Fuente: http://www.tdd-online.com/noticia/908/ Sobre la trayectoria de la mujer directiva.

Una visin terica (ES EL TEXTO MS COMPLETO CREO) Por lo que a las barreras internas se refiere, sorprende que de entre las ms citadas en la literatura se encuentre la falta de autoestima y la dificultad de conciliacin. Sorprende sobre todo la falta de autoestima (estos datos se recogen de un taller desarrollado por el Centro de Diversidad y la organizacin inglesa International Women of Excellence, IWE, en 2006, donde la muestra se compuso por 40 directivas que formaban parte de importantes empresas espaolas, Anca y Aragn, 2007) porque contrasta con la creencia de que, para una mujer, ocupar un cargo de alta direccin ira aparejada con una visin de s misma como persona exitosa, capaz y calificada. las investigaciones ms actuales apuntan que: a) las mujeres no disponen de la experiencia laboral necesaria (teora del dficit, Heilman, 2001, citado en Godoy y Mladinic, 2009), b) a que existe una falta de inters o motivacin para este tipo de cargos, dejando entrever que las mujeres mantienen una concepcin "altruista-afectiva" del trabajo (Hola y Todaro, 1992; Pratt, Stallworth, Sidanius y Siero, 1997, citado en Godoy y Mladinic, 2009), o c) hipotetizan que la mujer acta rechazando la direccin. Esta ltima hiptesis se apoya tambin en el discurso de las mujeres que desempean cargos directivos, stas sealan que una de las limitaciones ms importantes para el acceso a estas posiciones deriva de que las responsabilidades familiares siguen recayendo de forma predominante en ellas (Godoy y Mladinic, 2009), hecho que propicia que trabajen en jornadas parciales, interrumpan ms sus carreras y que por tanto tengan menos aos de experiencia (Eagly y Carli, 2007). Por ltimo, cabe sealar las llamadas nuevas barreras de promocin , el "glass wall" o "muro de vidrio" hace referencia a los obstculos que encuentran las mujeres para ser seleccionadas para posiciones expatriadas (Linehan, 2000 citado a Hartl, 2004) o ilustrando a travs de la figura grfica del laberinto (Eagly y Carli, 2007) las dificultades que deben afrontar las mujeres. Transmitiendo con esta figura una multiplicidad de obstculos, acaecidos o presentes en diferentes momentos de sus trayectorias profesionales y que no siempre son invisibles para ellas: como los prejuicios sobre su presencia en cargos directivos referentes tanto a las responsabilidades familiares como al liderazgo femenino (Godoy y Mladinic, 2009). Siendo fieles a la revisin realizada, parece existir un perfil social y organizacional que aleja a la mujer de los puestos de direccin y que se caracteriza por: a) la pertenencia a cierto tipo de estereotipos, b) ser espejo de modelos ya existentes, semejantes al patrn del trabajador ideal y c) culturas organizacionales y jornadas laborales y poco flexibles.

Fuente: El acceso de las mujeres a puestos de direccin. Extrado de: www.ilo.org/global/about-the-ilo/press.../index.htm, Comunicado de prensa | 11 de diciembre de 1997 A pesar del rpido aumento de las tasas de escolaridad femenina y de la incorporacin de las mujeres en la fuerza de trabajo, la mayora de las trabajadoras de todo el mundo son todava objeto de discriminacin en el lugar de trabajo y no llegan a superar las denominadas barreras invisibles,trmino acuado en 1970 en los Estados Unidos para designar los obstculos artificiales e implcitos que, derivados de prejuicios psicolgicos y estructurales, impiden que las mujeres ocupen puestos directivos de nivel superior. Este es uno de los hechos sealados por la OIT en un estudio que lleva por ttulo El acceso de las mujeres a puestos de direccin. Fuente: Informe para el debate de la Reunin tripartita sobre el acceso de las mujeres a puestos de direccin. Oficina Internacional del Trabajo. Ginebra, 1997. ISBN 92-2-310642-7. Un estudio realizado en 1996 entre las compaas comprendidas en la clasificacin anual de las 500 mayores empresas estadounidenses (la denominada Fortune 500) puso de manifiesto que las mujeres ocupaban slo el 2,4 por ciento de los puestos de direccin superior, y que apenas el 1,9 por ciento del total de funcionarios y directores mejor pagados eran de sexo femenino. Una encuesta realizada en Brasil en 1991 mostr que slo el 3 por ciento de los directivos de grandes empresas eran mujeres; en las 40 mayores empresas estatales dicha proporcin no llegaba al 1 por ciento. Otro estudio puso de manifiesto que las remuneraciones de las directoras y administradoras equivalan slo a la mitad de las remuneraciones percibidas por los hombres en puestos anlogos. Las pautas laborales europeas son fundamentalmente las mismas. En 1996, una encuesta realizada en 300 empresas del Reino Unido mostr que el 3 por ciento de los miembros de los consejos de administracin eran mujeres. Otra encuesta indic que en las 100 empresas incluidas en el anlisis burstil cotidiano efectuado por el Financial Times la proporcin de mujeres entre los directores no pasaba del 4 por ciento, y que stas ocupaban apenas el 2 por ciento de los cargos de director general. En cuanto a las remuneraciones, el salario semanal medio de las directoras corresponda a slo el 71 por ciento del salario de los directores varones. En cambio, las mujeres profesionales del Reino Unido perciben ingresos equivalentes

al 83 por ciento del ingreso medio de sus colegas de sexo masculino, lo que constituye una de las menores diferencias salariales por grupo de ocupacin. En 1995, un estudio que abarc a las 70.000 empresas alemanas de mayor tamao puso de manifiesto que la proporcin de mujeres en altos cargos o miembros de consejos de administracin oscilaba entre el 1 y el 3 por ciento, y que slo ocupaban el 12 y 6 por ciento de los puestos directivos de nivel medio y superior, respectivamente. Con todo, hay algunos pases en los que la situacin de las profesionales con cargos de responsabilidad superior ha mejorado. En los Pases Bajos, por ejemplo, la proporcin de mujeres directoras de empresa pas del 10 por ciento en los aos setenta al 18 por ciento en 1990. Prcticamente en el mismo perodo, las mujeres canadienses pasaron a ocupar cerca del 21 por ciento de los puestos de direccin, frente a un modesto 4 por ciento precedente. En Australia y Finlandia, alrededor del 11 por ciento de los puestos de direccin estn ocupados por mujeres, y dicho porcentaje no deja de aumentar. En Mxico, la proporcin de directivos y administradores de sexo femenino, tanto en el sector pblico como en el privado, pas de un nivel relativamente alto del 16 por ciento en 1980 al 19 por ciento en 1990. En Hungra, la proporcin de personal dirigente femenino a nivel empresarial e institucional aument del 16 al 25 por ciento en el mismo perodo. El informe destaca el hecho de que en algunos pases en desarrollo, como Colombia, Filipinas, Uruguay y Venezuela, la proporcin de personal directivo y profesional femenino es mayor que en muchos pases industrializados. En algunos pases, la situacin de las mujeres en los niveles de direccin ha variado muy poco. En Pakistn, la proporcin de personal femenino en dichos puestos slo aument del 3 al 4 por ciento entre 1989 y 1994. En Argentina, las ejecutivas y administradoras representaban en 1995 slo el 5 por ciento del personal directivo en las industrias y el 6 por ciento en los servicios y la construccin. Linda Wirth considera que el personal directivo femenino tiende a concentrarse en determinadas actividades, al punto que algunas funciones de gestin estn casi enteramente ocupadas por mujeres. La Sra. Wirth observa que en los pases en desarrollo hay probablemente muchas mujeres bien formadas y capacitadas para desempear diversas ocupaciones, y que la demanda de estas profesionales crece da a da. En estos pases las mujeres disponen tambin de una mayor asistencia para asegurar el cuidado de los nios y el manejo de las labores hogareas, gracias a la existencia de estructuras familiares extendidas y a la oferta de mano de obra domstica de bajo costo.

Fuente: ROMPER el techo de cristal,Las mujeres en puestos de direccin Actualizacin 2004 OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, GINEBRA

Extrado de: http://www.ilo.org/dyn/gender/docs/RES/292/F61986410/Romper%20el%20techo%20de%20 cristal.pdf Las Tendencias Mundiales del Empleo de la OIT (2003) indican que las mujeres tienen menores ndices de participacin en el mercado de trabajo, mayores tasas de desempleo y significativas diferencias de remuneraciones, en comparacin con los hombres. Las mujeres representan ms del 40 por ciento de la fuerza laboral en el mundo, aproximadamente el 70 por ciento de las mujeres en los pases desarrollados y el 60 por ciento en los pases en desarrollo. Los estudios realizados por la OIT muestran que la desigualdad entre hombres y mujeres en las esferas de la enseanza y la capacitacin, sumada a los prejuicios sociales, contribuye a mantener esta forma de discriminacin ocupacional. Se habla de un empleo masculino o femenino .Las mujeres estn sobre todo concentradas en las profesiones feminizadas como la enfermera y la enseanza. Sin embargo, las mujeres continan realizando pequeas incursiones en campos no tradicionales como el derecho, las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) y la informtica, y la ingeniera, y se constata que los empleadores estn comenzando a promover a las mujeres en forma ms sistemtica y a instau rar polticas favorables a la familia a fin de retenerlas. Sin embargo, las mujeres que eligen empleos no tradicionales pueden afrontar apremios especiales en el lugar de trabajo, en particular el aislamiento, un acceso limitado a mentores y a modelos de comportamiento femeninos, y el acoso sexual. Los hombres son mayora entre los directivos, altos ejecutivos, y en los niveles superiores de los empleos profesionales, que suelen considerarse como actividades esencialmente masculinas mientras que las mujeres permanecen an concentradas en las categoras inferiores de los puestos directivos. Se han establecido reglas a la vez visibles e invisibles en torno a la norma masculina a la que las mujeres a veces encuentran difcil adaptarse: los colegas masculinos y femeninos y los clientes no consideran automticamente a las mujeres como iguales de los hombres, las mujeres deben generalmente trabajar mucho ms duramente que los hombres para probarse a s mismas, y en ocasiones deben adaptarse ms que lo necesario a los estilos y actitudes masculinos de trabajo. Adems, las mujeres tienden a ser excluidas de las redes informales dominadas por los hombres dentro de las empresas, que son esenciales para el desarrollo de la carrera profesional. El problema se ve exacerbado por la suposicin de los empleadores que las mujeres, inversamente a los hombres, no son capaces de consagrar toda su energa y su tiempo al trabajo remunerado debido a sus responsabilidades familiares. Por consiguiente, las mujeres no disponen de las mismas oportunidades que los hombres para ejercer los empleos de responsabilidades ms altas, y que favorecen el progreso en sus carreras profesionales. Se constata, no obstante, que una vez que las mujeres alcanzan los niveles superiores de direccin, las actitudes hacia ellas no difieren mayormente de aquellas dirigidas a los hombres. Para facilitar el avance de las mujeres en los puestos ejecutivos y de direccin se requiere: un compromiso de alto nivel para cambiar la cultura existente dentro de una empresa u organizacin; programas de sensibilizacin en todos los niveles jerrquicos para refutar los

mitos que rodean las aptitudes de las mujeres y su dedicacin al trabajo, para lograr una mejor comprensin de las cuestiones relativas al gnero y a la familia por parte de los directivos, y para respaldar la valiosa contribucin que las mujeres pueden proporcionar a la imagen de la empresa y a su productividad. Adems se plantea que se debe facilitar el acceso a las mujeres a redes formales e informales y canales de comunicacin en el lugar de trabajo, una poltica de igualdad de oportunidades en el empleo con componentes estrechamente controlados y procedimientos transparentes, objetivos y equitativos. Tambin es importante el desarrollo de polticas favorables a la familia: horarios flexibles de trabajo,licencia materntal, servicios para el cuidadode nios, etc. Entre las medidas que pueden tomar los empleadores para mejorar el entorno laboral de las mujeres se pueden incluir: la aplicacin de la legislacin contra la discriminacin y de polticas atinadas contra el acoso sexual. An existen diferencias significativas de salarios entre los hombres y las mujeres. La segregacin ocupacional es la razn principal de esta persistente disparidad en las remuneraciones. Se habla de una segregacin ocupacional horizontal donde se identifican empleos femeninos y masculinos y una segregacin vertical en los empleos donde predominan las mujeres ya que en ellos tambin los hombres son los que ocupan los puestos ms altos y mejor remunerados. Tambin es ms probable que las mujeres desarrollen carreras profesionales ms cortas que los hombres de la misma edad, ya que ellas tienden a dejar sus empleos o a trabajar a tiempo parcial para cumplir con sus responsabilidades familiares y a retomar un empleo a tiempo completo. Esto conduce a ascensos ms lentos y menores salarios. Ellas ocupan entonces empleos que son considerados como no estratgicos , ms que puestos operacionales que les permitan una experiencia integral concreta de direccin conducente a puestos de direccin ms altos. As, se convierten efectivamente en personal de apoyo para sus colegas masculinos estratgicamente mejor posicionados. Por otro lado, en el perodo 2000-01, las mujeres representaban entre el 40 y 60 por ciento de toda la matrcula de la enseanza superior en 26 de los 35 pases para los cuales se disponen de datos el alto nivel de instruccin de las mujeres no se refleja directamente en los puestos que ellas ocupan en el mercado de trabajo. Esta situacin corresponde principalmente a que la eleccin de estudios de las estudiantes est a menudo influenciada por la socializacin de roles en funcin del sexo, tienden a elegir reas de estudio que no les brindan las calificaciones que les permitirn luego forjar carreras profesionales ms ambiciosas y progresar hacia puestos directivos y profesionales superiores. El banco de datos SEGREGAT3 de la OIT recopila datos sobre empleo desagregados por sexo y categoras ocupacionales. Los datos reunidos en el 2000 de 28 pases, principalmente en Europa, conciernen ocho categoras de empleo profesionales (fsicos y qumicos; matemticos y estadsticos; programadores informticos; arquitectos e ingenieros, profesionales de la salud excepto enfermeras, enfermeras, juristas, bibliotecarios), y muestran que la enfermera es el empleo en donde ms predominan las mujeres. La media de participacin de mujeres en enfermera fue de un 86 por ciento. Las mujeres bibliotecarias seguan a las enfermeras con un promedio de participacin del 70 por ciento. Las mujeres en puestos de direccin Las estadsticas recientes a nivel mundial muestran que las mujeres continan

aumentando su participacin en los puestos gerenciales, pero esta tasa de progresin es lenta, irregular y a veces desalentadora para las mujeres, quienes encuentran obstculos creados por prejuicios de comportamiento en el lugar del trabajo. La regla emprica es siempre la siguiente: cuanto ms alta es la jerarqua institucional, menos mujeres hay. As como despus de varios aos de trabajo, es ms probable que una mujer se encuentre en un puesto subalterno que un hombre con las mismas calificaciones y que se haya incorporado al mercado de trabajo en la misma poca. La valoracin de la mujer asalariada La dbil participacin global de las mujeres en los empleos de direccin indica que ciertos empleadores continan pensando que las responsabilidades familiares de las mujeres la maternidad, la crianza de los hijos, las tareas generales del hogar y el trabajo remunerado, como dos cosas incompatibles. El empleado tipo y el ms rentable para las empresas ha sido tradicionalmente de sexo masculino porque la vida familiar o personal de los hombres no inciden en su trabajo. Claramente, los hombres en general logran ms fcilmente combinar el trabajo y la familia que las mujeres porque ellos cuentan en gran medida con las mujeres para que asuman las responsabilidades familiares y domsticas. Los compromisos que deben aceptar las mujeres para conciliar su carrera profesional y su familia se reflejan en los resultados de la encuesta,realizada por el Instituto del trabajo y la familia, Catalyst, y Centro del trabajo y la familia del Boston College, que muestra que el 19 por ciento de los hombres y el 9 por ciento de las mujeres desean formar parte de altos comits de direccin. Ms mujeres (34 por ciento) que hombres (21 por ciento) respondieron que haban reducido sus aspiraciones profesionales en beneficio de su vida personal y familiar. (Fuente encuesta: Instituto del trabajo y la familia, Catalyst, y Centro del trabajo y la familia del Boston College (2003) Leaders in Global Economy: A Study of Executive Women and Men)

Fuente: http://www.iberpymeonline.org/aDocs/Desarrollando_Mujeres_Empresarias_PYMES.pdf La participacin de mujeres presidentes o gerentes generales en las 100 empresas ms grandes de Amrica Latina es muy baja; las mujeres son presidentes o gerentes generales en solo el 3% de las 100 empresas ms grandes de Argentina, Colombia y Mxico, y esta participacin es menor en Ecuador y Per (2%) y en Brasil (1%) ( Fuente: Pags, Carmen y Claudia Piras. El dividendo de gnero. Cmo capitalizar el trabajo de las mujeres. BID. Washington, D.C. 2010, p. 25). Grfico 7: Equidad de Gnero en Latinoamrica Ramas Econmicas: Diferencia Porcentual Relativa entre Sexos (Promedio 2000, 2005-2008)

Fuente: Elaboracin propia con datos de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Uruguay: Ley de Igualdad de Derechos y Oportunidades entre hombres y mujeres El Instituto Nacional de la Mujeres (INAMU) se cre en 2002 y es parte del Ministerio de Educacin y Cultura. Su misin es actuar como ente rector de las polticas de gnero y garantizar la igualdad de derechos y la equidad de oportunidades de mujeres y hombres. La Ley de Igualdad de Derechos y Oportunidades entre hombres y mujeres establece que el Estado debe promover el ejercicio igualitario de los derechos y la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Dicha Ley encomienda al INAMU el diseo del Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y Derechos para cumplir con los compromisos internacionales asumidos por el pas en la materia. Entre otras reas el Plan busca impulsar cambios culturales que permitan compartir en condiciones de igualdad el trabajo productivo y las relaciones familiares y aseguren el acceso equitativo de hombres y mujeres a los procesos de innovacin, ciencia y tecnologa en los planes de desarrollo. Tambin crea un Consejo Nacional Coordinador de Polticas Pblicas de Igualdad de Gnero para asesorar al Poder Ejecutivo, velar por el cumplimiento de la ley, aprobar el plan anual de actuacin del organismo y rendir cuentas a la Asamblea General. En el Consejo participan representantes de todos los ministerios, de la Suprema

Corte de Justicia, del Congreso de Intendentes, de la sociedad civil, la unin sindical PITCNT y cmaras empresariales y de la Universidad de la Repblica del Uruguay. Fuente: http://www.azc.uam.mx/socialesyhumanidades/06/departamentos/administracion/07/pdf/g %20y%20e%2013.pdf CUADRO 1: Caractersticas del trabajo gerencial

Masculino Los directivos trabajan a un ritmo continuo, no hacen ninguna pausa en su jornada de trabajo Las jornadas se caracterizan por las pausas, la discontinuidad y la desintegracin.

Femenino Trabajan con un ritmo estable, pero con breves pausas programadas a lo largo de la jornada. Disponen de poco tiempo para actividades que no se relacionan directamente con su trabajo.

No consideran como interrupciones a Hacen tiempo para actividades que las tareas o entrevistas no no estn directamente relacionadas programadas. con sus trabajo. Muestran preferencia por las entrevistas improvisadas. Mantienen una compleja red de relaciones con personas ajenas a sus organizaciones. Prefieren las entrevistas improvisadas, pero preveen el tiempo para ocuparse de la correspondencia. Mantienen una trama compleja de relaciones con personas ajenas a sus organizaciones.

Se enfrascan en la necesidad de Se concentran en las mantener la compaa en constante interrelaciones de sus funciones funcionamiento; les falta tiempo para (de conduccin) con el medio. la reflexin. Se identifican con sus funciones. Tienen dificultades para compartir la informacin. Elaborado a partir de: Sally Helgesen , La ventaja de ser mujer, Granica, p. 32-50. Prevn la distribucin de informacin .

De entre los estudios que apoyaban la existencia de un estilo gerencial femenino se encuentra uno realizado con una muestra integrada por mujeres ejecutivas que trabajaban en el rea de servicios humanitarios de la ciudad de Nueva York. Dicho estudio fue elaborado por (Marcia Bombyk y Roslyn Chernesky (1988) Womens Ways and Effective Management , Affilia, nm. 3.); en ste afirmaban el reconocimiento de una forma distinta de administrar los

recursos a la de sus contrapartes masculinos. La muestra empleada en este estudio fue de 92 gerentes, y destacan nueve caractersticas que podran diferenciar a la gerencia femenina: El inters en las personas. Sensibilidad hacia las necesidades de las mujeres trabajadoras. Inversin en la formacin profesional de los trabajadores. Una orientacin cooperativa. Una perspectiva global. Una comunicacin abierta. El reconocimiento de las inquietudes de otros. El Inters en la calidad del ambiente. El uso de la intuicin. A estas caractersticas se debe agregar algunas otras de personalidad y de apariencia fsica. Algunos autores afirman que deben poseer tres tipos de cualidades: feminidad, atractivo fsico y encanto (Puffer, Sheila, et al. (1996), Business and Management in Russia, Gran Bretaa, Edward Elgar Publishing). Tambin desde la visin de Schein, en un trabajo citado por Judi Marshall (Marshall, Judi (1984), Women Managers: Travellers in a Male World, Gran Bretaa, John Wiley & Sons ) deben ser modestas, creativas, alegres, intuitivas y tiles; asimismo habrn de expresar valores humanitarios, percibir los sentimientos de otros y ser sofisticadas. Las mujeres ejecutivas tienden a establecer sus decisiones por medio de un mayor acercamiento y contacto con la gente (mayor intimidad), mientras que los hombres lo realizan mediante procesos ms autnomos y que involucran fenmenos de poder e independencia Un estudio realizado por Dobbinz y Platz (Dobbinz, G. H. y S. J. Platz (1986), Sex Differences in Leadership: How to Real Are They? , Academy of Management Review, vol. 29), mostr ciertos matices en el desempeo de los gerentes hombres y mujeres en interaccin con sus subordinados: stos ltimos manifestaron una mejor disposicin para aceptar las rdenes provenientes de las mujeres gerentes. Esta idea fue recogida por Helgesen en 1990 (Sally Helgesen , La ventaja de ser mujer, Granica), quien deca al respecto que la mujer tena algo que ofrecer a la organizacin; que su experiencia en el cuidado, cooperacin y el estar en comunicacin con otros, constitua una ventaja femenina , que podra ser empleada en la creacin de lugares de trabajo ms humanos. Un artculo aparecido en 1995 en la revista Working Woman (,Grigorieva, N. (1990), Zhenshchiny Vskryvaint Paket ( Women open the Package ), Rabotnitsa (Working Woman), nm. 5) acerca de un estudio realizado en 1993 en 211 organizaciones, con una muestra integrada por 1 059 (100%) sujetos: 676 (63.83%) hombres y 383 (36.16%) mujeres. Se buscaba evaluar 20 habilidades gerenciales en diversas reas, entre las que destacan: establecimiento de metas, planeacin, capacidad tcnica, entrenamiento, evaluacin del desempeo, posibilitar el cambio, comunicacin, trabajo en equipo, solucin de problemas y toma de decisiones. Los resultados obtenidos calificaban a las mujeres con puntajes ms altos sobre los obtenidos por los hombres en las 20 reas. La calificacin fue elaborada por los jefes, empleados y los mismos gerentes. Inclusive en las reas consideradas como dominio de los hombres.

Fuente: Justicia de Gnero: Clave para Alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio, Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para las Mujeres (UNIFEM) Segn una Encuesta de empresas del Banco Mundial, 2008, El porcentaje de mujeres en los puestos superiores se sita entre el 3 y el 13 por ciento. Hay una mujer por cada nueve hombres en puestos gerenciales superiores La justicia de gnero depende de la habilidad de las mujeres de participar y tener influencia en la toma de decisiones, sea en la familia, en la comunidad o en los mbitos nacional, regional y mundial. La presencia de las mujeres en funciones de liderazgo aumenta la probabilidad de que las experiencias de las mujeres estn presentes en la toma de decisiones e inspira a las nias a aspirar a esas funciones.

Fuente: Innovando a travs del gnero, Mara Bastida Dominguez, Universidad de Santiago de Compostela

En las ltimas dcadas del siglo pasado han sido muchos los estudios publicados que giran alrededor de lo que se ha denominado "glass ceiling"1, la mtica barrera de cristal o nivel lmite a partir del cual las mujeres parecen no ser promocionadas en las empresas, es decir, que ascienden con menor rapidez en las organizaciones que sus colegas hombres, de similar cualificacin. De estos estudios, los ms recientes apuntan hacia el resquebrajamiento de dicha barrera, por cuanto los datos indican que cada vez son ms las mujeres que alcanzan la cima de las organizaciones. No obstante, la asignacin internacional es un nuevo tema pendiente para las mujeres directivas: la expatriacin parece ser casi exclusivamente terreno masculino. Teniendo en cuenta que, ante la actual tendencia hacia la internacionalizacin de la economa y la desaparicin de fronteras, la posesin de experiencia internacional parece ser imprescindible para alcanzar la cima de las organizaciones, cabe preguntarse: se enfrentan las mujeres a un nuevo lmite en su promocin? Adems las empresas globales tienden a contratar a mujeres para puestos directivos en pases en los que las empresas locales raramente lo haran. Cita el ejemplo de empresas norteamericanas en Japn que contratan como directoras a mujeres japonesas. (Luego analiza las causas de por qu no hay muchas mujeres gerentes internacionales no me pareci relevante pero lo anoto por las dudas)

Se plantean dos enfoques para incorporar a las mujeres a las empresas:

1) Aumentar su nmero: A partir de la asuncin de que las mujeres como profesionales son idnticas a los hombres. Desde esta perspectiva de equidad la mujer se plantea la contratacin y promocin de mujeres gerentes. 2) Asuncin de la diferencia: Los hombres y mujeres difieren en los modelos y contribuciones que hacen a la empresa, pero ambos son capaces de realizar contribuciones valiosas. Las empresas esperan que las mujeres piensen y acten como los hombres que ocupan los cargos directivos y miden su efectividad a partir de los logros de sus compaeros. Diferentes no significa inferior.

Por otro lado un estudio realizado por Adler en 1984 (Adler N. Woman do not want international careers, and other myths about International Management , Organizational Dynamics ) sealaba que las mujeres que las mujeres muestran una motivacin mayor a la hora de ser asignadas para un puesto jerrquico, lo que redunda en una mejor disposicin para trabajar duro y un mayor compromiso.

Fuente: http://camova.lacoctelera.net/post/2007/08/27/la-mujer-como-gerente Las mujeres se han actualizado en sus conocimientos, preparados con estudios de postgrado y han demostratado ser eficiente, saber gerenciar, integrarse a los grupos de trabajo garantizando productividad, resultados y rompiendo con el mito de que solamente los hombre son capaces de estar bajo la responsabilidad de la direccin de una empresa. En el caso venezolano destacan los Papeles de Trabajo del IESA de Arango, Viveros y Bernal (1995), Hanes de Acevedo (1993), y Garbi (1989). De la lectura de estos trabajos se desprende, entre otras cosas, que las interconexiones entre el sexo, la carrera gerencial, y la presencia de la mujer en las organizaciones son complejas y pueden analizarse desde distintos puntos de vista. Por ejemplo, se ha argumentado fehacientemente la existencia de estereotipos segn los cuales las mujeres y los hombres tienen atributos diferentes, que marcan las caractersticas y las condiciones de xito de sus carreras gerenciales. Otros puntos de vista sugieren que, a pesar de estos estereotipos, la realidad es que los hombres y mujeres en la alta gerencia no muestran diferencias significativas en cuanto a sus estilos de vida y sus estilos y estrategias gerenciales. Tambin se plantea que para las mujeres cada vez ms el xito se consigue fuera del mbito privado; se comienza a hablar de xito en los negocios o en la carrera profesional. Anteriormente con cumplir sencillamente el rol que la sociedad les asignaba como madres de familia podan considerar exitosa su vida. Casi siempre que se comenta sobre la mujer gerente se hace particular nfasis sobre las dificultades que encuentra en su carrera profesional. Estas dificultades suelen reducirse a lo difcil que les resulta combinar su rol de madres y esposas con el de su carrera profesional. En contraste, revistas populares sobre gerencia como Fortune, Gerente, y Business Week que celebran a hombres exitosos rara vez incluyen informacin sobre su rol familiar.

Fuente: www.revistainterforum.com/.../100101mujer.html Si bien es cierto que en el contexto organizacional global se empiezan a celebrar cualidades tradicionalmente asociadas a lo femenino, como la "inteligencia emocional" y el "liderazgo compartido", la imagen del gerente en pases como Venezuela sigue dominada por lo que Kanter denomina una tica masculina, que equipara las caractersticas generalmente atribuidas al hombre con la gerencia efectiva: una actitud decidida para resolver problemas, habilidades analticas para producir planes, una capacidad para poner de lado el plano personal, y una aparente superioridad cognitiva en la resolucin de problemas y toma de decisiones. Estos estereotipos de lo masculino contrastan con la tambin estereotipada fortaleza de la mujer gerente en el rea de recursos humanos, donde sus habilidades emocionales seran ms eficaces. La mujer tambin tiene habilidades relacionadas con la conciliacin, la negociacin y el manejo de la parte emotiva de los individuos de una organizacin. Diferencia de estilos radican en la asociacin de la jerarqua y la autoridad con el hombre mientras que a la mujer se le asocia con la capacidad de manejar gente en un mismo nivel, los hombres son ms verticales, mientras que las mujeres son ms horizontales. El hombre gerencia estableciendo la autoridad mientras que las mujeres lo hacen manejando superiores, pares y supervisados en un plano horizontal utilizando sus habilidades "intrnsecamente femeninas" como son la negociacin y la conciliacin. Aun hoy en da la empresa tiene pocas mujeres en el rea operativa y las mujeres que comienzan a formar parte de la gerencia de primera lnea-como es el caso de la gerente de recursos humanos-slo lo logran en un rea considerada de staff por la mayora de los hombres de la organizacin, es decir, esta rea se define como la apropiada para las mujeres.

Fuente: www.azc.uam.mx/publicaciones/.../doc07.htm Las mujeres y el trabajo administrativo En las organizaciones actuales consideramos dada la complejidad de su gestin, un agente de cambio estratgico han de ser las mujeres en la medida que logren aportar realmente sus propios valores y concepciones del trabajo: la hospitalidad, la cooperacin, el estilo femenino orientado a las personas : capacidad para escuchar, reunir informacin y lograr consenso. Dado que hasta ahora parecera que las mujeres han podido acceder a niveles de direccin a condicin de que dejen de ser esencialmente mujeres y adopten conductas masculinas. De acuerdo con Henry Mintzberg (1983), las funciones bsicas de los directivos o gerentes son de tres tipos: interpersonales, informativas y de decisin. Las funciones interpersonales determinan los roles de: Portavoz o representante de la organizacin.

Conductor, en tanto dirige y controla un grupo de subordinados. Enlace, porque crea y mantiene relaciones con grupos externos a la organizacin. 2. Las funciones informativas: Monitor, en la medida que identifica e interpreta las oportunidades y amenazas que el medio plantea a la organizacin. Difusor, porque hace circular la informacin por toda la organizacin. Portavoz o transmisor de informacin al mundo exterior respecto a la organizacin. 3. Las funciones de decisin: Empresario: planea y controla los cambios y emprende nuevos proyectos. Gestor de conflictos, en tanto maneja y soluciona las crisis imprevistas. Asignador de recursos. Negociador: contrata y obtiene recursos, concerta negocios y gestiona frente a mltiples intereses. Estos roles, en el caso de las mujeres, pudieran ser un tanto intimidatorios, sin embargo se observa cmo en el trabajo cotidiano (no remunerado) las mujeres desempean con gran efectividad estas mismas funciones, lo cual demuestra que poseen las cualidades y que cotidianamente ejercitan las habilidades requeridas para un trabajo gerencial Signos de debilidad de las gerentes mujeres son: Una mayor atencin al proceso, en lugar de concentrarse en los resultados finales, una preocupacin por las necesidades ms generales del personal, aceptacin de la diversidad, la hospitalidad y la cooperacin. De entre los estudios que apoyaban la existencia de un estilo gerencial femenino se encuentra uno realizado con una muestra integrada por mujeres ejecutivas que trabajaban en el rea de servicios humanitarios de la ciudad de Nueva York. Dicho estudio fue elaborado por Marcia Bombyk y Roslyn Chernesky (1988); en ste afirmaban el reconocimiento de una forma distinta de administrar los recursos a la de sus contrapartes masculinos. La muestra empleada en este estudio fue de 92 gerentes, y destacan nueve caractersticas que podran diferenciar a la gerencia femenina: El inters en las personas. Sensibilidad hacia las necesidades de las mujeres trabajadoras. Inversin en la formacin profesional de los trabajadores. Una orientacin cooperativa. Una perspectiva global.

Una comunicacin abierta. El reconocimiento de las inquietudes de otros. El Inters en la calidad del ambiente. El uso de la intuicin.

el estilo femenino proporcionara una serie de elementos estratgicos a la organizacin (ms fuerzas que debilidades). De hecho algunos de los que se consideran como los grandes autores gerenciales como Tom Peters han sugerido: [que es? perfectamente obvio que las mujeres pueden ser mejores gerentes que los hombres en un ambiente de negocios cambiante[ ? menos jerrquicas, ms flexibles y orientadas hacia los grupos, ms rpidas y fluidas.

Fuente: LAS CARACTERSTICAS DIFERENCIALES DE LA MUJER GERENTE extrado de: www.carleandrioli.com/.../LasCaracteristicasDiferencialesDeLaMujerGerente. pdf - Magdalena Long Contadora Pblica, integrante del Departamento de Auditora de CARLE & ANDRIOLI, firma miembro de Geneva Group. A medida que pasa el tiempo la mujer comienza a sentir la necesidad y curiosidad de salir de su hogar para formarse y luego aplicar esos conocimientos en el mercado laboral. El proceso de globalizacin y los cambios a los que se est enfrentando el mundo, hacen que el rol de la mujer en la sociedad se haya modificado. A travs de una investigacin realizada surge que las principales razones por las que las mujeres se ven impulsadas a salir al mercado laboral son la realizacin personal (55%), la necesidad de independencia (45%) y las necesidades econmicas (36%). Principales dificultades Otros obstculos que tienen las mujeres para acceder a cargos elevados, son las actitudes y prejuicios de sus colegas hombres, as como los factores culturales que tiene la empresa, ya que muchas pueden tener estereotipos negativos sobre las mujeres en altos cargos. Sin embargo, en lo que respecta a la capacitacin y estudios acadmicos, hoy en da se ven como una condicin necesaria tanto para hombres como para mujeres que quieran aplicar a cargos gerenciales. El desempeo de la mujer gerente Las mujeres poseen caractersticas exclusivas de su gnero que aportan a la organizacin. Alguna de estas son: la capacidad de poder procesar varias ideas al mismo tiempo; poseen una mayor flexibilidad de adaptacin a los cambios; pueden entender mejor determinadas circunstancias emocionales; se consideran ms intuitivas pero realizan una toma de decisiones racional; ante situaciones conflictivas poseen ms habilidades comunicacionales y de conciliacin; se encuentran ms predispuestas a ser interrumpidas en su trabajo y a atender a todos aquellos que las busquen; saben cmo distribuir su tiempo. Todas estas caractersticas propias del gnero femenino, especialmente el poder de persuasin y comunicacin, son las que las permiten diferenciarse de sus pares hombres.

A la hora de la toma de decisiones la mayora de las gerentes mujeres hace uso de decisiones racionales y analticas, mientras que slo una menor parte de ellas toma decisiones intuitivas. A su vez, la mayora de las gerentes mujeres aseguran que pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo. De la combinacin de estos datos, se concluye que las mujeres gerentes presentan estilos de toma de decisiones que tienen una alta tolerancia a la ambigedad, como lo son los estilos analtico y conceptual. Con respecto a la actitud frente al cambio, las mujeres demuestran una adaptabilidad un tanto mayor y mejor que la de sus pares hombres. Existen diferencias en los estilos de direccin entre hombres y mujeres. La mujer utiliza mayormente un estilo de direccin participativo, lo que permite un mayor incentivo y reducir la resistencia a los cambios del personal. Sin embargo, las mujeres no se pueden asociar nicamente con un estilo de liderazgo, ya que este est influenciado no slo por las caractersticas de su gnero antes mencionadas, sino tambin por los rasgos de su personalidad, y por la organizacin en la que se desempeen. no muchas mujeres alcanzan cargos gerenciales. Esto se debe en parte a la inseguridad de algunas mujeres de no sentirse capaces o capacitadas para ocupar estos cargos, o que consideran que ocuparlos requiere dejar de lado otros aspectos de su vida privada. No hay duda de que si bien an no se visualizan tantas mujeres ocupando cargos gerenciales se trata de una nueva y positiva tendencia en expansin. Las formas de dirigir, liderar y gerenciar de hombres y mujeres son distintas, no siendo unas mejores a las otras. Al contrario, las mismas se complementan. Por lo tanto, sera ventajoso armar un staff gerencial compuesto por gerentes hombres y gerentes mujeres, combinando las ventajas comparativas de cada gnero. Fuente: www.oas.org/cim/.../ADdoc-5.esp.doc El Programa Interamericano sobre la Promocin de los Derechos Humanos de la Mujer y la Equidad e Igualdad de gnero (PIA), adoptado por la Asamblea General de la OEA en junio de 2000, recomienda a los gobiernos promover polticas destinadas a asegurar igual pago por igual trabajo entre mujeres y hombres, como as tambin igual pago por trabajo de igual valor y tambin asegurar el acceso igualitario de la mujer al empleo y a los recursos productivos, tales como el crdito y la tierra. De igual forma, el Plan de Accin de la Tercera Cumbre de las Amricas, da respaldo al PIA y en su captulo 15, Igualdad de Gnero, reconoce que la potenciacin de la mujer su plena e igual participacin en el desarrollo de nuestras sociedades, y su igualdad de oportunidad para ejercer liderazgo, son fundamentales para la reduccin de la pobreza, la promocin de la prosperidad econmica y social, el desarrollo sostenible centrado en el ser humano....reconociendo adems, que estos principios son la base para promover la igualdad de gnero y los derechos humanos de la mujer en las Amricas y para trabajar hacia la eliminacin de una amplia gama de desigualdades existentes .

Fuente: Mujer, madre y gerente Extrado: www.guia.com.ve/noti/4796/mujermadre-y-gerente En una encuesta realizada a estudiantes del MBA por Fundacin Esade Espaa, 2005-, cuando se les pregunt cules eran los obstculos que ellas identificaban para ascender a puestos

directivos, el 64% seal la cultura corporativa como principal limitacin. En segundo lugar las obligaciones familiares. En tercer trmino los horarios. Como cuarto aspecto los prejuicios de los responsables y como quinto trmino la disponibilidad para viajar. Segn lo refiri Csar Gaviria en su alocucin como secretario de la OEA en el ao 1999, en algunos pases como Colombia, Brasil, Cuba, Panam, Uruguay y Venezuela, hay ms estudiantes mujeres que hombres en las universidades . La mujer estar cada vez ms capacitada para asumir un papel preponderante en las discusiones de poltica pblica y ms calificada para desempear cargos de decisin en el gobierno y en la industria privada.Y sin duda este es el rasgo ms sobresaliente de la evolucin de nuestras sociedades desde la perspectiva de gnero y el que ms nos interesa desarrollar y estimular porque proviene de una enorme superacin personal y colectiva que ha roto todas las barreras, y que nada tiene que ver con formas de paternalismo en desuso cuando se trata de buscar la igualdad de la mujer . Sin embargo, vale la pena mencionar que muchas mujeres tendrn a futuro o han tenido que cambiar en el presente, el curso natural de sus vidas de forma dramtica, para conseguir estos grandes logros. Solamente quiero referir un dato significativo, segn la economista Sylvia Ann Hewlett, quien ha escrito numerosos libros sobre el trabajo de la mujer, el 42% de las mujeres que ascienden a cuadros superiores en los Estados Unidos, llegan a los 40 aos sin tener hijos. Vale la pena pensar en la bsqueda de formas idneas en las que una mujer desarrolle al mximo su talento, haga uso de su potencial para el beneficio de un pas, una empresa y de s misma, pero resguardando su realizacin personal, cumpliendo sus deseos y manteniendo los intereses derivados de su propia condicin de mujer. Fuente: http://www.econlink.com.ar/articulos/mujeresejecutivas De acuerdo a estudios de la Organizacin Internacional del Trabajo el porcentaje de mujeres en posiciones ejecutivas, a nivel mundial, es de slo el 16,5%. A su vez, dentro de la categora de ejecutivos, se repiten las discriminaciones. Un claro ejemplo de ello son los Estados Unidos, donde hay un 39% de mujeres ejecutivas pero slo el 3% ocupa posiciones en los mximos niveles de decisin (top management) o llegan a CEO. En la Argentina, segn algunas cifras aportadas por consultoras de personal, slo un 3 o 4% de los cargos directivos se encuentran ocupados por mujeres. Las estadsticas de universidades y escuelas de negocios que muestran que las mujeres obtienen, en promedio, mejores notas en todos los niveles educativos. En un artculo publicado en la revista Fortune en 1999 se indicaba que los CEO varones eran manipuladores, impacientes, dominadores y egocntricos, que desalentaban el trabajo en equipo, mostraban poca habilidad para desarrollar el talento en sus colaboradores y su accionar generaba en las organizaciones una atmsfera de supervivencia del ms fuerte. Sin embargo, el estereotipo ms aceptado de gerente de primera lnea sigue manteniendo las caractersticas individuales asociadas a lo masculino, como competitividad y capacidad de

decisin, en lugar de incorporar las habilidades habitualmente catalogadas como femeninas, como ser la empata y la comunicacin. Entre las ventajas que presentan las mujeres en su papel de ejecutivas de empresa se suele mencionar la poca atencin que prestan a los smbolos de status, una forma innovadora de pensar, mejores cualidades relacionales y de comunicacin y su mayor productividad y capacidad de servicio. Cualquier anlisis del desempeo laboral de las mujeres profesionales permite comprobar que, en general, son sumamente competentes y se preocupan por profundizar sobre los temas que deben manejar a diario. Sin embargo esto parece no ser suficiente, ya que la concepcin del xito en la cultura organizacional actual est ligada a una visin masculina ms egocentrista y materialista que hace que las mujeres sean vistas como menos ambiciosas y menos interesadas en su trabajo y, por lo tanto, menos adecuadas para ocupar cargos gerenciales. De all que con frecuencia las mujeres que se han preparado y capacitado para una vida profesional y que se encuentran integradas en una organizacin confiesan que necesitan adquirir "otros talentos". Estos otros talentos son, justamente, los de liderazgo, muy asociados con el estilo masculino de toma de decisiones y manejo del poder.

Fuente: Patronas profesionales http://www.elpais.com.uy/Suple/DS/09/07/26/sds_431664.asp Para la experta en mudanzas Alejandra Briano, ellos son bastante racionales, y ellas saben escuchar ms y son detallistas, por lo que se complementan brbaro. Y lo dice con propiedad, ya que su marido es la mano derecha de su negocio. A Raffo, trabajar con el sexo opuesto siempre le result "constructivo y gratificante". Lo mismo con las mujeres. "En ambos casos, el nivel de aprendizaje es muy bueno, lo que permite tomar decisiones slidas". Si bien ninguna de las entrevistadas sinti discriminacin (ni por la sociedad ni por los hombres) a la hora de emprender un negocio propio, la realidad es que ellos suelen ganar ms dinero que ellas, aun cuando ocupan el mismo cargo jerrquico. Segn datos proporcionados por la Organizacin de Empresarias del Uruguay la remuneracin media de las mujeres por hora de trabajo en su ocupacin principal representaba hace dos aos un 90,5% de la percibida por sus colegas varones. Segn los expertos, esa tendencia permanece hoy vigente. A eso se le suma que para todos los niveles educativos existe una brecha salarial que favorece a los hombres, y esa brecha aumenta a mayor nivel educativo. a la hora de independizarse en el terreno laboral siguen enfrentando ms escollos que los hombres: ganan menos dinero, y muchas sienten culpa por no dedicarle tanto tiempo a sus hijos, sobre todo cuando son pequeos.

segn datos proporcionados por OMEU, la incidencia de los hijos sobre la mujer es fundamental, ya que a medida que aumenta el nmero de menores en el hogar, la actividad laboral femenina desciende notoriamente. Otro dato es que cuando los nios superan los cinco aos y comienzan a asistir a centros educativos, la tasa laboral de la mujer se incrementa en un veinte por ciento. Segn Sarti, la nica desventaja de lidiar con varones es que a veces no confan demasiado en las potencialidades de una.