabalho. pois esta se torna inevitável para a obtenção da satisfação pessoal e resultados. na condução de uma proposta de desenvolvimento para os gestores. além disso. para analisar e identificar as possíveis vantagens do uso da inteligência emocional na carreira. Pois o tempo e vivências são os maiores aliados no desenvolvimento emocional. Por último pode-se dizer que os resultados encontrados são de grande utilidade para a empresa aqui avaliada. na construção de uma pessoa melhor do que a que existiu ontem. a qual é de grande valia não só na carreira como também na vida pessoal. e encontrar ferramentas/exercícios que ajudem a aprimorar no dia-a-dia esta aptidão. pois na pesquisa realizada também se identificou que a idade e maturidade têm papel fundamental nesta. Este fato confirma a necessidade de se atentar para as competências da inteligência emocional e passar a fazer uso destas. para o aluno que enriqueceu seus conhecimentos e passou a utilizar-se das competências emocionais no seu cotidiano. desta forma reagindo de maneira mais inteligente. satisfazendo a curiosidade pessoal e profissional do pesquisador. tendo atingido também os objetivos propostos. foi respondido o problema investigado. pois com isso obtem-se resultados mais produtivos e promissores. reforça-se a necessidade das empresas em se atentarem no desenvolvimento da inteligência emocional no núcleo de trabalho. além de compreender os sentimentos alheios e maneira de tratá-los. já que através de experiências diárias evolui-se continuamente. . este estudo pode ser aprofundado em uma pesquisa posterior. Contudo. com a realização deste estudo.

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68 APÊNDICES .

69 Apêndice A – Questionário para fins de Conclusão de Graduação (TCC) .

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