Os Programas de Trainee e o Desenvolvimento das Competncias Gerenciais em uma Empresa Varejista

Maria Valria Pereira de Arajo valeriaraujoufpb@gmail.com Sonia Trigueiro de Almeida Carlos Alberto Pereira Leite Filho soniatrigueiro@uol.com.br carlossfilho@gmail.com Alysson Andr Rgis de Oliveira alyssonandreregis@ hotmail.com

1Universidade Federal da Paraba (UFPB), PPGA Joo Pessoa, PB, Brasil

RESUMO

As empresas esto, cada vez mais, implantando programas de desenvolvimento gerencial, para preparar e qualificar os gestores bem como para atender s novas exigncias do mercado competitivo. A pesquisa teve como objetivo estudar a contribuio do programa de trainee da DELPHI para o desenvolvimento das competncias gerenciais necessrias na formao profissional dos gerentes de loja e de produtos, em uma grande empresa varejista brasileira. Fundamentada em um levantamento bibliogrfico a presente pesquisa foi caracterizada como um estudo de caso aplicado com enfoque exploratrio-descritivo, que visou proporcionar dentro do estgio cognitivo de conhecimento, um ato ou efeito de conhecer o objeto em estudo. A amostra foi de 14 ex-trainees e os dados foram coletados atravs de questionrio estruturado. A tabulao dos dados foi realizada atravs de softwares como Excel e SPSS, e analisados quantitativamente. Conclui-se que o programa trainee, precisa tornar-se mais flexvel para a adoo dos ajustes necessrios a mudana do perfil do profissional exigido, alm de contemplar na sua programao do treinamento, atividades que simulam e promovam a diversidade das novas situaes de trabalho, a busca da eficincia no programada, a flexibilidade inovao, a circulao do saber, tudo isso fundamentado na ao comunicativa.
Palvras-Chave: Programa de Trainee, Competncias Gerenciais, Empresa Varejista, DELPHI.

1. INTRODUO Nesses ltimos anos possvel perceber nas empresas do Brasil e do mundo, o crescimento de programas de insero e desenvolvimento de gestores. Anualmente a histria se repete. Inicialmente, uma multido de jovens entope as caixas postais ou e-mails das empresas com o encaminhamento dos seus currculos. Em seguida, alguns selecionados so recrutados, avaliados e entrevistados por uma, cinco, at dez pessoas diferentes. Em inmeras fases de testes e dinmicas de grupo, vo competindo como num torneio de Roma antiga. No fim do processo, sobrevivem apenas alguns heris: estamos falando nos programas de trainees. (DINIZ, 2003) Trainees podem ser considerados pessoas jovens, criativas, dinmicas, comunicativas e, acima de tudo, vencedoras, que se destacam em grandes processos seletivos dando os primeiros passos rumo ao sucesso profissional. Contudo, para que o trainee possa exercer esse papel de agente de mudana, torna-se necessrio uma formao profissional que o faa pensar e agir de forma crtica e criativa. A construo social desse sujeito de mudana tambm defendida por Teixeira (1997, p.79), quando diz: (...) o sujeito que transforma e cria, tanto quanto o sujeito que conhece e se reconhece, enriquece o novo conceito de indivduo e lhe abre perspectiva de auto-superao.

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Nesse aspecto, o papel das empresas na seleo e formao deste profissional torna-se fundamental, medida que se observa um mercado cada vez mais competitivo. Existe, dessa forma, uma necessidade inerente formao profissional no sentido de qualificar o trabalhador para ocupar emprego de qualidade, abrindo um campo propcio a sua insero no mercado de trabalho. A busca do profissional por uma formao mais completa, politcnicai, que lhe oferea a capacidade de adaptao, faz com que as instituies se adequem a este novo paradigma. Arruda (1995, p. 72), coloca-o como um desafio metodolgico na construo do novo conhecimento: Trata-se do desafio de articular dialeticamente a prtica com a teoria, o fazer com o saber, o agir com o pensar, condio indispensvel para a formao de sujeitos autnomos, eficientes e criativos. As empresas esto, cada vez mais, implantando programas de desenvolvimento gerencial, para preparar e qualificar os gestores bem como para atender as novas exigncias do mercado competitivo. Com base nestes argumentos, o problema da pesquisa se delineia da seguinte forma: at que ponto o programa de trainee da "DELPHI" contribui para o desenvolvimento das competncias gerenciais necessrias na formao profissional dos gerentes de loja e de produtos, em uma grande empresa varejista brasileira? Apoiando-se no exposto, o objetivo geral desse trabalho foi estudar a contribuio do programa de trainee da DELPHI para o desenvolvimento das competncias gerenciais necessrias na formao profissional dos gerentes de loja e de produtos, em uma grande empresa varejista brasileira. Dessa forma, o trabalho se justifica por priorizar dados e informaes que assumem importncia necessria qualificao profissional do trabalhador e a sua insero no mercado de trabalho, levando a analisar a contribuio da empresa no desenvolvimento das competncias gerenciais, atravs da implementao de polticas estratgicas de proviso de recursos humanos que atendam s demandas do mercado, proporcionando assim uma contribuio para difundir entre as empresas que no utilizam o programa, a importncia da sistemtica, como tambm, as que j se utilizam, terem uma maior preocupao na elaborao e na flexibilizao do programa, contemplando metodologias que propiciem o desenvolvimento das competncias gerenciais e proporcionando assim uma contribuio social relevante para o desenvolvimento do pas. 2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 ESTRATGIAS PARA INSERO E PROVISO DE GERENTES: PROGRAMAS DE TRAINEES Os programas de trainees ou programas de integrao se referem a um somatrio de prticas que buscam introduzir um novo funcionrio na organizao, podendo ser mais estruturados e durar mais tempo, ou mais simples, consistindo em uma breve apresentao formal da organizao, de suas regras e dos direitos e deveres do funcionrio, onde o treinamento feito em sua maior parte com universitrios que estejam cursando o ltimo ou penltimo ano ou sejam recm formados BRESLER (1993). Para Boog (1999) quando falamos de programas de trainees, referimo-nos ao esforo programado de uma empresa em diferenciar-se das demais, ao atrair para seus quadros jovens bem formados, com alto potencial, e competentemente dar-lhes as ferramentas e propiciarlhes as condies para serem atores produtivos da implementao de seu plano estratgico.

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Oliveira (apud SILVA, 1998), conceitua programas de trainee, como sistemas de seleo e desenvolvimento de tcnicos dentro de uma empresa, desde os ltimos anos da faculdade, visando seu aproveitamento futuro nas camadas executivas de uma organizao. Rittner (1994) ressalta que um programa de trainee visa identificar e desenvolver talentos com formao slida para ascender rapidamente a postos de relevncia estratgica para a empresa. Para Luz (1999), o programa de trainee uma estratgia que permite s empresas, utilizar o trainee no suprimento de suas funes tcnicas e gerenciais. O trainee preparado para ocupar tanto um cargo tcnico de nvel superior, quanto uma posio de chefia, em nvel de superviso. Segundo Serson (apud COSTA, 1994), trainee passou a se chamar tambm o trabalhador intelectual que dever submeter-se, aps a admisso, a perodo longo de treinamento de adaptao, antes de passar a exercer na prtica o cargo ao qual destinado, recebendo, durante o treinamento, um salrio inferior ao do cargo efetivo. Esse ltimo conceito de trainee ser o que constitui o objeto da presente pesquisa. Os trainees, assim, so jovens, que concluram ou esto concluindo cursos superiores, que aps um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posio tcnicas ou gerenciais de destaque na empresa. Apenas para se ter uma idia da importncia do programa de trainee, segundo a edio 1998 do Guia Exame as Melhores Empresas para voc trabalhar, nos ltimos 12 meses, a contratao de trainees nas 50 melhores empresas correspondeu a 5% do total das suas contrataes de pessoas. Segundo Boog (1999, p. 457), o objetivo do programa de trainees identificar e desenvolver talentos com formao slida para ascender rapidamente a postos de relevncia estratgica para a empresa. Para Luz (1999) as principais vantagens da adoo de um programa de trainees, so: a) mo-de-obra qualificada, com alto potencial e sem vcios; b) garantia de continuidade da cultura da empresa; c) profissionais disponveis para as necessidades de expanso dos negcios; d) independncia do mercado para o preenchimento de seus principais cargos ou para a escolha de seus sucessores; e) profissionais polivalentes, em condies de assumir postos em diversas reas; f) possibilidade de renovao dos quadros da empresa e at mesmo do seu perfil gerencial. Nas empresas bem-sucedidas, os programas de trainees esto se tornando gradativamente um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contnua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e contnuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so constantemente avaliados quanto ao seu desempenho, a vinculao com a empresa e sua cultura, se possuem um esprito para o trabalhem em equipe, alm de apresentarem um potencial de desenvolvimento. A importncia dos programas de capacitao executiva cresceu ainda, em virtude da percepo do valor competitivo do capital humano para as organizaes, principalmente dos que precisam planejar, organizar, dirigir e controlar e acabam tendo o destino do negcio em suas mos. Hoje as empresas precisam investir muito mais em seu capital gerencial para que ele possa desenvolver, de forma real, todas as competncias necessrias para enfrentar as contingncias sem comprometer os resultados organizacionais. Por outro lado, para os trainees, o programa poder proporcionar uma garantia de uma rpida ascenso profissional, fazendo com que o ex-treinando passe a ocupar postos chaves nas empresas, alm de possibilitar um bom salrio e a abertura de novas perspectivas profissionais, pelo simples fato do estudante ter conseguido ingressar e freqentar o programa

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de trainee de uma grande empresa, uma vez que os trainees costumam ser assediados por outras empresas, face ao treinamento recebido. O programa de trainee tem demonstrado assim, ser um mtodo eficaz na formao de gestores, onde o treinando avaliado e acompanhado por profissionais da empresa de forma contnua para medir a sua performance em todos os processos do programa. O treinando se v em condies reais de trabalho sempre com a superviso de profissionais da empresa que lhes acompanham para medir a sua desenvoltura diante de todas as situaes e presses peculiares ao negcio. Atravs desse mtodo a empresa ter condies de desenvolver as competncias necessrias em um profissional a nvel gerencial que sejam imprescindveis ao sucesso do seu negcio. Para o foco desse estudo, ser utilizado o conceito de Bresler (1993) que define o programa de trainee como sendo, o processo estruturado pela empresa que se inicia desde a fase de recrutamento dos candidatos, passando pela seleo, englobando todo o perodo em que o selecionado registrado at o momento em que ele termina o seu programa de treinamento, que depende diretamente da definio das atividades da empresa. O programa de trainee assim, dividido em etapas, cada etapa com o seu grau de importncia estratgica para o negcio da empresa. Segundo Luz (1999, p.52), o programa de trainee pode ser organizado nas seguintes etapas: (1) Identificao de vagas; (2) Programao do treinamento; (3) Apresentao do Programa de trainees s chefias; (4) Recrutamento e seleo dos trainees; (5) Contratao; (6) Integrao; (7) Treinamento; (8) Acompanhamento; (9) Avaliao do trainee; (10) Encerramento do treinamento; e (11) Avaliao do programa. Para Rittner (1994), a deciso de implantar um programa de trainee depende do planejamento de mo-de-obra e da projeo do quadro e do perfil dos empregados para os prximos anos, ou seja, da definio de suas estratgias organizacionais. 2.2 FORMAO PROFISSIONAL BASEADA NA NOO DE COMPETNCIAS Nos ltimos anos, diante das crescentes exigncias de produtividade e de qualidade dos setores produtivos e em um contexto no qual o mercado de trabalho ambivalente e mutvel, ampliam-se as exigncias relativas s qualificaes dos colaboradores, tornando-se cada vez mais utilizada a implantao de um modelo de formao e desenvolvimento da fora de trabalho fundamentado no enfoque das competncias profissionais. Dutra (2001) define o termo competncia como o carter centrado na pessoa de integrar seus atributos, conhecimentos, habilidades desenvolvidas e atitudes na direo de atingir resultados, que, associados aos conceitos de complexidade, pode-se definir diferentes nveis de entrega. Esta evoluo no conceito de competncia repercutiu na formao profissional das pessoas por meio da criao de programas de desenvolvimento gerenciais que consiga articular conhecimentos, atitudes e comportamentos, com nfases nas habilidades cognitivas, comunicativas e criativas. Nesse sentido, Habermas apud Carvalho (1998) acredita que deve-se trabalhar fugindo do enfoque cartesiano, que refora os determinismos, em detrimento de uma viso interativa da vida social, que seguramente trar uma conscincia crtica as pessoas, dentro do modelo da ao comunicativa. Antes de tudo precisamos entender o que consiste a racionalidade comunicativa. Para Habermas (1987) a razo comunicativa consiste no processo de interao entre sujeitos, e como tal se compreendem, ou seja, a ao comunicativa remete a um entendimento entre os sujeitos envolvidos, neste contexto, a linguagem torna-se importante,

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pois permite o dilogo, a comunicabilidade, a emancipao, o consenso, o entendimento e a coordenao de aes. Bastos (1998) salienta que a razo instrumental, em oposio razo comunicativa, apropria-se dos objetos de conhecimento visando domin-los por fins instrumentais. A comunicativa liberta-se da lgica da subjetivao, isolada na conscincia, sem relao com os outros.A razo comunicativa um dos pilares do pensamento habermasiano, que prope a mudana de paradigma: da razo instrumental para a comunicativa. A razo comunicativa recusa a previso por antecipao. Prope a reabilitao e reorientao das aes sociais, no por imposio coercitiva, mas pela disposio democrtica de criar o dilogo e alcanar o consenso, atravs das aes que buscam o entendimento mtuo atravs da linguagem. Desta forma, para a formao profissional slida das pessoas torna-se necessrio desenvolver um conjunto de competncias que consiga aliar a razo instrumental razo comunicativa.
COMPETNCIAS Intelectuais Tcnicas ou Metdicas Organizacionais Comunicativas CARACTERSTICAS/HABILIDADES Capacidade para reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos. Capacidade para aplicar conhecimentos tcnicos, mtodos e equipamentos necessrios execuo de tarefas especficas. Inclui tambm o gerenciamento do tempo e espao de trabalho. Capacidade para autoplanejar-se e de auto-organizar-se. Capacidade de expresso e comunicao com seu grupo, superiores hierrquicos ou subordinados, de cooperao, trabalho em equipe, dilogo, exerccio da negociao e de comunicao interpessoal. Capacidade para utilizar todos os seus conhecimentos obtidos atravs de fontes, meios e recursos diferenciados nas diversas situaes encontradas no mundo do trabalho, isto , da capacidade para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa. Iniciativa, criatividade, vontade de aprender, abertura s mudanas, conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu trabalho, acarretando o envolvimento da subjetividade do indivduo na organizao do trabalho.

Sociais

Comportamentais

Quadro 2 Conjunto de competncias para a qualificao real

Fonte: adaptado de DELUIZ, 1996.

3 METODOLOGIA A pesquisa se caracterizou como um estudo exploratrio-descritivo, com nfase em estudo de caso. Segundo Gil (1999, p.43) as pesquisas exploratrias tm como principal finalidade proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo acerca de determinados eventos e/ou fatos J as pesquisas descritivas buscam descrever sistematicamente um fenmeno ou rea de interesse, e essa descrio deve ser detalhada e objetiva (RICHARDSON, 1999, p.326). Do ponto de vista de Yin (2005), o estudo de caso um estudo emprico que investiga um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e, no geral, so utilizadas vrias fontes de evidncia. A amostra foi considerada no-probabilstica intencional constituda de 14 ex-trainees, atuais gerentes de loja e produtos, nas filiais da empresa localizadas nos estados da Bahia, Pernambuco, So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Gois e Paran. O instrumento de pesquisa utilizado foi o questionrio estruturado encaminhado de fevereiro a abril de 2004, de forma telematizada. A anlise dos dados foi uma triangulao dos mtodos qualiquantitativos. A empresa, objeto do trabalho, "A DELPHI" (nome fictcio), uma importante

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empresa brasileira do setor varejista, que tem uma abrangncia de atuao significativa no territrio nacional e que possui um programa de trainees legitimado e formalizado, estando situada entre as 50 (cinqenta) maiores empresas comerciais por vendas do Brasil (EXAME, 2005). 4 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA Os dados da pesquisa evidenciaram que a empresa "DELPHI", h mais de 20 anos investe na formao de seus funcionrios. Hoje, mais de 80% dos executivos das reas de operao de lojas e desenvolvimento de produtos passaram pelo Programa Deliberado de Proviso de Gestores da Empresa, com durao que pode variar de 12 a 18 meses, dependendo do cargo a ser pleiteado. O processo seletivo para o cargo de Gerente de loja e produto realizado semestralmente na matriz, em So Paulo. Os interessados devem se inscrever pelo site da empresa. Em seguida, o departamento de Recursos Humanos avalia os currculos enviados e seleciona alguns candidatos que participaro de testes escritos, dinmicas de grupo e entrevistas. No tocante percepo dos ex-trainees da DELPHI em relao avaliao e ao acompanhamento do desenvolvimento gerencial, foi possvel constatar atravs do grfico 1, que 43% dos ex-trainees consideraram o acompanhamento que foi feito com os trainees, como sendo de ruim a regular, evidenciando assim, como a etapa do programa que apresentou resultados mais insatisfatrios, na viso de 69% dos ex-trainees, como ilustrado no grfico 2. Para Bernhoeft (apud DINIZ, 2003, p.88) a maioria das empresas tem grande preocupao em recrutar talentos, mas, na hora de ret-los, peca pela desorganizao. Boog (1999) enfatiza ainda, a importncia do monitoramento no desenvolvimento do futuro gestor, dizendo que necessrio ao longo de todo o programa, o jovem receber indicaes claras de seu desempenho, tanto nos aspectos que dizem respeito sua contribuio ao grupo de trabalho quanto sua compreenso da realidade da empresa. Desta forma, torna-se muito importante, o monitoramento do desenvolvimento dos trainees, onde se faz necessrio o feedback contnuo do seu desempenho e da desenvoltura em todas as etapas do programa. O trainee atravs desse feedback, fica sabendo as reas que ele est se saindo bem e as reas que precisa melhorar. Compete aos orientadores ou tutores a avaliao do desempenho dos trainees nas diversas atividades do programa, observando conhecimentos tcnicos e aspectos comportamentais.

Ruim

7%

Regular 28%

36%

Bom

timo

29%

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

Grfico 1 - Avaliao do acompanhamento do desenvolvimento individual

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Divulgao

23%

Seleo Acompanhamento e Avaliao do Trainee

8% 69%

Grfico 2 Etapas deficitrias do programa

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

A questo seguinte, retratada pela tabela 1, foi elaborada com o intuito de coletar sugestes dos ex-trainees, visando o aprimoramento do processo de avaliao e acompanhamento do programa. Essa pergunta tambm era aberta e se utilizou da anlise de contedo como forma de se chegar a um agrupamento quantitativo. A maioria dos ex-trainees, 21,4%, disseram que o processo de avaliao e acompanhamento do programa poderiam ser mais constantes, constatando-se que pela percepo do pblico-alvo a sistemtica precisa tornar-se mais freqente. Outros 14,3% destacaram que existe pouco envolvimento e acompanhamento da rea de Recursos Humanos nessas atividades, alm de existir uma necessidade de formalizao no processo. Tudo isso leva a crer que o processo de avaliao e acompanhamento dos trainees encontra-se com srios problemas, merecendo um cuidado especial, principalmente por parte do setor de Recursos Humanos da empresa, para evitar que os altos investimentos aplicados capacitao de pessoas no deixem de proporcionar o retorno esperado.
Principais Percepes Poderiam ser mais frequentes Pouco envolvimento/acompanhamento RH Falta formalidade no processo bastante rigorosa No resposta Bom, passando por feedbacks Melhor realizada (RH/Deptos) Falta cumprir o planejado Feedback apenas dos tutores No existe acompanhamento Falta clareza na metodologia Falta de informaes aos trainees Utilizam diferentes critrios Receber influncia da subjetividade Quantidade Frequncias de citaes 3 21,4% 2 14,3% 2 14,3% 2 14,3% 2 14,3% 2 14,3% 1 7,1% 1 7,1% 1 7,1% 1 7,1% 1 7,1% 1 7,1% 1 7,1% 1 7,1%

Tabela 1 - Percepes dos ex-trainees quanto ao processo de avaliao e acompanhamento do programa

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

O grfico 3 mostra a forma global como o ex-trainee percebe a eficcia da avaliao do programa, os resultados apresentaram as seguintes concluses: dos 14 ex-trainees, 10

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disseram que depois que participaram do programa saram com sentimentos mais positivos sobre a organizao e seu trabalho. Por outro lado, 7 ex-trainees afirmaram que os tutores e instrutores possuam apenas em parte, as habilidades necessrias para contribuir no desenvolvimento comportamental do treinando. Quando os ex-trainees foram perguntados se as mudanas comportamentais afetaram nos resultados organizacionais, 10 deles disseram que em parte, essa resposta pode levar a uma compreenso de que os tutores e instrutores tenham colaborado apenas em parte com o desenvolvimento das competncias comportamentais, desta forma no existindo uma maior preocupao com as mudanas nas competncias atitudinais dos trainees. O grfico ainda apresentou a tabulao de uma questo que identificou at que ponto o ex-trainee aplicou, compreendeu e conseguiu lembrar-se dos conhecimentos, habilidades e atitudes que foram desenvolvidas ao longo do treinamento, metade dos ex-trainees, ou seja, 7 deles disseram que aplicaram, os outros disseram que aplicaram em parte, com relao a conseguir compreender e lembrar-se de quando aplicou, 9 ex-trainees relataram que lembramse quando aplicaram. Existiram ainda duas questes relacionadas eficcia da avaliao do programa que apresentou resultados negativos: uma delas quis identificar se existem medies constantes para verificar a reao do trainee ao treinamento, dos 14 ex-trainees, 7 disseram que em parte, 5 falaram que no ocorre a medio, enquanto que apenas 2 citaram que feito uma acompanhamento dos resultados do programa no trainee. A ltima pergunta relacionada sistemtica de avaliao do programa mostrou o nvel de insatisfao dos ex-trainees com relao ao processo, 5 respondentes disseram que no ficaram satisfeitos com a etapa, outros 5 falaram que em parte e apenas 4 pessoas se mostraram satisfeitas com a fase, constatando-se mais uma vez que o processo de avaliao do programa de desenvolvimento de gestores das lojas DELPHI no est conseguindo alcanar o xito desejado, no colaborando com o desenvolvimento das competncias gerenciais nos trainees.
Sentimentos mais positivos Instrutores com habilidades Resultados afetados Aplicao de conhecimentos Compreenso e lembrana Medio de reao Satisfao com o sistema 0 2 4 1 2 5 4 5 5 6 8 10 12 4 7 1 7 7 9 2 3 10 5

4 7

10 Sim Em parte No

Grfico 3 Percepo da eficcia da avaliao do Programa de Trainee

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

Procurou-se identificar ainda, os aspectos que mais desagradavam no programa. Conforme pode ser visualizado no grfico 4, dentre os aspectos mais citados surgem: os dias e horrios de trabalho. Verifica-se, assim, que h uma relativa insatisfao com relao carga

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de trabalho estipulada, ou seja, na percepo dos ex-trainees, exige-se e trabalha-se bastante no cargo de trainee da DELPHI. A anlise dessa resposta poder justificar um realinhamento nos processos de recrutamento e integrao, uma vez que a metade dos ex-trainees da empresa apontam os dias e horrios de trabalho, como sendo os fatores que mais os desagradam. Esse resultado configura a existncia de um possvel problema no nvel de esclarecimento da obrigao do trainee com relao carga horria de trabalho. Uma vez que, o segmento varejista, encontra-se inserido em um dos mais exigentes em termos de comprometimento profissional. A concorrncia, nesse setor, cada vez torna-se mais acirrada, desta forma, as empresas instituem horrios mais flexveis e de convenincia com intuito de no perderem a participao no mercado e ganharem novos consumidores. Assim, os profissionais que trabalham nesta rea, so e sero mais exguos com relao ao cumprimento de jornadas de trabalho mais elevadas, justificando um esclarecimento prvio das atividades para que os futuros profissionais no fiquem desapontados, com as exigncias da empresa. Para Zakir (apud BOOG, 1999, p. 459),o processo de integrao cultura da empresa deve ser intenso e bem orientado (...) permitindo que o jovem avalie seu interesse ou grau de identificao com sua filosofia e forma de atuao (...). O processo de integrao dos trainees objetiva familiariz-los com a cultura da empresa, sua misso e seus valores; inform-los sobre dados relevantes de sua atuao (...) esclarecer sobre o programa do qual participam, suas responsabilidades e o processo de avaliao a que sero submetidos. Da mesma forma que a empresa procura selecionar os candidatos mais competentes, dever informar previamente todas as vantagens oferecidas, como tambm todas as obrigaes dos trainees, uma vez que as partes envolvidas no processo trainee e empresa sabem que uma escolha bem feita fundamental para a consecuo de seus objetivos. Principalmente em virtude dos altos investimentos exigidos na formao dos trainees, tornando-se assim fundamental que, a rea de recursos humanos, os diretores e demais gerentes, planejem um processo de integrao que consiga dirimir todas as dvidas surgidas, para no criar uma expectativa irreal que dificilmente ser concretizada.

Treinamento oferecido Sistema de rodzio Metodologia de ensino Dias e horrios de trabalho

7% 21% 43% 50%

Grfico 4 - Aspectos que mais desagradam no Programa de Trainee da DELPHI

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

Outro aspecto que desagrada os ex-trainees da DELPHI a metodologia de ensino, entendida como os caminhos e tcnicas do processo de aprendizagem. Para 43% dos extrainees, o programa de trainee da empresa, apesar de ter obtido de um modo geral um nvel elevado de satisfao, pode ser aperfeioado no que se refere utilizao de metodologias de ensino e aprendizagem que promovam o desenvolvimento das competncias gerenciais.

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Entende-se desta forma que, os programas de trainee, precisam contemplar metodologias menos tecnicistas e mais voltadas para o modelo de competncia, promovendo a plena expanso e desenvolvimento da pessoa. No que os tipos de treinamento aplicados no programa no sejam considerados inovadores, pelo contrrio, o treinamento on the job, o programa de integrao, reunies com funcionrios e as instrues individuais, podem ser classificadas como tcnicas eficientes de desenvolvimento profissional. Porm, isso no significa que esses mtodos so os nicos que poderiam ser utilizados e que esto conseguindo atingir um elevado ndice de eficincia, levando em considerao a sua colaborao no desenvolvimento das competncias gerenciais. Bohlander; Snell e Sherman (2003) apresentaram alguns mtodos para fornecer experincias no local de trabalho e desenvolver as competncias gerenciais, como: (1) Coaching; (2) Substituies programadas; (3) Rotao de cargo; (4) Transferncia lateral; (5) Projetos especiais e comits de juniores; (6) Aprendizado prtico; e (7) Reunies de staff. Quando se comparou os aspectos que mais desagradam no programa, na percepo dos ex-trainees, com as outras questes formuladas, verificou-se deficincias na falta de feedback durante o treinamento, falta de apoio e assistncia permanente dos tutores, falta de treinamento especfico para entendimento e interpretao dos relatrios gerenciais, treinamento superficial e curto, problemas no planejamento e cumprimento das etapas do cronograma. Dificuldades estas ligadas diretamente eficincia dessas metodologias empregadas, que comprometem diretamente o desenvolvimento das competncias gerenciais. Na viso de Luz (1999), ao desenvolver a programao do treinamento, a rea de recursos humanos, dever contemplar metodologias de aprendizado que desenvolvam, no s, as competncias tcnicas, mas tambm, a humana, que oferece a capacidade para que ele possa manter relacionamentos eficazes com superiores, pares e subordinados; administrativa/gerencial, que proporciona ao trainee, a compreenso e o domnio das atividades de quem exerce um cargo de chefia; e a competncia conceitual/ambiental, relativa compreenso das complexidades organizacionais, bem como das relaes da empresa com o seu ambiente. O estudo tambm teve o intuito de identificar os aspectos mais valorizados no programa de trainee da DELPHI, isso na percepo dos ex-trainees. Conforme pode ser identificado no grfico 5, os respondentes disseram que o aspecto mais valorizado no programa de treinamento da empresa o treinamento prtico, identificando mais uma vez a importncia de um treinamento vivencial para os treinandos. Em seguida, foram apontados a seleo criteriosa e o recrutamento satisfatrio, como sendo os demais aspectos mais valorizados no programa de trainee da DELPHI, encontrando-se assim os principais pontos fortes da sistemtica: o processo de recrutamento, seleo e treinamento prtico.

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Treinamento terico

1 1 4 2 1 6

Treinamento prtico

1 3 3 3 2 2

Ateno dos tutores

1 5 2 3

Seleo criteriosa Recrutamento satisfatrio Cump. Cronograma 1 1 0 1 2 3

Flexibilidade

N de ex-trainnes

Grfico 5 Aspectos mais valorizados no programa, por ordem de importncia

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

Um outro ponto abordado diz respeito ao aprimoramento do programa dos ex-trainees. Como pode ser visualizado no quadro 3, dentre os 14 ex-trainees, 50% responderam como sugesto aumentar a durao do programa, constatando-se que os respondentes acreditam que o programa deveria ter uma carga horria superior a utilizada atualmente, que de 12 ou 18 meses, dependendo do tipo de cargo que o trainee deseja se candidatar, gerente de produto ou de loja. Para Boog (1999) a durao total do programa de trainee, ou seja, o prazo no qual os jovens recebem um tratamento diferenciado, orientao, treinamento intensivo, varia de seis meses a dois anos. Esse prazo, de um modo geral, vem sendo encurtado, e o programa vem sendo compactado em funo da presso das empresas por resultados mais rpidos. As empresas em busca de resultados cada vez melhores e mais rpidos, tm pressionado os programas de trainees a se tornarem mais dinmicos quanto a formao de futuros gestores, para atuarem nas suas reas estratgicas. Os programas, portanto, precisam ser constantemente avaliados em relao a sua eficincia e agilidade para poderem acompanhar o ritmo de mercado acelerado, no qual o tempo vale ouro. Essa reduo no perodo do programa interfere diretamente no atingimento da proposta de desenvolvimento de gestores, uma vez que as empresas em virtude da demanda cada vez mais crescente por pessoal qualificado se preocupam em prover os cargos com maior rapidez, podendo comprometer os resultados do programa. Na viso de Chaves (apud DINIZ, 2003), os programas de trainee deveriam contemplar a pacincia com os resultados, pregando antes de tudo a formao do jovem, sem esperar que eles dem resultados imediatos na companhia, pois eles esto aqui para serem formados e para aos poucos mostrar sua competncia. Diniz (2003) destaca que para consolidar o sucesso dos programas de trainee, os jovens precisam de um acompanhamento constante de tutores ou dos futuros chefes mesmo depois do perodo de treinamento. Pois ao contrrio do que muitos pensam, ningum fica pronto em um ou dois anos. Desta forma, no foi toa que os ex-trainees sugeriram a elevao da carga horria das atividades, pois percebe-se claramente que as empresas esto encurtando os programas de desenvolvimento gerencial, principalmente quando o segmento em que atuam encontra-se

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cada vez mais competitivo, com isto os responsveis pela elaborao de uma sistemtica como esta se deparam com um verdadeiro dilema: encurtar o treinamento sem comprometer no desenvolvimento das competncias gerenciais. Outro fator que a tabela 2 aponta, voltado para o aprimoramento do programa, e que apresentou um ndice relativamente elevado, foi que 35,7% dos ex-trainees disseram que o programa deveria melhorar as suas etapas de acompanhamento, apoio e feedback. Estes resultados mostram que o programa precisa aperfeioar uma das fases mais importantes da sistemtica de desenvolvimento gerencial: a avaliao e o acompanhamento dos trainees. Para Boog (1999) fundamental que, ao longo do programa, o trainee receba orientaes claras de seu desempenho, tanto nos aspectos que dizem respeito sua contribuio ao grupo de trabalho, quanto sua compreenso da realidade da empresa. O autor destaca ainda que, esse feedback deve ser formalmente discutido em todas as fases do programa, pelo supervisor direto da atividade, por seu tutor ou quando houver, pela coordenao do programa. A periodicidade dessas avaliaes varia de semanal, mensal a semestral. Vale ressaltar que o papel do tutor muito importante, quando o trainee precisar responder algumas dvidas, necessitar de alguma orientao para seu movimento na empresa, e, principalmente precisar de aconselhamento relacionado a sua carreira, encontrar o tutor, que a pessoa responsvel pelo monitoramento, acompanhamento e aconselhamento do trainee no dia-a-dia de sua participao no programa. Alm dos trainees receberem um acompanhamento e aconselhamento dos tutores, torna-se importante ainda, a avaliao deles quando de sua passagem pelas unidades. Os resultados dessas avaliaes serviro para que se promovam as correes necessrias ou para que possam reforar certos comportamentos. Para Luz (1999), normalmente as avaliaes no costumam ser to padronizadas, geralmente baseiam-se em resultados, confrontando-se com as metas atribudas aos trainees com as suas realizaes. No entanto, na viso do autor, alguns fatores podem ser utilizados na avaliao dos trainees como: maturidade, qualidade dos trabalhos desenvolvidos, capacidade de relacionamento com outros trainees, com seus tutores e com os demais funcionrios da empresa, comunicao, flexibilidade, capacidade de anlise e liderana. No entender de Manfredi (1998), o processo de avaliao, nesse novo contexto das organizaes de trabalho, precisa estar pautado no modelo de competncia que consiste na capacidade de mobilizar saberes para dominar situaes concretas de trabalho e transpor experincias adquiridas de uma situao concreta a outra. O exerccio dessa capacidade implicaria a mobilizao de competncias adquiridas ou construdas mediante aprendizagem, no decurso da vida ativa, tanto em situaes de trabalho como fora deste, reunindo: (1) o saber fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas, adquirido formalmente (cursos/treinamentos) e/ou por meio da experincia profissional; (2) o saber ser, incluindo traos de personalidade e carter, que ditam os comportamentos nas relaes sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicao, disponibilidade para a inovao e mudana, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade; e (3) o saber agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de eventos exemplos: saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos, diversificados. Com o estudo ainda foi possvel verificar com que finalidade a empresa decidiu adotar o programa de trainee, isso na percepo dos ex-trainees. Conforme pode ser identificado no quadro 1, dos 14 ex-trainees, 42,9% acreditam que o objetivo da DELPHI em investir no programa o de moldar o executivo cultura da empresa, 28,6% apontaram que a preparao/capacitao para o cargo, enquanto que, 21,4% disseram que a empresa adota o

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programa porque deseja selecionar e contratar jovens talentos. Entende-se assim que quase a metade dos ex-trainees confiam que o principal objetivo do programa o de adequar o futuro executivo aos valores, crenas e costumes da empresa.
Principais Motivos Moldar o executivo cultura da empresa Preparar/capacitar para cargo Controlar/encontrar jovens talentos No resposta Fonte: Dados da pesquisa, 2004. Quantidade Frequncias de citaes 6 42,9% 4 28,6% 3 21,4% 1 7,1%

Quadro 1 Motivos de adeso do programa de trainees pela empresa DELPHI. A pesquisa tambm pode demonstrar que, na percepo dos ex-trainees, os conhecimentos, as habilidades e atitudes que as empresas esperam daqueles que esto envolvidos no programa so: responsabilidade, tica, profissionalismo, liderana, autoconfiana, saber vender idias, trabalhar com a adversidade e trabalhar em equipe, mostrando a importncia na preocupao das empresas em investirem em um programa de desenvolvimento gerencial que promovam o desenvolvimento no apenas das competncias tcnicas, mais principalmente das habilidades e atitudes. O programa trainee da DELPHI foi considerado pelos ex-trainees relativamente satisfatrio,como retrata o grfico 6, levando em considerao algumas deficincias apontadas, como: a falta de um acompanhamento individual mais eficiente e problemas com a integrao, onde no foi transmitida de forma clara a filosofia de trabalho da empresa e algumas atividades de treinamento, consideradas importantes para o programa de formao de gestores, que no foram to eficientes.

Muito Satisfatrio

8%

Satisfatrio

69%

Normal

23%

Grfico 6 - Avaliao geral do programa trainee da DELPHI

Fonte: Dados da pesquisa, 2004.

5 CONSIDERAES FINAIS Este estudo propiciou avaliar as contribuies do programa de trainees no desenvolvimento das competncias gerenciais em uma empresa varejista brasileira. Aps a anlise aprofundada de todas as etapas contempladas no programa de trainee da empresa, mas principalmente das fases do acompanhamento e avaliao dos trainees, pdese concluir que quando a empresa valoriza a eficincia programada das operaes, mudando e encurtando a programao, no acompanhando nem fornecendo feedback contnuo para os trainees, atravs dos seus tutores, nem to pouco avaliando a eficincia e os resultados proporcionados pelo treinamento oferecido, deixando de pregar a formao do jovem em

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detrimento dos resultados imediatos que podem ser oferecidos pelos mesmos para a companhia, isso s comprova e respalda a falta de viso empresarial. Assim, apesar da sistemtica de trainee da empresa, apresentar uma colaborao relevante, uma vez que o treinamento ocorre em uma situao real de trabalho, a arquitetura do programa de desenvolvimento da empresa, foco do estudo, encontra-se fundamentada na razo instrumental, no saber fazer, em detrimento do desenvolvimento das competncias gerenciais do saber ser e do saber agir, influenciando negativamente na formao das competncias gerenciais requeridas pelas novas organizaes do trabalho. E, como atualmente, indispensvel para as empresas que almejam uma vantagem competitiva sustentvel, o investimento no seu capital intelectual, torna-se fundamental o monitoramento constante da eficincia do programa desenvolvido, para que as empresas no tenham problemas, perdendo o que investiu em atividades que no estejam alinhados com o seu negcio e que seja flexvel s mudanas que possam ocorrer. Entende-se assim que o programa de trainees da DELPHI deveria passar por ajustes na sistemtica da integrao tentando comunicar e esclarecer os direitos e deveres aos futuros gestores durante o processo, para que no ocorra uma dissonncia entre a expectativa e a percepo real do trainee, gerando investimentos na formao profissional de pessoas que no tem um perfil condizente com os valores institucionais. Adotando, ainda um treinamento com os tutores para que eles possam ter um suporte de orientaes necessrias para acompanhar constantemente e de uma forma eficiente o trainee, oferecendo o apoio e a segurana necessria para promover e facilitar o processo de ensino e aprendizagem. Desta forma, entende-se que o programa trainee, no contexto atual das organizaes do trabalho, precisa tornar-se mais flexvel para a adoo dos ajustes necessrios a mudana do perfil do profissional exigido, alm de contemplar na sua programao do treinamento, atividades que simulam e promovam a diversidade das novas situaes de trabalho, o apreciar da complexidade, a busca da eficincia no programada, a flexibilidade inovao, a circulao do saber, tudo isso fundamentado na ao comunicativa. 6 REFERNCIAS
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
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Educao politcnica significa levar em conta e aproveitar as transformaes que acontecem na cincia, na tcnica, na tecnologia, nos processos de produo e reproduo da indstria e da agricultura, adotando perspectiva da formao geral, isto , na viso do que fundamental (KUHRT apud MARKERT 1996, p. 30).