Estudio de Reputación y Riesgos Reputacionales 100p

REPUTACIN CORPORATIVA
Introduccin a la gestin de los riesgos reputacionales
Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales
Estudio elaborado por el IE Business School y el Foro de Reputacin Corporativa (fRC) con la colaboracin del equipo de investigacin del IE Business School y las empresas socias del fRC
REPUTACIN CORPORATIVA
2011, Foro de Reputacin Corporativa
Introduccin a la gestin de los riesgos reputacionales
Centro de Conocimiento
www.reputacioncorporativa.org
sobre Reputacin Corporativa
Edita: Foro de Reputacin Corporativa Diseo y maquetacin: Augusto Leiva Impresin: Comfot SL Impreso con papel certificado:
Foro de Reputacin Corporativa. C/ Sagasta, 27 - 3 dcha. 28004 Madrid Tlf: 91 445 18 18 info@reputacioncorporativa.org www.reputacioncorporativa.org
Sobre el Estudio
Ofrece recomendaciones para la gestin del riesgo reputacional basado en las mejores prcticas empresariales, as como las bases conceptuales y metodolgicas sobre la valoracin y la gestin del riesgo reputacional.
Objetivo
El objetivo es dotar y ayudar al gestor de la reputacin corporativa en su intervencin en la fase de la gestin de riesgos de la compaa, proporcionndole las bases conceptuales y metodolgicas sobre la valoracin y la gestin de los riesgos reputacionales de acuerdo con las mejores prcticas empresariales.
Alcance
Adems de la revisin conceptual sobre algunos de los aspectos fundamentales de la reputacin corporativa, la presente investigacin muestra un anlisis y contraste de los diferentes y actuales modelos de gestin de los riesgos reputacionales, as como las mejores prcticas empresariales espaolas sobre la gestin de los mismos.
Equipo investigador
Este trabajo ha sido elaborado por un equipo de profesores del IE Business School dirigido por: Toms Garicano Rojas Director del Centro de Gobierno Corporativo del IE Business School. y del que han formado parte: Javier Vega Fernndez Profesor asociado del IE Business School. Cristina Cruz Profesora asociada del IE Business School. Elena Morales de Uriarte Subdirectora del Centro de Gobierno Corporativo del IE Business School. El equipo de trabajo agradece la colaboracin de las empresas del Foro de Reputacin Corporativa: Agbar, BBVA, Repsol, Telefnica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meli, Adif y Criteria Caixa Corp.
Consejo Asesor
Ignasi Faine i de Garriga, Director de Responsabilidad y Reputacin Corporativa.de Agbar. Mara Such Andrs, Responsable de Reputacin y Posicionamiento de Marca de BBVA. Natalia Villoria Martnez, Gerente de Reputacin Corporativa de Repsol. Alberto Andreu Pinillos, Chief Reputation and Sustainability Officer de Telefnica. Sergi Loughney Castells, Director de Relaciones Institucionales de Abertis. Juan Francisco Polo Martn, Director de Comunicacin y RSC de Ferrovial. Jordi Garca Tabernero, Director de Comunicacin de Gas Natural Fenosa. Jos Carlos Martnez Lozoya, Head of Corporate Reputation Iberdrola. Luis Daz Gell, Director de Comunicacin de Iberia. Jess Parralejo, Director de Comunicacin, Marca y Publicidad de Renfe. Mnica Gonzlez Garca, Subdirectora de Calidad y Procesos de Metro Madrid.
Colaboraciones
En la elaboracin de este trabajo han colaborado las siguientes firmas de Auditora: PricewaterhouseCoopers Deloitte Ernst&Young
Esther Sarsa Ezquerra, Sustainable Development Manager de Danone. Esther Trujillo Gimnez, VP Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa de Sol Meli. Almudena Gallo Martnez, Directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria Caixa Corp. Juan Pedro Galiano, Director de Reputacin Corporativa y Marca de ADIF. Juan Cardona Soriano, Director del Foro de Reputacin Corporativa.
Contenidos
9 Presentacin 13 El Concepto de la reputacin corporativa
18 La reputacin corporativa y la RSC 21 La reputacin corporativa y la red 2.0 24 Conclusiones
27 Cmo valorar la reputacin corporativa

28 La valoracin cualitativa 30 Fortune: The Most Admired Companies 30 Financial Times: The most respected companies 31 Reputation Institute: Reputation Quotient y Reptrak 32 Villafae & Asociados: El ndice de reputacin corporativa MERCO 33 Otras mediciones propuestas desde el mbito acadmico 36 La valoracin cuantitativa 39 La valoracin econmica de los activos intangibles 39 Definicin de activos intangibles 40 Pasivos intangibles potenciales 40 Valoracin de activos intangibles 41 Valoracin por comparacin o ratios 44 Valoracin de patentes 45 Valoracin de tecnologas de la informacin 46 Valoracin de marcas 47 Valoracin de clientes 47 Valoracin de royalties 48 Valoracin de obras de arte 48 El valor de la reputacin corporativa 49 Conclusiones de la valoracin de intangibles 51 El riesgo reputacional 52 Qu es el riesgo reputacional 54 Clases de riesgos reputacionales 57 Causas del riesgo reputacional 59 Aspectos de inters en la gestin del riesgo reputacional 64 Modelos de gestin del riesgo reputacional 86 La experiencia prctica de algunas empresas 91 Tratamiento del riesgo en la informacin de las empresas del IBEX 35 93 Conclusiones sobre la gestin de la reputacin y del riesgo reputacional
94 Anexo 96 Bibliografa
Presentacin
En el actual entorno empresarial, caracterizado por una demanda creciente de transparencia, tica y responsabilidad social por parte de los grupos de inters, la gestin de la reputacin y del riesgo reputacional se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creacin y proteccin de valor para las empresas.
Presentacin
Presentacin
El entorno empresarial actual ha generado una creciente presin externa hacia las empresas que estn permanentemente en el punto de mira de distintos grupos de inters o stakeholders
En los aos 80 del siglo pasado muchos expertos en valoracin de empresas aseguraban que el 70% del valor de un negocio dependa de sus activos tangibles y un 30% de lo que aportaban sus activos intangibles. En la actualidad, se piensa que un 70% del valor de un negocio depende de la calidad y gestin de los activos intangibles. Los gestores de empresas, estiman que un intangible cada vez de mayor peso en el mbito empresarial es la reputacin corporativa. Aunque ms adelante nos ocuparemos con mayor detalle de la definicin del trmino, el Diccionario de la RAE define la reputacin como: la opinin o consideracin en que se tiene a alguien o algo o el prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo. Sin nimo de profundizar, de momento, en la definicin de lo que es un activo intangible, tema que abordaremos ms adelante al referirnos a su valoracin, podemos afirmar introductoriamente que se trata de activos no materiales, a veces difciles de aislar, que no estn recogidos en la contabilidad o, si lo estn, reflejan valores contables alejados de la realidad y que, y eso es lo ms importante, mejoran la posicin competitiva de la empresa y ayudan a mejorar los resultados y a crear valor. Ejemplos clsicos de intangibles pueden ser: la marca, las patentes, la propiedad intelectual, la innovacin, el liderazgo y la capacidad y habilidades del equipo directivo, la calidad de los recursos humanos o las relaciones de negocio, entre otros. Parece pues que la reputacin corporativa podra considerarse como uno de esos intangibles que, mejorando el prestigio de la empresa, puede contribuir a una mayor creacin de valor sostenida en el tiempo, teniendo por ello un carcter estratgico para cualquier organizacin. No obstante, como iremos viendo a lo largo de este trabajo, se trata de un intangible, o de un concepto, multidimensional y transversal. Es multidimensional porque influyen en l mltiples dimensiones y atributos, como veremos al referirnos a los modos de valorarlo cualita1
tivamente. Es transversal, porque en el plano operativo afecta a departamentos y funciones indistintamente, se extiende de un lado al otro y de arriba abajo. Benjamin Franklin nos deca: Construir una buena reputacin requiere muchas buenas obras, destruirla slo requiere una. En nuestros das, Warren Buffet afirma que: Lleva 20 aos construir una buena reputacin corporativa y slo cinco minutos arruinarla. Si pensamos sobre ello, haremos las cosas de un modo diferente. Un clsico espaol, Miguel de Cervantes, afirmaba en su poca: Ms vale el buen nombre que las muchas riquezas. Dado que nos encontramos ante una cualidad que cuesta ganarse y que es fcil que se pierda porque se produzca algn acontecimiento inesperado, la perspectiva de esa prdida y su efecto para la empresa en trminos econmicos es algo que preocupa sobremanera a los directivos de las empresas. Es lo que algunos llaman el riesgo reputacional, tema que tambin abordaremos en este trabajo. No obstante no hay que olvidar la posibilidad de que un riesgo, o una amenaza, se puedan convertir en una oportunidad. El entorno empresarial actual, caracterizado por una demanda creciente de transparencia, tica y responsabilidad social, un acceso inmediato a la informacin va internet y cadenas de suministro y produccin cada vez ms globalizadas, ha generado una creciente presin externa hacia las empresas que estn permanentemente en el punto de mira de distintos grupos de inters o stakeholders1. Adems, las numerosas crisis que han aflorado en el sector financiero y no financiero internacional, han servido para probar que la confianza de los distintos grupos de inters, y del mercado en su conjunto, puede verse sustancialmente afectada por actos controvertidos (tanto si son meramente percibidos, como si son reales) y que bajo determinadas circunstancias, una reputacin corporativa bien construida, como ya hemos mencionado, puede destruirse en poco tiempo. Ante esta situacin, la prdida de reputacin se ha
convertido en un riesgo crtico para las organizaciones. As, por ejemplo, en el ao 2005, el Barmetro de Riesgos que realiza peridicamente Economic Unit situaba el riesgo reputacional como el riesgo que supona una mayor amenaza para la empresa, segn los directivos encuestados, por encima del riesgo regulatorio o de capital humano. Igualmente, en la encuesta realizada en 2007 por PwC Global, el riesgo reputacional es reconocido como una de las mayores amenazas para el valor de mercado de una institucin financiera. La preocupacin en este terreno se ha acrecentado en los ltimos aos, tal y como se pone de manifiesto en el reciente informe de Hexter y Bayer (2009), basado en los resultados de entrevistas realizadas a 148 directivos de 131 empresas de los Estados Unidos de Amrica; segn este informe nada menos que el 82% de los consultados afirman que en sus organizaciones se estn haciendo esfuerzos sustanciales para gestionar este riesgo, en el 81% de los casos la atencin prestada a esta rea se ha incrementado notablemente en los ltimos tres aos, y el 63% espera que la dedicacin siga creciendo durante los tres prximos aos. Por otra parte, en opinin de muchos directivos y estudiosos del tema, la gestin de la reputacin se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creacin y proteccin de valor para las empresas. Todo esto ha situado a la reputacin corporativa y al riesgo reputacional en un lugar prioritario en la agenda de las grandes organizaciones, as como en una cuestin de estudio fundamental para acadmicos e investigadores. A pesar de todos estos avances, an queda mucho camino por recorrer. El mismo informe de Hexter y Bayer seala que slo el 49% de los entrevistados afirma que la gestin del riesgo de reputacin en sus empresas se integra en la gestin del riesgo estratgico o en algn otro programa. Adems: El debate sobre la definicin de riesgo reputacional sigue abierto y no existe an un consenso sobre si ste debe ser considerado un riesgo nico o una consecuencia del riesgo operacional o de otros tipos de riesgos. A pesar de la multitud de tcnicas desarrolladas para la medicin del riesgo reputacional no existe acuerdo entre inversores e investigadores sobre cul es la medida ms adecuada para valorar este tipo de riesgo. Adicionalmente, a pesar de los avances realizados en el desarrollo de sistemas de gestin de riesgos corporativos (ERM), la mayora de los directivos
reconocen que existe an falta de coordinacin en las organizaciones en cuanto a quienes son los responsables de la gestin del riesgo reputacional. Parece, por otra parte, que en muchos casos las empresas se dedican ms a gestionar crisis reputacionales, una vez se ha producido un determinado evento, que a gestionar el riesgo reputacional en s. Es decir, un enfoque ms reactivo que proactivo.
Es importante recordar por qu la reputacin corporativa tiene un valor estratgico para la empresa: lo tiene, fundamentalmente, porque incide en el comportamiento de sus stakeholders e influye en el valor futuro. Adems, una buena reputacin corporativa puede ayudar a una empresa a: Facilitar la permanencia de las acciones en manos de los inversores y el deseo de nuevos inversores por adquirirlas. Favorecer la creencia de los mercados de que las empresas con buena reputacin puede crear ms valor de un modo sostenido en el tiempo. Despertar el deseo de los consumidores por comprar sus productos y lograr una mayor fidelidad. Desarrollar las relaciones con proveedores como partners a largo plazo. Influir en la actitud de los competidores. Lograr atencin positiva de medios de comunicacin. Motivar y mantener a los empleados. Disfrutar del beneficio de la duda, en caso de crisis, por parte de los stakeholders. Nos encontramos ante un posible intangible que probablemente sea difcil de valorar, aunque aporta valor a la empresa, que cuesta mucho ganarlo y poco perderlo y que cuando se pierde puede tener efectos dramticos en trminos econmico-financieros. Es importante recordar quines contribuyen a moldear y acrecentar la reputacin corporativa de una empresa. Se trata, principalmente, de todos los que tienen responsabilidades de distinto nivel en el negocio: desde el Consejo de Administracin, hasta los directivos, los gestores de riesgos y seguros, los directores de unidades de negocio y de proyectos, los auditores, etc. El presente trabajo est organizado de forma que se va a analizar en primer lugar el concepto de reputacin corporativa y su mbito de influencia, posteriormente consideraremos los modos de valorarlo cualitativamente y cuantitativamente, si es que esto ltimo fuera posible y, finalmente, examinaremos el concepto de riesgo reputacional y el modo de gestionar ste y la reputacin corporativa.
Se consideran stakeholders aquellos colectivos o instituciones que tienen intereses en una empresa y de los que sta depende para su supervivencia. Suelen clasificarse en internos (accionistas/propietarios y empleados) y externos (clientes, proveedores, acreedores, competidores, agentes sociales, administraciones pblicas, comunidades locales, la sociedad y el pblico en general, el medioambiente y las generaciones futuras).
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El concepto de la reputacin corporativa
La reputacin corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.
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El Concepto de la Reputacin Corporativa
El concepto de la reputacin corporativa

La reputacin corporativa no es una consecuencia exclusiva de la comunicacin. Para conseguir una buena reputacin la imagen debe ser coherente con el modo de ser y de actuar de la organizacin
El inters mostrado por los estudios relacionados con la reputacin corporativa se pone de manifiesto en una investigacin que muestra cmo el nmero de artculos acadmicos que contienen en su ttulo los trminos reputacin corporativa o riesgo reputacional se ha ms que duplicado desde el ao 2000 (The Conference Board Business Information Service, 2007). Sin embargo, el estudio de este concepto ha sido abordado por diversas disciplinas, lo que ha influido en la ausencia de un consenso generalizado sobre su definicin. Si a este hecho aadimos su carcter multidimensional (Dollinger, Golden y Saxton, 1997; Ferguson, Deephouse y Fergurson, 2000; De Quevedo, 2001) y su alto grado de intangibilidad (Shenkar y Yuchtman-Yaar, 1997), se justifica la lentitud con la que se ha avanzado en este mbito de investigacin y de gestin empresarial. Antes de entrar en el examen de definiciones concretas, debemos recordar que nos encontramos en un campo del saber en el que hay una cierta confusin conceptual y terminolgica. Muchas veces estaremos ante sutilezas semnticas que para los poco expertos nada aaden; otras veces se establecern diferencias entre palabras y conceptos que para muchos son sinnimas o similares.
Aparecern, por los extremos, o los charlatanes de feria (story tellers), que nada aportan y ms bien confunden, o los cuentahabas (bean counters), que creen que todo aquello que no se puede traducir a unidades monetarias no se puede medir y, por lo tanto, no se puede controlar y no merece esfuerzo alguno. Intentaremos encontrar en nuestro anlisis un trmino medio que nos sirva para entender palabras, conceptos y modelos, de forma que nos sea til como referencia a la hora de comprender el modo de enfocar nuestra actividad y de aplicar las recomendaciones que podamos sugerir. En la Tabla 1 se resumen las principales definiciones sobre reputacin corporativa que se han utilizado en los distintos estudios considerados. A pesar de su carcter heterogneo, todas ellas reconocen la reputacin corporativa como un intangible2, que est basado en el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters e instituciones con las que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. En lnea con estos argumentos, la reputacin corporativa se considera como una capacidad dinmica, que integra una serie de recursos que la empresa pone en juego de modo que le permita crear una identidad empresarial que se pueda transmitir al exterior y difundir de modo interno (Teece, Pisana y Shuen, 1997). Existen otras aproximaciones a la definicin, que repasamos sucintamente: Antonio Lpez, Peresidente de Honor del Instituto de Anlisis de Intangibles, afirma que la reputacin corporativa es el resultado de la relacin armnica entre la identidad y la imagen corporativa, es decir el resultado de la consolidacin de su imagen. Scott Meyer, CEO de Shandwick International, estima que la reputacin es la integracin de un proceso secuencial: imagen-percepcin-creenciascarcter. Meyer afirma que el conocimiento de una corporacin atraviesa por esos cuatro estadios y que cuando la relacin con dicha corporacin es ms profunda, se capta su carcter, donde reside la fuente de la reputacin. David Aacker, de Berkeley University, identifica la reputacin corporativa con reputacin de marca, atribuyendo sta a cinco factores clave: conocimien-
Tabla 1. Principales definiciones de reputacin corporativa

Autor
Wartick (1992)
Definicin
Agregacin de las percepciones de cada uno de los participantes sobre cmo la organizacin responde y satisface las demandas y expectativas de los stakeholders de la organizacin. Representacin colectiva de las acciones y los resultados pasados de la empresa que describe la habilidad de sta para aportar valor a los distintos stakeholders internos o externos. Suma de los valores que los grupos de inters atribuyen a la compaa, basados en su percepcin e interpretacin de la imagen que la compaa comunica y en su comportamiento a lo largo del tiempo. Conocimiento de las verdaderas caractersticas de una empresa y las emociones que hacia ella sienten los stakeholders. Reconocimiento que los stakeholders de una organizacin hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado del cumplimiento de sus compromisos con relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad en general. Conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.
Fombrun & Van Riel (2002)
to, lealtad, percepcin de sus cualidades, asociaciones y la cualidad intrnseca de la marca. Para Javier Fernndez Aguado, la reputacin corporativa es el prestigio consolidado y fundamentado que una entidad logra ante sus stakeholders. Ese crdito debe estar cimentado en la respuesta acabada y pertinente, tanto tcnica como tica, de los compromisos asumidos por la entidad y cada uno de sus componentes por lo que se refiere fundamentalmente a los fines de la institucin. Cubrir las expectativas legtimas de todos los partcipes de una organizacin da lugar a esa reputacin corporativa que toda organizacin anhela. Esa reputacin se convierte luego en una ventaja competitiva para cualquier entidad, pero ese fin en s mismo, no viene justificado por la mejora en los logros obtenidos por la entidad. Vicente Blanco, director de Eurotalent, seala que la reputacin corporativa tiene su origen en la realidad de la empresa y est vinculada a su trayectoria, a su credibilidad como proyecto empresarial, a su cultura y a sus valores y sobre todo a la coherencia entre estos dos ltimos conceptos. Dicho de otra manera, no basta con que una empresa tenga unos valores adecuados, bien definidos y bien comunicados en todos los mbitos relacionados con la empresa (personal, clientes, proveedores, colectividad social y accionistas) si las prcticas habituales no estn realmente alineadas con dichos valores; es decir, si la empresa no practica lo que predica, cualquier intento de conseguir una buena reputacin est condenado al fracaso ms estrepitoso.
Croft (2003)
Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000)
Villafae (2002)
Definir la reputacin corporativa como la opinin, o el reconocimiento, que los stakeholders de una sociedad tienen del comportamiento corporativo de sta, hace comprensible por qu la reputacin y la imagen corporativa se han confundido en numerosas ocasiones, ya que cuando una empresa mantiene durante mucho tiempo una imagen positiva ante sus stakeholders, se acaba convirtiendo en una buena reputacin. Sin embargo, es importante distinguir ambos conceptos, an cuando las fronteras son difciles de perfilar y nos encontraremos en un terreno ciertamente resbaladizo.
Foro de Reputacin Corporativa (2006)
En el apartado de valoracin de la reputacin corporativa, veremos que si aplicamos stricto sensu las caractersticas que determinan la cualidad de intangible para el IASB, la reputacin corporativa puede no cumplir con ellas.
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Realidad
Alto Riesgo Percepcin +
Fuente: Reputation Institute, 2011.
Vicente Blanco, opina al respecto que no debe confundirse la imagen corporativa, que no deja de ser una percepcin y por tanto una figura, con la reputacin corporativa, que es un "fondo" que hay que consolidar. La imagen corporativa es, o puede ser, algo superficial; la reputacin es algo mucho ms slido, que se basa en los comportamientos de la empresa con todos los colectivos e instituciones que se relacionan con ella, desde sus empleados hasta la sociedad con la que convive. Otra cuestin de inters es la diferenciacin entre los conceptos de Marca y de reputacin corporativa4. De nuevo nos encontramos en un terreno que hay que
La diferencia entre reputacin corporativa y Marca Corporativa estriba en que la reputacin es un conjunto de percepciones en la mente de los distintos stakeholders, resultado de la interaccin de los citados grupos con la realidad de la empresa y su comunicacin; la Marca tiene que ver con el despliegue de identidad, smbolos y promesas que la empresa desarrolla para diferenciar los productos o servicios de los de sus competidores. Gestionar la Reputacin implica gestionar la Marca. No obstante, existen diferencias entre gestionar una y otra: diferencias relativas a la arquitectura de marcas de la empresa y diferencias relacionadas con el pblico
Tabla 2. Diferencias entre imagen y reputacin corporativa

Imagen
Carcter coyuntural y resultados efmeros Proyecta personalidad corporativa Genera expectativas Resultado de la excelencia parcial Difcil de objetivar
Fuente: Villafae & Asociados, 2011.
Reputacin Corporativa
Carcter estructural y resultados duraderos Proyecta la identidad corporativa Genera valor Reconocimiento del comportamiento Verificable empricamente
Cuando se piensa en el pblico objetivo de las marcas, se tiene en mente a los potenciales compradores de los productos y servicios; cuando se considera el pblico objetivo de la reputacin corporativa, se tienen presentes a los distintos stakeholders, y la reputacin puede ser diferente para cada uno de ellos (esta ltima distincin, puede ser discutida, al tratarse de una visin limitada del concepto de marca ligada al rea de marketing). Vemos pues que existen diferentes definiciones y aproximaciones al concepto de reputacin corporativa, unas ms simples y otras ms complejas, y otros conceptos que pueden inducir a la confusin. Para nosotros, recordando la definicin de reputacin corporativa del RAE, y simplificando el concepto, la reputacin corporativa es la opinin que los stakeholders tienen sobre el comportamiento de la empresa; cada stakeholder tendr unas expectativas y su opinin se ver determinada por el grado de satisfaccin de esas expectativas como consecuencia del comportamiento de la empresa. Un modelo de anlisis matricial utilizado por muchas empresas y que recoge gran parte de lo expuesto anteriormente se detalla en el grfico del Anlisis de la Reputacin. La matriz considera dos variables: realidad del comportamiento y percepcin de ese comportamiento. La situacin ideal se produce en el cuadrante superior derecho, que es hacia donde debe dirigirse la empresa. Si, cuadrante inferior izquierdo, se tiene una realidad y percepcin negativa, debe comenzar a mejorar esa realidad con un comportamiento adecuado, aunque no sea percibido, y lograr posteriormente una mejor percepcin. Si se encuentra en el cuadrante superior izquierdo, una realidad superior a la percepcin, deber hacer un esfuerzo de comunicacin con sus stakeholders.
El cuadrante inferior derecho, percepcin positiva y realidad negativa, se considera de alto riesgo y no deseable. En teora, el cuadrante superior derecho, nos muestra la situacin deseable. Ms adelante, consideraremos de nuevo esta matriz de anlisis. Ser muy importante, por lo tanto, saber quines son los stakeholders de la empresa, ser capaz de establecer prioridades entre ellos, conocer cules son sus expectativas y realizar un seguimiento de todo ello. Tener un mapa de stakeholders, tendr una importancia crtica y, es obvio pero hay que decirlo, no todas las empresas tendrn los mismos stakeholders o stos tendrn la misma importancia. El nmero de stakeholders diferir en tipos y nmero entre unas empresas y otras. Muchas empresas consideran cinco grandes grupos de inters o stakeholders principales: clientes, accionistas/inversores, empleados, proveedores y reguladores. Para muchas empresas, los grupos de mayor inters son los clientes, los accionistas y los empleados. Adems, la empresa deber ajustar su comportamiento, de modo que satisfaga de un modo razonable las necesidades y expectativas de sus stakeholders, sabiendo que es imposible satisfacer al ciento por ciento los intereses de todos ellos y recordando, adems, que al priorizar se estar dando ms importancia a unos que a otros. Consecuentemente, se podr tener una buena reputacin con un stakeholder y regular o mala con otro.
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Villafae & Asociados, 2010. Opiniones y sugerencias de Fernando Prado, Director del Reputation Institute en Espaa.
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Para la consultora Villafae & Asociados, la reputacin corporativa es verificable empricamente, mientras que la imagen corporativa es difcil de objetivar. Ms importante an, para conseguir una buena reputacin no basta con promover una determinada imagen positiva, que puede corresponderse o no con la realidad. La imagen que se proyecte debe ser coherente con la identidad real de la organizacin, es decir, con su modo de ser y de actuar3. Por eso, para que los distintos stakeholders valoren positivamente esta reputacin, las acciones de la entidad han de ser merecedoras de ella. Pero no es suficiente con actuar. Adems de buscar la excelencia en su tarea, la empresa tiene que poner en comn sus logros con el resto de la sociedad, porque de la comunicacin con sus stakeholders surgir la percepcin que ser la que finalmente le otorgar el reconocimiento. En la Tabla 2 se resumen las principales diferencias entre ambos conceptos.
deslindar, pero que tiene fronteras imprecisas. Partimos de la base de que una marca es un nombre, signo o smbolo utilizado para identificar productos o servicios de un vendedor y diferenciarlos de los de sus competidores. El fin ltimo de la marca es diferenciar, ayudar a tomar decisiones, reducir el riesgo y facilitar la relacin con el pblico objetivo. La consideracin del concepto tiene una vertiente psicolgica relacionada con percepciones, actitudes y creencias. Se puede distinguir entre Marca Producto (asociada con un producto o familia de productos, dirigida a uno o varios segmentos del mercado y que sirve para diferenciar atributos y beneficios especficos para los consumidores) y Marca Corporativa (que tiene un enfoque multi-stakeholder, existe un vnculo entre el producto y el nombre de la empresa, constituye el ncleo de la oferta de la organizacin, y es muy frecuente en el contexto de la oferta de servicios y, en los casos de marcas monolticas, branded house, el centro de las actividades de gestin de la marca).
objetivo. En los casos en los que exista una arquitectura monoltica, de branded house, (por ejemplo BBVA o Virgin), la gestin de la Marca Corporativa y de la reputacin corporativa estn muy relacionadas, discurriendo en paralelo, casi se puede identificar una con la otra. En los casos de arquitecturas tipo house of brands (por ejemplo Procter & Gamble), la Marca Corporativa suele ser menos conocida, las marcas comerciales son las protagonistas de la relacin de la empresa con sus pblicos objetivos y la reputacin corporativa no se puede identificar ni con una marca, ni con un sumatorio de marcas; dependiendo del stakeholder (cliente, empleado, inversor, etc.) el protagonismo lo asumir la empresa o alguna de sus marcas comerciales.
> Anlisis de la Reputacin
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La reputacin corporativa y la RSC

La reputacin es una consecuencia de las percepciones de los stakeholders, mientras que la RSC reside en el planteamiento estratgico de la organizacin y en su comportamiento derivado de sus valores
Es importante distinguir entre la reputacin corporativa y la responsabilidad social corporativa. En ambos conceptos aparece la mencin a los stakeholders como una variable crtica. La reputacin corporativa, como ya hemos visto, hace referencia a la opinin que los stakeholders tienen del comportamiento de la empresa con ellos. Ms adelante veremos cmo esas opiniones de los stakeholders, sobre distintas dimensiones y atributos, son las que acaban determinando la reputacin corporativa. La responsabilidad social corporativa, por otra parte, tiene que ver con el comportamiento de la empresa con sus stakeholders. Desde una perspectiva organizativa, las empresas muestran distintos esquemas de jerarquas, aunque en muchas ocasiones, la responsabilidad social corporativa y la reputacin corporativa, dependen de las mismas personas y se engloban en el mismo departamento. Nos referiremos a ello ms adelante. Es importante resaltar que en todos los modelos de valoracin cualitativa de la reputacin corporativa, a los que nos referimos en este trabajo, aparece la responsabilidad social corporativa, con ese nombre o con otros similares o parecidos, como una dimensin crtica que influye en la reputacin corporativa (al igual que otras como, por ejemplo, el comportamiento financiero, la calidad del producto, la innovacin o el liderazgo). A su vez, la reputacin corporativa aparece como una de las variables crticas en el concepto y la gestin de la responsabilidad social corporativa. Un problema aadido, al tratar la responsabilidad social corporativa y su modo de incorporarla a la estrategia y a la gestin empresarial, es que resulta muy fcil poner las etiquetas de responsabilidad y de social a cualquier actividad, funcin o dimensin empresarial; al final, todo puede acabar siendo responsabilidad social de la empresa y del empresario y, como consecuencia, la responsabilidad social corporativa resulta ser una especie de paraguas que lo cubre todo. Un concepto omnicomprensivo de la responsabilidad social corporativa puede acabar resultando en un comportamiento ineficiente de la empresa. Debemos resaltar que, en nuestra opinin, el concepto de responsabilidad social corporativa no es algo nuevo, aunque est de moda y presente en la agenda de los directivos, de un modo constante, desde no hace ms de 20 aos. Las empresas siempre han tenido una responsabilidad5 con los colectivos con los que se relacionan. Cumplir con clientes, accionistas, empleados, pagar impuestos, cumplir con la ley, favorecer un crecimiento sostenible, respetar el medio ambiente, comportarse ticamente, crear riqueza, son objetivos que siempre estn presentes en la mente y en la estrategia de los empresarios y de las empresas, particularmente en las empresas familiares que sobreviven generacin tras generacin. Otra cosa es que se haya considerado como algo prioritario que las empresas cuenten lo que hacen y que para algunos, en buena medida, la responsabilidad social corporativa tenga en la actualidad un fuerte componente de estrategia de marketing y comunicacin. Conviene, pues, que hagamos una breve reflexin sobre el concepto de responsabilidad social corporativa. Se define la responsabilidad social corporativa6 como un compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservacin del medio ambiente, y con un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con los que interacta. La responsabilidad social corporativa centra su atencin
La Reputacin Corporativa est en la mente de los stakeholders; es algo externo, la empresa puede intentar influir en ella, pero no puede controlarla
en la satisfaccin de los intereses de los stakeholders a travs de determinadas estrategias. La responsabilidad social corporativa, segn el enfoque referido, va ms all del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtencin de resultados exclusivamente a corto plazo. Se trata de un planteamiento de tipo estratgico que afecta a toda la organizacin y que pretende crear valor a largo plazo, contribuyendo significativamente a la obtencin de ventajas competitivas duraderas. Es en el proceso de formulacin estratgica de un negocio donde las empresas concretan sus normas de actuacin. Dentro del proceso de planificacin estratgica, en la primera fase7 del mismo, las empresas definen su misin (por qu existen, qu ofrecen a la sociedad), su visin (cmo se va a articular la misin) y sus valores (qu patrones de conducta deben guiar las acciones de las personas de la organizacin). Es en este nivel estratgico donde se definen y se articulan los cdigos ticos o de conducta que determinarn el comportamiento de la empresa con los distintos stakeholders. Existen una serie de trminos relacionados con la responsabilidad social corporativa, entre otros: la accin social, la auditora social, los cdigos de conducta, los cdigos de buen gobierno, el desarrollo sostenible, la empresa ciudadana, la tica empresarial, la filantropa estratgica, la gestin medioambiental, la reputacin corporativa, la sostenibilidad, el marketing con causa social, la triple cuenta de resultados (econmica, social y medioambiental o Triple Bottom Line), derivada de la Global Reporting Initiative (GRI). Como hemos mencionado con anterioridad, en ambos casos, reputacin corporativa y responsabilidad social corporativa,
aparecen los stakeholders como sujetos o referencias cruzadas y de ah puede venir la confusin que puede llevar a no saber si se trata de lo mismo, de algo diferente, o si es posible definir con claridad las fronteras entre ambos conceptos. En nuestra opinin, la reputacin corporativa es una consecuencia de las percepciones de los grupos de inters con los que se relaciona la empresa. Una consecuencia de cmo se comporta la empresa con ellos. La reputacin corporativa est en la mente de los stakeholders; es algo externo, la empresa puede intentar influir en ella, pero no puede controlarla. Sin embargo, esa opinin impacta en los resultados de la empresa, en la creacin de valor, por lo que la gestin de la reputacin debe tener un contenido estratgico. La responsabilidad social corporativa, por otra parte, reside en la organizacin, en su comportamiento, en sus operaciones, es algo interno, que se deriva de los valores y compromisos asumidos en su planteamiento estratgico. De este modo nos encontramos con una nica responsabilidad social corporativa, mientras que en la reputacin corporativa, por tratarse de percepciones, pueden ser distintas entre los distintos stakeholders. Simplificando un poco, la responsabilidad social corporativa sera lo que ha hecho o hace la empresa, su comportamiento, mientras que la reputacin corporativa es lo opinan otros, los stakeholders, de ese comportamiento. Las dos caras de una misma moneda? Probablemente. Un problema que se plantea con frecuencia es, atendiendo al calificativo social, cmo debe gestionarlo la empresa y en qu medida debe incorporar dimensiones sociales en su estrategia. En su artculo Strategy and Society, Michael Porter8 nos ofrece un punto de vista interesante que puede ayudarnos a resolver el problema. Para Porter, las empresas deberan incorporar el concepto de la responsabilidad social corporativa como una parte del marco que configura su visin estratgica y, de esta manera, verlo ms como una oportunidad de
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Conviene aqu, reconocer la posible inconveniencia de utilizar el adjetivo social. Como veremos ms adelante, una tendencia hoy da es hablar de responsabilidad corporativa a secas, dado el desenfoque al que puede llevar el modo de entender el trmino social, segn algunos. Documentos AECA, Responsabilidad Social Corporativa: Marco Conceptual de la responsabilidad social corporativa.
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Algunos llaman a esa fase strategic visioning. Porter, Michael, Strategy and Society, Harvard Business Review, December 2006.
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innovar y de obtener ventajas competitivas, que como un coste, una limitacin o un acto de filantropa o de caridad. Ser pionero en innovaciones en la cadena de valor o tratar adecuadamente los condicionamientos o limitaciones sociales que inciden en la empresa, puede ser una herramienta de creacin de valor, econmico y social. Se pueden desarrollar actividades de la cadena de valor obteniendo mejoras en la dimensin social. Por otra parte, invertir en el mbito competitivo puede servir para reducir las limitaciones en la cadena de valor. Se trata, pues, de crear una propuesta de valor9 que integre una dimensin social, creando un valor compartido, para la empresa y para la sociedad en su conjunto, que debe verse como una inversin a largo plazo que mejore la competitividad de la empresa y que cree una autntica ventaja competitiva10. La responsabilidad social corporativa estratgica se produce, as, cuando la empresa aade esa dimensin social a la propuesta de valor; cierto es que no todas las empresas pueden construir su propuesta de valor alrededor de una dimensin social, aunque la regulacin y los gustos de los consumidores van por ese camino. Creemos que la posicin de Porter es razonable, aunque resaltamos que si la prctica de una responsabilidad social corporativa estratgica no se convierte en ventajas competitivas que creen valor para el accionista, o al menos un valor compartido, la empresa puede precipitarse por una senda peligrosa, y sus accionistas puede que no estn dispuestos a pagar la cuenta. Por otra parte, es interesante resaltar cmo, en algunas empresas, se est cayendo la "S" del trmino responsabilidad social corporativa. Estas empresas estiman que la "S", de social, introduce confusin y traslada el foco casi exclusivamente a causas sociales o medioambientales, o a colectivos o instituciones que no son los ms prioritarios para las empresas, o los que ms les afectan, aunque quede bien y sea polticamente correcto hacerlo as. Muchas empresas prefieren utilizar el trmino sostenibilidad11 para todos los stakeholders. Algunas empresas utilizan el concepto de accin social como
algo complementario, aunque diferente, de la responsabilidad corporativa y de la posible inclusin de dimensiones sociales en el planteamiento estratgico de la empresa. Esta accin social se vera como algo que la empresa hace adems de y que resulta en una accin positiva para determinados stakeholders que puede influir en una mejor reputacin corporativa. Como se ve, podra ser considerado como una especie de marketing social, con resultados positivos para la empresa y la sociedad. Nuestra posicin, tras considerar todo lo descrito en este punto, se basa en la necesidad de que la empresa tenga un comportamiento responsable con sus stakeholders, aunque debe establecer prioridades y determinar quines son sus stakeholders ms importantes para centrase en ellos. Naturalmente debe desarrollar herramientas de informacin (reporting) que sirvan para dar a conocer lo que hace a todos los colectivos con lo que interacta. En este sentido, es necesaria una gestin eficiente de la comunicacin. La incorporacin de dimensiones sociales, slo debe hacerse si crean valor compartido, para la empresa y para la sociedad. Si, adems, se desea hacer algo ms, la empresa entrar en el terreno de la filantropa voluntaria (que tambin puede mejorar la reputacin corporativa). Desde una perspectiva de organizacin interna de la empresa, la tendencia en algunas sociedades es que la responsabilidad social corporativa y la reputacin corporativa estn englobadas en el mismo departamento, considerndose como partes de un mismo enfoque estratgico (tal y como hemos afirmado anteriormente, las dos caras de un misma moneda, una, cmo me comporto, la otra, cmo me perciben los stakeholders), con una derivada importante, el riesgo reputacional, que habr que gestionar coordinadamente con otros departamentos (auditora interna y gestin de riesgos). A este ltimo aspecto nos referiremos con mayor amplitud en el apartado dedicado al riesgo reputacional y su gestin.
La reputacin corporativa y la red 2.0

La reputacin en la red no es cosa de un da o de un mes: es el resultado de una trayectoria coherente, de un cuidado adecuado de las comunidades y, sobre todo, de una actitud de servicio genuina y sincera
La profunda transformacin sufrida por Internet a lo largo de los ltimos diez aos ha provocado importantes cambios en la gestin empresarial. Uno de los mbitos a los que ms est afectando es la reputacin corporativa. Muchos directivos creen que el modo de gestionar la reputacin corporativa va a cambiar radicalmente y que la red se puede convertir en una amenaza, con el consiguiente riesgo reputacional asociado (olvidando muchas veces las oportunidades que este nuevo canal o medio de comunicacin, puede ofrecer). La reciente aparicin de herramientas sencillas de publicacin en la red ha generado un entorno en el que cualquier usuario se puede convertir en un medio de comunicacin: blogs, redes sociales, repositorios de fotografa y vdeo, microblogs, etc., han puesto la publicacin de informacin en la red al alcance de cualquiera, dando lugar a un escenario completamente conversacional en el que el control resulta imposible. En la web de hoy, no podemos aspirar a controlar la conversacin: como mucho, podremos aspirar a participar en ella. Y las reglas de participacin difieren enormemente de las que regan antes del desarrollo de la web: la difamacin, por ejemplo, puede seguir siendo difamacin, pero intentar atajarla mediante la judicializacin de la conversacin puede generar fenmenos de difusin incontrolada similares a explosiones, como el conocido efecto Streisand12, que pueden significar verdaderas crisis de comunicacin. Cualquier intento de ocultamiento o censura suele fracasar y acaba resultando contraproducente. Caben dos actitudes ante la influencia de internet en la reputacin corporativa y su impacto en el riesgo reputacional: Tranquilidad: no pasa nada, va a ser igual que en el mundo analgico y lo que debe preocupar es la confianza digital. Preocupacin: va a tener un fuerte impacto en la reputacin corporativa y es un riesgo reputacional en s mismo.
Distintos estudios (Villafae y otros) muestran que la actitud mayoritaria es la segunda: preocupacin. La red 2.0 supone un nuevo medio de comunicacin caracterizado por: Cualquiera se puede convertir en una fuente de informacin y de emisin de opiniones y de juicios de valor. Tiene una repercusin instantnea, facilitada por una expansin viral y su efecto multiplicador. Es un nuevo medio de comunicacin con unas nuevas reglas: sobre todo se trata de un escenario conversacional, en el que participar supone saber lo que dicen otros y dialogar con ellos. Es un escenario en el que no es posible el control, pero s la participacin. A pesar de ser un campo novedoso, nos atrevemos a proponer unas reflexiones que permitan comprender la trascendencia del tema e iniciarnos en los rudimentos de la gestin de la reputacin on line: En primer lugar hay que desarrollar herramientas de monitorizacin, con el objetivo de saber qu se dice de nosotros en la red. Por un lado, las mejoras en los motores de bsqueda permiten obtener resultados de las bsquedas en poco tiempo y, adems, puede hacerse mediante suscripcin. Por otro lado, no hay que centrarse slo en los motores de bsqueda: adems hay que incidir en otros puntos y lugares, como las redes sociales, los foros, los blogs y otros tipos de pginas no necesariamente indexadas por los buscadores.
9 Se entiende por propuesta de valor la habilidad de la empresa para identificar un conjunto de necesidades que puede satisfacer para los clientes elegidos, que otras empresas no pueden satisfacer. 10 Un ejemplo puede ser el de la empresa Whole Foods Markets: vende productos de alimentacin orgnicos, naturales y saludables, procurando que todas sus inversiones tengan en cuenta los impactos medioambientales. 11 Sustainability (sostenibilidad) y stakeholders engagement (compromiso con los stakeholders) son conceptos cada vez ms utilizados.
12 Se llama as porque la actriz Barbra Streisand al aparecer unas fotos areas de su casa, en un programa de TV que pretenda llamar la atencin sobre la invasin de la lnea de costa por urbanizaciones privadas, intent que se retiraran, demandando a la productora. El efecto fue que un aluvin de personas entr en la red para consultar las fotos, quizs por la fascinacin de la gente por lo prohibido. Al final, la medida de la demanda judicial result contraproducente, la noticia y la foto se distribuyeron en ms sitios y la repercusin meditica fue imparable. En la red, la censura y la ocultacin tienen difcil cabida.
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La monitorizacin es muy sensible al tiempo: las posibilidades de gestin de los problemas son muy distintas si se tienen noticias en minutos o se detectan transcurridas horas o das. No olvidemos la posibilidad, si el tiempo juega a nuestro favor, de convertir una amenaza en una oportunidad. Las mtricas utilizadas son una parte de la gestin de la reputacin corporativa: en la red, la medicin resulta mucho ms directa y fiable13, se mide mejor, siendo muy importantes tanto las estadsticas externas como las internas, las de pgina web corporativa. En cualquier caso, se trata de una fuente complementaria para el estudio de la reputacin. Hay que plantearse la presencia en alguno de esos lugares, por ejemplo una red social, ya que los interesados estn cambiando sus hbitos y estrategias de bsqueda y no esperan resultados pasivos, sino lugares conversacionales donde se pueda pulsar la opinin de terceros, sea buena o mala. Por ello, la correcta gestin de la presencia de la empresa en estos lugares se ha convertido en un elemento determinante de la gestin de la reputacin corporativa en la red. El punto anterior significa que la empresa no debe tener slo odos (saber lo que dicen) sino tambin boca (tener opinin, participar): un blog corporativo, que permita una participacin dinmica y con un protocolo que regule el modo de relacionarse y de participar, parece conveniente. En este sentido, un blog restrictivo, con poco sentido crtico o limitaciones a la participacin conseguir, simplemente, dispersar a los internautas.
Es importante que la empresa asuma que debe participar en las conversaciones ejerciendo el liderazgo, no dejndose intimidar por el hecho de que en la red tiendan a predominar las menciones negativas sobre las positivas. Consecuentemente, hay que medir el tipo de menciones que cosechamos. En la red, el contenido es la clave, por lo que es vital desarrollar un espacio dinmico, interactivo, conversacional, con informacin actualizada y perdurable, y con consultas, opiniones y respuestas. Al mismo tiempo, los contactos son clave: una mala respuesta es negativa, pero peor es no responder. La red se basa en principios simples: si me dejas un comentario, te dejo el mo, si me enlazas, te correspondo. La correcta gestin de las comunidades se revela como una tarea esencial a la hora mantener la reputacin en la red. Desarrollar contactos duraderos tiene una gran importancia.
gestin de la reputacin corporativa en la red requiere una evaluacin continua. Exponemos a continuacin, un modelo14 que contempla distintas fases as como posibles indicadores en cada una de ellas. Las fases el modelo contemplan la informacin sobre la empresa y la captura de datos por parte de los interesados, la difusin de contenidos que despiertan el inters de los distintos colectivos, la comunicacin con dichos interlocutores, que muestran su confianza en la empresa, la relacin con los interesados que se deriva de su participacin recurrente y, finalmente, la conversin de las fases anteriores en opiniones y acciones favorables para la empresa. En el grfico, en cada fase se detallan posibles indicadores de inters. Como conclusin, podemos decir que la reputacin en la red no es cosa de un da o de un mes: es el resultado de una trayectoria coherente, de un cuidado adecuado de las comunidades y, sobre todo, de una actitud de servicio genuina y sincera. Mentir en la red es contraproducente, porque siempre hay miles, potencialmente millones de ojos mirando: las mentiras, en la red, tienen siempre poco recorrido. Internet es un entorno en el que cada vez ms interesados pasan una mayor parte de su tiempo y donde toman un mayor porcentaje de sus decisiones de compra o definen sus opiniones. Segn los expertos, algunos consejos para cuidar la reputacin en este entorno
son: escuchar, participar, medir e iterar. Tareas bsicas, aparentemente simples, que requieren un importante aprendizaje. O mejor, olvidar cmo nos comportbamos en un mundo en el que, debido a una serie de limitaciones tcnicas de los canales de comunicacin, nos acostumbramos a actuar como empresas que se limitaban a hablar, sin pararse en ningn momento a escuchar lo que vena del otro lado, es decir sin considerar las opiniones de los stakeholders. Si se quiere mejorar la reputacin en la red, hay que abandonar la, muchas veces, anticuada dialctica de la memoria corporativa, y aprender a conversar, a relacionarse con personas, con colectivos. Y sobre todo, no pensar que hacerlo as es una decisin que se puede tomar o no tomar: la decisin hace mucho tiempo que fue tomada.
La gestin de la reputacin corporativa en la red va ms all de hacer bsquedas y contestar: se trata, en el fondo, de trasladar los principios de CRM (Customer Relationship Management) a la red, considerando que cada persona es, potencialmente, un medio de comunicacin. Hay que abandonar el concepto de los responsables de comunicacin de administrar un listado de periodistas (aunque sean muy importantes, centrarnos en ellos nos lleva a ignorar a muchos que con sus opiniones conforman la reputacin corporativa de una empresa). La
La gestin en la red va ms all de hacer bsquedas y contestar. Se trata de trasladar los principios de CRM considerando a cada persona como un medio de comunicacin.
Informacin:
Captura de datos Visitas a pginas Marcacin de contenidos Descarga de documentos.
Difusin:
Inters por los contenidos Enlaces entrantes Menciones Inserciones de contenidos Envos e-mails
Comunicacin:
Confianza en la organizacin Comentarios Encuestas E-mails
Relacin:
Participacin recurrente Afiliaciones Suscripciones Usuarios recurrentes
Persuasin:
Opiniones y acciones Compras Donaciones Asistencias a eventos Adhesiones
13 Siempre que se utilice una muestra representativa.
14 Ivn Pino Zas (2008).
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Conclusiones
La gestin de la reputacin es multidimensional y transversal. Delimitar quines son los stakeholders, precisar cules son sus expectativas y controlar ambas cuestiones son tareas de enorme importancia.
Para facilitar la comprensin de este captulo, nos gustara resumir lo expuesto a modo de conclusiones, de forma que el lector pueda comprenderlo con mayor facilidad: La reputacin corporativa, en una acepcin simple, es la opinin que los stakeholders tienen del comportamiento de la empresa. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para entregar valor a sus stakeholders. Los distintos stakeholders tienen distintos intereses y distintas expectativas, por lo que la reputacin corporativa depende del cruce de esas expectativas con las experiencias reales derivadas del cumplimiento, o incumplimiento, de los compromisos asumidos por la empresa: La reputacin corporativa es el resultado de confrontar lo que decimos con lo que hacemos y con la opinin de los stakeholders, lo que significa que deben alinearse los objetivos y los valores, con las conductas y actos y con las experiencias y expectativas de los stakeholders:
respectivos intereses y expectativas. Como veremos ms adelante, un seguimiento y control de ambos aspectos es algo necesario para gestionar el riesgo reputacional y mejorar la reputacin corporativa. Es importante, en nuestra opinin, que la reputacin corporativa dependa de un responsable concreto y, en ltima instancia, que sea un tema que est en la mesa del Consejo de Administracin. No es lo mismo la responsabilidad social corporativa que la reputacin corporativa, aunque existan aspectos e intereses comunes y se puedan considerar cuestiones muy relacionadas entre s; probablemente la reputacin corporativa es consecuencia, en cierta medida, de la Responsabilidad Corporativa y
del modo de actuar de la empresa. Internet tiene una gran influencia en la reputacin corporativa y conviene plantearse el establecimiento de sistemas de monitorizacin y participacin en la red. La transparencia, en trminos de lo que se cuenta en relacin con la reputacin corporativa es un principio de actuacin ineludible. Las empresas deben definir sus valores y cdigos de comportamiento en su proceso de planificacin estratgica. Es en ese nivel estratgico donde debe establecerse el compromiso con los stakeholders y el objetivo de mantener una relacin sostenible.
Objetivos y valores
Conductas y actos
Expectativas y experiencias de los stakeholders
Alineamiento
Delimitar quines son los stakeholders, precisar cules son sus expectativas y seguir y controlar ambas cuestiones, son tareas de enorme importancia. La reputacin corporativa es un intangible peculiar en el que influyen otros intangibles. No hay que confundir la reputacin corporativa con otros trminos, como la imagen o la marca, por ejemplo. Las empresas no pueden controlar la percepcin de los stakeholders, pero pueden intentar influir en ella. La reputacin corporativa depende de muchos aspectos y afecta a diferentes reas de una empresa: es multidimensional y transversal. En un modelo de gestin de la reputacin corporativa, se convierten en dos actividades crticas la elaboracin de un mapa de stakeholders, la priorizacin entre stos y la identificacin de sus
Expectativas de los stakeholders
Cumplimiento de los compromisos
Opinin de los stakeholders
La opinin de los stakeholders es la consecuencia de un modelo secuencial que incluye: La proyeccin por parte de la empresa de una serie de caractersticas y valores, a modo de imagen; la percepcin de esa imagen por los stakeholders, cuando conocen esa informacin y la comparan con sus experiencias con la empresa en la medida en la que se responde a sus intereses; y el dictamen o juicio basado en lo que perciben, en sus propias experiencias y en las recomendaciones de terceros, que los stakeholders transforman en una opinin. Por lo tanto, la reputacin corporativa no es una consecuencia exclusiva de la comunicacin corporativa.
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Cmo valorar la reputacin corporativa

La relevancia adquirida en los ltimos aos por la reputacin corporativa ha popularizado la aparicin de diversos instrumentos para intentar cuantificarla. Aunque existen evidencias empricas sobre la influencia directa de la reputacin en la generacin de beneficios, stas no son concluyentes.
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Cmo valorar la Reputacin Corporativa
La valoracin cualitativa
La reputacin corporativa es un activo inmaterial, intangible, cuya valoracin y su consecuente contabilizacin y amortizacin son controvertidas.
En primer lugar es conveniente plantear si la reputacin corporativa es un activo o no. Ciertamente no es un activo material y amortizable; ms bien se trata de un activo inmaterial, intangible, aunque su valoracin y su consecuente contabilizacin y amortizacin son controvertidas, como veremos ms adelante. La contabilidad est pensada, fundamentalmente, para reflejar activos materiales, valorables en dinero, y no tanto para anotar ideas o aspectos intangibles. Por ello, cuando se quiere medir el valor de las ideas o de los intangibles, parece ms apropiado hacerlo no en funcin de lo que valen como activos contablemente, sino en funcin de lo que pueden producir en el futuro, de la misma manera que el valor de una inversin o de una empresa se establece sobre la base del valor actual de los flujos de caja que se pueden producir en el futuro, y no en funcin de lo que vale contablemente en el momento presente. Sin duda la reputacin corporativa, aunque como veremos ms adelante es difcilmente valorable, debe ser considerada como un activo intangible que debe ayudar a generar unos flujos de caja, recurrentes y crecientes, sostenidamente en el tiempo. En relacin con las variables que influyen en la reputacin corporativa, diferentes investigaciones han sealado las dimensiones ms importantes, tal y como se expone en la Tabla 3. Por ejemplo, la propuesta por Weigelt y Camerer (1988), identifica tres tipos de reputacin: la de la empresa, la del producto o servicio y la asociada a la cultura corporativa. El primer tipo es consecuencia de la informacin referente a la empresa, tal y como su localizacin, sus capacidades directivas, su estrategia, su posicin financiera y su responsabilidad social (Fombrun y Shanley, 1990); la reputacin del producto o servicio est relacionada con la percepcin que se tiene de la calidad (Rao, 1994); finalmente, existe
una tercera dimensin relacionada con la cultura, que comprende aspectos tales como el entorno de trabajo, los valores y las creencias de la organizacin (OReally et al., 1991; Sheridan, 1992; Leal, 1997). La relevancia adquirida en los ltimos aos por la reputacin corporativa ha popularizado la aparicin de diversos instrumentos para intentar cuantificarla. Medios especializados, centros de investigacin y empresas de consultora elaboran clasificaciones que recogen a las empresas ms reputadas, tanto en el mbito internacional, como por pases o sectores de actividad.
La pionera fue la Revista Fortune que hace ms de dos dcadas, empez a medir la reputacin de las empresas y a publicar peridicamente su informe sobre Las compaas ms admiradas del mundo. Posteriormente, otras instituciones han creado instrumentos de medida de este concepto entre los que destacamos: Las compaas ms respetadas del mundo (Financial Times); el Monitor Espaol de Reputacin Corporativa (Merco); y el Reputation Institute (New York University).15 En la Tabla 4 se ponen de manifiesto las caractersticas ms importantes de cada una de las propuestas, la
Tabla 4. Medidas de reputacin corporativa propuestas por instituciones de prestigio

Fortune
Incio del Estudio 1982 1998
Financial Times
Reputation Institute
1997 Encuesta on line y telefnica a grupos de inters, encuentros, conferencias peridicas, proyectos conjuntos, publicaciones, foros de expertos, y anlisis de los contenidos de los medios de comunicacin.36.000 entrevistados anuales. EEUU y desde 2002 de 11 pases Europeos. Productos y servicios. Performance financiero. Cultura y entorno de trabajo. Responsabilidad social. Visin y liderazgo. Atractivo Emocional.
MERCO
2000 10.000 directivos y analistas financieros. Empresas que facturan ms de 10.000 millones al ao.
Medidas de reputacin Encuestas a 10.000 corporativa propuestas directivos y analistas financieros. por instituciones de prestigio Empresas con ingresos mnimos de 8.000 millones de dlares.
Encuestas a 1.000 directivos. Poblacin de contraste: - 100 gestores de fondos de inversin. - 90 comentaristas de medios de comunicacin y responsables de ONGs.
Tabla 3. Dimensiones de la reputacin empresarial

Autor
Weigelt Y Camerer (1988)
Dimensiones de la reputacin empresarial

Reputacin de la Empresa (localizacin, capacidades directivas, estrategia, posicin financiera o responsabilidad social) Reputacin del Producto o Servicio (percepcin pblica de la calidad) Reputacin asociada a la Cultura Organizativa (entorno de trabajo, los valores, las premisas, los smbolos y creencias que forman parte de la empresa) Reputacin Financiera
mbito de aplicacin
EE.UU.
60 pases
Espaa
Dimensiones de la reputacion
DOLLINGER et al. (1997) De Quevedo (2001, 2003) Martn Et Al. (2006) Chun (2005)
Reputacin de la direccin Reputacin Interna (trabajadores, directivos, accionistas, clientes y aliados) Reputacin de Negocio
Reputacin del producto (calidad) Reputacin externa (sociedad en general) Reputacin Social
Calidad de direccin. Calidad de los productos. Grado de innovacin. Valor de las inversiones a largo plazo. Solidez financiera. Habilidad para atraer y retener al personal Responsabilidad social. Utilizacin inteligente de los activos.
Respeto. Creacin de valor. Integridad. Gobierno corporativo. Responsabilidad social corporativa.
Resultados econmico financieros. Calidad del producto o servicio. Cultura corporativa y calidad laboral. tica y responsabilidad social Dimensin global y presencia internacional. I+D+i.
Imagen (percepcin externa de los stakeholders)
Identidad corporativa (percepcin de los stakeholders internos)
Identidad deseada (percepcin que quieren dar los directivos)
Fuente: Martinez-Len y Olmedo-Cifuentes
15 Otras iniciativas para medir la reputacin corporativa son por ejemplo: a) Manager Magazin (MM) basado en una encuesta a 1.000 directivos de grandes empresas alemanas. La reputacin corporativa se basa en cinco atributos: calidad de la direccin, innovacin, habilidades de comunicacin, orientacin medioambiental y estabilidad financiera; b) Asian Business (AB) que mide las compaas ms admiradas en Asia. Est basado en una encuesta a 8.000 ejecutivos senior, CEO y miembros del Consejo de Administracin. Los encuestados deben identificar las 50 mayores empresas de su pas y valorarlas considerando nueve atributos: calidad de la gestin, la calidad de los productos y servicios, la contribucin a la economa local, ser un buen empleador, el potencial para generar beneficios y la habilidad para operar en entornos cambiantes. Finalmente, Management Today (MT) en 1991 public un estudio sobre las empresas ms admiradas en Gran Bretaa (BMAC). El ndice se basaba en ms de 250 encuestas a consejeros de las empresas ms importantes, y a analistas y ejecutivos de los bancos de inversin ms importantes.
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metodologa empleada, as como las dimensiones de la reputacin consideradas. Al igual que ocurre con la definicin, y probablemente como consecuencia de ello, el anlisis de la Tabla 4 muestra la existencia de una gran heterogeneidad en los estudios realizados. El problema, tal y como se ha expuesto anteriormente, es que la reputacin corporativa es el reflejo que una empresa produce y, al mismo tiempo, cmo la ven los grupos de inters y cmo lo expresan a travs de sus opiniones y
actos, tratndose de un concepto bsicamente emocional, difcil de racionalizar y explicitar (Groenland, 2002). Adems, es un concepto multidimensional y transversal lo que explica que no exista un acuerdo sobre las dimensiones objeto de medida en cada uno de los instrumentos. A continuacin, explicamos cada una de las propuestas de la tabla 4.
Reputation Institute: Reputation Quotient (RQ) y Reptrak

El Reputation Institute fue fundado en 1998 por el profesor de la Facultad de Administracin y Direccin de Empresas de New York University Charles Fombrun, y el profesor Cees Van Riel, de la School of Management de Erasmus University. La misin del Reputation Institute es destacar el valor de la reputacin corporativa, la gestin de la reputacin corporativa y la medida y valoracin de la reputacin corporativa. Para cumplir con sus fines cuenta con una red global de instituciones acadmicas y de destacados profesionales comprometidos con la importancia de la reputacin corporativa. Una de las tareas principales del Reputation Institute (RI), y a la que ha dedicado ms tiempo desde su fundacin, es la elaboracin de instrumentos de medida de la reputacin corporativa. El RI ha desarrollado su propia metodologa, que ha utilizado en EEUU, Australia y una docena de pases. En el ao 2000, Fombrun, Gardberg y Server (2000) desarrollaron el Reputation Quotient (RQ) cuyo objetivo era medir la reputacin en mltiples sectores, a travs de dos fases: nominacin y valoracin. Est dirigido al pblico en general, pudiendo ser o no empleados de la empresa, accionistas, proveedores o clientes; permite identificar las dos empresas peor y mejor reputadas en cada pas (fase denominacin) y evaluar estas empresas basndose 20 parmetros o atributos propuestos. Tal y como se muestra en el grfico Reputation Quotient , estos 20 atributos se agrupan en seis reas de estudio. Todos estos atributos se puntan de uno a siete por medio de entrevistas y anlisis y se ponderan todos los factores sobre la base de un ndice de 100. Este modelo ha sido mejorado con el lanzamiento del ndice 'Reptrak'. Este nuevo ndice considera siete dimensiones y veintin indicadores, cuya media puede calcularse con el fin de conocer qu percepcin tiene cada stakeholder de la empresa. Para establecer los indicadores, se ha considerado el clima laboral de las empresas, las encuestas de satisfaccin publicadas, las notas de prensa, las memorias de sostenibilidad, se han efectuado entrevistas a directivos, adems de realizar un anlisis cuantitativo con entrevistas a consumidores sobre qu entendan por reputacin (36.000 entrevistas en seis pases), con el fin de establecer un nico indicador. En comparacin con el RQ, que realiza encuestas puntuales a las empresas y por tanto arroja una foto fija sobre las percepciones que los stakeholders tienen de la empresa, el 'Reptrak' realiza encuestas permanentes a lo largo del ao. Adicionalmente, frente al RQ, en el que todas las variables pesaban por igual, el nuevo ndice pondera las distintas dimensiones, otorgando un peso a cada dimensin en funcin del clculo de la importancia de cada dimensin, de cada atributo dentro de cada dimensin y, finalmente, la influencia de cada uno de esos atributos en la percepcin final de la reputacin.
Fortune: The Most Admired Companies

La revista Fortune, junto con la consultora publican cada ao en el mes de Marzo un informe sobre las empresas ms admiradas del mundo (Most admired companies) y otro informe particular sobre las empresas ms admiradas de EEUU, divididas en 64 sectores. Se trata de empresas globales y se exige que tengan unos ingresos de ms de 8.000 millones de dlares. Para confeccionarlo se remite un cuestionario a 10.000 directivos y analistas de empresas. Los atributos de estas empresas que deben considerar los encuestados son: La innovacin. La calidad de la direccin. El valor de las inversiones a largo plazo. La responsabilidad social frente a la comunidad y el entorno. La habilidad para atraer y retener personal con talento. La calidad de sus productos y servicios. La solidez financiera. La utilizacin inteligente de los activos. La eficacia para hacer negocios globalmente.
Distintos estudios empricos han utilizado este ndice para comprobar la relacin entre la reputacin corporativa y otras variables financieras y estratgicas. Entre las ventajas de este ndice, se sealan el elevado tamao de la muestra, as como la posibilidad de obtener datos comparables en el tiempo (McGuire et al, 1998). Tambin ha recibido algunas crticas sealando que lo que realmente mide es el desempeo financiero (Fryxell y Wang, 1994; Brown y Perry, 1994). Aunque como se explica posteriormente, se ha demostrado que los resultados financieros influyen en la reputacin, existen otras variables que, sin duda, influyen tambin en la misma y que segn los detractores del ndice Fortune, ste no capta correctamente.
> Reputation Quotient
Financial Times: The Most Respected Companies

El informe, que se public por primera vez en 1998, consta de dos partes: en la primera se sealan las empresas ms respetadas y en una segunda parte se sigue el mismo patrn con los lderes empresariales. La metodologa utilizada consiste en una encuesta enviada en primer lugar a mil directivos de ms de 60 pases pidindoles que nombren tres empresas del mundo que ms respeten y las razones por las que merecen ese respeto. Los encuestados pueden valorar cinco dimensiones de la reputacin: El respeto. La creacin de valor. La integridad. El gobierno corporativo. La responsabilidad social corporativa. Cada ao, se incluyen preguntas adicionales para completar la encuesta.
Servicios y productos Cultura y entorno de trabajo Responsabilidad social Resultados financieros Visin y Liderazgo
Servicios y Productos Calidad Innovacin Atencin al cliente
Resultado financiero Beneficio y rentabilidad Bajo riesgo del negocio Crecimiento Liderazgo en el mercado Responsabilidad social Compromiso con la comunidad Cuidado del medio ambiente Accin social
Reputation Quotient
Visin y Liderazgo Excelencia en direccin y liderazgo Visin clara del futuro Oportunidades de negocio Cultura y entorno de trabajo Capacidad para atraer y retener talento Retribucin justa Buen entorno de trabajo
Atractivo emocional
Atractivo emocional Confianza Admiracin y respeto Identificacin y reaccin positiva
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En cualquier caso, la principal ventaja de los ndices propuestos por el Reputation Institute es que, diferencia de los otros indicadores, en los cuales cada indicador corresponde a un solo factor o dimensin de la Reputacin, el Reputation Institute propone un esquema multidimensional, en el cual los indicadores pueden estar incluidos en ms de una dimensin, lo cual se alinea con la propuesta conceptual de
que una buena reputacin debe ser homognea e integradora. Frente a las medidas anteriores que se basan en la visin de un nico stakeholder, estos ndices recogen la percepcin sobre reputacin corporativa de los distintos stakeholders implicados en la empresa.
putacin con Imagen Coporativa, los directivos son preguntados especficamente por las dos empresas ms reputadas en su sector, ya que se entiende que el directivo posee una mayor informacin y por tanto, es capaz de basar su juicio sobre la Reputacin en hechos ms objetivos. Segn esta informacin, MERCO elabora un ranking provisional con 50 empresas. Un equipo de MERCO realiza entonces un cuestionario in situ a algunos directivos de cada una de esas 50 primeras empresas y esta informacin se complementa con el anlisis de diversas fuentes secundarias con el fin de realizar una evaluacin tcnica.
Por ltimo, se elabora la media entre las tres evaluaciones general, sectorial y tcnicay se halla el ndice de Reputacin Corporativa que finalmente, es publicado. En cuanto a las ventajas de este ndice, la metodologa se basa en una doble evaluacin (demoscpica y tcnica). El proceso de seleccin inicial de los propios gestores de reputacin corporativa, se complementa con el filtro posterior de sus stakeholders y, finalmente con el auditing de terceros y del propio MERCO, lo que aumenta la validez del instrumento.
> Reptrak
Finanzas Liderazgo Oferta Satisfaccin de necesidades Gestin satisfactoria de reclamaciones Buen trato con los clientes Relacin calidad / precio Responde calidad de producto/servicio Gobierno Comportamiento tico Uso responsable del poder en el mercado Abierta y transparente Innovacin Empresa innovadora Se adapta fcilmente al cambio Lanza productos y servicios innovadores Trabajo Buenos empleados Buen lugar para trabajar Igualdad de oportunidades Paga a sus empleados de forma justa Proporciona bienestar a sus empleados Liderazgo Bien organizada Lder fuerte y respetado Visin clara de futuro
Oferta Innovacin
Estima Reptrak Confianza Gobierno Admiracin Impresin
Ciudadana
Trabajo
Ciudadana Contribucin positiva a la sociedad Apoya causas sociales Protege el medio ambiente
Otras mediciones propuestas desde el mbito acadmico

Paralelamente al desarrollo de instrumentos por parte de instituciones de prestigio, en el mbito acadmico surgen tambin numerosos trabajos que tratan de medir la reputacin corporativa. Uno de los primeros intentos de medir la reputacin fue el utilizado por Peters y Waterman (1982) en su libro En busca de la excelencia, tomando como base el modelo de las 7S de McKinsey. Segn los autores, las empresas que seguan de forma coherente este modelo de gestin, alcanzaban una excelente reputacin. Sin embargo, este instrumento nicamente tiene en cuenta la opinin del mercado, ignorando la del resto de los stakeholders. Otro estudio realizado con el objetivo de medir la reputacin corporativa es el propuesto por Cravens, Goad y Ramamoorti (2003), que elaboraba un ndice capaz de medir la reputacin de cualquier tipo de empresa, partiendo del hecho de que sus dos componentes ms importantes eran la alta calidad de los productos y servicios, y la confianza que el entorno en general tuviera en la firma (Winkleman, 1999). No obstante, tambin consideraron otros componentes como la calidad de la direccin, el valor aadido a las transacciones con los clientes, las conductas de negocio realizadas de forma humana y caritativa, y el grado de innovacin que introduce la firma en la industria. A partir de estos factores, determinaron que existan ocho elementos fundamentales para medir la reputacin: Los productos. Las acciones de todos los empleados que derivan en una imagen pblica de la organizacin. Las relaciones externas de la empresa (proveedores, socios de alianzas, inversores, competidores, el entorno y la sociedad). La innovacin y la creacin de valor. La fortaleza financiera y la viabilidad de la sociedad. La estrategia. La cultura empresarial y la poltica con respecto a la tica. Las responsabilidades intangibles, debidas a
Villafae & Asociados: ndice de Reputacin Corporativa MERCO

En Espaa, la evaluacin de la reputacin ha cobrado mayor relevancia desde principios del ao 2000 con la aparicin del primer Merco (Monitor Espaol de Reputacin Corporativa). Merco es el resultado de un proyecto de investigacin universitaria surgido en el seno de la ctedra del profesor Villafae de la Universidad Complutense de Madrid, y de la alianza estratgica firmada con Anlisis & Investigacin, el instituto responsable del trabajo de campo. El ndice Merco parte de una visin amplia de la reputacin corporativa, reuniendo como variables de primer nivel aquellos factores empresariales que podran identificarse con los requisitos imprescindibles para lograr el liderazgo reputacional. Estas variables son: Los resultados econmico-financieros. La calidad del producto/servicio. La cultura corporativa y la calidad laboral. La tica y la responsabilidad social corporativa. La dimensin global y la presencia internacional.
El ndice se basa en la elaboracin, en una primera etapa, de una gran encuesta de opinin entre directivos de empresas que facturan ms de 60 millones de /ao a los que se les pregunta qu empresas consideran ms reputadas as como los dos factores reputacionales en funcin de los cuales consideran que dichas empresas gozan de esa consideracin. Adicionalmente, con el objetivo de no confundir Re
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una dbil planificacin estratgica, a un pobre desarrollo del producto, a la falta de calidad, a una continua rotacin del personal, o a la falta de coordinacin. Cada uno de estos elementos se evaluaba mediante el anlisis de informacin tanto externa como interna de las organizaciones, para evitar las crticas expuestas en el estudio realizado por Peters y Waterman (1982). En el caso particular de Espaa, en el estudio realizado por De Quevedo (2003), la reputacin de las entidades financieras espaolas era medida a travs de cuatro dimensiones (estrategia y gestin, clientes, empleados y sociedad), desagregadas en una serie de aspectos a valorar. As, la estrategia y gestin, era evaluada a travs de: La fortaleza financiera. El aprovechamiento de los recursos. La posicin estratgica de la entidad. La transparencia informativa con los accionistas. La calidad de la gestin.
La dimensin clientes se descompona en: La calidad de los servicios. La innovacin tecnolgica. La innovacin en los productos. La transparencia informativa con los clientes.
Los resultados financieros y el valor de la inversin a largo plazo. El gobierno corporativo y el liderazgo. El cumplimiento regulatorio.
La comunicacin y la gestin de la crisis.
Al mismo tiempo, plantea tres indicadores de reputacin corporativa: La evolucin del precio de la accin. La evolucin de las ventas El incremento de noticias negativas.
El cumplimiento de lo prometido a los clientes. Las condiciones laborales, la gestin del talento y la cultura empresarial. La responsabilidad social corporativa.
Para los empleados, los factores considerados eran: La capacidad de atraer personal con talento. La capacidad de desarrollar y mantener al personal con talento. La transparencia informativa con los empleados.
No queremos finalizar sin mencionar resumidamente las variables consideradas en otros tres modelos de anlisis de la reputacin corporativa.
Finalmente, la variable sociedad consideraba: La contribucin al mantenimiento y desarrollo de la economa. La contribucin a la promocin social y cultural. La transparencia informativa con la sociedad.
Conclusiones de la valoracin cualitativa

El repaso de los distintos modelos o enfoques, a la hora de considerar las dimensiones y atributos de los que depende la reputacin corporativa nos muestra que, en general, buena parte de ellos se basan en un planteamiento en el que se detallan, con las mismas o diferentes palabras, aquellos aspectos generales (dimensiones) de los que depende la reputacin corporativa y dentro de cada aspecto general se detallan aspectos ms concretos (atributos). De unos y otros se deducen los stakeholders a los que dichos aspectos pueden afectar, por lo que estos modelos pueden servir de base para que cada empresa dibuje su propio mapa de grupos de inters, identifique sus expectativas y pueda deducir los riesgos reputacionales derivados. Naturalmente, el proceso
deber contemplar el desarrollo de herramientas de seguimiento y control. Sin que ello signifique decantarse por uno u otro modelo, o que los modelos mencionados puedan tener aspectos mejorables, en Espaa se utilizan como principales referencias los modelos RepTrak y Merco.
Joosub (2006), considera en su modelo de anlisis que las variables clave de la reputacin corporativa que inciden en la creacin de capital reputacional son:
> Modelos de anlisis de reputacin corporativa
Brady
Knowledge and skills Emotional connections Leadership, vision and desire Quality Financial credibility Social credibility Environmental credibility
MacMillian Spirit
Past Performance
Experience indicators Influence indicators
Honey
Performance
Stewardship indicators Sustainability indicators
La reputacin es el reflejo de lo que una empresa produce y de cmo la ven sus stakeholders.
Future Performance
Behaviour indicators Emotional indicators
Expectation
Attention indicators Association indicators
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La valoracin cuantitativa
Uno de los retos ms importantes en el campo de la reputacin y tambin del riesgo reputacional es el desarrollo de modelos de valoracin cuantitativa.
En este apartado del estudio pretendemos examinar la relacin entre la reputacin corporativa y la creacin de valor, la posible influencia de la reputacin corporativa en una mayor generacin de beneficios y, si consideramos la reputacin corporativa como un intangible, si es posible valorarla econmicamente. La pregunta clave es si puede obtenerse una cifra concreta que determine el valor de la reputacin corporativa. Al intentarlo nos encontramos con el hecho de que en el valor de la reputacin corporativa influyen muchos factores, entre otros el sector en el que opere la empresa. Es importante resaltar que los cambios en el valor creado por la empresa se producen con mayor velocidad cuando se deben a cambios en la Reputacin Corporativa. reputadas en lo relativo a creacin de empleo: segn un estudio de Charles Fombrun (Fame & Fortune, pg 70), las empresas con mejor reputacin incorporan hasta un 4% ms de personal que aquellas con menor cociente de reputacin. Adems son capaces de atraer a trabajadores mejor preparados (Williamson, 1985; Fombrun y Van Riel, 2004). Otra de las ventajas derivadas de la reputacin es la mejora en el tratamiento que recibe una empresa en situacin de crisis. As, por ejemplo, por medio de un anlisis descriptivo, Gregory (1998) compara la evolucin de los precios de las acciones de las empresas en el mercado de Nueva York despus de la crisis de 1997. Sus resultados muestran que las empresas con mejor reputacin corporativa superaron la cada del mercado mejor que las empresas con reputacin ms dbil. Jones et al (2000) obtienen resultados similares durante las cadas del mercado entre 1987 y 1989. En esta lnea, los mismos Fombrun y Foss (2001) citan un estudio realizado por el Reputation Institute (RI) sobre 35 empresas analizadas y valoradas con el cociente de reputacin desarrollado por el propio RI en 1999 y 2000. El anlisis del precio de las acciones de estas empresas revel una relacin positiva entre un cambio en el cociente de reputacin y un cambio en el valor de mercado de estas empresas. De hecho, para Black, Carnes y Richardson (2000), una mejora del 5% de la reputacin corporativa llegaba a producir un incremento del 3% en el valor de mercado. La evidencia emprica sobre la influencia directa de la reputacin corporativa en la generacin de beneficios o resultados financieros superiores no es concluyente. La revisin de los estudios en torno a la relacin entre reputacin corporativa y creacin de valor llevado a cabo recientemente por Delgado-Garcia, Quevedo Puente y Dez Esteban(2009) pone de manifiesto que algunos estudios empricos realizados parecen validar parcialmente la influencia de la reputacin corporativa sobre
la rentabilidad de la empresa; por ejemplo Roberts y Dowling (1997) evidencian que las empresas con mejor reputacin tardan menos tiempo en obtener ventajas competitivas, alcanzan rendimientos superiores y los mantienen durante ms tiempo. Sin embargo, McGuire et al. (1990) y Nanda et al. (1996) analizan la relacin entre ambos conceptos y encuentran una correlacin muy baja. Dunbar y Schwalbach (2000), Rose y Thomsen (2004) e Inglis et al. (2006) analizan la espiral de resultados histricos-reputacin y reputacin-resultados futuros, y no ofrecen conclusiones unnimes: para los primeros hay correlacin entre ambas (resultado-reputacin y reputacin-resultado futuro), para los segundos, los resultados afectan a la reputacin, pero sta no mejora los resultados futuros, y para los terceros no hay correlacin entre ninguna de las variables. En este sentido, otros autores afirman que desde una perspectiva dinmica, la relacin entre reputacin corporativa y la creacin de valor es una relacin circular (como se puede apreciar en la figura siguiente) entendiendo que no slo la reputacin corporativa contribuye a la creacin de valor sino que adems el valor de la empresa tiene tambin influencia sobre la reputacin corporativa, creando una espiral ascendente de reputacin-creacin de valor Wiley y Sons (2002); De Quevedo (2003).
efectos a corto plazo, mientras que los efectos de la reputacin corporativa se manifiestan en el largo plazo. De hecho, la mayora de las investigaciones coinciden en afirmar que la reputacin corporativa no afecta directamente al rendimiento financiero, pero que s lo hace de forma indirecta al afectar al stock de capital reputacionalde la empresa que refleja el valor residual de los activos intangibles de la empresa tras descontar sus patentes y su know how (Fombrun, 1996). Este capital reputacional es, por tanto, el valor de la empresa que est expuesto al riesgo diario al interaccionar con los distintos stakeholders. Si nos centramos en las investigaciones sobre el impacto de la reputacin corporativa en el valor de mercado de la empresa, nos encontramos tambin con resultados contradictorios. Por ejemplo, Vergin y Qorongleh (1998) analizaron el comportamiento burstil de las empresas de los rankings de The Americas Most Admired Companies de Fortune entre 1983 y 1997 concluyendo que el valor burstil de las 10 primeras empresas se increment una media del 20% ms que las 10 que ocuparon los 10 ltimos puestos del citado ranking. Asimismo, tambin nos mostraron que las 10 primeras empresas de la clasificacin de Fortune se revalorizaron un 22,6%, frente al 16,3% de las 10 primeras del Standard & Poors 500. Sin embargo, Chung et al. (2003) y Brammer et al. (2004), llegan a conclusiones opuestas, argumentando que las diferencias pueden deberse al tamao de las empresas, favoreciendo a las ms grandes, y que si se ajusta por riesgo las diferencias entre unas empresas y otras no son significativas; por otra parte, argumentan, los rankings no proporcionan informacin adicional que posibilite una mayor rentabilidad en el mercado. En el mismo sentido, (Cordeiro y Sambhraya, 1997; Black, Carnes y Richardson, (2000), Dunbar Schwalbach (2000) y Rose y Thomsen (2004), han analizado la influencia de la reputacin corporativa en el valor de mercado en diferentes pases, encontrando una correlacin positiva. Inglis et al. (2006), por el contrario, no encuentra correlacin en el caso australiano. En el caso de Rose y Thomsen, al aplicar su modelo en diferentes pases, los resultados son contradictorios. Segn Delgado Garca et al. (2009) la investigacin
La reputacin corporativa, la creacin de valor y la generacin de beneficios

La relevancia de la reputacin corporativa se justifica por la influencia que se supone que tiene en la creacin de valor y en la generacin de beneficios empresariales (De Quevedo, 2003; Borraz y Fuentelsaz, 2005; De Quevedo, De la Fuente y Delgado, 2005). La idea central es en qu medida la reputacin corporativa produce una actitud de los diferentes stakeholders que favorece unos flujos de caja, recurrentes y crecientes, ya sea porque aumenten las ventas o porque disminuyan los costes. La literatura muestra que estos beneficios, en general, vienen originados por diversos factores entre los que se han sealado: la posibilidad de fijar precios superiores (Fombrun, 1996; Fombrun y Van Riel, 2004); la reduccin de los costes de transaccin, las asimetras informativas y el acceso favorable al mercado de capitales (Milgrom y Roberts, 1986a y 1986b). La evidencia emprica ha demostrado que son mejores las empresas
> Modelo de reputacin sobre las finanzas

Reputation Buliding Time Past Current Future Reputation (residual) (financial)
Financial Performance
Fuente: John Wiley & Sons, 2002.
Como vemos en el grfico, no hay una evidencia emprica unnime que justifique el efecto positivo de la reputacin corporativa en la rentabilidad. Segn algunos autores, esto se debe a que esta rentabilidad es medida por medio de datos contables que slo recogen
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emprica parece validar la influencia de la reputacin corporativa sobre el valor de la empresa pero no encuentra evidencia del impacto sobre la rentabilidad de las acciones en el mercado. Estos mismos autores, presentan un trabajo de investigacin en el que sugieren una reduccin del riesgo total de la empresa (sistemtico y no sistemtico) como consecuencia de una buena reputacin corporativa. En concreto hablan de una reduccin del riesgo no sistemtico, que compensa un posible efecto adverso del riesgo sistemtico16. En los ltimos aos, han proliferado los fondos de inversin socialmente responsables y su rendimiento, comparado con los fondos tradicionales, se ha utilizado como evidencia del impacto de la reputacin en los resultados financieros. As, por ejemplo, el ndice Dow Jones de Sostenibilidad super al ndice Dow Jones en un 36% en el periodo 1997-2002. Ms all de su efecto directo sobre los resultados financieros, la reputacin corporativa tambin contribuye a aumentar el valor de la oferta comercial a travs de su poder de diferenciacin de los productos y servicios que las empresas ofrecen a los mercados. La reputacin incrementa tambin el brand equity y constituye, adems, un efectivo sistema de fidelizacin para los clientes, quienes orientan cada vez ms sus opciones de compra a las listas cortas de empresas que albergan en su memoria (Villafae, 2006).
Conclusiones de la reputacin corporativa, la creacin de valor

Las referencias, estudios e investigaciones relacionados en este apartado, no acaban de mostrar una relacin causa-efecto lineal, directa, entre buena reputacin y valor de mercado, o buena reputacin y mejores resultados financieros. Si consideramos que en el valor burstil influyen mltiples factores, endgenos y exgenos, que van ms all del concepto de reputacin corporativa, comprendemos la dificultad para identificar una relacin directa. Por otra parte, no est claro que este trmino est homogneamente valorado e incorporado a la mente de los analistas y de los inversores. Tampoco parece haber pruebas concluyentes de una relacin entre buena reputacin y resultados obtenidos o que la buena reputacin garantice buenos resultados futuros. Pasa lo mismo que cuando se quiere medir la relacin entre creacin de valor y buen gobierno corporativo: no hay nada definitivamente concluyente. S hay que aceptar, sin embargo, la idea de una influencia positiva de la buena reputacin en el valor de la empresa, en la obtencin de mejores resultados, o que los buenos resultados ayuden a mejorar la reputacin, aunque nada de ello pueda precisarse indiscutiblemente o cuantificarse econmicamente con exactitud.
La valoracin econmica de los activos intangibles

Diversas investigaciones acadmicas confirman que la reputacin corporativa es una activo intangible valorable. Sin embargo, el tamao de su efecto todava est en cuestin.
Por cada dlar que las empresas norteamericanas invirtieron en equipos informticos, su valor en bolsa subi diez. Esta es la impactante conclusin a la que llegaron Brynjolfsson y Yang, (1999) utilizando datos de 820 empresas norteamericanas que cotizaban en bolsa, en el perodo comprendido entre 1987 y 1994. Esta creacin de valor de 9 dlares por cada uno que se invierte, o lo que es lo mismo, la aparicin de nueve dlares de activos intangibles por cada uno de activos tangibles, nos confirma la importancia creciente de este tipo de activo que resulta invisible en los balances de las empresas. Pero no es slo la tecnologa de la informacin la que hace surgir los intangibles. Marcas, patentes, clientes, contratos, frmulas secretas, etc., pueden adherirse a esta categora si conseguimos adjudicarles un valor razonable. En el grfico podemos ver la relacin entre la capitalizacin burstil y el valor contable del capital de las 50 empresas cotizadas ms importantes de Europa, en los ltimos 10 aos. Si el valor contable representase fidedignamente el valor de una empresa en el mercado, la lnea quebrada debera estar sobre la lnea 1 o muy prxima a ella. Sin embargo, solamente en dos momentos de este perodo se ha cumplido el sueo dorado deseado por los puristas, de que el valor de mercado coincida con el contable como se muestra en la grfica y entre 2008 y 2009. Hasta entonces, desde 2001, la contabilidad tradicional puede explicar apenas la mitad del valor que el mercado atribuye a los intangibles en Europa. Y esto no es todo, el ndice Standard & Poors alcanz un Price/ book value de siete veces, poco antes de que estallara la burbuja tecnolgica del 98. Sin duda hay partes de los precios de las acciones que implican exuberancias irracionales de los mercados o valoraciones heterodoxas de los llamados expertos en el asunto, pero, aun as, la contabilidad tradicional es incapaz de explicar parte del valor que los inversores atribuyen a la diferencia entre el valor contable de los activos menos el valor contable de los pasivos. Esa diferencia es a lo que llamaremos Capital Intangible, que a su vez es la diferencia entre los Activos Intangibles y los Pasivos Intangibles.
> Reputacin y fidelizacin de clientes

Reconocimiento Oferta comercial Mecanismos de identificacin (Conveniencia) Reputacin Comercial CLAVES Tradicin Atencin personal Trayectoria de servicio Valores institucionales afines Fidelidad Comercial Fidelizacin por valores (Identificacin)
> Grfico 1: DJ Eurostoxx 50 P/B

3 2,5 2 1,5 1
Definicin de Activos Intangibles

Segn la Financial Accounting Standards Board, FASB, los activos intangibles17, son cosa distinta del fondo de comercio y pueden clasificarse en cinco categoras, en funcin de su relacin con algunos de los aspectos estratgicos de la empresa. A continuacin se enumeran algunos de estos activos. Intangibles relacionados con la tecnologa: tecnologa patentada o no patentada, software, bases de datos o secretos comerciales.
1 y 2 fases de la Fidelizacin Eleccin y Satisfaccin

Fuente: John Wiley & Sons, 2002.
3 Fase Identificacin
0,5 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Eurostoxx 50, 2011.
16 En sus conclusiones, no obvian las limitaciones de su trabajo: el tamao de la muestra, cmo la relacin entre riesgo y reputacin puede estar condicionada por el contexto econmico y la necesidad de contrastar la correlacin en situaciones de mercados alcistas y bajistas.
17 La NIC 38 define un activo intangible como un activo identificable, no monetario, sin sustancia fsica. Para que sean considerados como tales deben ser identificables (es decir separables y susceptibles de ser vendidos, transferidos, licenciados, alquilados o intercambiados, individualmente o conjuntamente con otro activo) y reconocibles (es decir que los beneficios que pueda producir vayan a la empresa que lo posea y que su coste pueda medirse con fiabilidad). Algunos piensan que la reputacin corporativa no cumple estos requisitos.
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Intangibles relacionados con el marketing: marcas y nombres comerciales, imagen corporativa, nombres de dominios de internet. Intangibles relacionados con los clientes: listados de clientes, carteras de pedidos en firme, fidelidad de los mismos. Intangibles relacionados con contratos: licencias, royalties, contratos de publicidad, suministro o direccin; franquicias. Intangibles relacionados con el arte: derechos sobre obras artsticas; pinturas, fotografas, videos.
Todos los pasivos ajenos son intangibles porque son contratos susceptibles de valoracin. Veamos un ejemplo, supongamos que una empresa tiene una deuda perpetua de mil millones de euros al 3% de inters anual, cuando el tipo de inters para empresas de riesgo similar es del 5%. El valor de la deuda para esa empresa es la capitalizacin de sus intereses al tipo de mercado es decir;
constituciones, escrituras pblicas ante notario, contratos. Lo escrito es la base de nuestra organizacin social y, afortunadamente, de nuestro derecho, aunque se acepten leyes no escritas. En el mundo de los negocios, la informacin siempre ha estado ligada a la contabilidad y a sus leyes escritas, que relacionan el valor de las cosas con lo que costaron y su ritmo de destruccin reflejado por la amortizacin. No obstante, desde mucho antes de que Luca Pacioli nos ensease los rudimentos de la tenedura de libros, ya existan otros argumentos que se desviaban de lo apuntado. Hasta donde los autores conocen, la primera referencia a la valoracin por expectativas de rentas aparece en el Levtico, hace ms de 3.000 aos. El Seor habl a Moiss en el monte Sina: Haz el cmputo de siete semanas de aos, siete por siete, o sea cuarenta y nueve aos. El ao cincuenta es para vosotros jubilar () En este ao jubilar cada uno recobrar su propiedad18. Cuando realices operaciones de compra y venta con alguien de tu pueblo, no lo perjudiques. Lo que compres a uno de tu pueblo se tasar segn el nmero de aos transcurridos despus del jubileo. l a su vez te lo cobrar segn el nmero de cosechas anuales: cuantos ms aos falten, ms alto ser el precio; cuantos menos, menor ser el precio. Porque l te cobra segn el nmero de cosechas. Nadie perjudicar a uno de su pueblo. Teme a tu Dios. Yo soy el Seor, vuestro Dios. Levtico 25,1. 8-17 Con la misma argumentacin de las cosechas, Irving Fisher (1930) deca tres milenios ms tarde: Parece que la renta tiene que derivarse del capital, y, en cierto sentido, es as. La renta se deriva de los bienes de capital. Pero el valor de la renta no deriva del valor de los bienes de capital. Al contrario, el valor del capital deriva del valor de la renta. Es verdad que la cosecha de trigo deriva de la tierra que lo produce, pero el valor de la cosecha no depende del valor de la tierra. Por el contrario, el valor de la tierra depende del valor esperado de las cosechas. Pero esta idea, quizs la ms importante que se ha ex-
Valor de la deuda
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presado nunca en finanzas, no est exenta de peligros. Elimina el Valor Intrnseco de las cosas para ponerlo en el ojo del que observa y esto implica que el valor es relativo, que depende de los sueos e ilusiones expectativas, del sujeto y que no est dentro del objeto. No podemos negar que este planteamiento tiene algo de subversivo, soar con el futuro en lugar de respetar lo escrito en el pasado. De ah que durante dcadas, la metodologa de valoracin por expectativas de generacin de rentas haya sido considerada como sospechosa. Pero las normas de contabilidad han aceptado ya la valoracin por expectativas. Frente al valor contable, basado en el coste de adquisicin y la amortizacin, tenemos el Valor Razonable, Fair Value en ingls, al que la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) nmero 39 define y jerarquiza en la metodologa a utilizar para la obtencin de ese valor. El valor razonable es el importe por el cual puede ser intercambiado un activo o liquidado un pasivo entre partes interesadas, debidamente informadas, en una operacin realizada aplicando el principio de libre concurrencia. Se utilizar la siguiente metodologa: Primero: El precio de la cotizacin dentro de un mercado activo. Segundo: Una tcnica de valoracin que haga mximo uso de la informacin del mercado y que incluya operaciones de mercado recientes realizadas atendiendo al principio de libre concurrencia, referencias al valor razonable actual de otro instrumento que sea sustancialmente similar, anlisis de flujos de efectivo descontados y modelos de valoracin de opciones. Segn estos criterios de la NIC 39 se nos permite valorar por comparacin, es decir por ratios y por expectativas descontadas, ya sea aplicando la metodologa del Valor Actual o la de las Opciones.
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Pasivos Intangibles Potenciales

Harvey y Lusch (1999) definieron y clasificaron los pasivos intangibles basndose en la creacin de un alter ego de los activos intangibles. En la Tabla 5 podemos ver un ejemplo de lo que los autores consideran pasivos intangibles potenciales. Tener una I+D inadecuada, por ejemplo, es lo contrario a tener una I+D que se pueda convertir en licencias con pago de royalties, o poder patentar productos y procesos, por ejemplo. Consideraremos de momento que los pasivos intangibles pueden estimarse como la amortizacin de los activos del mismo tipo y, por tanto, slo valoraremos stos por el neto. No obstante creemos que es necesario hacer algunas observaciones al respecto. Un proceso de produccin inadecuado o anticuado puede crear pasivos intangibles de difcil ponderacin, vase el caso de British Petroleum y su derrame petrolfero en el Golfo de Mxico, que le ha costado un tercio de su capitalizacin burstil. Lo que quiere decir que el capital de la empresa vale 400 millones ms porque la deuda debido a su tipo de inters, ms bajo que el del mercado, vale slo 600 millones. Esto es un activo intangible basado en la capacidad de los directivos para endeudarse a bajo coste. Por ltimo, los llamados pasivos contingentes, como deudas impugnadas con la Hacienda Pblica y otros litigios pendientes de resolucin, tienen su reflejo en las provisiones que la ciencia contable maneja con buen criterio.
La valoracin de los activos intangibles

En la tragedia de Sfocles, Antgona debe decidir si acepta la ley escrita por los hombres que le impide enterrar a su hermano muerto o cumplir con el deber sagrado de inhumarlo para que no vague eternamente sin descanso; opta por desafiar la ley escrita y eso le cuesta a vida. Nuestro sistema siempre ha tenido mucho respeto por lo escrito, libros sagrados, leyes,
Tabla 5. Pasivos intangibles potenciales

Internos
Relacionados con los procesos I + D inadecuado
Externos
Baja calidad del producto
Relacionado con las empresas
Mucha rotacin de empleados
Rumores entre clientes Litigaciones judiciales perdidas Canales de distribucin inapropiados
Valoracin por comparacin o ratios

Encontrar precios para activos tangibles en el mercado es cosa corriente, pero no ocurre as para los intangibles. No hay un mercado de intangibles, pero s una
Relacionado con la informacin Relacionado con la configuracin
Ausencia de informacin Ausencia de patentes
18 Debemos decir que nunca se respet esta ley dictada por Jehov, que aada algunos versculos despus: las tierras no se podrn vender a perpetuidad y sin limitacin, porque la tierra es ma y vosotros sois emigrantes criados en mi propiedad Levtico 25, 23.
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herramienta para valorarlos, los ratios.19 El PER (Price Earnings Ratio) es el ms famoso de todos los ratios y lo utilizaremos para demostrar que es un sistema de descuento de expectativas de beneficio. El PER es la relacin que existe entre el precio de una accin y el beneficio neto que corresponde a la misma o, lo que es lo mismo, el Valor de la empresa y su Beneficio despus de impuestos. Conociendo los beneficios y el precio de las acciones de las empresas de un sector que cotizan en bolsa, podramos obtener un PER medio del mismo y utilizarlo como instrumento de prediccin del valor de una empresa, de la forma siguiente:
Valor de la empresa analizada
Beneficio
PER medio del sector
Por otra parte, tambin podemos decir que la inversa de la ratio PER, es la rentabilidad, en tanto por uno, de la inversin realizada en una accin, con respecto a los beneficios que obtiene, o lo que es lo mismo, lo que han ganado los accionistas que invierten en esa accin, en ese ao, en tanto por uno.
1 PER
americanos. 1. Se calcula la media de los Beneficios antes de Impuestos de los tres ltimos aos.: 3.694 millones de $. 2. Asimismo se calculan los activos tangibles de los tres ltimos aos y su media: 12.953 millones de $. 3. Se obtiene el ROA: 29%. 4. Se busca cual es la media del ROA de las otras empresas farmacuticas: 9,9%. 5. Si Merck fuera como las otras compaas debera ganar el 9,9% sobre los activos, es decir 12.953 x 0,099 = 1.282 millones de . Como gana 3.694 millones de $, la diferencia es el exceso de beneficio, 2.412 millones de $, por ser Merck. 6. Calculamos la tasa media efectiva de impuestos de los tres ltimos aos, 31% y los impuestos correspondientes, 747 millones de $. El exceso de beneficio neto es de 1.665. 7. Capitalizamos ahora ese exceso de beneficio al 15%. El valor obtenido es el de los intangibles de Merck, 11.100 millones de $. Este es un modelo de valoracin por descuento o por multiplicadores. Recuerde que da el mismo resultado dividir por 0,15 que multiplicar por 6,66. Al parecer Merck fue escogida como paradigma de empresa con intangibles. Baruch Lev insigne profesor de la Stern School y experto en el tratamiento de intangibles utiliza la discriminacin de beneficios, con la intencin de valorar lo que l llama Knowledge Capital Earnings (KCE) El proceso es el siguiente: 1. Se separan los activos financieros de los otros tangibles. 2. Se les adjudica una rentabilidad a los activos financieros, 4,5%, y otra al resto de los activos 7%. Eso significa que los activos multiplicados por esos porcentajes darn como resultado los beneficios correspondientes a los tangibles. 3. El resto de los beneficios corresponden a los intangibles y si los capitalizamos a la tasa apropiada, 10,5%, obtendremos el valor de los intangibles. Pues bien, Mintz (1999) utiliza esta metodologa para, cuatro aos ms tarde que Stewart, volver a valorar los intangibles o Capital Intelectual de Merck con la metodologa de Lev. 1. Los activos, netos de deuda, de Merck son 4.900
millones de dlares de los cuales 624 millones son activos financieros y 4.876 son activos fsicos. 2. Los activos financieros deben ser responsables de los beneficios correspondientes a un 4,5% de rentabilidad, es decir, de 28 millones; a los activos fsicos se les supone una rentabilidad del 7% lo que genera una cifra de 341millones. 3. Los beneficios normalizados de la compaa son de 5.500 millones de $20. Si le restamos los atribuibles a los activos financieros y fsicos quedan 5.131 que, capitalizados al 10,5% nos da un valor de los intangibles de Merck de 48.800 millones de $. Cuarenta y ocho mil millones de dlares son cuatro veces ms que el valor obtenido por Stewart con la metodologa del ROA cuatro aos antes. Parecen resultados decepcionantemente dispersos, pero no lo son tanto si observamos el Grafico 2. La evolucin de la cotizacin de Merck para el perodo comprendido entre 1997 a 2003, fue extremadamente voltil, lo que quiere decir que sus expectativas de generar flujos de caja fueron cambiantes. Eso es lo que dice el mercado al menos y lo que dicen las valoraciones de intangibles de Merck, por parte de Stewart y Mintz. Tanto las opiniones del mercado que se muestran en el grfico, como las de los autores citados, difieren de manera importante con el paso del tiempo pero eso no invalida la metodologa de descuento de flujos de caja.
> Grfico 2: Cotizacin de Merck

90 80 70 60 50 40 1996
1998
2000
2002
2004
Fuente: Merck, 2011.
Deberamos tener en cuenta que la valoracin de un activo slo sirve para el momento en que se hace y para quien la hace. Un instante despus, si las circunstancias han cambiado el valor cambia y, aunque no lo hagan, si la percepcin del sujeto que valora ha mudado, tambin cambia el valor. Se dice que el movimiento en los precios de las acciones, es aleatorio en el sentido de que no es previsible, pero lo que es aleatorio, imprevisible, es la vida. Estamos utilizando una metodologa para valorar activos con la informacin que disponemos del futuro. La metodologa es buena, es el futuro el que es esquivo. Cada Intangible tiene su metodologa de valoracin La frase divide y vencers, como todas las clebres, tiene muchos padres; el ms antiguo de sta es Filipo de
bpa cotizacin
Rentabilidad
Si unimos los dos razonamientos podemos decir que, Que no es otra cosa que el descuento o actualizacin del beneficio por accin a la tasa de rentabilidad media del sector, o el descuento de infinitos beneficios futuros iguales a los que la empresa obtiene en la actualidad.
Valor empresa analizada
Beneficio 1 PER medio
Beneficio Rentabilidad media
Tabla 6. Metodologas de valoracin21

Flujos de caja descontados
Rentas aadidas Patentes Tecnologa de la informacin Marcas Clientes Royalties Obras artsticas Costes ahorrados Inversiones ahorradas
Esto significa, sencillamente, que cuando estamos multiplicando por 10 el beneficio, es lo mismo que si lo estuviramos capitalizando al 10%; cuando lo hacemos por 15, lo capitalizamos al 6,66% y cuando utilizamos un multiplicador del veinte es como si descontramos el beneficio por infinitos aos al 5%. A continuacin describimos dos ejemplos de valoracin de intangibles mediante la metodologa de capitalizacin de beneficios. Stewart (1995) utilizando el ROA (Return on Assets) nos brinda la forma de valorar los activos intangibles de la farmacutica Merck mediante un proceso de siete pasos. Todos los datos estn en millones de dlares
Ratios
Valor de mercado
Opciones
Opciones reales
19 Ratio es voz tomada del latn por el ingls, y del ingls por el espaol. Segn el acadmico Manuel Seco, una autoridad en la materia, los economistas, por ignorancia, apoyndose en la terminacin "o", han atribuido a la palabra "ratio" gnero masculino, "el ratio", en lugar del femenino, "la ratio". Mucho se ha dudado sobre la conveniencia de inclinarse por la ortodoxia acadmica o por la fuerza del uso, ganado as la fuerza del uso. Se inserta esta nota para recalcar la aclaracin que tanta polmica ha generado.
20 Es una media de los resultados de tres aos histricos y tres futuros, utilizando la informacin que proporciona el Institutional Brokerage Estimate System (IBES) con ms peso para las previsiones que para los histricos. 21 Otras aproximaciones consideran tres mtodos principales para valorar los activos intangibles: el basado en el precio de mercado (con referencia a transacciones de mercado comparables, con las dificultades de encontrar esas operaciones), el basado en el precio de coste (ya sea de crearlo o de reponerlo) y el basado en estimaciones de los beneficios futuros (basados en la capitalizacin de beneficios histricos o en el descuento de flujos de caja futuros).
42
43
Macedonia, padre de Alejandro Magno. En valoracin, cuando tenemos empresas complejas que poseen diferentes fuentes de generacin de flujos de caja, tratamos de valorarlas por partes, y luego sumar los valores para llegar a un resultado global. Un ejemplo es el Banco de Santander. Tiene negocios en Espaa, pero tambin en el resto de Europa continental, Reino Unido y Latinoamrica; hace banca mayorista, de inversin, comercial; gestiona activos y seguros. Parece ms razonable que separemos los flujos de caja de los diferentes negocios y los descontemos cada uno a su tasa, que intentar un totum revolutum. La Valoracin por Suma de Partes es la aplicacin del divide y vencers a las finanzas. La misma metodologa se puede aplicar a la valoracin de los activos intangibles. Siguiendo los criterios de clasificacin de la FASB podemos asignar a cada uno, una o varias metodologas de valoracin tal y como se observa en la Tabla 6. Esta clasificacin no es taxativa, es posible que una patente tenga valor de mercado y que un grupo de clientes tenga que ser valorado por opciones. No obstante vamos a desarrollar la metodologa basndonos en este cuadro.
Esta previsin de ventas es lo importante, porque el clculo de los flujos de caja a partir de ella es pura mecnica contable. Observemos el ltimo producto de la tabla, Pertuzumab. An no est en produccin, pero existe un 50% de posibilidades de que sea aprobado por la American Society of Clinical Oncology (ASCO) y que empiece a comercializarse en 2010. Para estas patentes que todava estn sin registrar es conveniente aplicar la metodologa de valoracin mediante opciones reales. Las opciones tienen un aparato matemtico excesivo para las pretensiones de este artculo, pero vamos a poner un ejemplo de su versin ms simple.
Las probabilidades estn repartidas al 50%. Si las autoridades lo aprueban, final del ao dos, ya podemos comercializar el producto. Puede que se venda mucho y que obtengamos un Valor Actual Neto (VAN) de 2.000 y puede que no y el VAN sea slo de 1.000. Las probabilidades en esta fase tambin estn repartidas al 50%. Tomemos la va superior en la que la investigacin bsica fracasa. Los desembolsos sern de 60 en el ao cero, que se convertirn en 60 ms el coste de oportunidad, digamos un 4%23, a finales del ao 1 y as sucesivamente. Si no hay producto, los desembolsos a finales del ao 3 3 sern de 67,49 que es igual a 60 x (1+0,04) . Si sale bien, a final del primer ao habremos invertido 62,4 (60 x 1,04) a los que habr que aadir los 80 que corresponden a los test de idoneidad. Si despus de hacerlo nos sale mal seguiremos por la lnea intermedia superior y habremos desembolsado, a final del ao 3, 60 x 1.04 + 80 x1.04 = 67,49 + 86,52 =154
3 2
bien y vendamos poco es del 12,5%, 0,5 x 0,5 x 0,5 =0,125. Tambin es 12,5% la probabilidad de que nos vaya bien y vendamos mucho. Si multiplicamos ahora las probabilidades por los ingresos netos del proyecto obtendremos su valor a finales del ao 3, -67,5 x 0,5 + -154 x 0,25 + 846 x 0,125 + 1.846 x 0,125 = -33,7 38,5 + 105,7 + 230,7 = 264,2 Este sera el valor del frmaco a finales del ao 3. Si queremos actualizarlo slo tenemos que descontarlo al 4% de manera que, VA= 264,2/1,04 = 234,9 Este sera el valor atribuido al producto que ni siquiera existe. La teora de opciones nos ha ayudado a obtenerlo, pero no olvidemos que las probabilidades de xito o fracaso las debe poner el valorador.
3
> Grfico 3: Evolucin de un frmaco

Mal -60 x 1,04 Mal 2 -60 x 1,04
-60 x 1,04 -80 x 1,04
Mal 3 -60 x 1,04

-60 x 1,04 -80 x 1,04 -60 x 1,04 -80 x 1,04 + 1.000
Mal 2
Mal 3
Inicio -60
Bien -60 x 1,04 - 80

-60 x 1,04 -80 x 1,04
Poco 3
Bien 2
Valoracin de tecnologas de la informacin

En la introduccin ya hemos hablado de cmo los equipos informticos creaban valor para las empresas nueve dlares por cada dlar invertido, pero esa es una valoracin macro que es vlida para esa poca y no se puede generalizar. El mismo Brynjolfsson, esta vez en compaa de Hitt (1998), afirmaba que el incremento de la capacidad de procesar datos de los ordenadores no incrementaba la productividad de las empresas en la misma proporcin. A esta circunstancia la denominaron la Paradoja de la Productividad. Mientras los acadmicos nos enzarzamos en si la inversin en tecnologas de informacin aumenta la productividad o, lo que es lo mismo, crea valor, el campo de la valoracin de este tipo de intangibles queda yermo. Las buenas intenciones de utilizar metodologas como el ROA o el Valor Actual han empedrado el infierno, debido a la dificultad de valorar inversiones con tanta carga estratgica. Slo hemos encontrado un anlisis cuantitativo al respecto que, en nuestra opinin, es utilizable en la prctica. Belcher y Watson (1993) estudiaron la metodologa de Conoco para valorar los beneficios y los costes de los sistemas de informacin
-60 x 1,04 -80 x 1,04 + 2.000 Momento Ao 1 Ao 2 Fin Ao 3
Poco 3
Valoracin de patentes
Los analistas del sector farmacutico estn habituados a valorar las patentes de sus productos por flujos de caja. Veamos una muestra en un informe del banco ING realizado por Race y Herrmann (2007). En la Tabla 7 tenemos las previsiones de algunos de los productos oncolgicos comercializados por Roche. En el Grfico 3 tenemos el esquema22 de la evolucin de un frmaco. En el momento cero hay que invertir en investigacin bsica, pongamos que 60. Es posible que nos vaya bien y consigamos un producto, o que nos vaya mal y no consigamos nada. La probabilidad est repartida al 50%. Si tenemos xito habr que invertir 80 a final del ao uno para hacer los test de idoneidad.
Pero, si pasa los test de idoneidad podremos comercializar el producto. Puede que vendamos poco y entonces el Valor Actual24 de los flujos de caja a final del ao tres sea de 1.000 y puede que vendamos mucho y ese Valor Actual sea de 2.000. Esto significa que si nos va bien, pero vendemos poco, el valor de nuestros pagos e ingresos a final del ao 3 ser: -60 x 1.04 - 80 x1.04 +1.000 = 846 Y si vendemos mucho: -60 x 1.04 - 80 x1.04 +2.000 = 1.846
3 2 3 2
Tabla 7. Ventas estimadas de productos oncolgicos (en millones de Francos Suizos)

Patente hasta
Avastin Herceptin Mabthera Pertuzumab
Fuente: Compaa de estimaciones ING
Prob. de xito 2007 2008 2009

3.84 4.74 5.27 50% 0 5.65 4.90 5.67 0 7.23 4.98 5.90 0
2010
8.53 5.06 6.08 50
2011 2012 2013

9.63 5.11 6.23 150.00 10.80 5.15 6.38 11.88 5.18 6.53
2015 2014 2015
225.00 300.00
Segn donde nos lleve el destino tendremos unos pagos y/o unos ingresos. Si sale mal desde el principio, 3 gastaremos 60 x (1+0,04) , lnea superior; si sale bien al principio pero mal en el segundo ao gastaremos 60 x 3 2 1.04 + 80 x 1.04 , lnea intermedia superior y as sucesivamente. Veamos ahora las probabilidades asignadas. La probabilidad de que todo vaya mal desde el principio es de 0,5 o del 50%, lnea superior, es decir 0,5 x 1 x 1 = 0,5; la probabilidad de que vaya primero bien y luego mal es del 25%, 0,5 x 0,5 x 1 = 0,25; la de que vaya
22 Las fases de son muchas ms de las que utilizamos aqu.
23 Como estamos incorporando la probabilidad en los flujos, podemos utilizar la tasa libre de riesgo para descontar. 24 El VA se calcula descontando estos flujos al Coste de Capital de la empresa
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para los ejecutivos y utilizando un ejemplo llegaron a los siguientes resultados. Conoco es la tercera compaa de energa ms grande de los Estados Unidos. En 1987, la direccin decidi poner en marcha un Executive Information System (EIS) para que ayudase a los directivos a obtener informacin con rapidez. En el 92 el sistema constaba de 75 aplicaciones y era utilizado por ms de 4.000 empleados.Lloyd Belcher, a la sazn director del EIS de Conoco y autor del artculo de referencia, trat de buscar un sistema de evaluacin que tuviera en cuenta los beneficios y costes incrementales de cada uno de los usos de las diferentes aplicaciones. Como ejemplo tom una base de datos que provea a 18 personas, encargadas de comprar y vender energa, de informacin sobre precios de diferentes productos petrolferos alrededor del mundo y en tiempo real, lo que evitaba el tener que buscarlos y elaborarlos en los mercados respectivos. Los datos resumidos de los ahorros eran los siguientes:
Ahorros en la elaboracin de informacin Reduccin del tiempo de acceso Ahorros por la distribucin de la informacin Mejora de la toma de decisiones Total de ahorros 41.00 5.61 6.24 0.00 52.85
Valoracin de marcas
La compaa Interbrand, es la consultora de marcas ms grande del mundo. Fundada en 1974, est especializada en la valoracin de marcas y publica clasificaciones de las empresas de diferentes pases basndose en ese criterio. En la Tabla 8 tenemos el ranking espaol del ao 2009 en el que destaca Movistar con un valor de 13.037 millones de euros.
Tabla 8. Marcas ms valiosas (en millones de )

Valoracin y clasificacin de marcas 2009
1 2 3 4 5 Movistar BBVA Telefnica El Corte Ingls La Caixa 13.03 7.63 6.31 1.62 1.50
79% (lnea 7). Finalmente con un crecimiento del 2,5% a partir del quinto ao y una tasa de descuento del 7,4% obtenemos el Valor Actual de la marca en cuestin que es de 1.784 millones.25 Aparte de la discriminacin de las ventas por marcas, existen dos generadores de valor que implican grandes dosis de subjetividad en este modelo, la primera es como se asigna el porcentaje 79% que hay que aplicar a los beneficios para diferenciar los que corresponden a la marca; la segunda, cuales son los criterios para cambiar el Coste Medio Ponderado del Capital del 8 al 7,4%. No obstante esta es una aproximacin a los intangibles ms precisa que los modelos de Stewart y de Lev.
CRn= Coste de retencin del Cliente CA= Coste de adquisicin del cliente en el momento cero. R = Tasa de descuento.
VAC =
1n
IMCn CMCn CRn (1 + r)n
CA
Valoracin de clientes
La valoracin de clientes tom impulso con las empresas de Internet. Un cliente de Amazon llego a valorarse por 3.000 dlares, Fernndez (2001). La metodologa se basa en el descuento de los flujos de caja esperados por el cliente. Una formula sencilla26 es la que aparece a continuacin, en la que, VAC = Valor Actual del cliente. IMCn =Ingresos medios del cliente en el ao n. CMCn = Costes medios del cliente en el ao n.
Este es el famoso ARPU27, (Average Revenue per User), tan en boga en los aos de eclosin de las telecomunicaciones. En la medida que las empresas han ido madurando, esta tcnica se ha convertido en ms fiable estadsticamente hablando y los Flujos de Caja estimados por cliente son, consecuentemente, menos voltiles.
Valoracin de Royalties
Feng y Lev (2001) encuentran evidencias de que, para las empresas de alta tecnologa, los ingresos procedentes de los royalties que proporcionan las patentes son altamente valorados por los inversores y concretan, un dlar de stas rentas tiene un valor en el mercado de aproximadamente el doble. Esto tiene una fcil explicacin, los ingresos por royalties son prcticamente inmunes al apalancamiento porque se cobran como un porcentaje de
Es decir, tener la informacin en una pantalla ahorraba costes de elaboracin, tiempo y fotocopias por valor de ms de cincuenta mil dlares. Sin tener en cuenta, y esto es lo relevante, las mejoras en los procesos de decisin. Este ejercicio, hecho para cada aplicacin y para cada departamento serva para cuantificar el incremento de productividad para cada ao, cifra que habra que comparar con las inversiones y los costes de mantenimiento de todo el sistema. Esta sera la parte tangible del proceso, pero todava quedaba la inmedible de la ayuda que proporciona cada aplicacin, para el desarrollo de la tarea de cada directivo. Esta es una valoracin interna de cada compaa que no se puede hacer desde el exterior, pero creemos que todas las empresas deberan testar este procedimiento para saber si sus inversiones en tecnologa de la informacin tiene recompensa y sobre todo, cules deben abandonar por falta de uso.
La metodologa de Interbrand est relacionada con la generacin de flujos de caja adicionales por poseer una marca. En un libro de los editores Clifton, y Simons, (2004) explican cmo aplicar su metodologa. En la Tabla 9 tenemos un ejemplo. Supongamos que en una empresa, que tiene varias marcas, podemos discriminar las ventas de cada una de ellas. Basndonos en nuestro conocimiento de los consumidores, el mercado, los canales de distribucin etc. Si proyectamos las cuentas de resultados obtenemos los beneficios de la lnea 1. En la lnea 3, tenemos el Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) que es el beneficio operativo despus de impuestos, sin que se incluyan los costes de financiacin. Por otro lado calculamos el Capital fsico empleado (Fondo de Maniobra e inmovilizado) que es necesario para obtener los NOPAT. Asignamos un coste de Capital a estos recursos del 8 % y calculamos cules son los costes anuales, que son los que aparecen en la lnea 5. Si restamos a los NOPAT proyectados estos beneficios, que corresponden a los activos fsicos, nos quedarn los beneficios operativos que corresponden a los intangibles (lnea 6). Ahora hay que asignar una parte de esos beneficios correspondientes a los intangibles a la marca, digamos el
Tabla 9. Valoracin de una marca

Valoracin de una marca
1 B antes de intereses e impuestos 2 Impuestos 3 NOPAT (1) 4 Capital empleado 5 Coste del capital empleado (2) 6 B para los intangibles (1) - (2) 7 Correspondientes a la marca 8 Valor residual 9 Flujos de caja 10 Valor actual 11 Crecimiento a partir del 5to ao 7,4% 2,5% 1.784 60 72 85 99 79% 8% 35%
1
132 46 86 131 11 75 60
2
159 56 103 158 13 91 72
3
188 66 122 186 15 107 85
4
219 77 142 217 17 125 99
5
220 77 143 219 18 126 99 2.078 2.178
25 Este es el modelo del EVA, Economic Value Added, que Stern y Stewart introdujeron como mtrica del valor en 1993. 26 Para algo ms complejo, vase Bauer et al (2003). 27 Otra versin de divide y vencers.
46
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las ventas. Eso significa que no les afectan las cargas fijas operativas ni los gastos financieros, lo que nos permitira descontarlas a una tasa menor que el Coste de Capital que tenemos que aplicar a los Flujos de Caja tradicionales. Por eso no entendemos muy bien como las empresas que cobran royalties no separan estas partidas de los otros resultados. Deberan entender que si lo hiciesen el valor de las acciones subira.
Dado que el valor de mercado de una compaa que cotiza refleja su valor como empresa en marcha, su Capital Reputacional es la diferencia entre su capitalizacin burstil y su valor de liquidacin. Sin duda este dato flucta dado que en un perodo de tiempo, un ao por ejemplo, puede que el valor contable cambie mucho menos que la capitalizacin burstil. Fombrun propona dos medidas, una, en una fecha determinada y otra calculando la media de tres aos.
Conclusiones de la valoracin de intangibles

Hemos hecho un recorrido por las tcnicas y metodologas de que se utilizan para valorar intangibles. Algunos de ellos son fciles de valorar como las obras de arte que tienen mercado; otros slo se pueden valorar desde dentro de la empresa como los sistemas de informacin; algunos exigen de tcnicas emergentes con gran aparato matemtico, como la teora de opciones; todos necesitan de las expectativas descontadas para acercarse a un valor plausible. Un problema aadido es dar un peso en el valor total a cada uno de los intangibles. La subjetividad se convierte as en un elemento presente en el proceso de valoracin. Este conjunto de intangibles y de otros, que son tan sutiles que no hemos llegado a identificar como intangibles aislados, componen lo que hemos dado en llamar la reputacin corporativa. Una definicin de este atributo debe contener las percepciones que los individuos o colectivos tienen sobre una empresa, la impresin favorable que les causa; la confianza que inspira; la admiracin que se le profesa y la estima que se le tiene. Existen otras dimensiones de la reputacin que difcilmente encajan en la definicin de intangible, por ejemplo, la transparencia, el liderazgo, el buen gobierno corporativo o el comportamiento tico. Convertir todo lo anterior en una cifra, en moneda de curso legal, es enormemente dificultoso. Slo podemos
aproximarla si calculamos el valor de las partes que lo componen, sabiendo que algunos elementos de la reputacin pueden valorarse como intangibles y otros presentan enormes dificultades de valoracin. No obstante, reconocida la dificultad para valorar la reputacin corporativa, creemos que ste es uno de los retos importantes en el campo de la gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional. Es necesario hacer un esfuerzo para intentar dicha valoracin cuantitativa y que, de esa forma, la gestin de la reputacin corporativa vaya ms all de las aproximaciones cualitativas, siempre menos precisas y ms discutibles.
Valoracin de Obras de Arte

Este punto es un territorio fcil porque existe un mercado. Dado que el mercado de obras de arte es amplio, profundo y transparente, deberamos fiarnos de sus valoraciones y no tratar de jugar a aprendices de brujo. En este caso las empresas de subastas tienen la palabra. Recuerden la primera norma de la NIC 39: El valor ser la cotizacin en un mercado activo Hasta aqu la valoracin por partes de las diferentes denominaciones de los activos intangibles. Vamos a finalizar con el tratamiento que deberamos darle a la reputacin corporativa. Hemos repasado en los prrafos anteriores las metodologas ms comnmente utilizadas para valorar algunos intangibles. Existen ms intangibles de los considerados en este trabajo, algunos de los cuales son difcilmente valorables28. Incluso aunque pudiramos valorar cada uno de ellos, no sabramos que pesos darles a la hora de configurar el valor del negocio o de su reputacin corporativa. Por otra parte, existen dimensiones y atributos que influyen en la reputacin corporativa que no vemos posible valorar econmicamente. Por citar algn ejemplo, cunto vale la transparencia, el comportamiento tico o ser responsable medioambientalmente. No obstante, vamos a examinar alguna propuesta, tendente a valorar la reputacin corporativa como intangible individualmente.
Tabla 10. Capital reputacional

Media de 3 aos
Kmart ATT Philips Morris 880 51.600 56.200
Marzo 1993
4.000 56.800 45.500
En la tabla 10 tenemos una muestra de empresas para las que Fombrun calcul el valor del Capital Reputacional en Marzo de 1993 y en media de los aos transcurridos de Marzo del 90 a Marzo del 93. Posteriormente, en un artculo publicado en el Blackwell Handbook of Strategic Management en el ao 2001, Fombrun deca: Nadie duda que la reputacin corporativa tiene valor econmico. Desafortunadamente, los esfuerzos para documentarlo chocan con el hecho de que la reputacin corporativa est ntimamente relacionada con otros activos intangibles. Aislarla como una nica cuota del valor de una empresa es, consecuentemente, complicado () () Las buenas noticias son que la investigacin acadmica confirma, que la reputacin corporativa es un activo intangible valorable. Las malas, que el tamao de su efecto todava est en cuestin. No podemos estar ms de acuerdo con estas palabras de Fombrun que aceptamos como conclusiones propias. La reputacin corporativa es un conjunto de valores que se pueden separar y valorar por partes, algunos ms fcilmente que otros. Por tanto, tratar de valorarla aisladamente oscurece los valores que la conforman.
"Nadie duda que la reputacin tiene valor econmico. Desafortunadamente, los esfuerzos para documentarlo chocan con el hecho de que la reputacin est ntimamente relacionada con otros activos intangibles." Charles Fombrun.
El Valor de la reputacin corporativa

Charles J. Fombrun, cofundador del Reputation Institute, siempre se ha preocupado de intentar cuantificar el valor de la reputacin corporativa. En su primer libro sobre el tema (1996) defina el Capital Reputacional como:
28 Por ejemplo, franquicias, redes de distribucin, contratos de empleo, derechos de alquiler, programas de formacin, listas de suscriptores, secretos comerciales, etc. u otros ms cualitativos, como liderazgo, gobierno corporativo, habilidades de los empleados, gestin del conocimiento, etc.
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El riesgo reputacional
El riesgo reputacional es el impacto, favorable o desfavorable, que un determinado evento o suceso puede causar en la reputacin de la empresa. Una buena gestin de los riesgos reputacionales implica una rpida identificacin de los mismos, as como la valoracin y la gestin permanente de aquellas amenazas para la reputacin de la empresa.
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El Riesgo Reputacional
Qu es el riesgo reputacional
El riesgo reputacional se manifiesta cuando la organizacin no es capaz de cumplir con las expectativas de los stakeholders y puede producir falta de liquidez y cadas en la cotizacin burstil de la entidad.
Aunque el concepto de riesgo est a menudo implcito en los debates sobre la gestin de la reputacin, el uso extendido del trmino riesgo reputacional es relativamente reciente (e.g. Bezuyen 1994). El origen del trmino no est claro, aunque s lo est el hecho de que el acuerdo de Basilea II, al excluir explcitamente el riesgo reputacional del operacional, contribuy a legitimar el trmino y a popularizar su inclusin en los mapas de riesgos de las organizaciones, as como en libros y artculos acadmicos recientemente publicados (e.g. Larkin 2002; Neef 2003; Rayner 2003; Eccles et al. 2007). Tradicionalmente, se ha considerado el riesgo de reputacin como la posibilidad de que un acontecimiento daase la reputacin corporativa de la empresa. Aunque la reputacin corporativa no se pueda medir financieramente con precisin, la posibilidad de que el valor de la empresa se pueda ver reducido representa un riesgo clave del negocio. Podemos definir el riesgo reputacional como el impacto, favorable o desfavorable, que un determinado evento o suceso puede causar en la reputacin de la empresa. As, por ejemplo, segn manifest en el ao 2002 Leslie A. Thompson, supervisora de la National Credit Union Administration29, el riesgo de reputacin es el riesgo asociado a una opinin o percepcin pblica negativa, en relacin con una prdida de confianza o con la ruptura de una relacin. Entre las consecuencias negativas de la ocurrencia de eventos de riesgo reputacional se destacan las siguientes (Vizcaino, 2010): Prdida de confianza y de lealtad de los empleados. Reduccin de la satisfaccin del consumidor. Coste de capital ms elevado. Mayor volatilidad de los resultados de la empresa. Mayor dificultad para hacer frente a las situaciones de crisis. Incapacidad de explotar las oportunidades procedentes de la adecuada gestin de los intangibles.
No debe olvidarse que todo concepto de riesgo incluye, adems, la posibilidad de ganancias. Se tratara de preguntarse, qu puedo hacer para aprovechar la situacin?, en vez de qu puede ir mal? Es decir, buscar oportunidades en las situaciones adversas, de forma que se acabe reforzando la reputacin. As, Rayner (2003) opina que el riesgo de reputacin surge de cualquier accin, evento o circunstancia que pueda afectar a la reputacin corporativa, ya sea de modo adverso o de modo beneficioso. En el mismo sentido, Fombrun (1996) define el riesgo reputacional como el rango de prdidas o ganancias potenciales relacionadas con el capital reputacional para una empresa dada, entendiendo por capital reputacional el valor residual de los activos intangibles de la empresa tras descontar sus patentes y su know how. Segn este autor, una forma de poder cuantificar este capital reputacional sera preguntar a un tercero cuanto estara dispuesto a pagar por un contrato de licencia sobre el nombre de la empresa asumiendo que estos contratos son en realidad pagos de royalties por el nombre de la empresa. El capital reputacional sera entonces el valor presente de todos estos royalties esperados durante un perodo de tiempo (Fombrun, 1996). Desde el sector financiero tambin se han planteado diversas definiciones de riesgo reputacional, entre las que destacamos las siguientes: Dao que para la entidad resulta de una publicidad negativa en relacin con sus prcticas de negocio, sea cierta o no, y que pueda afectar a su base de clientes, a sus costes de litigacin o a sus ingresos. Este dao para la entidad debe considerarse
en trminos relativos (por ejemplo, un hecho que afecta a una entidad igual que al resto del sector implicara un menor impacto reputacional que en caso de ser una entidad afectada de manera exclusiva). Banco de Espaa. El riesgo presente y futuro de que las ganancias o el patrimonio de la entidad se vean afectados por una opinin pblica negativa. Afecta a la capacidad de la institucin de establecer nuevas relaciones o servicios, o continuar sirviendo a las relaciones ya existentes. Este riesgo puede exponer a la institucin a juicios, prdidas financieras o a una disminucin en la base de clientes. Superintendencia de Instituciones Financieras de Uruguay. El riesgo reputacional se refiere a la posibilidad de una opinin pblica negativa respecto a prcticas institucionales, sea cierta o falsa, que deriva en una disminucin de la base de clientes, litigios onerosos y/o una cada en los ingresos. El riesgo reputacional puede producir falta de liquidez y cadas en la cotizacin burstil de la entidad, tal como ha ocurrido con algunas organizaciones durante la crisis subprime. Financial Stability Institute. Por otra parte, recordando el concepto de reputacin corporativa como la opinin que los stakeholders tienen sobre la empresa, que la empresa tiene un determinado comportamiento con los stakeholders y que stos tienen unas expectativas concretas, el riesgo reputacional se manifiesta cuando la organizacin no es capaz de cumplir con, o defrauda, las expectativas de los stakeholders. Dicho de un modo ms simple, si la reputacin corporativa se considera como la diferencia entre las experiencias de los stakeholders y sus expectativas, el riesgo reputacional se presentar cuando stas sean superiores a aqullas. La gestin de las expectativas de los stakeholders ser, por lo tanto, una cuestin clave en la gestin del riesgo reputacional. La importancia del dao, depender de la influencia del stakeholder. Conviene recordar que los stakeholders no son benvolos por naturaleza y que, por el contrario, algunos son hostiles. Ser crtico, por lo tanto, dibujar un mapa de los stakeholders de la empresa, determinar cules son los intereses y expecta-
tivas de cada grupo de inters, examinar cmo cambian a lo largo del tiempo dichos intereses y expectativas y analizar el comportamiento de la empresa con cada uno de dichos grupos. Segn Villafae (2010) la reputacin corporativa tiene que ver con el ser de la empresa (considerando la tica, el sistema de valores, la confianza, la honestidad, la responsabilidad, la transparencia), mientras que el riesgo reputacional tiene que ver con el parecer (la forma de adaptarse a las expectativas de los stakeholders, para evitar el riesgo reputacional y el dao consiguiente). Para este autor, las consecuencias negativas generadas por el riesgo reputacional (prdidas de valor o econmicas, procesos judiciales) y la dificultad de recuperacin que conlleva, hace que las empresas lo vean como una fuerte amenaza que genera incertidumbre y presin. Conviene constatar que algunos autores entienden que no existe en s un riesgo reputacional nico, sino ms bien riesgos que afectan a la reputacin corporativa, es decir distintos tipos de eventos que afectan a dicha reputacin30. En general, empresas, consultores y reguladores, han desarrollado guas para evaluar distintos tipos de riesgos en diferentes reas, pero, quizs por la ausencia de un criterio uniforme sobre su definicin y medida, el riesgo reputacional ha tendido a ser ignorado. Como veremos ms adelante, COSO31 no contiene referencia al riesgo reputacional y Basilea II excluye explcitamente los riesgos estratgicos y de reputacin (probablemente porque es difcil encajarlos en los requerimientos de capital necesario). En general, la mayor parte de las empresas gestionan los riesgos en el marco de COSO II, por lo que los ERM32 estn diseados para gestionar riesgos operativos y financieros, o eventos externos como pueden ser los desastres naturales. Por ltimo, es importante recordar que el enfoque en el caso del riesgo reputacional suele ser, en general, ms reactivo que proactivo, existiendo planes de contingencia diseados para los casos de crisis.
29 La National Credit Union Administration (NCUA) es la agencia federal independiente de Estados Unidos que autoriza y supervisa las uniones de crdito federales (http://www.ncua.gov).
30 En este trabajo, utilizamos como sinnimos los trminos riesgo reputacional y riesgos reputacionales. 31 COSO: Committee On Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 32 ERM, Enterprise Risk Management, o sistemas de gestin de los riesgos empresariales.
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Clases de riesgos reputacionales

La primera y ms simple aproximacin a la tipologa de los riesgos reputacionales es la que distingue entre riesgos reputacionales puros y riesgos derivados de los riesgos operacionales.
La primera y ms simple aproximacin es la que distingue entre riesgos reputacionales puros y riesgos reputacionales derivados de los riesgos operacionales (llamados por algunos riesgos operacionales reputacionales). Los Riesgos Reputacionales Puros son los que tienen esencia propia y no se producen como algo derivado de un riesgo operacional. Ejemplos: la transparencia, la confianza, el acceso a las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones (ICT), el desarrollo econmico, la privacidad y la seguridad, la proteccin del inversor, el cambio climtico o el buen gobierno corporativo33. Los Riesgos Reputacionales Derivados, son los que producen como consecuencia de un riesgo operacional, es decir, riesgos operacionales con un impacto en la reputacin corporativa. Ejemplos pueden ser los derivados de productos y de servicios, del servicio post-venta, de mercado, de crdito, de liquidez, tecnolgicos, de seguridad fsica, de deteccin del fraude, etc. Los directivos de las empresas tienden a pensar que la mayor parte de los riesgos reputacionales, provienen de los efectos de riesgos operacionales en la reputacin corporativa (en la que, a su vez, influyen distintas dimensiones y variables, como hemos visto anteriormente).
Tabla 11. Tipos de Riesgos Reputacionales (resumen CIMA)

Riesgos Culturales a evitar
Legal
Cumplimiento
Riesgos Gerenciales a gestionar

Ejecutivo Operativo
Riesgos Externos a mitigar

Asociaciones
Marcas relacionadas - En el mismo grupo - Socios - Proveedores / agentes - Subsidiarias - Subcontratistas - Outsourcing -
tico
Entorno
Impredecible Cambios en mercado/sector Nuevo competidor Cambios en la tecnologa Mercados globales Cambio medio ambiente / entorno Amenaza de continuidad del negocio Viabilidad del negocio cuestionable
Expectativas Indicadores de Expectativas de rendimiento stakeholders rendimiento - Ciudadana responsable - Responsabilidad - Sostenibilidad - Valores locales - Valor/beneficio aadido - Dividendos pagados - Liderazgo - Plan de sucesin - Animar a los inversores - Control de calidad - Servicio al cliente - Seguridad e higiene - Entrega de producto / servicio
Influencias
- Estndares comerciales - Cdigos de prcticas - Leyes locales - Reguladores
Riesgos Tpicos
- Malversacin - Inconsis- Contamina- - Contamina- - Fracaso del o negligencia cin o procumplimiento tencia con cin de la - Fraude de los objetivos ducto fallido reputacin valores financieros - Rotura del declarados - Clientes de- servicio o - Prcticas en - Prdida de cepcionados accidente el lmite pero confianza del por un tercero no ilegales cliente - Enron - Barings Bank - Google - The Boby Shop - Equalitable life - Perrier - Dasani - Cadbury - BA/Gate Gourmet - Jarvis
Ejemplos
- Internet shopping - Online booking
33 No obstante, algunos expertos dudan de la existencia de los riesgos reputacionales puros y los vinculan a otros riesgos, ya sean operacionales, estratgicos o financieros.
En un estudio realizado por CIMA (The Chartered Institute of Management Consultants) en 2007, se analizan los determinantes del riesgo reputacional, segn su naturaleza, lo que puede ayudarnos a identificar tipos de riesgos reputacionales. Segn este enfoque, se pueden agrupar en tres grandes grupos: culturales, gerenciales y externos. A. Riesgos culturales: Estos riesgos tienden a no ser identificados porque estn imbricados en la cultura y relacionados con las prcticas y polticas de la empresa. En concreto, estn relacionados con los cdigos de conducta y con las reglas operativas, algunas de ellas impuestas por terceros de modo imperativo, otras impuestas internamente. Existen dos tipos bsicos: el legal y el tico. Riesgo legal: debido a cdigos y normas impuestas por el regulador (obligaciones legales diversas). Suelen ser normas, sistemas y procedimientos de cada sector (por ejemplo, el sector financiero), aunque no produzcan, por s mismos, una proteccin de la reputacin corporativa. Lo importante es cmo se aplican y se controlan internamente. Riesgo tico: estndares auto-impuestos para asesorar/orientar sobre normas de comportamiento y tica (por ejemplo: cdigos de conducta). El riesgo se manifiesta cuando hay una incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. B. Riesgos gerenciales: Normalmente son los que estn dentro del mbito de responsabilidad del Comit de Riesgos/Auditora interna. Son los tambin llamados operacionales. Suelen suponer un dao considerable para la empresa, por lo que es importante una gestin adecuada de los mismos. Se trata no slo de disponer de sistemas y procedimientos, sino de que stos sean eficientes. Existen dos tipos bsicos: ejecutivos y operativos. Riesgo ejecutivo: indicadores de comportamiento (KPIs) relacionados con objetivos financieros y de satisfaccin de clientes (a veces causado por un comportamiento arrogante, por ejemplo Coca Cola vendiendo agua del grifo embotellada, o Bechtel vendiendo su propia agua a los bolivianos). Riesgo operativo: tiene que ver con las expectativas de rendimiento o comportamiento del producto: cmo funciona en realidad. C. Riesgos externos: Se trata de riesgos de procedencia externa. Pueden ser prximos (socio, proveedor, agente, etc.) o distan-
tes (desastre natural). No pueden ser controlados ni evitados, pero s mitigados. Existen dos tipos bsicos que son los de asociacin y los del entorno. Riesgos de asociacin: por ser parte del producto o servicio que se entrega (por ejemplo, una lnea area y el servicio de catering). Riesgos del entorno: pueden ser del entorno natural o del comercial (por ejemplo, tecnologas que alteran el mercado o un nuevo competidor de otra rea geogrfica que entra en el mercado, datos vitales perdidos por un virus informtico). Se trata de riesgos difciles de identificar. A veces no es suficiente con el seguro. En la Tabla 11 resumimos los tipos de riesgos para CIMA. Como vemos, este modelo engloba tanto los riesgos reputacionales puros, como los riesgos reputacionales derivados de los riesgos operacionales. No est de ms recordar en este punto algunas clasificaciones de riesgos que se utilizan como modelo a la hora de gestionar los riesgos en general. La razn, ya apuntada, es que los riesgos reputacionales tienden a verse como una consecuencia de los operacionales y a ser gestionados de modo parecido; adems, estas clasificaciones pueden ayudar a identificar impactos en la reputacin corporativa de distintos tipos de riesgo (operacional, financiero, estratgico, etc.). Estas clasificaciones, normalmente, no suelen considerar entre los riesgos el reputacional. Sin nimo de recordar todos los existentes, mencionamos los que nos parecen ms relevantes. Un modelo muy utilizado es el que clasifica los riesgos en: Externos o fortuitos: entre otros, catstrofes naturales, reclamaciones legales, daos materiales a la propiedad, vida y accidentes, medioambientales. Financieros: volatilidad de precios, de crdito, de tipo de cambio, de tipo de inters, de liquidez. Estratgicos: competencia, cambios de tendencias sociales, acceso al capital, geopolticos, regulatorios, etc. Operativos: satisfaccin del cliente, calidad del producto, marca y propiedad intelectual, cadena de suministros, integridad, sistemas informticos y de control, etc.34 Otro modo de clasificar los riesgos atiende a distintas categoras35, como por ejemplo: Por el origen del riesgo o por tema: tecnolgicos, geopolticos, sociales, medioambientales y econmicos.
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En relacin con los objetivos (modelo COSO): estratgicos, operativos, de reporting, de cumplimiento. Por las caractersticas del riesgo: exgeno/ endgeno, predecible, grado de control, duracin. Por la manera en que se manifiesta: cambios a largo plazo, acontecimientos inesperados o repentinos, condiciones de funcionamiento que se deterioran gradualmente, sucesos locales con efectos expansivos.
Tomando como base estas clasificaciones, distintas empresas, en funcin de sus caractersticas, aaden otros tipos de riesgos o utilizan otras denominaciones para referirse a los mismos. Es relativamente usual que se consideren los riesgos globales, de negocio, de mercado, de entorno, en casos concretos, de cumplimiento y los regulatorios, como las grandes categoras de riesgos. Para el World Economic Forum, es importante identificar entre los riesgos que tengan un carcter emergente o global, es decir sucesos a gran escala, derivados de tendencias globales, que quedan fuera del control de y que tienen efectos no slo en la organizacin sino tambin en terceros, dentro del rea geogrfica o del sector, con magnitudes difciles de imaginar. Ejemplos: volatilidad del precio de los alimentos, gas o petrleo, desplome de los precios de los activos, retraimiento de la globalizacin, terrorismo, conflictos armados, corrupcin internacional, cambio climtico, sequa y desertizacin, terremotos, inundaciones, prdida de la biodiversidad, migraciones, fallos en las infraestructuras de comunicaciones, fraudes y prdidas de datos. La idea es convertir estos riesgos emergentes en oportunidades emergentes dedicando los recursos necesarios en el proceso de identificacin, evaluacin, determinacin de la respuesta y control de los mismos; todo ello dentro del esquema de gestin de los riesgos corporativos. COSO II, modelo de gestin de riesgos al que nos referiremos ms adelante, contempla los siguientes riesgos: eficacia y eficiencia en las operaciones, fiabilidad de la informacin, de cumplimiento de la normativa externa e interna, estratgico o de continuidad del negocio, financiero, tecnolgico, seguridad fsica, imagen. Deloitte, por su parte distingue tres categoras principales: entorno, procesos e informacin para la toma de decisiones: Del entorno:
34 En algunos casos, se integran en este tipo de riesgos los reputacionales. 35 Fuente: World Economic Forum, Riesgos Globales 2009.
Competencia, prdidas catastrficas, polticos, legales y de regulacin, sector y mercados financieros. De procesos: De operaciones: Satisfaccin del cliente, recursos humanos, obsolescencia, precios de materia prima, medioambientales, laborales, de erosin de marcas. De direccin: Liderazgo, autoridad, subcontratacin, incentivos, comunicacin. Financieros: Divisas, tipos de inters, derivados, clientes, crditos, garantas. Tecnolgicos y de Informacin: Acceso, relevancia, disponibilidad, innovacin. De integridad: Fraude de la gerencia, fraude de empleados, actos ilegales, reputacin. De informacin para la toma de decisiones: Operativas: Determinacin de precios, compromisos de contratos, medicin, alineamiento con estrategia, informacin regulatoria. Estratgicas: Evaluacin del entorno, diversificacin del negocio, valor del negocio, estructura de la organizacin, ciclo de vida del producto/negocio, asignacin de recursos. Financieras: Planificacin y presupuestos, informacin errnea, informacin contable, impuestos, fondos de pensiones, evaluacin de inversiones.
Causas del riesgo reputacional

Los factores principales que determinan el riesgo reputacional son la brecha entre la reputacin percibida y la realidad, los cambios en las expectativas y creencias, y la ausencia de coordinacin interna.
La causa fundamental, derivada en buena medida de lo expuesto hasta ahora, es que el comportamiento de la empresa defraude las expectativas de algn stakeholder. Al tratar de identificar los determinantes especficos que causan el riesgo reputacional, la mayora de los estudios coinciden en sealar que ese riesgo puede ser considerado una consecuencia del riesgo operacional pero no una causa del mismo, lo que explicara su exclusin de la definicin para riesgo operacional que estableci finalmente el Comit de Basilea, que lo encuadra dentro de la clasificacin de otros riesgos (junto con el riesgo estratgico), reconociendo la dificultad de su estimacin (Fernndez y Martnez, 2006). En general, se considera que el riesgo de reputacin es un subproducto de decisiones relacionadas con el riesgo operacional como, por ejemplo, lneas de productos, precios o la imagen que se desea proyectar. Teniendo en cuenta que, como se ha mencionado anteriormente, la reputacin corporativa est relacionada con la percepcin de la empresa, de los directivos y de sus actuaciones, que se tiene desde el exterior, el riesgo reputacional es particularmente sensible a circunstancias ajenas a la esfera de influencia de la organizacin, tales como los cambios tecnolgicos, las condiciones de la economa en general o los valores culturales. Los daos por riesgo de reputacin tambin pueden proceder de un error en la cadena de gestin del riesgo. Adems de los ya mencionados, existen otros muchos acontecimientos que pueden perjudicar la reputacin, como es el caso de los fraudes, accidentes y publicidad con efectos adversos. En el sector financiero el riesgo de reputacin es con frecuencia el resultado de hechos relacionados con las operaciones, con el crdito o con el mercado, tales como las prdidas derivadas de la participacin en un importante crdito sindicado o la excesiva exposicin a determinados pases. No obstante, existen tambin eventos de carcter exclusivamente reputacional36, como puede ser la publicacin de noticias falsas o infundadas difundidas por un medio de comunicacin. Todo esto lleva a concluir que los diferentes eventos de riesgo reputacional estn distribuidos y dispersos a lo largo de la organizacin, en relacin con las lneas de negocio que desarrolla una entidad (en las diferentes localizaciones geogrficas) y, en general, con los stakeholders con los que la entidad interacta en su da a da. Si consideramos otro enfoque, expuesto en el artculo de Eccles, Scott, Newquist y Schatz37, existen tres factores principales que determinan el riesgo reputacional: El desfase o brecha (gap) entre la reputacin percibida por los stakeholders y la realidad. La reputacin corporativa es una cuestin de percepcin, funcin de la opinin de los stakeholders sobre una serie de categoras (calidad del producto, servicio al cliente, relaciones con los empleados, gobierno corporativo, resultados financieros, etc.). Si se tiene una buena reputacin en todas las categoras, la reputacin corporativa es fuerte. Ahora bien, la reputacin ante los stakeholders puede ser diferente de la realidad; puede ser mejor o peor. Para cerrar esta diferencia, las empresas deben o bien mejorar su comportamiento para cumplir con las expectativas o bien reducir estas expectativas prometiendo menos. Como afirmbamos en el apartado sobre el concepto de la reputacin corporativa, una reputacin corporativa mayor que la realidad es muy arriesgada, porque en esos casos, si la empresa falla su reputacin corporativa caer rpidamente (caso de BP y los vertidos y explosiones). El problema es que, en ocasiones, esto se presta a manipulaciones por parte de los directivos. Los autores ponen como ejemplo el caso de Enron, en el que el gap reputacin-realidad en relacin con los resultados financieros acab en fraude. Los autores tambin reconocen que es posible que, pese a cumplir con las expectativas de los stakeholders, la empresa no reciba reconocimiento por ello. Esto ocurre, por ejemplo, cuando la empresa ha sido sometida a duros ataques de los medios de comunicacin. En todo caso, los autores recomiendan no cruzarse de brazos y mejorar la informacin y la comunicacin porque ello ayuda a crear valor, siendo as una obligacin fiduciaria de los administradores.
Joosub (2006) clasifica los riesgos en: riesgos de mercado (tipo de inters, tipo de cambio, equity, commodity, de transaccin, de traslacin, econmicos), riesgos operacionales, riesgos de negocio, riesgos financieros, riesgo de crdito y riesgos reputacionales. Por ltimo, Robert Simons, de HBS, propone un modelo distinto de los anteriores en el que se consideran tres parmetros: crecimiento (donde engloba los riesgos ocasionados por la presin por la obtencin de resultados, presin por el crecimiento de las operaciones e inexperiencia de los empleados clave), cultura (donde engloba los incentivos por el espritu emprendedor, resistencia de los directivos a las malas noticias y nivel de competencia interna) y sistemas de informacin (donde tiene en cuenta la velocidad y complejidad de las operaciones, la carencia de medidas de diagnstico del comportamiento y el grado de descentralizacin de las operaciones). Como vemos, aunque existen distintos enfoques, casi todos ellos tratan los mismos tipos de riesgos; sin que signifique que optamos por un modelo antes que por otro, creemos que la clasificacin tradicional de riesgos, es decir la expuesta en primer lugar, es suficientemente razonable.
36 Recordemos que existe una corriente de pensamiento que afirma que el riesgo exclusivamente reputacional no existe. 37 Reputation and its risks, Eccles, Newquist, Schatz (HBS, November 2007)
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Los cambios en las expectativas y creencias de los stakeholders. Si la empresa no se adapta a estos cambios, la brecha entre reputacin y realidad aumentar. El problema, como sealan los autores en su artculo, es que las prcticas que se consideraban antao aceptables o ticas dejan de ser consideradas como tales y viceversa, y la empresa tiene que estar preparada para afrontar estos cambios (por ejemplo en EEUU una prctica comn que hoy se considera inaceptable es el hecho de que en la banca de inversin, el departamento de anlisis no estuviera separado de los operadores encargados de la negociacin de acciones). Algunas normas simplemente evolucionan con el tiempo y se convierten en modas, como el hecho, aceptable hoy en da, de que las empresas tienen que contaminar menos, aspecto que algunos aprovechan como una oportunidad (General Electric y la eco imaginacin o los fabricantes de coches hbridos). La ausencia de coordinacin interna y la falta de un responsable del riesgo. Si un departamento de una empresa genera expectativas que otro departamento es incapaz de cumplir, la reputacin de la empresa en su conjunto se ver daada. El ejemplo ms tpico es el de una empresa que lanza una agresiva campaa de marketing anunciando el lanzamiento de un nuevo producto antes que ste est listo para salir al mercado. La empresa se ver forzada tomar la decisin entre lanzar un producto sin garantas o retrasar el lanzamiento. En ambos casos, la reputacin de la empresa se ver negativamente afectada. La falta de coordinacin impide ver los cambios en las creencias y expectativas. Las empresas bien gestionadas
controlan debidamente el pulso de los stakeholders (marketing el de los clientes, recursos humanos el de los empleados, comunicacin se relaciona con los medios, responsabilidad social corporativa con las ONGs, relaciones corporativas con cumplimiento, etc.). A menudo, la ausencia de coordinacin se debe a que no se ha designado un responsable de Reputacin, que debe depender, directa o indirectamente, del CEO, que es el ltimo responsable ejecutivo. Otro autor, Joosub (2006), identifica las siguientes fuentes de riesgo reputacional (basadas en su detalle de variables clave en la creacin de capital reputacional): Los resultados financieros y el valor a largo plazo de la inversin. El gobierno corporativo y el liderazgo. Las condiciones laborales. El comportamiento con los clientes. El cumplimiento de leyes y normas. La relacin con los media y la gestin de las situaciones de crisis. Por ltimo, nos parece interesante recordar, si partimos de la relacin entre reputacin corporativa, opinin de los stakeholders y confianza, entendiendo que la reputacin corporativa es, en ltimo extremo, una cuestin de confianza, las distintas reacciones de los stakeholders, ante una prdida de la misma38:
Aspectos de inters en la gestin del riesgo reputacional

Dentro del anlisis y gestin del riesgo reputacional se contemplan tres fases fundamentales que son la identificacin, la descripcin y, por ltimo, la evaluacin del riesgo reputacional.
En este apartado consideramos varias cuestiones de inters al examinar el concepto del riesgo reputacional y cmo puede gestionarse el mismo. En el caso del riesgo reputacional, dado que tiene gran importancia cmo se relaciona el concepto con las expectativas de los stakeholders, el proceso requerir complementariamente: Identificar quines son los stakeholders clave. Identificar los intereses de estos stakeholders. Descender del alto nivel a un nivel en el que se puedan gestionar los riesgos, especificando los value drivers de cada stakeholder. Desde una perspectiva ms prctica, a la hora de determinar el nivel de riesgo aceptable, los distintos modelos consultados consideran las siguientes categoras: Capacidad de riesgo (risk capacity): la capacidad mxima de riesgo que puede soportar la organizacin. Nivel de riesgo aceptado (risk appetite): la cantidad de riesgo que se est dispuesto a aceptar. Tolerancia al riesgo (risk tolerance): el mximo riesgo especfico que se puede asumir en cada riesgo relevante. Objetivo de riesgo (risk target): el nivel ptimo de riesgo que se quiere asumir en cada riesgo relevante. Lmite de riesgo (risk limit): umbral de riesgo que se desva del objetivo de riesgo pero que est dentro de la tolerancia. As, una vez establecido el nivel de riesgo tolerable, el sistema de gestin del riesgo utilizado debe mantener el riesgo dentro de ese nivel. Por ltimo, conviene recordar el papel del Consejo de Administracin en este proceso. Es distinto del de la Direccin. Se trata un papel de aprobacin del plan que define la poltica del nivel de riesgo aceptable, y de
Nivel o umbral del riesgo tolerable (risk appetite)39

El concepto de nivel o umbral de riesgo tolerable (risk appetite en ingls) es sobradamente conocido en los sistemas ERM, desarrollados fundamentalmente para la gestin de riesgos operacionales. Dada su importancia nos referimos a ste concepto, porque metodolgicamente se pueden trasladar sus fundamentos a la gestin de los riesgos reputacionales. Aunque existen distintas definiciones, creemos que la que mejor recoge el significado del trmino nivel o umbral de riesgo tolerable es la que afirma que se trata de la cantidad de riesgo, en un sentido amplio, que una organizacin est dispuesta a aceptar o asumir. No obstante, otra definicin lo considera como el grado de incertidumbre que un inversor est dispuesto a aceptar con respecto a cambios negativos en sus activos o en sus negocios. Para determinar el nivel de riesgo tolerable se consideran tres elementos: El impacto del riesgo. La probabilidad del mismo. El umbral aceptable.
Tabla 12. Reacciones de los distintos stakeholders

Nivel
5 4 3 2 1
Reaccin stakeholder
Outrage (escndalo, atrocidad) Disgust (repugnancia, indignacin) Concern (preocupacin, inquietud) Surprise (sorpresa) Disappointment (decepcin, desilusin)
Originada por
Fraude, actividad ilegal, malversacin Incompetencia, decisiones directivas inadecuadas Accidentes, seguridad, reclamaciones producto Juicio/control pobre, problemas cadena suministros Comportamiento inconsistente, (gap entre poltica y realidad)
Dao en la confianza
Perdida por completo. No recuperable Severamente daada. Nunca totalmente recuperable Disminuida. Recuperable con alto coste Afectada. Recuperable con buenas Relaciones Pblicas Cuestionada. Pero recuperable rpidamente Es importante desarrollar un sistema de Indicadores Clave del Riesgo (KRI,s o Key Risk Indicators, en terminologa anglosajona), a los que se llegar mediante un proceso de tres pasos: Identificacin de los value drivers40 relevantes para la empresa o para la unidad de negocio. Seleccionar la mtrica de indicacin de riesgo. Establecer umbrales apropiados para cada riesgo.
38 Fuente: CIMA, 2011.
39 En espaol, se pueden utilizar varios trminos: umbral de riesgo, riesgo tolerable, tolerancia al riesgo o margen de riesgo, entre otros. 40 Desde la perspectiva del riesgo reputacional se consideran los value drivers como los elementos clave o medidas de rendimiento requeridas por la organizacin para alcanzar las demandas de los stakeholders.
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supervisin y control mediante un gobierno corporativo adecuado (a travs, por ejemplo, de la Comisin de Auditora). La direccin es la encargada de desarrollar operativamente los planes aprobados y la gestin del riesgo en el da a da.
El nivel previo de reputacin corporativa. La naturaleza de la amenaza. El modo de gestionar la situacin.
como una derivada de los riesgos operativos y estratgicos. Se consideran as, fundamentalmente, en el mbito de la gestin de los riesgos operativos. Varias razones justifican la afirmacin anterior. Por un lado la ausencia de un responsable del riesgo. Por otro lado, la dificultad para abordar el tratamiento del riesgo reputacional desde la perspectiva de la metodologa tradicional del tratamiento del riesgo. Otro problema aadido es la dificultad para evaluar el coste del dao antes de que se produzca; a posteriori la evaluacin parece ms fcil, aunque los efectos puedan producirse varios aos despus. Por ltimo, su naturaleza intangible, su falta de anclaje financiero o la dificultad para asignar probabilidades de ocurrencia complican la identificacin del riesgo reputacional. No obstante, el Institute of Risk Management contempla tres fases fundamentales en el proceso de anlisis del riesgo reputacional: Identificacin. Descripcin. Evaluacin. En muchas organizaciones, la descripcin del riesgo reputacional ser de gran ayuda para articular la naturaleza y extensin del riesgo, aunque casi siempre resulte difcil la evaluacin si se quiere calcular un impacto en costes. Desde una perspectiva ms operativa, con una visin de los riesgos en general, conviene recordar algunos aspectos y conceptos de inters, a la hora de identificar riesgos y oportunidades en una organizacin (algunos de los conceptos ya han sido mencionados con anterioridad). Los eventos, son acontecimientos que, de ocurrir, pueden afectar a la capacidad de la empresa para desarrollar su estrategia y alcanzar sus objetivos. Estos eventos pueden tener un impacto positivo, lo que supondr oportunidades para la empresa, o un impacto negativo, lo que generar riesgos para la empresa que requerirn una evaluacin y respuesta de la direccin. Para la identificacin de los riesgos y oportunidades, deben tenerse en cuenta tanto los factores internos como los externos, que influyen en la consecucin de los objetivos. Las tcnicas de identificacin de eventos ms usuales son41:
Los efectos del dao reputacional

Decamos al comienzo de este trabajo que cuesta mucho conseguir una buena reputacin corporativa y muy poco arruinarla. Hemos afirmado ya que es difcil, si no imposible, cuantificar el dao antes de que se produzca (a posteriori, la cuantificacin es ms fcil), porque la magnitud del dao depende de mltiples factores. En principio, el dao causado depender de la naturaleza del negocio y de en qu se basa la confianza del stakeholder. Por ejemplo, en una institucin financiera el dao puede provenir de una irregularidad financiera o de la degradacin de su rating, como seal de prdida de confianza; en las firmas de abogados o de auditora, el riesgo puede derivarse de actos impropios o conductas poco profesionales que afecten a la relacin de confianza con sus clientes; en el caso de fabricantes de productos con marca, tendr mucha importancia todo lo relacionado con la seguridad del cliente; en empresas con muchos empleados, el dao podr derivarse del comportamiento de stos. El dao a la reputacin corporativa se podr, as, rastrear en los riesgos operacionales, estratgicos o financieros, con impacto en la reputacin corporativa, o identificando riesgos reputacionales puros, si es que stos existen. No obstante, resumiendo, existen tres factores principales, que siempre conviene recordar, que influyen en la magnitud del dao en la reputacin corporativa:
Por otra parte, hay que considerar que el dao no se refiere nicamente al impacto financiero: un aspecto clave es el impacto en la confianza y cunto se va a tardar en que sta se recupere. En la tabla siguiente se ilustran algunos aspectos que pueden influir en la rapidez en recuperar la confianza. Por ltimo, Joosub (2006), identifica una serie de causas potenciales del dao reputacional, derivadas de los factores que impactan en la reputacin corporativa: Los principios ticos aplicados. El comportamiento de los directivos. Los accidentes fsicos. El risk by association, es decir el que se produce cuando la empresa se asocia con otras empresas o con otros productos que pueden afectar a su reputacin (por ejemplo, alianzas, business partners, etc.). Los derivados de procesos de reinvencin de la empresa, es decir cuando sta modifica de un modo radical su estrategia o su cartera de productos. Los derivados de procesos de fusin. La transparencia. La relacin, adecuada o inadecuada, con los medios de comunicacin. En este sentido, ser importante una relacin eficiente basada en la transparencia.
Talleres de trabajo y entrevistas. Anlisis del flujo del proceso. Inventarios de eventos. Indicadores de eventos importantes. Anlisis interno. Dispositivos de escala. Metodologas para datos de eventos con prdidas.
La medida del riesgo reputacional

En general, las empresas aplican modelos de anlisis derivados de su sistema de ERM. Un ejemplo tpico es la clsica matriz (de cuatro o nueve cajas) con dos determinantes para identificar el riesgo: el impacto del dao y su probabilidad de ocurrencia42. En la tabla 14 se expone un tipo de matriz43 que contempla nueve alternativas (existen otros modelos de cuatro cajas).
Tabla 14. Matriz del riesgo

Riesgo
Probabilidad Alta Media Baja Alto Alto Alto Medio
Impacto
Medio Alto Medio Bajo Bajo Medio Bajo Bajo
La probabilidad del riesgo se mide en trminos del nmero de veces que se puede presentar el riesgo en un ao. Alta significa al menos una vez en un ao; media, al menos una vez en los prximos dos aos; baja, al menos un vez en los prximos cinco aos. El impacto se mide en trminos de la repercusin econmica que puede producirse si se materializa el riesgo. Alto, significa que se reduce sensiblemente la capacidad de lograr los objetivos de la organizacin; medio, significa que tendra un efecto limitado en la consecucin de los objetivos de la organizacin (aunque podra reducir la capacidad de alcanzar los objetivos de un megaproceso); bajo, significara un efecto limitado sobre objetivos de negocio (aunque podra afectar al logro de algn proceso prin-
La identificacin del riesgo reputacional

Las organizaciones, en general, no suelen identificar el riesgo reputacional especficamente; suelen tratarlo
Tabla 13. Factores que influyen en la recuperacin de la confianza

Determinantes de la recuperacin
Goodwill existente Estado previo de la confianza Naturaleza de la amenaza Impacto del suceso/crisis Capacidad de respuesta Gestin de la situacin
Fuente: Informe CIMA, 2011.
Aspectos relevantes
Cantidad y calidad Condiciones de dependencia Causa Prevencin/Habilidad para contener Eficiencia/eficacia Sensibilidad integral
Limitacin del dao:

"una buena reputacin supone..." "money in the bank as goodwill for a rainy day on which to draw" "a robustness to tolerate drawbacks and the unexpected" "the confidence to put a hand up promptly and issue a mea culpa"
41 Fuente: PWC (PriceWaterhouseCoopers). 42 Algunos consideran como un factor relevante aadido la proximidad, es decir en qu momento se puede producir un riesgo, lo que facilitar determinar su urgencia. 43 Fuente: COSO. De nuevo nos referimos a herramientas diseadas para la gestin de riesgos en general; en buena medida es aplicable en la gestin de riesgos reputacionales.
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cipal). El modo de actuar de la organizacin depender del cuadrante de riesgo en el que nos encontremos: Riesgo Alto: la direccin debe actuar inmediatamente. Riesgo Medio: la direccin y el responsable deben actuar y adoptar un plan en un plazo razonable. Riesgo Bajo: el responsable debe actuar y adoptar un plan en un plazo razonable. En todo caso, los cuadrantes alto, requerirn una vigilancia y actuacin continua, los medio, una monitorizacin continua y los bajo asegurar el control por excepcin. En el proceso de evaluacin y jerarquizacin del riesgo, es importante establecer controles que tengan en cuenta el principio coste-beneficio. Se pueden establecer dos tipos de controles: Controles preventivos: sirven para mitigar el riesgo. Controles de deteccin: sirven para identificar la materializacin del riesgo. Una vez definidos los controles, se establecen dos tipos de indicadores: De rendimiento: ratios, coeficientes y variables que permiten medir el logro de los objetivos. De control: ratios, coeficientes y variables que permiten medir la efectividad de los controles. Evaluados los riesgos, se determina como se va a responder a los mismos. Las respuestas pueden ser: Evitar: abandonar las actividades que generan riesgos (abandonar una lnea de negocio, por ejemplo). Reducir: realizar acciones que reduzcan el impacto o la probabilidad, o ambas a la vez. La mayor parte de las decisiones operativas en la gestin de los riesgos son de este tipo. Compartir (o transferir): trasladar o compartir el riesgo, por ejemplo mediante seguros, coberturas o subcontratacin. Aceptar: no se realiza ninguna accin que afecte al impacto o a la probabilidad. Es importante recordar aqu la definicin de riesgo inherente y de riesgo residual. Riesgo inherente es aqul al que se enfrenta la empresa en ausencia de acciones para modificar la probabilidad y/o el impacto del riesgo. Riesgo residual, es aqul que permanece despus de que la empresa haya desarrollado acciones para modificar la probabilidad y/o impacto del riesgo.
Las respuestas anteriores deben estar de acuerdo con el anlisis de umbral de riesgo tolerable definido. Tanto el riesgo inherente, en el caso de que la respuesta sea aceptar, como el riesgo residual, en el caso de que la respuesta sea reducir o compartir, deben estar dentro del umbral de tolerancia definido. Desde una perspectiva ms cuantitativa, existen riesgos, operacionales y financieros, muchos de ellos con impacto reputacional, en los que existen bases de datos de eventos y consecuencias econmicas, que permiten valorarlos cuantitativamente sin problemas. Cuando nos encontramos ante riesgos reputacionales puros, que para algunos no existen, no hay bases de datos asentadas en experiencias previas y la valoracin es ciertamente difcil. Aunque la reputacin corporativa y el riesgo reputacional no encajan bien en este tipo de matrices y modelos, una simple herramienta de este tipo puede ayudar a determinar qu es importante y qu es urgente. Muchos opinan que lo que se puede medir, se puede gestionar; a sensu contrario, si los riesgos reputacionales no se pueden medir cuantitativamente no se podran gestionar. Los que trabajan en el mbito de la reputacin corporativa, no comparten dicha opinin. Recordemos, adems, que desde una perspectiva de medida de la reputacin corporativa, existen dos mtodos principales: Los modelos de tipo ranking (ranking model), que utilizan informacin publicada para comparar las reputaciones de distintas empresas (su ventaja es la comparacin y su desventaja que no est orientado a temas o stakeholders concretos). Los informes a la medida (relationship model), en los que se utiliza informacin interna de los clientes (su ventaja es que se trata de una herramienta de gestin, su desventaja, que no ofrece una visin comparativa). Por ltimo, conviene resaltar que la gestin del riesgo tradicional suele considerar ms los aspectos negativos que los positivos, olvidndose de las oportunidades. Se debe a que los sistemas suelen estar diseados por gestores y aseguradores de riesgo y no por emprendedores. Los riesgos, por lo tanto, se miden para ser evitados, lo que parece raro a los emprendedores y a los inversores.
La propiedad del riesgo reputacional

Es importante considerar quin debe ser responsable del riesgo reputacional o quin debe ser el responsable de la reputacin. Si nos referimos a la reputacin corporativa en general, no existe un modelo ideal de aplicacin en todas las empresas y situaciones. En muchas empresas, existen dos funciones44 que suelen tener que ver con la reputacin corporativa. La Secretara General, quin tiene adjudicada la tarea de proteger la reputacin, y la Direccin de Comunicacin, que suele encargarse de promover y reforzar la reputacin, incluso contando con ayuda externa. En todo caso, parece claro que la reputacin corporativa debe ser un tema cuyo responsable ltimo debe ser el CEO y, por encima de l, debe existir una funcin de supervisin y control responsabilidad exclusiva del Consejo de Administracin. Por lo tanto, conviene considerar tres niveles a la hora de hablar de propiedad del riesgo reputacional: Nivel de supervisin y control, de contenido estratgico, que debe residir en el Consejo de Administracin (normalmente a travs del Comit de Auditora, considerando la supervisin del sistema de control de riesgos como una de sus funciones bsicas, aunque pueden existir otros Comits que tambin se ocupen del tema dejando al Comit de Auditora los aspectos relacionados con el riesgo). Nivel directivo de gestin y control del riesgo: ser la alta direccin la encargada de disear y aplicar un sistema de gestin del riesgo (pueden estar implicados el director de riesgos, la direccin de control de gestin y la auditora interna). Nivel operativo: actividad de identificacin, monitorizacin e informacin que desarrollarn las unidades de negocio y las funcionales. Resumidamente, podemos mencionar las funciones involucradas en un programa de ERM: planificacin estratgica, marketing, cumplimiento y tica, cumplimiento financiero y contable, departamento legal, seguros, tesorera, calidad, gestin de las operaciones, crdito, servicio al cliente, auditora interna.
La informacin sobre el riesgo reputacional

La pregunta clave es Cmo debe informarse sobre la reputacin corporativa y el riesgo reputacional? o Debe tratarse como capital reputacional (aunque la informacin sobre el mismo en la prctica casi no exista)? La informacin sobre reputacin y riesgo requiere comprender sus drivers y mtodos para medir los cambios que produzcan. No es inhabitual que las empresas no entiendan los componentes que influyen en su reputacin. Muchos expertos estiman que el mejor modo de hacerlo es mediante informes descriptivos, o narrativos, con un lenguaje y una terminologa comprensibles. La renuencia a informar sobre estos temas (blandos para algunos), puede indicar una grave ignorancia sobre el fuerte impacto que pueden tener en el negocio. Dado que el riesgo reputacional existe, los expertos y responsables (auditores, gestores, etc.) estiman que se trata de un riesgo importante que requiere un informe diligente; de hecho, muchas leyes y cdigos con recomendaciones de aplicacin voluntaria, exigen informar sobre los riesgos principales, entre ellos el reputacional. COSO considera importante preparar un informe sobre el sistema de control de riesgos. Aunque el modelo que propone no est pensado para el riesgo reputacional, creemos interesante recordarlo resumidamente, ya que hay aspectos que pueden aplicarse al sistema de informacin sobre el riesgo reputacional. El informe debe ser fcilmente comprensible, evitar detalles innecesarios, ser imparcial y objetivo, proporcionar valor aadido y permitir actuar con rapidez. Desde la perspectiva de su estructura, se estima el siguiente contenido: Resumen ejecutivo (objetivos y alcance de la revisin). Conclusiones sobre la relevancia de los riesgos existentes. Informacin sobre el proceso analizado. Objetivos, descripcin, factores clave, indicadores de rendimiento, factores de riesgo, riesgos inherentes, controles clave e indicadores de control. Riesgos no controlados. Oportunidades de mejora. Comentarios del responsable del proceso analizado. Plan de accin y seguimiento.
44 Ms adelante exploraremos ms alternativas cuando nos refiramos a la experiencia de empresas concretas.
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Modelos de gestin del riesgo reputacional

A pesar de los grandes retos que presenta actualmente la gestin de los riesgos existen algunas metodologas concretas desarrolladas especficamente para la gestin de los mismos.
El riesgo reputacional en el mbito internacional
La inclusin de los riesgos no financieros en los sistemas de gestin del riesgo es una recomendacin recogida con cada vez ms frecuencia en los distintos cdigos y recomendaciones internacionales. Algunos cdigos como el de Noruega o el NYSE de Estados Unidos adoptan un enfoque preventivo en lo que se refiere a la gestin de los riesgos reputacionales. En el caso internacional, el nuevo Acuerdo de Capital de Basilea, reconoca que el riesgo al que se enfrenta una empresa es mucho ms que un conjunto de factores medibles, ya que tambin incluye elementos menos cuantificables que ocasionan que su gestin deba sobrepasar un mero anlisis de escenarios. Bajo esta premisa estableca una relacin de riesgos no tradicionales, adems de los habituales riesgos de mercado y de crdito, que incluan el legal, el operacional, el estratgico y el de reputacin, a los que las entidades financieras deban prestar una especial atencin. En la definicin que ofrece del riesgo operacional expresa lo siguiente: El riesgo de sufrir prdidas debido a la inadecuacin o fallos de los procesos, personas o sistemas internos; o bien a causa de acontecimientos externos. Incluyendo en esta definicin los riesgos legales y excluyendo expresamente el riesgo estratgico y el riesgo reputacional. La existencia de estos nuevos riesgos menos cuantificables configura un amplio y complejo campo de actuacin difcil de abordar por parte de las empresas, acostumbradas a una gestin de riesgos de naturaleza cuantitativa. Desde una perspectiva de solvencia, para las entidades financieras el riesgo reputacional se enmarca en mbito del Pilar II del acuerdo de Basilea II, dictndose a travs de la Circular 3/2008, de 22 de mayo, de Banco de Espaa sobre la determinacin y el control de los recursos propios mnimos de las Entidades de Crdito una serie de pautas para la adecuada evaluacin de este riesgo. A estos efectos, en dicha Circular, el Banco de Espaa seala la necesidad de que las entidades evalen los niveles de riesgos a los que se exponen frente a las potenciales prdidas producidas como consecuencia de una prdida de reputacin por parte de las entidades. No obstante y como hemos podido comprobar, son pocas las normativas existentes relativas al riesgo reputacional tanto en el mbito internacional como en el nacional. Ms adelante nos referiremos a la situacin en Espaa, considerando el contenido del Cdigo Unificado de Buen Gobierno (CUBG).
empresariales, con el fin de elaborar una metodologa capaz de abordar la gestin de riesgos en las empresas con un enfoque integrador. Aunque el modelo de COSO no est especficamente diseado para la gestin del riesgo reputacional, creemos necesario explicarlo con detenimiento, dado que, como ya hemos mencionado con reiteracin, la mayor parte de las empresas tratan el riesgo reputacional como una derivada de los riesgos operacionales (riesgos operacionales que tienen un impacto reputacional), y stos se suelen gestionar tomando como base el modelo COSO. Segn esta metodologa tambin conocida como COSO II, la gestin de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que afectan a la creacin de valor o a su preservacin. En concreto, COSO II define la gestin de riesgos como: el proceso efectuado por el Consejo de Administracin de una sociedad, su direccin y el personal restante, aplicable a la definicin de estrategias en toda la empresa y diseado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la organizacin, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos. El riesgo de negocio se define, concretamente, como el suceso que, de ocurrir, puede perjudicar significativamente el logro de los objetivos del negocio y, con ello, el la capacidad de la organizacin para maximizar su valor. La metodologa COSO II hace especial hincapi en la relacin entre incertidumbre y creacin de valor. En este sentido, se insiste en que la incertidumbre presenta a la vez riesgos y oportunidades y, por lo tanto, tiene el potencial para crear o destruir valor. La gestin de riesgos corporativos permite a la direccin tratar eficazmente la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados, mejorando as la capacidad de la entidad para generar valor. Entre los beneficios de una adecuada gestin de riesgos corporativos, COSO seala el aumento de la credibilidad y confianza antes los mercados y los diversos grupos de inters y la mejora de la reputacin corporativa. Segn Abella Rubio (2005), este enfoque considera los siguientes aspectos en la gestin de riesgos corporativos: Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad. Es realizado por su personal en todos los niveles de la organizacin. Est diseado para identificar acontecimientos
El riesgo reputacional y los sistemas ERM

Tradicionalmente, el riesgo de reputacin no ha sido gestionado con gran detalle por los responsables de riesgos, porque lo consideraban demasiado intangible. Sin embargo, la mayor conciencia sobre la importancia de la Reputacin Corporativa y su relacin con la creacin de valor ha llevado a la mayora de las organizaciones a integrar los riesgos reputacionales en sus sistemas de gestin de riesgos corporativos Enterprise Risk Management (ERM). Un ERM es un proceso a travs del cual los directivos analizan y gestionan la cartera de riesgos a los que se enfrenta la empresa. La premisa implcita en la administracin de riesgos corporativos es que las entidades existen con el fin ltimo de generar valor para sus grupos de inters. Todas las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre y el reto para su direccin es determinar cunta incertidumbre se puede aceptar mientras intentan incrementar el valor para sus grupos de inters. El papel del ERM (sistema de gestin de riesgos) no es otro que asegurar que los riesgos que asume una empresa estn dentro de lo que es su apetito por el riesgo y que adems, estos riesgos son gestionados de una manera holstica. El pionero en el desarrollo de estos modelos de gestin del riesgo corporativo fue el desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO), formado por las ms prestigiosas asociaciones profesionales de Norteamrica dedicadas al estudio de los sistemas de control y anlisis de riesgos
potenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad, y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado. Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al Consejo de Administracin y a la Direccin de una entidad. Est orientado al logro de objetivos dentro de unas categoras diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse. El modelo de COSO II establece una slida base conceptual para la gestin de los riesgos basndose en tres pilares fundamentales: Los objetivos que la organizacin trata de alcanzar. Los elementos clave en la gestin de los riesgos que afectan a la empresa. Los distintos niveles de la organizacin. A su vez, los objetivos del negocio se encuadran en tres categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Fiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de leyes y normas, internas y externas. Los tipos de riesgos contemplados son: Eficacia y eficiencia en las operaciones. Fiabilidad de la informacin. Cumplimiento de la normativa externa. Cumplimiento de la normativa interna. Estratgico o de continuidad del negocio. Financiero. Tecnolgico. De seguridad fsica. De imagen. De deteccin del fraude. La figura siguiente sirve para ilustrar el modelo.
> Representacin del modelo COSO II

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Subsidiaria Unidad de negocio Divisin Entidad
Ambiente interno Establecimiento de objetivos Identificacin de eventos Evaluacin de riesgos Respuesta al riesgo Actividades de control Informacin y comunicacin Monitoreo
Fuente: PWC, 2011.
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Como vemos, el modelo divide los objetivos de la organizacin en cuatro categoras diferentes: Objetivos estratgicos. Se trata de los objetivos establecidos al ms alto nivel, y relacionados con la definicin de la misin, visin y valores de la sociedad. Objetivos operativos. Se trata de aquellos relacionados directamente con la eficacia y eficiencia de las operaciones, con especial atencin al desempeo y a la rentabilidad. Objetivos relacionados con la informacin suministrada a terceros. Se trata de aquellos objetivos que afectan a la eficiencia de la informacin suministrada (reporting), tanto interna como externa, y que va ms all de la informacin estrictamente financiera. Objetivos relacionados con el cumplimiento regulatorio. Se trata de aquellos objetivos relacionados con el cumplimiento por parte de la sociedad de todas aquellas leyes y normas que le son de aplicacin. Por otro lado, el modelo interrelaciona cada uno de estos objetivos con los ocho elementos que se describen a continuacin y que representaran los elementos clave en la gestin de los riesgos corporativos, que pueden permitir alcanzar dichos objetivos: 1. Ambiente interno. Engloba el talante de una organizacin, que influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y conforma la base de los otros componentes de la gestin de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la filosofa de gestin de riesgos, el riesgo aceptado, la supervisin por parte del consejo de administracin, la integridad y los valores ticos (cdigos de conducta), la competencia del personal, su organizacin y la forma en la que la direccin asigna autoridad y responsabilidad. 2. Establecimiento de objetivos. Los objetivos se fijan en un nivel estratgico, definiendo una base para los objetivos operativos, de informacin y de cumplimiento. Cada empresa se enfrenta a una gama de riesgos, internos y externos,
y se deben fijar unos objetivos (como condicin previa para la identificacin de eventos, evaluacin de los riesgos y respuesta a ellos) que deben estar alineados con el riesgo aceptado por la empresa (risk appetite) y con los niveles de tolerancia aprobados. Para muchas empresas, el riesgo aceptado se define en trminos de un mapa de riesgos, sobre la base de los parmetros impacto y probabilidad. Los objetivos deben establecerse con anterioridad a que la direccin identifique los posibles acontecimientos o eventos que impidan su consecucin. 3. Identificacin de acontecimientos o eventos. La direccin debe identificar los eventos (mediante tcnicas como los inventarios de eventos, talleres de trabajo, entrevistas, cuestionarios y encuestas, anlisis de flujos de procesos, etc.) que de ocurrir afectarn a la entidad, y determinar si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para alcanzar los objetivos. Los eventos con impacto negativo representan riesgos que exigen evaluacin y respuesta, y los positivos suponen oportunidades que deben contemplarse en la estrategia y en la fijacin de objetivos. Debido a la existencia de incertidumbre, se deben considerar tanto los aspectos externos (econmicos, polticos, sociales, etc.) como los internos (infraestructuras, personal, procesos, tecnologa, etc.) que afectan a la consecucin de los objetivos del negocio y que implican riesgos o mitigacin de riesgos. 4. Evaluacin de riesgos. Permite conocer la amplitud del impacto de los eventos potenciales en la consecucin de los objetivos. Es necesario evaluar tanto el impacto como la probabilidad de ocurrencia de determinados acontecimientos. Para ello es necesaria una adecuada combinacin de tcnicas cuantitativas45 (tcnicas probabilsticas y tcnicas no probabilsticas) y de tcnicas cualitativas. La utilizacin de matrices o de cuadros que contemplen el impacto y la probabilidad son de uso comn. Los riesgos se evalan con un doble enfoque: riesgo inherente (el que enfrenta la sociedad en ausencia de acciones para modificar la probabilidad y/o el impacto) y riesgo residual (el
que permanece despus de que se den respuestas a los riesgos). 5. Respuesta al riesgo. La direccin debe, una vez evaluados los riesgos relevantes, determinar cmo responder a ellos. Las respuestas bsicas son47: evitar (que puede suponer abandonar las actividades que generan riesgos), reducir (que implica llevar a efecto acciones que reduzcan el impacto o la probabilidad de ocurrencia), compartir (trasladando o compartiendo el riesgo mediante seguros, coberturas o externalizacin) y aceptar (no tomar medida alguna que afecte al impacto o a la probabilidad de ocurrencia). La respuesta debe considerar el efecto sobre la probabilidad y el impacto del riesgo, adems de los costes y beneficios. Se debe elegir una respuesta que site el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas (risk appetite). Una vez establecida la respuesta al riesgo ms adecuada para cada situacin, se deber efectuar una reevaluacin del riesgo residual. 6. Actividades de control. Se trata de las polticas y procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta al riesgo ha sido la adecuada. Las actividades de control deben estar establecidas en toda la organizacin, en todos los niveles y en todas sus funciones. Incluyen actividades tales como: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los activos, segregacin de funciones. 7. Informacin y comunicacin. La adecuada informacin es necesaria en todos los niveles de la organizacin, de forma que permita a las personas desempear sus tareas y asumir sus responsabilidades. Se utilizan datos generados internamente y, tambin, procedentes del exterior de cara a facilitar una adecuada identificacin, evaluacin y respuesta al riesgo, que permita a la empresa la consecucin de sus objetivos. Se debe disponer de unos sistemas de informacin adecuados que permitan hacer fluir la informacin significativa hacia arriba y comunicar con terceros (clientes, proveedores, reguladores, accionistas, etc.).
47 Otros modelos contemplan: evitar, gestionar, mitigar y transferir.
8. Supervisin. La metodologa ERM debe ser monitorizada para asegurar su correcto funcionamiento y la calidad de sus resultados a lo largo del tiempo. Se desarrollan, para ello, actividades permanentes de supervisin, evaluaciones independientes o una combinacin de ambas tcnicas. El modo en que esta supervisin se lleve a cabo depender, fundamentalmente, de la complejidad y del tamao de la organizacin. Por ltimo, el modelo COSO II considera todas las actividades que se desarrollan en todos los niveles de la organizacin: En la empresa. En sus divisiones. En las unidades de negocio. En las filiales. Para finalizar, es necesario recordar los niveles jerrquicos de la empresa involucrados en el modelo integrado de gestin que venimos explicando: El Consejo de Administracin: juega un papel fundamental en la supervisin de los riesgos corporativos. Debe estar informado de los riesgos ms significativos, de su evaluacin por parte de la direccin, de los planes de respuesta y, sobre todo, tener la seguridad de que existen los procedimientos adecuados que permitan a la direccin identificar, evaluar y responder al Consejo, as como trasladarle toda la informacin relevante. El Comit de Auditora: con relativa frecuencia, la responsabilidad de supervisar la gestin de los riesgos se asigna a este comit. Se piensa que dado que su atencin se centra en el control interno de la gestin financiera, parte de una buena posicin para ocuparse tambin de la gestin de los riesgos corporativos. Se trata de un Comit o Comisin del Consejo. El Comit de Riesgos: algunas empresas, especialmente las del sector financiero, disponen de un comit especfico de control de riesgos. En muchos casos, se ocupan tambin, ms all de los riesgos financieros, de los operativos y de cumplimiento, englobndolo todo en el concepto de riesgos corporativos. Se trata de un Comit o Comisin del Consejo. La Direccin, es la responsable de todas las actividades de una entidad, incluyendo la gestin de los ries-
46 La tcnica probabilstica ms utilizada es el Valor en Riesgo (VaR, o value at risk), ya sea tomando como base el valor de mercado, el flujo de caja o el beneficio. Tambin se utilizan las distribuciones de prdidas o el anlisis retrospectivo (back testing). Las tcnicas no probabilsticas ms utilizadas son los anlisis de sensibilidad, los anlisis de escenarios, las pruebas de tolerancia a situaciones lmite y el benchmarking.
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gos corporativos. Las distintas personas o funciones afectadas son: El Consejero Delegado (CEO): una de sus funciones es asegurar que todos los componentes del sistema de gestin de riesgos corporativos se encuentran en funcionamiento. Es el responsable ltimo del sistema. El Comit Ejecutivo de Gestin de Riesgos Corporativos: a veces, en grandes organizaciones, el CEO crea un Comit del que forman parte los altos directivos, sobre todo los directores funcionales (financiero, de auditora, de comunicacin, etc.). Los responsables de riesgos: algunas empresas crean puestos especficos dedicados a la coordinacin de riesgos corporativos, que trabajan conjuntamente con los directivos directamente implicados en la gestin para establecer una gestin eficaz de los riesgos en las respectivas reas de responsabilidad. Los directores de unidades de negocio: los directivos de las unidades organizativas tienen la responsabilidad de gestionar los riesgos relacionados con los objetivos de sus unidades. Algunas empresas, en la descripcin de determinados puestos, concretan las responsabilidades asociadas a la gestin de los riesgos corporativos as como las mediciones de rendimiento asociadas. Los auditores internos: suelen jugar un papel fundamental en el funcionamiento de la gestin de los riesgos corporativos, proporcionando un seguimiento objetivo de su aplicacin y eficacia (procesos de gestin, eficacia y eficiencia de las respuestas a los riesgos, integridad y exactitud de la informacin generada). Recordemos aqu la tendencia actual que contempla la dependencia de la Auditora Interna de la Comisin de Auditora del Consejo47.
el riesgo reputacional, la mayor parte de las ocasiones, una consecuencia de la materializacin de otras clases de riesgos, principalmente de los riesgos operacionales, las entidades deben desarrollar e implementar herramientas cualitativas y cuantitativas para estructurar un sistema de administracin de este riesgo y as demostrar que existen mecanismos de gestin que sean capaces de mitigar el mismo. Como en cualquier mbito de la gestin de riesgos empresariales, la clave est en la identificacin temprana, valoracin y gestin permanente de aquellos aspectos que pueden ser focos de amenazas para la reputacin, sin olvidar la necesidad de prestar especial atencin a nuevos focos emergentes de riesgo, para lo cual es necesario desarrollar sistemas que permitan detectar y evaluar nuevas tendencias sociales, legales y regulatorias. Por tanto, los factores claves en la gestin del riesgo reputacional debern ser los mismos desarrollados en los modelos de gestin global del riesgo. Sin embargo, la propia naturaleza de la reputacin corporativa hace que la gestin de riesgos reputacionales presente importantes retos. El primer problema que se presenta es que, como se ha mencionado en varias ocasiones a lo largo de este trabajo, la mayora de las organizaciones no identifican el riesgo reputacional de forma especfica sino que lo consideran ms bien un riesgo cubierto por la gestin de los riesgos operativos y estratgicos. La RC escapa del escrutinio ordinario por cuatro razones bsicas: Su naturaleza intangible, que tiene que ver con la percepcin de terceros y que no tiene un anclaje financiero. El coste del dao depende de muchos factores y calcular una cifra concreta requiere mltiples suposiciones. La probabilidad de ocurrencia no se puede prever porque est vinculada al comportamiento humano y es difcil de encajar en un modelo. La falta de un responsable hace que su vigilancia sea poco clara. Un problema aadido es la cuantificacin de las prdidas, esperadas y no esperadas, conectadas al riesgo
reputacional, hoy basada en modelos tradicionales, de probabilidad e impacto, y que debe evolucionar hacia modelos ms cuantitativos. En este sentido existe una va prometedora conectada a los modelos de capital econmico. La principal diferencia con los modelos de riesgo tradicional la constituye el modelo de cuantificacin, ya que en los casos de prdidas indirectas debe existir un modelo de prediccin que permita analizar las posibles brechas entre percepcin y realidad, que como ya se ha mencionado constituyen la base del origen multicausal de una prdida de reputacin. As, la cuantificacin del riesgo reputacional, es uno de los retos ms importantes. Igualmente, el riesgo reputacional requiere modelos que siten su gestin en aquellas unidades y mbitos con un papel protagonista, por su incidencia para garantizar su control y mitigacin. En concreto, las organizaciones necesitan disponer de modelos de gestin giles que garanticen la mitigacin de daos cuando un riesgo reputacional se convierte en algo real. Esto implica disponer de planes de contingencia y de gestin de la crisis que garanticen la minimizacin de cualquier impacto reputacional. Desde una perspectiva ms general, considerando los riesgos en su conjunto, los retos ms comunes en la implementacin de un ERM son: Identificar los sponsors del ERM. Establecer una terminologa de riesgos adecuada. Definir el umbral de riesgo aceptable. Establecer un inventario de riesgos. Desarrollar una metodologa para establecer prioridades de riesgos. Nombrar un responsable o Comit que coordine todas las funciones. Definir responsable y respuesta para cada riesgo. Desarrollar planes de accin para asegurar la gestin correcta de los riesgos. Desarrollar sistemas de informacin adecuados para cada stakeholder. Desarrollar actividades de monitorizacin para mitigar los riesgos. Asegurar una cobertura eficiente del riesgo.
Las organizaciones necesitan disponer de modelos de gestin giles que garanticen la mitigacin de daos cuando un riesgo reputacional se convierte en algo real.
Por ltimo, hay que destacar de nuevo en todo el proceso la importancia del papel que debe jugar la auditora interna y los crecientes requerimientos en temas de riesgos en nuevas normas legales y en cdigos con recomendaciones de buenas prcticas de gobierno corporativo.
Modelos para la gestin del Riesgo Reputacional examinados

A pesar de estos grandes retos, existen algunas metodologas concretas desarrolladas especficamente para la gestin de los riesgos reputacionales. Hemos resumido el contenido de las que nos parecen ms relevantes. Estas son: Modelo de Eccles et al Modelo de Larkin Modelo de Villafae&Asociados Modelo de Price Waterhouse Coopers Modelo de Deloitte Modelo de Ernst&Young Modelo de CIMA A continuacin, explicamos cada una de los modelos listados.
La aplicacin de los modelos de ERM a la gestin del riesgo reputacional: principales retos.
Como ya se ha mencionado a lo largo de este trabajo, el riesgo reputacional es un riesgo ms a considerar en la cartera de riesgos que debe gestionar una empresa. De hecho, recientemente, desde diversos foros, se insiste en que la no inclusin del riesgo reputacional en los sistemas de ERM podra llevar a una respuesta ineficaz de las empresas antes eventos de riesgo, as como a disminuir su habilidad para fomentar una cultura correcta de exposicin al riesgo (The Conference Board, 2007). Al ser
47 En este trabajo utilizamos los trminos comisin y comit como sinnimos.
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Modelo de Eccles et al
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Realidad
Alto Riesgo
Fase 1: Valorar la reputacin corporativa Dado que la reputacin corporativa es percepcin, sta debe ser medida. Debe hacerse en todas las dimensiones (producto, calidad, resultados financieros, etc.), cualitativamente y, si es posible, cuantitativamente. Es conveniente medir la reputacin corporativa en comparacin con los competidores. Las tcnicas de evaluacin son diversas: anlisis de los medios de comunicacin, encuestas a stakeholders, encuestas a ejecutivos o grupos especficos (focus groups) o encuestas de opinin dirigidas al pblico en general. Es conveniente resaltar la importancia de los medios de comunicacin (funcin desarrollada por el departamento de comunicacin). En este sentido, existen instrumentos tales como los servicios de clipping o las tecnologas de reconocimiento de textos que permiten analizar muchas noticias (aunque no sean, unos y otras, absolutamente precisos). La herra-
Por ltimo, los directivos y la empresa deben optimizar la cuota de voz (share of voice), procurando ser citados y proveer de datos a los medios. Las buenas relaciones y la credibilidad ante los medios son cruciales, particularmente ante crisis desatadas. Fase 2: Evaluar la Realidad de la reputacin corporativa La empresa debe evaluar objetivamente su capacidad para satisfacer las expectativas de los stakeholders. Esta evaluacin puede resultar difcil por tres razones. En primer lugar, por la tendencia de la empresa y de sus directivos a sobreestimar sus capacidades. En segundo lugar, porque se tiende a pensar que la reputacin corporativa es buena por defecto, es decir si no hay indicacin contraria. En tercer lugar, porque, a veces, se establece un nivel bajo de expectativas para asegurar que van a ser satisfechas. Es necesario analizar la situacin en comparacin con los competidores. Un benchmarking continuo puede ser altamente revelador. Las nuevas herramientas informticas (internet, XML, XBRL, software de visualizacin, etc.), pueden ayudar en esta tarea. Fase 3: Cerrar las diferencias entre reputacin corporativa Y Realidad. Cuando la reputacin corporativa supera la realidad, se puede cerrar la brecha con una relacin ms eficaz con los stakeholders y una mejor poltica de comunicacin (utilizando strategic media intelli-
Fase 4: vigilar los cambios en las creencias y expectativas de los stakeholders. Aunque no es fcil, es necesario desarrollar esta tarea a lo largo del tiempo, con el objetivo de detectar los cambios y conocer si la brecha entre reputacin y realidad se estrecha o se ensancha. Las herramientas utilizadas son variadas, por ejemplo, encuestas entre empleados o clientes, encuestas entre expertos, entrevistas en profundidad con grupos enfocados, etc. En ocasiones es importante la relacin con ONGs relevantes o con grupos de activistas en reas tales como el medioambiente, las condiciones laborales, los derechos de los consumidores, los derechos de los animales o los efectos de la globalizacin. Por ltimo, conviene recordar de nuevo el impacto de los medios de comunicacin en las creencias y expectativas de los stakeholders (un ejemplo es su influencia en el debate sobre los sistemas de remuneracin de directivos y consejeros, y en concreto sobre los pagos en acciones y en opciones sobre acciones).
Percepcin
Fase 5: designar un responsable del riesgo reputacional. Aunque el CEO, y en ltima instancia el Consejo de Administracin, son los responsables ltimos en el proceso de gestin del riesgo reputacional, debe nombrarse un responsable de la gestin del riesgo reputacional. El CFO o el COO, pueden ser candidatos vlidos. No conviene que el responsable sea alguien con conflictos de inters (por ejemplo directivos del departamento de marketing o de comunicacin). El directivo elegido debe informar peridicamente a la alta direccin, al CEO y al Consejo de Administracin, a ste va Comit de Auditora, sobre los Riesgos Reputacionales clave y cmo se estn gestionando. En la figura siguiente se resume el modelo expuesto:
> Fases del modelo Eccles

Fase 1
Valorar la reputacin corporativa
Fase 2
Evaluar la realidad reputacional
Fase 3
Cerrar las brechas entre Reputacin y Realidad
> Modelo de Eccles

Determinantes del riesgo reputacional Brecha Reputacin - Realidad Cambios en creencias y expectativas Coordinacin inadecuada
Fase 4
Vigilar los cambios en creencias y expectativas
Fase 5
Designar a un responsable del riesgo
Formas de gestionar el riesgo reputacional
Evaluar objetivamente Reputacin - Realidad
Evaluar y aceptar impacto de cambios en creencias y expectativas
Enfoque explcito en riesgo reputacional
Fuente: Eccles et al, 2011.
Reputacin fuerte y sostenida

Fuente: Eccles et al, 2011.
48 Reputation and its risks, Eccles, Newquist, Schatz (HBS, November 2007)
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Estos autores, como hemos mencionado anteriormente, creen que existen tres determinantes fundamentales del riesgo reputacional: la brecha reputacin-realidad, los cambios en las creencias y expectativas de los stakeholders, y la falta de un responsable especfico del riesgo reputacional, que origina una coordinacin interna dbil. Su modelo de gestin del riesgo reputacional puede resumirse en cinco fases:
mienta strategic media intelligence permite no slo analizar lneas con palabras, sino ponerlas en el contexto de las noticias que se publican. El establecimiento de una reputacin corporativa positiva a travs de los medios de comunicacin depende de varios factores. En primer lugar, la empresa debe estar en los medios, debe haber un umbral de consciencia, debe producirse un mnimo de noticias en las que aparezca. En segundo lugar, una reputacin corporativa positiva requiere que al menos un 20% de las referencias sean positivas, no ms de un 10% negativas, y el resto neutrales.
gence, por ejemplo). Si la reputacin corporativa es positiva, injustificadamente, la empresa puede mejorar sus capacidades, su comportamiento, o moderar las percepciones de los stakeholders. Si la brecha es grande, el tiempo para cerrarla ser largo y el dao, si los stakeholders perciben la realidad, ser de gran dimensin. La matriz que se expone a continuacin, ya considerada anteriormente, facilita el anlisis y la gestin de las diferencias entre reputacin y realidad.
> Anlisis de la Reputacin
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Modelo de Larkin
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Este modelo, considera la gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional como parte del papel estratgico del Consejo de Administracin; se debe tener en cuenta a todos los stakeholders dado que su opinin acaba determinando la reputacin corporativa de la empresa (Louisot, 2003). Los escndalos acaecidos desde principios del 2000 hacen que las empresas e instituciones no puedan permitirse que su reputacin corporativa se vea afectada por una supervisin inadecuada, por falta de transparencia o por conductas irresponsables (Darman, 2003). As, dado que la reputacin corporativa tiene una importancia cada vez mayor, una de las variables que influye en la misma es la existencia de un gobierno corporativo basado en principios slidos, entre los que destacan el cumplimiento de las leyes y unos estndares ticos altos. Por lo tanto, la reputacin corporativa no debe ser algo aislado en un departamento determinado, (reputacin corporativa, responsabilidad social corporativa, comunicacin, etc.) sino algo integrado en el proceso de planificacin estratgica y con presencia destacada en la agenda del Consejo de Administracin. Las empresas son conscientes de la importancia de gestionar adecuadamente el riesgo reputacional, aunque se trate de una tarea que puede conducir al desnimo, por la dificultad de valorar el riesgo cuan-
titativamente, y que ello suponga una respuesta reactiva en vez de medidas proactivas. El enfoque de Larkin mantiene que el Consejo debe usar una aproximacin diferente y propone gestionar el riesgo reputacional con un modelo que contempla seis fases: Fase 1 La empresa debe desarrollar sistemas que puedan detectar problemas potenciales (que pueden derivarse de aspectos relacionados con productos y clientes, aspectos regulatorios, sociales, econmicos o tecnolgicos, entre otros). Se debe evaluar el impacto probable de los riesgos identificados. Tambin hay que considerar la informacin sobre los stakeholders, su influencia, sus intereses y los cambios en dichos intereses. La identificacin de grandes temas que afecten al sector en el que se opera es importante, as como tener una adecuada estrategia en internet que suponga un seguimiento de opiniones y tendencias. Fase 2 Se trata de desarrollar y validar estrategias de gestin de riesgos, tanto a corto plazo, como a medio y largo plazo. Para ello, es importante la comprensin de los objetivos, operaciones, valores y comportamientos de la empresa. Se trata de de identificar riesgos que puedan tener un impacto potencial en la empresa considerando dos variables principales: el impacto y la probabilidad de ocurrencia. El modo de gestionar el riesgo reputacional se puede integrar en los procedimientos normalmente utilizados para la gestin de riesgos operacionales y estratgicos de la empresa (en este sentido, el enfoque de COSO II es una referencia obligada). Fase 3 Se analizan las diferencias entre el comportamiento de la empresa y las expectativas de los stakeholders. La idea bsica es desarrollar medidas de anticipacin, o de respuesta, que puedan cerrar el desfase. Una vez definido el desfase entre comportamiento
y expectativas, dicho desfase debe analizarse y la empresa debe concluir si la evaluacin del riesgo es eficaz. As, la empresa puede identificar las diferencias entre su modo de ver los objetivos, valores y prioridades y la percepcin de sus stakeholders clave. Fase 4 Es importante enfatizar la integracin transversal de la gestin del riesgo reputacional. Segn este planteamiento, la planificacin, el desarrollo y la implementacin de estrategias de gestin del riesgo, deben contemplar los siguientes principios: La propiedad del riesgo es una responsabilidad de lnea. Es una parte integral de la gestin normal del negocio. Una funcin aadida de coordinacin, puede aadir valor a todo el sistema. Se trata de un proceso sistemtico y estratgico. Puede ayudar a conseguir un mayor compromiso de los stakeholders. Una poltica de sobre-reaccin es una buena prctica. Se puede buscar un equilibrio entre transparencia y respeto a la confidencialidad. Desarrollar estrategias de riesgo ayuda a establecer qu clase de respuesta es la ideal teniendo en cuenta la posicin de la empresa, las necesidades de los stakeholders y los planes de accin, con el detalle de los pasos necesarios que deben darse, delineando las diferentes responsabilidades. Fase 5 Se trata de llevar a la prctica la estrategia aprobada, consultando o comunicando las respuestas dadas con los stakeholders relevantes. Debe hacerse de modo que se minimicen los impactos negativos y se aseguren las polticas operativas. Fase 6 Se trata sencillamente de mantener el sistema operativo y en vigilancia continua. En este enfoque, se considera de gran importancia, en orden a mantener la reputacin corporativa, desarrollar un plan de gestin de la crisis, cuando se haya producido un evento negativo. Un plan adecuado puede suponer
la diferencia entre prevencin y desastre. Cuando se produce una crisis, superada la sorpresa inicial, normalmente seguida de conclusiones errneas extradas de una limitada informacin, se produce una rpida escalada de acontecimientos que producen una visin a corto plazo. Otro problema suele ser que, a menudo, no hay un responsable de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional en el da a da, lo que puede conllevar que nadie asuma la responsabilidad. Como consecuencia, es importante tener un plan de contingencia (Turner, 2004) para tratar la situacin de crisis; una empresa necesita para manejar semejante situacin: Liderazgo. Directivos que sean capaces de tomar decisiones en este tipo de situaciones. Un grupo o comit control de crisis, ajeno a la estructura formal, con lneas claras de responsabilidad. Una estrategia de comunicacin de la crisis con expertos en tratar con la prensa y otros colectivos. Comunicaciones internas claras. Flexibilidad. El plan se activa cuando se presenta la crisis, lo que conlleva: Despliegue del equipo de gestin de la crisis. Despliegue de equipos de respuesta en la escena de la crisis. Activacin del centro de comunicacin. Implementacin del plan de gestin de la crisis. Despliegue y coordinacin de especialistas. Inicio de las investigaciones pertinentes. Por ltimo, este enfoque considera muy importante el papel del Consejo de Administracin, y de la estructura y modelo de Gobierno Corporativo, en la gestin del riesgo reputacional. De hecho, los escndalos producidos en muchas empresas han demostrado que un gobierno corporativo pobre puede destruir la reputacin corporativa, as como la de los administradores y la de los directivos. El Consejo debe identificar y priorizar los riesgos reputacionales, utilizando para ello herramientas
> Fases del modelo Larkin

Fase 1
Reputation Risk Radar: desarrollo de sistemas de alerta
Fase 2
Fase 3
Analizar las brechas e identificar opciones de respuesta
Identificar y priorizar los riesgos
Fase 4
Desarrollar Estrategias y Planes de Accin
Fuente: Larkin, 2011.
Fase 5
Fase 6
Mantener el radar Implementacin sintonizado y a punto
49 Larkin, 2003.
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tradicionales de gestin del riesgo, de forma que pueda responder adecuadamente a los impactos causados por dichos riesgos. Suponiendo que la empresa tiene un sistema de gobierno corporativo adecuado (es decir un Consejo de Administracin con el tamao y la composicin adecuada, que se rena peridicamente, en el
que existan Comits, al menos de auditora y de nombramientos y retribuciones y que disponga de un sistema de remuneracin adecuado) es usual que exista un Comit de Auditora, que entre sus funciones, caso de no existir un Comit de Riesgos, debe contemplar el sistema de control y supervisin de riesgos, entre ellos los reputacionales.
El departamento de responsabilidad social corporativa
Modelo de Villafae&Asociados
El modelo contempla cuatro fases principales: la identificacin, la valoracin, la gestin y la capacidad de respuesta. La Identificacin En la fase de identificacin, se procede a identificar las fuentes de riesgo reputacional internas y externas, analizando todas las fuentes de informacin disponibles, concretando los eventos de riesgo y definiendo los grupos de inters y sus expectativas; se trata de dibujar un mapa de riesgos, priorizando los riesgos clave y con una actitud proactiva de identificacin de riesgos con impacto reputacional. La Valoracin En la fase de valoracin, se procede a evaluar los
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riesgos y su impacto reputacional mediante la utilizacin de herramientas cuantitativas y cualitativas. Sin embargo, no parecen existir herramientas satisfactorias para medir los riesgos con impacto reputacional, por lo que la determinacin de las prdidas econmicas sigue siendo una asignatura pendiente. La necesidad de mejorar las herramientas de anlisis y valoracin de los riesgos reputacionales choca con las dificultades y el gasto econmico que conlleva. La Gestin La fase de gestin se centra en la involucracin de todos los niveles de la empresa, con una interaccin y comunicacin vertical y horizontal, es decir una gestin integrada de todas las reas afectadas con un enfoque transversal de la actividad asociada a la reputacin. La definicin de papeles y responsabilidades en las reas de la organizacin implicadas en los Riesgos Reputacionales, se convierte en un aspecto crtico del modelo de gestin. Los niveles y reas considerados son51: El Consejo de Administracin La Alta Direccin El Departamento de Comunicacin La Gerencia de Riesgos La Auditora Interna El Departamento de Recursos Humanos El Departamento de Riesgos El Departamento de Reputacin Corporativa
Es importante la integracin de las reas de negocio ms importantes. Algunas veces, se seala la necesidad de un departamento de riesgo reputacional, dada la consideracin de stos como riesgos en s mismos y no como consecuencia o efecto de otros tipos de riesgos. Por ltimo, en esta fase, se seala la necesidad, para llevar a cabo una gestin integrada de los riesgos reputacionales, de disponer de un sistema de control y monitorizacin que se base en una comunicacin fluida de todas las reas de control del riesgo reputacional. Se debe tratar de sistemas de informacin y control interno que permitan una comunicacin peridica y transparente, una autoevaluacin de los riesgos y del control de las distintas unidades de negocio y una independencia de la medicin de los riesgos de las diferentes reas.
La Capacidad de Respuesta La fase de capacidad de respuesta, contempla la necesidad de que las empresas cuenten con planes de contingencia y de gestin de las crisis potenciales cuando el riesgo reputacional se manifieste, de forma que se pueda mitigar su impacto rpidamente. Es importante en esta fase distinguir entre la gestin de los riesgos reputacionales, que debe tener un carcter preventivo y una periodicidad cotidiana, y la gestin de la crisis, de carcter ocasional y cuyo objetivo es reducir el impacto de la misma. Como elemento importante en la gestin de la crisis, tiene una gran relevancia la comunicacin. Se considera sta como un elemento esencial en el plan de reputacin y gestin de los riesgos reputacionales ya que ayuda a crear o favorecer la Reputacin Corporativa, permite crear imagen, ayuda a gestionar las oportunidades y permite evitar algunas crisis o amortiguar sus efectos una vez se han desatado.
Modelo de PricewaterhouseCoopers (PwC)

PwC plantea un modelo de gestin del riesgo reputacional que contempla cinco fases, tal y como se describe en grfico. Fase 1. Definir el riesgo reputacional y las expectativas de los grupos de inters La primera etapa consiste en identificar los eventos de riesgo clave que pueden afectar a la habilidad de una organizacin para cumplir con las expectativas de los grupos de inters. Un paso previo es la definicin de un mapa de stakeholders, establecer una priorizacin de los mismos y, por ltimo, detallar las expectativas de cada grupo de inters. Se prepara un diccionario de stakeholders y expectativas, de carcter interno y se comprueba externamente mediante la realizacin de un trabajo de campo. Se consideran tiles los modelos cualitativos conocidos, como por ejemplo RepTrak, a la hora de definir las distintas dimensiones o aspectos de los que depende la reputacin corporativa, as como para identificar stakeholders y expectativas. Fase 2. Identificar y evaluar las fuentes del riesgo reputacional El objetivo de esta segunda etapa es realizar un inventario con las fuentes de riesgo reputacional identificadas, as como priorizar los Riesgos Clave que afectan a la Reputacin de la entidad. En este sentido, se plantea la disyuntiva de si el riesgo
> Fases del modelo Larkin

Fase 1
Identificacin
Fase 2
Valoracin
> Fases del modelo PWC

Fase 1
Definir el riesgo y las expectativas de los stakeholders
Fase 2
Identificar y evaluar fuentes de riesgo reputacional
Fase 3
Desarrollo de estrategias proactivas y reactivas
Fase 3
Gestin
Fase 4
Capacidad de respuesta
Fase 4
Fuente: Villafae & Asociados, 2011.
Definicin de roles y responsabiliades para la gestin
Adoptar un enfoque de monitorizacin basado en riesgos
Fase 5
50 Modelo propuesto sobre la base de entrevistas y preguntas a diferentes empresas y reguladores 51 Se trata de una lista de reas y personas potencialmente involucradas; en muchas empresas no existen todas las funciones descritas.
Fuente: PWC, 2011.
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reputacional es un riesgo en s mismo o un riesgo derivado de los riesgos operacionales. Se estima que existen riesgos exclusivamente reputacionales, es decir que no dependen estrictamente de la gestin, aunque no deben ser numerosos, mientras que la mayor parte de los Riesgos Reputacionales sern una consecuencia de un riesgo operacional. La integracin de los mapas de stakeholders y de sus expectativas con la matriz de riesgo reputacional es una actividad de gran importancia. Se parte de la base de que la mayor fuente de riesgo reputacional es la diferencia entre el comportamiento de la empresa y las expectativas de los stakeholders. Para la evaluacin de los Riesgos Reputacionales, la utilizacin de matrices conocidas (por ejemplo, que consideren las variables impacto y frecuencia o probabilidad) se considera de utilidad. La utilizacin de sistemas basados en COSO II (sistema global de gestin de los riesgos empresariales, ERM) es recomendable. Se considera difcil, en muchos casos, hacer una evaluacin cuantitativa dada la ausencia de registros histricos (hay eventos, como por ejemplo el fraude, en los que s existen registros). Por otra parte, encontrar relaciones causa-efecto resulta difcil, dada la naturaleza multivariable de los Riesgos Reputacionales. El impacto del riesgo reputacional en cada stakeholder variar, por sus diferentes expectativas y, desde la perspectiva de la empresa, se modular su efecto en funcin de la importancia que se atribuya a cada stakeholder. Otro factor importante es la difusin que tenga el evento producido y su impacto. En este sentido, dependiendo de la escala de difusin y del manejo de la comunicacin, las consecuencias sern mayores o menores desde la perspectiva de la satisfaccin de las expectativas de los stakeholders. Fase 3. Desarrollar estrategias proactivas y reactivas de respuesta a los riesgos Las estrategias de respuesta proactivas pretenden gestionar la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto en la reputacin de los eventos antes de que stos ocurran. Por su parte, las estrategias reactivas tienen como fin limitar el dao provocado por un evento reputacional y acelerar la recuperacin una vez que
ste ha ocurrido. Se pretende que en la estrategia de respuesta a los riesgos, lo ltimo no sea hablar de reputacin corporativa y riesgo reputacional y llamar al Departamento de Comunicacin, sino que haya anticipacin ante la posible crisis causada porque se produzca un determinado evento. Fase 4. Definicin de los roles y responsabilidades para la gestin del riesgo reputacional Esta cuarta etapa pretende gestionar el riesgo reputacional a travs de la estructura organizativa, mediante la extensin de las prcticas de gobierno existentes y la definicin clara de roles y responsabilidades en la lnea operativa. Asimismo, pretende asegurar la independencia, autoridad y soporte a travs del seguimiento y control por parte del Consejo de Administracin, de la alta direccin y de las reas operativas. Desde un punto de vista de gestin interna, el tratamiento es similar al que se aplica en el sistema de ERM de la empresa. Se entiende que el propietario del riesgo es la persona prxima a l, normalmente los responsables de lnea. No obstante, en el caso del riesgo reputacional, se reconoce sus peculiaridades y, adems, que influye y afecta a distintas reas y personas, por lo que la tarea de coordinacin tiene una gran importancia. En este sentido, en la gestin del riesgo reputacional, dado que los gestores de riesgos operacionales pueden no estar preparados para su gestin, es usual que participen personas de los departamentos de responsabilidad y reputacin corporativas. En trminos de responsabilidad ejecutiva, la Direccin de Comunicacin, si tiene una dimensin amplia y estratgica (no con carcter de bombero para casos de crisis), suele verse como el rea responsable de estos temas. De sta direccin depender reputacin corporativa, responsabilidad social corporativa, relaciones pblicas, marca, etc. De hecho, se estima que debe ser el Director de Comunicacin el que reporte al Consejo de Administracin, apoyndose en la Direccin de Riesgos. En todo caso, este enfoque depender de la estructura concreta de la empresa y de sus especificidades. Desde la perspectiva del Consejo de Administracin, se estima que la reputacin corporativa y el riesgo
reputacional son temas que deben estar en la agenda de este rgano de administracin, aunque muchos Consejos no analizan estos temas sistemticamente, y s se hace espordicamente cuando se analizan proyectos concretos y su impacto en los stakeholders. Por ltimo, si bien se contempla la posible creacin de un Comisin Delegada del Consejo que se ocupe de la reputacin corporativa52, tambin puede ocuparse del tema, sin necesidad de crear una nueva Comisin, la Comisin de Auditora o la de Cumplimiento.
Fase 5. Adoptar un sistema de monitorizacin basado en los riesgos Finalmente, esta etapa trata de implantar un sistema de monitorizacin basado en informes de carcter formal sobre riesgo reputacional, que contribuya a que la alta direccin tome conciencia de los principales riesgos en forma oportuna y lleve a cabo un adecuado proceso de toma de decisiones, as como a que el Consejo de Administracin disponga de la informacin necesaria.
52 En Espaa son varias las sociedades, grandes algunas de ellas, que han creado un Comisin de reputacin corporativa y/o de responsabilidad social corporativa (por ejemplo, Telefnica o Iberdrola). En Estados existen dichos comits en 71 empresas del ndice Dow Jones, aunque la tendencia es a denominarlas Comisiones de Public Policy o de Corporate Affairs.
Modelo de Deloitte
En su informe "Nuevos enfoques para viejos riesgos" (2009), Deloitte propone que una adecuada monitorizacin del riesgo reputacional, debe ser similar a la gestin de otros riesgos, incluyendo los mismos componentes de anlisis, esto es, identificacin, valoracin, integracin en la gestin y mitigacin. El enfoque de Deloitte parte de una serie de ideas previas que definen el desarrollo del mismo. En primer lugar estiman que no hay razn para establecer una separacin entre los riesgos globales, integrales, de las empresas y los riesgos reputacionales. En segundo lugar identifican cuatro fuentes de riesgos reputacionales: incapacidad para anticipar cambios, insatisfaccin de algn stakeholder, fallos en productos y servicios (con especial atencin a stos) y fallos en la comunicacin. En la figura sobre Elementos del riesgo reputacional resumimos la filosofa que engloba los aspectos mencionados. En este enfoque, se considera que es necesaria la priorizacin de los stakeholders, es decir decidir cules son los ms importantes; en estos stakeholders se centrar preferentemente la accin de la empresa en trminos de alcanzar sus expectativas, dado que no es razonable pensar que se puedan satisfacer los intereses de todos los stakeholders al ciento por ciento. Se reconoce como algo importante que los intereses que tienen los stakeholders no son estticos y cambian a lo largo del tiempo, por lo que hacer un seguimiento de los cambios en las expectativas de dichos stakeholders es una actividad prioritaria. Si bien los modelos de anlisis cualitativo que permiten identificar las dimensiones o factores y los atributos de los que depende la RC les parecen vlidos (por ejemplo RepTrak o FRC), no les parece que estos modelos, por ejemplo RepTrak o Reputation Quotient, den la suficiente importancia a la gestin operativa de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional o a las herramientas de medicin. En la visin de Deloitte, se destacan como aspectos crticos a considerar las siguientes dimensiones: productos y servicios, gobierno corporativo, entorno
> Elementos del riesgo reputacional

Lo que hace la empresa
COMUNICACIN
Lo que perciben los stakeholders
Fuente: Deloitte, 2011.
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laboral, social y medioambiental y marca. Se considera la gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional como un asunto de importancia estratgica, entendiendo que la definicin estratgica de la empresa (misin, visin y valores) deber contener el posicionamiento en trminos de definir en ltimo extremo los compromisos asumidos stakeholders prioritarios identificados. Se podra resumir el modelo de gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional que proponen en cuatro fases: Fase 1: Identificacin Como punto de partida, el modelo plantea la identificacin de los diferentes grupos de inters de la entidad, con el objetivo de poder gestionar la percepcin de stos sobre las diferentes dimensiones en funcin de las expectativas creadas. La categorizacin de estos grupos de inters debe llevarse a cabo considerando su capacidad de generar amenazas y oportunidades en la organizacin. En un entorno cambiante como el actual, el poder relativo de los grupos de inters, as como su peso en la organizacin, se encuentra en constante cambio, por lo que el mapa de stakeholders no debe ser entendido desde una perspectiva esttica, sino como un componente dinmico en constante evaluacin. En esta primera etapa se tiene que identificar qu grupos de inters son significativos para la empresa, es decir con quin se relaciona, a quines van dirigidas sus actuaciones y quines pueden llegar a influir en la entidad.
Fase 2: Valoracin La segunda etapa consiste en el anlisis de la brecha entre la realidad de la empresa, de su comportamiento, y cmo dicha realidad es interpretada por los stakeholders, lo que permite medir la valoracin que establecen stos y el grado de alejamiento de esta valoracin respecto a la realidad de la organizacin. Esta brecha entre reputacin y realidad puede darse en dos sentidos: Cuando la reputacin de una empresa es ms positiva que su realidad, esta brecha constituye un riesgo latente: la incapacidad de una organizacin de cumplir con las expectativas le llevar a ajustarse ms a la realidad. Cuando la reputacin es inferior a la realidad, esta brecha supone una inadecuada relacin con algn grupo de inters especfico y una oportunidad de mejora. Resumimos el planteamiento anterior en la figura de la Brecha entre la Reputacin y la Realidad. Una valoracin adecuada de los riesgos incluira tanto el impacto como la frecuencia (en este sentido, se habla ms de vulnerabilidad en trminos de la probabilidad de que un determinado evento pueda afectar a la empresa) debindose realizar la estimacin a partir del conocimiento global del funcionamiento de la entidad y del sector: El impacto se debe medir en trminos de prdida previsible en la percepcin de los stakeholders por la materializacin del evento de riesgo. La vulnerabilidad (frecuencia en otros modelos clsicos) tambin puede ser escalada, ponderando en funcin de su impacto, ya que existirn eventos de riesgo con frecuencia muy baja pero que debido a su alto impacto tengan que ser adecuadamente monitorizados. Adems, existirn controles sobre los mismos, cuya identificacin se realizar respecto a los eventos de riesgo catalogados como de nivel alto y medio en una matriz de Riesgos Reputacionales, con el fin de analizar en qu medida dichos eventos estn siendo mitigados. No se miden categoras o dimensiones concretas, por ejemplo gobierno corporativo, sino eventos o im-
pactos concretos, por ejemplo que un administrador se vea incurso en un procedimiento judicial. Con respecto a la medicin, dada la dificultad de establecer modelos de valoracin cuantitativa, se utilizan dos aproximaciones: por una parte la realizacin de encuestas y, por otra, un anlisis comparativo con la realidad acontecida en otras empresas. La consideracin conjunta de los dos datos anteriores (identificacin de riesgo y controles), junto a un tercer dato (la comparacin, en los casos posibles, de la situacin de la entidad respecto a sus competidores) permitir la definicin de la matriz de riesgos reputacionales residuales que refleje los eventos de riesgo sobre los que proceda realizar un plan de accin a corto, medio o largo plazo. Fase 3: Integracin en la Gestin La adecuada gestin del riesgo reputacional puede impulsar y dinamizar la gestin de otros riesgos relevantes inherentes a la actividad de la entidad (por ejemplo, los riesgos operacionales). La gestin del riesgo reputacional debe estar perfectamente integrada en el sistema de gestin global del riesgo de las organizaciones. Segn el modelo de Deloitte, los principales pasos a dar en el proceso de integracin son: Identificacin de escenarios/eventos. Identificacin de acciones y compromisos a desarrollar. Determinacin de responsables por reas / mercados. Determinacin de los sistemas de seguimiento y evaluacin. Integracin en los sistemas de reporting de la organizacin. Plan de Comunicacin adaptado a los distintos grupos de inters. Se utilizan modelos de medicin, cualitativos, cuantitativos o mixtos, dependiendo del tipo de riesgo gestionado. Desde un punto de vista de categoras, la secuencia de anlisis es riesgo-evento de riesgo-impacto. Se establece un rango de seguridad, relacionado con el umbral de riesgo aceptado, se definen indicadores reales y se comprueba que los procesos estn alineados para mantener el impacto del riesgo por debajo del umbral de riesgo aceptado.
El propietario del riesgo (risk owner) suele ser el que lo gestiona (por ejemplo, si se consideran riesgos en gestin de clientes, los propietarios sern los responsables de servicios a clientes y si se trata de calidad, los responsables de productos). Fase 4: Mitigacin La cuarta etapa consiste en definir tanto los procedimientos proactivos de prevencin, como los reactivos para las situaciones en las que se materialicen los riesgos identificados. En cuanto al componente preventivo, el objetivo es que los potenciales riesgos reputacionales a los que est expuesta la organizacin no se materialicen. En este sentido se deben contemplar los siguientes aspectos: Definicin, en la medida necesaria, de procedimientos adicionales de control ad hoc para los principales riesgos reputacionales (incluyendo en su caso planes de comunicacin externa y de formacin/informacin interna, orientados a mitigar determinados eventos de riesgo antes de su materializacin) Un esquema de reporting para su seguimiento y para la toma de decisiones, y un esquema de actualizacin del modelo. En cuanto al componente reactivo, el riesgo reputacional materializado puede corresponder tanto a un evento controlable (es decir identificado en los mapas de riesgo) en el que ha existido un fallo de control, o un evento de riesgo no controlable, por proceder de un cambio o suceso relevante en el en-
> Fases del modelo Deloitte

Fase 1
Identificacin
> Brecha entre Reputacin y Realidad

Reputacin Percibida +
Fase 2
Valoracin
Fase 3
Integracin en la Gestin
Fase 4
Mitigacin
Reputacin Real
Op R or iesg tu ni os da de s
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torno (por ejemplo, la crisis subprime). En este caso, se deben implementar mecanismos para minimizar los impactos negativos que se pudieran derivar de dicho riesgo. Por ltimo, desde un punto de vista de organizacin y atribucin de responsabilidades, el enfoque es flexible y no parte de ningn planteamiento ptimo a priori. Habr, pues, que adaptarse al grado de madurez organizativo de la empresa. Tambin habr que considerar, recordando el planteamiento lo que hago - comunicacin - lo que perciben, ilustrado en un figura anterior, que si la empresa se centra en la consideracin de sus propias acciones, el enfoque ser ms de operaciones y de riesgos, si es comunicacin, tendr que ver ms con el departamento de comunicacin o si se est ms en el mbito de los stakeholders y sus intereses tendr que depender del departamento de responsabilidad social
corporativa / reputacin corporativa. El encaje en el modelo de gobierno corporativo de cada empresa depender del grado de desarrollo del mismo. Si bien la gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional se considera de dimensin estratgica y, por lo tanto, debe estar en la agenda del Consejo de Administracin, no todas las empresas tienen un modelo lo suficientemente desarrollado, careciendo algunas de herramientas de gobierno corporativo que traten especficamente temas de riesgos. Si las empresas tienen un sistema de gobierno corporativo razonablemente avanzado, es factible que sea la Comisin de Auditora del Consejo la que se ocupe directamente de la gestin de este tipo de riesgos. Puede tambin encajar en una comisin de estrategia, si existe, o en determinados casos, se puede crear una comisin de gobierno corporativo.
lo operacional y lo reputacional, dado que el riesgo reputacional, en bastantes casos, es la consecuencia de un riesgo operacional (por ejemplo, malas prcticas en comercializacin de productos, carencias de informacin contractual, etc.). Se denominan en este modelo riesgos operacionales reputacionales. Fases 3 y 4 En las fases 3 y 4, se trata de desarrollar sistemas de seguimiento y control, apoyados en indicadores que permitan la medicin y el desarrollo de planes de actuacin. Desde la perspectiva del desarrollo del mapa de riesgos, se consideran dos factores relevantes: la base de datos de prdidas y la base de datos de hechos relevantes. Los planes de accin desarrollados contemplarn ambos aspectos. Por lo que respecta al enfoque de gestin de los riesgos, la metodologa COSO es la base utilizada. Se contemplan tres actividades importantes: Identificacin de riesgos Monitorizacin (indicadores, base de datos de eventos, interna y externa) Medicin de los riesgos: bsqueda de correlaciones que ayuden a medir
Elementos clave del modelo GIRO, son los mapas de riesgo y la autoevaluacin, los eventos y las prdidas asociadas, los informes de riesgo y el desarrollo de indicadores de riesgo (KRIs). El propietario del riesgo debe estar en los niveles de unidad de negocio, en la lnea, con un enfoque similar al de la gestin de los riesgos operacionales. Desde un punto de vista organizativo debe contemplarse el desarrollo de herramientas de coordinacin, sobre todo un Comit del que deberan formar parte las reas afectadas. Estas son: comunicacin, auditora/control, riesgos, cumplimiento, calidad, recursos humanos y comercial. Fase 5 La fase 5, contempla el sistema de informacin o reporting. Se considera una actividad clave, tanto desde la perspectiva interna (organizacin y responsables) como externa (informacin hacia el exterior y cmo afecta a los administradores y al Consejo de Administracin). Desde la perspectiva del encaje de la gestin de la reputacin corporativa y el riesgo reputacional en la organizacin, se consideran importantes varias cuestiones: Se trata de un asunto que debe estar en la agenda del Consejo de Administracin: tiene una dimensin estratgica. Si no existen comisiones especficas, la Comisin de Auditora puede encargarse de las actividades de supervisin y control del sistema de gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional.
Modelo de Ernst&Young
El modelo de Ernst&Young parte de la distincin entre riesgos reputacionales puros (que estiman en un 20% del total de los Riesgos Reputacionales) y riesgos reputacionales derivados de los riesgos operacionales (que estiman en un 80%). Utilizan como referencia el modelo COSO II como metodologa general de gestin de riesgos, incluido el reputacional. La gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional, tiene importancia estratgica y debe estar en la agenda de la Alta Direccin y del Consejo de Administracin (de hecho, se considera que el risk taker es el Consejo). El modelo contempla 5 fases que se detallan a continuacin: Fase 1 En la fase 1 se trata de dibujar un mapa de stakeholders, identificndolos y definiendo la importancia de cada uno de ellos; asimismo, debe establecerse un orden de prioridad entre los mismos. Se entiende que la satisfaccin de las expectativas de los stakeholders ms cercanos que produzcan opinin sobre la percepcin de la empresa deberan gozar de prioridad. Se considera que los accionistas son un stakeholder relevante, reconociendo no obstante la gran importancia de otros (clientes, empleados, proveedores, etc.). En el proceso de definicin de stakeholders y evaluacin de sus intereses, se pueden utilizar como base de partida conceptual distintos modelos como, por ejemplo, el RepTrak. Un ejercicio previo de autoevaluacin, utilizando metodologas de este tipo, se considera necesario. Fase 2 En la fase 2, se trata de identificar los riesgos reputacionales, concretando un mapa de riesgos. Una cuestin previa importante es distinguir entre riesgos reputacionales puros (por ejemplo, transparencia, proteccin del inversor o buen gobierno) y riesgos reputacionales derivados de riesgos operacionales (por ejemplo, malas prcticas de venta, mercado, crdito, liquidez, etc.). En general, la mayora de riesgos reputacionales provienen de riesgos operacionales (como hemos dicho anteriormente, un 80%). Conviene no olvidar la estrecha relacin entre
La confeccin de modelos de captura de datos de prdidas y de hechos relevantes en bases de datos, se hace necesaria y es una actividad importante. En el proceso de medicin, tienen utilidad las matrices que contemplan las variables de impacto y frecuencia. Asimismo, la confeccin de planes de accin sobre riesgos y hechos relevantes, que adems estn integrados en la gestin, se muestra como un aspecto importante de la gestin de este tipo de riesgos. Se ha desarrollado una herramienta de soporte/ medicin llamada GIRO (Gestin Integral del Riesgo Operacional), de aplicacin a la gestin de riesgos operacionales, pero adaptable al riesgo reputacional, tanto el puro como el derivado. En el caso de riesgos reputacionales, el proceso riesgo-controlesmitigacin, parte de una autoevaluacin, ms fcil de realizar en el caso de los riesgos reputacionales derivados (denominados en este modelo riesgos operacionales reputacionales) que en el caso de los riesgos reputacionales puros.
> Fases del modelo Ernst&Young

Fase 1
Identificacin y priorizacin de stakeholders
Fase 2
Identificacin de riesgos reputacionales
Fase 3
Monitorizacin y desarrollo de los sistemas de indicadores
Fase 4
Medicin y planes de accin
Fase 5
Reporting
Fuente: Ernst&Young, 2011.
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Pueden existir comisiones ad hoc que se ocupen de estas cuestiones: la de reputacin corporativa (cada vez la crean ms empresas) o la de Riesgos (de gran importancia en el sector financiero). El CEO debe ser el responsable ltimo del proceso de gestin del sistema. Por debajo del CEO, si no existe un director especfico de reputacin corporativa, puede ser responsable la Secretara
General (siempre que esta actividad tenga una dimensin estratgica). Puede ser razonable que en una fase primaria del modelo el Director de Comunicacin se encargue del proceso y que dependa de l la funcin de reputacin corporativa y la coordinacin en la parte de riesgos reputacionales. En todo caso, no hay modelo ideal a priori y habr que adaptarse a las circunstancias.
tacin corporativa y su recuperacin, depender de la cultura de la organizacin y de la naturaleza del dao. Si el mal es endmico, tardar en recuperarse la reputacin corporativa, si se trata de un evento aislado, el dao ser escaso y la recuperacin dbil. Un aspecto especialmente relevante en la gestin del riesgo reputacional lo constituye la existencia de responsables de reputacin corporativa/riesgo reputacional. Rara vez es responsabilidad de un miembro del Consejo y suele tratarse, ms bien, de una responsabilidad compartida. La responsabilidad en la gestin de los stakeholders debe extenderse partiendo del Consejo de Administracin, contemplando todos los niveles en los que pueda producirse una diferencia entre comportamiento de la empresa y las expectativas de los grupos de inters. El cuadro siguiente ilustra el planteamiento. Los fallos listados en el cuadro anterior tienen la capacidad de causar un dao en la reputacin corporativa y erosionar su valor. Muchos de esos fallos se clasifican como operativos o de negocio y el dao que causan a la reputacin corporativa, en muchas ocasiones, no se considera como
un verdadero riesgo (lo que es lgico, si se considera el riesgo reputacional como una consecuencia del riesgo operativo y no como un riesgo en s mismo). La responsabilidad funcional es importante y, segn este modelo, existen dos funciones, Secretara General y Direccin de Comunicacin, que podran ser los responsables y dirigir y coordinar todo el proceso. No hay que olvidar, sin embargo, que tanto el CEO como el Consejo de Administracin se ven afectados por el tema y que ste est en su agenda, cada vez ms, con carcter prioritario. An as, la reputacin corporativa y el riesgo reputacional todava no estn en la agenda de muchos Comits de Riesgos, quizs porque no es fcil prever su ocurrencia o el coste del dao y, por ello, no sea fcil encontrar un responsable. En estos casos, cuando se produce una situacin de crisis, el Departamento de Comunicacin asume un papel importante y dirige el equipo creado ad hoc. Por ltimo, este modelo plantea la importancia de la informacin (reporting) sobre el riesgo reputacional. La primera cuestin a la que hay que responder es Cmo debe informarse
Modelo de CIMA
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En este modelo, un riesgo que afecta a la reputacin corporativa se produce cuando la organizacin no es capaz de cumplir con las expectativas de un stakeholder concreto. La clave de la gestin del riesgo reputacional es la gestin adecuada de las expectativas de los stakeholders. Este enfoque se hace eco de la, cada vez, mayor importancia de la responsabilidad y de la transparencia, por lo que un informe completo y amplio, que cubra los aspectos relacionados con la reputacin corporativa, es absolutamente necesario. El riesgo reputacional se considera como algo muy importante para las organizaciones y debe gestionarse junto al resto de riesgos (operativos, estratgicos y financieros). La empresa debe mitigar los efectos de la prdida de reputacin corporativa y buscar oportunidades para reforzarla. Una buena gestin de una situacin adversa, puede reforzar la reputacin corporativa, mientras que una mala gestin puede ocasionar la prdida de oportunidades. Aspectos importantes que se consideran en la gestin son: el apetito o umbral de riesgo tolerable por la organizacin, las causas del riesgo reputacional, la identificacin y medicin de los Riesgos Reputacionales, sus efectos en la reputacin corporativa y el modo de informar sobre el riesgo reputacional. El modelo considera que, en general, las organizaciones no tienden a identificar el riesgo reputacional
53 CIMA: The Chartered Institute of Management Consultants
como un riesgo especfico; tampoco suelen asignar la gestin del riesgo reputacional a alguien en concreto, ya que consideran que el riesgo reputacional ya est cubierto adecuadamente con los procedimientos utilizados en la gestin de los riesgos estratgicos y operacionales, aunque tambin se piensa que es deseable proteger y reforzar la reputacin corporativa y que el riesgo reputacional debera ser gestionado individualmente. El impacto del dao en la reputacin corporativa causado por un evento, depender de lo fcil que sea recuperar la reputacin, en lo que influir el nivel previo de reputacin corporativa, la naturaleza de la amenaza y el modo de gestionar la situacin. CIMA entiende que existen cuatro estrategias bsicas para tratar el riesgo: evitar, gestionar, mitigar y transferir (esta ltima estrategia est vedada para los riesgos que no se pueden asegurar, es decir lo que ocurre normalmente con los riesgos reputacionales puros). Dado que la reputacin corporativa no se puede gestionar sin tener en cuenta a los stakeholders y sus expectativas, hay que buscar la involucracin de aqullos en el proceso de gestin. En el cuadro siguiente, se exponen cuatro niveles de compromiso posibles en la gestin del riesgo reputacional. Muchas organizaciones afirman gestionar el riesgo reputacional en un alto nivel aunque, de hecho, no existe un responsable del riesgo. El dao en la repu-
Tabla 15. Gestin del riesgo reputacional

Nivel de compromiso Controlado Nivel de sofisticacin Gestionado por el Chief Risk Officer. Inters ejecutivo Proceso de direccin utilizado para gestionar el riesgo reputacional
Revisado regularmente por el CFO como un riesgo estratgico y discutido en el Consejo. Seguimiento independiente de las actitudes de los distintos stakeholders. Sofisticado y sensible. Revisado como una parte del registro de riesgos pero no medido ni monitorizado por el Comit de Estrategia. Cumplimiento segn las normas Turnbull de identificacin de riesgos pero escaso control sobre riesgo reputacional. Gestionado por la alta direccin sobre una base "severa" de anlisis de riesgos junto con otros riesgos operativos y estratgicos. Se trata de un enfoque reactivo y no proactivo. El riesgo reputacional no se mide ni se gestiona de ninguna manera; no se considera que merezca la pena medirlo o gestionarlo. Se considera que es suficiente una unidad que maneje los problemas que se planteen cuando ocurra el evento.
Gestionado
Gestionado por el Risk Manager. Inters operativo
Supervisado
Gestionado sobre una base "ad hoc" en trminos de respuesta No gestionado en absoluto
No gestionado
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sobre la reputacin corporativa y el riesgo reputacional? Buena parte de las legislaciones y de normas blandas se refieren al riesgo reputacional como un riesgo sobre el que hay que informar, sin concretar nada ms. En general, los modelos de informacin sobre intangibles y sobre aspectos como el capital intelectual estn poco desarrollados. Contables y financieros no se sienten cmodos al dar informacin, dado que no existen mtricas de intangibles universalmente aceptadas. No obstante, la dificultad de valorar estos riesgos cuantitativamente no impide reconocer que una gran cantidad de actividades en la empresa pueden tener un impacto en la reputacin corporativa. Por otra parte, el valor de la reputacin corporativa puede variar para cada stakeholder y se expresa mejor cualitativamente. Los inversores, requieren informacin sobre reputacin corporativa que les ayude a formarse un juicio sobre el valor de la
empresa, dado que ste depende, en buena medida, de activos intangibles que estn fuera del balance. Muchos expertos opinan que la forma de hacerlo debe ser mediante un informe descriptivo que utilice un lenguaje y una terminologa comprensible. La renuencia a informar sobre estos temas, calificndolos de blandos, equivale a negar el impacto que pueden tener en el negocio. Un problema puede ser un enfoque centrado en los riesgos operacionales y estratgicos que no considere adecuadamente las caractersticas especiales de los Riesgos Reputacionales; en todo caso, siempre ser mejor reconocer la existencia del riesgo reputacional que ignorar su existencia. Normalmente, la recopilacin de la informacin suele ser responsabilidad de la Comisin de Auditora del Consejo, o de la Direccin Financiera (suponiendo que riesgos y auditora interna dependan de sta).
Otros enfoques
Joosub (2006) propone un modelo de gestin que contempla: Desarrollo de un sistema de aviso y monitorizacin (que denomina reputation risk radar). Identificacin y priorizacin de riesgos. Anlisis de gaps e identificacin de opciones de respuesta. Desarrollo de estrategias y planes de accin. Implementacin. Mantenimiento del sistema de aviso y monitorizacin (keeping the radar tuned). Gestin de las situaciones de crisis. Por su parte, Abbey Consulting, plantea identificar los temas clave reputacionales (reputational hot spots), entre otros los relativos al gobierno corporativo, cultura, cambios en la organizacin, en la cartera de productos o servicios o en la cadena de suministro, as como las posibles amenazas a su legitimidad para operar o a su capacidad para diferenciarse de los competidores. Complementa lo anterior con la utilizacin de sistemas innovadores de deteccin de amenazas (por ejemplo, mediante el uso de internet, el uso de sistemas avanzados de gestin de quejas, o una correcta y eficiente relacin con sus stakeholders) que puedan asegurar el alineamiento de polticas, procesos, remuneracin, roles y responsabilidades, con los objetivos corporativos.
Tabla 16. Responsables de los sper grupos de stakeholders

Responsabilidad tpica de
Consejo Director Financiero Relaciones con inversores Auditor Interno/Jefe de riesgos Director de RRHH Comunicacin Interna Asesor Jurdico Seguridad e Higiene Ejecutivos Director Comercial Asesora jurdica Director de compras Gestor de contratos Director de Marketing Director de Ventas Servicio de Atencin Cliente Departamento de Produccin Secretario Asuntos externos Social-Corporativo Director de Responsabilidad Jefe de riesgos
Grupos tpicos de stakeholders

Accionistas e inversores Gestores fondos pensiones Analistas "Media" financieros Empleados potenciales Empleados existentes Staff temporal o voluntario Sindicatos Proveedores Agentes de ventas y distribuidores Subcontratistas Socios comerciales Consumidores Mayoristas Detallistas Pacientes/pasajeros/etc. Reguladores Gobiernos Locales ONGs Vecinos/comunidades Media
Amenazas tpicas a la confianza: fallo en satisfaccin expectativas stakeholders

Fallo en: Satisfaccin de accionistas e inversores Gestionar el negocio Ofrecer productos/servicios competitivos Conseguir/entregar resultados Fallo en: Conseguir estndares ticos Cumplir estndares de seguridad e higiene Cumplir con la legislacin laboral Relacin razonable con sindicatos Fallo en: Pagos a proveedores o contratistas Cumplimiento de contratos Soporte a las relaciones de negocio Cooperacin con socios Fallo en: Producto fiable Calidad entregada Satisfaccin del cliente Entregado versus prometido Fallo en: Alcanzar estndares Actuacin responsable Respeto a los stakeholders Ser una empresa "buena ciudadana"
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La experiencia prctica de algunas empresas

En la gestin empresarial, existen herramientas vlidas que ayudan a dibujar un mapa de riesgos, incluidos los reputacionales y una poltica de seguimiento y control de los mismos.
En este apartado, vamos a resumir las impresiones recogidas en una serie de entrevistas con los responsables de los temas relacionados con la reputacin corporativa y el riesgo reputacional, en once empresas miembros del fRC54. De las once empresas analizadas, 10 de ellas cotizan en bolsa y 8 de ellas forman parte del ndice IBEX. Dada la limitacin de la muestra, en todos los sentidos, no hemos realizado ningn anlisis estadstico pormenorizado. En primer lugar, vamos a concretar aqullos aspectos que constituyen lo que podramos denominar el comn denominador que la mayor parte de las empresas entrevistadas comparten en trminos de conceptos, organizacin y gestin del riesgo reputacional. En segundo lugar, vamos a resaltar las caractersticas fundamentales de un modelo de gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional, derivado de las mejores prcticas observadas en las empresas, a nuestro juicio, ms avanzadas. de la misin, la visin, los valores y la posible existencia de un cdigo tico. Todas las empresas analizadas creen que a reputacin corporativa y el riesgo reputacional deben estar en la agenda del Consejo, va la Comisin que corresponda, y en la del CEO. De hecho, la mayora de las empresas tratan los aspectos derivados del riesgo reputacional en el mbito de la Comisin de Auditora o de riesgos. Algunas empresas analizadas han constituido Comisiones del Consejo de Administracin que se ocupan especficamente de los temas relacionados con reputacin corporativa y responsabilidad social corporativa. Al considerar las funciones de responsabilidad social corporativa y reputacin corporativa, y su relacin, los enfoques distan de ser uniformes. Algunos tienen claro que se trata de funciones distintas y hacen depender la funcin de reputacin corporativa de la de responsabilidad social corporativa. Otros, entienden que se trata de las dos caras de una misma moneda (la responsabilidad social corporativa tiene que ver con los compromisos y los comportamientos asumidos y la reputacin corporativa es la opinin que los stakeholders tienen de ese comportamiento) y existe un director de Responsabilidad/Reputacin. Por ltimo, el resto, los menos, entienden que la funcin de responsabilidad social corporativa, y sus derivadas en trminos de sostenibilidad y de informacin (econmica, medioambiental y social) son ms importantes que la reputacin corporativa, tratando esta funcin de un modo residual. El encaje jerrquico de la funcin de reputacin corporativa tambin es variado, aunque la solucin
Prcticas observadas en las empresas analizadas

Por lo que respecta a las prcticas comnmente aceptadas, y tambin algunas particularidades observadas55, destacamos las siguientes: Todas las empresas de la muestra destacan la importancia de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional. Algunas creen que en el plan estratgico de la empresa, la reputacin corporativa debe de ser un aspecto de mxima importancia. El modo de considerarlo debe ser a travs del planteamiento
54 Por acuerdo con todas ellas, no se van a utilizar los nombres de cada empresa en ningn caso. 55 Una de las empresas analizadas, tiene una estructura societaria tipo holding: sus activos son, bsicamente, participaciones en otras empresas. En una empresa de estas caractersticas, de entrada, es clave el proceso inversin-desinversin. Su mapa de stakeholders ser peculiar (por ejemplo, sus clientes no son los clsicos de otras empresas y, sern de gran importancia los analistas y las agencias de rating) y tendrn especial relevancia aspectos relacionados con el cumplimiento, las relaciones con el regulador. Su riesgo operacional ser limitado. Prestar especial atencin a las relaciones con socios mayoritarios y minoritarios. Asimismo, su sistema de gestin de riesgos ser diferente.
ms comn es que reputacin corporativa dependa de la Direccin de Comunicacin. Otras posibilidades son Secretara General (en ocasiones, Comunicacin depende de sta), Relaciones Externas, Marca y responsabilidad social corporativa, o Recursos Humanos y responsabilidad social corporativa. Se reconoce la importancia de los stakeholders y de sus expectativas. En general las empresas de la muestra disponen de un mapa de stakeholders. No obstante, algunas no desarrollan un mapa de expectativas de los stakeholders y pocas realizan un seguimiento de la evolucin de las expectativas de los stakeholders. La mayora, creen que es importante, a la hora de dibujar el mapa de stakeholders, establecer prioridades entre stos. La mayora de las empresas, parten del principio de que el riesgo reputacional aparece cuando se produce un desfase entre el comportamiento de la empresa y las expectativas de los stakeholders. En general, las empresas entienden que la mayor parte de los riesgos reputacionales provienen, o se derivan, de los riesgos operacionales, estratgicos, financieros o de cumplimiento (la mayora creen que todos estos riesgos tienen un impacto reputacional). Creen, adems, que slo una pequea parte de los riesgos son reputacionales puros. Algunas empresas no identifican Riesgos Reputacionales concretos. En prcticamente todas las empresas analizadas, la gestin del riesgo reputacional se basa en el modelo COSO II, diseado, sobre todo, para la gestin de los riesgos operacionales. La cadena de gestin/ control ms comn es: riesgos auditora interna comisin auditora. En algn caso, el enfoque de la funcin es ms de clientes y de reconocimiento de marca que de reputacin corporativa. La mayor parte de las empresas no tienen un modelo de gestin especficamente diseado para el riesgo reputacional. La mayor parte de las empresas consideran difcil, si no imposible, realizar una valoracin cuantitativa del riesgo reputacional. Las empresas parecen tener claro el encaje de la
funcin de reputacin corporativa con la funcin de riesgos. La coordinacin funciona adecuadamente, en general, y los actores por la parte de riesgos son similares en la mayor parte de las empresas (Direccin de Riesgos, Auditora Interna, Comisin de Auditora del Consejo). La gestin del riesgo reputacional en nivel operativo suele depender de la unidad de negocio, de sus gestores, siendo stos los propietarios del riesgo. Una mayora de las empresas utilizan los modelos de RepTrak y Merco para medir, externamente, la reputacin corporativa (alguna empresa no utiliza ni uno ni otro). No obstante, reconocen las carencias y limitaciones de stos modelos. Algunas empresas completan la informacin con informes ad hoc. En general, internet preocupa pero se hace poco por tener una participacin activa en la red. Normalmente escuchan, pero no hablan. Los riesgos derivados de la red, en general, no parecen adecuadamente gestionados.
Modelo de gestin del riesgo reputacional basado en mejores prcticas

A continuacin, utilizando la informacin suministrada por las empresas entrevistadas, vamos a definir los aspectos ms relevantes de un sistema de gestin de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional; para ello nos basamos en las mejores prcticas que hemos podido detectar en las empresas analizadas. En primer lugar, en trminos generales, las empresas analizadas consideran los siguientes aspectos56: Definir los valores y cdigos de comportamiento corporativos: se trata de una cuestin de carcter estratgico, por lo que el CEO, en su propuesta de formulacin estratgica, que debe ser aprobada y monitorizada por el Consejo de Administracin, plantea esta cuestin en la parte relacionada con la misin, visin y valores que se asumen (por ejemplo, definiciones del tipo de crear valor para el accionista sostenidamente en el tiempo, buscar una relacin de sostenibilidad con todos los stakeholders, o lograr el stakeholder engagement). Se puede crear una funcin dentro de la empresa que sea la responsable de proponer a la alta direc-
56 Debe entenderse la consideracin de estos aspectos como una tarea previa que la empresa debe realizar, a travs de su departamento de reputacin corporativa, con la participacin del Consejo y de la Alta Direccin, de forma que sea la base sobre la que se asiente su modelo de gestin del riesgo reputacional.
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cin y al Consejo, los proyectos concretos a abordar por la empresa que tengan que ver con los valores enunciados. Dibujar un mapa de stakeholders: las empresas concretan los stakeholders relacionados con ella. Sern distintos, segn el tipo de empresa. En este punto, un aspecto crtico es establecer prioridades entre los stakeholders, es decir especificar cules son los stakeholders ms importantes para el negocio y, por lo tanto, en cules se centra la actividad prioritaria de la empresa. Concretar los intereses de cada grupo de stakeholders: una vez se dispone del mapa de stakeholders, y se ha priorizado entre los mismos, se identifican cules son sus expectativas y en qu medida la empresa va a responder a ellas. En este sentido, la norma de actuacin va a venir determinada por el posicionamiento estratgico de la empresa. Analizar la evolucin de los intereses de cada grupo a lo largo del tiempo: se efecta un seguimiento de cmo evolucionan las necesidades y expectativas de cada stakeholder, ya que es usual que cambien con el transcurso del tiempo. Evaluar los desfases entre el comportamiento de la empresa y las expectativas de los distintos grupos: se evala y se concreta en qu medida la empresa est satisfaciendo los intereses de los stakeholders y dnde se producen los desfases. Se utilizan herramientas externas (RepTrak, Merco, entre otras) e internas (encuestas internas y externas, trabajos de campo, etc.) que pueden ayudar en este cometido. Detallar los riesgos57: se establece tanto un mapa de riesgos (utilizando un modelo de representacin grfica de dos variables: probabilidad e impacto), como un listado o registro de riesgos (donde se concreta, riesgo a riesgo, su descripcin, su impacto, su probabilidad, los controles y planes de accin, buscando su efecto, a pesar de las dificultades para ello, en el cash flow de la empresa). En este sentido, partiendo de un modelo de clasificacin genrico de tipos de riesgo a los que la empresa est expuesta y que debe gestionar (por ejemplo: globales, de negocio, financieros, de crdito, operacionales), se concretan riesgos especficos y sus impactos reputacionales. Se entiende que en el proceso de gestin de los
riesgos, si estos se consideran como una amenaza con consecuencias econmicas negativas, el objetivo deber ser lograr una reduccin de los costes asociados; si se consideran como oportunidades, el objetivo deber ser incrementar los ingresos rentablemente. No se abordan proyectos o actividades que sean meros generadores de gastos. Concretar la poltica de seguimiento y control de riesgos corporativos58: se disean los sistemas de gestin, seguimiento e informacin sobre riesgos, tanto en el nivel ms operativo, como en el de la Alta Direccin, llegando hasta el Consejo de Administracin. En este punto, la determinacin del umbral de riesgo aceptable, tiene gran importancia.
Compact, OCDE, OIT, CE, entre otros). Tambin sern referencia los ndices de sostenibilidad (DJSI, FTSE4Good). De igual manera se tiene en cuenta el dilogo con determinados stakeholders (organizaciones de consumidores, sindicatos, inversores, ONGs y sociedad civil, entre otros). Fase 2: Evaluacin Los riesgos reputacionales se integran en el mapa de los riesgos de la empresa y en su proceso de gestin; se utiliza el ERM existente. Se valora el riesgo en funcin de su impacto econmico y su probabilidad de ocurrencia. Se intenta no slo una evaluacin cualitativa, sino tambin una cuantificacin econmica (aunque ya hemos visto que se es uno de los problemas, y un reto muy importante, en la gestin de riesgos reputacionales) y el establecimiento de los indicadores de medicin. En el proceso de evaluacin participan los risk owners, los especialistas en riesgos o departamento de riesgos y los responsables de reputacin corporativa. Se incorpora la informacin al mapa de riesgos y al registro detallado de los mismos. Fase 3: Gestin y Respuesta Se definen y ejecutan los planes de accin previstos para evitar, mitigar, transferir o aceptar los riesgos evaluados. Se considera crtico tener en cuenta el umbral de riesgo aceptado establecido en la poltica de riesgos de la empresa. Tambin es importante en esta fase una colaboracin eficiente con el rea de seguros (en trminos de deteccin de coberturas para los riesgos identificados). La gestin se lleva a cabo por parte de los gestores y especialistas en riesgos, con la ayuda de los especialistas en reputacin corporativa. De acuerdo con los gestores de proyectos, se deben definir normas, procedimientos y planes de accin y de implementacin concretando indicadores de seguimiento (KPIs, key performance indicators). Fase 4: Seguimiento y reporting En esta fase se monitorizan los planes de accin y seguimiento de los riesgos, informando de la situacin al nivel operativo y corporativo. La coordinacin de gestores, especialistas en riesgos y expertos en reputacin es de vital importancia. De nuevo, los indicadores de medicin y
control (KPI,s) tienen una gran relevancia. En este punto, es necesario recordar la necesidad de que existan planes de contingencia y de gestin de la crisis cuando el riesgo reputacional se manifieste (aqu, se considera crtica la actuacin del departamento de Comunicacin). Desde una perspectiva organizativa59, tambin conviene considerar las mejores prcticas detectadas. Distinguimos, por una parte, todo lo relacionado con la funcin de reputacin corporativa y, por otra, lo relacionado con el riesgo reputacional y su gestin. Suele existir una funcin especfica que se ocupa de la reputacin corporativa. Parece razonable que se complemente esa funcin con la de responsabilidad social corporativa. Se dispone as de un departamento de responsabilidad social corporativa/reputacin corporativa. Este departamento suele depender de Secretara General (entendida dicha secretara como algo no exclusivamente de contenido jurdico) o de Comunicacin y Marca60. Es importante considerar la posible creacin de una comisin de reputacin corporativa, de nivel directivo, aspecto al que volveremos cuando nos refiramos a la gestin del riesgo reputacional. Secretara General o Comunicacin y Marca, suelen depender directamente del CEO (lo que asegura la presencia de la reputacin corporativa en su agenda de temas importantes). Desde la perspectiva de la funcin de responsabilidad/ reputacin corporativa, el CEO responde ante el Consejo de Administracin y considera la Responsabilidad/reputacin corporativa como un tema de importancia estratgica (evidentemente, como una parte del planteamiento estratgico debe contener aspectos relacionados con la Responsabilidad/Reputacin, el Consejo, que aprueba y supervisa la implantacin del plan estratgico, asegura as que la Responsabilidad/Reputacin estn en su agenda de temas importantes). Las empresas ms avanzadas, estn creando Comisiones del Consejo de Administracin que contemplan la reputacin corporativa como un aspecto de enorme importancia (se trata de Comisiones ad hoc que se ocupan de responsabilidad social corporativa, reputacin corporativa, Recursos Humanos o, como ocurre en otros pases, de Public Policy, de Compliance o de Corporate Affairs).
Si trasladamos las tareas anteriores a un proceso tipo de gestin de riesgos reputacionales, y consideramos las prcticas ms avanzadas, observamos las cuatro fases siguientes:
> Fases del modelo de gestin

Fase 1
Identificacin
Fase 2
Evaluacin
Fase 3
Gestin y respuesta
Fase 4
Seguimiento y reporting
Fase 1: Identificacin Se registran los riesgos reputacionales o con impacto reputacional que amenazan el logro de los objetivos de la empresa. Hay que detallar los eventos, las causas y los efectos. El nivel en el que se realiza esta tarea es el operativo, directamente con los gestores o risk owners. Se identifican y priorizan los riesgos que puedan tener un impacto reputacional. En esta tarea participan los responsables de reputacin corporativa y de riesgos. En esta fase, en funcin de los compromisos que asuma la empresa con los distintos stakeholders, es importante considerar aspectos tales como las legislaciones nacionales, los acuerdos internacionales (GRI, Global
57 Esta tarea suele completarse con la ayuda del departamento de riesgos, como parte del sistema ERM de la empresa. 58 De nuevo con la ayuda del Departamento de Riesgos.
59 Recordemos que siempre habr que tener en cuenta las caractersticas especficas de cada empresa. 60 En otras empresas existe departamento de comunicacin y reputacin corporativa. Lo importante no es el nombre, sino la existencia de una funcin de alto nivel que considere la reputacin corporativa como tema prioritario.
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En todo caso, en dichas Comisiones la reputacin corporativa est presente como uno de los temas importantes. Puede, tambin, que la reputacin corporativa sea considerada como tema a tratar en otras Comisiones, si existen (por ejemplo, de Estrategia, o de Riesgos), e ineludiblemente en la de Auditora cuando se trate de riesgos (este aspecto lo consideramos a continuacin). Desde una perspectiva del riesgo reputacional y su gestin, se considera necesaria su integracin en el sistema de gestin de riesgos de la empresa (ERM). Suelen crearse rganos de coordinacin adecuados. Los actores en esta parte del proceso son: Los gestores de proyectos/lnea, como propietarios del riesgo y responsables ltimos del mismo. La funcin corporativa de riesgos61. El Director de Riesgos y su departamento juegan un papel crtico en todo el proceso. Son los gestores del sistema ERM. La auditora interna. Este departamento, por lo que respecta al sistema de control interno, tiene entre sus objetivos velar por la existencia de un adecuado sistema de evaluacin y control de riesgos (los objetivos de salvaguardia de los activos y de eficacia y eficiencia en las operaciones, as lo justifican). La funcin de responsabilidad social corporativa/ reputacin corporativa. Se considera que su ayuda, a los risk owners y al departamento de riesgos, es indispensable en la labor de deteccin y gestin de riesgo reputacional. La Comisin o grupo de trabajo de gestin de riesgo reputacional. Se considera necesario crear un rgano de coordinacin del que formen parte los gestores de lnea, riesgos y responsabilidad social corporativa y reputacin corporativa. La Alta Direccin. Suelen ser el CEO, la direccin funcional de la que dependa directamente responsabilidad social corporativa/reputacin corporativa, el Director de Riesgos, el Director de Auditora interna y el Director de Responsabilidad/Reputacin.
La Comisin de Auditora y Control del Consejo de Administracin. El auditor interno suele depender de ella y el Director de Riesgos suele informar a esta Comisin. El Consejo de Administracin, a travs de la Comisin de Auditora como Comisin Delegada.
Tratamiento del riesgo en la informacin de las empresas del IBEX35

Son una minora las empresas que tienen en cuenta el riesgo reputacional o que incluyen la informacin acerca de este tipo de riesgo en la informacin que divulgan pblicamente
El Cdigo Unificado de Buen Gobierno espaol (CUBG), que vio la luz en mayo de 2006, alude al riesgo reputacional en la Recomendacin 49, que exponemos a continuacin: completo; algunas lo tienen integrado en el sistema de informacin sobre control de riesgos. Cabe aadir que, como veremos ms adelante, la informacin sobre este tipo de riesgo est, en muchos casos, incluida en el Informe anual de responsabilidad social corporativa. Tambin conviene destacar, que las empresas del sector bancario que han integrado los Acuerdos de Capital de Basilea (II) le dan un tratamiento especial al riesgo reputacional. As, a partir de la informacin analizada, se pueden contemplar las siguientes posibilidades en la forma de informar sobre este tipo de riesgo: A. Informacin dentro del IAGC, con un mayor detalle sobre el riesgo reputacional. B. Informacin sobre el riesgo reputacional en el Informe Anual de la sociedad. C. Informacin sobre el riesgo reputacional en el Informe de responsabilidad social corporativa. D. Informacin sobre el riesgo reputacional en el apartado de Gestin de Riesgos. Otros aspectos a resaltar en el mbito de la informacin sobre el riesgo reputacional son: Herramienta de medicin del riesgo reputacional utilizada. Creacin en la sociedad de un Departamento o puesto exclusivo para la gestin de la reputacin corporativa y su riesgo. De las 3463 empresas del Ibex analizadas, se puede deducir lo siguiente: A. Dentro del IAGC, informacin ms desarrollada sobre el riesgo reputacional.
Desde la perspectiva de reporting62, conviene distinguir entre informacin externa e informacin interna. La informacin externa la trataremos en profundidad en el punto siguiente, cuando analicemos la situacin en las empresas del IBEX 35. Con respecto a la informacin interna, los instrumentos son el mapa de riesgos y el documento de registro de riesgos, y el canal de informacin es como se muestra en el grfico sobre Canalizacin de la informacin.
Recomendacin 49
Que la poltica de control y gestin de riesgos identifique al menos: A. Los distintos tipos de riesgo (operativos, tecnolgicos, financieros, legales, reputacionales,) a los que se enfrenta la sociedad, incluyendo entre los financieros o econmicos, los pasivos contingentes y otros riesgos fuera de balance. B. La fijacin del nivel de riesgo que la sociedad considere aceptable. C. Las medidas previstas para mitigar el impacto de los riesgos identificados, en caso de que llegaran a materializarse. D. Los sistemas de informacin y control interno que se utilizarn para controlar y gestionar los citados riesgos, incluidos los pasivos contingentes o riesgos fuera de balance. Tal y como se puede observar, el CUBG no entra en profundidad en materia de riesgo reputacional sino que simplemente lo menciona como un tipo ms de riesgo. Analizando la informacin pblica que ofrecen las empresas del IBEX 35, fundamentalmente en el Informe Anual de Gobierno Corporativo (IAGC) y en las Memorias e Informes Anuales, encontramos los diferentes tratamientos que estas empresas le dan al riesgo reputacional. Algunas de estas empresas lo tratan de forma somera, respondiendo simplemente a la Recomendacin del CUBG, en el IAGC; otras le dedican un apartado
> Canalizacin de la informacin

Consejo de Administracin Comisin Auditora Comisin Gestin de Riesgos Auditora Interna Departamento de Riesgos Risk Owner - Gestor de Riesgo Participa RSC/RC A veces Comisin ad hoc RSC/RC Participa RSC/RC
El riesgo reputacional es un riesgo ms a considerar en la cartera de riesgos que debe gestionar una empresa
61 En su caso, los especialistas corporativos de riesgos (por ejemplo, mercado de capitales, tesorera, etc.). 62 Recordemos aqu lo expuesto en el punto 4.4.6.
63 No se ha incluido Arcelormittal por ser extranjera y no disponer de la informacin corporativa.
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Informacin ms desarrollada sobre el Riesgo Reputacional en el IAGC

38% 62% No Si
E. Herramienta de medicin del riesgo reputacional utilizada.
Herramienta de medicin del riesgo reputacional

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Conclusiones sobre la gestin de la reputacin y del riesgo reputacional

Para gestionar la reputacin y el riesgo reputacional es importante identificar a los stakeholders, determinar sus necesidades, establecer prioridades entre ellos y efectuar un seguimiento de los cambios en sus expectativas.
Como se puede observar, el 38% (13/34) de las empresas analizadas dedican un apartado a explicar el riesgo reputacional. Cabe sealar que una de las 13 empresas, utiliza la palabra "imagen" en vez de reputacin en la explicacin de la informacin que proporciona en la respuesta a la Recomendacin del CUBG.
Reptrak
COSO
Matriz
Indicador de seguimiento
B. Informacin sobre el riesgo reputacional en el Informe Anual de la sociedad.
Informacin sobre el Riesgo Reputacional en el Informe Anual
El 100% de estas empresas, recordamos que son 9/9 miden el riesgo reputacional. De stas, el 33,33% (3/9) utiliza el modelo Reptrak (si es que se puede considerar este ndice como herramienta de medida); otro 33,33% (3/9) utilizan COSO; mientras que el 11,11% (1/9) ha creado una matriz especfica del riesgo reputacional y un 22,22% (2/9) tiene un indicador de seguimiento de este riesgo.
La reputacin corporativa cada vez tiene mayor relevancia y debe considerarse como un asunto de importancia estratgica, del mximo nivel funcional y con presencia continua en la actividad de supervisin del Consejo de Administracin. Se trata de un objetivo clave del negocio ante el que debe mantenerse una actitud proactiva y de anticipacin. En el campo del buen gobierno corporativo, la transparencia es un valor en alza y, consecuentemente, es importante informar adecuadamente sobre la reputacin corporativa y el riesgo reputacional. Es importante conocer los value drivers de la reputacin corporativa; los aspectos cualitativos de su valoracin son muy relevantes. Uno de los retos ms importantes en el campo de la reputacin corporativa y del riesgo reputacional es desarrollar modelos de valoracin cuantitativa. Los intentos en el campo de valoracin de los intangibles, pueden ayudar a desarrollar un modelo de valoracin de la reputacin corporativa, as como mtricas que expresen el valor de los stakeholders. Es importante identificar a los stakeholders, determinar sus necesidades y expectativas, establecer prioridades entre ellos y efectuar un seguimiento de los cambios en sus expectativas.
Las empresas deben alinear sus objetivos y valores, con sus conductas y actos y con las expectativas y experiencias de los stakeholders. Las empresas deben dibujar un mapa de riesgos, que incluya los reputacionales, y desarrollar una poltica de seguimiento y control de los mismos. Existen herramientas vlidas para hacerlo como los ERM basados en COSO II. En todo el proceso de gestin de la reputacin corporativa, una funcin especfica con un responsable de alto nivel es necesaria. En el proceso de gestin del riesgo reputacional, esta funcin debe coordinar adecuadamente todo el proceso.
44% 56%
No incluye Si incluye
El 56% (19/34) de las empresas estudiadas describen el riesgo reputacional en su informe de Gestin de Riesgos. No obstante, solo encontramos 2 de esas 19 que tengan apartados especficos del riesgo reputacional como: Cuentas consolidadas/riesgos relativos a la reputacin, o bien, Gestin del riesgo derivado de la propia actividad bancaria/riesgo reputacional.
C. Informacin sobre el riesgo reputacional en el informe de responsabilidad social corporativa. Un 24% (8/34) de estas empresas informan sobre la reputacin corporativa y el riesgo reputacional en el Informe de responsabilidad social corporativa. Se ha encontrado, entre otros, un apartado titulado Plan de reputacin y responsabilidad corporativa 2010. D. Informacin sobre el riesgo reputacional en el apartado de gestin de Riesgos.
El riesgo reputacional en el informe de gestin de riesgos

26% 74% No incluye Si incluye
F. Empresas en las que se ha creado un Departamento de reputacin corporativa y el riesgo reputacional. Nueve empresas de la muestra han creado un departamento o puesto especfico para gestionar la reputacin corporativa y el riesgo reputacional. De ellas, un 90% da informacin sobre el departamento que se ocupa de los temas relativos a la Reputacin. Un 50% (4/8) lo vinculan al departamento de Gestin de Riesgos dependiente de Auditora Interna; mientras que el otro 50% de empresas ha creado un departamento especfico, un Comit de reputacin corporativa, un Comit global de responsabilidad y reputacin corporativa, o una Oficina de gestin del riesgo reputacional. Si tomamos los resultados del apartado f que es la variable que supone un mayor grado de desarrollo del Riesgo y tambin de informacin revelada acerca de ste, nicamente 8/34 empresas, lo que supone un 24%, han designado a un responsable para gestionar la Reputacin y el riesgo que conlleva. Como hemos visto uno de los mayores problemas a la hora de gestionar la Reputacin y el Riesgo, es precisamente designar a una persona o un Departamento del que dependa dicha gestin. En general, se puede concluir que son minora las empresas que tienen en cuenta el riesgo reputacional o que incluyen la informacin acerca de este tipo de riesgo en la informacin que divulgan pblicamente.
Las empresas con mejor reputacin tardan menos tiempo en obtener ventajas competitivas, alcanzan rendimientos superiores y los mantienen durante ms tiempo.
En el grfico, el 26% (9/34) de las empresas proporcionan informacin sobre la gestin del Riesgo. Conviene aclarar, que las siguientes variables se derivan de este apartado, d), puesto que se considera el tratamiento que le dan al Riesgo una vez lo han incluido en la informacin sobre la gestin de sus riesgos.
92
93
Anexo
Ejemplo de un Plan estratgico de reputacin corporativa (Perco)64
Por tratarse de una propuesta concreta, resumimos un ejemplo de Plan Estratgico de Reputacin Corporativa. Se trata del modelo de gestin reputacional diseado por Villafae & Asociados. El Plan contempla cuatro etapas sucesivas: 1. Definicin de la visin reputacional de la empresa. El Plan entiende por visin reputacional la meta compartida por la Alta Direccin de una empresa sobre los valores de reputacin que sta debe consolidar en la relacin con sus grupos de inters para optimizar su reputacin corporativa. Entre los componentes de la visin reputacional que deben ser identificados se destacan los siguientes: Valores de reputacin sobre los que la organizacin piensa consolidar su reputacin. Grupos de inters o stakeholders con los que debe cooperar para ello. Variables de reputacin, o hechos contingentes, que deben ser gestionadas. La visin reputacional se determina mediante entrevistas en profundidad a la Alta Direccin de la organizacin y se concreta en una MACRO (Matriz Corporativa de Riesgos y Oportunidades) de Reputacin que recoja las variables de reputacin de la organizacin. En la Tabla 18 se proporciona un ejemplo de una MACRO de reputacin de un banco. Las filas de la tabla reflejan los valores de reputacin que esta empresa necesita consolidar para mejorar su reputacin. Las columnas los stakeholders con quienes tiene que contar para conseguirlo. Las variables de reputacin surgen del anlisis de las correspondencias entre valores y stakeholders. 2. Diagnstico reputacional de la compaa y benchmarking de la competencia. La siguiente etapa consiste en determinar cul es la reputacin actual de la empresa. El diagnstico se efectuar a partir de las variables de reputacin identificadas en la MACRO de Reputacin. El objeto de este diagnstico es establecer la brecha que existe entre la reputacin que es deseable para la empresa (visin reputacional) y la que tiene en la actualidad. Para elaborar el diagnstico, el Plan se vale de la Base de Datos Merco, elaborando un benchmarking entre la empresa y sus competidores as como un anlisis de los estudios de la empresa sobre sus grupos de inters.
3. Ejecucin del Plan Director de Reputacin Corporativa. La tercera etapa consiste en el diseo de la estrategia operativa para eliminar la brecha existente entre la reputacin actual y la exigida por la visin reputacional formulada por la alta direccin. Este Plan Director comprende: El modelo de gestin de la reputacin. Las herramientas de gestin de la reputacin. Los programas de mejora de la reputacin
4. Difusin del Plan de Comunicacin de la Reputacin. Finalmente, el Plan de Comunicacin pretende lograr el reconocimiento de los stakeholders de las fortalezas de la empresa. Entre los componentes del Plan de comunicacin de la reputacin se pueden mencionar: Posicionamiento reputacional de la empresa. Mapa de stakeholders, con el Coeficiente de Comunicacin Necesaria (CCn). Programas de comunicacin con cada stakeholder de la empresa
Tabla 18. Ejemplo: Matriz integrada de riesgos de un banco

Descripcin rea de res- Valor de Riesgo ponsabilidad reputacin Reputacin del riesgo que afecta
Cada de las expectativas de los empleados en cuanto a los valores de la cultura empresarial que afecta a la moral de los empleados Afecta ms a los nuevos empleados y se produce por la menor diferenciacin de procesos y tecnologa con otros bancos y cajas Innovacin y Desarrollo Tecnolgico Calidad del servicio Capital Intelectual tica y RSC Diferenciacin Innovacin y Desarrollo Tecnolgico Calidad del servicio Capital Intelectual tica y RSC Diferenciacin Innovacin y Desarrollo Tecnolgico Calidad del servicio Capital Intelectual tica y RSC Diferenciacin Efectos negativos de una retribucin inferior a la competencia Prdida del valor relativo del aprendizaje frente a la retribucin con incremento de la rotacin como consecuencia Innovacin y Desarrollo Tecnolgico Calidad del servicio Capital Intelectual tica y RSC Diferenciacin
Nivel de Probabilidad ndice de Instrumentos riesgo 1/6 de ocurrencia Riesgo de monitoriAxB zacin
Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo 6 4 9 Rotacin extrema Nmero de reclamaciones Nmero de evaluaciones no realizadas Proporcin de empleados implicados en accin social Encuesta Voluntaria sobre accin social Nmero de propuestas de links de intranet por empleados Estudio de Clima Panel de Sensibilidad Cuestionario 12 Estudio de Clima Panel de Sensibilidad Cuestionario a Directores
Tabla 17. Marco reputacional de un banco

Innovacin y tecnologa
Empleados Clientes Tecnologa til y posible
La percepcin Cada de los de arbitravalores meritocrticos riedad en la valoracin del trabajo realizado favorece la prdida de valor del modelo La accin soFalta de cial del Banco implicacin de la plantilla no puede en la estrate- competir con gia de accin la del resto del sector social
Calidad de Servicio
Capital Intelectual
Etica y RSC
Fomento de la implicacin social Transparencia Lealtad y gobierno corporativo
Diferenciacin
Cultura autnoma Proactividad en la relacin
Autonoma y Seleccin del Responsabilidad talento Multicanal Cualificacin profesional
Accionistas y ana- Creacin listas financieros de valor Conocimiento de Instituciones Socios Tecnolgicos Medios de Comunicacin Imagen positiva Prestigio tecnolgico Compartir conocimiento Liderazgo sectorial
Informacin atractiva
64 Fuente: Villafae & Asociados, 2010
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Bibliografa
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Centrode Conocimiento Centro de Conocimiento

www.reputacioncorporativa.org
sobre Reputacin Corporativa sobreReputacin Corporativa
2011, Foro de Reputacin Corporativa

El Foro de Reputacin Corporativa (fRC) es una asociacin compuesta por 15 empresas presentes en ms de 105 pases, con ms de 700.000 empleados y 1.500 millones de clientes y usuarios. Su misin es servir como lugar de encuentro y divulgacin de tendencias, herramientas y modelos de gestin de la reputacin corporativa; e incrementar el valor de sus asociados apoyndose en la gestin de los activos intangibles. Este es un documento producido por el fRC para compartir el conocimiento empresarial en la gestin de la reputacin corporativa. Los objetivos del fRC son analizar metodologas de gestin de reputacin corporativa para facilitar su implantacin en las empresas; compartir investigacin y divulgar el conocimiento en reputacin; y, por ltimo, estudiar la influencia e interrelaciones entre las principales variables de la reputacin corporativa. El fRC es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imgenes, textos, diseos, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilizacin, y por lo tanto, queda prohibida su reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin, sin autorizacin expresa de su titular.
Empresas socias del fRC:
100

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REPUTACIN CORPORATIVA

Introduccin a la gestin de los riesgos reputacionales

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Introduccin a la gestin de los riesgos reputacionales

sobre Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

27 Cmo valorar la reputacin corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

El concepto de la reputacin corporativa

El Concepto de la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

El concepto de la reputacin corporativa

Tabla 1. Principales definiciones de reputacin corporativa

Fombrun & Van Riel (2002)

Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000)

Foro de Reputacin Corporativa (2006)

El Concepto de la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Alto Riesgo Percepcin +

Fuente: Reputation Institute, 2011.

Tabla 2. Diferencias entre imagen y reputacin corporativa

> Anlisis de la Reputacin

El Concepto de la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

La reputacin corporativa y la RSC

El Concepto de la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

La reputacin corporativa y la red 2.0

El Concepto de la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Participacin recurrente Afiliaciones Suscripciones Usuarios recurrentes

13 Siempre que se utilice una muestra representativa.

14 Ivn Pino Zas (2008).

El Concepto de la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Expectativas y experiencias de los stakeholders

Expectativas de los stakeholders

Cumplimiento de los compromisos

Opinin de los stakeholders

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Cmo valorar la reputacin corporativa

Cmo valorar la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Tabla 4. Medidas de reputacin corporativa propuestas por instituciones de prestigio

Tabla 3. Dimensiones de la reputacin empresarial

Dimensiones de la reputacin empresarial

Respeto. Creacin de valor. Integridad. Gobierno corporativo. Responsabilidad social corporativa.

Imagen (percepcin externa de los stakeholders)

Identidad corporativa (percepcin de los stakeholders internos)

Identidad deseada (percepcin que quieren dar los directivos)

Fuente: Martinez-Len y Olmedo-Cifuentes

Cmo valorar la Reputacin Corporativa

Introduccin a la Gestin de los Riesgos Reputacionales

Reputation Institute: Reputation Quotient (RQ) y Reptrak

Fortune: The Most Admired Companies

> Reputation Quotient

Financial Times: The Most Respected Companies

Servicios y Productos Calidad Innovacin Atencin al cliente

Atractivo emocional Confianza Admiracin y respeto Identificacin y reaccin positiva

Fuente: Reputation Institute, 2011.