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DESVENDANDO A ADMINISTRAO FCC!


Responsvel por juntar as questes: Gabrielzao. Sala para tirar dvidas: http://www.forumconcurseiros.com/phpBB3/viewtopic.php?f=311&t=60129&st=0&sk =t&sd=a&start=125

Tpico 1 - COMENTRIOS PROVA DE ADMINISTRAO ICMS SP/2006


nada produzem que seja enviado para fora. 2) Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s condies do meio. Teoria de Sistemas A teoria dos sistemas foi idealizada pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy num esforo para criar princpios aplicveis a todos os ramos do conhecimento. A partir dessa teoria, alguns princpios usados em biologia aplicam-se fsica, qumica e s organizaes sociais, variando a forma de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais. As organizaes so sistemas abertos, isto , esto inseridas num ambiente do qual importam insumos e para o qual exportam sues outputs decorrncia da Teoria Geral de Sistemas teoria que v a organizao como um todo

56. Em um sistema fechado, o estado inicial determinado pelas condies iniciais. Se as condies iniciais ou o processo forem alterados, o estado final tambm o ser. Isto no o que acontece nos sistemas abertos. Nos sistemas abertos, o mesmo estado final pode ser alcanado partindo de diferentes condies iniciais e por diferentes maneiras. Esta caracterstica denomina-se: a) Entropia negativa b) Equifinalidade c) Homeostase d) Uniformidade de prticas e) Ciclo de eventos RESPOSTA: Tipos de sistemas H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas. Quanto a sua natureza: 1) Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e

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integrado, constituda de partes que interagem entre si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente. A TGS (Teoria Geral dos Sistemas) fundamenta-se em 3 premissas bsicas: 1. Os sistemas existem dentro de sistemas 2. Os sistemas so abertos 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura Organizaes como Sistemas Abertos Comportamento probabilstico e no determinstico: variveis desconhecidas e incontrolveis; Interdependncia das partes: mudana em uma das partes causa impacto na outra; Homeostase: tendncia do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo inalterado o seu status interno; Adaptabilidade: o processo oposto da homeostase, de mudana do sistema nos sentido de ajustar-se aos padres em sua interao com o ambiente externo; Morfognese: processo de mudana de estrutura por meio da ciberntica; Resilincia: Grau de defesa ou de vulnerabilidade a presses externas; Entropia: processo pelo qual todas as formas organizacionais tendem exausto, desorganizao, desintegrao e, no fim, morte; Entropia negativa ou Negentropia: O sistema pode importar energia do mundo que o rodeia e por isso no se esgota; Retroao negativa ou negative feedback: permite ao sistema corrigir seus desvios da linha certa. Quando a retroao negativa interrompida, o estado firme do sistema, pois este sistema mantm o estado firme; Diferenciao: tendncia multiplicao e elaborao de funes, o que traz tambm multiplicao e elaborao de funes, o que lhe traz tambm

multiplicao de papis e diferenciao interna; Equifinalidade: um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo resultado final, partindo de diferentes condies iniciais. Ciclo de eventos: O padro de atividades de uma troca de energia tem carter cclico. GABARITO: LETRA B Para responder s questes nmero 57 a 60 considere seguintes informaes. de as

A Teoria de Reddin estabelece que o gerente deve analisar a situao para saber qual o estilo mais eficaz naquela circunstncia especfica e aumentar sua flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situao.

57. A figura I representa o estilo pessoal de um gerente que atua naturalmente no estilo. a) dedicado, mas a situao exige um estilo separado. b) dedicado e no integrado. c) dedicado e pouco no separado. d) dedicado

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e) relacionado RESPOSTA:

Teoria da eficcia gerencial (ou Teoria 3D) teoria proposta por W. J. Reddin, baseada no grid gerencial, mas bastante aperfeioada em relao teoria bsica do grid. Reddin define quatro estilos gerenciais bsicos: dedicado, integrado, relacionado e separado, os quais podem ser mais eficazes, transformando-se nos estilos autocrata benevolente, executivo, promotor, e burocrata, respectivamente, ou menos eficazes, transformando-se nos estilos autocrata, transigente, missionrio e desertor, respectivamente. O ponto fundamental da teria 3D ou da eficcia gerencial de Reddin que no existe um estilo ideal para todas as situaes, isto , no existe um estilo que seja intrinsecamente superior aos demais. O melhor estilo depende da situao em que se encontra o gerente e este deve se preocupar, principalmente, com a sua flexibilidade, de modo a saber analisar a situao em que se encontra e adaptar o seu estilo a cada situao. claro, tambm, que ao definirmos com clareza determinada situao, deveremos procurar um gerente cujo estilo pessoal seja adequado quela situao, pois isso no requereria uma grande necessidade de adaptao.

O estilo dedicado caracteriza-se por exclusiva orientao a tarefas. O estilo relacionado caracteriza-se por exclusiva orientao a relaes. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientao tanto para as relaes quanto para tarefas. O estilo integrado caracteriza-se orientao integrado tanto para as relaes como para as tarefas. GABARITO: LETRA D 58. A figura II representa o estilo pessoal de um gerente a) dedicado e integrado, mas que pode ter dificuldade se a situao exigir sua atuao nos estilos relacionado ou separado. b) dedicado, mas que no demonstra flexibilidade para atuar em outros estilos. c) dedicado e pouco separado, mas a situao exige um estilo separado ou relacionado. d) dedicado, mas a situao exige um estilo separado. e) integrado, e a situao exige um estilo integrado.

RESPOSTA: Observando-se o quadro anteriormente proposto, percebemos que temos um estilo de gerente dedicado e integrado, porm, com grandes dificuldade de relacionamento e tarefas (separado). GABARITO: LETRA A

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GABARITO: LETRA B. 59. A figura III apresenta uma elipse vazia e outra elipse hachurada. O estilo pessoal de um gerente com a elipse vazia posicionada nos quadrantes 1 e 2 indica um estilo. a) dedicado e relacionado b) separado e relacionado, mas a interseco das elipses conduz a um estilo integrado. c) relacionado e separado. d) integrado e relacionado. e) integrado e separado. RESPOSTA: Vejam que a questo fala sobre a elipse vazia, representando o estilo de gerente relacionado e separado. GABARITO: LETRA C 60. Considere que, na figura IV, Lus um gerente cujo estilo cabe no quadrante 1, Jos, por sua vez, tem um estilo adequado ao quadrante 2, Alberto situa-se no quadrante 3 e Renato tem um estilo pessoal de gerente que cabe no quadrante 4. Analisando-se a figura, o estilo do gerente Lus a) separado, Jos dedicado, Alberto integrado e Renato relacionado. b) relacionado, Jos separado, Alberto integrado e Renato dedicado. c) integrado, Jos relacionado, Alberto dedicado e Renato separado. d) e o de Renato so integrados, o de Jos e o de Alberto so separados. e) e o de Jos so dedicados, o de Alberto relacionado e o de Renato integrado. RESPOSTA Observar o quadro anterior. 61. Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Props, tambm, um tipo de organizao do trabalho no qual as pessoas no se limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correlatas e seqenciais, formando um processo. Este tipo de organizao conhecido como a) downsizing b) empowerment c) job enrichment d) reengenharia e) job enlargement RESPOSTA: As alternativas A e D relacionam-se com questes estruturais. Downsizing significa reduo de nveis hierrquicos, enquanto reengenharia o repensar fundamental da estrutura organizacional, propondo mudanas rpidas e radicais, com nfase no processo de trabalho. A alternativa B empowerment a tcnica que cria equipes autnomas, deslocando o processo decisrio para os nveis mais baixos. A alternativa C enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo (job enrichment): Substituir tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual, oferecendo-lhe condies de desafio e satisfao profissional no cargo. A Qualidade de Trabalho pode ser considerada como uma forma de se pensar a respeito de pessoas, trabalho e organizao, de modo global e abrangente. A dcada de 70 conheceu o conceito de Q.V.T. (quality of working life) em franca asceno, com o desenvolvimento de tecnologias e abordagens especficas. Administrao

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participativa, grupos autnomos de trabalho, job enlargement, job enrichment, pesquisas motivacionais, de satisfao e de clima organizacional constituram um verdadeiro arsenal tecnolgico. O job enlargmente estabelece uma tcnica na qual o trabalho no se limita a uma tarefa, mas sim diversas atividades correlatas e seqenciais, formando um processo. GABARITO: LETRA E. 62. Fazendo uma analogia entre os estudos sobre os tipos de superviso de Rensis Likert e os estudos de Douglas McGregor, pode-se apontar os seguintes pontos comuns: I - Tipo de supervisor concentrado no servio e a Teoria X. II - Tipo de supervisor concentrado no servio e a Teoria Y. III Tipo de supervisor concentrado no subordinado e a Teoria X. IV - Tipo de supervisor concentrado no subordinado e a Teoria Y. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e II b) II e III c) I e IV d) II e IV e) III e IV RESPOSTA: Teoria X: As pessoas so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. No merecem confiana, no tm ambio e evitam responsabilidades. O administrador no delega responsabilidades s pessoas. Quanto mais o administrador coage, mais as pessoas tendem a se alienar em relao ao trabalho.

Teoria Y: O administrador tende a dirigir as pessoas com maior participao, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tendem a delegar e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so criativas e engenhosas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho. GABARITO: LETRA C 63. Thomas Stewart, Leif Edvinsson e Karl Erik Sveiby, pioneiros em estudos sobre gesto do conhecimento, consideram que o valor de empresas intensivas em conhecimento deixou de estar relacionado aos bens tangveis, passando a ser cotado, a partir dos ativos intangveis. Sobre esses estudos, correto afirmar: I - Sveiby prope um modelo de gesto de conhecimento formado de 3 componentes: estrutura interna, estrutura externa e competncia. II - Stewart apresenta um modelo realando a importncia do capital intelectual da empresa. III - A noo de capital estrutural e de capital humano de Stewart bastante semelhante de estrutura interna e competncia do modelo de Sveiby. IV - Edvinsson divide o capital intelectual da empresa em 3 componentes: capital organizacional, capital de clientes e capital humano. V - O capital organizacional para Edvinsson tem significado semelhante ao do capital interno de Sveiby e do capital estrutural de Stewart. Est correto o que se afirma em: a) I, II, III, IV e V.

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b) I, II e III, apenas. c) I e II, apenas. d) II, apenas. e) III, apenas. RESPOSTA: Sveiby: Capital Externo: baseado no valor proporcionado pelo crescimento, fora e lealdade dos clientes. Relacionamento com os clientes. Capital Interno: baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criao de novos produtos e estilo administrativo. Competncia: baseado no valor da organizao proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competncias das pessoas e como essas competncias so aplicadas s necessidades dos clientes. Edvinsson: Capital humano: conhecimento, experincias, poder de inovao, habilidades e competncias dos empregados. Inclui tambm os valores, a cultura e a filosofia da empresa. Capital Estrutural: constitudo pelo Capital de Clientes e Capital Organizacional. > Capital de clientes: o relacionamento desenvolvido com os principais clientes e evidenciado pela sua lealdade empresa > Capital organizacional: capital de inovao e capital de processos. Stewart: Capital humano: a capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais dos empregados e gerentes transformados em produtos e servios que so o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e no o concorrente. Capital estrutural: o caminho

pelo qual e, ao longo do qual, o conhecimento trafega, ou seja, o arcabouo e a infraestrutura que apiam o capital humano. O capital estrutural inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentao. Capital do cliente: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. GABARITO: LETRA A

64. O conceito de arbtrio delimitado desenvolvido por Herbert A. Simon parte do pressupostos que a) o valor esperado de uma determinada proposio a soma dos valores esperados para os custos e benefcios de todos os resultados associados a essa proposio. b) as pessoas tentam maximizar seus resultados econmicos individuais. c) a proposio com valor esperado mais alto escolhida como preferida. d) a lista de proposies geradas por quem decide restringida por normas sociais, legais e morais. e) um processo no qual as pessoas investem cada vez mais pesado num curso de ao visivelmente fracassado, visando justificar suas decises anteriores. RESPOSTA: Primeiramente peo ateno para destacar que a resposta da questo 64 no foi achada exatamente na forma como a questo pediu. A soluo decorreu na realidade de

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inferncias, tendo como base os excertos que se seguem. A meu ver a questo no trata diretamente de Herbert A. Simon mas sim das teorias administrativas comportamentais que pregam que: PARA OS COMPORTAMENTAIS A autoridade repousa na aceitao ou no consentimento dos subordinados; O indivduo obedece no pela legitimao, mas pelo que lhe mais conveniente obedece pela vantagem e desobedece pela desvantagem; A deciso de autoridade de quem recebe a ordem e no de quem emite; O receptor da ordem decidir se vai entender como ordem ou no; O administrador no deve emitir ordens que no sero aceitas, pois, destri a autoridade, a disciplina e a moral da organizao. possvel notar que um pressuposto, que quem ir decidir ficar restringido, o pressuposto de que as decises respeitaro as normas sociais, legais e morais. Caso contrrio as ordens que so conseqncias do processo decisional no sero cumpridas a contento. Sobre Simon: A idia de Simon foi formular uma teoria administrativa que possibilitasse a anlise e descrio da estrutura e do funcionamento da organizao a partir da definio de mecanismos que pudessem influenciar as decises e o comportamento das pessoas que realizam fisicamente os objetivos organizacionais. Cabe ao administrador definir quem ir tomar as decises planejadoras e a maneira de comunicar essas decises (ou premissas decisrias) ao nvel executor das atividades que permitiro o alcance dos objetivos da organizao.

As influncias da organizao que determinam algumas das premissas decisrias do indivduo podem ser divididas em influncias: externas (a autoridade, o aconselhamento, a informao e o treinamento) e internas (o critrio da eficincia e as identificaes com a organizao). GABARITO: LETRA D

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As figuras A,B e C, abaixo, representam modelos contingenciais desenvolvidos por James D. Thompson que examinam tecnologias freqentemente empregadas nas organizaes de servios e auxiliam a formulao do desenho organizacional destas instituies. Nas figuras, os retngulos representam grupos de trabalho ou organizaes, os crculos representam os funcionrios e as setas representam o fluxo de trabalho.

65. As figuras A, B e C representam, respectivamente, tecnologias a) mediadora, intensiva e de vnculo extenso. b) mediadora, de vnculo extenso e intensiva. c) intensiva, mediadora e de vnculo extenso. d) intensiva, de vnculo extenso e mediadora. e) de vnculo extenso, mediadora e intensiva. RESPOSTA: Tecnologia mediadora: (FIGURA A) Essa tecnologia fornece servios que vinculam os clientes entre si. Os funcionrios normalmente atendem cada cliente individualmente e executam seus trabalhos sem assistncia de outros na organizao. Em decorrncia disso, a administrao coordena pela padronizao dos processos de trabalho. Isso significa que as empresas que utilizam tecnologias mediadoras para coordenar relaes funcionrio-cliente tendem a ser eficientes quando dotadas de estruturas mecanicistas. Essas garantiro constncia no atendimento aos clientes. Como exemplo desta tecnologia aplicada no ambiente empresarial temos: Companhia telefnica liga aqueles que querem chamar com os querem ser chamados. Tecnologia de extenso.(FIGURA B) vnculo

similar produo em massa. Ambas se referem a cadeias seqenciais de tarefas simplificadas. Cada um passa por uma linha de montagem e, a cada parada, recebe uma pea ou servio. Essa tecnologia coordenada por padronizao e mais eficaz quando dotada de estruturas funcionais ou divisionais.

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Tecnologia intensiva.( FIGURA C) Consiste em processos de trabalho cuja configurao pode mudar medida que os funcionrios recebem feedback dos clientes por eles atendidos. Para ajustar-se s necessidades de cada cliente, uma empresa que utiliza tecnologia intensiva deve possuir uma constante capacidade de reorganizarse. Tanto a necessidade de flexibilidade como a imprevisibilidade exigem o uso do ajuste mtuo como mecanismo de coordenao e a adoo de estruturas simples ou matriciais, ou ento, de estruturas funcionais ou divisionais de vnculo lateral. Exemplo: uma internao em um hospital, vrias reas atuam sobre um paciente. GABARITO: LETRA B

66. Associando-se as tecnologias identificadas por Thompson com o tipo de servio prestado pelas empresas, aquelas que utilizam tecnologia intensiva tendem a ser dotadas por estruturas a) apenas funcionais ou divisionais. b) mecanicistas (funcionais e divisionais). c) funcionais ou divisionais de vinculao lateral ou por estruturas matriciais. d) unicamente divisionais de vinculao lateral. e) unicamente de vinculaes matriciais.
RESPOSTA:

A teoria da contingncia a mais recente das teorias existentes no campo da administrao. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e as pessoas, a teoria da contingncia d um destaque especial ao

ambiente e tecnologia na busca pela eficincia e eficcia. A abordagem contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional. necessrio um modelo apropriado para cada situao. Torna-se importante ressaltar que a tecnologia da organizao se baseia na natureza das tarefas de produo, e engloba as operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas para transformas os diversos insumos em produtos ou servios. Portanto, a tecnologia, tratada aqui, cobre uma ampla variedade de atividades que as organizaes desenvolvem. Nesse sentido, a tecnologia pode consistir de microcomputadores ou processamento manual de formulrios de papel, at mesmo a tecnologia pedaggica que um professor adotar. Thompson defende que a tecnologia determina a escolha estratgica. Por sua vez, a estratgia escolhida, criada para reduzir as incertezas tecnolgicas, leva a decises sobre a estrutura organizacional apropriada. Como parte de seu trabalho, Thompson desenvolveu uma tipologia baseada nos tipos de tarefas realizadas por uma organizao: tecnologia mediadora, de cadeia longa (na prova de 2006 o examinador utilizou o termo de vnculo extenso) ou intensiva. A tecnologia mediadora oferece produtos ou servios que agem como uma funo de intercmbio, que interliga clientes que so independentes (exemplo, bancos, os correios, corretoras). Como parte do processo de trabalho, cada unidade ou departamento trabalha independente da outra (por exemplo, embora diversos corretores de imveis dentro da mesma empresa faam a mediao entre compradores e vendedores, eles trabalham independente uns dos outros).

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A tecnologia de cadeia longa (de vnculo extenso) se caracteriza por uma sequncia fixa de passos repetitivos, na qual uma unidade de trabalho precisa ter suas atividades concludas antes de passar outra, e assim por diante, como numa linha de montagem. Finalmente, chegamos tecnologia intensiva que a que nos interessa para responder questo. Essa tecnologia trata de atividades onde o resultado de uma unidade se torna o insumo de outra e vice-versa. Como a tecnologia intensiva oferece uma gama variada de produtos ou servios (hospitais, laboratrios, industria da construo), a estrutura exata da organizao vai depender da natureza do problema e do grau de ajuste mtuo das unidades. Cada tecnologia cria um tipo de interdependncia que, por sua vez, exige um certo tipo de coordenao, exigindo assim estruturas organizacionais variadas. Conforme vimos, as empresas que utilizam tecnologia intensiva no esto presas a um tipo especfico de estrutura organizacional, eliminando assim as opes a) e d). A opo b) fala da estrutura mecanicista, que estaria mais afeta empresa que utiliza tecnologia de cadeia longa, como as linhas de montagens. A alternativa e) fala de uma estrutura organizacional que sequer existe. Portanto nos resta a opo c) que a nossa resposta. GABARITO LETRA C.

67. Obter integrao estrutural um desafio importante com que se defrontam todos os gerentes, obrigando-os a tomar decises em torno da coordenao das relaes entre pessoas e grupos interdependentes por eles gerenciados. O mecanismo dessa integrao a coordenao composta de ajustamento mtuo, superviso direta e padronizao, assim entendidos: I - Ajuste mtuo a coordenao realizada por processos de comunicao interpessoal. II - Na superviso direta, uma pessoa assume a responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierrquica para determinar as tarefas a serem realizadas. III - Padronizao compreende a coordenao dos trabalhos, fornecendo padres e procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas. Est correto o que se afirma em a))I, II e III. b) I e II, apenas. c) I, apenas. d) II, apenas. e) III, apenas.
RESPOSTA:

A questo aborda trs componentes de coordenao: o ajuste mtuo, a superviso direta e a padronizao. Coordenar equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, para assegurar seu desenvolvimento

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harmnico. Para que as atividades aconteam na quantidade certa, no tempo certo e na direo certa indispensvel o esforo de coordenao. Ajuste mtuo. Coordenao realizada por processos de comunicao interpessoal, nos quais os que trabalham juntos e ocupam posies de autoridade hierrquica semelhante compartilham informaes relacionadas ao trabalho. uma troca de informaes face a face. As informaes so trocadas por pessoas que podem exercer controle, pelo menos parcial, sobre as tarefas que elas executam. Se no possurem controle, no conseguiro coordenar suas atividades dessa maneira. A afirmativa I est correta. Superviso direta consiste em uma pessoa assumir responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo. Os supervisores diretos podem determinar quais tarefas precisam ser executadas, por quem e como elas estaro ligadas na produo do resultado final desejado. Esses supervisores podem ento emitir ordens, conferir se elas foram cumpridas e redirecionar os subordinados conforme necessrio. Est correta a afirmativa II. Padronizao. Coordenar trabalho por meio do fornecimento de padres e procedimentos estveis que orientem os trabalhadores na execuo de suas tarefas. Padronizao dos processos de trabalho (ou comportamental): especifica os comportamentos ou aes exatas que os trabalhadores devem adotar na realizao das tarefas que lhes so designadas. As especificaes comportamentais so parte do processo para realizar um determinado trabalho e vinculam esse a outros. Padronizao de produtos: designa formalmente os objetivos da produo ou metas de desempenho. Ao contrrio da padronizao dos processos

de trabalho, aqui as pessoas tm autonomia para decidir como alcanar as metas. Desde que todos alcancem as suas metas, o trabalho continua inalterado e no necessria coordenao adicional. Padronizao de habilidades: discrimina as aptides, conhecimentos ou habilidades que as pessoas devem ter para executar uma tarefa com competncia. Seu objetivo mais o de regulamentar caractersticas das pessoas do que o de regulamentar os cargos e utilizada onde nem os padres de processos de trabalho nem as metas de produo podem ser facilmente especificados. Padronizao de normas: os membros de um grupo ou organizao compartilham de um conjunto de convices sobre a aceitabilidade de determinados tipos de comportamento, o que faz com que se comportem de maneiras geralmente aprovadas. Est tambm correta a afirmativa III. GABARITO LETRA A.

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68. As figuras abaixo apresentam os 5 tipos de centralizao e descentralizao horizontal e vertical propostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribudos ao longo de um nico continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em ambas as dimenses em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decises tomadas nas organizaes.

unidades de mercado ou divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus mercados. O uso de agrupamento por mercado, leva descentralizao vertical limitada de natureza paralela. IV. A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivas em que, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. V. A figura E representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades. O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses. Considerando exclusivamente o critrio poder sobre as decises tomadas nas organizaes, esto corretamente relacionados a figura e o respectivo processo em a) I, III e IV, apenas b) I, II e IV, apenas c) I, II, III, IV e V d) III e V, apenas e) II, IV e V, apenas

I. A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo. retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses. II. A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) em que encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao. III. A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em que encontramos uma organizao que est dividida em

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RESPOSTA:

So paradigmas da gesto clssica: a. Formalizao; b. Centralizao; e c. Padronizao

Adhocracia

Os modelos de gesto so concebidos de acordo com os contextos sociais, polticos, econmicos e tecnolgicos de cada poca. Nos dias de hoje o que vivenciamos so empresas inseridas em contextos cada vez mais complexos e dinmicos. Dentro desses novos parmetros, as estruturas clssicas no so mais capazes de responder a esses ambientes instveis e por demais incertos. A busca de modelos que quebrem os paradigmas da gesto clssica, se torna o centro das reflexes no esforo para manuteno da eficincia e eficcia organizacional. Nesse sentido, uma grande contribuio terica foi dada por Mintzberg (1995), com usa estrutura adhocrtica, que representa uma quebra de paradigma em relao gesto clssica, pois adequada a um ambiente dinmico. Ambientes dinmicos exigem estruturas descentralizadas. PALAVRAS CHAVE

Mintzberg

Adhocracia

Estrutura Descentralizada

Para entendermos o que vem a ser ADHOCRACIA, vamos analisar o funcionamento das organizaes na perspectiva proposta por Mintzberg. De acordo com esta abordagem, as organizaes so divididas em cinco macrodimenses, que desempenham diferentes funes e cuja coordenao pode ser de seis formas diferentes.

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As macrodimenses so: O vrtice estratgico (constitudo pela alta administrao e staff); O centroo operacional (quem executa o trabalho bsico); A linha hierrquica mdia (constituda pela mdia gerncia) A tecnoestrutura (constituda por tcnicos e especialistas que buscam tornar mais efetivas as tarefas desenvolvidas pela organizao); O pessoal de apoio (constitudo por especialista, com funo de apoio no operacional organizao). ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO MINTZBERG

As formas de coordenao se processam da seguinte forma: Ajustamento mtuo (informal); Superviso direta (hierarquia direta); Padronizao dos processos de trabalho (programao); Padronizao dos resultados (especificao prvia); Padronizao das capacidades (padronizao do trabalho); e Padronizao das normas (crenas e valores).

A organizao deve, de acordo com essa perspectiva, ser estruturada com a arquitetura que melhor se ajusta ao contexto onde est inserida. As arquiteturas propostas por Mintzberg so: Estrutura simples; Burocracia mecanicista; Burocracia profissional; Estrutura divisria; e Adocracia.

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Conhecidas as caractersticas organizacionais apontadas por Mintz, podemos agora entender o que vem a ser essa p(*) de ADHOCRACIA

ADHOCRACIA uma proposio de uma estrutura pouco formalizada, na qual a colaborao a principal caracterstica da realizao das tarefas da organizao. Essa caracterstica colaborativa proporcional pela mdia gerncia. O foco do controle repousa no ajustamento mtuo. O poder centrado nos especialistas. No h distino entre autoridade linear e funcional.

Na Adhocracia h descentralizao do poder, permeando toda a estrutura, a distino entre o vrtice estratgico e o resto da estrutura tambm no existe. Assim, essa forma de estrutura orgnica cria um ambiente favorvel ao desenvolvimento de inovao e propicia alta flexibilidade, caractersticas requeridas em ambientes complexos e dinmicos. Revelada pela figura abaixo. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADHOCRTICA, SEGUNDO MINTZ.

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Analisando enunciados da questo 68:


I. A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo. retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses.
Anlise: a partir do transcorrido anteriormente, e pela observao do desenho percebe-se que o poder de deciso centrado no nvel estratgico da organizao. O que torna o enunciado VERDADEIRO.

II. A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) em que encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao.
Anlise: percebe-se pela forma de descentralizao que o nvel estratgico detm poder e descentraliza-o verticalmente, mas no atingindo a todos que esto na linha de hierarquia intermediria. Enunciado VERDADEIRO Com estes resultados j eliminamos as alternativas A, D e E.

III. A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em que encontramos uma organizao que est dividida em unidades de mercado ou divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus mercados. O uso de agrupamento por mercado, leva descentralizao vertical limitada de natureza paralela
Este o conceito de Burocracia Profissional que ope-se Burocracia Mecnica, pois substitui a autoridade da posio fundada na autoridade hierrquica pela autoridade de competncia que se baseia no profissionalismo. Passou-se da padronizao dos processos de trabalho padronizao das qualificaes dos intervenientes. Esta configurao encontra-se sobretudo nos hospitais, nas universidades e escolas, gabinetes de advocacia, hospitais, funciona atravs das qualificaes e competncias dos profissionais que ali operam. VERDADEIRO

IV. A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivas


em que, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. Este o conceito de Burocracia Divisionalizada. Sua principal caracterstica sua composio, o sendo por unidades semi-autonomas que so acopladas mediante uma estrutura administrativa comum. Partindo de delegao. o que se observa na figura, onde todos os nveis possuem poder. VERDADEIRO

V. A figura E representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades. O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses.
o contrrio da figura A. VERDADEIRO

GABARITO: LETRA C

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69. Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: (A) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. (B) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. (C)) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. (D) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. (E) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo.

Segundo Porter, a competio contempla cinco foras competitivas num ramo de negcio, as quais variam de indstria para indstria e determinam a lucratividade a longo prazo. Essas foras so fatores crticos de sucesso e vetores de estabelecimento de preos, definio de matriz de custos e investimentos e quantidade de competidores. Essas foras so os novos concorrentes, os fornecedores, os compradores, os bens substitutos e a rivalidade entre concorrentes, os quais agem, segundo o mestre, nas formas que sequem. AMEAA DE NOVOS CONCORRENTES (ENTRANTES) Economia de escala: as grandes empresas j estabelecidas tm vantagens, pois seus custos unitrios diminuem medida em que o volume de produo aumenta. Um novo entrante ter que pagar muito para operar em grande escala ou aceitar a desvantagem de operar como uma pequena empresa iniciante. Diferenciao de produto: empresas estabelecidas tm um nome de marca e desenvolvem, ao longo prazo, a fidelidade do cliente. Nova empresa teria de investir pesado para superar empresas estabelecidas.

1.1

2 2.1

2.2

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2.3

Exigncias de capital: quanto mais significativas forem so os recursos financeiros necessrios para se iniciar um negcio, maior ser a barreira a novos concorrentes. Custo de troca: se os clientes tiverem que assumir custo adicional ao trocar de fornecedor cria-se uma barreira. A empresa nova ter que criar vantagens de qualidade, preo ou atendimento, ou as trs combinadas, para que haja justificativa troca de um fornecedor pelo outro. Acesso aos canais de distribuio: as empresas j estabelecidas escolheram os melhores pontos de venda e canais alternativos de distribuio de produtos. Nova organizao que esteja iniciando um novo negcio ter que brigar pelos canais de distribuio (pontos de venda) e iniciar busca e contratao de canais alternativos. Desvantagem de custo independente da escala: as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo por tecnologias patenteadas, know how de produtos, acesso favorvel matria prima, localizao, fora de trabalho experiente etc. J a nova empresa despender recursos para todos estes itens, provavelmente em condio de desvantagem. Poltica governamental: governo pode limitar ingresso de novas empresas via regulamentao, como o caso de prestao de servios de fornecimento de comunicao e energia eltrica.

2.4

2.5

2.6

2.7

3 3.1

PRESSO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Facilidade com a qual o comprador pode substituir um tipo de produto ou servio por outro, o que em sido comum em funo do desenvolvimento e da difuso de tecnologia e da profuso de novos produtos ou produtos semelhantes com novos atributos de agregao de valor.

3.1.1 So os acasos, por exemplos, da preferncia pela contratao de empresas de segurana em substituio a sistemas de alarme eletrnico, preferncia pelo DVD ao vdeo, cinema via televiso por assinatura a filmes em cinemas, troca de tipos de alimentos prontos entre marcas, etc.

4 4.1

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES H compradores que adquirem grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios. Tm interesse significativo em economias de escala, pois o item que esto comprando representa uma poro considervel de seus custos totais, significando que faro todo esforo para que a compra seja elemento redutor de custos (empresa que compra bem opera com boas margens e tem preos finais competitivos). Compram produtos padronizados ou commodities podendo, quando houver diversidade e quantidade de fornecedores, jogar um contra o outro e forar reduo de preo.

4.2

4.3

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4.4

Os compradores aceitam pagar mais por qualidade, enfrentam custos de troca quando houver compensao, a exemplo de troca de marca de papel toalha por sistemas informatizados de enxugamento. Ameaa de integrao horizontal nas organizaes, pois os grandes fabricantes empregam a ameaa velada de fabricar internamente os insumos de seus produtos, o que lhe aumenta o poder de barganha junto a fornecedores. Nvel de informao permite aos compradores cotejar preos e qualidade e pleitear redues de preos, o que igualmente aumenta o poder de barganha.

4.5

4.6

5 5.1

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Quase sempre o mercado fornecedor mais concentrado que o mercado comprador, sendo dominado por poucas empresas e, por isso, com certo desenho de cartel. O comprador no tem muitas opes de produtos substitutos, pois os insumos no tm muita alternativas. As vendas so feitas por atacado, em grandes quantidades, fazendo com que o fornecedor no dependa de muitos compradores para efetuar parte significativa de suas vendas. O fornecedor a ponta inicial do fabrico ou formao de estoque do comprador, por isso so essenciais aos negcios. Seria caro ou problemtico para o comprador trocar de fornecedor quando este estivesse praticando preos elevados, pois os produtos deste compem a matriz produtiva (qualidade, quantidade, prazo de entrega) do comprador. Ameaa de integrao para a frente, pois os fornecedores podem vir a fabricar os produtos que seu comprador produz, virando seu concorrente e cessar o fornecimento em momento mais ou menos adequado.

5.2

5.3

5.4

5.5

5.6

6 6.1

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES H setores em que o crescimento do mercado lento, fazendo com as empresas acirrem rivalidade e busquem conquistar mercados dos concorrentes para aumentar faturamento. A competitividade ser maior quando a quantidade de empresas no mesmo setor for elevada. J em setor com poucas empresas disputando, pois nesse ltimo as empresas lderes disciplinam o mercado. A competio tambm elevada no caso de os concorrentes terem porte produtivo e capital investido semelhantes. A manuteno de estoques elevados acarreta reduo da capacidade de giro do estoque e enseja aumento de custos de armazenagem, por isso as empresas tendem a reduzir preos de venda para completar ciclo de caixa.

6.2

6.3

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6.4

H produtos cujas vendas so pressionadas pelo tempo, a exemplo de produtos perecveis, o que leva as empresas pratica de preos acessveis para no incidir em perda. Se o comprador tem opes de compra, o custo de troca de fornecedor ou vendedor no elevado, podendo contribuir para o acirramento da disputa. A concorrncia pode ser acirrada em funo da diversidade de estratgias, de personalidades e valores dos dirigentes empresariais. Nem sempre sair do negcio a opo mais vivel, pois h variveis que pesam sobre tal deciso, a exemplo dos custos trabalhistas demissionais e do desfazimento de equipamentos caros e de demanda incerta. Tal situao pode levar a empresa a continuar no negcios e buscar competitividade a todo custo. Alm das foras competitivas, Porter preconiza o entendimento de outras duas variveis na equao da estratgia competitiva, que so as prprias estratgias e a cadeia de valor. Nas estratgias competitivas se alinham a liderana de custos, a diferenciao e o enfoque.

6.5

6.6

6.7

7.1

7.1.1 Na liderana de custos a empresa busca operar com o menor custo entre todos os concorrentes, o que enseja boas margens operacionais (lucratividade) e prtica de preo competitivo (mais volume de vendas), constituindo defesa contra as foras competitivas. 7.1.2 Na diferenciao a empresa pode ser vista como nica a oferecer determinado produto em conformidade com a necessidade primria e subjacente do consumidor, ou seja, produtos e qualidades singulares, com atributos que s seus produtos oferecem aos clientes. 7.1.3 Enfoque visto como direcionamento de produto a determinado mercado geogrfico, linha de produto ou a determinado segmento de consumidor. 7.2 Na cadeia de valor, as atividades so divididas em primrias e secundrias.

7.2.1 Nas atividades primrias a agregao de valor pode ocorrer na logstica de entrada dos insumos, mediante processo adequado de recebimento, armazenamento, controle de estoque e distribuio; na operao, por meio dos processos de transformao dos insumos em produto final; na logstica externa, que compreende a distribuio dos produtos ao mercado; no marketing e venda, que alcana definio de preos, canais de distribuio, promoo, publicidade e venda; e, por fim, nos servios ps venda, que compreendem instalao, reparo e assistncia tcnica. 7.2.2 Nas atividades secundrias alinham-se o a melhoria de produto ou processos mediante desenvolvimento de tecnologia; a gesto de recursos humanos pelas funes de recrutamento, treinamento e recompensas; a arquitetura organizacional mediante o desenho de clulas de trabalho de gerncia, planejamento, controladoria e outras funes de gesto. GABARITO: LETRA C

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70. Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere A anlise da representao permite

desenvolvimento de novos produtos para o mesmo mercado. Se o mesmo posto tambm passasse a fornecer servios de troca de leo, lavagens, borracharia seria uma integrao horizontal, pois so novos servios complementares.
GABARITO: LETRA B 71. Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: a) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. b) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. c) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo. d) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. e) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios. RESPOSTA: Modelo de Porter: O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratgias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir s foras dentro de uma indstria para determinar o nvel de competitividade de uma organizao nessa indstria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indstria refere-se ao mercado de concorrentes. Segundo Porter so cinco as foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio: Concorrentes no itensidade da rivalidade mercado:

concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa na relao produto novo e misso corrente se dar por meio a) da penetrao do mercado b) do desenvolvimento de produtos c) do desenvolvimento de mercados d) da diversificao de produtos e mercados e) do desenvolvimento de preos

O alcance e a direo dos negcios futuros da empresa se dar por meio do Desenvolvimento de Produtos. Estratgia de desenvolvimento de novos produtos: consiste em crescer com o mesmo mercado atravs da introduo de novos produtos de ramos de atuao diferente do atual (e no produtos e servios complementares como na integrao horizontal). Exemplo: Posto de combustvel que passa a vender cigarros, gelo, carvo para churrasco e servios de lanchonete

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- Novos entrantes: ameaa de novos entrantes - Fornecedores: poder de negocio dos fornecedores - Produtos substitutos: ameaa de substitutos - Compradores: poder de negociao dos compradores. GABARITO: LETRA A 72. No seu modelo de estratgias competitivas genricas, Porter afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagens competitivas que uma empresa possa possuir: baixo custo ou diferenciao. Na representao a seguir, combinando-se os dois tipos bsicos de vantagem competitiva com o escopo de atividades ou competitivo, pode-se concluir que a relao:

c) II, apenas d) II e III, apenas e) I, II, III e IV. RESPOSTA: Pequeno Resumo do tema: A questo trata do planejamento estratgico. Planejamento uma funo administrativa em que so ,basicamente, estabelecidos objetivos e definida a maneira como alcan-los. Temos 3 tipos de Planejamento: E sugiro visualizarmos em pirmide, sendo que no topo se encontra o planejamento Estratgico. 1.Estratgico: Longo prazo, de contedo genrico e sinttico, nvel institucional, abrange a organizao como um todo. Se assenta sobre 3 parametros: VISAO DO FUTURO, FATORES AMBIENTAIS EXTERNOS, FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS. de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. No primeiro passo do planejamento estratgico faz-se o diagnstico (anlise interna e externa). Na anlise interna verificam-se os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. A anlise externa verifica as ameaas e as oportunidades que se econtram no ambiente. 2:Ttico 3.Operacional Questo 72: Galera...estou com o livro do chiavenato e com a apostila do pro concurso, e nenhuma das duas fala sobre variveis controlveis e nocontrolveis. No entanto, como a prpria questo j trouxe no enunciado, o planejamento estratgico na fase do diagnostico lida com as analises interna e externa, por raciocnio lgico, no poderamos afirmar que as variveis

I Custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo. II Custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo. III Diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica de diferenciao. IV Diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na difere. Est correto o que se afirma em: a) III e IV, apenas b) I e II, apenas

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no controlveis estariam no ambiente interno, e da eliminaramos as alternativas a/c/e e ficaramos com a b e d, . A analise dos pontos fortes se d na analise interna (conforme consta no resumo e no material citado), elimianos a B e ficamos com a D. Gaba D Detalhe: Nas outras questes que vi da FCC sobre planejamento estratgico ela abordava mais aspectos genricos como: se de longo prazo ou curto prazo e se envolve a empresa como um todo ou em nvel de departamentos.. O planejamento estratgico muito importante para a FCC, ela adora! 73. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente. a) interno e no ambiente externo da organizao. b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos. c) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios. d) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos. e) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de investimentos. RESPOSTA:

Michael E. Porter identificou 5 foras que determinam a competitividade das industrias: 1.Novos entrantes potencias 2.Produtos substitutos 3.Fornecedores (poder de negociao) 4.Compradores (poder de negociao ) 5.Nvel geral de rivalidade
Vantagem Competitiva Custo Mais Baixo Liderana de custos Diferenciao

Diferenciao

Alvo Amplo Escopo Competitivo Alvo Estreito

Enfoque nos custos

Diferenciao focalizada

Reparem que, por bvio, alvo estreito sempre est relacionado com focalizao ou enfoque. As estratgias genricas so mtodos utilizados para superar os concorrentes em uma indstria. (PORTER, 1988). As empresas devem escolher uma posio dentro da estrutura da indstria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para competir e no apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990) . No ncleo do posicionamento est a vantagem competitiva. H dois tipos bsicos de vantagem competitiva, que so o menor custo e a diferenciao. O menor custo "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparvel com mais eficincia do que seus

Pessoal achei um texto na net que resume bem a questo 73...Alias, essa questo apenas cobrou a memorizao do quadro de Porter.

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competidores". J a diferenciao "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade, caractersticas especiais ou servios de assistncia" (PORTER, 1990). A outra varivel a ser considerada sobre o posicionamento o mbito competitivo, ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que sero produzidos, os canais de distribuio, os clientes que sero atendidos, as reas geogrficas que atender, e os concorrentes com quem a empresa ir competir. De acordo com a escolha da empresa, o ambito competitivo poder ter alvo amplo, no mbito de toda a indstria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990). Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratgia genricas: -------Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratgia genrica adotada ser a liderana em custos. ------Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratgia genrica adotada ser a enfoque nos custos. ------Se o posicionamento for de diferenciao em alvo amplo, a estratgia genrica adotada ser a diferenciao. -------Se o posicionamento for de diferenciao em alvo limitado, a estratgia genrica adotada ser a diferenciao focalizada.
ATENO :

estratgia, qualidade e assistncia no podem ser ignoradas.


74. A teoria de motivao no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. correto afirmar: (A) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores. (B) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e fatores de higiene tm relao com o ambiente. (C) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so fatores de higiene. (D) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores de higiene tm relao com o trabalho em si. (E) Reconhecimento do desempenho um fator de Higiene RESPOSTA:

a) Errado. So fatores higinicos


b) Correto c) Errado. So fatores motivacionais. d) Errado. Correto seria se fosse o contrrio. e) Errado. Desempenho tem a ver com fator motivacional e no com condio de trabalho, ligado a fator de higiene. Herzberg afirmava que: A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos".

Um ponto importante das estratgias de menor custo que, embora a reduo de custos seja o tema centra de toda a

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Herzberg, verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais.

Fatores Higinicos Estes fatores so aqueles que referemse s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses fatores higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao.

aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que: a) a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais; a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.

Fatores Motivacionais Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de

75. Na quinta disciplina, Peter M. Senge estabelece dois tipos de processos de feedback: de reforo e de equilbrio. Em relao ao processo de feedback correto afirmar que (A) as pequenas mudanas sistmicas no se acentuam e as aes no sofrem o efeito bola-deneve. (B) qualquer movimento que ocorra no sistema estabilizado. (C) existe uma autocorreo que tenta manter a meta ou o objetivo. (D) sempre entra em ao quando existe um comportamento orientado para uma meta. (E) as pequenas aes podem evoluir transformando-se em grandes conseqncias, para melhor ou pior.

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RESPOSTA: a) Errado. O feedback de reforo mostra que uma pequena ao pode evoluir. b) Errado. Todos os processos de feedback possuem uma defasagem, as quais so responsveis por causarem instabilidade ou colapso c) Errado. A busca da manuteno da meta ou objetivo feita tambm com o uso do feedback de equilbrio, isto , aes que precisam ser feitas atravs de controle d) Errado. Quanto ao feedback de equilbrio est correto pois ele busca o equilibrio, mas quanto ao feedback de reforo ele busca atuar no processo ficando fora do equilbrio. e) Correto. o efeito do feedback de reforo, que atua de crescimento ou declnio do processo.

dificulta a quebra de processos de equilbrio o fato de as metas serem implcitas e de ningum perceber a existncia do processo de equilbrio. Na maioria das vezes, os crculos de equilbrio so mais difceis de detectar do que os crculos de reforo, pois parece que nada est acontecendo. Eles mantm o status quo mesmo quando todos querem mudanas. A resistncia mudana uma tentativa de manter uma meta implcita ao sistema. Enquanto essa meta no for reconhecida, os esforos de mudana fracassaro. Em vez de tentar vencer a resistncia mudana, devemos identificar a fonte da resistncia e nos concentrarmos diretamente nas normas implcitas e nos relacionamentos de poder associados a ela. As diferenas de fase, ou defasagens, so interrupes nos fluxos de influncia que tornam graduais as conseqncias das aes. As defasagens podem afast-lo da sua meta ou podem exercer um efeito positivo se aprendermos a reconheclas e a trabalhar com elas. o terceiro elemento bsico da linguagem sistmica. Praticamente todos os processos de feedback tm algum tipo de defasagem, mas geralmente ela no identificada nem compreendida. As defasagens so identificadas tambm por causarem instabilidade ou colapso, especialmente quando so prolongadas. Em um ciclo de equilbrio, na defasagem, o comportamento agressivo produz efeito contrrio ao pretendido, ao invs de lev-lo mais rapidamente sua meta. As defasagens so igualmente problemticas nos ciclos de reforo. Em geral, elas podem ser ignoradas a curto prazo, mas, como o pensamento sistmico orientado para o longo prazo, elas acabam por reaparecer.

Na perspectiva sistmica, o ser humano parte do processo, influenciando e sendo influenciado por ele. Os feedbacks de reforo so propulsores ou de crescimento ou de declnio acelerado. Muitas vezes, podemos ver nesse sistema como as pequenas aes evoluem, criando conseqncias amplificadas (crculos viciosos ou virtuosos). Esses processos raramente passam despercebidos na natureza, pois raramente ocorrem isoladamente. Em um determinado momento, o processo encontra limites que podem desviar, interromper ou at reverter o crescimento. Os limites so uma forma de feedback de equilbrio, que so o segundo elemento bsico do pensamento sistmico. O feedback de equilbrio entra em ao sempre que existe um comportamento orientado para uma meta, sempre que um sistema est em busca de estabilidade. Na administrao, o que

FIM!!!!!

Questo pulada.
69. O aprendizado gerencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definio de objetivos e formulao de polticas e as ideias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais objetivo da dimenso: A) B) C) D) comportamental e da habilidade de ao cognitiva e da analtica cognitiva habilidade de ao E) analtica

GABARITO: C

Tipo de habilidade

Significado
Saber categorizar problemas administrativos e ver relaes entre categorias. Compreender o particular atravs do conhecimento do geral.

Objetivo
Aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes sobre definio de objetivos e formulao de polticas e as ideias sistematizadas sobre estruturas, processos, tcnicas e comportamentos organizacionais. Aprender a decompor problemas administrativos, identificar variveis fundamentais, estabelecer relaes de causa e efeito na busca de novas solues, objetivos, prioridades e alternativas de ao.

Cognitiva

Analtica

Saber a utilidade e a potencialidade das tcnicas administrativas e adquirir mais realismo, profundidade e criatividade na soluo de problemas.

Comportamental

Comportar-se de forma diferente do anteriormente acostumado para obter respostas comportamentais mais consistentes com objetivos de eficincia, eficcia, satisfao e segurana no trabalho.

Aprender novas maneiras de interao humana dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente, como novas formas de comunicao de interao grupal ou de exercer ou lidar com poder e autoridade.

De ao

Desenvolver capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, de transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ao.

Aprender sobre si prprio, sobre sua funo e sobre os objetivos e condies operacionais de sua organizao. Desenvolver comprometimento com a misso scio-econmica da instituio em que trabalha.

Pessoal, essa tabela uma cpia exata que est no livro do Paulo Roberto Motta (1991) Gesto Contempornea. Como vocs podem notar a questo da prova uma cpia do conceito que o autor prope. Para tentar clarear mais um pouco e no ficar s na decoreba: O aprendizado sobre a gerncia deve basear-se no s nos conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambm incorporar formas de usufruir dos ensinamentos produzidos pela experincia individual tanto interna quanto externa organizao em que se trabalha. Logo o aprendizado gerencial o processo pelo qual um indivduo adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor seus prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz em determinados contextos organizacionais. O aprendizado gerencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. - Cognitiva Cognio = aquisio de um conhecimento. Palavra chave: estoque de conhecimentos existentes. Desenvolver essa habilidade utilizar o conhecimento adquirido para gerenciar a organizao. - Analtica Analtico = que procede por anlise. Palavra chave: busca de novas solues. Desenvolver a habilidade analtica aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, na busca de novas alternativas. - Comportamental Comportamento = a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. Palavra chave: novas maneiras de interao humana. - Habilidade de ao Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade de interferir intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas de ao. Pode-se dizer que o objetivo ltimo de todo o aprendizado gerencial fortalecer a capacidade de ao dos dirigentes.

FRUM CONCURSEIROS PROJETO GABARITANDO ADM DA FCC Prova: Auditor_TCE-AL 2008

ealizaes, porm, como Longnecker sugere em seu livro Principles of Management and Organizational Behavior, a boa comunicao fortalece as bases deste relacionamento, e neste ponto onde o papel da administrao fundamental, na definio clara da gerncia e de suas competncias. No caso das organizaes matriciais, os empregados frequentemente tem dois gerentes ou supervisores, violando os princpios de unidade de comando e cadeia de comando. Para ser eficiente, os gerentes que trabalham nestas organizaes, aprendem a compartilhar o poder, fazendo uso do confrontamento direto para resolver questes divergentes, e utilizando todas as direes da organizao para disseminar informao. Estas estruturas so mais flexveis ao princpio da cadeia de comando. 95. Mensurao do desempenho real, comparao do desempenho real em relao a um padro e tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados so atividades do processo de (A) ao corretiva. (B) qualidade total. (C) PDCA. (D) controle. (E) planejamento. Outra questo simples. Conceitual. Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. QUALIDADE TOTAL Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor(1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (18911967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker(19092005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 70. PROGRAMAS Programa 5S Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Significado das Palavras: Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio. Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar. Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho. Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores.

94. A linha contnua, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e define quem se reporta a quem, denominada (A) autoridade. (B) cadeia de comando. (C) unidade de comando. (D) unidade de objetivo. (E) controle. Questo simples sobre organizao. Conceitual. CADEIA DE COMANDO A cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor, por causa dos avanos da tecnologia da computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios. Evidentemente, muitas organizaes ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria. O princpio de cadeia de comando antigo, mas sua aplicao gerncia das organizaes foi sistematizado apenas no Sculo XX. Dois indivduos -- o engenheiro francs Henri Fayol e o socilogo alemo Max Weber -- contriburam muito para o entendimento deste princpio. Em seu livro General and Industrial Management, Fayol apresentou o que se tornariam conhecidos como os quatorze princpios da Administrao. Estes princpios incluem ambos, a unidade de comando (seu quarto princpio), e escala hierrquica (linha de autoridade). O princpio de unidade de comando de Fayol, sustentava que um subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor. Fayol acreditava que isto era necessrio para fortalecer o supervisor em uma clara posio de autoridade, prevenindo desta forma, que um subordinado recebesse ordens conflitantes de diversos superiores. Por sua vez, o princpio da escala hierrquica de Fayol, declarava que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organizao um nvel por vez, em uma linha vertical, do mais alto nvel para o nvel mais baixo. Esta linha de autoridade estabelece a hierarquia organizacional. Em muitas organizaes o princpio da cadeia de comando muito presente. O papel do gerente entregar as ordens, enquanto que o empregado cumpre sob a monitoria da gerncia. Ambas as partes compartilham responsabilidade por suas Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri(Descarte),Seiton(Arrumao),Seiso(Limpeza),Seiketsu(Higi ene) e Shitsuke(Disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para Qualidade Total, atravs da organizao e da disciplina no local de trabalho.

Programa de Gerncia da Rotina Diria Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. Programa de Gerncia pelas Diretrizes Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados. Programa de Melhoria Contnua Etapa final da implantao e sntese de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto central de suas atividades, a anlise de processos, a soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando as ferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCA Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Checar),Action(Agir para corrigir). FERRAMENTAS Macrofluxo Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e limites. Fluxograma Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo. 5W 2H Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: What(O Que),Who(Quem),When(Quando),Where(Onde),Why(Por Que), e das palavras iniciadas pela letra H, How(Como), How Much (Quanto Custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I Keep six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907. Diagrama de Causa e Efeito Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido. Folha de Verificao Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Diagrama de Pareto Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e

ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo 19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa. MTODOS Shake-down (Sacudir para derrubar) Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas atravs desse mtodo. Brainstorming (Tempestade de idias) Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. O mtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizado na rea de negcios. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas, o MASP foi criado pelo pedagogo e filsofo John Dewey, um dos mais importantes nomes da Escola Pragmtica da filosofia moderna. Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver ". ONCLUSO O pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos, materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao da Qualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar a Governana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores do negcio.

Ciclo PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento . O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para o atingimentos dos resultados. Do (execuo) : realizar, executar as atividades. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

funcionrios Segurana Salrio

Reconhecimento Realizao

97. Para Hersey e Blanchard o estilo ou forma de liderana est relacionada maturidade do subordinado. O estilo adequado de liderana para pessoas com baixo nvel de maturidade, alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e com pouca nfase no comportamento orientado para o relacionamento denominado (A) determinao. (B) persuaso. (C) compartilhamento. (D) delegao. (E) prescrio. GABA A

96. Segundo Herzberg, a motivao resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais. As relaes pessoais com os colegas e o estilo de superviso do chefe so fatores (A) higinicos ou motivacionais. (B) extrnsecos ou motivacionais. (C) intrnsecos ou higinicos. (D) intrnsecos ou motivacionais. (E) extrnsecos ou higinicos. GABA: E

Hersey e Blanchard delinearam ao propor esta teoria, duas dimenses do comportamento de um lder: O "comportamento de tarefa" (estrutura inicial), e "o comportamento de relacionamento" (considerao). O grau com que o lder se dedica a definir papis, dizer o que, como, quando e onde se deve realizar uma atividade, denominado comportamento de tarefa. O grau com que um lder se envolve com comunicao nos dois sentidos, presta ateno, facilita comportamentos, d apoio scio-emocional, denominado comportamento de relacionamento. Ver figura 1.

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o ttulo "a motivao para trabalhar The Motivation to Work"Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene". Os fatores de Higiene So aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so suficientes para provocar satisfao Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores de satisfao devem estar bem presentes. Fatores que levam Fatores que levam satisfao insatisfao Poltica da Empresa Crescimento Condies do ambiente de Desenvolvimento Trabalho Relacionamento com outros Responsabilidade

Figura 1:Dimenses do Comportamento de um lder Como mostra a figura 2; as duas dimenses do comportamento do lder formam quatro estilos possveis de liderana: Direo (Q1), consiste em dar instrues especficas e supervisionar diretamente a execuo da tarefa; Treinamento (Q2), reside em explicar as decises e dar oportunidades para esclarecimento; Apoio (Q3), trata em compartilhar idias e facilitar a tomada de decises; Delegao (Q4), consiste em passar a responsabilidade pelas decises e sua implementao.

FIGURA 2.: Dimenses do Comportamento de um lder O estilo de liderana mais adequado (eficaz), que deve adotar um lder, depende da maturidade dos subordinados. Os autores desta teoria, afirmam que a maturidade do liderado tem duas dimenses: Maturidade no Trabalho ou Capacidade: determinada pelo grau de experincia, habilidade, e conhecimento tcnico nas tarefas realizadas; Maturidade Psicolgica ou Disposio: Se refere ao nvel de confiana, compromisso, motivao e capacidade de assumir responsabilidades no trabalho realizado.

Galera, essa bem simples, vamos l teoria totalmente adaptada pra ns!!! ANLISE DE CAMPO DE FORA DE LEWIN PARA CONCURSEIROS: 1) SITUAO: Estudando pra concurso 2) FORAS: 2.1)DE PROPULSO: (IMPULSORAS) (nos impulsiona para o nosso objetivo) Vontade de passar, ganhar mais, comprar mais coisas, viajar mais (Essa era bem forte pro Alex Meirelles), dar melhores condies pra famlia e pra si, fugir do stress da iniciativa privada,etc... 2.2)DE CONTENO: (RESTRITIVAS) (nos restringe em relao ao objetivo) Abrir mo do tempo livre, ter que estudar muito, investir tempo e dinheiro por tempo indeterminado at passar, ansiedade para datas de banca editais, vagas, amigos convidando pra sair, etc.... 3)ESSAS FORAS INFLUENCIAM DIRETAMENTE NOS RESULTADOS: 3.1) QUE SO OBTIDOS: (ATUAIS) Uma bola na trave num concurso ou mais de um, resultados aqum do esperado, ficar no cadastro de reserva, no passar por pouco ou passar em uma classificao que no lhe permita escolher o local da vaga, etc... 3.2) QUE PODERIAM SER OBTIDOS (DESEJADOS) Passar no concurso, passar em melhor classificao, passar em menos tempo, etc.. Ento galera, ficou fcil, s lembrar que o Lewin analisa bem os concurseiros, beleza? RESUMO: ANLISE DE CAMPO DE FORA DE LEWIN 1)SITUAO 2)FORAS: PROPULSO (IMPULSORAS) CONTENO (RESTRITIVAS) 3) INFLUENCIA DIRETA DAS FORAS NOS RESULTADOS: QUE SO OBTIDOS (ATUAIS) / QUE PODERIAM SER OBTIDOS (DESEJADOS)) Curiosidades: - Psiclogo alemo nascido em 1980; - O cara se virou DOUTOR com 24 anos; - Fugiu para os EUA em 1933 e l s refugiou antes da segunda guerra mundial, pois suas teorias no batiam com as idias do Nazismo.
QUESTO 99 99. No processo da administrao estratgica, liderana no custo total, diferenciao e enfoque so trs abordagens denominadas estratgias (A) diversificadas. (B) estruturais. (C) genricas. (D) competitivas. (E) ambientais. GABA: C

Hambleton, Blanchard e Hersey4, desenvolveram dois instrumentos para avaliar estas maturidades: O Formulrio de Avaliao do Gerente e o Formulrio de Auto-Avaliao.A figura 2 mostra tambm que o comportamento do lder funo do comportamento de tarefa e do relacionamento de seus subordinados.
QUESTO 98 98. A anlise do campo de foras de Kurt Lewin til para estudar as variveis envolvidas na determinao da eficcia. Parte do princpio de que em qualquer situao existem foras (A) de curto prazo e longo prazo. (B) impulsoras e restritivas. (C) equilibradas e desequilibradas. (D) de sadas e intervenientes. (E) eficazes e ineficazes. GABA: B

MICHAEL PORTER Em 1980 ele traou analisava as estratgias competitivas em cinco dimenses: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; ameaa de produtos e servios substitutos; poder de barganha dos clientes; e rivalidade entre os competidores.

MODELO DE ANLISE DE CAMPO DE FORA DE LEWIN

Em 1985 ele traz outra proposta, a de: ESTRATGIA GENRICA DE COMPETIO: - Liderana custo total; - Diferenciao e; - Enfoque. Beleza, a questo est respondida, pois perguntou de maneira bem direta o que eram essas trs estratgias. Mas, e se a qeusto perguntasse algo sobre elas? Voc saberia responder? Como no o objetivo desta questo em si, vou colocar a principal caracterstica que distingue essas estratgias: As estratgias de liderana no custo e de diferenciao buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais. J a estratgia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciao (enfoque na diferenciao) num segmento estreito. RESUMO ESQUEMTICO ESTRATGIA GENRICA DE COMPETIO: - Liderana custo total; (vrios segmentos) - Diferenciao e;(vrios segmentos) - Enfoque.(um segmento)
QUESTO 100 100. A estrutura de organizao na qual existem unidades organizacionais diretivas, unidades coordenadoras de projetos e rgos permanentes de apoio a (A) descentralizada. (B) funcional. (C) departamentalizada. (D) divisional. (E) matricial. GABA: E

ESTRUTURA FUNCIONAL - Atividades agrupadas por funo, da base para o topo - Todo o conhecimento e habilidades humanos com relao a atividades especficas so consolidados, propiciando uma profundidade de conhecimento valiosa para a organizao. - Mais eficaz quando: a experincia em profundidade de conhecimento decisiva para alcanar metas organizacionais e quando a eficincia importante. - Desvantagens deste sistema que pode fazer com que as decises se acumulem no topo, sobrecarregando a hierarquia, alm de resultar em menor inovao .ESTRUTURA DIVISIONAL - Organizao baseada em unidades empresariais estratgicas. - Divises organizadas de acordo com cada produto, servio, grupo de produtos ou projetos. - Promove a flexibilidade e a mudana porque cada unidade menor e pode adaptar-se s necessidades de seu ambiente. - adequada para rpidas mudanas em ambiente instvel. - Desvantagens: elimina a economia de escala nos departamentos funcionais, leva m coordenao entre as linhas de produtos, elimina a competncia em profundidade e a especializao tcnica e dificulta a integrao e a padronizao entre as linhas de produtos.

ESTRUTURA MATRICIAL - Multidirecionada no sentido de dar nfase ao produto e funo ou ao produto e geografia ao mesmo tempo. - Tanto a diviso de produto como as estruturas funcionais (horizontal e vertical) so implementadas simultaneamente. - Os gerentes de produto e os gerentes funcionais possuem autoridade igual dentro da organizao e os funcionrios se reportam a ambos. Vantagens: Compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos, adequada para decises complexas e modificaes freqentes em ambientes instveis, proporciona oportunidades para o desenvolvimento tanto de habilidades funcionais como de habilidades de produto, melhor em organizaes de porte mdio com mltiplos produtos. Desvantagens: Faz com que os participantes experimentem autoridade dual, o que pode ser frustrante e confuso, significa que os participantes precisam de boas habilidades interpessoais e treinamento extensivo, consome tempo (envolve freqentes reunies e sesses de resoluo de conflitos), s funcionar se os participantes a conhecerem e adotarem relaes colegiadas em lugar de relaes do tipo vertical, exige grande esforo para manter o equilbrio de poder.

Bom galera, segue alguns comentrios sobre outras duas importantes estruturas que aparecem nas outras alternativas:

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116. Uma organizao que tem a capacidade de criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights chama-se organizao (A) de aliana estratgica. (B) de alto envolvimento. (C) em rede. (D) de aprendizagem. (E) por conglomerados. GABA D Segundo Garvin, (1993) "uma organizao de aprendizagem aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights." Nas organizaes de aprendizagem as pessoas no so treinadas para exercer suas funes, mas sim educadas a desempenhar com satisfao suas atividades, desenvolvendo o esprito de equipe e a criatividade. ANLISE DAS DEMAIS ALTERNATIVAS (A) ORGANIZAO DE ALIANA ESTRATGICA = HOLDING, PARCERIAS E ALIANAS ESTRATGICAS (B) A principal razo para adoo de um estilo de alto envolvimento dos colaboradores na empresa capitalizar as habilidades criativas de todos os funcionrios. Outro aspecto do papel do gerente dirigido ao alto envolvimento a necessidade de agir mais como lder. Os gerentes precisam fazer mais do que realizar as tarefas administrativas do dia-a-dia. Outro meio central para desenvolver um sistema de informaes eficiente e compatvel com a administrao de alto envolvimento o uso de novas formas de tecnologia da informao(computadores em rede). O treinamento do funcionrio tambm um aspecto importante que precisa ser melhor qualificado para que o trabalho seja feito com maior segurana e aperfeioamento. Uma organizao de alto envolvimento destaca o treinamento e o desenvolvimento. (C) A organizao em rede de empresas um fenmeno recente iniciado nos anos 80s (Gulati,1999). Segundo Oliver (1990), as redes podem ser formadas por vrios motivos: a) por imposio legal financiamento, consrcio de empresas; b) A busca por controle (assimetria) quando uma organizao procura exercer controle sobre outra ou sobre os recursos de outras organizaes; c) A reciprocidade quando relaes so estabelecidas por organizaes que compartilham objetivos comuns, iniciando relaes de cooperao e coordenao; d) A necessidade de maior eficincia interna quando uma organizao, preocupada em melhorar sua prpria eficincia busca estabelecer relaes com outras empresas para reduzir seus custos de transao; e) A busca por estabilidade - em face s incertezas do ambiente competitivo. Nessas condies, organizaes podem buscar o estabelecimento de relaes para diminuir a sua vulnerabilidade; f) A procura de legitimidade onde uma organizao busca melhorar sua reputao, visibilidade, imagem e prestgio atravs de interconexes com organizaes aceitas e respeitadas em seu meio. (E) A organizao em conglomerados promove a troca de experincias e facilita a cooperao e o trabalho em rede. Os conglomerados so livres para estruturar a logstica e o contedo da sua participao, desde que respeitem a qualidade, a temtica e o formato geral.

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117. Um modelo de organizao emergente, til para um projeto de novas estruturas, o modelo de organizao descentralizada, com unidades autnomas que refletem, a princpio, o todo organizacional, mas com interdependncia garantida por um mnimo de valores absolutamente compartilhados e por um sistema de comunicao intensiva. Esse modelo denominado organizao (A) linha-assessoria. (B) funcional. (C) atomizada. (D) matricial. (E) linear. GABA C Atomizar as relaes sociais significa promover o individualismo, ordenar as relaes humanas segundo princpios hierrquicos. Na definio de empresa atomizada de um artigo de Jos Pastore, temos: "..Com o avano acelerado das novas tecnologias e com a individualizao das demandas, as grandes empresas, com raras excees, sero foradas a atomizar sua produo, subcontratando atividades para pequenas empresas e para profissionais autnomos". ANLISE DAS DEMAIS ALTERNATIVAS: Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobsre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional.

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ORGANIZAO LINHA-STAFF (LINHA-ASSESSORIA) Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

118 - O Decreto-Lei no 200, de 25/02/1967, em seu artigo 6 elenca as atividades da Administrao Federal cujos fundamentos tem como base os princpios da Escola (A) neoclssica da administrao. (B) cientfica da administrao. (C) do sistema social. (D) behaviorista. (E) clssica da administrao.

GABA E

Resoluo: O art. 6 do referido Decreto-Lei assim dispe: Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Controle. Tais atividades esto entre as funes administrativas clssicas identificadas por Fayol: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. As mesmas integraram o paradigma da administrao cientfica j preconizada por Taylor, em 1903, quando teve origem a Escola Clssica de Administrao. Segue-se um texto para quem desejar se aprofundar mais no assunto. ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO

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No campo especfico da administrao das empresas, coube a dois engenheiros o lanamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administrao, dando origem chamada Escola Clssica da Administrao. O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-11915), com sua obra Shop Management (Gerncia de Fbrica), lanada em 1903, que teve uma repercusso enorme nos meios acadmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento, porm educado na Frana - foi o tambm conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion Industrielle et Generale, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestgio extraordinrio. Do ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica ou Teoria Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor chamado Administrao Cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado Teoria Clssica da Administrao. Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura organizacional.

ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica dessa Escola a nfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicao de mtodos cientficos (observao, experincia, registro, anlise) aos problemas da administrao, com vistas a alcanar maior eficincia industrial, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os desperdcios nas indstrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formao dos preos dos produtos. Dessa forma, visava-se alcanar maior produtividade e, como menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrncia em todos os mercados. Para Taylor, a organizao e a administrao das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importncia pela aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas da organizao, no sentido de baixo para cima. Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padres de execuo. Ele treinou os operrios, especializou-os de acordos com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de superviso e direo; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.

Taylor teve muitos seguidores de alto valor, geralmente todos eles engenheiros norte-americanos, entre os quais se destacam: Carl Barth (1860-1939), Henry Gautt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilberth (18681924) e Lilian Gilbreth (1878-1961), psicloga. Em resumo, assim se descreve a contribuio de cada um desses seguidores: Henry Gautt trabalhou como auxiliar de Taylor at 1902, quando passou a desenvolver estudos individuais sobre o papel do trabalhador na produo. Enquanto Taylor concentrava-se no estudo da tarefa em si, Gautt passou a preocupar-se mais com os trabalhadores. Frank Gilbreth foi o colaborador de Taylor que estudou com maior profundidade as tcnicas para medir os tempos e movimentos em que se decompe cada tarefa. Harrington Emerson foi um dos principais colaboradores de Taylor, tendo procurado simplificar a metodologia de aplicao da Administrao Cientfica, com o propsito de torn-la acessvel a um nmero maior de organizaes. Algumas de suas propostas o colocam entre os precursores da Administrao por Objetivos, como, por exemplo, a nfase que d ao desenvolvimento de um plano - especificamente voltado para alcanar maior eficincia.

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Henry Ford foi o fundador da Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo. Ele foi o idealizador da produo atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme expanso na escala da produo industrial. Os princpios bsicos por ele defendidos para alcanar maior eficincia e produtividade foram: Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado.

Lilian Gilbreth, esposa de Frank Gilbreth, foi a precursora da psicologia aplicada ao trabalho. Defendeu que o aumento da produtividade depende, fundamentalmente, da atitude dos empregados, das oportunidades a eles oferecidas e ao ambiente fsico do local de trabalho. Realizou, tambm, estudos sobre micromovimentos, concluindo que qualquer tarefa na produo industrial pode ser dividida nos seguintes movimentos bsicos: 1) procurar; 2) escolher; 3) pegar; 4) transportar vazio; 5) transportar cheio; 6) prposicionar; 7) posicionar; 8) unir; 9) separar; 10) utilizar; 11) soltar a carga; 12) inspecionar; 13) segurar; 14) esperar; 15) repousar e 16) planejar.

A OBRA DE TAYLOR Frederick Taylor nasceu de uma famlia quaker, de princpios rgidos de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial, na poca mais aguda do ento denominado capitalismo selvagem. Iniciou sua vida como operrio, em 1878, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, em 1885. Naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa, o que muitas vezes levava o patro a forar demasiado o ritmo de produo, criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reaes que terminavam por afetar negativamente a produo. Isso levou Taylor a examinar o problema da produo em seus mnimos detalhes. Iniciou suas observaes e estudos pelo trabalho do operrio, no cho da fbrica, tendo posteriormente estendido suas concluses tambm aos nveis de administrao. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Trabalhando junto aos operrios, no nvel de execuo, Taylor realizou um paciente trabalho da anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Chegou concluso de que o operrio mdio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponvel. Da, a idia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse mquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estmulo e o interesse ao receber remunerao igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condies para pagar mais ao operrio que produzisse mais. Em seu livro Gerncia de Fbrica, Taylor expe as seguintes concluses: 1) O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2) A administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. 4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

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Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2 perodo de Taylor, este chegou concluso de que no basta a racionalizao do trabalho operrio, mas, que necessariamente, essa racionalizao deve abranger toda a empresa, a estruturao geral da empresa. Assim, em seu livro Administrao Cientfica, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho que chegava a um tero do que seria normal decorre no apenas do operrio, mas, tambm de um sistema defeituoso de administrao, aos mtodos ineficientes de organizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho. Nesse livro, Taylor enumera as bases da administrao cientfica: 1 o estudo do tempo e padres de produo; 2 a superviso funcional; 3 a padronizao de ferramentas e instrumentos; 4 o planejamento de tarefas e cargos; 5 o princpio da exceo; 6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo; 7 fichas de instruo de servio; 8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo; 9 um sistema de classificao dos produtos e dos insumos (matria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho. Ao abordar a questo dos tempos e movimentos, a idia de Taylor era a de eliminar os desperdcios do esforo humano, substituindo movimentos inteis por outros mais eficazes, treinar os operrios com vistas maior especializao, de acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuao. Paralelamente, procurava melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo, permitindo maior remunerao (prmios) pelo aumento da produo. Dos seguidores auxiliares de Taylor, destaca-se Frank Gilberth, na rea dos estudos sobre tempos e movimentos e sobre a fadiga. Outro importante colaborador foi Harrington Emerson, que no s popularizou a Administrao Cientfica, como desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. o autor dos Doze Princpios da Eficincia. Ainda dentro da escola Clssica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro chefe de fbrica. Em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis, com srias dificuldades, mas, em 1913 j fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistncia tcnica, que revolucionaram a estratgia comercial da poca. Ford estabeleceu o salrio mnimo de 5 dlares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas. Atravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie e em massa. Ford adotou trs princpios bsicos: Princpio da intensificao (diminuir o tempo de produo) Princpio da economicidade (estoque mnimo e alta velocidade de vendas) Princpio da produtividade

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Conforme assinalamos antes, ao lado da Administrao Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Frana o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol - tambm engenheiro -, nascido na Grcia e educado no Frana, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est colocada na tarefa que realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organizao. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa.

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A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural, enquanto na Administrao Cientfica a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/mquina). A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados. Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes, a saber: 1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4) Funes de segurana - proteo e preservao dos bens e pessoas. 5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas. 6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo administrativa que constitui, propriamente, a Administrao. Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: 1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos. So princpios fundamentais de Fayol: 1) diviso de trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 5) unidade de direo; 6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; 7) remunerao justa ao pessoal; 8) centralizao; 9) linha de autoridade; 10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa e; 14) esprito de equipe.

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A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marca a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol. Vrios seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria da Administrao, destacando-se entre eles: Luther Gulick: Foi o terico de posies menos dogmticas, considerando como elementos fundamentais na caracterizao de uma organizao a diviso do trabalho e a coordenao. Quanto s funes administrativas, props a seguinte diviso: 1) planejamento; 2) organizao; 3) administrao de pessoal; 4) coordenao; 5) informao e oramento.

James D. Mooney: Estudioso dos problemas relacionados com a coordenao, principalmente, enfatizando a importncia de realiz-la dentro de uma comunho de interesses de todos os envolvidos, coordenador e coordenados. O poder coordenador supremo representa a autoridade dentro da empresa. Analisou o princpio escolar, o qual envolve os conceitos de liderana, delegao e definio funcional. Para ele, o modelo militar deveria ser o paradigma do comportamento administrativo. Oliver Sheldon: Foi o nico autor da Escola Clssica a perceber a responsabilidade social das organizaes, ou seja, a responsabilidade da empresa em fornecer bens e servios para o bem estar da populao. Props a diviso da administrao em trs nveis: administrao que fixa as polticas; gerncia que as executa; e organizao, que combina os trabalhos individuais e grupais. Lyndal F.Urwick: Foi muito mais um compilador e divulgador de Fayol do que propriamente um colaborador, at porque era 50 anos mais novo que aquele. Ampliou os atos da funo administrativa para: investigao, previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle. Para Urwick a diviso do trabalho se processa em duas direes: uma vertical, indicando os tipos de atividades; e outra horizontal indicando os nveis de autoridade. Tambm defendeu o princpio da departamentalizao, atravs da qual se obtm a homogeneidade, ou seja, a integrao da funo, do processo, da clientela e da localizao. V-se, pois, que diviso do trabalho o elemento comum mais importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administrao Cientfica a diviso do trabalho se processa ao nvel do operrio, fragmentando as tarefas, na Administrao Clssica a preocupao com a diviso se opera ao nvel dos rgos que compem a organizao, isto , os departamentos, divises, sees, unidades. CRTICAS: A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempo Modernos". Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a comear pela Escola de Relaes Humanas. A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e submetido a uma superviso policialesca. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e motivaes seno os representados pela recompensa financeira. Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de trabalhos experimentais.

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119. A teoria da liderana caminho-objetivo sugere uma variao de relao entre estilos de liderana e estrutura da tarefa. Para essa teoria, se os subordinados estiverem executando tarefas altamente estruturadas, o estilo de liderana mais eficaz caracterizado por um comportamento a) de muito apoio e pouco instrumental. b) de muito apoio e muito instrumental. c) de pouco apoio e pouco instrumental. d) de pouco apoio e muito instrumental. e) neutro no apoio e no fornecimento de instrumental. GABA A Esta questo trata de uma das teorias da liderana chamada de caminho-objetivo. Esta teoria aborda a interrelao entre estilos de liderana e estrutura da tarefa. Com o intuito de contextualizar o tema (liderana), acho interessante que se tenha a seguinte noo geral: 1) Liderana est inserida na Administrao de Recursos Humanos. 2) Importncia da distino entre Lder e Gerente, uma vez que este e nomeado, tem poderes para recompensar ou punir, e sua habilidade em influenciar baseia-se na autoridade formal, inerente ao cargo; j aquele, tanto pode ser nomeado como pode emergir do prprio grupo, e sua capacidade de influncia vai alm da ditada pela autoridade formal. 3) Abordagens: Teoria das Habilidades ou dos Traos: busca identificar os traos de personalidade que caracterizam um lder. Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que caracteriza um lder. Teoria Contingencial: busca entender se um lder capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes particulares, para qual sua personalidade mais adequada. A teoria do caminho-objetivo se enquadra na Teoria Contingencial. Teorias Emergentes: - Teoria de Atribuio de Liderana; - Teoria de Liderana Carismtica; - Liderana Transacional vs Liderana Transformacional; - Liderana Visionria.

Feita esta contextualizao, vamos ao foco da questo: teoria caminho-objetivo. 1. Teoria Caminho-Objetivo Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos elementos-chave das pesquisas de liderana da Universidade de Ohio: Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderana descrito pelos subordinados. Estas categorias ou dimenses eram:

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- Estrutura Inicial: refere-se extenso em que um lder tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do nfase ao cumprimento de prazos. - Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bemestar, status e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em considerao, pode ser descrito como algum que ajuda subordinados com problemas pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os subordinados como iguais. A essncia da teoria caminho-objetivo afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer a direo necessria e/ou apoio para assegurar quer suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo e da organizao. O termo caminho-objetivo deriva da crena de que lderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas. Segundo esta teoria, o comportamento de um lder aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O comportamento de um lder motivacional na medida em que ele: 1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao desempenho eficaz; 2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o treinamento eficaz. Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos de liderana: 1. Lder Diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e d a direo especifica de como realiza as tarefas. 2. Lder Apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. 3. Lder Participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestes antes de tomar uma deciso. 4. Lder Orientado para Realizaes: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto. A correlao dos estudos de House (Teoria Contingencial) com pesquisas de enfoque Comportamental, como as da Universidade de Ohio e a Teoria de Fiedler, percebida da seguinte forma: - O Lder Diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o Lder Apoiador similar ao conceito de Considerao; - Percebe-se que o comportamento do lder considerado por House mais flexvel do que o considerado por Fiedler, para quem o lder possui caractersticas natas que no mudam ao passar do tempo e nem de acordo com as caractersticas ambientais.

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Abaixo apresentado o esquema grfico da Teoria Caminho-Objetivo, de acordo com Robbins (2000, p.386).

Robbins (2000) apresenta algumas previses baseadas no modelo caminho-objetivo: - A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do funcionrio quando as tarefas so ambguas, que quando so altamente estruturadas e bem definidas. - A liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas estruturadas. - A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas habilidades ou com considervel experincia. - Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal, mais os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas. - A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de trabalho. - Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos com um estilo Diretivo.

Referncia Bibliogrfica: - Robbins, Stephen P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. Editora Saraiva, 2000. - Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. Editora LTC, 1999.

Tive que pesquisar o que vinha a ser tarefa altamente estrutura para compreender o enunciado da questo. Encontrei o seguinte:

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H tarefas que so rotineiras, previsveis, bem definidas, padronizadas; outras so mutantes, exigindo criatividade e flexibilidade para serem executadas, j que a padronizao mnima; aquelas primeiras so tarefas estruturadas ou altamente estruturadas; j estas ltimas, so tarefas no-estruturadas ou minimamente estruturas. Para matar esta questo tem que saber qual o conceito de comportamento de apoio e comportamento instrumental. No entanto, no encontrei nada que trouxesse explicitamente o comportamento do lder nestes termos. Mas fazendo uma leitura sistemtica do que foi exposto acima, deduz-se que: O comportamento de apoio inerente ao segundo tipo de lder identificado por House, que o Lder Apoiador. House afirma que este tipo de lder amigvel e que demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados; vale lembrar que Lder Apoiador similar ao conceito de Considerao das pesquisas da Ohio States University. Decorre da, segundo Robbins, que a liderana orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfao do funcionrio quando os subordinados esto executando tarefas estruturadas. Noutro sentido, o comportamento instrumental relacionado ao primeiro tipo de lder identificado por House, que o Lder Diretivo, o qual deixa os subordinados saberem o que se espera deles, programa o trabalho a ser feito e d a direo especifica de como realiza as tarefas; Lder Diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial da Ohio States University. Corroborando isto, Robbins afirma que liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do funcionrio quando as tarefas so ambguas (no-estruturadas ou minimamente estruturadas). Diante do exposto, conclui-se que: Tarefas altamente estruturadas exigem um Lder Apoiador, cuja liderana seja orientada para pessoas, e que demonstre interesse pelos sentimentos de seus liderados e preocupao com conforto, bem-estar, status, e satisfao deles. A razo disto que as tarefas, por serem altamente estruturadas (rotineiras, previsveis, bem definidas, padronizadas) no exigiro um lder focado nelas. Com isto, a alternativa correta : a) de muito apoio e pouco instrumental. - de muito apoio: Lder Apoiador; - pouco instrumental: no Lder Diretivo.

120. O processo de planejamento estratgico composto de vrias fases. Uma dessas fases procura responder sobre a situao da organizao quanto aos seus aspectos internos e externos. Essa fase denominada a) definio da misso. b) diagnstico estratgico. c) estabelecimento de estratgias e tticas. d) definio de objetivos e metas. e) programas operacionais. GABA B Esta questo trata das fases do processo de planejamento, mais especificamente do planejamento estratgico. Logo de incio, vale ressaltar que a compreenso da palavra estratgico que vem adjetivando planejamento de crucial importncia no s para a resoluo da questo, mas tambm para o domnio de um assunto muito recorrente nas prova: administrao estratgica. 2. O Processo de Planejamento Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizaes para determinar suas relaes com o futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decises com relao ao futuro, tentando de alguma forma, influenci-lo.

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Para Lacombe, planejar uma das seis funes do administrador; as outras so: organizar, prover recursos, liderar e controlar. Carlos Ramos define o ato de planejar : definir objetivos para organizao, determinando que resultados devem ser alcanados, e quando isto deve ocorrer; dimensionar os meios necessrios obteno dos resultados pretendidos; intervir na realidade, de forma a produzir mudanas na organizao de acordo com uma situao desejada no futuro, superior situao vivida no presente; Tomar decises de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

O Planejamento uma ferramenta utilizada pelas organizaes, dentro do Processo Decisrio, para determinar suas relaes com o futuro. O processo de tomada de decises dentro da organizao envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situao atual, coleta de informaes internas e externas organizao, valorao das informaes mais relevantes, anlise de alternativas e anlise de impactos de decises provveis. Do processo de planejamento, tem-se como resultado a elaborao de planos. Um plano contm objetivos, que precisam estar adequadamente identificado (metas), bem, como as formas pelas quais a organizao pode alcanlos (mtodos). Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e mtodos. As metas representam a quantificao dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. Os mtodos significam o caminho que a organizao deve percorrer para cumprir suas metas. Numa organizao encontramos uma grande variedade de planos que, a depender da abrangncia e do impacto que tm sobre ela, podem ser classificados em trs tipos principais: Planos Estratgicos, Funcionais e Operacionais. - Planos Estratgicos So os planos que definem os objetivos para toda a organizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. O plano estratgico de uma organizao estabelece quais so os produtos e servios que a organizao pretende oferecer. Determina tambm em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupao deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto so utilizados alguns conceitos fundamentais, os quais sero abordados a seguir, tais como a Misso da Organizao, sua Viso de Futuro e os seus Valores. A responsabilidade pela definio do plano estratgico da alta administrao. A ferramenta empregada para produzi-lo chamada de Planejamento Estratgico. Se a organizao resolve adotar o planejamento estratgico em bases consistentes, de forma a torn-lo parte de seus processos normais, a mesma estar praticando uma Gesto Estratgica.

- Planos Funcionais Estes so tambm chamados de planos administrativos, departamentais ou tticos. So elaborados para possibilitar a realizao dos objetivos traados nos planos estratgicos. Os planos funcionais recebem esta denominao porque abrangem reas de atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanas, recursos humanos, produo, tecnologia, etc... So, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas reas. Representam um desdobramento dos planos estratgicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das reas funcionais da empresa.

- Planos Operacionais Preocupam-se com o nvel da execuo, para alcanar objetivos especficos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definio de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto.

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Esto ligados, portanto, base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operaes. Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecuo dos objetivos fixados nestes. O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratgicos, funcionais e operacionais.

3. Administrao Estratgica (ou Gesto Estratgica) Foi importante fazer esta descrio do processo de planejamento e da contextualizao da palavra estratgico para que se pudesse chegar aqui: Administrao Estratgica. Administrao Estratgica definida sendo como um processo contnuo, que visa manter a organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. , tambm, a disciplina que trata do planejamento, implementao, execuo e controle da Estratgia dentro da empresa. Como visto, a ferramenta de gesto empregada para desempenhar esta funo chama-se Planejamento Estratgico.

Fases na Elaborao do Planejamento Estratgico Aqui cabe a ressalva de que, como em quase todas as classificaes, no h unanimidade doutrinria. Vou apresentar uma sntese, tomando o Lacombe e o professor Carlos Ramos como referncia. O Planejamento Estratgico comea com o estabelecimento de premissas bsicas, passando pelo diagnstico, seguido da definio do cenrio que se deseja alcanar em determinado prazo e da estratgica para viabiliz-lo. - fase_1: premissas bsicas Premissas Bsicas: so os princpios mais gerais que inspiram todas as atividades da instituio; tambm conhecidas como suposies bsicas, filosofia e princpios bsicos, exprimem as crenas e a ideologia da organizao e orienta, de forma geral, a formulao dos objetivos principais e das polticas. A formulao dos objetivos e das polticas deve estar calcada em premissas que dizem respeito forma com a instituio e seus membros pensam e lidam com os seguintes assuntos: a natureza e a atividade humana, as relaes humanas, o comportamento humano, a realidade, a verdade e a tica, e o relacionamento com o meio ambiente. Estas premissas materializam por meio da Misso e da Viso da organizao. Misso: declarao de propsitos que estabelece as razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes; identificar a Misso traduzir as necessidades do mercado ao qual organizao atende.

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Viso: uma imagem projetada para uma situao futura, desejvel pela alta administrao, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. uma declarao que busca essencialmente motivar e inspirar.

- fase_2: diagnstico estratgico Definio da Situao Atual: o ponto de partida para a elaborao do plano estratgico. Este diagnstico procura focalizar, contextualizar, identificar os cinco elementos essenciais: objetivos (misso, negcio, viso e valores), , produtos e servios, vantagens competitivas e desempenho. Anlise Externa do Ambiente: uma das bases para a uma formulao de estratgias a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente. Anlise Interna Pontos Fortes x Pontos Fracos: olhando para dentro de suas prprias fronteiras, a organizao busca identificar pontos fortes e pontos fracos para a correta formulao de sua estratgia. As principais formas de identificar pontos fortes e fracos so: o estudo das reas funcionais, o estudo do desempenho e o benchmarking.

- fase_3: cenrio futuro Estimativas e Projees: estimativas uma avaliao qualitativa ou quantitativa, derivada a partir de acontecimentos em curso, mas ainda incompletos; projees correspondem a uma operao qualitativa em que se transforma uma configurao presente de acontecimentos em outra futura, mediantes regras pr-estabelecidas; Objetivo e Metas: objetivos so propsitos a serem atingidos, constituem a primeira etapa no processo de planejamento, sendo consequncia direta das premissas bsicas; metas so estabelecidas como conseqncia dos objetivos, dos diagnsticos e das projees. Polticas: polticas so um conjunto de declaraes escritas a respeito das intenes da instituio em relao a determinado assunto; indicam os meios e a forma para se atingir o objetivos principais.

- fase_4: estratgia Procedimentos e Mtodos: procedimentos, que detalham as polticas, so formas de atuao estabelecidas por critrios predeterminados para orientar decises recorrentes; mtodos prescrevem o caminho que a organizao deve percorrer para atingir as metas. Plano, Programa e Projeto: plano o instrumento que expressa de forma concreta o propsito geral do planejamento; programas so desdobramentos do plano; e projetos, por sua vez, so desdobramento dos programas.

Est ficando meio longo, mas uma ltima anlise fundamental para se compreender o impacto do estratgico no processo de planejamento.

Administrao TCE-PI 2005 - FCC


Planos Estratgicos Visa eficcia O que fazer? Longo prazo Visa a resultados finais vlidos Abrange o ambiente externo indicativo, no desce a detalhe elabora pelo pessoal do topo Pode ter fortes impactos Voltando questo: a) definio da misso. Errado. Dentro das fases do planejamento estratgico a definio da misso est relacionado s premissas bsicas (fase_1). b) diagnstico estratgico. Correto. Pelo que foi exposto acima, diagnstico (fase_2) c) estabelecimento de estratgias e tticas. Errado. Primeiro, porque dentro das fases do planejamento estratgico o estabelecimento de estratgia est relacionado com a estratgia propriamente dita (fase_4), ou seja, definio de procedimentos e de mtodos, elaborao de planos e o consequente desdobramento em programas e projetos. Segundo, o estabelecimento de tticas no se relaciona com o planejamento estratgico, e sim, com o planejamento funcional (ttico) d) definio de objetivos e metas. Errado. Dentro das fases do planejamento estratgico, a definio de objetivos e metas est relacionado com cenrios futuros (fase_3) e) programas operacionais. Errado. A elaborao de programas operacionais no se relaciona com o planejamento estratgico, e sim, com o planejamento operacional. Planos Operacionais Visa eficincia Como fazer? Curto e mdio prazo Visa otimizao dos recursos usados Centra-se mais no ambiente interno Tende a ser detalhado elaborado pelas gerncias mdias No costuma causar fortes impactos

FRUM CONCURSEIROS

PROVA DE ADMINISTRAO TCE-SP/2006 COMENTADA


65. Segundo o modelo de Eficcia Gerencial de William Reddin (citado por Idalberto Chiavenato, Administrao Teoria, processo e prtica), o bom gerente deve combinar (A) sensitividade situacional, flexibilidade de estilo e destreza de gerncia situacional. (B) nfase na gesto de pessoas, nfase na produo e nfase no ambiente. (C) liderana centrada no chefe, liderana conciliadora e liderana centrada nos subordinados. (D) capacidade de conquistar a lealdade dos membros da equipe, de desenvolver a confiana entre gerncia e os membros da equipe e de promover a cooperao entre gerncia e os membros da equipe. (E) habilidades de apaziguamento, de negociao e de resoluo de problemas. 66. Segundo os novos modelos das organizaes na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as principais caractersticas das empresas: (A) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos resultados, visando crescente produtividade. (B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social. (C) aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior autonomia para os funcionrios, visando realizao mais eficiente de suas metas estratgicas. (D) aumento e implementao da participao social em suas definies estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes. (E) profissionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos bens de consumo durveis.

RESPOSTA: O modelo de Eficcia Gerencial de Reddin (Teoria 3-D) baseia-se no fato de que o administrador solicitado a ser eficaz em uma variedade de situaes e sua eficcia medida na proporo que ele capaz de transformar o seu estilo, de maneira apropriada em situaes de mudana. Os principais conceitos so: Eficcia Gerencial: medida atravs dos resultados alcanados; Estilos gerenciais: Ou o gerente mais "orientado para a tarefa" ou mais "orientado para as relaes"; Habilidades gerenciais bsicas: sensitividade situacional, flexibilidade de estilo, destreza de gerncia situacional; - A sensitividade situacional a habilidade de diagnosticar e sentir situaes . - A Flexibilidade de estilo a habilidade de se adequar a abordagem gerencial situao. - A Destreza de gerncia situacional a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma situao que precisa ser modificada. Conceitos tericos bsicos: na mudana organizacional os gerentes devem-se reunir para trocar idias, o valor central a eficcia, os executivos no aplicam tudo o que sabem, a mudana deve envolver todas as unidades e para haver mudana a condio necessria a flexibilidade.

RESPOSTA:

Na sociedade do conhecimento temse a sofisticao das tecnologias de informao que rompem limites de tempo e distancia culturais e polticas , tornando o mundo mais integrado. Isso juntamente consolidao de potencias tecnolgicas, interao de diversos mercados financeiros, formam a economia mundial baseada no conhecimento. Nessa sociedade , o poder econmico de um pas est altamente relacionado ao fator conhecimento.A sociedade da informao possui altos nveis de produtividade, para obt-los imprescindvel da disseminao do conhecimento, formando assim inovaes que iro converter-se em novas idias de tecnologia, organizao e administrao, traduzidas pelos empreendedores em negcios mais eficazes que geram melhores produtos ou servios, aumentando assim a competitividade e aumentando a produtividade. O conhecimento revoluciona a produo, tornando vivel a individualizao e diversificao do produto.A inovao torna-se um fator essencial a essa sociedade, que necessitar cada vez mais da prtica empreendedora. Segundo Peter Drukcer aprendemos a inovar porque no podemos esperar que a competncia, as habilidades, os conhecimentos, produtos e servios sejam adequados por muito tempo, isto , a sociedade evolui cada vez mais e se modifica rapidamente, por isso necessrio profissionais que possam acompanhar essa evoluo , obtendo os melhores resultados Alm disso, podemos destacar as nova tendncias da administrao que incluem: Qualidade total: sistema de administrao que visa a obter qualidade em todas as reas de atuao;

GABARITO: LETRA A

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Kaizen: Melhoria Contnua; Benchmarking: um padro ou ponto de referncia para a comparao entre produtos, produtividade, servios e processos;

RESPOSTA: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. Errado, o PE enfatiza os objetivos que a organizao deseja alcanar a longo prazo.

Reengenharia: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam a alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia deve ser pensada como inovao Downsizing: uma reduo do tamanho da empresa, especialmente no nmero de empregados e no nmero de nveis hierrquicos na estrutura organizacional, para cortar custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao Outsourcing: No mais realizar todas as tarefas no mbito da empresa e passar a comprar mais bens e servios de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos E Commerce: No mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar os produtos na Internet Administrao Descentralizada: No ser mais uma administrao de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e esprito empreendedor em nvel local etc.

II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. Certo. Compe um dos pontos principais na elaborao e execuo do PE. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. Certo. Todos devero estar envolvidos e ser detentores de uma viso global do planejamento estratgico, todos devero estar motivados e entender o seu papel no planejamento estratgico. Cada um dever entender o seu papel no planejamento estratgico. Todos devero entender os conceitos envolvidos no planejamento estratgico.

GABARITO: LETRA B

IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. Errado. Articula as variveis internas e externas, pois supe que a organizao funciona como um sistema integrado. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Falso. O PE deve abranger toda a empresa. Todos devem estar envolvidos e cientes dos objetivos pretendidos pela organizao. O gabarito letra C. Bem, se o candidato no tivesse estudado este assunto, poderia chegar a resposta eliminando os itens errados atravs de uma anlise das proposies com termos chaves, por exemplo, no item I, o termo chave seria "curto prazo". Com esse erro, eliminamne os itens A e B. Analisando a proposio V, encontra-se o termo chave "envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao", esta expresso (forma exclusiva) a invalidaria como resposta, assim estariam eliminados os itens D e E. Os passos para a elaborao do Plano Estratgico so: (Pode haver alterao na ordem I e II) I) Definio da Misso:

67. O Planejamento Estratgico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em (A) (B) (C) (D) (E) I, II e IV. I e III. II e III. III, IV e V. IV e V.

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Definio da misso corporativa. II) Anlise da situao (Anlise Ambiental): Anlise Interna Determinao de pontos fortes e pontos fracos Anlise Externa Determinao de situaes favorveis e desfavorveis, Determinao de ameaas e oportunidades Pessoal, aqui existe um aprofundamento que pode ser estudado aqui: http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9 gico#PESTAL http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estratgico#An. C3.A1lise_SWOT III) Definio dos objetivos: Formulao dos objetivos IV) Elaborao do programa de ao: Formulao das estratgias IV) Controle Determinao de formas de controle para conferncia das aes executadas. Princpio 3 - Envolvimento de Pessoas Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam usadas para o benefcio da organizao. Princpio 4 - Enfoque de Processo Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados so gerenciados como um processo. Princpio 5 - Enfoque Sistmico para a Gesto Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos nterrelacionados para um dado objetivo melhora a eficcia ea eficincia da organizao. Princpio 6 - Melhoria Contnua A melhora contnua dever ser um objetivo permanente da organizao. Princpio 7 - Enfoque Factual para a Tomada de Deciso Decises eficazes so baseadas em anlises de dados e informaes. Princpio 8 - Relacionamento Mutuamente Benfico com o Fornecedor Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e um relacionamento mutuamente benfico aumenta a capacidade de ambos criarem valor. GABARITO: LETRA E
(E) Foco nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela empresa.

A norma ISO 9004:2000 define 8 princpios fundadores que constituem regras e conselhos destinados as organizaes a melhorar continuamente o seu desempenho focalizando-se sobre a satisfao dos seus clientes (beneficirios geralmente), tomando ao mesmo tempo em conta as necessidades dos diferentes receptores. Os 8 princpios de gesto pela qualidade so os seguintes: Princpio 1 - Organizao Focada no Cliente As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, deveram entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e se esforarem para exceder as expectativas dos seus clientes. Princpio 2 - Liderana Lderes estabelecem a unidade de propsitos e a direo da organizao. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se tomar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organizao.

68. Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade: (A) Reduo dos nveis hierrquicos visando racionalizao dos processos decisrios e, assim, elevao gradual da qualidade de produtos e servios.

(B) Esforo sistemtico de traduo de diretrizes estratgicas em objetivos e medidas tangveis, visando elevao da produtividade e da qualidade de produtos e servios de uma empresa. (C) Elevao da motivao do funcionrio por meio da ampliao das tarefas, da sua variedade e das condies ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organizao. (D) Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuio de maior responsabilidade e liberdade de opinio para os funcionrios e reunies sistemticas que resultem em medidas inovadoras.

RESPOSTA: Uma observao aqui: Existem os princpios da qualidade total, que so 14 e tambm so chamados de os 14 pontos de Deming e os princpios da gesto de qualidade.

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69. Max Weber considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizaes. Nesse sentido, considere: I. Weber desenvolveu uma teoria das organizaes formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais prxima das teorias clssicas. II. A teoria das organizaes de Weber baseada na articulao entre organizao formal e informal. III. A teoria weberiana das organizaes se aproxima mais da teoria clssica das organizaes, pois enfatiza a eficincia e a hierarquia. IV. A teoria estruturalista das organizaes diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relao entre anlise intra-organizacional e inter-organizacional. V. A teoria weberiana das organizaes aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organizao. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV. (D) II, III e V. (E) II, IV e V. RESPOSTA: Assertiva 1: Verdadeira Antes de explicarmos cada assertiva, faz-se necessrio a introduo de alguns conceitos: Teoria das Organizaes (TO) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Cada TO d mais nfase a um aspecto especfico da Administrao: 1. Mecanicistas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas, estrutura organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia Comportamentais do mais nfase s pessoas que constituem a organizao como motivao e comportamento Enfoque Sistmico enfatizam as relaes entre as partes da organizao GABARITO: LETRA C e a sua interao com o ambiente externo no qual est inserida.

Max Weber foi o criador da Teoria da Burocracia. Esta enfatiza a formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios, o que faz com que esta Teoria se fundamente na racionalidade, base dos modelos mecanicistas e das Teorias Clssicas. Por isto, assertiva se responde como verdadeira. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 2: Falsa A teoria que faz a articulao entre a organizao formal e informal a Teoria Estruturalista. Portanto, assertiva falsa. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 3: Verdadeira A resposta est nos comentrios da Assertiva 1. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 4: Verdadeira A Teoria Estruturalista tem como enfoque principal a mltipla abordagem: Organizao formal e informal Anlise intra-organizacional Anlise inter-organizacional Portanto, assertiva verdadeira. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 5: Falsa Como foi explicado no comentrio da Assertiva 1, a teoria weberiana se aproxima mais de abordagens racionais, de um modelo mecanicista. Portanto, assertiva falsa. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.

3.

FRUM CONCURSEIROS
70. A aplicao da perspectiva sistmica teoria das organizaes, comum durante os anos 60, pretendia integrar os conhecimentos produzidos de forma fragmentria por abordagens precedentes. Sobre a perspectiva sistmica, considere: I. A tendncia entropia uma das principais ameaas que uma organizao enfrenta na interao com o ambiente. II. Na perspectiva sistmica, o homem, com suas caractersticas de personalidade e socializao, visto como elemento central no equilbrio, necessariamente instvel, entre organizaes e ambiente. III. Um sistema empresarial alcana um estado de equilbrio integrado quando os diversos subgrupos que o compem reagem de forma mais ou menos coerente aos estmulos ou ameaas do ambiente. IV. A principal preocupao da anlise sistmica reduzir as incongruncias e os conflitos entre as metas organizacionais e os interesses individuais, por meio da compreenso das motivaes das pessoas para agirem no ambiente de trabalho. V. Na teoria sistmica, os papis funcionais so mais importantes do que as caractersticas pessoais para a compreenso do funcionamento das empresas. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I, II e III. (B) I, II e V. (C) I, III e V. (D) II, III e IV. (E) II , IV e V. 71. Henry Fayol foi um dos principais formuladores da denominada Teoria Clssica das organizaes. Fayol (A) desenvolveu uma abordagem sinttica onde toda empresa desenvolve seis funes bsicas e a funo administrativa desempenha um papel central de integrao e coordenao das demais funes. (B) procurou enfrentar o problema do desperdcio das industrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos movimentos dos operrios, visando ao aumento da produtividade pela diviso do trabalho. (C) definiu as caractersticas bsicas da organizao burocrtica moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hirearquia. (D) contestou a teoria cientfica da administrao, formulando uma abordagem baseada na dinmica informal do comportamento organizacional, nas tcnicas de motivao e no papel das lideranas. (E) formulou uma teoria analtica da dinmica organizacional centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro da empresa. externo e ser por ele influenciado). Como se v, no h porque se falar em homem como elemento central de equilbrio. Assertiva falsa. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 3: Verdadeira Pela leitura do comentrio da Assertiva 2, a Assertiva 3 respondida como verdadeira. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 4: Falsa Essa uma preocupao da Teoria das Relaes Humanas. Assertiva falsa. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 5: Verdadeira Segundo Chiavenato, a Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do homem funcional, em contraste com o conceito do homo economicus da Teoria Clssica, do homo socialis da Teoria das Relaes Humanas, do homem organizacional da Teoria Estruturalista e do homem administrativo da Teoria Behaviorista. O indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, inter relacionando-se com os demais indivduos como um sistema aberto. Assertiva verdadeira.

GABARITO: LETRA C

RESPOSTA:
Assertiva 1: Verdadeira Entropia uma lei universal na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao ou morte, tornando-se por isso uma grande ameaa. Para sobreviver, as organizaes precisam mover-se para deter o processo entrpico: precisam adquirir entropia negativa. Assertiva Verdadeira. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assertiva 2: Falsa Na perspectiva sistmica, a organizao vista como um sistema aberto. Segundo Chiavenato, o sistema aberto pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interao (o que ressalta a caracterstica de interdependncia das partes) constituindo um todo sinrgico (o todo maior do que a soma das partes), orientado para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia com o ambiente externo (entendida como a dupla capacidade de influenciar o meio

RESPOSTA:

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A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar - POCCC. Destas funes a que sofreu maior evoluo foi o "comandar" que hoje chamamos de Liderana. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Segundo Fayol a Administrao uma funo distinta das outras funes, como finanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas das empresas. Com essa distino Fayol contribuiu para que se torne mais ntido o papel dos executivos. Identificou catorze princpios que devem ser seguidos para que a Administrao seja eficaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexvel. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

Crticas Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funes Administrativas Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros

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ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. RESPOSTA: Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! GABARITO: LETRA (D) Referncias:
72. O conceito japons KAIZEN a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do KAIZEN: (A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes. (B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar respsndabilidades com relao produtividade da empresa. (C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa. (D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa. (E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao sistemtica coma reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos produtos e servios.

GABARITO: LETRA (A), porm so 5 as funoes bsicas e no 6, como foi dito na resposta. Como as outras respostas dizem respeito a outras teorias no teria como errar.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000 MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 6. ed. SP: Atlas, 2004. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: Construindo Vantagem Competitiva. SP: Atlas, 1998.

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73. O comportamento tico um dos pressupostos da ao dos homens em sociedade. A tica nas empresas privadas, bem como nas organizaes pblicas, tem por base: (A) o bem-estar dos funcionrios, uma vez que este tem prioridade sobre os objetivos externos da empresa ou organizao. (B) as preferncias dos clientes ou usurios, uma vez que estas tem prioridade sobre o bem estar dos funcionrios. (C) o bem-estar da maioria da populao, uma vez que este tem prioridade sobre os interesses dos setores minoritrios. (D) a segurana do Estado, uma vez que esta tem prioridade sobre os interesses dos indivduos e organizaes. (E) a mesma considerao pelas preferncias livremente formuladas por cada cidado, desde que no interfiram na liberdade de cada um formular suas preferncias.

NALINI, Jos Renato. tica geral e Profissional. 2. ed. So Paulo: RT, 1999. PERELMAN, Chaim. tica e Direito. So Paulo: Martins Fontes, 1996. GABARITO: LETRA E

RESPOSTA:

TICA Segundo Nalini (1999), a tica uma caracterstica inerente a toda ao humana e, por esta razo, um elemento vital na produo da realidade social. Todo homem possui um senso tico, uma espcie de "conscincia moral", estando constantemente avaliando e julgando suas aes para saber se so boas ou ms, certas ou erradas, justas ou injustas. O estudo da tica talvez tenha se iniciado com filsofos gregos h 25 sculos atrs. Hoje em dia, seu campo de atuao ultrapassa os limites da filosofia e inmeros outros pesquisadores do conhecimento dedicam-se ao seu estudo. Socilogos, psiclogos, bilogos e muitos outros profissionais desenvolvem trabalhos no campo da tica. A tica tambm estuda a responsabilidade do ato moral, ou seja, a deciso de agir numa situao concreta um problema prtico-moral, mas investigar se a pessoa pde escolher entre duas ou mais alternativas de ao e agir de acordo com sua deciso um problema terico-tico, pois verifica a liberdade ou o determinismo ao qual nossos atos esto sujeitos. Se o determinismo total, ento no h mais espao para a tica, pois se ela se refere s aes humanas e se essas aes esto totalmente determinadas de fora para dentro, no h qualquer espao para a liberdade, para a autodeterminao e, consequentemente, para a tica.

PROVA DE ADMINISTRAO PBLICA COMENTADA

Responsveis: 1-Rodrigo Machado 41-42 2-Narinha 43-44 3-Marsh Mallow 45-46 4-MMELO 47-48 5-asdfg 49-50 6- Pouso Alegre 51-52 7- gramore 53-54 8- skin27 55-56 9 - alex_rio 57-58 10 - thiagoaraujorj 59-60 Responsvel por juntar: Red T

Maio/2009

ADMINISTRAO PBLICA 41. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90, teve, entre seus principais objetivos e diretrizes, (A) propiciar a reforma do Aparelho do Estado, estabelecendo condies para que o Governo possa aumentar sua governana, fortalecendo as funes de coordenao e regulao. (B) aumentar a eficincia da gesto pblica, privilegiando e fortalecendo os sistemas de controle a priori da atividade administrativa. (C) a profissionalizao dos setores estratgicos da Administrao e a ampliao da participao direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia. (D) a reforma do Estado, mediante a substituio do modelo burocrtico pela administrao gerencial, com foco no cidado, prescindindo, assim, de sistemas de controles a priori e a posteriori. (E) o fortalecimento do ncleo estratgico do Estado, com a modernizao das estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de controle de processos. O objetivo da Reforma da Gesto Pblica de 1995 contribuir para a formao no Brasil de um aparelho de Estado forte e eficiente. Ela compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas, regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica; e c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que limitada, prpria da administrao gerencial. Gabarito: A

42. correto apontar entre as motivaes para o movimento de Reforma do Estado, levado a efeito na esfera federal pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, (A) o iderio neoliberal, que prope a retirada do Estado de diversos setores da sociedade, reduzindo-se seu papel de prestador direto de servios pblicos e de agente de fomento da atividade econmica. (B) a inteno de ampliar a interveno do Estado no domnio econmico, dada a crescente demanda da sociedade por bens e servios pblicos, do que resultou a profissionalizao e a ampliao do Aparelho do Estado. (C) a crise fiscal, caracterizada pela crescente perda de crdito por parte do Estado e pelo esgotamento da poupana pblica, o que ensejou a privatizao em larga escala de empresas estatais exploradoras de atividade econmica e prestadoras de servio pblico. (D) o esgotamento do modelo de Estado prestador direto de servios pblicos, enfatizando-se a privatizao de empresas estatais, desonerando o Estado da responsabilidade pela disponibilizao de tais servios aos usurios. (E) a necessidade de implementao de uma poltica de ajuste fiscal, como conseqncia do cumprimento de obrigaes com organismos internacionais, implicando reduo do Aparelho do Estado, bem como do setor pblico noestatal, em funo do esgotamento das fontes de financiamento. Um dos princpios fundamentais da Reforma de 1995 o de que o Estado, embora conservando e se possvel ampliando sua ao na rea social, s deve executar diretamente as tarefas que so exclusivas de Estado, que envolvem o emprego do poder de Estado, ou que apliquem os recursos do Estado. Entre as tarefas exclusivas do Estado devem-se distinguir as tarefas centralizadas de formulao e controle das polticas pblicas e da lei, a serem executadas por secretarias ou departamentos do Estado, das tarefas de execuo, que devem ser descentralizadas para agncias executivas e agncias reguladoras autnomas. Todos os demais servios que a sociedade decide prover com os recursos dos impostos no devem ser realizados no mbito da organizao do Estado, por servidores pblicos, mas devem ser contratados com terceiros. Os servios sociais e cientficos, para os quais os respectivos mercados so particularmente imperfeitos, j que neles impera a assimetria de informaes, devem ser contratados com organizaes pblicas no-estatais de servio, as organizaes sociais, enquanto que os demais podem ser contratados com empresas privadas. As trs formas gerenciais de controle controle social, controle de resultados e competio administrada devem ser aplicadas tanto s agncias, quanto s organizaes sociais.

Macete: Estado mnimo => enfoque gerencial => menor custo de manuteno das atividades => governo regulador. Governo regula a eficincia dos servios prestados por particulares. Estado mximo => enfoque burocrtico => maior custo de manuteno das atividades => governo empresrio. Pouca eficincia dos servios prestados. Curiosidade:

GABARITO: C.

43. O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se (A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade. (B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos. (C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao. (D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado. (E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos.

Formas de Administrao Pblica: A Administrao Pblica constitui um importante segmento da cincia da Administrao. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as aes administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfao das necessidades coletivas bsicas. Como dizia Weber, a Administrao Pblica envolve todo o aparato administrativo com que naes, estados e municpios de moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar populao uma ampla variedade de servios pblicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nao passam obrigatoriamente pela Administrao. Como bem lembrava Peter Drucker, no existem pases ricos nem pases pobres, mas sim pases bem-administrados e pases maladministrados. Da, a amplitude e grandeza com que se apresenta a Administrao Pblica.

Para podermos entender melhor o que a Administrao Pblica, vamos fazer uma breve reflexo sobre a Administrao Pblica no Brasil. Historicamente, a Administrao Pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: Patrimonialista Burocrtica Gerencial Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Vargas optou pela adoo de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Para botar ordem na casa buscou referncias no modelo burocrtico idealizado por Max Weber, acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado poderia ordenar a mquina administrativa. Dica: Est a o 1 modelo estruturado de Administrao Pblica no Brasil! Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a autoreferncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade.

So caractersticas da Burocracia: Normas e regulamentos, formalidade das comunicaes, racionalidade e diviso do trabalho, impessoalidade nas relaes, hierarquizao da autoridade, rotina e procedimentos estandardizados, competncia tcnica e meritocracia, separao da propriedade, previsibilidade do funcionamento, etc. Em nosso dia-a-dia, passamos a chamar de burocracia os defeitos do sistema, ou seja, suas disfunes, que foram o exagerado apego aos regulamentos, excesso de formalismo, resistncia mudanas, despersonalizao do relacionamento, super conformidade s rotinas e procedimentos, etc. Gabarito D.

44. A partir da segunda metade do sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao. Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas caractersticas so: (A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de processos e nfase no cidado. (B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado. (C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos. (D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales inferiores. (E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado. Administrao Pblica Gerencial - Emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior.

A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - tornase ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. Dica: O chamado modelo gerencial comea a ser implantado em 1995, durante o governo FHC, com a edio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se: para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos - controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado. Ao atuarem sob este princpio, os administradores pblicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, identificada com o poder do Estado. O contedo das polticas pblicas relegado a um segundo plano. A administrao pblica gerencial nega essa viso do interesse pblico, relacionando-o com o interesse da coletividade e no com o do aparato do Estado. A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. Gabarito B.

45. Do ponto de vista do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza (A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos de estabilidade. (B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que ocupem funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao, treinamento e capacitao. (C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada em sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servidores. (D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis e com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por funes. (E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos executores. Administrao Pblica Gerencial Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta expanso das funes econmicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio, resultando numa maior eficincia da administrao pblica. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como: A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso pblico); A existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao (planos de carreira);

A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de suas equipes de trabalho); O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basearse nos processos para concentrar-se nos resultados. A rigorosa profissionalizao da administrao pblica continua sendo um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para: 1. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; 2. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; 3. O controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do Estado.

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada. Diferenas entre a Administrao Pblica Burocrtica e a Gerencial Administrao Pblica Burocrtica Concentra-se no processo. auto-referente. Administrao Pblica Gerencial Orienta-se para resultados. Orientada para o cidado.

Definio de procedimentos para Combate o nepotismo e a corrupo. contratao de pessoal, compra de bens No adota procedimentos rgidos. e servios. Satisfaz as demandas dos cidados. Controle de procedimentos. Definio de indicadores de desempenho - utilizao de contratos de gesto

Administrao Pblica Gerencial Exemplos: I - Plano Plurianual Federal 2000/2003. O Plano Plurianual (PPA), aprovado em 1999, como um desafio gerencial envolve gesto organizacional, planejamento e recursos humanos. PPA = planejamento + gerenciamento + resultado, mediante a organizao por programas. Essa nova viso objetiva resgatar o Oramento-Programa (organizao por programas), demonstrando maior transparncia na alocao de recursos e obteno de resultados. II - Cdigo de Qualidade dos Servios Pblicos

O Cdigo de Qualidade dos Servios Pblicos, institudo em 1998, consiste em um instrumento que visa garantir a qualidade dos servios de natureza publica populao e a democratizao, de forma a atender, eficientemente, o mercado crescente. Gabarito E.

46. A idia de reengenharia do setor pblico conjuga as noes de reforma do Estado e reforma do Aparelho do Estado, ambas presentes no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Dentro desse conceito, cabe distinguir, no denominado Aparelho do Estado, (A) o ncleo estratgico, onde se exercem as atividades de definio de polticas pblicas, regulao, fiscalizao e fomento dos setores de atuao exclusiva do estado, como os de prestao de servios de grande relevncia social, sendo imprescindvel a atuao direta do setor pblico em ambos os setores. (B) o ncleo estratgico, assim considerado o governo, em sentido lato, a quem cabe definir as polticas pblicas dos setores de regulamentao, fiscalizao e fomento, sendo mais adequado para a gesto das atividades deste ltimo o estabelecimento de parcerias com a iniciativa privada. (C) os setores de atividades exclusivas, onde se exerce o poder extroverso do Estado - de fiscalizar e regulamentar -; dos setores de servios no exclusivos, onde o Estado atua simultaneamente com organizaes pblicas no-estatais e privadas, como, por exemplo, nas reas da sade e educao. (D) os setores prprios da atuao do Estado, denominado ncleo estratgico definio de polticas pblicas, regulao, fiscalizao e prestao de servios pblicos - dos setores que devem ser reservados atuao exclusiva do setor privado, como o de interveno direta no domnio econmico. (E) os setores de atuao preferencial do estado, denominado ncleo estratgico, dos setores de atuao preferencial do setor privado, consistente na interveno direta no domnio econmico e desempenho de servios pblicos no-exclusivos, cabendo ao Estado tambm fomentar a atuao do privado na funo de agente regulador. Reengenharia No incio dos anos 90 a idia de processo tomou uma maior relevncia para a Administrao, chegando a ser, para alguns estudiosos, ainda mais importante que a prpria estrutura organizacional.

O processo est ligado viso da organizao como um sistema, que recebe inputs (entradas ou insumos), gera um processamento interno e produz outputs (sadas ou produtos). Os outputs fornecem feedback (retroalimentao) para o prprio sistema reiniciar seu processamento interno. A organizao pode ser vista como um grande processo, realizando internamente vrios pequenos processos, alguns em harmonia, outros em conflito. A idia da Reengenharia est ligada necessidade de identificar estes processos e em muitos casos extinguir aqueles que no agregam valor ao cliente. Os demais podem ser ainda objeto de reformulao completa. Michael Hammer e James Champy so considerados os pais da Reengenharia. Para os autores, a Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: reduo de custos, melhoria da qualidade dos servios e economia de tempo. Embora existam muitas classificaes de processos, de diferentes perspectivas, Rummler e Brache, tambm conhecidos autores na rea de reengenharia, identificam trs tipos principais: para Processos de clientes: resultam diretamente num produto ou servio

os clientes da empresa. Processos administrativos: resultam em produtos que so invisveis para o consumidor final, sendo, porm, essenciais aos processos de clientes. Tais produtos so na verdade insumos para outros departamentos dentro da prpria organizao. Pode-se dizer que os processos de clientes so atividades-fins e os processos administrativos so atividades-meio. Processos de gerenciamento: incluem as decises que os gerentes devem tomar para apoiar os demais processos de negcios. Hammer e Champy definem um processo, de modo geral, como sendo um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. Para desenvolver a idia da Reengenharia, os autores partiram de um diagnstico sobre as empresas americanas no final dos anos 80: A maioria das empresas estava repleta de regras implcitas, remanescentes de dcadas passadas, que no tinham mais coerncia com o momento atual;

Algumas poucas empresas haviam melhorado drasticamente seu desempenho, em uma ou mais reas de suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de funcionamento; Ao invs de tentar executar de forma mais eficiente suas atividades, tais empresas optaram por modificar estas prprias atividades, chegando muitas vezes a substitu-las por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais acirrado no seu mercado de atuao; As empresas mais bem-sucedidas no seu processo de mudana foram aquelas que enxergaram alm dos rgos funcionais - departamentos e divises e focaram nos seus processos internos. Para enfrentar os principais problemas que representavam obstculos implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, tornou-se necessrio definir um modelo conceitual, que distinguisse os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. Em 1995 foi lanado o PDRAE Plano Diretor da Reforma do Estado, conduzido pelo citado MARE, no primeiro mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso. Segundo a lgica conceitual do PDRAE, o Estado visto como a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites. O aparelho do Estado ou administrao pblica lato sensu, compreende os seguintes componentes: a) Um ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos trs Poderes, b) Um corpo de funcionrios pblicos; c) Uma fora militar e policial. O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucionallegal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.

No aparelho do Estado possvel distinguir quatro setores: NCLEO ESTRATGICO. Corresponde ao Governo, em sentido amplo. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e exige o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas de governo so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder Executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. ATIVIDADES EXCLUSIVAS. o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar e fiscalizar. Exemplos: cobrana e fiscalizao dos impostos, polcia, previdncia social, fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, controle do meio ambiente, emisso de passaportes, etc. SERVIOS NO-EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder extroverso. Porm, o Estado est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. PRODUO DE BENS E SERVIOS PARA O MERCADO. Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessria, no caso de privatizao, a devida regulao. Cada um desses quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados.

No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, dos servios noexclusivos e da produo de bens e servios o critrio eficincia torna-se fundamental. O que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Como estes setores se relacionam com as diferentes formas de administrao pblica? Vimos, anteriormente, duas formas principais de administrao pblica: A Burocrtica, que, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. A Gerencial, caracterizada fundamentalmente pela busca da eficincia nos servios prestados aos cidados. Nesses termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. Nos setores das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de uma relao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao. Outra distino importante a relacionada s formas de propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a Propriedade Estatal e a Propriedade Privada, existe no capitalismo contemporneo uma terceira forma, intermediria, extremamente relevante: a Propriedade Pblica No-Estatal, constituda pelas organizaes sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas diretamente para o atendimento do interesse pblico.

O tipo de propriedade mais indicado variar de acordo com o setor do aparelho do Estado. No ncleo estratgico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado exercido, a propriedade tambm s pode ser estatal. J para o setor no-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal a pblica no-estatal. No a propriedade estatal porque a no se exerce o poder de Estado. No , por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de servio, por definio, subsidiado. A propriedade pblica no-estatal torna mais fcil e direto o controle social, atravs da participao nos conselhos de administrao dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo em que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizaes nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possvel dentro do aparelho do Estado. Em compensao seus dirigentes so chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gesto da instituio. No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenao via mercado, a propriedade privada a regra. A propriedade estatal s se justifica quando no existem capitais privados disponveis ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulao. Segue quadro resumo da distribuio dos setores do Estado versus tipos de propriedade: Essa diviso do Estado em setores de atuao e a correspondente correlao com as formas de gesto e formas de propriedade mais adequadas embasou uma srie de reformas durante os dois mandatos do Presidente Fernando Henrique Cardoso. Como resultados tivemos uma onda de privatizaes, criao de agncias reguladoras, reestruturao de carreiras no servio pblico, fim da estabilidade absoluta do servidor pblico, etc. Gabarito C.

47. No que diz respeito ao controle de gesto de redes organizacionais, correto afirmar: (A) Fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos. (B) A nfase recai sobre a coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. (C) Seus gerentes atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas e totalizantes. (D) Apia-se na coordenao flexvel e no reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. (E) Busca, por meio de seus gerentes, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho. Partindo do conceito definido por Olivieri (2003, p.1) "redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de causas afins. Estruturas flexveis e estabelecidas horizontalmente, as dinmicas de trabalho das redes supem atuaes colaborativas e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional para a estruturao social". Pode-se dizer que no trabalho em rede no h um "chefe". O que h uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar determinado objetivo. Para Ayres (2001), redes de equipes so baseadas em: objetivos especficos em comum; participantes definidos; pessoas interligadas com ampla utilizao da tecnologia da informao; multiplicao de lideranas e interligao e livre trnsito entre os nveis hierrquicos da organizao. Segundo o mesmo autor, para que uma rede organizacional exera todo o seu potencial, preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princpios: Existncia de um propsito unificador, que pode ser definido como o esprito da rede. Pode ser expresso como um alvo e um conjunto de valores compartilhados pelos participantes, de forma esclarecedora, democrtica e explcita. Participantes independentes, automotivados, no limitados por hierarquias. o equilbrio entre a independncia de cada participante e a interdependncia cooperativa do grupo que d fora motriz a uma rede.

Interligaes voluntrias, ou seja, participantes que se relacionam e realizam tarefas de forma voluntria e automotivada, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais. Multiplicidade de lderes, que podem ser caracterizados como pessoas que assumem e mantm compromissos, mas que tambm sabem atuar como seguidores. Descentralizao, independncia, diversidade e fluidez de lideranas so atestados de autenticidade de uma rede que visa transposio de fronteiras. Interligao e transposio de fronteiras, sejam elas geogrficas, hierrquicas, sociais ou polticas. O alcance dos objetivos e propsitos prioridade. Anlise das alternativas: (A) Fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos. Correta. (B) A nfase recai sobre a coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. Errada. Aes individuais? Sem comentrios. (C) Seus gerentes atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas e totalizantes. Errada. H um cooperativismo e a sensao de que o gerente aprende com os gerenciados. (D) Apia-se na coordenao flexvel e no reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. Errada. Tambm sem comentrios. (E) Busca, por meio de seus gerentes, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho. Errada. Um dos princpios a interligao voluntria e automotivada. Gabarito A.

48. A respeito dos desafios enfrentados pela Administrao pblica para aplicao da concepo de Gesto de Qualidade Total, correto afirmar que: (A) existe grande influncia cultural na adeso das pessoas aos preceitos e valores da qualidade, sendo ainda mais relevantes as dificuldades decorrentes da posio hierrquica. (B) sua aplicao em servios mostra-se dificultada em funo do fator qualidade percebida e correspondente impossibilidade de gerao de indicadores objetivos de qualidade. (C) os servidores pblicos tendem a rejeitar todo e qualquer mecanismo de gesto, planejamento, avaliao e controle originrios do setor privado, como o caso da Qualidade Total. (D) a descontinuidade administrativa e a existncia de regras e regulaes burocrticas extensivas e padronizadas inviabilizam aplicaes duradouras da gesto da Qualidade Total no setor pblico. (E) as estruturas organizacionais, presas ao paradigma burocrtico, no oferecem mecanismos para aferio da qualidade dos servios desempenhados pelo Estado por meio de seus servidores. De uma maneira geral, o sucesso na implantao de programas de qualidade depende da percepo dos colaboradores, uma vez que so eles que efetivamente tocaro o projeto. Infelizmente, em boa parte das entidades (mas no em todas), programas de qualidade tendem a ser vistos como mais um trabalho, mais uma burocracia, mais um relatrio/formulrio, etc. Poucas so as entidades com uma cultura pr-ativa que deseja e prov a mudana como uma constante. Esse processo pode ser afetado, em maior ou menor escala, em funo da leitura feita e no preponderantemente em funo da posio hierrquica ocupada pelo indivduo. Errada (a) Na Administrao pblica, em funo de algumas peculiaridades (esprito de corpo, estabilidade e outras variveis), a implantao deve considerar algumas adaptaes, no sendo recomendvel a simples importao de modelos bem-sucedidos do setor privado. Isso no significa, contudo, que os servidores pblicos rejeitem qualquer mecanismo de gesto ou que a descontinuidade administrativa (ocasionada em funo da renovao do processo eleitoral) inviabilize a GQT. Erradas (c) e (d) No que pertine as estruturas burocrticas, possvel estabelecer mecanismos para aferio de qualidade, como por exemplo, questionrios de opinio. Errada (e) Gabarito B.

49. A partir dos anos 90, ganha nfase o conceito de reengenharia, concebido como uma interveno estratgica para adaptar as organizaes ao ambiente em que atuam, o qual caracteriza-se por: (A) privilegiar operaes centralizadas e a especializao, concebendo-as como ferramentas estratgicas de mudana. (B) priorizar obteno contnua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. (C) ter o propsito bsico de promover redefinies em departamentos das unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. (D) apoiar-se em uma viso integral das organizaes, no acmulo de conhecimento, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais. (E) aplicar critrios e mtodos quantitativos, partindo do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.

ASSUNTO REENGENHARIA.

FONTE: MAXIMIANO; Reengenharia: O mesmo que redesenho de processos ou reinveno da organizao. A completa substituio de um processo por outro mais eficiente. (fl. 393) Na dcada de 1980, a reengenharia foi um marco na histria do aprimoramento da eficincia nas organizaes. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia do trabalho: no automatize, destrua. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corportin, escrito em parceria com James Champy [...] (fl. 79)

FONTE: LACOMBE, Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam a alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidades'. repensar a empresa a partir do zero: se tivssemos que criar a empresa hoje, faramos as perguntas: Como definiramos seu objetivo? Como seria estruturada? Quais seriam seus processos? Quem contrataramos? Em suma: o que deveria ser feito para a empresa ter xito?

Essa definio comporta quatro palavras-chave: fundamental, radical, drstica e processo. Fundamental significa que se deve questionar tudo o que feito, comeando pela pergunta: Por que fazemos isso? O que deveramos fazer no lugar disso? Essas perguntas mostram a prioridade que se d eficcia: fazer o que precisa ser feito, que poder no ser aquilo que est sendo feito. S a seguir vem a preocupao com a eficincia: fazer bem-feito o que feito. Por que fazemos dessa forma? Radical significa que no se pretende s melhorar o que est sendo feito, mas, possivelmente, passar a fazer outra coisa, ou em outro local, ou com outras pessoas. Drstica significa que no se desejam melhoras contnuas e progressivas, mas saltos qunticos de resultados. A reengenharia s deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem ajuste fino; melhorias drsticas exigem a destruio do antigo e sua substituio por algo novo. Podemos fazer uma analogia com o conceito de Schumpeter de destruio criativa. Processo significa que a nfase da anlise deve ser o processo e no as estruturas, as tarefas, os servios ou as pessoas. (fls. 479 a 480) CONDIES PARA O XITO DA REENGENHARIA As seguintes condies so, muitas vezes, apontadas como fundamentais para o xito da reengenharia: estabelecer uma meta agressiva de desempenho; destinar parte significativa do tempo do principal executivo ao projeto;

conduzir uma reviso abrangente das necessidades do cliente, pontos de equilbrio econmico e tendncias do mercado; indicar um executivo de alto nvel para ser responsvel pela implantao; fazer um teste piloto abrangente do novo projeto.

Do outro lado, as quatro formas de fracassar so: indicar para o projeto pessoas com desempenho mdio; controlar apenas os resultados finais do plano; contemporizar em favor do status quo; no dar importncia s comunicaes.

OS MRITOS E OS PROBLEMAS DA REENGENHARIA A Tabela 24.2 apresenta de forma resumida as principais caractersticas da reengenharia e de onde elas se originaram. Caractersticas da reengenharia

TPICOS REENGENHARIA Foco no cliente Organizao por processo

DA

ONDE ANTERIORMENTE

ESTAVAM

Trabalhos de Peter Drucker Organizao e Mtodos Ampliao do trabalho Anlise de sistemas Estrutura matricial Oramento-base-zero Desenvolvimento organizacional

Uso da telemtica Lder do processo Pensar a empresa a partir do Mudana radical da organizao [...]

[...] Mas um nmero crescente de administradores descobriu que tanto a qualidade total como a reengenharia tm trs severas limitaes: 1. partem do pressuposto que podem ser dissociadas do pensamento estratgico do negcio; 2. tratam os processos como ilhas desconectadas do resto do negcio;

3. a qualidade total e a reengenharia tipicamente focalizam os esforos nos processos operacionais e ignoram os processos gerenciais: a maneira como os administradores superiores tomam, comunicam, implementam, monitoram e ajustam suas decises e como eles medem e recompensam o desempenho. (fls. 485 a 487)

COMENTRIOS (ASDFG): (A) privilegiar operaes centralizadas e a especializao, concebendo-as como ferramentas estratgicas de mudana. No existe o enfoque de privilegiar operaes centralizadas a REENGENHARIA. Deve-se REDESENHAR toda organizao e optar pela melhor soluo, seja ela a centralizao ou a descentralizao. (B) priorizar obteno contnua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. Novamente a questo no condiz com o que se pede, principalmente pelo emprego do vocbulo: PEQUENO. Se estivesse grafado GRANDES ou DRSTICAS a questo estaria mais prxima da definio de reengenharia. (C) ter o propsito bsico de promover redefinies em departamentos das unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizaes existentes entre eles.

No h respeito a fronteiras ou conflitos existentes, sendo inclusive uma crtica feita a reengenharia. (D) apoiar-se em uma viso integral das organizaes, no acmulo de conhecimento, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais. CORRETA. Esse o gabarito. Observe as palavras chaves: viso integral das organizaes e mudanas estruturais (E) aplicar critrios e mtodos quantitativos, partindo do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.

No h prevalncia sobre o pensar, que inclusive valorizado.


Gabarito D.

50. O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico,

(A) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. (B) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. (C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. (D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. (E) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida. ASSUNTO: PARADIGMA DO CLIENTE.

FONTE: LACOMBE, A PRIORIDADE DO CLIENTE

O aumento da competio trouxe para o primeiro plano a importncia e a prioridade que tm que ser dadas ao cliente. As atividades que adicionam valor para o consumidor ficam cada vez mais importantes, obrigando a uma anlise permanente do que est sendo feito e por qu. As atividades que consomem esforos e no adicionam valor devem facilitar a execuo das que adicionam valor ou ser eliminadas. Cada vez mais, teremos que fazer as perguntas que Peter Drucker formulou h muitos anos: 1. 2. 3. Qual o seu negcio? Quem o seu cliente? O que que seu cliente valoriza?

A produo em massa tornou o cliente annimo, ou seja, ele devia consumir o que as empresas escolhessem (a publicidade procurava convencer os clientes a "desejarem" os produtos), de forma a permitir maior padronizao e diminuio de custos. No sistema atual, por meio do cliente que se ganha a competio, por meio dele que se aprende. A organizao deve, portanto, fazer com que o poder decisrio esteja o mais prximo possvel do cliente: basear-se em unidades autnomas, velocidade, compreenso do cliente e capacidade de dilogo e inovao. Os, gerentes tero de estar prximos aos clientes, ao contrrio do que ocorreu com muitos deles que ficaram to longe dos clientes que perderam a sintonia para suas necessidades. fcil concluir que os clientes precisam ser ouvidos. Todos na organizao devem estar preocupados com a criao de valor para o cliente. O desafio das organizaes vencedoras predizer e responder adequadamente s mudanas que ocorrero inevitavelmente nos grupos de clientes. Para isso, elas devem ser estruturadas em torno dos clientes e no pelos sistemas tradicionais baseados apenas em custos menores. O novo modelo de negcios bem-sucedido baseado na compreenso de clientes especficos, seus requisitos e suas expectativas No basta produzir e comercializar o que o cliente deseja. preciso servi-lo bem. Isto significa no s atend-lo com boas maneiras, mas tambm facilitar a sua vida, entregar-lhe os produtos e servios na forma desejada, no local desejado. (fl. 527 e 528)

COMENTRIOS (ASDFG): Em sntese, o paradigma do cliente fazer a organizao se voltar para o Cliente, conhec-lo e descobrir suas necessidades. (A) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam.

Toda organizao pode (e deve) se voltar para o cliente. (B) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. O administrador pblico tem o dever de ser um defensor das Leis e da Constituio, entre elas o CDC; (C) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. Toda organizao pode (e deve) se voltar para o cliente. Para a administrao pblica todo cidado um cliente. (D) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. O impacto amplo e reflete na valorizao da populao e dos servios pblicos prestados. (E) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape-se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida Correta. Toda organizao pode (e deve) se voltar para o cliente, mas h limitaes como os limites dos recursos pblicos e a legalidade (burocracia) ao qual a Administrao Pblica se vincula. Gabarito E.

51. O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se (A) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto-Lei n 200, de 1967, buscando, assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso poltica do governo. (B) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente alinhados com a eficincia. (C) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condies inditas de sustentabilidade. (D) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da burocracia pblica. (E) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.

DECRETO No 83.740, DE 18 DE JULHO DE 1979. Revogado pelo Decreto n 5.378, de 2004

Institui o Programa Nacional de Desburocratizao e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA . no uso da atribuio que lhe confere o artigo 81, item III, da Constituio, DECRETA: Art . 1 - Fica institudo o Programa Nacional de Desburocratizao, destinado a dinamizar e simplificar o funcionamento da Administrao Pblica Federal. Art . 2 - O Programa Nacional de Desburocratizao ficar sob a direo do Presidente da Repblica com a assistncia de um Ministro Extraordinrio, que ter a incumbncia de orientar e coordenar a execuo do Programa, observado o disposto no presente Decreto. Art . 3 - O programa ter por objetivo: a) construir para a melhoria do atendimento dos usurios do servio pblico;

b) reduzir a interferncia do Governo na atividade do cidado e do empresrio e abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia necessria, mediante a descentralizao das decises, a simplificao do trabalho administrativo e a eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco; c) agilizar a execuo dos programas federais para assegurar o cumprimento dos objetivos prioritrios do Governo; d) substituir, sempre que praticvel, o controle prvio pelo eficiente acompanhamento da execuo e pelo reforo da fiscalizao dirigida, para a identificao e correo dos eventuais desvios, fraudes e abusos; e) intensificar a execuo dos trabalhos da Reforma Administrativa de que trata o Decreto-lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, especialmente os referidos no Ttulo XIII; f) fortalecer o sistema de livre empresa, favorecendo a empresa pequena e mdia, que constituem a matriz do sistema, e consolidando a grande empresa privada nacional, para que ela se capacite, quando for o caso, a receber encargos e atribuies que se encontram hoje sob a responsabilidade de empresas do Estado; g) impedir o crescimento desnecessrio da mquina administrativa federal, mediante o estmulo execuo indireta, utilizando-se, sempre que praticvel, o contrato com empresas privadas capacitadas e o convnio com rgos estaduais e municipais; h) velar pelo cumprimento da poltica de conteno da criao indiscriminada de empresas pblicas, promovendo o equacionamento dos casos em que for possvel e recomendvel a transferncia do controle para o setor privado, respeitada a orientao do Governo na matria. Anlise das alternativas: (A) pela retomada dos conceitos contidos no Decreto-Lei n 200, de 1967, buscando, assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso poltica do governo. Errada. O Programa Nacional de Desburocratizao estimula a execuo indireta e enfatiza a desestatizao. (B) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente alinhados com a eficincia. Errada. O Programa tinha objetivo de agilizar a execuo de trabalhos, simplificando procedimentos, documentos e decretos, e eliminando informaes desnecessrias. Ou seja, preocupava-se com eficincia.

(C) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condies inditas de sustentabilidade. Errada. O objetivo do Programa a desburocratizao, no enfatiza nada de sustentabilidade. (D) por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da burocracia pblica. Alternativa correta. (E) pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas. Errada. O programa no visava a insero de modelos gerenciais privados. Gabarito D. 52. Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por: (A) criar condies institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovao permanente, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos. (B) fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposio de correr riscos para encontrar as solues mais inovadoras. (C) implementar uma nova forma de utilizao de recursos pblicos, cujo principal critrio a elaborao de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experincia e viso de mercado. (D) incentivar a formao de lderes que, por sua capacidade de mobilizao e persuaso, sejam capazes de instaurar uma nova dinmica na ao governamental. (E) propiciar a adeso a procedimentos mercadolgicos e a orientao para busca de lucro como critrios para dinamizar as organizaes e romper com as rotinas burocrticas. O empreendedorismo significa administrar a res publica (coisa pblica) como se fosse uma empresa. Ou seja, adotar-se- posturas empresariais como foco no cliente, preocupao com a qualidade, com a modernizao

e com a inovao. Isso no significa correr riscos exatamente como no setor privado, at porque existem peculiaridades na administrao pblica. Por exemplo, no que diz respeito s aplicaes financeiras dos recursos depositados na conta nico do governo, devem ser ponderados fatores como liquidez e risco, observadas as normas do Bacen. O Poder Pblico no deve, por exemplo, colocar seus recursos em fundos de investimentos agressivos. O setor privado tem essa faculdade. Na mesma linha de raciocnio, no se deve buscar o lucro acima de tudo, pois a relao custo-benefcio diferente. Exemplificando: dado hospital privado (com fins lucrativos) tem uma demanda para atender determinado paciente. Para efetiv-la, ser necessrio adquirir um equipamento extremamente caro, cuja utilizao ser rara. Sob a tica econmica, poder no valer a pena. Em se tratando de administrao pblica, o atendimento dever ser feito, mesmo que economicamente no compense. Comentrio do professor Jos Carlos Cursos do ICMS RJ Ponto dos Concursos Gabarito A.
53. A respeito da abordagem da gesto de resultados na Administrao Pblica, correto afirmar: (A) O Plano Plurianual prev clara relao entre os resultados dos programas e os resultados das polticas pblicas aos quais se relacionam. (B) Planejamento estratgico uma abordagem de negcios centrada em variveis de mercado e sua utilizao em organizaes pblicas gera resultados distorcidos. (C) O componente institucional das avaliaes de desempenho utilizadas para efeito de pagamento das gratificaes variveis considera, na maior parte das vezes, metas de aes e no de desempenho. (D) A gesto de resultados tem como vantagem a alta correlao entre complexidade do contexto geral e de setores especficos e a reviso de objetivos e metas. (E) A maior dificuldade na aplicao desse conceito, pela Administrao Pblica, consiste na ausncia de instrumentos capazes de refletir os objetivos estratgicos do Estado.

A gesto de resultados faz parte da Administrao Pblica Gerencial, que est voltada eficincia da administrao pblica. A principal diferena entre a Adm. Burocrtica (anterior) e a Gerencial est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. Na gesto de resultados o planejamento estratgico fundamental, pois ele a forma de materializao dos objetivos. Anlise das alternativas: (A) O Plano Plurianual prev clara relao entre os resultados dos programas e os resultados das polticas pblicas aos quais se relacionam.

Falso. O PPA funciona como planejamento estratgico do Governo, ele estabelece as diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica, mas no prev relao entre resultados dos programas e resultados das polticas pblicas. (B) Planejamento estratgico uma abordagem de negcios centrada em variveis de mercado e sua utilizao em organizaes pblicas gera resultados distorcidos. Falso. O planejamento estratgico do Governo realizado por meio da PPA. (C) O componente institucional das avaliaes de desempenho utilizadas para efeito de pagamento das gratificaes variveis considera, na maior parte das vezes, metas de aes e no de desempenho. Verdadeira. As gratificaes so concedidas de acordo com o resultado da avaliao de desempenho individual ou institucional no alcance das metas (avaliao de resultados). (D) A gesto de resultados tem como vantagem a alta correlao entre complexidade do contexto geral e de setores especficos e a reviso de objetivos e metas. Falso. A gesto de resultados uma ferramenta administrativa que alinha o planejamento, ao e controle, promovendo a eficincia e a eficcia da organizao. A vantagem o controle a posteriori dos resultados, que possibilita maior autonomia e liberdade dos agentes. (E) A maior dificuldade na aplicao desse conceito, pela Administrao Pblica, consiste na ausncia de instrumentos capazes de refletir os objetivos estratgicos do Estado. Falso. O instrumento capaz de refletir os objetivos estratgicos do estado o PPA. Gabarito C. 54. Na ltima dcada, tem se verificado o crescimento do chamado terceiro setor, com a proliferao de organizaes no governamentais (ONGs). A respeito dessas entidades, correto afirmar que: (A) atuam muito prximas dos partidos polticos de esquerda e, por tal razo, concentram-se na rea de defesa dos direitos humanos e sociais, atuando fora dos quadros constitucionais do Estado. (B) atuam quase que exclusivamente no campo ecolgico e ambiental, dada a facilidade de obter financiamento internacional para desenvolvimento de projetos nessa rea e dado o maior apelo poltico das questes ambientais. (C) concorrem deslealmente com os governos democraticamente constitudos, pois no esto obrigadas a prestar contas de seus atos nem se submeterem aos mecanismos eleitorais de legitimao e aprovao popular. (D) funcionam basicamente como centros geradores de novas idias e de novos comportamentos coletivos, agindo apenas como instrumentos de presso sobre governos pouco representativos e distantes dos interesses da populao. (E) formam um universo complexo, sendo que algumas atuam com enfoque despolitizador, procurando substituir o Estado, e outras atuam com claro direcionamento poltico, buscando estimular a cidadania nos grupos menos favorecidos da sociedade, introduzir modificaes nas prioridades governamentais e superar a dinmica burocrtica dos aparatos polticos.

A)

atuam muito prximas dos partidos polticos de esquerda ERRADO.

As ONGs so entidades privadas, sem fins lucrativos e que exercem atividades de interesse pblico, mas no exclusivas de Estado. B) atuam quase que exclusivamente no campo ecolgico e ambiental ERRADO.

As ONGs atuam em trs grandes grupos: caritativas (atuam na assistncia social); ambientalistas (atuam na rea do meio ambiente); e cidads (voltadas aos direitos da cidadania). C) ERRADO. No caso de uma organizao no governamental receber recursos pblicos nacionais, por meio de convnios, dever ser feita a prestao de contas, devendo ser demonstrada a aplicao efetiva dos recursos recebidos, mediante apresentao de relatrios da execuo fsico-financeira do projeto, que so obrigatoriamente analisados pelo Tribunal de Contas. D) pouco representativos e distantes dos interesses da populao ERRADO.

o contrrio disso. E) CORRETO. As ONGs possuem funes importantes na sociedade, pois seus servios chegam em locais e situaes em que o Estado pouco presente. Muitas vezes as ONGs trabalham em parceria com o Estado. Gabarito E.

55. A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo a respeito do Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios pblicos so adquiridos em decorrncia, (A) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais estabelecidas. (B) principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos recursos humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania. (C) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados. (D) essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito fiscalizador no setor pblico. (E) basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios.

No foi encontrado nada sobre os termos padres superiores de excelncia nos servios pblicos, mas acredito que a resoluo desta questo pode se basear na busca da excelncia nos servios pblicos a qual ocorre no modelo gerencial da administrao pblica. Existem trs modelos de administrao pblica: - modelo patrimonialista: o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao; - modelo burocrtico: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional legal. Os controles rgidos de processos visando evitar a corrupo e o nepotismo caracterizam este modelo; - modelo gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. Anlise das alternativas: as alternativas A, D e E caracterizam bem o modelo burocrtico; a alternativa C vai contra o modelo gerencial onde a reduo dos custos e do desperdcio de recursos importante; e a alternativa B caracteriza bem o modelo gerencial onde ocorre a busca da excelncia nos servios pblicos. Gabarito B.

56. O enfoque gerencial da Administrao Pblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de (A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o dficit fiscal. (B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto, afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dos funcionrios. (C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadncia econmica da Inglaterra. (D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir o cidado. (E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa privada, razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto, orientados para a obteno de resultados.

Para resolver esta questo, podemos nos basear nas caractersticas do modelo gerencial da administrao pblica exposta na resoluo da questo anterior e das caractersticas do neoliberalismo. Caractersticas do Neoliberalismo (princpios bsicos): - mnima participao estatal nos rumos da economia de um pas; - pouca interveno do governo no mercado de trabalho; - poltica de privatizao de empresas estatais; - livre circulao de capitais internacionais e nfase na globalizao; - abertura da economia para a entrada de multinacionais; - adoo de medidas contra o protecionismo econmico; - desburocratizao do estado: leis e regras econmicas mais simplificadas para facilitar o funcionamento das atividades econmicas; - diminuio do tamanho do estado, tornando-o mais eficiente; - posio contrria aos impostos e tributos excessivos; - aumento da produo, como objetivo bsico para atingir o desenvolvimento econmico; - contra o controle de preos dos produtos e servios por parte do estado, ou seja, a lei da oferta e demanda suficiente para regular os preos; - a base da economia deve ser formada por empresas privadas; - defesa dos princpios econmicos do capitalismo.

Anlise das alternativas: a alternativa B apresenta caractersticas de ambos os itens a serem comparados, mas no, caractersticas comuns; na alternativa D, servir o cidado um dos objetivos do enfoque gerencial mas no, do neoliberalismo; a alternativa E contrria ideologia neoliberal; a alternativa C apresenta um fato que representa a introduo do neoliberalismo na Inglaterra mas no tem relao com o enfoque gerencial; e a alternativa A o gabarito. O texto encontrado nessa alternativa parece ter sido retirado do livro Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial de autoria de nosso exministro Bresser Pereira. Conforme o autor, a razo pela qual o enfoque gerencial costuma ser associado ideologia neoliberal se encontra nas situaes que envolvem o surgimento das duas, apesar de no terem ocorrido na mesma poca: o neoliberalismo surgiu de uma reao contra a crise fiscal do Estado e, por isso, passou a ser identificado com cortes nos gastos pblicos e com o projeto de reduzir o tamanho do Estado. Enquanto, a primeira fase da reforma, geralmente chamada de gerencialismo diludo, consistiu em medidas para reduzir o gasto pblico e o nmero de funcionrios, como resposta s limitaes fiscais. Gabarito A. Link para a pgina onde se encontra o livro digitalizado:
http://books.google.com.br/books?id=pLWpI86CuvEC&pg=PA30&lpg=PA30&dq=enfoq ue+gerencial+na+administra%C3%A7%C3%A3o+publica&source=bl&ots=YFqvU9UjP E&sig=RaFycJaJhJvi_z6bsDmJ5CMBKA4&hl=pt-BR&ei=l6EISufH96Mtgerm5n4Bg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2#PPA31,M1

57. Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia (A) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado. (B) o drstico enxugamento do quadro de pessoal. (C) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias. (D) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco. (E) a terceirizao em larga escala.

Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam a alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definio comporta quatro palavras-chave: fundamental, radical, drstica e processo. Fundamental: significa que se deve questionar tudo o que feito, comeando pela pergunta: Por que fazemos isso? O que deveramos fazer no lugar disso? Estas perguntas mostram a prioridade que se d eficcia: fazer o que precisa ser feito, que poder no ser aquilo que est sendo feito. S a seguir vem a preocupao com a eficincia: fazer bem-feito o que feito. Por que fazemos dessa forma? Radical: significa que no se pretende s melhorar o que est sendo feito, mas, possivelmente, passar a fazer outra coisa, ou em outro local, ou com outras pessoas. Drstica: significa que no se desejam melhoras contnuas e progressivas, mas saltos qunticos de resultados. Processo: significa que a nfase da anlise deve ser o processo e no as estruturas, as tarefas, os servios ou as pessoas.

A implantao da reengenharia de processos: Ponto de partida - seleo de processos: o ponto de partida da reengenharia a identificao dos processos e a seleo dos prioritrios para serem reformulados. Apoio e participao do pessoal de topo: s os gerentes de nvel alto tm viso sistmica do processo no seu conjunto Repensar a empresa a partir do zero: o ponto central da reengenharia repensar a empresa a partir do zero. Se tivssemos que criar a empresa hoje, faramos as perguntas: Como definiramos seu objetivo? Como seria estruturada? Quais seriam seus processos? Quem contrataramos? Em suma: o que deveria ser feito para a empresa ter xito? O embrio dessa idia j existia na tcnica de oramento-base-zero, mas era uma tcnica mais simples voltada para a elaborao oramentria. Equipe de implantao: A equipe deve ter um lder, membros internos e, quase sempre, externos. Metodologia de mudana: A reengenharia uma metodologia de mudana. Portanto, ao aplic-la, devemos esperar todas as resistncias que normalmente ocorrem em qualquer mudana. Face ao exposto, podemos concluir que o item D a resposta para a questo.

Cuidado: comum neste tipo de questo apresentarem itens que representam conseqncias ou meios para implantao da reengenharia como os itens B, C e E. Gabarito: D

58. O Decreto-Lei no 200, que embasou a reforma administrativa de 1967, considerado um avano na busca de superao da rigidez burocrtica e tido como um marco na introduo da administrao gerencial no Brasil. O referido diploma legal (A) estabeleceu mecanismos de controle de resultados e avaliao de desempenho dos entes descentralizados. (B) desencadeou um movimento de centralizao progressiva das decises no executivo Federal. (C) introduziu uma poltica desenvolvimentista, fundada em parcerias com o setor privado. (D) promoveu a multiplicao de rgos de planejamento junto s Administraes Pblicas federal, estadual e municipal, com o objetivo de formularem planos regionalizados de fomento indstria. (E) possibilitou a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, visando a alcanar descentralizao funcional.

De acordo com o Decreto-lei n 200/67 podemos verificar que o Poder Executivo exercido pelo Presidente da Repblica auxiliado pelos Ministros de Estado. A Administrao Federal compreende: Administrao direta: o conjunto de rgos que integram a pessoa poltica (Unio, tambm para os Estados, DF e Municpios), aos quais foi atribuda a competncia para o exerccio, de forma centralizada, de atividades administrativas. Administrao indireta: o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas Administrao Direta, tm a competncia para o exerccio, de forma descentralizada, de atividades administrativas. Compreende as seguintes categorias de entidades: Autarquias, Fundaes, Empresas Pblicas, Sociedades de Economia Mista. O Decreto-lei foi a primeira tentativa de reforma gerencial da administrao pblica brasileira.

A reforma iniciada pelo Decreto-lei n 200 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial do Brasil. Colocou-se toda nfase na descentralizao, mediante a autonomia da administrao indireta, a partir do pressuposto da rigidez da administrao direta e da maior eficincia da administrao descentralizada. O Decreto-lei promoveu a transferncia das atividades de produo de bens e servios para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, consagrando e racionalizando uma situao que j se delineava na prtica. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento (materializado, por exemplo, no oramentoprograma), a descentralizao (transferncia de atribuies da administrao direta para a indireta), e o controle dos resultados. No podemos nos esquecer da delegao de competncia (do poder central para as esferas locais Unio para Estado e Municpios). Gabarito: E

59. Constitui exemplo do enrijecimento burocrtico sofrido pela Administrao Pblica contempornea, aps a edio da Constituio Federal de 1988, (A) a generalizao do procedimento licitatrio tambm para os entes descentralizados, no obstante a excluso, em relao aos mesmos, da regra do concurso pblico. (B) a transferncia macia de atribuies e recursos a Estados e Municpios. (C) a subordinao dos entes descentralizados s controle formal utilizadas na Administrao direta. mesmas regras de

(D) a obrigatoriedade de isonomia salarial entre os diversos poderes. (E) a no delimitao das atribuies e competncias da Unio, Estados e Municpios, gerando sobreposio de rgos nas diversas esferas de governo.

Questo 59 fundamentao terica: CF e bom senso.

Comentrios s alternativas da questo: (A) a generalizao do procedimento licitatrio tambm para os entes descentralizados, no obstante a excluso, em relao aos mesmos, da regra do concurso pblico. ERRADO - A primeira parte est correta, porm os entes descentralizados DEVEM se submeter regra do concurso pblico (art.37, II). (B) a transferncia macia de atribuies e recursos a Estados e Municpios. ERRADO - A CF de 88 teve o objetivo de aumentar a autonomia dos Estados e Municpios frente Unio, mas no houve transferncia macia de atribuies e recursos a Estados e Municpios. Apesar da existncia dos fundos de participao, existem milhares de municpios que no podem sobreviver sem a ajuda adicional da Unio e dos Estados e nem podem iniciar sozinhos esforos de reforma, dependendo da transferncia de recursos, que aumentou acentuadamente aps a CF 88, atingindo 47% da receita do Imposto de Renda (IR) e do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), por exemplo. Porm a Unio ainda concentra a maior parte de recursos e atribuies, e existe ainda a previso que ela invente outras fontes de recursos(competncia residual). Na Constituio da Repblica, Estados e Municpios ganharam maior autonomia na tributao e na repartio da receita dos tributos, bem como uma margem relativa de liberdade para determinar a alocao de seus recursos. tpicos 10, 11 e 12 em
http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=9411

(C) a subordinao dos entes descentralizados s mesmas regras de controle formal utilizadas na Administrao direta. GABARITO Essa regra pode ser tirada literalmente do art. 37 da CF, caput, que estabelece para a Adm. Indireta os mesmos limites e controles que estabelece para a Adm. Direta. (D) a obrigatoriedade de isonomia salarial entre os diversos poderes. ERRADO Tal regra no existe. Existe a regra do art.37, XII, que estabelece um limite para remunerao de cargos do Legislativo e Judicirio em relao aos cargos do executivo, mas no uma regra que visa isonomia. Ainda, o inciso seguinte, XIII, veda a vinculao ou equiparao de quaisquer espcies remuneratrias para o efeito de remunerao de pessoal do servio pblico. (E) a no delimitao das atribuies e competncias da Unio, Estados e Municpios, gerando sobreposio de rgos nas diversas esferas de governo. ERRADO O ttulo III inteiro da CF estabelece vrias regras, sem falar o STN definido na mesma CF.

Gabarito: C

60. O modelo de Estado subsidirio propugna a participao do setor pblico apenas nas reas onde a iniciativa privada mostre-se deficitria. Tal modelo d nfase atuao da Administrao na funo de fomento, podendo-se citar como um de seus instrumentos as Organizaes Sociais, que (A) integram a estrutura da Administrao, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porm no exclusivos do Estado, tal como sade e educao. (B) so entidades do setor privado que, aps receberem a correspondente qualificao, passam a atuar em colaborao com a Administrao, podendo receber recursos oramentrios. (C) pertencem originalmente ao setor privado e, aps receberem a correspondente qualificao, passam a ser consideradas entidades pblicas. (D) so entidades do setor privado, declaradas por lei como de interesse pblico, que gozam de privilgios fiscais. (E) so entidades privadas, cuja atuao subsidiria atuao pblica no fomento a atividades comerciais e industriais.

http://pgpe.planejamento.gov.br/texto3_os.htm

Questo 60 Fundamentao terica :

A organizao social uma qualificao, um ttulo, que a Administrao outorga a uma entidade privada, sem fins lucrativos, para que ela possa receber determinados benefcios do Poder Pblico (dotaes oramentrias, isenes fiscais etc.), para a realizao de seus fins, que devem ser necessariamente de interesse da comunidade. Nos termos da Lei federal n. 9.637, de 18.5.1998, o Poder Executivo poder qualificar como organizaes sociais pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sociais sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos os requisitos previstos nesse mesmo diploma. So requisitos bsicos: a) no podem ter finalidade lucrativa e todo e qualquer legado ou doao recebida deve ser incorporado ao seu patrimnio; de igual modo, os excedentes financeiros decorrentes de suas atividades; b) finalidade social em qualquer das reas previstas na lei: ensino, sade, cultura, cincia, tecnologia e meio ambiente; c) possuir rgos diretivos colegiados, com a participao de representantes do Poder Pblico e da comunidade;

d) publicidade de seus atos; e) submisso ao controle do Tribunal de Contas dos recursos oficiais recebidos (o que j existe); f) celebrao de um contrato de gesto com o Poder Pblico, para a formao da parceria e a fixao das metas a serem atingidas e o controle dos resultados. Submetendo-se a essas exigncias e obtendo a qualificao de organizao social, a entidade poder contar com os recursos oramentrios e os bens pblicos (mveis e imveis) necessrios ao cumprimento do contrato de gesto. Os bens ser-lhe-o transferidos mediante permisso de uso e os recursos sero liberados de acordo com o cronograma de desembolso estabelecido no contrato de gesto. Mais ainda: facultado ao Poder Executivo a cesso especial de servidor organizao social, com nus para o rgo de origem. O contrato de gesto, portanto, o instrumento jurdico bsico dessa nova forma de parceria entre o setor pblico e o privado. Embora a lei denomine esse instrumento de contrato, na verdade, trata-se de um acordo operacional entre a Administrao e a entidade privada acordo de direito pblico que mais se aproxima de um convnio, em que as partes fixam os respectivos direitos e obrigaes para a realizao de objetivos de interesse comum. Mas como os convnios tambm ficaram desmoralizados (porque ningum cumpria a sua parte e no havia sanes), resolveu-se procurar instrumento mais eficaz. Nos termos da lei federal, o contrato de gesto discriminar as atribuies, responsabilidades e obrigaes do Poder Pblico e da organizao social, mas sobretudo dever especificar o programa de trabalho proposto, a fixao das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execuo, bem como os critrios objetivos de avaliao de desempenho, mediante indicadores de qualidade e produtividade. Alm disso, o contrato deve prever os limites e critrios para despesa com remunerao e vantagens a serem percebidas pelos dirigentes e empregados da organizao social, alm de outras clusulas julgadas convenientes pelo Poder Pblico. Comentrios s alternativas da questo: (A) integram a estrutura da Administrao, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porm no exclusivos do Estado, tal como sade e educao. ERRADO - As organizaes sociais no integram a estrutura da Administrao, so apenas parceiras do Estado para atuao em determinadas reas.

(B) so entidades do setor privado que, aps receberem a correspondente qualificao, passam a atuar em colaborao com a Administrao, podendo receber recursos oramentrios. GABARITO - total correspondncia com a definio de organizaes sociais (C) pertencem originalmente ao setor privado e, aps receberem a correspondente qualificao, passam a ser consideradas entidades pblicas. ERRADO - A entidade privada, aps satisfazer todos os requisitos bsicos e celebrar o contrato de gesto com a Administrao, recebe o ttulo de organizao social. Porm, desde a sua constituio e at sua extino continuar sendo entidade privada. (D) so entidades do setor privado, declaradas por lei como de interesse pblico, que gozam de privilgios fiscais. ERRADO - No so declaradas por lei como de interesse pblico, apenas satisfazem requisitos bsicos estabelecidos em lei, no caso a lei federal n. 9.637, e podem ou no gozar de privilgios fiscais, dependendo do que dispor o contrato de gesto (E) so entidades privadas, cuja atuao subsidiria atuao pblica no fomento a atividades comerciais e industriais. ERRADO - As organizaes sociais no possuem atuao subsidiria pblica no fomento a atividades comerciais e industriais. Devem, sim, possuir finalidade social em qualquer das reas previstas na lei: ensino, sade, cultura, cincia, tecnologia e meio ambiente. Gabarito: B

PREFEITURA DO MUNICPIO DE SO PAULO


Secretaria Municipal de Gesto - SMG Secretaria Municipal de Finanas - SF
Concurso Pblico de Ingresso para provimento de Cargos de

Auditor-Fiscal Tributrio Municipal I

____________________________________________________ Caderno de Prova, Cargo A01, Tipo 001 0000000000000000 00001001001

N de Inscrio MODELO

P R O V A

INSTRUES
Verifique se este caderno contm 60 questes, numeradas de 1 a 60. Caso contrrio, reclame ao fiscal da sala um outro caderno. No sero aceitas reclamaes posteriores. Para cada questo existe apenas UMAresposta certa. Voc deve ler cuidadosamente cada uma das questes e escolher a resposta certa. Essa resposta deve ser marcada na FOLHADE RESPOSTAS que voc recebeu.

VOC DEVE: - procurar, na FOLHADE RESPOSTAS, o nmero da questo que voc est respondendo. - verificar no caderno de prova qual a letra (A,B,C,D,E) da resposta que voc escolheu. - marcar essa letra na FOLHADE RESPOSTAS, conforme o exemplo: A C D E

ATENO
Marque as respostas primeiro a lpis e depois cubra com caneta esferogrfica de tinta preta. Marque apenas uma letra para cada questo, mais de uma letra assinalada implicar anulao dessa questo. Responda a todas as questes. No ser permitida qualquer espcie de consulta, nem o uso de mquina calculadora. Voc ter 3 horas para responder a todas as questes e preencher a Folha de Respostas. Devolva este caderno de prova ao aplicador, juntamente com sua Folha de Respostas. Proibida a divulgao ou impresso parcial ou total da presente prova. Direitos Reservados.

FUNDAO CARLOS CHAGAS Janeiro/2007

MODELO Caderno de Prova, Cargo A01, Tipo 001


43. ADMINISTRAO PBLICA 41. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90, teve, entre seus principais objetivos e diretrizes, (A) propiciar a reforma do Aparelho do Estado, estabelecendo condies para que o Governo possa aumentar sua governana, fortalecendo as funes de coordenao e regulao. aumentar a eficincia da gesto pblica, privilegiando e fortalecendo os sistemas de controle a priori da atividade administrativa. a profissionalizao dos setores estratgicos da Administrao e a ampliao da participao direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia. (D) (D) a reforma do Estado, mediante a substituio do modelo burocrtico pela administrao gerencial, com foco no cidado, prescindindo, assim, de sistemas de controles a priori e a posteriori. o fortalecimento do ncleo estratgico do Estado, com a modernizao das estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de controle de processos. (E) O modelo de Administrao Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se (A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de flexibilidade. pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos. pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao. pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os resultados para o cidado. como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes dos processos.

(B)

(B)

(C)

(C)

(E)

_________________________________________________________ _________________________________________________________

42.

correto apontar entre as motivaes para o movimento de Reforma do Estado, levado a efeito na esfera federal pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, (A) o iderio neoliberal, que prope a retirada do Estado de diversos setores da sociedade, reduzindo-se seu papel de prestador direto de servios pblicos e de agente de fomento da atividade econmica. a inteno de ampliar a interveno do Estado no domnio econmico, dada a crescente demanda da sociedade por bens e servios pblicos, do que resultou a profissionalizao e a ampliao do Aparelho do Estado. a crise fiscal, caracterizada pela crescente perda de crdito por parte do Estado e pelo esgotamento da poupana pblica, o que ensejou a privatizao em larga escala de empresas estatais exploradoras de atividade econmica e prestadoras de servio pblico. o esgotamento do modelo de Estado prestador direto de servios pblicos, enfatizando-se a privatizao de empresas estatais, desonerando o Estado da responsabilidade pela disponibilizao de tais servios aos usurios. a necessidade de implementao de uma poltica de ajuste fiscal, como conseqncia do cumprimento de obrigaes com organismos internacionais, implicando reduo do Aparelho do Estado, bem como do setor pblico no-estatal, em funo do esgotamento das fontes de financiamento.

44.

A partir da segunda metade do sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao. Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas caractersticas so: (A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de processos e nfase no cidado. descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas organizacionais e nfase no cidado. inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos. acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales inferiores. descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado. PMSPA-Auditor Fiscal-Prova 1

(B)

(B)

(C)

(C)

(D)

(D)

(E)

(E)

MODELO Caderno de Prova, Cargo A01, Tipo 001


45. Do ponto de vista do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza (A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos de estabilidade. o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que ocupem funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao, treinamento e capacitao. o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada em sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servidores. o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis e com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por funes. a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos executores. 47. No que diz respeito ao controle de gesto de redes organizacionais, correto afirmar: (A) Fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos. A nfase recai sobre a coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. Seus gerentes atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas e totalizantes. Apia-se na coordenao flexvel e no reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. Busca, por meio de seus gerentes, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho.

(B)

(B)

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(C)

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(D)

(E)

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48. (E)

A respeito dos desafios enfrentados pela Administrao pblica para aplicao da concepo de Gesto de Qualidade Total, correto afirmar que (A) existe grande influncia cultural na adeso das pessoas aos preceitos e valores da qualidade, sendo ainda mais relevantes as dificuldades decorrentes da posio hierrquica. sua aplicao em servios mostra-se dificultada em funo do fator qualidade percebida e correspondente impossibilidade de gerao de indicadores objetivos de qualidade. os servidores pblicos tendem a rejeitar todo e qualquer mecanismo de gesto, planejamento, avaliao e controle originrios do setor privado, como o caso da Qualidade Total. a descontinuidade administrativa e a existncia de regras e regulaes burocrticas extensivas e padronizadas inviabilizam aplicaes duradouras da gesto da Qualidade Total no setor pblico. as estruturas organizacionais, presas ao paradigma burocrtico, no oferecem mecanismos para aferio da qualidade dos servios desempenhados pelo Estado por meio de seus servidores.

_________________________________________________________

46.

A idia de reengenharia do setor pblico conjuga as noes de reforma do Estado e reforma do Aparelho do Estado, ambas presentes no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Dentro desse conceito, cabe distinguir, no denominado Aparelho do Estado, (A) o ncleo estratgico, onde se exercem as atividades de definio de polticas pblicas, regulao, fiscalizao e fomento dos setores de atuao exclusiva do estado, como os de prestao de servios de grande relevncia social, sendo imprescindvel a atuao direta do setor pblico em ambos os setores. o ncleo estratgico, assim considerado o governo, em sentido lato, a quem cabe definir as polticas pblicas dos setores de regulamentao, fiscalizao e fomento, sendo mais adequado para a gesto das atividades deste ltimo o estabelecimento de parcerias com a iniciativa privada. os setores de atividades exclusivas, onde se exerce o poder extroverso do Estado de fiscalizar e regulamentar ; dos setores de servios no exclusivos, onde o Estado atua simultaneamente com organizaes pblicas no-estatais e privadas, como, por exemplo, nas reas da sade e educao. os setores prprios da atuao do Estado, denominado ncleo estratgico definio de polticas pblicas, regulao, fiscalizao e prestao de servios pblicos dos setores que devem ser reservados atuao exclusiva do setor privado, como o de interveno direta no domnio econmico. os setores de atuao preferencial do estado, denominado ncleo estratgico, dos setores de atuao preferencial do setor privado, consistente na interveno direta no domnio econmico e desempenho de servios pblicos no-exclusivos, cabendo ao Estado tambm fomentar a atuao do privado na funo de agente regulador.

(B)

(C)

(D)

(B)

(E)

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49.

(C)

A partir dos anos 90, ganha nfase o conceito de reengenharia, concebido como uma interveno estratgica para adaptar as organizaes ao ambiente em que atuam, o qual caracteriza-se por (A) privilegiar operaes centralizadas e a especializao, concebendo-as como ferramentas estratgicas de mudana. priorizar obteno contnua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade s organizaes. ter o propsito bsico de promover redefinies em departamentos das unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizaes existentes entre eles. apoiar-se em uma viso integral das organizaes, no acmulo de conhecimento, no planejamento e na vinculao das mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais. aplicar critrios e mtodos quantitativos, partindo do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar. 9

(B) (D)

(C)

(E)

(D)

(E)

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50. O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico, (A) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. 52. Como forma de equacionar a crise do Estado, consistente na escassez de recursos frente ao aumento das demandas sociais, surge o conceito de Estado empreendedor, o qual caracteriza-se por

(A)

criar condies institucionais que mobilizem e organizem o processo governamental, tendo em vista a inovao permanente, a superao de obstculos e o alcance de resultados efetivos.

(B)

(B)

fomentar a criatividade e a ousadia, mas, principalmente, a disposio de correr riscos para encontrar as solues mais inovadoras.

(C)

(C)

implementar uma nova forma de utilizao de recursos pblicos, cujo principal critrio a elaborao de planos detalhados por uma equipe de especialistas com experincia e viso de mercado.

(D)

a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados.

(D)

incentivar a formao de lderes que, por sua capacidade de mobilizao e persuaso, sejam capazes de instaurar uma nova dinmica na ao governamental.

(E) (E) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrapese limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida.

propiciar a adeso a procedimentos mercadolgicos e a orientao para busca de lucro como critrios para dinamizar as organizaes e romper com as rotinas burocrticas.

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_________________________________________________________

53. 51. O Programa Nacional de Desburocratizao, implantado no incio dos anos 80, idealizado pelo Ministro Hlio Beltro, caracterizou-se (A) pela retomada dos conceitos contidos no Decretoo Lei n 200, de 1967, buscando, assim, a atuao administrativa centralizada, sem, no entanto, deixar de lado a dimenso poltica do governo.

A respeito da abordagem da gesto de resultados na Administrao Pblica, correto afirmar:

(A)

O Plano Plurianual prev clara relao entre os resultados dos programas e os resultados das polticas pblicas aos quais se relacionam.

(B) (B) pela diminuio do peso das instituies burocrticas no servio pblico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrativa, no necessariamente alinhados com a eficincia. (C) (C) pela implementao por meio de uma slida base parlamentar de apoio, o que lhe forneceu condies inditas de sustentabilidade. por focalizar o usurio do servio pblico e divulgar amplamente seus princpios norteadores, concentrando-se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da burocracia pblica. pela introduo, no setor pblico, de alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios administrativos do setor privado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do Pas.

Planejamento estratgico uma abordagem de negcios centrada em variveis de mercado e sua utilizao em organizaes pblicas gera resultados distorcidos.

O componente institucional das avaliaes de desempenho utilizadas para efeito de pagamento das gratificaes variveis considera, na maior parte das vezes, metas de aes e no de desempenho.

(D)

(D)

A gesto de resultados tem como vantagem a alta correlao entre complexidade do contexto geral e de setores especficos e a reviso de objetivos e metas.

(E)

(E)

A maior dificuldade na aplicao desse conceito, pela Administrao Pblica, consiste na ausncia de instrumentos capazes de refletir os objetivos estratgicos do Estado. PMSPA-Auditor Fiscal-Prova 1

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54. Na ltima dcada, tem se verificado o crescimento do chamado terceiro setor, com a proliferao de organizaes no governamentais (ONGs). A respeito dessas entidades, correto afirmar que (A) atuam muito prximas dos partidos polticos de esquerda e, por tal razo, concentram-se na rea de defesa dos direitos humanos e sociais, atuando fora dos quadros constitucionais do Estado. atuam quase que exclusivamente no campo ecolgico e ambiental, dada a facilidade de obter financiamento internacional para desenvolvimento de projetos nessa rea e dado o maior apelo poltico das questes ambientais. concorrem deslealmente com os governos democraticamente constitudos, pois no esto obrigadas a prestar contas de seus atos nem se submetem aos mecanismos eleitorais de legitimao e aprovao popular. funcionam basicamente como centros geradores de novas idias e de novos comportamentos coletivos, agindo apenas como instrumentos de presso sobre governos pouco representativos e distantes dos interesses da populao. formam um universo complexo, sendo que algumas atuam com enfoque despolitizador, procurando substituir o Estado, e outras atuam com claro direcionamento poltico, buscando estimular a cidadania nos grupos menos favorecidos da sociedade, introduzir modificaes nas prioridades governamentais e superar a dinmica burocrtica dos aparatos pblicos. 56. O enfoque gerencial da Administrao Pblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de (A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o dficit fiscal. ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto, afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dos funcionrios. ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadncia econmica da Inglaterra. ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir o cidado. terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa privada, razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto, orientados para a obteno de resultados.

(B)

(B)

(C)

(C)

(D)

(E) (D)

_________________________________________________________

57. (E)

Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia (A) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado. o drstico enxugamento do quadro de pessoal. a fuso de estruturas e eliminao de redundncias. a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco. a terceirizao em larga escala.
o

(B) (C) (D)

_________________________________________________________

55.

A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo a respeito do Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios pblicos so adquiridos em decorrncia, (A) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais estabelecidas. principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos recursos humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania. especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados. essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de um esprito fiscalizador no setor pblico. basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de servidores pblicos e usurios.

(E)

_________________________________________________________

58.

O Decreto-Lei n 200, que embasou a reforma administrativa de 1967, considerado um avano na busca de superao da rigidez burocrtica e tido como um marco na introduo da administrao gerencial no Brasil. O referido diploma legal (A) estabeleceu mecanismos de controle de resultados e avaliao de desempenho dos entes descentralizados. desencadeou um movimento de centralizao progressiva das decises no executivo Federal. introduziu uma poltica desenvolvimentista, fundada em parcerias com o setor privado. promoveu a multiplicao de rgos de planejamento junto s Administraes Pblicas federal, estadual e municipal, com o objetivo de formularem planos regionalizados de fomento indstria. possibilitou a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, visando a alcanar descentralizao funcional. 11

(B)

(B) (C)

(C)

(D) (D)

(E)

(E)

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59. Constitui exemplo do enrijecimento burocrtico sofrido pela Administrao Pblica contempornea, aps a edio da Constituio Federal de 1988,

(A)

a generalizao do procedimento licitatrio tambm para os entes descentralizados, no obstante a excluso, em relao aos mesmos, da regra do concurso pblico.

(B)

a transferncia macia de atribuies e recursos a Estados e Municpios.

(C)

a subordinao dos entes descentralizados s mesmas regras de controle formal utilizadas na Administrao direta.

(D)

a obrigatoriedade de isonomia salarial entre os diversos poderes.

(E)

a no delimitao das atribuies e competncias da Unio, Estados e Municpios, gerando sobreposio de rgos nas diversas esferas de governo.

_________________________________________________________

60.

O modelo de Estado subsidirio propugna a participao do setor pblico apenas nas reas onde a iniciativa privada mostre-se deficitria. Tal modelo d nfase atuao da Administrao na funo de fomento, podendo-se citar como um de seus instrumentos as Organizaes Sociais, que

(A)

integram a estrutura da Administrao, como entidades descentralizadas, atuando em setores essenciais, porm no exclusivos do Estado, tal como sade e educao.

(B)

so entidades do setor privado que, aps receberem a correspondente qualificao, passam a atuar em colaborao com a Administrao, podendo receber recursos oramentrios.

(C)

pertencem originalmente ao setor privado e, aps receberem a correspondente qualificao, passam a ser consideradas entidades pblicas.

(D)

so entidades do setor privado, declaradas por lei como de interesse pblico, que gozam de privilgios fiscais.

(E)

so entidades privadas, cuja atuao subsidiria atuao pblica no fomento a atividades comerciais e industriais. PMSPA-Auditor Fiscal-Prova 1

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A01 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010

tipo 1 Prova 1 B 011 - A 021 D 012 - D 022 E 013 - E 023 C 014 - A 024 A 015 - C 025 B 016 - B 026 D 017 - A 027 C 018 - D 028 E 019 - C 029 B 020 - E 030

D E C A B A C D B C

031 032 033 034 035 036 037 038 039 040

E B A D A E B C D E

041 042 043 044 045 046 047 048 049 050

A C D B E C A B D E

051 052 053 054 055 056 057 058 059 060

D A C E B A D E C B

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