CENTRO DE INSTRUO ALMIRANTE GRAA ARANHA CURSO DE ADAPTAO A 2 OFICIAL DE NUTICA ASON

TRABALHO DE PESQUISA REFERENTE DISCIPLINA DE ADMINISTRAO APLICADA A NAVIO

TPICOS QUALIDADE TOTAL FERRAMENTAS DA QUALIDADE FILOSOFIAS KAIZEN, 8S, LEAN PRODUCTION, JUSTIN TIME, BENCHMARKING CLASSIFICAO DE MATERIAIS (CARGA IMO)

ALUNO PAULO VITOR DA SILVA AMARAL TURMA: ASON-04

RIO DE JANEIRO-2011

1-Qualidade Total O conceito de qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes, porm, posteriormente isso teve uma evoluo para a viso de satisfao do cliente. O grau de conformidade com as especificaes tcnicas no nico fator que gera resultado na satisfao dos clientes, mas fatores como prazo, pontualidade na entrega, condies de pagamento entre outros tambm contribuem. Com a evoluo do conceito de qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental para a posio estratgica da empresa perante o mercado. No demorou muito para se perceber que o planejamento estratgico das empresas fazendo nfase qualidade no era suficiente para o seu sucesso, logo o conceito de satisfao do cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as atividades das empresas. Surge ento a qualidade total que representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todas as entidades significativas na existncia da empresa e tambm da excelncia organizacional da mesma, ou seja, uma ao administrativa, que coloca a qualidade dos produtos e servios, como o principal foco para todas as atividades da empresa a fim de satisfazer os clientes e os stakeholders(entidades significativas na existncia da empresa). Todavia a gesto pela qualidade total a concretizao desta ao, na gesto de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas envolvidas na empresa. Esta ao consolida-se atravs de um agrupamento de idias e tcnicas voltadas para um aumento da competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito melhoria de produtos e processos. 2- Ferramentas Bsicas da Qualidade As empresas cada vez mais necessitam certificar atravs de poltica e aes. Fazer qualidade procurar a satisfao dos clientes em primeiro lugar. A verificao deste princpio fez com que muitas empresas de sucesso dominassem o mercado de produto e servio nos ltimos anos. As ferramentas sempre devem ser encaradas como um meio para atingir as metas ou objetivos. Meios so as ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade, enquanto a meta onde queremos chegar. A qualidade no pode estar separada das ferramentas bsicas usadas no controle, melhoria e planejamento da qualidade, visto que estas fornecero dados que iro ajudar a compreender a razo dos problemas e determinaro solues para elimin-los.

2.1-Diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, possibilitando a pr-ordenao dos problemas. Indica ainda a curva de percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama a de permitir uma fcil visualizao e reconhecimento das causas ou problemas mais relevantes, possibilitando a centralizao de esforos sobre os mesmos. uma das ferramentas mais eficientes para identificar problemas, melhorar a visualizao, confirmar os resultados, comparar o antes e depois do problema e identificar itens que so responsveis pelos impactos eliminando as causas. Este diagrama descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possvel eliminao de quase todas as perdas. uma questo de prioridade. O princpio de Pareto conhecido pela proporo 80/20, ou seja, 80% dos problemas resultam de cerca de apenas 20% das causas potenciais, em outras palavras, 20% dos problemas causam 80% das dores de cabea.

Figura 1 Exemplo de um Diagrama de Pareto 2.1.1-Uso do Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto usado nas seguintes situaes: Para identificar os problemas; Achar as causas que atuam em um defeito; Descobrir problemas e causas; problemas (erro, falhas, gastos, etc.) causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.); Melhor visualizao da ao; Priorizar a ao; Confirmar os resultados de melhoria;

 Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no Processo; Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa. Estratificar a ao; Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos; Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros; 2.1.2-Pr-Requisitos e Construo do Diagrama Deve ser feito uma coleta de dados disponibilizando-os em uma lista de verificao, analisando na lista a freqncia relativa e acumulada na ocorrncia de cada item. Deve ser feita a estratificao, ou seja, separar o problema em propores ou famlia. Para a construo do diagrama devem ser analisados os seguintes pontos: Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema; Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto; Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc; Reunir os dados dentro de cada categoria; Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total; Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo. 2.1.3-Vantagens Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento de esforos; Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao; A conscincia pelo Princpio de Pareto permite ao gerente conseguir timos resultados com poucas aes. 2.1.4-Desvantagens Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%;

 No uma ferramenta de fcil aplicao: Voc pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinio; Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. o caso dos trinta rasgos nos assentos x um reparo no casco de um navio. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo; 2.2-Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe uma representao grfica que possibilita a organizao das informaes possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema ou efeito. Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Mostra-nos as causas principais de uma ao, as quais apontam para as sub-causas, levando ao resultado final. Esta ferramenta foi desenvolvida em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou isto para mostrar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. Embora no identifique, ele prprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um veculo para produzir com o mximo de foco possvel, uma lista de todas as causas conhecidas ou presumveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado. O diagrama pode no identificar causas, mas nenhuma outra ferramenta organiza to bem a busca.

Figura 2 Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito 2.2.1-Uso do Diagrama de Causa e Efeito Quando necessitar identificar todas as causas possveis de um problema; Obter uma melhor visualizao da relao entre a causa e efeito delas decorrentes; Classificar as causas dividindo-as em sub-causas, sobre um efeito ou resultado; Para saber quais as causas que esto provocando este problema; Identificar com clareza a relao entre os efeitos, e suas prioridades;

 Em uma anlise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o objetivo de identific-los e melhor-los. 2.2.2-Pr-Requisitos e Construo do Diagrama de Causa e Efeito Sugestes de possveis causas do problema (Brainstorming) das pessoas envolvidas no processo; Anlise de Pareto, para revelar a causa mais dominante; Para a construo deve-se definir o problema a ser analisado de forma objetiva; Estabelea e enuncie claramente o problema (efeito) a ser analisado, escrevendo-o em um retngulo direita. Desenhe uma seta da esquerda para a direita at o retngulo; Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as causas possveis; Classifique as causas encontradas no Brainstorming em famlias ou categorias de causas. Normalmente, costumam-se denominar essas famlias ou causas como causas primrias potenciais que devem ser escritas dentro de retngulos ligados diretamente ao eixo horizontal do diagrama. Na indstria, por exemplo, as causas primrias potenciais so conhecidas como fatores de manufatura ou 6 Ms (Matria-prima, Mquina, Medida, Meio ambiente, Mo-de-obra e Mtodo); Outra sugesto para a seleo de causas primrias potenciais o chamado 5W1H que representa as iniciais inglesas dos seguintes pronomes interrogativos: What (o qu?); Who (quem?); When (quando?); Where (onde?); Why (por qu?) e How (como?). Para cada uma delas elabore perguntas como: Onde ocorre o problema?; A resposta a essa pergunta poderia indicar diversos locais diferentes onde o mesmo problema ocorre com caractersticas e causas tambm diferentes; Escreva as sub-causas (secundrias, tercirias, etc.) como indicado na figura abaixo:

Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito (causas secundrias e tercirias)

2.2.3-Vantagens uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que se chegue identificao das causas; Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem apresentadas; Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no-conformidade. 2.2.4-Desvantagens Limitada a soluo de um problema por aplicao; No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama. 2.3-Histograma So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. 2.3.1-Uso do Histograma So vrias as aplicaes dos histogramas, tais como: Verificar o nmero de produto no - conforme; Determinar a disperso dos valores de medidas em peas; Em processos que necessitam aes corretivas; Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria. 2.3.2-Pr-requisitos e Construo do Histograma Fazer coleta de dados;

 Calcular os parmetros: amplitude "R", classe "K", freqncia de cada classe, mdia e desvio padro. Para se construir o histograma deve-se coletar os dados com nmero maior de trinta; Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor; Determinar a classe "K". Escolha o nmero da classe usando o bom senso;

Figura 4 Determinao da classe K Determinar o intervalo da classe "H" (H = R /k); R = Amplitude (maior valor menor valor) Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra; Determinar a mdia de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. Determinar a freqncia de cada classe - Fr = (F / n) x 100; Construir o grfico, no eixo vertical altura da classe com a freqncia calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe.

Figura 5 Exemplo de um Histograma

2.3.3-Vantagens Viso rpida de anlise comparativa de uma seqncia de dados histricos; Rpido de elaborar, tanto manual como com o uso de um software (Por exemplo, o Excel, da Microsoft); Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identifica numa srie histrica a evoluo e a tendncia de um determinado processo. 2.3.4-Desvantagens Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas seqncias ao mesmo tempo; Quanto maior o tamanho de (n) maior o custo de amostragem e teste; Para um grupo de informaes necessrio a confeco de vrios grficos a fim de que se consiga uma melhor compreenso dos dados contidos no histograma; 2.4-Diagrama de Disperso So grficos que permitem a identificao entre causas e efeitos, para avaliar o relacionamento entre variveis. O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , nos mostra se existe uma relao, e em que intensidade. 2.4.1-Uso do Diagrama de Disperso Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar; Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito; Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos; 2.4.2-Pr-requisitos e Construo do Diagrama de Disperso Deve ser feita a coleta de dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variveis que se deseja estudar as relaes. Coletar os pares da amostra que podero estar relacionados. Construir os eixos, a varivel causa no eixo horizontal e a varivel efeito no eixo vertical. Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um crculo concntrico. Adicionar informaes complementares, tais como: nome das variveis, perodo de coleta, tamanho da amostra e outros.

Figura 6 Exemplo de um Diagrama de Disperso 2.4.3-Vantagens Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise; Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns. 2.4.4-Desvantagens um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses. 2.5-Grficos de Controles So grficos para examinar se o processo est ou no sob controle e sintetiza um amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Pode nos informar em determinado tempo o comportamento do processo, se ele est dentro dos limites preestabelecidos, sinalizando assim a necessidade de procurar a causa da variao, mas no nos mostrando como elimin-la.

2.5.1-Uso do Grfico de Controle Para verificar se o processo est sob controle, ou seja, dentro dos limites preestabelecidos. Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade. 2.5.2-Pr-requisitos e Construo do Grfico de Controle Coletar dados; Calcular os parmetros estatsticos: Valor mdio X; Mdia total X; Disperso R; Mdia da disperso R; Linha de controle: L.M, L.I.C, L.S.C; Frao defeituosa P; Nmero de no conformidade C; Nmero da no conformidade com variao U; Coletar dados; Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico; Desenhar as linhas de controle; Plotar as mdias das amostras no grfico; Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.

Figura 7 Exemplo de um Grfico de Controle

2.5.3-Vantagens Mostram tendncia, ao longo do tempo, de um determinado processo (se a seqncia de valores for muito longa, recomendvel o grfico de linhas); Apresentam dados estratificados em diversas categorias; til para comparar dados resultantes de processo de contagem (variveis discretas e atributos). 2.5.4-Desvantagens Tem que ser atualizados, conforme o perodo mostrado no grfico (dirio, semanal, mensal, anual, etc.); genrico. No h detalhes sobre a informao (histrico/composio); Tem que ter conhecimentos bsicos de estatsticas para poder utilizar e escolher o tipo mais adequado para cada situao. 2.6-Fluxograma um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as suas etapas. uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaborao do processo) como para o aperfeioamento ( anlise, crtica e alteraes) do processo. O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem ateno especial por parte da equipe de melhoria. basicamente formado por trs mdulos: Incio (entrada): assunto a ser considerada no planejamento. Processo: consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo. Fim (sada): fim do processo, onde no existem mais aes a ser considerada.

Figura 8 Exemplo de um Fluxograma

2.6.1-Uso do Fluxograma Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios; Para verificar os vrios passos do processo e se esto relacionados entre si; Na definio de projeto, para identificar as oportunidades de mudanas, na definio dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe; Nas avaliaes das solues, ou seja, para identificar as reas que sero afetadas nas mudanas propostas, etc. 2.6.2-Pr-requisitos e construo do Fluxograma Para se construir um fluxograma primeiramente preciso conhecer o processo. Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto , pessoas que realmente participam do processo; Identificar as fronteiras do processo, mostrando o incio e o fim, usando sua simbologia adequada; Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as decises e os documentos relativos ao mesmo; Fazer uma reviso para verificar se alguma etapa no foi esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta; Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, certificando-se da coexistncia do mesmo e como o processo se apresenta; 2.6.3-Vantagens Por dar suporte a anlise de processo, tornam-se um meio eficaz para o planejamento e a soluo de problemas; O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes, em que haja cruzamento de vrios fluxos; O prprio ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe necessrio para descobrir o aprimoramento. 2.6.4-Desvantagens Sua aplicabilidade s ser efetivada na medida em que mostrar, verdadeiramente, como o processo; Falta de padronizao. A maioria das empresas no padronizada. Quando se encontra alguma padronizao, ela montada de forma inadequada e as pessoas da empresa no conhecem;

 Uma pessoa sozinha incapaz de completar o fluxograma, a no ser que tenha ajuda de outros. 2.7-Brainstorming A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as idias possveis sem criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, no determina uma soluo, mas propem muitas outras. um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre associao de pensamento comeam surgir idias associadas a este tema. 2.7.1-Uso do Brainstorming Para solucionar um problema, nas listagens das possveis causas e solues; No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas dos produtos; E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel. 2.7.2-Pr-requisitos para construo de um Brainstorming Um grupo de pessoas; Um lder para coordenar o grupo; Folha de verificao para anotar as idias; 2.7.3-Regras bsicas Eliminar qualquer crtica no primeiro momento do processo, para que no haja inibies nem bloqueios e surjam o maior nmero de idias possvel. Nenhuma idia por mais tola ou irracional que possa parecer, pode ser criticada. Da mesma forma, as boas idias no so elogiadas ou endossadas. Todo julgamento suspenso inicialmente; a primazia a gerao de idias (Plsek e Onnias). No deve haver julgamento de modo algum, principalmente dos gestores; Apresentar as idias tal qual elas surjam na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. As pessoas devem se sentir muito vontade, sem medo de dizer uma bobagem. Ao contrrio, as idias mais desejadas so aquelas que parecem disparatadas, loucas e sem sentido, no primeiro momento. Estas idias costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at mesmo representarem solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas completamente, isso no importante no momento da colheita das contribuies; No Brainstorming, quantidade gera qualidade. Quanto mais idias surgirem, melhor. Maior ser a chance de se conseguir, diretamente ou por meio de associaes as boas idias;

 Numa segunda etapa, feita a seleo das idias, aquelas potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. Mas lembre-se: derrubar uma idia mais fcil que implement-la. Novas idias normalmente nascem frgeis: preciso refor-las para que sejam aceitas. Se essas regras forem cumpridas, certamente ocorrer a gerao de uma quantidade maior de idias. Idias melhores e em maior quantidade do que seria possvel de se esperar do trabalho individual. 2.7.4-Como fazer um Brainstorming O processo de brainstorming conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, com um coordenador e um secretrio escolhidos; Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema com todas as informaes disponveis. Para ser til, o enunciado do problema deve: Ser especfico: evite palavras como baixo, ruim ou lento"; Ser mensurvel: inclua fatos, nmeros, etc.; Enunciar o efeito: afirmar o que est errado sem presumir uma causa ou uma soluo; Identificar o dficit entre o que h e o que deveria ser; Focalizar a perda; dizer porque a situao indesejvel do ponto-de-vista do cliente). A sesso do brainstorming comea com a orientao aos participantes sobre as regras do jogo, origem e motivo do problema a ser estudado. Se o grupo no est acostumado a sesses de brainstorming, aconselhvel fazer um breve aquecimento e, se necessrio, possvel redefinir o problema em cada ocasio. importante educar as pessoas. Ao se anotar, finalmente, o problema no quadro que realmente inicia o brainstorming em si, com durao aproximada de 40 minutos. Durante esse perodo cada pessoa do grupo deve estar estimulada e desinibida para oferecer o maior nmero de idias, segundo a regra bsica: proibido criticar. Todas as idias devem ser anotadas em local bem visvel, sempre se dando preferncia pela redao original de quem manifesta a idia. O ltimo passo da sesso consiste na seleo de idias. Nesta fase o grupo: a) Analisa as diversas sugestes individuais de causas potenciais do problema; b) Classifica as causas levantadas; c) Combina causas afins e descarta redundncias; d) Elabora uma lista das causas mais comuns. 2.7.5-Vantagens Permite a manifestao aleatria das pessoas; uma tcnica mui to flexvel em termos de possibilidades de utilizao;

 de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter resultados com a tcnica; Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros da equipe. 2.7.6-Desvantagens Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar uma tempestade de asneiras, em vez de idias/sugestes criativas; Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema em questo; um processo emprico e primrio. No h comprovao cientfica do resultado. Tem por base a experincia de cada um dos envolvidos no processo. 2.8-5W1H um documento de forma organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementada. O 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto. Os elementos podem ser descritos como: WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade) 2.8.1-Uso do 5W1H Referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do trabalho; Identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo das atividades; Planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho; 2.8.2-Pr-requisitos e Construo do 5W1H Deve-se estabelecer um grupo de pessoas e um lder para orientar as diversas aes para cada pessoa. Para construo deve ser feito uma tabela com diversas questes; What, How, Where e When; Fazer um questionamento em cima de cada item; Anotar as decises em cada questo considerada de suas atividades.

2.9-Relao entre as Ferramentas da Qualidade Algumas ferramentas da qualidade auxiliam outras sempre procurando melhorar as metas em relao a determinado problema.

Figura 9 Relao entre as ferramentas 3-Filosofia Kaizen O Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete diretamente junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o mnimo investimento. A Metodologia Kaizen desenhada segundo as seguintes caractersticas: as pessoas na organizao desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos. O conceito de Kaizen desenvolvido por IMAI (1994) engloba uma srie de inovaes da Gesto Japonesa: controle da qualidade total e gesto da qualidade total; just in time; kanban; zero defeito; crculos de qualidade; sistemas de sugestes; manuteno preventiva total; orientao para o consumidor; automao; disciplina no local de trabalho; atividades em grupos pequenos; relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra; melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos.

Ainda, de acordo com IMAI (1994) existem dez mandamentos que devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem: O desperdcio deve ser eliminado; Melhorias graduais devem ser feitas continuamente; Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermedirios, ou pessoal de base, o Kaizen no elitista; baseado em uma estratgia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no se aplicam somas astronmicas em tecnologias e consultores; Aplica-se em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa; Apia-se em uma gesto visual, total transparncia de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica; Orienta-se para os processos; D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo. Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da metodologia Kaizen est relacionada com os processos de melhorias contnuas. Neste sentido vale observar que o processo de melhoria contnua um grande objetivo para as corporaes industriais e organizaes que desejam atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual. O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a anlise de valor; a eliminao de desperdcios; a padronizao; a racionalizao da fora de trabalho; o sistema just in time (que ser tratado nesta pesquisa), entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a organizao est buscando um processo de melhoria contnua. Ainda, melhoria contnua significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contnua pressupe mudanas como hbito da organizao e grandes mudanas com maior planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contnua, os ganhos associados s mudanas de origem tecnolgicas, sejam

gerencias ou operacionais, so mais rpidos e mais facilmente incorporados ao processo. 4-Filosofia Just in Time O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento contnuo dos processos de produo, a base para a melhoria da posio competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo dos produtos. O "JIT" as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um mtodo para gesto da produo. Como se pode perceber pela designao o controla da produo feito enquanto o bem produzido, e no no fim. Inclusivamente, o controlo feito pelos prprios operrios, como veremos mais adiante. Como se sabe o Japo pequeno, muito populado e pobre em recursos. por isso que o princpio base do JIT evitar enormes armazns de stocks e de peas defeituosas, poupando espao e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que tm que ser disponibilizados para manter esses armazns. O Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veculos, era necessria bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norteamericanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva. Embora se pense que o sucesso do sistema de gesto Just in Time seja intrnseco s caractersticas culturais do povo japons, cada vez mais empresas americanas e europias se tm convencido que esta filosofia composta de prticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto no significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final a eliminao total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nvel de qualidade superior. Tradicionalmente os stocks so considerados teis por protegerem o sistema produtivo de perturbaes que podem ocasionar a interrupo dos fluxos de produo (rupturas de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, no devero existir stocks nem espaos de armazenagem,

eliminando-se os custos de armazenamento e inventrio. Sero de esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptao a novas condies. O conceito do JIT bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peas mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peas. A idia dos japoneses produzir pequenas quantidades para corresponder procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vrios para o caso de virem a ser necessrios. 4.1-Objetivos Just in Time, como j foi dito, consiste em entrega de produtos e servios, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contnua pela melhoria do processo produtivo, que obtida e desenvolvida atravs da reduo dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando h problemas nos estgios anteriores a sua produo final. O termo Just in Time, que significa no tempo justo, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar empresa a produzir somente o necessrio ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada. O objetivo do JIT promover a otimizao de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsvel e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possvel, necessrio atingir algumas metas, tais como: projetar a otimizao dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relaes de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contnua. Estas metas que juntas resultaro no objetivo final. O Just in Time tem tambm como objetivo principal a busca contnua pela melhoria do processo produtivo, que alcanada e trabalhada atravs da reduo dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando h problemas nos estgios de produo. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes no afetavam a produo, torna-se agora visveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produo. Aspectos de Diferenciao do JIT com a Abordagem Tradicional da Administrao A implementao do sistema JIT requer um enfoque sistmico, no qual uma srie de aspectos da empresa tem que ser modificada. No apenas uma questo da aplicao de uma tcnica especfica, mas, mudanas em vrios campos, alguns dos quais so pr-requisitos para implantao da filosofia JIT. Entre estes aspectos podemos citar:

Comprometimento da alta administrao: o sucesso da implantao do JIT no pode ser obtido sem nenhuma implantao clara da crena da alta administrao n o sistema JIT. Mudanas de atitude em toda a empresa so necessrias para integrao das diversas reas, desenvolvendo uma mentalidade global voltada para a resoluo de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela alta administrao. Os procedimentos para autorizao de investimentos de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados. Medidas de avaliao de desempenho: a forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionrios de forma coerente com os critrios competitivos da empresa e com os princpios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilizao de equipamentos e volume de produo so contra-recomendadas. Estrutura organizacional: a estrutura organizacional de ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio, os quais costumam ser responsveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT, passam a ser de responsabilidade da prpria produo. Entre eles, a qualidade, a manuteno (ao menos parte da manuteno preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos. Organizao do trabalho: a organizao do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicao fcil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe. Conhecimento dos processos: a compilao de fluxogramas de materiais e de informao para todas as atividades, seja na rea de manufatura, seja de projeto, seja de escritrio, seguido da eliminao metdica das atividades que geram desperdcios ou apenas no agregam valor, pr-requisito importante. Em particular, a aplicao desses procedimentos nos processos de preparao de equipamentos um pr-requisito fundamental. nfase nos fluxos: tanto na administrao de escritrios como de manufatura deve ser criada estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ou informaes. Estas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos: Estabelecimento de sistemas simples de controle as produo, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as clulas; alocao da responsabilidade pela clula uma equipe. Implementao passo a passo a passo do sistema Kanban, clula a clula, com estoques de segurana temporrios, eliminando-os gradativamente, assim como o sistema tradicional de controle; Definio clara da responsabilidade pela qualidade de cada clula, fornecendo tcnicas de medida e avaliao e qualidade;

 Criao de uma estrutura organizacional leve, com a passagem de funes da mo-de-obra indireta para a mo-de-obra direta; 4.2-Caractersticas Um sistema de produo que adapta a filosofia Just in Time deve ter determinadas caractersticas, as quais formam aspectos coerentes com os princpios do Just in Time. Entre vrias caractersticas realamos as seguintes: O sistema Just in Time no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses que no so possveis de obter com a filosofia Just in Time; O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinada gama de operaes de produo, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produo (clulas) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentao e o tempo consumido com a preparao das mquinas e equipamentos; A gesto da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha, se for necessrio, at que os erros sejam eliminados; A produo deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que sero utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione indispensvel que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros so facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades); A responsabilidade pela qualidade transferida para a produo e dada nfase ao controle da qualidade na fonte, adaptando os princpios de controle da qualidade total (a reduo de stock e a resoluo de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contnua); assim, a responsabilidade pela qualidade est na fonte de produo; dada muito nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que no acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos; O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimenses, recebimentos freqentes e confiveis, lead times curtos e altos nveis de qualidade.

O planejamento da produo do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo dos materiais. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de "cartes" (denominado mtodo Kanban) para a transmisso de informaes entre os diversos centros produtivos. O Just in Time possui tambm algumas caractersticas de carter social relacionadas com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso da implementao de um sistema Just in Time so, em ltima anlise, os responsveis departamentais e setoriais. A eles cabe a misso de reduzir distncias hierrquicas e criar um clima de participao efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona. 4.3-Vantagens As vantagens do sistema de gesto Just in Time podem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio nos principais critrios competitivos. Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pela melhoria do processo produtivo favorecem a reduo dos desperdcios. Existe tambm uma reduo significativa dos tempos de preparao (setup), alm da reduo dos tempos de movimentao. Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O nico nvel aceitvel de defeitos zero, motivando a procura das causas dos problemas e das solues que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores so treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificao da qualidade (sabem, portanto, o que um produto com qualidade e como produzi-lo). Tambm, se um lote inteiro for produzido com peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar os produtos afetados. Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes dos produtos. Atravs da manuteno de nveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos. 4.4-Limitaes do Just in Time As principais limitaes do Just in Time esto ligadas flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere variedade dos produtos oferecidos ao mercado e

variao da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estvel a curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contnuo e suave. Caso a procura seja muito instvel, h a necessidade de manuteno de stocks de produtos acabados a um nvel tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o mtodo Kanban prev a manuteno de certo stock de componentes entre os centros de produo, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes o fluxo de cada um no ser contnuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma srie de princpios do Just in Time, comprometendo a sua aplicao. Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqente complexidade das gamas de produo. O princpio geral de transformao do processo produtivo numa linha contnua de fabricao e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produo no poder ser estabelecido. Tambm a reduo do stock pode aumentar o risco de interrupo da produo em funo de problemas de gesto de mo-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fbrica como nos fornecedores. 5-Filosofia 8S 5.1-O Programa 5S Existem diversos mtodos de gesto que combatem os desperdcios, dentre os quais o programa 5S, ou dos Cinco Sensos, originrio do Japo, e proposto pela equipe do professor Kaoru Ishikawa em maio de 1950. Os 5S so cinco palavras que, quando pronunciadas em japons, comeam pela letra S encerrando em si os conceitos de: Utilizao (Seiri), Ordenao (Seiton), Limpeza (Seiso), Bem estar (Seiketsu) e Autodisciplina (Shitsuke). Este programa foi, e continua sendo, a base da qualidade total que transformou em menos de 20 anos, uma nao destruda pela guerra e sem recursos materiais, numa potncia industrial e econmica. claro que no so apenas estas cinco palavras que iro transformar uma empresa e um pas. O povo japons adotou os conceitos dos 5S mas j, naquela poca, tinham uma boa e slida formao escolar, alm de histrica e filosoficamente adotarem o combate aos desperdcios. Este hbito faz parte da cultura do Japo. Outro ponto que trata-se de um povo coletivista, onde existe a participao de todos em todas as tarefas, sendo comum numa empresa ver-se diretores, no s circulando entre os funcionrios, mas tambm participando de algumas tarefas operacionais.

5.2-Programa 8S Objetivando complementar e adequar a filosofia do 5S ao Brasil, so propostos 3 novos Sensos (Shikari Yaro, Shido e Setsuyaku) de forma a torn-lo um xito e de uso contnuo. importante ressaltar que a grande vantagem do programa 8S que ele no contempla o investimento em mquinas e sistemas automticos, tratando-se de uma metodologia de gesto de recursos humanos e materiais, baseado totalmente na capacidade intelectual e criativa dos funcionrios. O investimento nos seres humanos, com educao, treinamento e qualificao profissional. A metodologia promove a mudana de comportamento de dirigentes e funcionrios que, passam a formar um grupo unido com viso de sobrevivncia e continuidade dos negcios, principalmente atravs da economia e combate aos desperdcios. Os oito Sensos so a seguir descritos seguindo suas ordem de implantao: Shikari Yaro: Senso de determinao e Unio. Prega a participao determinada da alta administrao em parceria com a unio de todos os funcionrios. O exemplo vem de cima. Motivao. Liderana e comunicao so as chaves deste Senso. Este primeiro Senso deve ser implantando segundo as seguintes etapas: 1- Conscientizao da alta administrao. 2- Reunio entre diretores e gerentes. 3- Escolha do coordenador do programa 8S. 4- Comunicao da empresa a todos os funcionrios. 5- Reunio entre gerentes, supervisores e funcionrios. 6- Divulgao do programa. 7- Plano para motivao dos funcionrios. 8- Auditoria operacional dos recursos humanos, quando feita uma completa avaliao do grau de satisfao dos funcionrios para com todas as condies de trabalho. 9- Plano de aes imediatas para soluo dos problemas crticos. 10- Avaliao de todo o Senso. atravs das aes de mudana de comportamento da alta administrao que os funcionrios sentir-se-o satisfeitos e motivados para participarem efetivamente do programa. Ao serem tratados com educao, respeito, justia, equidade e ao terem boas condies de trabalho, todos participam. Shido: Senso de treinamento. Prega o treinamento do profissional e a educao do ser humano. Estas aes qualificam o profissional e engrandecem o ser humano que, passa a ter melhor empregabilidade, essencial nos tempos modernos, onde o desemprego est aumentando e os novos postos de trabalho exigem profissionais educados e treinados. Este segundo Senso tambm engloba o planejamento de todo o programa e deve ser implantando nas seguintes etapas: 1- Treinamento do coordenador do programa. 2- Treinamento da diretoria. 3- Montagem do escritrio do programa 8S. 4- Treinamento dos gerentes. 5- Seleo e treinamento dos facilitadores. 6- Elaborao do plano diretor. 7-Treinamento de todos os funcionrios. 8- Registro e anlise da situao atual da empresa. 9- Elaborao dos planos de execuo. 10Avaliao de todo o Senso.

Seiri: Senso de Utilizao onde, deve-se separar os objetos, documentos, dados e servios em necessrios ou no. Os necessrios so separados para uso, os desnecessrios so disponibilizados ou descartados, sem agresses ao meio ambiente. Este o primeiro Senso prtico e ao pratic-lo descobre-se a enorme quantidade de coisas inteis que costuma-se guardar, causando desperdcios, baguna, sujeira e poluio visual, alm de tornar os ambientes potencialmente inseguros. Seiton: Senso de Ordenao onde, os itens necessrios so ordenadamente guardados de forma a serem usados de forma rpida e segura. Ordem e progresso. Todos os itens so identificados, ordenados e armazenados de tal maneira que sua utilizao economiza tempo. Aps o uso, o item deve ser recolocado no mesmo local, do mesmo modo e em boas condies. Seiso: Senso de Limpeza. Em ambientes limpos, bonitos, agradveis e seguros existe maior motivao e as pessoas usam melhor a capacidade criativa. durante a implantao deste Senso que se deve preparar e executar um plano permanente de coleta seletiva de lixo. A higiene e a pintura dos ambientes com cores alegres, vivas e adequadas, so a base deste Senso. Ao mesmo tempo que se limpa tambm se inspeciona, para detectar problemas potenciais ou efetivos, antes que causem desperdcios e ou acidentes. Seiketsu: Senso de Bem Estar. Este resultado dos cinco Sensos anteriores. Em um ambiente de participao coletiva, unio, com treinamento e educao, organizado, ordenado, limpo e seguro, o Bem Estar aflora naturalmente. As principais aes e fatores para o sucesso deste Senso so: 1- Limpeza e higiene de banheiros, vestirios e refeitrios. 2- Boas condies ambientais como iluminao, temperatura, rudo e fontes polidoras. 3- Pintura dos ambientes, inclusive artstica em alguns pontos. 3- Uso de plantas ornamentais e conservao de jardins. 4- Criao de reas de recreao e esportiva. 4- Plano de assistncia mdica, social e seguros. 5- Plano de cargos e salrios. 6- Campanhas de sade e alimentao saudvel e balanceada. 7- Valorizao da preveno dos acidentes de trabalho e cuidados com o meio ambiente. 8Liberdade de expresso e associao em entidades e sindicatos. 9- Delegao de autoridade e atribuio de responsabilidade. 10- Plano constante de educao e treinamento. 11- Valorizao do trabalho em equipe, respeitando as individualidades. Shitsuke: Senso de Autodisciplina. quando todos respeitam tudo e todos. No um respeito cego, apenas por respeitar, mas a compreenso de que todos fazem parte do elo da corrente (a empresa) e se um elo se rompe a corrente se enfraquece, causando desperdcios e prejuzos. As normas e procedimentos tm que ser seguidas e respeitadas, porm, devem ser revisadas sempre que necessrio, no mnimo a cada seis meses. Todos devem dar sugestes para melhorias e aperfeioamento contnuo.

Setsuyaku: Senso de Economia e combate aos desperdcios. Este o ponto culminante do programa 8S, pois uma vez que os sete Sensos anteriores estejam incorporados ao comportamento das pessoas, estas sentem-se motivadas para sugerir modificaes e melhorias, quase sempre de baixo ou nenhum investimento, mas que combatem os desperdcios reduzindo os custos e aumentando a produtividade. impressionante a capacidade de raciocnio e criatividade das pessoas, especialmente muitas de baixo nvel hierrquico e escolar. Estas devem ser bem recompensadas, elogiadas e deve-se investir com ateno especial no seu desenvolvimento escolar e profissional. Para o sucesso deste Senso, essencial o estabelecimento de um plano de combate aos desperdcios com as seguintes etapas: 1- Ampla campanha promovida pela alta administrao. 2- Reunio entre diretores, gerentes e supervisores. 3- Diviso da empresa em setores de atuao e escolha dos lderes de grupos de sugestes. 4- Coleta de sugestes e idias. Todas devem ser aceitas e nenhuma descartada antes de uma anlise detalhada. 5- Anlise das sugestes, separando-se as de execuo simples e imediata das que necessitam estudos projetos e investimentos. Neste caso deve-se fazer uma anlise de custo x benefcio. 6- Execuo das melhorias. 7- Avaliao dos resultados. 8- Divulgao dos resultados. 9- Recompensa e elogios aos autores das sugestes. Devem ser adotados diversos mtodos, internacionalmente consagrados, que proporcionam economia e combate aos desperdcios. A seguir so citados alguns: 1- Implantao do controle estatstico de processo (CEP). Simples grficos e tabelas, podem ajudar muito no controle, tanto da produo, quanto de atividades diversas.
2- Valorizao da engenharia de projetos. Nenhuma modificao ou acrscimo deve ser feita

sem estudos e tudo deve ser documentado e arquivado. 3- Filosofia de manuteno, especialmente com mtodos preventivos e preditivos, baseados na confiabilidade. A manuteno produtiva total (MPT) deve ser implantada pois, o programa 8S j preparou a empresa para tal prtica. Neste mtodo tarefas como limpeza, lubrificao, apertos, inspees simples e pequenos reparos, so realizados tambm pelos operadores e no apenas pelos profissionais especficos da manuteno. 4- Implantao e valorizao de grupos de crculos de controle da qualidade (CCQ). Estes pequenos grupos devem ser incentivados em todas as reas da empresa, pois so responsveis pela maioria das idias bem sucedidas. Os mtodos JUST IN TIME e KANBAM s devem ser tentados aps a empresa ter consolidado toda a filosofia do 8S e principalmente quando existir confiana total nos subfornecedores ,pois estes que sero responsveis pela

regularidade, preciso e qualidade das matrias prima, embalagens e componentes que a empresa usa nas suas atividades. 6-Filosofia Lean Production (Sistema Toyota de Produo) O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean Production, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produo em massa. A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX, predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala, especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao com a qualidade do produto. J no Sistema Toyota de Produo os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma nica tarefa e operam mais que uma nica mquina. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a Autonomao. Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar: 1. Superproduo, a maior fonte de desperdcio. 2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. 3. Transporte, nunca geram valor agregado no produto. 4. Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir. 5. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz. 6. Movimentao. 7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-deobra, movimentao de materiais defeituosos e outros.

O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas no mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica confere uma singularidade ao modelo japons. Segundo matria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros recordes de US$ 11 bilhes, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas. Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilstica do mundo, fato que s era previsto para 2008. 7-Benchmarking A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemtica, procurando identificar e com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gesto (metodologia) conhecida por Benchmarking. Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o benchmarking. De todas as definies encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas: O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essncia deste instrumento parte do princpio de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que ns. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa est com queda na a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking aplicada de forma correta facilita a melhoria do desempenho em situaes crticas numa empresa. Ou, ainda, uma definio mais sinttica, mas igualmente objetiva: Processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das performances das organizaes e respectivas funes ou processos face ao que considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas tambm a sua superao. Do Benchmarking, podem se beneficiar as empresas, independentemente da dimenso, dos seguintes setores de atividade (comrcio; indstria; prestao de servios s empresas; construo; logstica e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento s empresas suas clientes.

7.1-Vantagens e Desvantagens do Benchmarking As vantagens da anlise de Benchmarking so, sem dvida, mais numerosas que as desvantagens. Como vantagens pode-se identificar: Introduzir novos conceitos de avaliao; Melhorar o conhecimento da prpria organizao; Identificar reas que devem ser objeto de melhorias; Estabelecer objetivos viveis e realistas; Criar critrio de prioridade no planejamento; Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do mercado; Aprender com os melhores. No entanto, deve-se ter em conta que: Existem inmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Cdigo de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente porque no querem que outras atinjam os patamares de excelncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc. porque se os atingirem tero mais um concorrente no mercado e a concorrer com as mesmas armas; Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimenso diferente ou que atuam num mercado que no o mesmo, e comparar o que no comparvel, por vezes errado e prejudicial para a prpria empresa. 7.2-Tipos de Benchmarking Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Benchmarking interno: A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Benchmarking genrico: Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. Benchmarking funcional: Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou embalagem.

7.3-Etapas do Benchmarking

8-Classificao de Materiais (Carga IMO) 8.1- Definies a) Cargas Perigosas - so cargas que, em virtude de serem explosivas, gases comprimidos ou liquefeitos, inflamveis, oxidantes, venenosas, infectantes, radioativas, corrosivas ou substncias contaminantes, possam apresentar riscos tripulao, ao navio, s instalaes porturias ou ao ambiente aqutico. Essas mercadorias, de acordo com a sua natureza, podero ser transportadas embaladas ou a granel. As mercadorias perigosas aqui definidas encontram-se relacionadas nos cdigos e convenes internacionais publicados pelo IMO. b) Cargas Slidas Perigosas a Granel - so aquelas que possuem riscos de natureza qumica, compreendidas no apndice B do Cdigo de Prticas de Segurana Relativas s Cargas Slidas a Granel (BC Code em ingls ou Ccgr em espanhol) da IMO. 8.2- Classificao das Mercadorias Perigosas As mercadorias perigosas se dividem, de acordo com suas caractersticas, em classes, como se segue: a) Classe 1 Explosivos So as mercadorias mais perigosas que podem ser transportadas, razo pela qual as precaues que figuram para esta classe so particularmente estritas. A classe 1 se caracteriza pelo fato de que o tipo de embalagem/invlucro , em muitos dos casos, um fator determinante do risco e, portanto, da determinao da diviso em que a substncia se enquadra. Essa classe tem cinco subdivises, que correspondem aos distintos riscos que apresentam, a saber: 1) Diviso 1.1 - Substncias ou produtos que apresentam um risco de exploso macia.

2) Diviso 1.2 - Substncias ou produtos que apresentam um risco de projeo, mas no um risco de exploso macia. 3) Diviso 1.3 - Substncias e produtos que apresentam um risco de incndio e um risco de que se produzam pequenos efeitos de onda de choque ou projeo ou ambos os efeitos, mas que no apresentam um risco de exploso macia. Compreende substncias ou artigos que: I) inflamam com grande irradiao de calor, e queimam seqencialmente, mas sem risco de projees ou choque. 4) Diviso 1.4 - Substncias e produtos que no apresentam risco considervel. Os efeitos so confinados embalagem, sem projees de fragmentos a distncias considerveis. O fogo externo mesma no deve causar qualquer exploso. 5) Diviso 1.5 - Substncias muito insensveis, mas que apresentam um risco de exploso macia. As substncias desta diviso apresentam um risco de exploso macia, mas so to insensveis que, nas condies normais de transporte, apresentam pouca probabilidade de iniciar uma combusto ou que de sua combusto venha a dar origem a uma detonao. 6) Diviso 1.6 - Substncias extremamente insensveis que no apresentam um risco de exploso macia. b) Classe 2 Gases comprimidos, liquefeitos ou dissolvidos sob presso 1) Classe 2.1 - Gases inflamveis; 2) Classe 2.2 - Gases no inflamveis e gases no txicos; 3) Classe 2.3 - Gases txicos. c) Classe 3 Lquidos Inflamveis So misturas de lquidos ou lquidos contendo slidos em soluo ou suspenso (ex: tintas e vernizes) que desprendem vapores inflamveis em temperaturas inferiores a 61 C (em prova de cadinho fechado) ou 65,6 C (em prova de cadinho aberto) normalmente referido como ponto de fulgor. d) Classe 4 Slidos Inflamveis 1) Classe 4.1 - Slidos inflamveis (facilmente combustveis); 2) Classe 4.2 - Substncias sujeitas combusto espontnea; 3) Classe 4.3 - Substncias que, em contato com gua, emitem gases inflamveis.

e) Classe 5 Substncias Oxidantes e Perxidos Orgnicos 1) Classe 5.1 - Substncias oxidantes - substncias que, sozinhas, no so necessariamente combustveis e podem, em contato com o oxignio, causar ou contribuir para a combusto de outros materiais; 2) Classe 5.2 - Perxidos Orgnicos - so substncias termicamente instveis que podem produzir auto-decomposio exotrmica. f) Classe 6 Substncias Txicas ou Infectantes 1) Classe 6.1 - Substncias txicas - so capazes de causar a morte, srios ferimentos ou danos sade humana quando inalados, ingeridos ou colocados em contato com a pele; 2) Classe 6.2 - Substncias infectantes - so as substncias contendo microorganismos vivos ou suas toxinas que causam ou so suspeitas de causar doenas em animais ou no homem. g) Classe 7 Substncias Radioativas So substncias que emitem radiao. Seu transporte dever estar de acordo com as normas da Comisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN). h) Classe 8 Substncias Corrosivas So as substncias que, por ao qumica, causam danos quando em contato com tecido vivo ou, quando derramadas, causam danos ao navio ou a outras cargas. i) Classe 9 Substncias e Materiais Perigosos Diversos So as substncias e materiais perigosos que no se enquadram nas demais classes. Incluem-se, tambm, os produtos classificados como poluentes do mar, que representam risco vida no meio aqutico, caso ocorra derramamento. 8.3- Requisitos para o Transporte de Carga Perigosa a) Mercadorias Embaladas O transporte, embalagem, segregao, marcao, etiquetagem e rotulao de mercadorias perigosas embaladas so regidos pelo Cdigo IMDG da IMO. 1) Homologao das Embalagens As embalagens nacionais devero estar homologadas pela DPC, que expedir o competente certificado de homologao. Nesse certificado constar a marcao UN

a ser feita nas embalagens. Uma cpia desse certificado dever acompanhar cada carregamento, visando compor a documentao da carga. Quando a embalagem for procedente de outros pases, dever possuir a respectiva marcao UN de homologao pelo pas de origem. 2) Declarao de Mercadorias Perigosas O expedidor de mercadoria perigosa dever apresentar declarao de mercadorias perigosas de acordo com o modelo constante do Anexo 5-A, que dever acompanhar o manifesto de carga, sendo ele o responsvel pela compatibilidade do produto envasado embalagem homologada. Quando a carga for transportada em contentor ou em veculos, o responsvel por sua arrumao tambm dever assinar a declarao constante no campo apropriado do modelo do abaixo:

3) Notificao Antecipada As embarcaes que transportam mercadorias perigosas embaladas devero informar antecipadamente a existncia desse tipo de carga CP, DL ou AG de jurisdio do porto, mediante notificao. Esta notificao dever dar entrada no referido rgo com antecedncia mnima de 24 horas da entrada ou sada do porto. O modelo dessa notificao mostrado na figura abaixo:

4) Concesso de Licena para o Transporte de Mercadorias Perigosas Essa licena aplicvel s embarcaes classificadas para o transporte de carga geral e/ou passageiros de bandeira brasileira. O Comandante da embarcao dever apresentar a solicitao de licena para o transporte por meio de um termo de responsabilidade, onde declara que todos os requisitos de embalagem, embalador, documentao, marcao, etiquetagem, amarrao e segregao referentes s mercadorias perigosas transportadas encontram-se cumpridos.

A licena ser o prprio termo de responsabilidade depois de emitido pela CP, DL ou AG. Essa concesso ser vlida para todos os portos subseqentes, desde que no haja embarque de outras mercadorias perigosas. Caso a CP decida realizar a inspeo naval, sero verificados os seguintes itens: I) Documentao completa e devidamente preenchida; II) Arrumao e fixao da carga; III) Marcao, etiquetagem e rotulagem de acordo com cada mercadoria perigosa transportada; IV) Correta segregao; V) Amarrao; VI) Correta sinalizao dos locais onde estiverem armazenadas as cargas perigosas; VII) Disponibilidade de instrues sobre procedimentos de emergncia para o caso de acidentes (para cada classe/tipo de mercadoria perigosa a bordo). 5) Manifesto de Mercadorias Perigosas (Manifesto de Carga) Dever ser fornecida CP, DL ou AG por ocasio do despacho da embarcao, uma relao de todas as mercadorias perigosas a bordo com as quantidades, tipo de embalagem, nmero UN, classe e localizao, conforme modelo contido na declarao de mercadorias. Um plano de estiva detalhado, que identifique por classe e indique a localizao de todas as mercadorias perigosas a bordo, tambm ser aceito. b) Substncias a Granel: Slidas, Lquidas e Gases Liquefeitos A embarcao que transporte cargas perigosas a granel deve manter a bordo o competente Certificado de Conformidade de acordo com o respectivo cdigo mencionado no item 0510, emitido por organizao reconhecida pelo governo brasileiro, atestando que se encontra apta para carregar os produtos os quais se prope a transportar. Eventuais abrandamentos ou isenes podero ser autorizados, a critrio da DPC, mediante consulta prvia. 8.4- Requisitos Operacionais a) Acesso Embarcao O acesso embarcao dever estar desimpedido, seja na situao de fundeio ou de atracao. b) Facilidade para Reboque Toda embarcao com carga perigosa a bordo, que se encontre atracada ou fundeada, dever dispor de cabos de reboque de dimenses adequadas na proa e na

popa, prontos para uso imediato. Dever tambm tomar providncias para que haja facilidades para largar as espias rapidamente, sem auxlio do pessoal de terra. c) Sinalizao Toda embarcao que esteja efetuando operaes de carga ou descarga de produtos inflamveis ou explosivos dever exibir, durante o dia, a bandeira BRAVO do Cdigo Internacional de Sinais e, durante a noite, uma luz circular encarnada com alcance de, no mnimo, 3 milhas para embarcaes com AB maior que 50 e 2 milhas para embarcaes com AB menor ou igual a 50. d) Condies Meteorolgicas Adversas No ser permitida a movimentao de mercadorias perigosas quando as condies meteorolgicas implicarem aumento dos riscos s respectivas mercadorias, ou integridade das embalagens, salvo mediante prvia anlise e autorizao das CP, DL ou AG. e) Tripulao Em cada embarcao que efetue o transporte de cargas perigosas dever haver tripulao habilitada para efetuar o correto manuseio dessa carga e tambm atuar nas situaes de emergncia. A tripulao dever dispor de equipamentos de proteo individual (EPI) adequados para lidar com vazamentos e incndios nas cargas perigosas transportadas.