Você está na página 1de 16

rea Temtica: Organizao do Terceiro Setor

TD&E na Gesto Estratgia de Pessoas no Terceiro Setor


AUTORA EDILEUSA GODI DE SOUSA Universidade de So Paulo edileusagodoi@uol.com.br RESUMO A implantao de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) com enfoque estratgico em organizaes do terceiro setor pode trazer inmeros benefcios, seja para o enfrentamento das incertezas que permeiam o setor, a uma melhoria na gesto dos recursos humanos e competncias. Assim, a abordagem do presente estudo de natureza qualitativa, e se fundamenta nas bases conceituais do pensamento da gesto estratgica de pessoas em uma ONG por meio de TD&E. O objetivo consistiu em investigar se o TD&E como ferramenta na Gesto Estratgia de pessoas na ONG LAR Rede de Lares Solidrios-MG influenciou na sustentabilidade e expanso da organizao. Inicialmente foi construda uma base conceitual onde foram apresentadas algumas reflexes acerca do terceiro setor e enfatizado as caractersticas da gesto estratgica das pessoas. Em seguida, foi apresentado um estudo de caso focalizando a ONG LAR, com 22 unidades localizadas no Estado de Minas Gerais, a qual atua em prestao de servios comunitrios. Os resultados da pesquisa apontam que as aes da ONG voltadas para a gesto estratgica das pessoas foram influenciadas positivamente pela orientao para o conhecimento e aprendizagem, por meio do TD&E. Alm dessa constatao, os resultados permitiram verificar o impacto do TD&E no desempenho e sustentabilidade da organizao. Palavras-chave: Gesto estratgica de Pessoas; TD&E; Terceiro Setor. ABSTRACT The implantation of Training, Development and Education (TD&E) with strategical approach in organizations of the third sector can bring innumerable benefits, either for the confrontation of the uncertainties that permeate the sector, either to an improvement in the management of the human resources and competences. Thus, the approach of the present study is of qualitative nature, and it is fundamented on the conceptual bases of the thought of the strategical management of people in a NGO, by means of TD&E. The objective consisted of investigating if the TD&E as a tool in the Management Strategy of people in the NGO LAR Rede de Lares Solidrios-MG influenced in the sustainability and expansion of the organization. Initially a conceptual base was constructed where some reflections concerning the third sector were presented and it was emphasized the characteristics of the strategical management of the people. After that, presented a study of case focusing the NGO LAR, with 22 units located in the state of Minas Gerais, which acts in communitarian rendering of services. The results of the research point that, the degree of orientation of the NGO with respect to the strategical management of the people are influenced positively by the orientation for the knowledge and learning, by means of the TD&E. In addition to this constatation, the results allowed to verify the impact of the TD&E in the performance and sustainability of the organization. Keywords: Strategical management of People; TD&E; Third Sector.

INTRODUO A gesto de pessoas no Brasil e no mundo tem experimentado uma srie de mudanas tanto do ponto de vista terico/conceitual como na prtica. Se antes as pessoas eram consideradas como somente mais uma ferramenta para as organizaes atingirem seus objetivos, atualmente, elas esto sendo valorizadas como em nenhuma outra poca na histria das organizaes. Isso porque fatores externos s organizaes, como: avanos tecnolgicos; a globalizao da economia; crescimento da concorrncia; opinio pblica; clientes mais exigentes; tudo isso, tem levado as organizaes a tentarem manter em seus quadros pessoas cada vez mais competentes. Competncia entendida aqui, como a combinao sinrgica de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), expressas pelo desempenho profissional, dentro de um determinado contexto organizacional (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). Assim, a abordagem estratgica na Gesto de Pessoas vem se disseminando amplamente nas ltimas dcadas. A constatao disso vem do crescimento na literatura nacional do modelo de gesto por competncias, ligado perspectiva estratgica (FLEURY; LACOMBRE, 2003). Essa abordagem envolve reconhecer a relevncia das pessoas e seu desenvolvimento como fontes primordiais da vantagem competitiva sustentvel (PORTER, 1990; SISSON; STOREY, 2000). De acordo com Albuquerque (1999), a organizao para ser competitiva necessita de gerentes e funcionrios com nvel, cada vez maior, de formao, qualificao e educao. No entanto, segundo o referido autor, o atual sistema de educao formal e de formao de recursos humanos no tem atendido adequadamente s necessidades ditadas pela competitividade empresarial. O que fora as empresas a assumirem de maneira crescente parte na educao e na formao de recursos humanos. No entanto, para o mesmo autor, os investimentos em educao e treinamento s traro resultados para a empresa, se o funcionrio puder aplicar o aumento da qualificao obtido na sua prpria realidade de trabalho. Desta maneira, os sistemas de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E), cada vez mais, tm ocupado posio estratgica dentro das organizaes. A formulao de estratgias na gesto de recursos humanos, que se tornou o foco de ateno da alta administrao das empresas, volta-se tambm para as medidas positivas que uma organizao sem fins lucrativos poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente para garantir sua sobrevivncia. No contexto das organizaes do terceiro setor, a sobrevivncia se relaciona a uma srie de variveis: o crescimento no nmero destas organizaes; o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais; s presses por parte dos parceiros e, principalmente, saber lidar com as pessoas. Tudo isso tem exigido dessas organizaes, uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios na gesto de pessoas e atingir os seus objetivos tanto de curto, como de mdio e longo prazos. Desta forma, torna-se cada vez mais indispensvel que estas organizaes passem a considerar as influncias advindas do ambiente externo no seu processo de tomada de deciso, considerando aspectos sociais e polticos em soma aos aspectos econmicos. Dentro desse processo, entende-se que a gesto estratgica das pessoas, necessariamente, tende a ocupar uma posio de enorme destaque no contexto da gesto organizacional. A partir destas consideraes iniciais, para este estudo traou-se a seguinte questo: qual o papel do TD&E na Gesto Estratgia Estratgica de Pessoas na ONG LAR Rede de Lares Solidrios-MG e como isso influncia na sua sustentabilidade e expanso?

A metodologia utilizada para o trabalho seguiu-se da seguinte maneira: reviso da literatura sobre os conceitos e as principais abordagens tericas sobre a gesto estratgica de pessoas, seguidos das tendncias de pesquisa sobre TD&E nessa gesto; e por fim, realizado um estudo de caso na ONG LAR localizada no estado de MG. A escolha da organizao para objeto de pesquisa ocorreu pelo fato da ONG em questo se destacar perante outras da regio em que atua, em termos de nmero de beneficirios como tambm, quantidade de setores de atendimento, e principalmente, pelo fato de tudo indicar que a organizao adota uma gesto estratgica baseada em TD&E dos seus colaboradores e voluntrios, tanto para a sua sustentabilidade como para sua expanso, o que vem ao encontro com os objetivos do trabalho. Este estudo se justifica por contribuir para a discusso terico-emprica da gesto estratgica de pessoas no terceiro setor, haja vista que a literatura no muito rica nesse particular, e por ser um estudo de caso em uma ONG que serve de referncia em todo o Pas. Deste modo, a contribuio do trabalho se faz importante na medida em que aborda temas emergentes para um atual contexto das ONGs no Brasil, as quais vm sofrendo crescentes influncias de fatores do ambiente externo, tendo que implementar mudanas estratgicas no sentido de adaptarem-se s novas condies ambientais, visando sobreviver num contexto cada vez mais hostil. Os resultados deste trabalho esto limitados ao estudo de gesto estratgica de pessoas especfico da ONG pesquisada, e no a gesto das organizaes do terceiro setor como um todo. Nesse sentido, as recomendaes constantes neste trabalho no devem ser generalizadas. 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Sobre o Terceiro Setor A crescente exposio do termo terceiro setor na mdia, nas esferas polticas, econmicas e scio-culturais e nos debates acadmicos, nos remete a um cenrio de possibilidades ao identificar o setor como um espao privilegiado de mudana humana (DRUCKER, 1997), de incorporao e de reinsero profissional de mo-de-obra (RIFKIN, 1995; MARCOVITCH, 1997; SALAMON, 1998; VALADO JR., 2003); de desafios diante de um campo marcado por uma irredutvel diversidade de atores e formas de organizao (CARDOSO, 1997); e de limites devido ao otimismo exagerado e crena na superioridade da ao fora da esfera do Estado, fundamentados nas virtudes naturais das organizaes do terceiro setor (FALCONER, 1999). Para Valado Jr. (2003, p. 90), [...] as organizaes de terceiro setor tm-se sobressado no cenrio institucional, porque ocupam o espao de promotoras de bem-estar social relegado a segundo plano pelo Estado neoliberal, no conjunto de suas polticas. Contudo, para Salamon (1997, p. 91) o terceiro setor permanece [...] um ecossistema frgil, vulnervel s ameaas externas, incerto quanto s suas fontes de apoio, imperfeitamente firmado e legitimado, no raro ameaado pelos seus prprios sucessos. Deste modo, um dos maiores desafios da sociedade constituir organizaes sustentveis. Assim, o termo sustentabilidade adquire importncia-chave, principalmente, no contexto do terceiro setor composto por aquelas organizaes que no fazem parte do Estado (primeiro setor) nem do mercado (segundo setor) uma vez que, a sobrevivncia das organizaes do setor se relaciona a uma srie de variveis que envolvem tanto aspectos financeiros, gerenciais, quanto a dimenso humana. medida que se multiplicam as iniciativas no chamado terceiro setor, cresce tambm a exigncia por profissionalizao. Sai de cena o mero voluntariado e ascende a necessidade de viso gerencial e rigor financeiro. Dessa forma, verifica-se que as ONGs vm se adaptando constantemente s exigncias que o ambiente impe. Pressupe-se que tais

adaptaes ocorrem por meio de decises estratgicas, uma vez que, mudanas exigiram dessas organizaes uma reestruturao, em especial, nas suas formas de gesto. Assim, acredita-se que, cada vez mais, a formulao de estratgias faz parte do contexto das ONGs. Em especial, a gesto estratgica de pessoas, que emerge como uma importante vertente nessa questo, uma vez que, os processos de profissionalizao em curso esto assentados, fundamentalmente, sobre as competncias e o comprometimento dos profissionais que trabalham para essas organizaes. Neste sentido, tudo aponta que as aes de TD&E podem a vir ocupar um papel importante no conjunto de prticas na gesto estratgica de pessoas no contexto das organizaes do terceiro setor, por desenvolver competncias que permitam lidar com os novos modelos de gesto e de organizao do trabalho pelos quais essas organizaes no esto imunes. 2.2 Gesto Estratgica de Pessoas no Terceiro Setor O termo Gesto Estratgia de Pessoas vem sendo, freqentemente, empregado no cotidiano das organizaes. H, porm, uma carncia de reflexo sobre seus desdobramentos. Algumas publicaes sobre o referido tema destacam o modelo de gesto por competncias atrelado perspectiva estratgica (FLEURY e LACOMBE, 2003) e outras, destacam a relevncia da estratgia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais (ALBURQUEQUE, 2002). Tambm Prahalad e Hamel (1990) consideram a organizao um conjunto de competncias e capacidades, que ganha corpo atravs das habilidades humanas. Neste sentido, tudo indica que consenso entre os estudiosos a necessidade de envolver as pessoas e criar uma viso compartilhada por todos os funcionrios quanto ao futuro desejado pelas organizaes. Ou seja, no basta apenas a existncia de objetivos e estratgias, eles precisam tambm ser conhecidos e compartilhados por todos. Fischmann (1987) em seus estudos sobre planejamento estratgico descobriu que muito se planejava e pouco acontecia. Ao realizar uma ampla pesquisa sobre implementao de estratgias, por meio de anlise fatorial, ferramental estatstico, para definir quais eram as barreiras na implementao estratgica, o autor identificou que 90% se referiam ao fator humano, ou seja, a gesto de pessoas. A partir disso, entende-se que o fazer acontecer, vai depender muito de saber trabalhar com as pessoas, e que todos tenham claro o seu papel dentro do planejamento estratgico. Dessa forma, a gesto estratgica das pessoas est muito mais na capacidade de implementao, do que no campo da formulao. Est ainda, ligada ao fato de engajamento, de envolver as pessoas chaves dentro do processo que se quer implantar. Segundo Galbraith e Lawler (2003), embora se constate que as organizaes que praticam o alto envolvimento das pessoas sejam mais eficientes, tais prticas ainda so raras no cotidiano das empresas. De acordo com Beatty e Hughes (2005), frequentemente as pessoas no entendem o que as estratgias organizacionais significam para seus departamentos, para suas atividades. Muitas organizaes definem estratgias que apenas se encontram descritas em um plano ao qual poucos tm acesso. Assim, estas organizaes deixam de atentar para o fato de que, se os esforos das pessoas forem catalisados por objetivos comuns e uma viso compartilhada do futuro que se deseja alcanar, as chances de concretizao so potencializadas. H de se levar em conta ainda que, a estratgia organizacional que determina quais competncias sero necessrias para sua implementao (FLEURY, 2002) e, atravs de um processo de aprendizagem contnua, que as competncias organizacionais e as competncias humanas se alimentam mutuamente. Segundo Dutra (2001), existe uma estreita relao entre as competncias individuais e as organizacionais. O autor ressalta nessa relao o carter de interdependncia, cujo resultado a contribuio mtua entre organizao e indivduos. A organizao empresta s pessoas o seu patrimnio de competncias, dando-lhes condies

para enfrentar situaes diversas. As pessoas devolvem para a organizao o seu aprendizado, dando-lhe condies de sobrevivncia e desenvolvimento. Dessa forma, entende-se que o fator humano pode ser uma fonte de competitividade ao considerar que as competncias so os principais recursos de vantagem competitiva (DRUCKER, 2001) - e de sustentabilidade da organizao uma vez que, a capacidade de aprendizagem constante das pessoas apontada como condio de sobrevivncia para as organizaes (SENGE, 1990). Norton (2006) desenvolveu um modelo estratgico (Figura 1) que contempla o grau de proficincia dos funcionrios de uma organizao: novato, competente, experiente e especialista, para facilitar a aquisio de competncias. Tal modelo pode ser um ponto de partida para a integrao das aes de aprendizagem e gesto de TD&E. Figura 1 Aprendizagem Organizacional - Convergncias de Iniciativas
Iniciante Novo no trabalho Conhece pouco Conhecedor Capaz de executar os padres bsicos Experiente Capaz de variar o desempenho em situaes especficas Especialista Capaz de inventar novas formas de executar o trabalho; Ensina outros Mais Especficas

Mais Comuns

Necessidades de Aprendizagem

Mais Formal (Treinam. Estruturado)

Mais informal (Treinam. On the Job)

Currculo Comum (programas)

Aprendizado Personalizado (Desempenho)

Sala de Aula, Treinam. Online Estratgia Primria Treinamento (sala de aula e online) Mostre-me como Fonte: Norton (2006, p. 94) Estratgia Primria Prtica/Coaching Ajude-me a fazer melhor

GC, Colaboradores e Suporte Desempenho Estratgia Primria Acesso Informao e Suporte Desempenho Ajude-me encontrar o que preciso Estratgia Primria Colaborao e Resoluo de Problemas Criarei meu prprio caminho

Todavia, ao pensar nas organizaes do terceiro setor, estas se caracterizam por padres culturais prprios, baseados em valores como proximidade, afeio, harmonia e confiana, diferentemente dos padres que caracterizam organizaes do primeiro e segundo setores. Ao se levar em conta esses padres culturais, h uma tendncia de grande resistncia adoo de treinamentos por parte dessas organizaes. Muitas vezes em decorrncia de receios de que isso acarrete um desvio dos valores e objetivos que justificam a existncia dessas organizaes (TEODSIO e BRUM, 2000; TEODSIO e RESENDE, 1999). Para Teodsio e Brum (2000, p.16) [...] algumas prticas vinculadas a performace, desempenho e profissionalizao das relaes so vistas como ameaas coerncia ideolgica dessas organizaes, sendo, portanto, rejeitadas.

Mas, se por um lado, o amadorismo administrativo (FALCONER, 1999 e 2000) e um estilo prprio de gesto (TENRIO, 1997), no qual a misso organizacional adquire fora e identidade, em um ambiente onde o trabalho motivado por um ideal compartilhado (ROESCH, 2002; FALCONER, 1999 e 2000; TENRIO, 1997), tem sido uma caracterstica inerente gesto das organizaes do terceiro setor, por outro, em decorrncia do crescimento no nmero dessas organizaes e, conseqentemente, no aumento da concorrncia por captao de recursos para sobrevivncia, associado acelerao do ritmo das mudanas ambientais; s presses por parte dos parceiros por resultados eficazes, tudo isso, tem levado as organizaes do terceiro setor a buscarem certa profissionalizao. Contudo, so poucas as organizaes do terceiro setor que tm enfatizado o desenvolvimento das pessoas (ROESCH, 2002), e muito menos, tm visto os recursos humanos de maneira estratgica para a sustentabilidade das mesmas. Fischer (1999) alerta que o desenvolvimento de pessoas fundamental para o desenvolvimento da prpria organizao, embora isso no tenha sido contemplado como prioridade por essas organizaes. 2.3 TD&E na Gesto Estratgica de Pessoas no Terceiro Setor Uma das caractersticas que diferencia as organizaes do terceiro setor com relao ao trabalho, que esse passa a ser realizado cada vez mais em equipes, e isso demanda um trabalhador com habilidades relacionais mais desenvolvidas: capacidade de comunicao, de solucionar conflitos, entre outras. Segundo Gondim et al. (2006), a prtica de trabalho em equipes alia os benefcios da interao grupal e das diversidades individuais (formao escolar, experincia, idade, e outros) para encontrar solues mais rpidas e criativas para os problemas que se apresentam para as organizaes. Assim, h indcios de que o TD&E, com o objetivo de suprir necessidades e desenvolver habilidades relacionais, tais como comunicao, dinmica de grupo e composio de equipes, poder a vir ter um grau de importncia relativo no contexto das organizacionais do terceiro setor, uma vez que: Seus impactos so fundamentais tanto para os ajustes indivduo-trabalho que se traduzem em diferenas de desempenhos individuais e coletivos quanto para as relaes entre organizao e seus contextos [...](BASTOS, 2006, p. 20). Para um melhor entendimento do papel do TD&E dentro das organizaes do terceiro setor necessrio compreender, primeiramente, a dimenso desses conceitos. O treinamento, na concepo de Rosenberg (2001), apresenta quatro elementos principais: a interao de melhorar um desempenho especfico; o desenho que reflete a estratgia instrucional que melhor se ajusta aprendizagem requerida e s caractersticas da clientela; os meios pelos quais a instruo entregue, que pode incluir a sala de aula e uma variedade de tecnologias; e a avaliao. No entanto, Gondim et al. (2006) adverte que no recomendvel a criao de grades de treinamento, s quais pessoas e equipes de trabalho so submetidas, com obrigatoriedade de participao. Segundo o autor, essa concepo parece aprofundar a controle psicossocial da organizao sobre seus empregados e, ao desconsiderar preferncias, necessidades e aspiraes individuais, desmotiva as pessoas em relao aprendizagem e inibe a ampliao de papis ocupacionais. Para o referido autor, o processo de competncias deve considerar no apenas as expectativas da organizao em relao ao desempenho profissional, mas, tambm, ritmos e estilos de aprendizagem, aspiraes e preferncias pessoais. Quanto ao conceito de desenvolvimento de recursos humanos, na literatura clssica da rea, compreendido de forma mais abrangente. Inclui aes organizacionais que estimulam o livre crescimento pessoal, envolvendo outras funes da administrao de pessoas alm de treinamento. Sua crescente utilizao prende-se dinmica das prprias organizaes em sua trajetria de tratar de forma mais abrangente os seus recursos humanos (BASTOS, 1991;

NADLER, 1984). Bastos (1991) ressalta ainda, que desenvolvimento engloba e no substitui o conceito de treinamento. Por fim, a educao, considerada por Abbad e Vargas (2006, p. 142), [...] uma das formas mais amplas de aprendizagem, com um escopo que extrapola o contexto especfico do mundo do trabalho. Para um melhor entendimento na relao destes trs conceitos: Treinamento, Desenvolvimento e Educao, autores como Eboli (2004) ao compar-los explica que no Treinamento, o aspecto principal a ser trabalhado o conhecimento o saber fazer; enquanto que em um programa de Desenvolvimento, a tnica a incorporao de habilidades o poder fazer; e nos programas de Educao o principal ponto a ser desenvolvido est relacionado postura e atitude o querer fazer. A seguir o Quadro 1 mostra essa comparao da autora: Quadro 1 Comparao: Treinamento, desenvolvimento e Educao X AMT
OBJETIVO FOCO ALCANCE ORIENTAO COMPETNCIA DOMNIO TIPO DE PROBLEMA TREINAMENTO Desempenho Tarefa Curto prazo Instrues Conhecimento (saber fazer) Psicomotor-cognitivo Muito estruturado (CompreensoAplicao) Treinamento baseado em computadores TBC Sistema de suporte ao desempenho DESENVOLVIMENTO Capacitao Carreira Mdio prazo Polticas de gesto Habilidade (poder fazer) Cognitivocomportamental EDUCAO Formao Vida Longo prazo Valores Atitude (querer fazer) Cognitivocomportamental Pouco estruturado (Anlise crtica/avaliao) Classe Virtual Sncrona/assncrona

TIPO DE AMT (Aprendizagem Mediada por Tecnologia) Fonte: Eboli (2004, p. 150)

Ao analisar o Quadro 1, evidencia-se que o Treinamento tem uma tarefa especfica de melhorar o desempenho das pessoas, de alcance de curto prazo. O Desenvolvimento tem o propsito de capacitar as pessoas a assumir novas e futuras posies na carreira, tendo alcance de mdio prazo. E finalmente, a Educao tem a finalidade de formar a pessoa para a vida e para o mundo, com um alcance mais de longo prazo. De forma geral, estes conceitos esto diretamente ligados s prticas relativas gesto estratgica de pessoas, uma vez que influenciam o comportamento humano no trabalho, buscando atingir os objetivos organizacionais, por intermdio da promoo da eficcia do desempenho de indivduos e equipes. Pilati (2006, p.172) ressalta que:
O que fundamental ter-se em mente que as aes de TD&E nas organizaes so efeito e produto do comportamento humano no trabalho. Isso significa que as pessoas que trabalham com TD&E no contexto organizacional devem saber lidar tambm com elementos de comportamento organizacional, uma vez que esses possuem influncia fundamental na eficcia da aprendizagem formal (e tambm informal) no ambiente de trabalho.

Sendo assim, as aes de TD&E podem ser compreendidas como uma estratgia de gesto de pessoas, que buscam promover a mudana de comportamento por meio da aquisio de competncias conectadas com os objetivos organizacionais (BOHALANDER, SNELL e SHERMAN, 2003). Portanto, com objetivo de investigar se o TD&E como ferramenta estratgica na gesto de pessoas influencia na sustentabilidade e expanso de uma organizao do terceiro

setor, a seguir foi apresentado um estudo de caso na ONG LAR Rede de Lares Solidrios localizada no estado de Minas Gerais. 3. METODOLOGIA 3.1 Caracterstica do estudo Os procedimentos metodolgicos utilizados neste estudo foram de natureza aplicada e no experimental, a abordagem predominante foi qualitativa, especificamente, de carter descritivo qualitativo. Na pesquisa emprica, adotou-se o estudo de caso. Este mtodo de procedimento foi adequado ao problema em foco deste estudo, pois, segundo Yin (2001) ele recomendvel quando h questes de como e por que e o foco est num fenmeno contemporneo em um contexto da vida real. 3.2 Perfil da organizao objeto do estudo O LAR atua com a misso de "educar, apoiar e promover o desenvolvimento integral do Ser Humano, do tero materno terceira idade, com vistas a superao de todo tipo de desigualdade social", por meio do desenvolvimento da auto-estima, do melhoramento da qualidade de vida, da reestruturao e apoio famlia, do incentivo ao solidria e da educao tica e moral. Inicialmente, de aes essencialmente caritativas, a organizao hoje, desenvolve aes voltadas ao desenvolvimento integral do Ser Humano, adotando processos de gesto mais profissionalizados. Em 2002 e 2005 recebeu o Prmio Bem Eficiente, concedido pela Kanitz e Associados s 50 instituies do Pas melhores administradas. O Prmio um reconhecimento pblico oferecido s ONGs que realizam seu trabalho dentro dos padres internacionais de qualidade e eficincia. At 2004, o LAR possua nove Unidades em Uberlndia-MG (oito de atendimento e uma unidade especifica para a Administrao Central, com o objetivo de nuclear a administrao dos setores de atendimento em um nico ambiente com localizao central e estratgica). A partir do ano de 2005, a organizao iniciou as construes de 12 novas Unidades, em 12 cidades do Estado de Minas Gerais, sendo: Uberlndia, Par de Minas, Ituiutaba, Coromandel, Ibirite, Perdizes, So Joo Del Rei, Sacramento, Pedro Leopoldo, Arax, Formiga e Congonhas. Todas essas Unidades foram concludas em 2006, e no mesmo ano foi fundada em Uberlndia a 22 Unidade Parceira do LAR, com a implantao de um telecentro em parceria com o Ministrio das Comunicaes e a instituio Centro Esprita Joana de Angelis. Atualmente, o LAR Rede de Lares Solidrios atende mais de 105.000 pessoas em nove programas diferentes: Assistncia Gestante, Centro de Formao para Crianas e Adolescentes, Ncleo de Promoo de Trabalho e Renda, Programa de Apoio e Promoo Scio-familiar, Cursos Profissionalizantes, Atividades Esportivas para adultos, Programa Integrando Geraes, Curso de Educao e Segurana Alimentar e Cursos de Alfabetizao para Adultos e Idosos. Somente no municpio de Uberlndia a ONG beneficia mais de 26.500 pessoas entre gestantes, crianas, adolescentes, adultos, portadores de deficincia e idosos. A meta da organizao, por meio do projeto Lares Solidrios - Rede de Desenvolvimento Social chegar a mais 100 Unidades espalhadas por todo o Estado de Minas Gerais. A perspectiva de beneficiar cerca de 1.056.000 (um milho e cinqenta e seis mil) pessoas, o que corresponde, conforme estatsticas do governo estadual, a 5,9% da populao de Minas Gerais e 22,5% dos mineiros que vivem abaixo da linha da pobreza. Para este desafio, o LAR conta com a parceria da comunidade, do poder pblico, do setor empresarial e de alguns organismos nacionais. Atualmente, alm das Prefeituras Municipais das 12 cidades mineiras que possuem Unidades da organizao, os principais parceiros dos projetos do LAR so: Grupo Martins, Tribanco, Sadia, Triang Internet Provider, Fundao VITAE, Fundao Cargil Agrcola S/A, Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social (BNDES), Centro Universitrio do Tringulo (UNITRI) e a ONG LAR Fabiano de Cristo. A ONG conta atualmente, com cerca de 380 colaboradores remunerados, com mdia salarial de um salrio mnimo, registrados em carteira, mais alimentao. Alguns setores de atendimento operam com apenas um colaborador. A organizao complementa suas necessidades de pessoal com aproximadamente 100 voluntrios, e por meio de convnios com outras organizaes. Quanto ao nvel educacional dos colaboradores, incluindo os voluntrios, 60% possuem segundo grau completo, 10% ainda no possuem o segundo grau, 20% esto cursando o terceiro grau e 10% possuem curso superior. A gesto de pessoas na ONG direcionada pela rea de Valores Humanos, que composta por cinco pessoas destas duas cursam o terceiro grau (uma Cincias Contbeis e outra Servio Social), uma j tem curso superior em Servio Social e duas cursam Pedagogia. Essa rea responsvel pela contratao e pela busca de cursos de treinamento voltados para os colaboradores. De certa forma, a rea tem ocupado, cada vez mais, um papel estratgico na organizao, ao levar em considerao a participao dela nos processos de tomada de decises da ONG, juntamente com a Diretoria do LAR. 3.3 Procedimentos metodolgicos A pesquisa de campo foi realizada no ms de maio de 2007. Para a coleta de dados as fontes foram: documentos internos e externos organizao (estatuto, atas, manuais, relatrios, projetos, correspondncias, reportagens de jornais e revistas, comunicados afixados nos murais, entre outros), observao direta (foram realizadas visitas semanais s unidades da ONG localizadas na cidade de Uberlndia e acompanhamento de atividades extraadministrativa festas, recreaes e outras), entrevistas semi-estruturadas, participao ainda em uma reunio do grupo de coordenadores de setores. Foram entrevistados os coordenadores dos 17 setores de atendimentos da organizao e o diretor financeiro da organizao. Com o intuito de responder a questo-chave da pesquisa - Qual o papel do TD&E na Gesto Estratgia Estratgica de Pessoas na ONG LAR Rede de Lares Solidrios-MG e como isso influncia na sua sustentabilidade e expanso? foram elaboradas as seguintes questes especficas: 1. Como os valores e filosofias da organizao exercem influencia sobre a gesto de pessoas na instituio? 2. Como funcionam as prticas de TD&E como ferramenta estratgica na gesto de pessoas na ONG? Para a anlise e interpretao dos dados as informaes foram trianguladas (Trivios, 1992) com o objetivo de minimizar os rudos intrnsecos a cada fonte e retificar ou ratificar estas informaes. A interpretao foi realizada mediante a ligao com os conhecimentos obtidos na fundamentao terica. 4. ANLISE DOS DADOS 4.1 Identificando a influncia dos valores e filosofias da ONG na gesto de pessoas Segundo os coordenadores dos setores de atendimento, a gesto de pessoas dentro do LAR baseada em valores e princpios da organizao. Dentre eles foram citados alguns como: transparncia, igualdade, humanidade, solidariedade, fraternidade, bons costumes, valorizao humana, dignidade, qualidade como compromisso de todos os atores envolvidos, incentivo ao trabalho de equipe com responsabilidade, e tica na busca da integridade e

confiabilidade de suas aes. A fala de um dos coordenadores de setores deixou claro essa relao da gesto de pessoas com os valores e princpios da organizao:
[...] a pessoa um educador, desde o porteiro at a nossa cozinheira, ela faz parte da educao dos atendidos, com a postura, com o exemplo, ento a gente cobra muito isso deles tambm. (COORDENADOR, n. 3)

Para o alinhamento de seus princpios, na gesto de pessoas, a organizao tem determinadas diretrizes bsicas com fundamento em doze linhas de trabalho que englobam os seguintes temas: (1) o LAR instituio; (2) a famlia (estrutura familiar); (3) a fraternidade (amar e respeitar o prximo); (4) a comunicao (gentilezas); (5) a tica (respeitar o prximo); (6) o desenvolvimento humano em sua totalidade (respeitar e valorizar o ser nas diferentes fases da vida: infncia, adolescncia, juventude, fase adulta, 3 idade e velhice); (7) a cidadania (conscientizar-se do seu papel perante a sociedade enquanto cidado do mundo); (8) o meio ambiente (conscientizar, respeitar e preservar); (9) os vcios (os custos dos vcios, em que prejudica as pessoas); (10) a globalizao (o que , e compartilhar as informaes buscando o equilbrio); (11) o trabalho (valorizar os tipos de profisses, considerando o desenvolvimento humano e intelectual); e (12) a sexualidade (informar e conscientizar). Todas essas linhas so trabalhadas com os colaboradores, por meio de palestras, cursos, comunicaes diversas (ex: murais, e-mails, cartazes etc) a partir do momento que inicia suas atividades na organizao, seja ele contratado ou voluntrio. Quanto s formas encontradas para comprometer todos com os valores, os princpios e as metas estabelecidas e oportunizar um sentimento de unidade na organizao, uma vez que, conforme o diretor financeiro, o nvel salarial dos funcionrios fica sempre aqum do necessrio, devido s dificuldades financeiras, caracterstica de praticamente todas as organizaes no-governamentais, de acordo com ele, tentam realizar um trabalho de motivao junto aos funcionrios, que no LAR so chamados de colaboradores.
[...] um trabalho realmente corpo-a-corpo, vamos assim dizer, com os colaboradores para tentar elevar a sua auto-estima, mostrar a eles que alm da questo salarial, o fato deles trabalharem nesta instituio, acaba que sendo uma misso praticamente de cada um, e isso de certa forma, ns temos conseguido, ns temos uma equipe de trabalho muito comprometida, dedicada. (DIRETOR FINANCEIRO)

O sentimento do diretor financeiro de que o LAR tem uma gesto administrativa bem mais avanada do que muitas outras ONGs na regio, tanto na gesto propriamente dita como nas tecnologias usadas para realizar essa gesto. Entende-se, que o aliamento dos valores e princpios com a gesto de pessoas tem proporcionado ao LAR certo comprometimento dos colaboradores. Tudo indica que isso tem trazido para a ONG resultados expressivos, tanto em expanso como na sustentabilidade da mesma. Essa constatao vai ao encontro do pensamento de Alburqueque (2002) sobre a relevncia da estratgia do comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. 4.2 Avaliando o TD&E como ferramenta estratgica na gesto de pessoas na ONG Questionado sobre a importncia do TD&E como ferramenta estratgica na gesto dos colaboradores na ONG, o diretor financeiro reconheceu que a ONG tem adotado essa prtica. Seja como forma de motivao para as pessoas que trabalham na organizao, e/ou para o desenvolvimento dessas pessoas.
O LAR, a gente sempre costuma dizer que uma oficina de aprendizagem e de trabalho. Ento, toda a pessoa que tem essa vontade de fazer algo mais, alm do seu cotidiano profissional, o LAR oferece essas condies. [...] o LAR trabalha com

programas originrios de projetos que foram elaborados visando o desenvolvimento de nossos colaboradores. (DIRETOR FINANCEIRO)

Ao tomar como base o grau de proficincia dos funcionrios (novato, competente, experiente e especialista) do modelo estratgico desenvolvido por Norton (2006) para facilitar a aquisio de competncias e integrao das aes de TD&E, tudo indica que, as prticas do LAR trazem certa semelhanas com esse modelo. Isso pode ser verificado nos relatos transcritos ao longo das discusses a seguir. Os depoimentos dos coordenadores ressaltaram que o processo de Treinamento na organizao inicia desde o momento de contratao do colaborador. Primeiramente, a pessoa passa por uma entrevista com a psicloga. Aps a entrevista encaminha para um teste situacional na unidade de atendimento da ONG. A pessoa fica uma semana na unidade em contato com os atendidos, com as atividades que so realizadas na unidade e passa tambm, por uma outra entrevista com a coordenadora da unidade. Durante este processo, mostrado para ela como funciona tudo na organizao, alm da parte prtica das atividades desenvolvidas, ela assiste a vdeos que contam toda a histria do LAR, desde a sua fundao. Em seguida, se a pessoa se sentir adaptada s regras, normas e filosofia do LAR, ela encaminhada para a direo, e no departamento de recursos humanos realiza os testes de redao e responde algumas perguntas pessoais. Uma vez contratada, a pessoa motivada a participar das reunies festivas realizadas na organizao, cujo objetivo a socializao de todos os colaboradores. Geralmente, so realizadas trs grandes festas de confraternizao durante o ano: a festa da famlia, quando os colaboradores participam com toda a sua famlia e tambm com os atendidos e a famlia destes; a festa junina e a festa de final de ano. Essas confraternizaes a cada ano acontecem em uma unidade do LAR, para que todos tenham a oportunidade de conhecer todas as unidades e as prprias pessoas das outras unidades atendidos, colaboradores e voluntrios. Conforme relato de alguns coordenadores de setores, as normas da organizao so compartilhadas com os novos membros por escrito, e ainda por meio do boca-a-boca, e pelas prprias atitudes das pessoas. Foi constado que no Regimento Interno do LAR esto discriminados os procedimentos para cada cargo na organizao, alm das atribuies, dos direitos, dos deveres, das responsabilidades e procedimentos de cada setor. Assim, conforme os coordenadores de setores, todos quando entram no LAR sabem o trabalho que vai realizar. Para eles, existe a preocupao da organizao em atualizar, sempre que necessrio tal Regimento Interno. Isso porque, segundo eles, as necessidades tanto dos funcionrios como dos atendidos mudam.
[...] aqueles que estavam tinham uma necessidade diferente daqueles que chegaram agora [...] por exemplo, o idoso hoje vive mais, vivendo mais ele tem outras necessidades, a pele fica mais envelhecida exigindo maior cuidado [...] ns estvamos preparados pr atender um idoso que vivia menos, assim, hoje os nossos procedimentos precisam ser adaptados. (COORDENADOR, n. 12)

A capacitao dos colaboradores realizada por meio de cursos externos e internos. Os externos so oferecidos, na maioria das vezes, pelos prprios parceiros da organizao como, por exemplo, pelas Prefeituras Municipais nas localidades das unidades do LAR (em mdia duas vezes ao ano) direcionado para setores especficos como os Centros de Formao e Creches, e por alguns parceiros como o Grupo Martins com cursos de capacitao gerenciais e outros, e tambm por cursos oferecidos por pessoas fsicas voluntrias conforme a necessidade dos setores e/ou unidades. Existem os treinamentos globais, aqueles realizados com todos os setores, em todas as unidades, e Treinamentos especficos, onde cada setor ou cada cargo especfico tem o seu. Contudo, no existe uma grade especfica de treinamentos (cursos e datas definidos). Esses

so oferecidos conforme as necessidades especficas das pessoas de cada setor de atendimento, e ainda, pela disponibilidade de voluntrios no oferecimento desses Treinamentos. Tudo indica que, ao ter acesso aos cursos de capacitao oferecidos pelo setor pblico e pelas empresas privadas parceiras, o LAR sofre influncias das prticas e procedimentos de trabalho organizacional prevalecentes e institucionalizados por esses parceiros. Tenrio (2001) at propem que as organizaes do terceiro setor se utilizem alguns conceitos e instrumentos administrativos, que foram desenvolvidos para atender a lgica do Estado e setor lucrativo, para que a integrao dos setores seja menos conflituosa, e os recursos recebidos sejam melhores aplicados. Para o Desenvolvimento intelectual e humano dos colaboradores, no LAR existem programas de incentivo ao crescimento profissional de cada um, desde a aprendizagem formal, que vai da possibilidade de concluso do primeiro grau at a possibilidade de cursos de graduao e de ps-graduao, e a aprendizagem informal, que o prprio processo de aprendizagem da organizao. Constatou-se tambm, que o conhecimento adquirido pela prtica no dia-a-dia e pela busca de conhecimento terico, conforme atesta o depoimento, a seguir:
[...] a gente tem de estar sempre melhorando, estar sempre buscando, tem pessoas que auxiliam o LAR, que prestam servio de consultoria, n? Ento a gente procura estar lendo, buscando literatura, estar atualizando, trocando idia com outros profissionais da rea tambm [...]. (COORDENADOR, n. 4)

O Desenvolvimento das pessoas se d tambm por meio de um sistema participativo para discusso e tomada de deciso, dividido em diferentes instncias hierrquicas da organizao. Segue uma breve apresentao de cada uma dessas instncias: Reunies de equipe dos setores - participam toda a equipe de um setor de atendimento. Nesses encontros, so debatidos os problemas referentes ao funcionamento do setor, definidas as diretrizes da semana e so apresentadas as decises de equipe e da direo, para o conhecimento de todos e tambm para o questionamento dessas decises. Realizadas sempre que necessrias. Reunies de coordenadores - participam todos os coordenadores de unidades. Funciona como um elo entre a direo geral do LAR e as unidades e setores de atendimento. Sua freqncia quinzenal. Reunies de servios especficos - tm o mesmo sentido que a reunio de equipe, s que diz respeito a uma categoria especfica de profissional ou setor operacional - por exemplo, servio de enfermagem, de cozinha e outros. Tem por finalidade a discusso e deliberao das questes referentes aos procedimentos tcnicos especficos do servio ou ao funcionamento do setor de atendimento. Realizadas sempre que necessrias. Reunies de direo geral - entre os membros do corpo de diretores. Trata mais especificamente sobre as questes de ordem institucional, especialmente, quanto ao funcionamento geral do LAR e de sua relao com os grupos de fora, como as agncias governamentais e empresas parceiras. Realizadas sempre que necessrias. Foi constatado que estas reunies tm um papel importante dentro do processo de Aprendizado e Desenvolvimento dos colaboradores, uma vez que, a partir delas que so traadas as diretrizes da organizao e o papel estratgico de cada um para o alcance dos objetivos almejados. As aes desenvolvidas pelo LAR, por meio destas reunies, segundo os coordenadores de setores so discutidas e avaliadas por todos.

Eu como coordenadora do setor, eu tenho isso, at mesmo como objetivo, incentivar com que eles sintam, cada vez mais, responsveis pelas suas aes, e tomar decises [...] eles no tm medo de falar, de criticar, de perguntar, acho que isso bem aberto. (COORDENADOR, n. 12)

Portanto, por meio dos depoimentos tudo indica que a organizao se esfora em proporcionar a capacitao e o desenvolvimento das pessoas. Os depoimentos apontaram tambm para uma evoluo em direo a estruturas organizacionais que permitam evidenciar o lado humano das pessoas, o compartilhamento de sentimentos. Suplementando esta anlise, foi transcrito a seguir um desses depoimentos:
[...] a gente exercita tudo aqui, acho que tudo que de sentimento a gente exercita [...] claro que tem em termos de habilidade tcnica tambm que a gente precisa ter, isso sem dvida a gente aprende a cada dia, a gente exercita a cada dia, procura estar melhorando a cada dia, n? Agora, em termos pessoal essa questo de exercitar vrios sentimentos, vrios valores [...]. (COORDENADOR, n. 4, p. 23)

Quanto s prticas voltadas para a Educao dos colaboradores da organizao, com base no conceito de Abbad e Vargas (2006), o qual extrapola o contexto especfico do mundo do trabalho, os coordenadores de setores ao serem questionados sobre qual o maior aprendizado das pessoas no LAR para a vida, eles foram unnimes nas respostas: aprender a lidar com as diversidades, tanto no ambiente do trabalho, como na vida pessoal. A valorizao do Ser Humano foi outro aprendizado ressaltado:
saber diferenciar cada um, cada Ser Humano, cada pessoa que chega aqui [...]. (COORDENADOR, n. 4) A meu ver, o maior aprendizado voc estar assim num espao onde o Ser Humano tem de valorizar o outro Ser Humano. (COORDENADOR, n. 8)

Assim, a capacidade de conseguir lidar com as diferenas, sejam elas internas ou na prpria sociedade, foi ressaltado por todos os coordenadores de setores como sendo o maior aprendizado das pessoas para a vida. 5. Concluses Este trabalho aponta que a ONG LAR tem buscado uma gesto baseada em prticas de investimento em TD&E, mesmo que isso no esteja totalmente explcito ainda dentro de uma formulao de gesto estratgica de pessoas, sendo algo adotado espontaneamente ao longo do aparecimento de necessidades da organizao. Com isso, a ONG tem conseguido uma capacidade de se sustentar, de se expandir e de oferecer servios de qualidade. Esse encaminhamento rumo a uma gesto planejada estrategicamente, somado a uma credibilidade da ONG tm sido diferenciais competitivos. Com isto, a ONG est em uma posio mais privilegiada, em comparao a outras, no que diz respeito sua sustentabilidade e expanso, j que isto tem facilitado a uma interlocuo com o poder pblico e com o setor privado. Alm disto, se por um lado, a ONG tem buscado a profissionalizao na sua gesto, por outro, ela tem conseguido preservar o seu lado humano e os valores caractersticos do terceiro setor. Estes dois lados apresentados pelo LAR o aumento da profissionalizao e o esforo em preservar o lado humano ressaltam a contradio que as organizaes do terceiro setor esto vivenciando. Entende-se que o grau de equilbrio ou no dessa contradio, vai depender da histria da organizao e das presses externas pelas quais ela passa. Particularmente, no LAR, os depoimentos e as observaes durante a pesquisa indicaram que ainda, a relao entre a profissionalizao e os valores, apresenta esse equilbrio. Portanto, este estudo contribui com a ilustrao de que a aplicao do pensamento estratgico aliado com a adoo de TD&E em uma organizao do terceiro setor trouxe

melhorias no processo de gesto da mesma em muitos aspectos, especialmente no que tange gesto de pessoas. Como recomendao para futuros estudos, sugere-se explorar elementos no tratados neste artigo, abordando com profundidade o processo do planejamento estratgico na gesto de pessoas em organizaes do terceiro setor, ou seja, avaliar com maior profundidade e em um maior nmero de organizaes o inter-relacionamento existente entre as aes de TD&E e a gesto estratgica de pessoas, pois os resultados desta pesquisa apontaram uma forte tendncia para a confirmao desse inter-relacionamento para a sustentabilidade e expanso dessas organizaes. Referncias Bibliogrficas
ABBAD, G. da S.; VARGAS, M. R. M. V. Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educao TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S., MOURO, L. (colaboradores). Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. ALBUQUERQUE, L. G. de. Estratgias de Recursos Humanos e Competitividade. In: VIEIRA, M. M. F.; OLIVEIRA, L. M. B de. (Org.). Administrao Contempornea Perspectivas Estratgicas. So Paulo: Atlas S.A., 1999, p. 215-238. ________. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M. T. (Coord.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002. BASTOS, A. V. B. o suporte oferecido pela pesquisa na rea de treinamento. Revista de Administrao, So Paulo, v. 26, n. 4, p. 87-102, out/dez. 1991. ________. Trabalho e qualificao: questes conceituais e desafios postos pelo cenrio de reestruturao produtiva. In BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S, MOURO, L. (Colaboradores). Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. BAUER, M. W.; GASKELL, G. (2002). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prtico. Traduo de Pedrinho A. Guareschi. Petrpolis, RJ: Vozes. BEATTY, K; HUGHES R., Reformulating strategic leadership. European Business Forum. London, iss. 21; pg. 14, 4 pgs, Spring 2005. BOHALANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Thompson, 2003. CARDOSO, R. Fortalecimento da Sociedade Civil. In: IOSCHPE, Evelyn Berg (Org.). 3 Setor desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997, p. 7-12. DRUCKER, P. A administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1997. ________. A Survey of the Near Future. The Economist. New York, 3-20, Nov. 3rd , 2001. DUTRA, J. S.; Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001. EBOLI, M. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo: Editora Gente, 2004. FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construo do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto. So Paulo, 1999. 164 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Departamento de Administrao, Faculdade de Economia, administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999. FISCHMANN, A. A. Implementao de estratgias: identificao e anlise de problemas. So Paulo:FEA-USP, 1987. Tese de livre-docncia. FISCHER, Rosa M. Terceiro Setor: A meta da autosustentabilidade. In: Frum Permanente do Terceiro Setor 1 Coletnea de Artigos, So Paulo: SENAC, 1999. FLEURY, M. T. L. A gesto de competncia e a estratgia organizacional, In: FLEURY, M. T. (Coord.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002.

________., LACOMBE, B. A Gesto por Competncia e a Gesto de Pessoas: um balano preliminar de resultados de pesquisa no contexto brasileiro. In: III ENCONTRO DA IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT. So Paulo: FGV/SP, 2003. Disponvel em: <www.fgv.br/iberoamerican GALBRAIGHT, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizando Para Competir no Futuro: estratgia para gerenciar o futuro das organizaes. So Paulo: Makron, 2003. GONDIM, S. M. G. et al. Prticas inovadoras em gesto de produo e de pessoas e TD&E. In BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S, MOURO, L. (Colaboradores). Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. MARCOVITCH, J. Da excluso coeso social: profissionalizao do terceiro setor. In: IOSCHPE, Evelyn Berg (Org.). 3 Setor desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997, p. 121-130. NADLER, L. The handbook of human resources development. New york: Wiley, 1984. NISEMBAUM, H. A competncia essencial. So Paulo: Infinito, 2000. NORTON, David. Building a Learning and Performace Arquitecture. In: ROSENBERG, M. Beyond E-Learning. Pfeiffer: San Francisco, 2006. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review. Boston, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990 PILATI, R. Histria e importncia de TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G. S, MOURO, L. (Colaboradores). Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. London: Mcmillan, 1990. RIFKIN, J. O fim dos empregos: o declnio inevitvel dos nveis dos empregos e a reduo da fora global de trabalho. So Paulo: Makron Books Brasil, 1995. ROSENBERG, M. J. E-learning: strategies for delivering knowledge in the digital age. New York: mcgraw-hill, 2001. ROESCH, Sylvia M. A. Gesto de ONGs Rumo a uma Agenda de Pesquisas que Contemple a sua Diversidade. In: ENANPAD, Salvador, Anais... 2002. SALAMON, L. Estratgias para o fortalecimento do Terceiro setor. In: IOSCHPE, Evelyn Berg (org.). 3 Setor: desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997, p. 89 -111. ________. A emergncia do terceiro setor: uma revoluo associativa global. Revista de Administrao, So Paulo, v. 33, n. 1, p. 5 11, jan./mar. 1998. SANTOS, A. C. O uso do mtodo Delphi na criao de um modelo de competncias. Revista de Administrao. So Paulo. V. 36, n. 2., p. 25-32, abri./jun. 2001. SENGE, Peter. 1990. A Quinta Disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990. SISSON, K.; STOREY, J. The Realities of Human Resource Management managing the employment relationship. Buckingham: open University Press, 2000. TENORIO, Fernando G. Gesto de ONGs - Principais Funes Gerenciais, So Paulo: FGV, 1997. ______. Um espectro ronda o terceiro setor: o espectro do mercado. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 33, n. 5, p. 85-102. set/out., 1999. ______. (Org.). Gesto de ONGs: principais funes gerenciais. 5 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. TEODSIO, Armindo S. S.; REZENDE, Graziele A. Desvendando o Terceiro Setor: Trabalho e Gesto em Organizaes no-governamentais. In: Relaes de Trabalho Contemporneas, NETO, Antonio C. Moreira; NABUCO, Maria R. ORGs, Belo Horizonte: Instituto de Relaes do Trabalho, PUC MG, 1999. ________.; BRUM, Adelina A. Organizaes No-Governamentais Brasileiras: Desafios da Incorporao de Modelos Gerenciais Externos. In: XXXV Asamblea Annual del CLADEA, Anais... Barcelona, 2000. TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1992.

YIN, R. K. Estudo de caso Planejamento e Mtodos. Traduo: Daniel Grassi. 2. ed., Porto Alegre: Bookman, 2001. VALADO JR., V. M. Bases Epistemolgicas e modo de gesto em organizaes geradoras de trabalho e renda. Florianpolis, 2003. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,