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N 27 - 2010

Amliorer la gouvernance dentreprise et la participation des salaris

Rapports et documents

Amliorer la gouvernance dentreprise et la participation des salaris

Salima Benhamou

2010

Ralisation: AWSdition

Enapplicationdelaloidu11mars1957(art.41)etducodedelapropritintellectuelledu1erjuillet1992, complts par la loi du 3 janvier 1995, toute reproduction partielle ou totale usage collectif de la prsente publication est strictement interdite sans autorisation expresse de lditeur. Il est rappel cet gard que lusage abusif et collectif de la photocopie met en danger lquilibre conomique des circuits du livre. Directiondelinformationlgaleetadministrative-Paris,2010 ISBN:978-2-11-008230-5

TABLE DES MATIRES


Synthse_______________________________________________ 7 Introduction___________________________________________ 15 Chapitre_1__Aperu_du_gouvernement_dentreprise__ _ en_France_ _________________________________________ 23
1. Uneparticipationvariabledessalarisladcisionstratgique _____ 24
1.1. La priode rcente a privilgi le recours aux administrateurs indpendants ________________________________ 24 1.2. La prsence de salaris au conseil dadministration, un objectif ancien toujours dactualit _____________________________ 26 1.3. La responsabilit des conseils de surveillance des fonds communs de placement dans lexpression des droits de vote des actionnaires salaris _______________________ 28 1.4. La reprsentation des salaris dans les organes de dcision _________ 29

2. Laparticipationdessalarisauxrsultatsdelentreprise etlactionnariatsalari _________________________________________ 33 _


2.1. Les dispositifs de participation aux rsultats : prsentation et volution statistique ______________________________ 33 2.2. Le dveloppement de lactionnariat salari : un autre concept de management partag et de gouvernance dentreprise ____________ 41 2.3. Une forte impulsion lgislative en faveur de lactionnariat salari _________ 43 2.4. Un tat des lieux statistique de lactionnariat salari en France ________ 45 2.5. La crise financire et conomique ne semble pas remettre en cause lactionnariat salari ______________ 49 _ 2.6. Lactionnariat salari et lpargne salariale demeurent mal connus des entreprises et des salaris ______________ 52

3. Linformationetlaconsultationdessalaris_______________________ 52
3.1. La lgislation en vigueur fait du salari un destinataire privilgi de linformation et accorde une place importante la consultation ____ 53 _ 3.2. Le comit dentreprise est lorgane pivot du droit collectif linformation du salari ________________________________________ 56 3.3. Le salari doit tre en mesure de juger par lui-mme de la qualit des informations fournies ____________________________ 60

Chapitre_2__Approches_thoriques__ de_la_gouvernance_dentreprise_______________________ 61
1. Lapprochedumodleactionnarial(shareholder)__________________62
1.1. La responsabilit du conseil dadministration est tourne vers la dfense des actionnaires _______________________ 63 1.2. Des salaris exclus des conseils dadministration ___________________ 63 1.3. La remise en question dune gouvernance purement actionnariale en thorie et dans les faits _______________ 64 1.4. Le transfert de risques vers les salaris fait deux des cranciers rsiduels au mme titre que les actionnaires _______ 65

2. Unautremodledegouvernance:lapprocheshareholder _______ 66
2.1. Un conseil dadministration organe pivot de coordination des objectifs de toutes les parties prenantes _______________________ 67 2.2. Lapproche stakeholder exclut galement les salaris des conseils dadministration __________________________ 67

3. Lesapportsdelanalyseconomiquedesorganisations audbatsurlagouvernance____________________________________ 68
3.1. La centralisation du pouvoir dcisionnel et lefficacit des mcanismes de coordination : lapproche contractuelle des incitations ____________ 68 3.2. Les limites de lapproche contractuelle des incitations dans la comprhension des mcanismes de coordination ___________ 71 _

Chapitre_3__Les_limites_des_dispositifs_de_participation_ _ 77
1. Lecritredindpendancedesadministrateursetlobjectif deperformancenesemblentpastoujoursallerdepair _____________ 78
1.1. Trop dindpendance nuirait lexercice des fonctions du conseil : le rle des connaissances internes __________________________________ 78 1.2. Une indpendance parfois plus formelle que relle : leffet de rseau _ 79

2. Lesdispositifsdinformationdessalaris nesemblentpastoujoursjouerpleinementleurrle___________________ 80
2.1. Le rle des comits dentreprise _________________________________ 80 2.2. Les dirigeants communiquent directement avec les salaris __________ 82

3. Laparticipationdessalarisauxrsultats:objectifsetralit_______ 84
3.1. Pourquoi les dispositifs de participation aux rsultats peuvent augmenter la performance productive et les niveaux de rmunration __________________________________ 85

3.2. La participation financire dans les faits : des effets positifs sur la rmunration mais au risque dune modration du salaire de base ____ 88 3.3. Participation financire et gains de productivit : des vertus incitatives avres, mais dans certains cas seulement _____ 92

Chapitre_4__Favoriser_la_complmentarit__ des_modes_de_participation_des_salaris______________ 99
1. Lefficacitdesdispositifsdeparticipationfinanciredpend demcanismesdinformationetdeconsultationeffectifs__________ 100
1.1. Linformation et la consultation directe entre les salaris et les managers ______________________________________________ 100 1.2. Information et consultation indirectes via les instances reprsentatives du personnel ____________________ 106

2. Participationfinancireetparticipationladcision ______________ 108 _


2.1. Au niveau local _______________________________________________ 108 2.2. Au niveau des grandes instances de dcision _____________________ 109

3. Lacomplmentaritproductivedestroisformesparticipatives_____ 114

Chapitre_5__Pistes_de_rforme_________________________ 117
PremieraxeAmliorerlefonctionnementdesconseils dadministration:valuation,professionnalisation,diversitdesprofils_ 117 DeuximeaxeAmliorerlesdispositifsdeparticipation auxrsultatsetdactionnariatsalari_______________________________ 131 TroisimeaxeAmliorerlinformationdesentreprisesetdessalaris_ 135

Conclusion

Lancer un programme dvaluation sur la gouvernance dentreprise et sur la responsabilit sociale et conomique des entreprises ______________________________________________ 139

Annexe

Les conseils dadministration : pouvoir, organisation et composition _______________________________________________ 141

Bibliographie ________________________________________________ 147

Synthse
Pour_une_nouvelle_approche__intgre__de_la_gouvernance_ dentreprise
Lactuelmodledegouvernancedelentreprisetraverseunecrisedelgitimitprofondequelacrisefinancireetconomiquenafaitquaggraver. Ledbatsurcesujetestdoncplusquejamaisncessairemaisilestrendu difficile par labsence de langage commun et par laffrontement darguments soit strictement juridiques, soit strictement conomiques. Les partisans dune participation accrue des salaris la considrent souvent commeundroit,ensefondantsuruneapprocheparlalgitimitplusque parlaperformanceconomique.Ilsendduisentparfoisdesprconisationsnormatives,orientesdabordversunobjectifdedmocratiesociale. linverse,certainsopposantscetteparticipationaccruelestimentpar principeincompatibleaveclaperformancedelentreprise. Cerapportcherchedmontrerquilestpossiblededpasserlaconfrontationtraditionnelleentredroitsdessalarisetexigencedeperformance,en dveloppantuneapprochevolontairementaxesurlarecherchedemcanismes permettant de favoriser la convergence vers un intrt commun. Cela ncessite dadopter une approche intgre de la gouvernance, autrementditdesintressertouteslesdimensionsdelentrepriseconomique,organisationnelleetcomportementale,etleurarticulation. Enmontrantquuneimplicationaccruedessalarispeutamliorerlaperformancedelentreprise,cerapportentendcontribuercemouvement,qui nimpliquepasncessairementlerecoursdesmesurescontraignantes.

Les_formes_de_participation_sont_diverses_et_ingalement_ dveloppes_en_France
Laparticipationdespartiesprenanteslabonnemarchedelentreprise peutseconcevoirsoustroisformes: la_ participation_ aux_ rsultats_ de_ lentreprise, domaine dans lequel la France a longtemps t pionnire (intressement, participation financire,pargnesalariale); linformation_et_la_consultation_des_salaris,quiontfaitenFrance lobjetdenombreusesdispositionslgislatives; la_participation__la_dcision_stratgique(notammentparlaprsence directeouindirectedesalarisauconseildadministration),domainequi resteenrevanchepeudveloppenFrance.


La_participation_des_salaris__la_dcision_stratgique__ permet_daccrotre_la_performance_conomique
Lunedescausesdeladistanciationgrandissanteobserveentrelesdiffrents acteurs de lentreprise tient au fait que le modle de gouvernance actionnarial,devenulecadrederfrenceenlamatire,estfondsurle principedesouverainetactionnarialeetaxsurlacrationdevaleur pour les actionnaires (considrs comme les seules parties prenantes supporterunrisqueentrepreneurial). Ce modleaconduit prconiserlaprsencede nombreux administrateursindpendantsauseindesconseilsdadministration(CA).Larflexion apparatconcentresurlerleduCAentantquorganedecontrledes hautsdirigeants.LagouvernanceactionnarialengligelerledessalarisdanslacrationdevaleuretleurprsencedansleCAestregarde commeporteusedunrisquededvianceparrapportlobjectifdemaximisationdelavaleuractionnariale. Cetteapprocheestdeplusenpluscontestemaislasolutionalternative, tendant la gouvernance un ensemble trs large de parties prenantes, a galement ses limites. En revanche, une approche base sur lanalyse conomique des organisations, refltant mieux le processus de cration devaleurlongterme,apporteunclairagenouveau: ellepermetdlargirledbatau-deldelaseulequestionduconseil dadministration,conuessentiellementcommeunorganedecontrle dudirigeant(etnoncommeunorganevritablementstratgique),dans lecadredunevisionexclusivementfondesurlarelationactionnaires/ dirigeants; ellemontrecommentuneplusgrandeimplicationdessalaris,tous les niveaux, permet daccrotre la performance de lentreprise grce linstauration de mcanismes dinformation et de communication plusefficaces.Plusieurstudesindiquentnotammentquelaprsence dadministrateurs salaris dans les CA se traduit par une hausse de performance(alorsquelindpendancedesadministrateursnapporte aucunegarantieenlamatire).

Les_dispositifs_de_participation_financire_et_dinformation/ consultation_des_salaris_prsentent_des_dfauts_importants__ dans_leur_mise_en_uvre_concrte


Les dispositifs dassociation des salaris aux rsultats ne jouent pas toujoursleurrleetsontparfoisdtournsdeleursobjectifsinitiaux(optimisationfiscaleettransfertderisquesverslessalarispluttquerecherche dunaccroissementdelaproductivit). Quant aux obligations de consultation et dinformation, pourtant nombreuses,ellesnesuffisentpasenpratiqueassurerundialoguerel


Synthse

entre dirigeants et salaris. Par exemple, on constate que le rglement de nombreuses problmatiques individuelles passe davantage par des contactsdirectsetinformelsaveclencadrementqueparlesrelaisformaliss(syndicatsoureprsentantsdupersonnel).

Une_approche_articulant_les_trois_modes_de_participation__ des_salaris_serait_source_de_gains_de_performance_significatifs
Lestroisformesdeparticipationdessalarissouffrentlheureactuelle duncertainnombredelacunes.Onpourraitcertesenvisagerdapporter desamliorationschacundestroisdispositifs,prissparment.Maisdes tudesconomiquesdeplusenplusnombreusesetmenessurdelarges chantillonstendentmontrerquecestlagencementstratgiquedeces diffrentsniveauxdeparticipationquicontribueraitleplusaugmenterla performancedelentreprise. Lassociationdessalarisaudveloppementetlamarchedentreprise, diffrentsniveaux,permettraitlafoisderenforcerlecaractreincitatifdes dispositifsdeparticipationauxrsultatsetdefairebnficierlesdirigeants dinformationscomplmentairespouramliorerleurprisededcision. Sagissant du caractre incitatif de ces dispositifs, le rapport dcrit les mcanismesexplicatifssuivants. Le partage des informations et la mise en place de diverses formes de consultation des salaris (directe et indirecte) contribuent renforcer les caractristiquesincitativesdesdispositifsdeparticipationauxrsultatspar une meilleure connaissance des dterminants de la performance et des dispositifsdeparticipationfinancire.Lesprocduresassociantlessalaris llaboration des objectifs et des indicateurs de performance vont danslemmesens. Pouraugmenterseseffetssurlaperformance,laparticipationauxrsultats doit galement tre associe la participation aux dcisions au niveau local (organisation du travail). En effet, la participation aux dcisions, travers une plus grande autonomie procdurale sur le lieu de travail, peutdonnerauxsalarisuneplusgrandeemprisesurlaperformancede lentreprise et donc sur le montant variable de leur rmunration. Cela renforceraitlescaractristiquesincitativesdesdeuxdispositifsparticipatifsenannulantleurseffetsngatifs:ladcentralisationdesdcisionset laccroissement de lautonomie peuvent entraner une intensification du travailsansreconnaissancedesefforts;etlaparticipationfinancire,sielle estcoupleuncontrlelev,peutdonnerauxsalarislesentimentque leurresponsabilitetleursrisquesaugmentent,sanspouvoirdedcision encontrepartie. La participation aux rsultats et la participation aux dcisions dans les grandes instances (conseil dadministration et conseil de surveillance) peuventaussisetraduirepardesgainsdeproductivit.Lessalarisnont

aucune prise sur un certain nombre de risques non contractualisables(mauvaischoixstratgiquesdeladirection,mauvaismanagement, mauvaise conjoncture conomique). Ils sont donc exposs un risque moralcarcesfacteursaffectentlaperformancedelentrepriseetdonc leurrevenu,leurpatrimoine,voireleuremploi.Cerisquepeutsavrerparticulirementlevdanslecasdelactionnariatsalarietpourdesentreprises quivoluentdansunenvironnementtrscomplexe.Lapossibilitdonne aux salaris dexercer un contrle direct au sein des grandes instances dcisionnellespeutrenforcerleurdegrdimplicationet, enparallle,les effetsincitatifsdesdispositifsdeparticipationauxrsultats.

Pistes_de_rforme_
Il sagit ici de promouvoir la complmentarit productive entre les trois modesdeparticipation(participationauxrsultats,informationetconsultation, participation aux dcisions stratgiques). Il convient en revanche deresterprudentenmatirederformeslgislatives,lesacteurspeinant parfoisintgrerdeschangementsfrquentsquientranentunenchevtrement juridico-administratif difficile grer. Le parti pris de ce rapport estdoncdelimiterlespropositionsdvolutionslgislativesourglementairesaustrictncessaireetdeprivilgieruneapprocheparladiffusionde bonnespratiques.

_ _ remier_axe__Amliorer_le_fonctionnement_des_conseils_ P dadministration_:_valuation,_professionnalisation,__ diversit_des_profils_


Lorganisation du conseil dadministration doit permettre de garantir une responsabilitconomiqueetsocialepartageetassumeparlensemble des parties prenantes. Il convient donc de dpasser le stade des dclarations de principe et dintroduire un nouveau cadre dvaluation et de nouveauxcritrescommelaresponsabilisation,laprofessionnalisationet ladiversitdesprofilsdesadministrateurs.

Proposition_n_1._Responsabiliser_les_administrateurs,_en_valuant_ leur_mission
La responsabilisation des administrateurs passe dabord par lvaluation deleurmissionauseinduCA,parlebiaisdunbilandactivitsbiannuel dtaill, annex au rapport annuel du prsident du conseil portant sur lactivitgnraledecetteinstance.Laquestiondelalimitationducumul desmandatsrenvoieaussilaresponsabilisationdesadministrateurs.Il convientnanmoinsdedistinguerchezlesadministrateurslesexecutives

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Synthse

etlesnon-executives.Ilseraitsouhaitablequelesexecutives necumulent pas plus de deux mandats. Pour les non-executives, le cumul peut aller jusqucinqmandatscommeleprvoitlelgislateur.

Proposition_n_2._La_professionnalisation_des_administrateurs_passe_ par_lacquisition_de_comptences__largies__et_par_laccs__des_ informations_portant_sur_lensemble_des_dimensions_de_lentreprise


Laprofessionnalisationdesadministrateurssupposelacquisitiondecomptences de haut niveau (finances, gestion, ressources humaines, etc.) et actualises(normesIFRS1,parexemple).Celapeutnotammentpasserpar ledveloppementduneformationqualifiante,etdoncparlacrationdun collgedadministrateursdessocits(CAS).Unetellestructureexisteau Canadadepuis2005etfournitunereconnaissancedustatutdadministrateurprofessionneldesocit,traversunecertification. Les administrateurs doivent avoir accs non seulement aux informations comptablesetfinanciresdessocitsmaisaussiauxinformationsconcernantlesactifsimmatriels(capitalhumain,capitalorganisationnel,capital client,capitalintellectuel,etc.),dontleseffetssurlaperformancesefont sentir surtout sur le long terme. Laccs des indicateurs sociaux (taux dabsentisme,turnover,climatsocial)etpsychosociaux(stressautravail, etc.)permettraunevaluationdelaperformancesocialedelentreprise. Laccsunensemblededonneslepluslargepossiblepermetdemieux anticiperlesrisques(financiers,conomiques,humainsetenvironnementaux) mais aussi de dterminer la rmunration de lquipe dirigeante, notammentsapartievariable.

Proposition_n_3._Favoriser_la_diversit_des_profils_des_administrateurs_ pour_accrotre_la_comptence_collective_du_conseil_dadministration
Lacomptencecollectiveduconseildadministrationncessiteunediversit des profils des administrateurs (femmes, jeunes ou trangers) pour un fonctionnement innovant en matire de conseil stratgique. En parallle linstauration de quotas pour un profil dadministrateurs, une autre optionseraitquelecomitdenominationdtermineunseuildecompositionafindadapterlescomptencesncessairesautypedentrepriseet lacomplexitdesproblmestraiter.

Proposition_n_4._Favoriser_la_prsence_dadministrateurs_salaris__ dans_les_conseils_dadministration
Laprsencedadministrateurssalarisdanslesconseilsdadministration permettraitdapporterdesrelaisdinformationetdecommunicationentre
1 International Financial Reporting Standards.

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le dirigeant et les salaris, et de mieux prendre en compte la dimension capitalhumaindanslesgrandesorientationsstratgiques.Celafaciliteraitleschangementsorganisationnelsetpermettraitdemieuxanticiper certaines mutations conomiques et sociales (stratgies de localisation, volution des comptences, rorientation des portefeuilles dactivit), notamment grce aux informations que dtiennent les administrateurs salarissurlaralitproductivequotidienneetsurlenvironnementexterne (relationsclients-fournisseurs,volutiondelademande,etc.).Enfin,cela peut faciliter ladoption dun pacte social assum par lensemble des partiesprenantesenpriodedecrise. Sans imposer dobligation aux entreprises, il serait souhaitable que lensemble des administrateurs, dont les administrateurs salaris, participeauCAavecvoixdlibrative,pluspropicelaresponsabilisation. La prsence dadministrateurs salaris appartenant des organisations syndicalespeuttreunatoutetrenforcerleurlgitimitauprsdessalaris, notamment dans les processus dinformation et de consultation. En revanche, la ngociation collective ne doit pas tre un lment de la gouvernance,mmesilagouvernancelargiepeutparticiperenamont au processus de ngociation travers un dialogue social assum par lensembledespartiesprenantes.

Proposition_n_5._Renforcer_la_reprsentation_des_salaris_ actionnaires_et_leur_participation__la_gouvernance
Ilestsouhaitablederenforcerlareprsentationdessalarisactionnaires afin que le CA mette des avis refltant les positions de lensemble des partiesprenantes.CelancessitedemodifierleCodedecommerce(art. L.225-23etL.225-71)quiprvoitquilnyaplusdobligationdavoirdes reprsentantsdessalarisactionnairesdslorsquunouplusieurssalarislussigentauconseildadministrationouauconseildesurveillance, mme si les salaris actionnaires dtiennent plus de 3% du capital de lentreprise.

Proposition_n_6._Gnraliser_les_comits_de_rmunration__ et_amliorer_leur_fonctionnement
Lafixationdelarmunrationetlvaluationdelaperformancedudirigeant etdesonquiperelventdelaresponsabilitduconseildadministration appuy par un comit de rmunration, dont lexistence doit tre gnralise. Aujourdhui, un quart des entreprises cotes nest pas dot dun telcomit,malgrlesfortesrecommandationsencesensdescodesde bonneconduite(AFEPetMEDEF).Ilconviendraitdegnraliserlaprsence ducomitdermunrationetdenrenforcerlescapacitsdexpertise,en sappuyantnotammentsurdescabinetsdtudesspcialiss.

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Synthse

_ _ euxime_axe__Amliorer_les_dispositifs_de_participation__ D aux_rsultats_et_dactionnariat_salari
Proposition_n_7._Accrotre_le_dveloppement_de_lactionnariat_ salari_et_de_lpargne_longue
Lattribution dactions gratuites peut favoriser le dveloppement de lactionnariat salari. Il serait souhaitable cependant de fixer un plafond en pourcentagedelarmunrationannuelledusalariafindviterunetrop forteconcentrationdelpargnedessalarisetunecannibalisationexcessive de la rmunration salariale par la distribution dactions gratuites. Lobjectifdeconstitutionetdescurisationdelpargnepouvantsedistinguerdelobjectifdassociationdusalarilaviedelentreprise,lesplans dattribution dactions gratuites ne doivent pas systmatiquement venir abonderleplandpargneentreprise.

Proposition_n_8._Renforcer_ou_cibler_les_incitations_fiscales__ en_faveur_de_lpargne_longue_et_des_TPE/PME
Il serait souhaitable de renforcer ou de cibler les incitations fiscales en faveurdelpargnelongue(PEEetPERCO)1etdadapterlecadrerglementaire pour en consolider la collecte. Lpargne longue est un mode de financement de lconomie important et contribue dvelopper des mcanismescomplmentairesderetraiteparcapitalisation.Enrevanche, loctroignraldavantagesfiscauxetsociauxauxdispositifsdepartage duprofitdanslesgrandesentreprisespourraittrerexamin.Danscette perspective,unedistinctionpourraittretablieenfaveurdesTPE/PMEet desplansinterentreprises.

Proposition_n_9._Optimiser_le_dispositif_dintressement__ en_imposant_un_mode_de_calcul_fond_uniquement__ sur_des_objectifs_de_performance


Pourviterleseffetsdaubaineoulamauvaiseutilisationdesdispositifs,il seraitplusefficacedimposerauxentreprisesdeplusde50salarisunseul critre gnral de dclenchement de lintressement, fond uniquement surdesobjectifsdeperformanceetnonsurlesrsultatsdelentreprise. Faute de quoi, lintressement peut venir se substituer la participation financire et tre utilis comme une participation bis. Pour les entreprisesdepluspetitetaille,lalgislationpeutcontinuerlaisserlechoix dumodedecalculdelintressementmaiscedernierdoittrenonsubstituableauxdispositifsexistants,dansunsoucidoptimisationdespratiques dermunrationincitative.
1 PEE : plan dpargne entreprise ; PERCO : plan dpargne retraite collectif.

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_ _ roisime_axe__Amliorer_linformation_des_entreprises__ T et_des_salaris
Lamliorationdesdispositifsdeparticipationetdpargnesalarialepasse galementparlusagequenfontlesentreprisesetlessalaris,doncpar leurbonneinformation.

Proposition_n_10._laborer,__destination_des_entreprises,_un_code_ de_bonnes_pratiques_dassociation_des_salaris__la_gouvernance_ dentreprise


Sagissant des entreprises, ltat pourrait les accompagner vers une bonnegestiondedispositifscombinsenlaborantuncodedebonnes pratiques dassociation des salaris la gouvernance dentreprise, en collaboration avec les partenaires sociaux. Il pourrait tre envisag de crerdesoutilsdetypechquesconseilspourlesTPE/PME,afinde financerlerecoursdesconseilsexternes.

Proposition_n_11._Mieux_informer_et_former_les_salaris__ sur_les_dispositifs_dpargne_salariale
Sagissantdessalaris,confrontsdesdcisionscomplexesenmatire dpargne salariale (PEE ou PERCO? actions, obligations, monnaie ou fondsdiversifis?surquelledure?),ltatpeutcontribuerleurbonne information financire: organisation de sminaires de formation financire,laportdetous;communicationsurlesdispositifsdeformation existants,commeledroitindividuellaformation(DIF),quipeuventtre mobilissencesens.

Proposition_n_12._Renforcer_la_crdibilit_des_institutions_ reprsentatives_du_personnel
Au-del de linformation sur les dispositifs de participation financire, lenjeu est aussi de favoriser la circulation de linformation et lefficacit desprocessusdeconsultationauseindelentreprise.Celapassenotammentparlerenforcementdelacrdibilitdesinstitutionsreprsentatives dupersonnel(IRP)auprsdessalaris.Laformationdesreprsentantsdu personnelpeutyconcourir(lapropositionn11sappliquantdonca fortiori pourcesderniers).Uneclarificationdescomptencesentrelesdiffrentes IRPseraitgalementsouhaitable,toutcommelapromotiondusystmede DUP(dlgationuniquedupersonnel). Lamiseenuvredecesprconisationsparlesentreprisescontribuerait linstaurationduncapitalismepartagpartousetfondsurdesmcanismes degouvernanceorientsversunpactesocialdurableetresponsable.
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Introduction
Les dbats sur la gouvernance dentreprise ont pris de lampleur depuis une vingtaine dannes avec lavnement de lentreprise actionnariale et lessor des marchs financiers. Ils se sont intensifis deux occasions, au dbut des annes 2000 lors des grands scandales financiers (Enron, Worldcom,Parmalat,etc.)etdanslesillagedelacriseactuelle,quiforce rexaminerlesrflexionsenlamatire. Aufildesrapportsetdesrecommandationssurlesbonnespratiquesdu gouvernement dentreprise, la participation des salaris aux organes de dcision en premier lieu les conseils dadministration est reste un sujetcontrovers.Pourcertains,ellerelveduneformededroitlgitime. Pourdautres,ellenestpasenadquationaveclesmodesdefonctionnementdelconomiedemarch.Lagouvernancedentreprisesesitueiciau curdelaproblmatiquedelaresponsabilitsocialeetdelaperformance conomique. La gouvernance traverse chez les salaris une crise de lgitimit trs profonde,quelacrisefinancirede2008etlacriseconomiqueactuelle nontfaitquaggraver.Silestdifficiledenmesurerlampleur,undessymptmesestladgradationdelaconfiancedessalarisenverslesdirigeants mais aussi envers ceux qui sont censs dfendre leurs intrts, savoir lesreprsentantssyndicaux.Certes,leniveaudeconfiancedesFranais taitdjbas.Maisladfiancesestaccruedepuislesannes1990avec larrive des fonds dinvestissement trangers dans le capital des entreprisesoulesdlocalisationsdentreprises,paralllementlapersistance dun chmage important et une monte de linstabilit de lemploi. La crisedeconfianceaatteintsonpointculminantdanslesannes2000avec certains pisodes polmiques sur loctroi de parachutes dors et de stock-optionsdehautsdirigeants,quiontrevtuenFranceuneporte symboliquetrsforte,dgradantencorelaconfiancedessalaris. Cettecrisedelgitimitestengrandepartielieunmodledegouvernance le modle actionnarial jug essentiellement tourn vers la performance de court terme et privilgiant les intrts financiers des investisseursinstitutionnelsetdesactionnaires,audtrimentdeceuxdes salaris mais aussi dun juste retour des gains de performance raliss auseindesentreprises.Laprimautdonnelaprotectiondesintrts desactionnaires,aunomdurisquequilscourentcommeinvestisseurs,a contribualignerlesintrtsdesdirigeantssurceuxdesactionnaires.

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Les actionnaires ne sont pourtant pas les seuls supporter les risques dans une entreprise. Les autres parties prenantes les employeurs, les salariset,dansunemoindremesure,lesclients-fournisseursetlescollectivitsterritorialessupportentellesaussidesrisquesdepertedevaleur (conomique,socialeetenvironnementale). Bienplus,lemodleactionnarialsembleavoirremispeupeuencause lessencemmedulienentreemployeursetsalaris.Ilaeneffetentran lamiseenplacedunesriedemcanismesvisantprvenirlescomportements dviants au sein de lentreprise, en ngligeant le facteur le plus importantdetoutetcheencommun:laconfiancemutuelle,enparticulier cellequidoitexisterentredirigeantsetsalaris. La dtrioration progressive de ce lien et linsatisfaction des attentes dessalaris,nonreconnuesdanscemodle,favorisentunprocessusde dsengagement lgard du travail qui compromet encore davantage le dveloppementdurableduneentrepriseetsacapacitorganisationnelle innover.Ladfianceammeconduit,danscertainscas,uneradicalisationdesrapportssociaux,lacommunicationapparaissanttotalement rompue entre lquipe managriale et le personnel. Lactualit de ces derniersmoisatricheenpisodesdefortestensionsentrelessalaris etdesdirigeantsperuscommeinsensiblesleursituationoudpourvus de relles capacits dcisionnelles. Ptitions, manifestations, sabotages et destructions de matriels, jusquaux squestrations de directeurs des ressources humaines (DRH), tmoignent de la dtrioration du climat socialauseindecesentreprises. Lvolutiondescircuitstraditionnelsdecommunicationaaussiparticip, au-del de la crise conomique, cette dgradation. Dans les grandes entreprises,enparticuliercellesquivoluentsurlemarchinternational, les directeurs financiers ont pris une place considrable dans la gestion desressourceshumaines.LesDRHsontapparusalorsdemoinsenmoins lgitimesfairevaloirlacrationdevaleurquimanedeleursservices. Il leur est de plus en plus difficile de faire remonter aux employeurs les revendicationsetattentesdessalaris,viadessyndicatsquieux-mmes semblentsloignerdessalaris. Laredfinitiondesrlesauseindesentreprisesdevientprimordialepour rtablir des circuits de communication clairs, susceptibles de satisfaire lesattentesetlesintrtsdechacun.Encesens,lesvolutionsrcentes sur les rgles de la reprsentativit syndicale semblent un premier pas essentiel. Daprs lenqute TNS Sofres publie en novembre 2009, la crise de confiancedessalaris,cadresetnon-cadres,seraitprincipalementdue, selon eux, la primaut des intrts financiers des actionnaires, aux rmunrations des dirigeants juges excessives et surtout illgitimes,

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Introduction

au partage inquitable des fruits de la croissance entre actionnaires, employeurs et salaris, et enfin aux licenciements massifs malgr des bnficesimportants. Face une telle crise de lgitimit, il devient essentiel de repenser la gouvernance dentreprise, en lien avec lamlioration des dispositifs de participation des salaris pour un dveloppement durable et performant delentreprisesurleplandelacomptitivitetdelemploi.Parcequeles salaris prennent aussi des risques pour assurer la performance de leur entreprise,ilconvientderflchirauxmodalitsconcrtesquipermettent dasseoir cette lgitimit dans la ralit et dans les mentalits, en ne la rduisantpasdesquestionsdeprincipe.Ledroitenlui-mmenesuffit pas.Lexpriencemontrequecertainesentreprisesontmisenplacevolontairementunensemblecombindepratiquesparticipativesperformantes, quanddautreslesngligent. Laquestionnestdoncpasdesavoirsilecorpuslgislatifestadaptmais biendesavoirdansquellesconditionscettelgitimitserareconnuedans lemonderel. Tant que le cadre dcisionnel de lentreprise sera dsquilibr en faveur dune seule partie prenante, le dveloppement durable et socialement responsableneserapasassur.Lacapacitdinnovationdesentreprises dpend aussi de linstauration dune structure organisationnelle et informationnelle qui permet damliorer la prise de dcision stratgique. Il sagitdslorsderflchirunegouvernanceorganisationnellelargie, o chaque partie prenante contribue lamlioration des processus de dcision. De nombreuses conditions doivent encore tre remplies, en particulier cellesquipermettrontdinstituerlesmcanismeslesplusefficacespour assurerlaconvergencedesintrtsdelensembledespartiesprenantes. Cependant,uneconditionsous-tendtouteslesautres:linstaurationdun dialogue social fcond et assum par tous. Un tel dialogue permettra notamment de rtablir la confiance des salaris et leur implication au service dun objectif commun: le succs et le dveloppement de lentreprise. Danslecontextedesortiedecriseconomique,lmergencedenouveaux modles de performance dentreprise, avec tout ce que cela suppose en termes de stratgies organisationnelles, de construction des comptencesetdamliorationdesconditionsdetravail,passeragalementpar un rquilibrage des pouvoirs et par la reconnaissance des intrts de chaquepartieprenante.

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Plusieurs_axes_doivent_guider_la_rflexion.
_ Sortir_des_logiques_de_confrontation_pour_dgager_les_intrts_ _ communs_des_salaris,_dirigeants_et_actionnaires

Le dbat sur la gouvernance dentreprise est rgulirement prsent comme une manation de lopposition entre dirigeants dentreprise (ou actionnaires)etsalaris.Lesalariapparaissantenpositiondefaiblesse parrapportaudirigeant,oucommeunsimplesubordonnexcutantles dcisions tombes de la hirarchie managriale, son rle accru dans la gouvernancedentreprisesejustifieraitparunprincipedejusticesociale. Orilestpossiblededpassercetteoppositionententantdaccorderles intrts des dirigeants et des salaris: laccroissement de la productivitgarantitlafoislasurvielongtermedelentreprise,lahaussedes rmunrations et la prservation de lemploi. Cest donc en explicitant les modalits assurant la convergence des objectifs quil serait possible davancer dans le dbat sur la gouvernance dentreprise et lamlioration de la participation des salaris. Les parties prenantes au destin de lentreprise seront dautant plus enclines saccorder sur les modalits de gouvernance quelles y trouveront leur intrt propre, intrt qui doit convergeravecceluidelentrepriseentantquetelle1.

_ largir_le_dbat_au-del_du_seul_conseil_dadministration

Le conseil dadministration est souvent considr comme linstance la mieuxmmederpondreausouhaitdiffusdassocierdavantagelessalarisaugouvernementdentreprise.Cetteconceptionnestpasnouvelleet sinscritdansunmodlesocialeuropen,organisautourdelanotion dereprsentationdestravailleursdanslesorganesdegestiondesentreprises (RTOG) 2. Aujourdhui, dix-neuf pays sur les trente que compte lEspaceconomiqueeuropendisposentdedroitsdeRTOG.Cesdroits sont mme qualifis dtendus dans douze dentre eux, dont lAllemagne,leDanemark,leLuxembourg,laSlovaquieetlaSude. Ledbatdpassepourtantlargementlecadreduconseildadministration. Une fois quitt un contexte souvent passionnel, il sagit dabord de tirer
1 La dfinition juridique de lentreprise induit quelle a, en tant que personne morale, un intrt propre. Cet intrt se dfinit, dans les termes du rapport Vinot I (1995), comme lintrt suprieur de la personne morale elle-mme, cest--dire de lentreprise considre comme un agent conomique autonome poursuivant ses propres fins distinctes notamment de celles de ses actionnaires, de ses salaris, de ses cranciers, de ses fournisseurs et de ses clients, mais qui correspondent leur intrt gnral commun qui est dassurer la prosprit et la continuit de lentreprise ; AFEP/CNPF (1995), Le Conseil dadministration des socits cotes, rapport du groupe de travail prsid par Marc Vinot. 2 Kluge N. et Stollt M. (2009), Administrateurs salaris et gouvernement dentreprise : un lment clef du modle social europen , in Les Administrateurs et la gouvernance dentreprise, Paris, La Documentation franaise.

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Introduction

lesconsquencesdelacrise,quireplacelargulationaucentredenotre conomieetdoncauseinmmedelentreprise.Ilimporteaussietsurtout deconstaterquelessalarissontaucurdelaproductiondelavaleur.

Reconsidrer_le_rle_des_salaris_dans_les_processus_de_cration_ _ de_valeur

Lacriseactuelledonneunreliefnouveauauxdbatssurlagouvernance dentrepriseetinviterflchirsurlesnouvellesmodalitspouvantrgir lesrelationsentreactionnairesexternesetdirigeants,avecunaccentsur lindpendancedesadministrateursetsurlarmunrationdesdirigeants. Elleasurtoutrvlleslimitesdunevisiontropexclusivementcentresur larelationactionnaires/dirigeantsetdelalogiquedisciplinairedufonctionnementduconseildadministration(conucommeunorganedecontrle desdirigeants)audtrimentdesafonctiondeconseilstratgique. Cette vision dominante de la gouvernance conduit surestimer les valeurscomptablesdanslamesuredelaperformancetraverslavaleur demarchetdoncdelaction.Ellesous-estimelerledessalarisdans les processus de cration de valeur, une participation qui accrot les ressourcesstratgiquesdelentreprise,parexemplelecapitalhumainou lecapitalorganisationnel.Cesressourcesinternes,spcifiqueschaque entreprise,peuventpourtantconstituerdesleviersstratgiquesdepremier planpourrenforcerlacomptitivitetlemploilongterme,aummetitre quedautresfacteurstechnico-conomiquesrelevantducontexteexterne (progrstechnologiques,structuredelaconcurrence,degrdecomplexit delenvironnement,etc.).Lesdiffrencesdegainsdeproductivitquelon observeaujourdhuidansdenombreusesentreprisesnationalesouinternationalesproviennentengrandepartiedecesressourcesinternesetde leurbonnearticulationaveclenvironnementexterne. Limportance que prennent les ressources internes dans les stratgies comptitivesdesentreprisesetlaremiseenquestiondesmcanismesde gouvernance rendent ncessaire une nouvelle rflexion stratgique articulantlagouvernance,laparticipationdessalarisetlaperformancedes entreprises. Lobjectifdecerapportnestpasdedfinirle modedegouvernanceidal, tant donn la pluralit des modles organisationnels selon la taille des entreprises,leursecteur,leurstructureactionnarialeetleprofildesactionnaires (financiers, industriels, salaris, etc.), ou encore leurs stratgies. Touscesfacteurspeuventconduiredesprocessusspcifiquesdecrationdevaleur. Cependant,au-deldesspcificits,uneconstantemerge:lesalariet son rle dans la bonne marche de lentreprise. Une entreprise se dfinit avant tout comme une organisation humaine, incarne par des individus
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qui,parleurschoixindividuelsoucollectifs,peuventinfluencerleprocessus dedveloppementdelentrepriseetparticipersadynamiqueorganisationnelle.Grceleurscomptencesetleursconnaissancesspcifiques delenvironnementdelentreprise,lessalarispeuventparticiperaussi lamlioration des prises de dcision internes, voire aider le dirigeant btirunenouvellevisionstratgique.Lesdispositifsparticipatifslisaux rsultatsdelentrepriseetlactionnariatsalaripeuventtregalementdes outilsefficacespourfavoriserlaconvergencedesobjectifsetaccrotrela performancegnrale. _

_ epenser_les_dispositifs_participatifs_en_prenant_en_compte_le_rle_ R
des_valeurs_et_de_la_culture_dentreprise

un autre niveau, la culture dentreprise peut, par des mcanismes didentificationauxobjectifsorganisationnelsetparlepartagedesvaleurs collectives,faciliterlaconvergencedobjectifset,au-del,laperformance organisationnelledelentreprise.Larciprocitetlquitperuesparles salaristraverslareconnaissancedeleurtravailetlesensdonnce travailsontlesfacteursquiinfluencentenamontlefficacitdesdispositifs participatifsdestinslinformation/consultationainsiquelesdispositifs departicipationauxdcisions,quilsagissedelagestionorganisationnelle au quotidien ou des orientations stratgiques. Les signaux envoys travers ces dispositifs sont la base des mcanismes dincitation la convergencedesobjectifs. Ainsi,laperceptionquontlessalarisdesmodesderpartitiondesprofits au sein de lentreprise, de la fixation des systmes de rmunration de lquipedirigeante,etlaplacequileurestdonnedanslesprocessusde dcisionconditionnentpourunebonnepartleurscomportementsfaceau travail. Lessalarispeuventconstituerdesfacteursdeblocageimportantspour la bonne marche de lentreprise si la communication interne, la rciprocitetlquitnesontpasperuescommepartagesparlensembledes partiesprenantes.Denombreuxaffrontementsentredirectionetemploys dentreprisesappartenantounondesgrandsgroupessesontproduits en France comme ltranger. La crise actuelle ne fait quexacerber ces conflits qui ont longtemps structur les rapports sociaux dans nos entreprises.

Adopter_une_approche__intgre__et_globale_de_la_gouvernance_ _ dentreprise_

Larflexionsurlagouvernancedentrepriseetlaparticipationdessalaris ncessiteunevisionplusintgre:ilsagitdapprhenderlagouvernance travers une analyse multidimensionnelle, o sont prises en compte les

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Introduction

dimensionsnonseulementconomiquesmaisaussiorganisationnelleset comportementales.Ilsagitaussidecomprendrecommentcesdimensions sarticulententreselles,envuedamliorerlaperformancedesentreprises etdefavoriserlaconvergencedobjectifs. Ainsi, le dbat sur la gouvernance dentreprise slargit progressivement,jusquengloberlatotalitdelaviedelentreprise,notammentses modes de production, son organisation interne. En ce sens, les thories en conomie des organisations et en psychologie sociale peuvent tre dungrandsecourspourenrichirlarflexionsurlelienentregouvernance et performance des entreprises, au-del de lapproche contractuelle fondesurledroitdessocits,quiainspirlemodledegouvernance actionnariale. Lestravauxdvaluationempiriquervlentquelassociationdessalaris, avec plusieurs dispositifs de participation divers niveaux de gouvernance,peutengendrerdimportantsgainsdeproductivitetassurerainsi lasurvieetlacroissancelongtermedelentreprise. Le droit franais,trscompletenmatiredassociationdessalaris la vie de lentreprise, comporte des dispositions touchant trois aspects de la participation: les procdures dinformation/consultation, la participationauxrsultats(intressement,participationfinancire,plansdpargne entreprise, actionnariat salari) et la participation dans les grandes instancesdcisionnelles(conseildadministration,conseildesurveillance). Lepremierchapitredcritcestroisaspectsetdonnedeslmentsstatistiquessurleurtendue. Un deuxime chapitre analyse les approches thoriques dominantes de la gouvernance dentreprise ou corporate governance, savoir les modles shareholder et stakeholder, issus principalement de lapprochecontractuelleenconomie,influenceparledroitdessocits. Ces deux modles ont eu des implications concrtes sur les grandes instances dcisionnelles, travers notamment le critre dindpendance desadministrateurs. Nous montrerons que la rflexion sur la gouvernance dentreprise peut galement puiser des apports prcieux dans lconomie de la dcision et des organisations. Ce rapport na pas pour objet de dvelopper une nouvelleapprochethoriquedelagouvernancedentreprise,quincessiteraituntravailspcifique.Ilentendcependantmontrerquilestpossible dlargirlarflexion,endpassantlaconceptioncontractuelle. Letroisimechapitreestconsacrlefficacitdestroistypesdedispositifsdelaparticipationdessalaris.Lesobjectifsquileursontassigns serontconfrontslaralit,parlebiaisdeleurvaluationstatistique.

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Lequatrimechapitresattachemontrerquelintroductiondunseultype dedispositifsparticipatifsnesuffitpasfavoriserlaconvergencedobjectifsdesdiffrentsacteursdelentreprise.Lamliorationdelaperformance globalepasseparlacomplmentaritdestroisdispositifs:participation linformation,participationauxrsultatsetparticipationladcision. Lerapportseconclutsurdesrecommandationsdepolitiquepubliquevisant favoriser,ycomprisdanslesPME,ladoptionsimultaneetcomplmentairedecesdispositifsdassociationdessalaris.

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Chapitre 1
Aperu du gouvernement dentreprise en France
Lassociationdessalarislaviedelentreprisepeutseconsidrersous trois formes: lassociation aux dcisions stratgiques, lassociation aux rsultats et enfin lassociation la gestion quotidienne. Il sagit l dun objectifancienenFrance,illustrparle8 ealinadelaConstitutionde1946 quiposeenprincipeque:Touttravailleurparticipe,parlintermdiairede sesdlgus,ladterminationcollectivedesconditionsdetravailainsi qulagestiondesentreprises. De mme, le gnral de Gaulle, dans son discours du 7 avril 1947 Strasbourg,appelaitdesesvuxuneuniondeceuxquimettraienten commun, lintrieur dune mme entreprise, soit leur travail, soit leur technique, soit leurs biens. Lordonnance du 7 janvier 1959 marque cetgardlesprmissesdunerflexionfranaisesurlerledusalariet ()aconstitulepointdedpartdunevolontdassocierlesalarila marchedelentreprise1. Cette proccupation sest aussi dveloppe au sein des organisations internationales. Les Principes de gouvernement dentreprise de lOCDE, dont la dernire version date de 2004, attestent de la place croissante quoccupe le salari dans la rflexion sur la gouvernance dentreprise. Eneffet,lepersonnelnondirigeantestdsormaisconsidrcommeune partie prenante, au mme titre que lactionnaire ou le dirigeant. Dans ce contexte, lOCDE insiste sur le rle central que doivent tenir, dans une bonnegouvernance,linformationetlaconcertation,tantdonnqueles entreprisesquiconnaissentlesuccssontcellesquisontmmedimpliquerdefaonconstructivelessalarisdansleprocessusdecrationde richesse2.

1 Gnazale G., Tchotourian I. et Violay L. (2008), Limplication des salaris dans la vie de lentreprise : lorsque le droit pose les bases dune nouvelle gouvernance , mimo, universit de Nantes, p. 3. 2 OCDE (2003), Tables rondes rgionales sur le gouvernement dentreprise : principaux enseignements.

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Cest donc sous ce double mouvement, national et international, que se sont dvelopps les dispositifs dassociation des salaris la vie de lentreprise. Ces dispositifs sont nombreux et cette profusion reflte un certain foisonnement lgislatif en la matire. Il importe en consquence de faire le point sur ces trois formes de participation, en partant de lassociationdessalarisauxdcisionsstratgiquesdelentreprise,puis en examinant les dispositifs dassociation des salaris aux rsultats et, enfin,enrecensantlesobligationslgalesenmatiredinformationetde consultationdessalaris.

1. Une participation variable des salaris


la dcision stratgique
1.1. La priode rcente a privilgi le recours aux administrateurs indpendants
Durantledernierquartdesicle,leconseildadministrationaprogressivementtconsacrcommelorganemoteurdelentreprise.Cettevolution sest fait sentir en France. En effet, des rapports Vinot I et II (1995 et 1999)1aurapportBouton(2002) 2enpassantparlaloisurlesNouvelles rgulationsconomiques(NRE)de2001quidonnaitforcedeloicertaines propositionsdecesrapports,laFranceaconnuunevolutioninstitutionnelle et lgislative fortement influence par la corporate governance langlo-saxonne3. Cettecorporate governance ,inspiredestravauxdelOCDE4,peuttre caractrisepartroislmentscls:elleplaceleconseildadministration aucurduprocessusdecontrleetdedcision(cf.annexesurlorganisationdesCAenFrance);elleinsistesurlaplacequidoittredonneaux comitsspcialissduconseilet,enfin,elleprivilgielaqualitdindpendancedesadministrateurscommegagedeperformancedelentrepriseet decrationdevaleurpourlessalaris.

1 AFEP/CNPF (1995), Le Conseil dadministration des socits cotes, rapport du groupe de travail prsid par Marc Vinot : www.ecgi.org/codes/documents/vienot1_fr.pdf ; AFEP/MEDEF (1999), Rapport sur le gouvernement dentreprise, rapport du comit prsid par Marc Vinot : www.ecgi.org/codes/documents/vienot2_fr.pdf. 2 AFEP/MEDEF (2002), Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotes (2002), rapport du groupe de travail prsid par Daniel Bouton : www.ecgi.org/codes/documents/rapport_bouton.pdf. 3 Sauviat C. (2006), Le rle des salaris dans la gouvernance des entreprises en France : un dbat ancien, une lgitimit en devenir , IRES, document de travail, n 06.02, avril. 4 Voir OCDE (2004), Principes de gouvernement dentreprise.

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Chapitre1

La prsence dadministrateurs qualifis dindpendants au sein des CA est donc au cur du dbat sur la gouvernance dentreprise. Elle a fait lobjet de recommandations fortes dans les deux rapports Vinot et le rapport Bouton. De fait, la prsence dadministrateurs indpendants est une exigence de nombreux codes de conduite, en France comme ltranger1. Cetteexigencedindpendance2atreprisenotammentdanslecodede gouvernementdesentreprisescotesdelAssociationfranaisedesentreprisesprives(AFEP)etduMEDEFselonlequelilestimportantdavoir auseinduconseildadministrationuneproportionsignificativedadministrateursindpendantsquinonseulementrponduneattentedumarch, maisestgalementdenatureamliorerlaqualitdesdlibrations3. Cesprconisationssesonttraduitesdanslaralitdesconseilsdadministrationpuisque,daprslerapport2009delAutoritdesmarchsfinanciers (AMF),90%desfirmescomposantlchantillon4tudidclarentavoirun ouplusieursadministrateursindpendants5auseindeleurCA.Lamoyenne duratioadministrateursindpendants/nombretotaldadministrateursest denviron46%. Ces chiffres sont lgrement suprieurs ceux recommands par le code de conduite AFEP/MEDEF, qui fixe comme objectif au moins un tiersdadministrateurs indpendants pour les socits actionnariat familial ou majoritairement dtenues par quelques actionnaires, et 50% pourlesentreprisescapitaldispers. Leur nombre est en lgre augmentation par rapport 2002, puisque GodardetSchattrelevaientcettepoque40%demembresindpendants6. Lecritredindpendancesemblegalementavoiracquistoutesaplace dans les comits spcialiss, organes attachs au conseil dadministration. Les trois quarts des socits de lchantillon disposent de comits spcialiss composs majoritairement dadministrateurs indpendants.

1 Par exemple, le code de conduite du Financial Reporting Council (FRC) britannique : www.frc.org.uk/corporate/combinedcode.cfm. 2 Un administrateur indpendant tant ainsi dfini : Un administrateur est indpendant lorsquil nentretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la socit, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre lexercice de sa libert de jugement. Ainsi, par administrateur indpendant, il faut entendre, non pas seulement administrateur non excutif cest--dire nexerant pas de fonctions de direction de la socit ou de son groupe, mais encore dpourvu de lien dintrt particulier (actionnaire significatif, salari, autre) avec ceux-ci (Code de gouvernement dentreprise des socits cotes, AFEP-MEDEF, article 8.1.). 3 AFEP/MEDEF (2008), Code de gouvernement dentreprise des socits cotes, article 8.2. 4 Lchantillon global est compos de 100 rapports de socits, dont 50 cotes sur le segment A dEuronext (dont 37 socits appartenant lindice CAC 40), 20 sur le B et 30 sur le C. 5 80 % des socits rapportent utiliser les critres dindpendance dfinis dans le code AFEP/ MEDEF. 6 Godard L. et Schatt A. (2004), Caractristiques et fonctionnement des conseils dadministration franais : un tat des lieux , Cahiers du FARGO, n 1040201, fvrier.

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Parexemple,onpeutobserverenmoyenne67%dadministrateursindpendants dans les comits daudit et environ 57% dans les comits de rmunration.

1.2. La prsence de salaris au conseil dadministration, un objectif ancien toujours dactualit


Endpitdumouvementenfaveurdelaprsencedadministrateursindpendantsdanslesconseilsdadministration,lassociationdessalarisaux dcisionsstratgiquesestunobjectifancien.Historiquement,lespremiers reprsentantsdessalarisdanslesorganesdedcisiontaientdessyndicalistesauseindesocitsdtenuesintgralementoupartiellementpar ltat. Laprsencedessalarisauconseildadministration,parlebiaisdeleurs reprsentantslusaucomitdentreprise,atrouvsapremireexpression lgislative dans la loi du 24 juillet 1966 relative aux socits commerciales. Celle-ci prvoyait les modalits dlection dun salari au conseil et la prsence de dlgus du comit dentreprise, mais avec une voix consultative.Laloidu26juillet1983gnraliselaprsencedadministrateurs salaris dans les conseils dadministration des seules entreprises contrlesmajoritairementparltat,demanireobligatoireetavecvoix dlibrative. Dans les entreprises publiques de 200 1000 salaris, les reprsentants lus des salaris se sont vu accorder le droit doccuper deuxsigesdadministrateurssalarisdanslesconseilsdadministration etjusquuntiersdessigesdanslesentreprisesdeplusde1000salaris. Encontrepartie,cetteloiobligelesreprsentantslusquiexerceraientun postedadministrateurdanslesinstancesdcisionnellesdelentreprise renoncertoutautremandatdereprsentation. Lordonnancedu21octobre1986aouvertauxsocitsanonymeslapossibilitdintroduiredansleursstatutsdesdispositionspermettantllection de reprsentants des salaris au sein du conseil dadministration ou de surveillance.Cetteordonnancepermetlaprsencefacultativedadministrateurs lus dans les conseils dadministration, avec voix dlibrative. Cettepossibilitofferteparlaloinesestpastraduitedanslesfaits,peude socitsayantouvertdespostesdadministrateurssalarisdanslesCA. Ds 1993, les mouvements de privatisation se sont intensifis, ce qui a donn lieu, avec la loi du 25 juillet 1994 portant sur lamlioration de la participationdessalaris,lobligationdemaintenirdanslesentreprises privatisesaumoinsdeuxpostesdadministrateurssalaris.Nanmoins, danslesentreprisesprives,cetteloiprvoittoujoursuneprsencefacultativedesreprsentantslusdessalarisetdesreprsentantsdessalaris actionnairesdanslesconseilsdadministration.

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Chapitre1

Unautrepasatfranchiaveclaloidu17janvier2002ditedemodernisationsociale.Cetteloirendobligatoirelaprsencedanslessocitscotes dun ou plusieurs reprsentants des salaris au sein des conseils dadministration : ils sont nomms parmi les salaris actionnaires ou, le cas chant,parmilessalarismembresduconseildesurveillancedunfonds commun de placement dentreprise (FCPE)1 dtenant des actions de la socit.Cetteprsencetantsubordonneladtentionparlepersonnel d aumoins3%ducapitaldelentreprise. Toutefois, cette obligation de prsence sapplique aux administrateurs reprsentant les actionnaires salaris et non lensemble des salaris. Lesadministrateursactionnairessalarisdisposentaussidunevoixdlibrativedontlalgitimitsexpliqueparleurstatutdapporteurdecapital etnondetravail. Cependant,cetteobligationdereprsentationdessalarisactionnairesne sestpastraduitedanslesfaitscarledcretdapplicationdelaloide2002 nestjamaisparu.Certainessocitsontmisenplacedesnominationsde reprsentantsdesalarisactionnairesdefaonvolontaireetdautresnont pasmodifileursstatutsencesens. Lanouvelleloidu30dcembre2006diteloiDPAS2(Dveloppementdela participationetdelactionnariatsalari)prvoitdsormaisquelesmodalitsdlectiondesadministrateursreprsentantlesactionnairessalaris sont fixes par les statuts3. Cette loi rend obligatoire 4 la nomination ou llectiondunouplusieursreprsentantsdessalarisactionnairesausein du conseil dadministration ou du conseil de surveillance des socits cotesdslorsquelesactionsdtenuesparlepersonnelreprsententplus de3%ducapitalsocial.Parailleurs,lesactionsdtenuesparlessalaris doiventfairelobjetuniquementdunegestion collectiveplandpargne entreprise(PEE)ouFCPEousontfrappesduneincessibilit5.
1 Fonds de placement rserv lactionnariat salari. 2 Article 225-23 du Code de commerce : dans les socits dont les titres sont admis aux ngociations sur un march rglement, lorsque le rapport prsent par le conseil dadministration lors de lassemble gnrale en application de larticle L. 225-102 tablit que les actions dtenues par le personnel de la socit ainsi que par le personnel de socits qui lui sont lies au sens de larticle L. 225-180 reprsentent plus de 3 % du capital social de la socit, un ou plusieurs administrateurs sont lus par lassemble gnrale des actionnaires sur proposition des actionnaires viss larticle L. 225-102 . 3 Sont fixs par les statuts : le nombre des membres lus par les salaris, la rpartition des siges par collge en fonction de la structure du personnel, ainsi que les modalits des lections non fixes par la loi et la dure du mandat des reprsentants des salaris. 4 En cas de non-respect de lobligation de soumettre lassemble des modifications statutaires pour permettre dorganiser cette nomination, dans un dlai de 18 mois compter de la constatation du dpassement du seuil de 3 %, le prsident du tribunal, statuant en la forme des rfrs, peut, sur la requte de tout salari actionnaire, enjoindre sous astreinte au conseil dadministration de convoquer lassemble pour lui soumettre ces modifications. 5 Les titres acquis par les salaris dans le cadre dune opration de rachat dune entreprise par ses salaris (RES) ainsi que les titres dtenus par les salaris dune socit cooprative ouvrire de production ne sont pas pris en compte pour lvaluation de la proportion du capital dtenue par les salaris. Cette exclusion se justifie par lexistence dautres modalits de participation des salaris aux rsultats et la gestion de lentreprise prvues dans ces deux cas.

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Cesadministrateurspeuventtrelusparmilessalarisactionnairesou, le cas chant, parmi les salaris membres du conseil de surveillance dun fonds commun de placement dentreprise dtenant des actions de lasocit. Avantchaqueruniondelassemblegnraledesactionnaires,leprsident du conseil dadministration ou le directoire, selon le cas, doit donc organiserlaconsultationdesactionnairesafindeleurpermettrededsignerunouplusieursmandataires.Enoutre,lassemblegnraleordinaire doitnommerauconseildadministrationouauconseildesurveillanceun oudessalarisactionnairesoumembresdesconseilsdesurveillancedes fonds communs de placement dentreprise dtenant des actions de la socit. Ilfauttoutefoissoulignerquelalgislationactuellepeutfairevarierlaparticipationdessalarisactionnairesparleursreprsentantsdanslesconseils dadministration.Mmesilaloirendobligatoireledclenchementdlectionoulanominationdereprsentantsdessalarisactionnaireslorsquils dtiennentaumoins3%ducapitaldelentreprise,leurparticipationnest plusassuredanslecassuivant:nesontpastenuescesobligationsles socits dont le CA comprend un ou plusieurs membres nomms parmi les membres du conseil de surveillance des fonds communs de placement dentreprise reprsentant les salaris, ou un ou plusieurs salaris luscommeadministrateursoumembresduconseildesurveillance1.

1.. La responsabilit des conseils de surveillance des fonds communs de placement dans lexpression des droits de vote des actionnaires salaris
Ilyaplusieursmanirespourdesactionnairessalarisdexercerleurdroitde voteetdepesersurlesorientationsstratgiquesdelentreprise.Ilspeuvent exercerleurdroitdevotedirectement,titreindividuel,lorsquilspossdent desactionsdeleurentrepriseenactionnariat directdansunPEE2.Dansce cas,lentrepriseinformelesalariactionnaireetcedernierexercesondroit devotecommenimportequelautreactionnaire.Silessalarispossdent desactionsparlintermdiairedunOPCVM3dactionnariatsalari(FCPEou SICAVAS4 ),leurdroitdevotepeuttreexercindirectementetdemanire collectiveparleconseildesurveillanceduFCPEouparleconseildadministrationdelaSICAVaunomdesporteurs.Danslapratique,cesttrssouvent leconseildesurveillanceduFCPEquiremplitcettefonction,laplupartdes actionsdtenuesparlessalaristransitantparlesfondscommunsdeplacementdelentreprise.
1 C. com. art. L. 225-23, al. 4 et L. 225-71, al. 4. 2 Pour plus de prcisions, le lecteur pourra se reporter au Guide de lactionnaire salari, de lpargne salariale et de lpargne retrait 2009-2010, dit par la FAS. 3 OPCVM : Organisme de placement collectif de valeurs mobilires. 4 SICAVAS : socit dinvestissement capital variable dactionnariat salari.

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Chapitre1

Le conseil de surveillance dun FCPE joue donc un rle de premier plan pour la dfense des droits et des intrts des actionnaires salaris qui dtiennentdespartsdanscesfonds.Ilaeneffetnonseulementlaresponsabilitdecontrlerlagestiondespartsmisesencommundanslesfonds dentreprise mais peut aussi exercer directement les droits de vote des porteurs de parts. Son champ daction est dautant plus large quil peut dlibreretsoumettrelesrsolutionslassemblegnrale.Ilpeutgalement dcider de lapport ou non des actions du fonds aux OPE ou aux OPA(offrespubliquesdchangeetoffrespubliquesdachat).Enfin,ilpeut pesersurllectiondesadministrateurssalarisdanslesconseilsdadministrationet/oudesurveillance. Cestlalgislationquifixelesmodalitsdumodedegouvernanceduconseil desurveillance.Cederniersecomposedesalarisreprsentantlesporteurs departs,eux-mmesporteursdepartset,pourmoitiauplus,dereprsentantsdelentrepriseoudesentreprises,silefondsrunitlesvaleursacquises avecdessommesprovenantderservesdeparticipationouversesdans desplansdpargneentrepriseconstitusdansplusieursentreprises1. Larglementationfixegalementlesmodalitsdedsignationdesreprsentantsdesporteursdeparts.Cettedsignationsefaitsoitparlectionet surlabasedunombredepartsdontilsdisposent,soitparchoixoprpar leoulescomitsdentrepriseintresssouparlesorganisationssyndicales reprsentatives2.Leprsidentduconseildesurveillanceestchoisiparmiles reprsentantsdesporteursdeparts.

1.. La reprsentation des salaris dans les organes de dcision


Laconsquencedecesvolutionslgislativesestquelaparticipationdes salarisauseindesconseilsdadministrationpeutprendredesformestrs diverses,notammentsiloninclutlesentreprisesrestespubliques.3 Danslesentreprisesprivatises,deuxadministrateurssontdsignspar les salaris si le conseil comprend moins de quinze membres et trois au-deldeceseuil.Nanmoins,quandleconseilestceluidelaholding de tte, la base lectorale des administrateurs salaris nest parfois constituequeparuntrsfaiblepourcentagedessalarisdugroupe.

1 L. 214-39 du Code montaire et financier. 2 L. 132-2 du Code du travail. 3 Kluge N. et Stollt M. (2007), Aperu gnral de la participation des travailleurs dans lorgane de surveillance ou dadministration au sein de lEurope des 25, Institut syndical europen (ETUIREHS).

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La prsence de salaris avec voix dlibrative au conseil dadministration des socits anonymes1 (un tiers au maximum) est facultative et ne concernequelessocits,enpetitnombre,quiontmodifileursstatuts. Dans les socits prives, le Code du travail prvoit que deux membres dlgusducomitdentreprise2ontledroitdassistertouteslessances du conseil dadministration/surveillance, mais de manire consultative. Deuxmembresducomitdentreprise,dsignsparcecomit,ontgalementlapossibilitdassisterauxassemblesgnralesetdtreentendus lorsdetouteslesdlibrations3. LestudessurlenombredadministrateurssalarisenFrancesontrares. LetravailderecensementmenparAlineConchonluipermetdavancer quil existerait, au premier semestre 2008, au minimum 545 mandats dadministrateurssalarisrpartisdans160entreprises4.61%desentreprises comptant des administrateurs salaris seraient des entreprises publiques5et39%desentreprisesdusecteurpriv.noterque87%de cesderniressontdanciennesentreprisespubliques. Parailleurs,laproportiondesadministrateurssalarisauseindesorganes dcisionnels (CA/CS) est trs faible. Sur le tableaun1, on constate quen 2005, la proportion dadministrateurs salaris est de 2,94% dans 233socitscotesduSBF250etde8,51%danslessocitsduCAC40. Surlensembledelapriode2000-2005,parmiles2388administrateurs, 63administrateurssalarisenmoyenne(soit2,6%),taientdessalaris nondirigeants6.38sigestaientoccupspardesadministrateurssalaris syndicalistes (soit 67,7%) et 25 siges (soit 32,3%) par des administrateursreprsentantsdessalarisactionnaires.Ilconvienttoutefoisdenoter que des administrateurs reprsentant les salaris actionnaires peuvent

1 Les socits anonymes ont la facult de prvoir dans leurs statuts la prsence au sein des conseils dadministration ou de surveillance de membres lus par le personnel salari de la socit et, le cas chant, des filiales directes et indirectes dont le sige social est sur le territoire franais (C. com. art. M. 225-27 et L. 225-79). Ces dispositions rsultent de lordonnance n 86-1135 du 21 octobre 1986 modifie par la loi n 93-923 du 19 juillet 1993 et la loi DDOEF n 96-314 du 12 avril 1996. Le nombre de ces administrateurs ne peut tre suprieur quatre (ou cinq dans les socits dont les actions sont admises aux ngociations sur un march rglement). Il ne peut excder le tiers du nombre des autres administrateurs. 2 Un membre doit appartenir la catgorie des cadres techniciens et agents de matrise, lautre membre la catgorie des employs et ouvriers (C. trav., art. L. 2323-62). Dans les socits par actions simplifies, les statuts prcisent lorgane social auprs duquel les dlgus du comit dentreprise exercent ce droit participation (C. trav., art. L. 2323-66). 3 Ces membres doivent appartenir la catgorie des cadres techniciens et agents de matrise et la catgorie des employs et ouvriers. Ils sont entendus, leur demande, lors de toutes les dlibrations requrant lunanimit des associs (C. trav., art. L. 2323-67). 4 Conchon A. (2009), Les administrateurs salaris dans les entreprises franaises : une approche quantitative , in Conchon A. et Auberger M.-N. (dir.), Les administrateurs salaris et la gouvernance dentreprise, Paris, La Documentation franaise. 5 Rappelons que ces entreprises sont soumises lobligation dintgrer des administrateurs salaris. 6 Cest--dire des salaris qui noccupent pas des fonctions dencadrement suprieur (DAF, DRH ou PDG/DG dune filiale.

0

Chapitre1

faireofficedadministrateurssalarisadditionnels,toutentantadministrateurssyndicalisteslussurunpostedadministrateurreprsentantles salarisactionnaires. Tableau_n_1_:_volution_de_la_rpartition_de_la_reprsentation_ des_administrateurs_salaris_dans_le_SBF_250_(dont_le_CAC_40)


Nombre total Nombre total Nombre total Nombre total dadministrateurs dadministrateurs dadministrateurs dadministrateurs (233 entreprises) salaris CAC 40 salaris CAC 40 2 037 2 353 2 366 2 415 2 442 2 447 49 (2,12 %) 62 (2,63 %) 68 (2,87 %) 63 (2,60 %) 59 (2,41 %) 72 (2,94 %) 558 548 549 550 559 564 29 (5,19 %) 38 (6,93 %) 39 (7,10 %) 39 (7,10 %) 36 (6,44 %) 48 (8,51 %)

Anne 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Base de lchantillon : 233 socits cotes issues du SBF 250.


Source : Hollandts X., Aubert N. et Guedri Z. (2009)

Tableau_n_2_:_volution_de_la_reprsentation_des_administrateurs_ salaris_de_2000__2005_dans_le_SBF_250
Nombre dentreprises Nombre comptant au moins un total dadmiAnne reprsentant des salanistrateurs ris (en % du nombre salaris total dentreprises) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 16 (7 %) 20 (8,5 %) 22 (9,4 %) 24 (10,3 %) 25 (10,7 %) 31 (13,3 %) 49 62 68 63 59 72 Proportion Nombre total dadministrateurs dadministrasyndicalistes/total teurs salaris administrateurs syndicalistes salaris 37 46 48 22 33 47 75,5 % 74,2 % 70,5 % 65,1 % 55,9 % 55,9 %

Base de lchantillon : 233 socits cotes issues du SBF 250.


Source : Hollandts X., Aubert N. et Guedri Z. (2009

Parmi233socitsduSBF250,en2005,seules31(soit13,3%)avaientau moinsunadministrateursalarioureprsentantdessalarisactionnaires (tableau n2). Les reprsentants des administrateurs se concentrent principalement dans les entreprises de grande taille. En moyenne, on

1

dnombre14entreprisesappartenantauCAC40relevantpourlaplupart duchampdesobligationslgales(entreprisespubliquesouanciennement publiques). Lapartdesadministrateurssalarisrestefaibledepuislapriode20002005 au sein des organes dcisionnels. Daprs lIFGE1 (Institut franais degouvernementdesentreprises),lenombredesigesdadministrateurs salarisprsentsdanslessocitsduSBF250slve67,soit2,45%,le nombretotaldadministrateursdanslesCA/CSdanslchantillondentreprisesretenuslevant2728en2008.Ces67sigesdadministrateurs sontoccupspar49reprsentantsdupersonnelet18reprsentantsdes salarisactionnaires.

Encadr_n_1_ Formation_des_reprsentants_des_salaris__ au_conseil_dadministration


Laloipermetauxreprsentantsdessalarisluscommeauxreprsentants dessalarisactionnairesdebnficierduneformationafindepouvoirparticiperauxtravauxdesinstancesdedirectiondanslesquellesilssontappels siger. Les administrateurs ou les membres du conseil de surveillance reprsentant les salaris actionnaires ou lus par les salaris bnficient, dans les conditionsetleslimitesprvueslarticleL.3142-13duCodedutravail,dun stagedeformationconomique,socialeetsyndicaleduneduremaximale de 5jours dispens par un organisme figurant sur une liste arrte par le prfetdergion,aprsavisducomitdecoordinationrgionaldelemploiet delaformationprofessionnelle(C. trav., art. L. 3341-2 et D. 3341-4). Lalgislationfixelesconditionsdereportouderefusducongdeformation conomique,socialeetsyndicale(C. trav., art. L. 3142-13).Contrairement cequiestprvupourlesmembresducomitdentreprise,laloinenvisage pas la possibilit pour les salaris administrateurs ou membres du conseil de surveillance de bnficier dune nouvelle formation conomique aprs plusieursannesdemandat.Toutefois,ellenexclutpasnonplusexpressmentuntelrenouvellement. Lesdispositionssurledroitlaformationsontaussiapplicablesauxsalaris delentreprise,membresdesconseilsdesurveillancedesfondscommuns de placement dentreprise, prvus aux articles L.214-39 et L.214-40 du Codemontaireetfinancier(C. trav., art. L. 3341-4). Letempsconsacrlaformationparlessalarisadministrateursoumembres duconseildesurveillanceestprissurletempsdetravailetrmunrcomme tel.Ilestimputsurladureducongdeformationconomique,socialeet syndicale(C. trav., art. L. 3341-3, al. 1).

1 www.ifge-online.org.

2

Chapitre1

2. La participation des salaris aux rsultats


de lentreprise et lactionnariat salari
2.1. Les dispositifs de participation aux rsultats : prsentation et volution statistique
Une forte volont lgislative en faveur des dispositifs collectifs de partage des bnfices Lassociationdessalarislaviedelentreprisesopreaussiparlebiais delaparticipationauxrsultatsdecelle-ci.LaFrance,quifaiticifigurede prcurseur,disposedunearchitecturelgislativetrscomplte. En effet, ds 1947, le gnral de Gaulle1 traait les grandes lignes des futursdispositifsdepartagedesbnfices.Encherchantrunirceux qui mettraient en commun, lintrieur dune mme entreprise, soit leur travail,soitleurtechnique,soitleursbiens,etquidevraientsenpartager, visagedcouvertetenhonntesactionnaires,lesbnficesetlesrisques, ilsouhaitaittransformerlesemploysenassocis2enlesintressant notammentauxrsultatsdelentreprise. Cettevolontvoitlejouraveclordonnancedu7avril1959crantlesplans dintressement, suivie des ordonnances du 17 aot 1967 tablissant la participationetlesplansdpargnesalariale.

Encadr_n_2_ Intressement,_participation_et_pargne_salariale
Il existe actuellement deux types de dispositifs collectifs de partage des bnfices:lintressementetlaparticipation.Ilspeuventsecombineravec desplansdpargneentreprise. Lintressement_est_un_dispositif_collectif_non_obligatoirequipermet toute entreprise, ds lors quelle satisfait ses obligations en matire de reprsentation du personnel et selon un accord collectif conclu sur trois ans, dintresser financirement les salaris aux rsultats. Lintressement prsente un caractre alatoire et rsulte dune formule dfinie au niveau delentrepriseetspcifiedanslaccord.Ilpeuttrecalculpartirdlments financiers ou comptables si le critre retenu porte sur la rentabilit conomiqueoufinanciredelentreprise.Ilpeutaussidpendredesobjectifs de performance atteints et dans ce cas, il peut tre calcul partir

1 Discours du 7 avril 1947 Strasbourg. 2 Chaput H., Koubi M. et Van Puymbroeck C. (2006), pargne salariale : des pratiques diffrencies selon les entreprises et les salaris , in Les salaires en France, INSEE.



dunouplusieurscritres(laproductivit,laqualit,lascurit,letauxdabsentisme).Lemodedecalculvariegnralementselonlatailledesentreprises. Parexemple,lesentreprisesdepetitetaille(1099salaris)introduisentle plussouventdesplansdintressementcalculsselonleniveaudersultats conomiquesoufinanciers.En2007,68%dentreellesavaientoptpource typedintressementcontre57%desentreprisesde100499salaris1.En revanche,38%seulementdesentreprisesde500salarisetplusretiennent cecritre.Celles-cioptentmajoritairementpourunecombinaisondesdeux critres(rsultatsetobjectifsdeperformance).Seules6%desentreprises optentuniquementpourunintressementbassuruncritredeperformance. Les sommes verses au titre de lintressement sont disponibles immdiatement. Si les salaris le souhaitent, ils peuvent les placer sur un plan dpargneentreprise(PEE)lorsquecelui-ciestprvuparlaccord.Dansce cas,lintressementnestpasassujettilimptsurlerevenu.Ilestglobalementlimit20%dessalairesverss. La_ participation_ des_ salaris_ aux_ rsultats_ de_ lentreprise_ est_ obligatoire_dans_les_entreprises_dau_moins_50_salaris.Ellepermetdedistribuer chaquesalariunepartiedesbnficesraliss.Lesaccordsdeparticipationdterminentlargledecalculdelarservespcialedeparticipation (RSP) ainsi que les modalits de sa rpartition. La RSP peut tre rpartie selonlesniveauxdesalaires,selonladuredeprsencedessalarisoude faonuniformeentrelessalaris. Laparticipationestassortiedavantagessociauxetfiscauxpourlessalariset lesentreprises:lessommessontdductiblesdelassiettedelimpt,exonresdecotisationssocialesetdesdiversestaxesassisessurlessalaireset nesontpasimposablespourlessalaris.Alorsquilexistaittraditionnellementunepriodedeblocageobligatoireminimaledecinqans,lessalaris ontdsormaislechoix,depuislaloidu3dcembre2008,entrebnficier duversementimmdiatdessommesperuesautitredelaparticipationou maintenirlapriodedindisponibilit.Encontrepartiedecedlaideblocage, ils bnficient davantages fiscaux. Pendant cette priode dindisponibilit, lessommespeuventtregresselonuneouplusieursmodalitsdeplacement:dansdescomptesassocisauxplansdpargneentreprise,dansla souscriptiondepartsdefondscommundeplacement(FCP)rservesaux salarisoudanslacquisitiondactionsmisesparlentrepriseetdeSICAV. Il_ existe_ plusieurs_ dispositifs_ collectifs_ dpargne_ salariale: les PEE permettentauxsalarisdeseconstituer,aveclaidedelentreprise,unportefeuille de valeurs mobilires, dans lequel les sommes sont bloques pour une dure minimale de cinq ans. La loi n 2001-152 du 19 fvrier 2001 a instaurlesplansdpargneinterentreprises(PEI)permettantdemutualiser lescotsdegestionenappliquantdesplansngocisentreplusieursentreprises.Depuislaloin2003-775du21aot2003,ilexisteleplandpargne retraitecollectif(PERCO)quidonneauxsalariscouvertslapossibilitdese constituerunepargneaccessibleaumomentdelaretraite.Lesdiversplans dpargne salariale peuvent tre aliments par la participation, lintressementetdventuelsabondementsvolontairesdelapartdelentreprise.
1

1 Chaput H., Koubi M. et Van Puymbroeck C. (2006), op. cit.



Chapitre1

Pionnireenmatiredeparticipationcollective,laFranceestlundespays enEurope1,avecleRoyaume-Uni,quiconnatlestauxdediffusionlesplus levs. Dans le secteur marchand non agricole, plus dun salari franais sur deux dans les entreprises dau moins 10salaris, soit 9,2millions de salaris, tait couvert en 2007 par au moins un dispositif de participation collective2.Cettemmeanne,cesontplusde17,4milliardsdeurosquiont tdistribusauxsalarisautitredelensembledesdispositifs,unchiffre en constante augmentation. Ces flux reprsentaient 9,7milliards en 2000, soituneprogressiondeplusde40%surcetteseulepriode.Sionprenden comptelessommesversesdanslesentreprisesdemoinsde10salaris,le montanttotalversparlensembledesentreprisesslverait17,8milliards deurosen2007. La participation est le dispositif qui a gnr les flux les plus importants. Danslesentreprisesdeplusde10salaris,lesmontantsdistribusautitrede laparticipationtaienten2007de8,3milliardsdeuros,contre7,4milliards pour lintressement et prs de 1,7milliard pour les abondements verss danslesplansdpargnesalariale. Cependant, cette diffusion est ingale selon la taille des entreprises. La participation, lintressement et lpargne salariale sont surtout prsents danslesgrandesetmoyennesentreprises.Alorsqueneufsalarissurdix sontcouvertsdanslesgrandesentreprises,ilsnesontplusquunsurdix danslesentreprisesdemoinsde50salaris. Laloidu3dcembre2008acherchredonneruneimpulsionladiffusiondelintressementpardenouvellesexonrationsfiscales,ciblesen particuliersurlespetitesetmoyennesentreprises.Lobjectifestdedoubler lesmontantsdistribusautitredelintressemententre2008et2012. Parailleurs,cetteloienfaveurdesrevenusdutravailoffredsormaisau salarilechoixdutilisersesdroitslaparticipationsoitdansunelogique depouvoirdachatcourtterme,soitdansunelogiquedpargneetde pouvoirdachatdiffr. tat des lieux statistique des dispositifs collectifs de partage des bnfices On comptait en 1985 quelque 1300 accords de plans dintressement couvrantenviron400000salaris3.Cestsurtoutaumilieudesannes1980, aveclordonnancede1986quienassouplitlesmodalitsdintroduction,

1 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007), tude Financial Participation of Employees in the European Union. 2 DARES (2009), La participation, lintressement et lpargne salariale en 2007 , Premires Synthses et Informations, n 31-2, juillet. 3 Fakhfakh F. et Mabille S. (2008), Le partage du profit en France , in Le partage du profit en Europe , Cahiers Travail et Emploi, ministre du Travail et de lEmploi, dcembre.



quelintressementsestfortementdveloppauseindesentreprises.En 1995,deuxmillionsetdemidesalaristaientdsormaiscouvertsparun accord. Laparticipation,quantelle,aconnuunecroissancerelativementrgulire puis sest stabilise au cours des annes 1980 avec environ 10000 accords en vigueur. Leur nombre a fortement progress suite au changementlgislatifintervenuen1990soumettantgalementlesentreprises daumoins50salarislintroductionlgaledesdroitslaparticipation1. Aprscetteimpulsionlgislative,quelque15000accordstaientdnombrsen1995. Depuis, la participation et lintressement ont connu un mouvement de diffusion continu, entranant dans leur sillage laccroissement des plans dpargne entreprise, qui permettent de recueillir, en plus des sommes versesautitredabondementsvolontaires,lesfondsverssautitredela participationetdelintressement. Sur la priode 2000-2007 (tableau n3), le nombre de bnficiaires de laparticipationestpassde4,25,5millionsetlemontantdelaprime annuellemoyennede11581525euros. Le nombre de bnficiaires de lintressement a galement progress, passantde3,24,8millions.Cesderniersontvuaugmenterlemontant moyendelaprimedintressement,quiestpassede11571516euros, unesommequasiidentiquecelledelaparticipation. Lemontantdelaprimemoyenneliecesdeuxdispositifsmaisaussiaux diffrents abondements de lentreprise reprsente 2324 euros en 2007. Elleconstituepourlessalarisbnficiairesunsupplmentdermunrationquivalant7,7%deleurmassesalariale.

1 Le seuil lgal est de 100 salaris.



Chapitre1

Tableau_n_3_:_volution_des_principaux_dispositifs_collectifs_ de_partage_du_profit_entre_2000_et_2007
Exercice comptable
Participation Montant brut distribu (en millions deuros) Nombre de bnficiaires (en milliers) Montant de la prime moyenne (en euros) Part de la masse salariale (%) Plan dintressement Montant brut distribu (en millions deuros) Nombre de bnficiaires (en milliers) Montant de la prime moyenne (en euros) Part de la masse salariale des bnficiaires (%) Plan dpargne entreprise (PEE) 3 799 3 283 1 157 4,3 4 445 3 720 1 195 4,3 4 637 3 753 1 236 4,5 4 991 3 871 1 289 4,5 5 342 3 880 1 377 4,6 5 856 4 183 1 400 4,6 6 496 4 241 1 532 4,9 7 410 4 887 1 516 4,9 4 927 4 254 1 158 4,7 5 058 4 299 1 177 4,6 4 927 4 243 1 161 4,6 5 313 4 401 1 207 4,6 6 018 4 670 1 289 4,8 7 027 4 865 1 444 5,1 7 144 5 204 1 373 4,8 8 319 5 456 1 525 5,1

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Versements nets sur un PEE (en millions) 5 939 6 808 6 444 7 460 7 652 8 504 8 847 9 946 Nbre de salaris avec des avoirs sur un PEE Montant brut distribu (en millions)

2 981 2 968 3 404 3 652 3 733 3 676 3 725 3 963


974 1 101 1 098 1 284 1 299 1 450 1 307 1 467

Nombre de bnficiaires (en milliers) 2 024 2 079 2 389 2 604 2 570 2 522 2 417 2 585 Montant moyen de labondement (en euros) 481 530 460 493 506 Part de labondement dans la masse salariale des bnficiaires (%) Masse salariale totale (en millions deuros) 1,7 1,8 1,6 1,6 1,6 575 1,6 541 567 1,6 1,6

337 682 361 036 365 055 373 889 378 847 395 047 339 225 354 117

Nombre total de salaris (en milliers) 15 037 15 286 15 428 15 393 15 371 15 371 12 310 12 556

Champ : entreprises de 10 salaris ou plus du secteur marchand non agricole, hors intrim et secteur domestique. Note : les sommes verses pour lanne N le sont gnralement lanne N + 1 pour la participation et lintressement, au cours de lanne N pour labondement du PEE dont les versements totaux sont nets de CSG et CRDS. Tous les autres sont indiqus en brut.
Sources : DARES, enqutes ACEMO-PIPA, 2001 2008



Lintressement et la participation sont les principales sources dalimentationdelpargnedelongterme.Ilsontconstitufin2007plusdesdeux tiersdesfondsversssurlesPEE(38,7%desfondsduPEEprovenantde laparticipationet29,8%provenantdelintressement). Laccs aux dispositifs reste ingal selon la taille des entreprises et les secteurs Pluslentrepriseestdegrandetailleetplusladiffusiondesdispositifsest large(graphiquen1).Laparticipationestdavantagerpanduedansles entreprisesdeplusde50salaris,cequisexpliqueenpartieparlobligationlgaledsqueceseuilestatteint.Demme,pluslatailleaugmenteet pluslesentreprisesintroduisentdesdispositifsnonobligatoires(intressementetPEE).Enfin,ontrouvelestroisprincipauxdispositifsdiffussdans lesmmesproportionsdanslesentreprisesdeplusde1000salaris. Bienquelesdispositifscollectifssediffusentdanstouslessecteurs,leur adoptionestplusfrquentedanscertainsdentreeuxcommelnergie,la banqueetlesassurancesainsiquelautomobile(graphiquen2),lautomobile et la finance tant ceux qui mettent le plus souvent en place les troisdispositifs. Graphique_n_1_:_Proportion_des_salaris_ayant_accs__un_dispositif_ de_participation,_dintressement_et_dpargne_salariale_en_2007
En pourcentage du nombre de salaris 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 19 salaris 10 49 salaris 50 99 salaris 100 249 250 499 salaris salaris 500 999 1 000 salaris Ensemble salaris ou plus
Participation Intressement PEE PERCO Au moins un dispositif

Sources : DARES, enqutes ACEMO-PIPA 2008 et ACEMO-TPE 2008



Chapitre1

Graphique_n_2_:_Part_des_salaris_ayant_accs__un_dispositif__ de_participation,_dintressement_et_dpargne_salariale_en_2007__ selon_le_secteur_dactivit


En pourcentage du nombre de salaris
120

100

Participation Intressement
PEE PERCO

80

Au moins un dispositif

60

40

20

Source : Donnes issues des enqutes ACEMO-PIPA 2008 et ACEMO-TPE 2008

Malgr la crise financire, lpargne salariale continue se dvelopper Lpargnesalarialenesemblepasconnatredebaissemalgrlacrisefinancireamorcelafindelanne2007.Silonsebasesurleschiffreslesplus rcentspublisparlAssociationfranaisedegestion(AFG),laparticipation, lintressement,lesPEEetlesPERCOcontinuentleurprogressionauprs desentreprisesetdessalaris.Onrecense600000bnficiairesdeplusau 31dcembre2008etenviron21000entreprisesdeplusontmisenplaceau moinsundecesdispositifs.Au31dcembre2009,19000nouvellesentreprisessontvenuessajouterlaliste,soitunehaussede9%enunan.Cette progressionconcernenotammentlesentreprisesdemoinsde250porteurs (+9%),dontlenombredpasseles223000. Lesencoursdesorganismesdeplacementcollectifdevaleursmobilires (OPCVM) dpargne salariale, cest--dire lensemble des actifs immobiliss qui nont pas encore t rcuprs par les salaris, se sont tablis 71,4milliardsdeuros.Ilssedcomposenten41,1milliardsplacsdans lesFCPEdiversifiset30milliardsinvestisentitresdelentreprise,sous formedeFCPEetdeSICAVdactionnariatsalari.Malgruneanne2009


n er gi e on st ru ct io n C om m er ce Tr an Ac sp tiv or it ts Ac fin an tiv it ci d r s Se uc es im rv at m ic io ob es n, ili au sa Se re x nt s en , rv ic tre ac es pr tio au ise n x so s pa ci rti al e cu et lie as rs so ci at io ns En se m bl e C

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trsdifficilesurleplanconomique,lencoursdesactifsdpargnesalarialereprendsaprogressionen2009(84,8%,soitunehaussedeplusde 18%enunan)aprsunechuteen2008(18,5%parrapport2007)qui sexplique notamment par la baisse des marchs financiers. Bien que les fonds diversifis par exemple connaissent une relative stabilit, les encoursenfondsdactionnariatsalariontbaissdenviron30%en2008. Toutefois,cesderniersontreprisleurprogressionpoursefixerfin2009 hauteurde35milliards,soit41%dutotaldesencoursdpargnesalariale. Lesfondsdiversifis,quanteux,galementinvestisenactions,slvent 50milliardsdeuros,soit59%dutotal. Graphique_n_3_:_volution_des_actifs_en_pargne_salariale
100 milliards d'euros 80 60 40 20 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Annes
Source : Donnes des encours AFG

82,4 69,1 56,8 56,8 50,5 54,7 51,9 47,9 19 21,8 28,3 35,3

87,6 71,4

84,8

LencourstotalgrdanslesPERCOcontinuegalementsaprogression etsefixeprsde1,9milliardau31dcembre2008,soitunehaussede 28%parrapportlanneprcdente.Malgr le contexteconomique, les PERCO ont continu leur dveloppement pour atteindre fin 2009 environ3milliards,soitunehaussede63%parrapport2008.Parmiles 2,5 millions de salaris couverts, plus de 557000 ont dj effectu des versements, soit une progression de 26% en un an. Les flux dalimentationdesPERCOproviennentpourunelargepartdesabondementsde lentreprise(45%)etdesversementsvolontairesdessalaris(21%),dela participation(21%)etdelintressement(13%).Lemontantmoyendes encoursdtenusparchaquesalarislve5417euros(soitunehausse de29,5%surunan). Les fonds solidaires connaissent galement une forte progression, grce notamment la nouvelle rglementation portant sur les plans dpargne entreprise, qui rend obligatoire loffre dau moins un fonds commun de placement dentreprise investi en titres solidaires. Cela sest traduit par le doublementdeleuractif,quipassede480millions1milliarddeurosentre fin2008etfin2009.Delammemanire,lencoursdesfondsISR(investissementsocialementresponsable)atteint3,9milliardsdeurosen2009. Ceschiffresconfirmentlaconfiancequontlessalarisdanslesdiffrents supportsdpargnesalarialepropossparlesentreprises.
0

Chapitre1

2.2. Le dveloppement de lactionnariat salari : un autre concept de management partag et de gouvernance dentreprise
Lactionnariat salari est la possibilit offerte aux salaris de devenir actionnaires de la socit qui les emploie. Il rompt avec le clivage traditionnel entre propritaires et salaris. En devenant actionnaires de leur entreprise,lessalarispartagentaveclepropritaireundroitdeproprit lgale.Cedroitleurpermet,danslalimitedestitresconfrs,departiciper directementauxdcisionsconcernantlesgrandesorientationsdelentreprisedontilsdtiennentunepartieducapital.Ilsontgalementledroitde bnficierdesfruitsetdesproduitsdeleurdtentiondactions,ainsique ledroitdelescder. Lactionnariat salari et ses implications en termes de participation des salaris(aucapital,ladcisionetauxrsultats)modifientlaplaceetle rledusalariauseindelentreprise.Cedernierdevientlgitimementune partieprenante. Lactionnariatsalariestgnralementintroduitpourdesraisonslafois conomiquesetsociales.Ilestsouventperucommeunmoyendescuriser lactionnariat long terme et de protger les entreprises contre les OPA/OPEhostiles. Ilestgalementconsidrcommeunoutildemanagementetderessources humainesbassurlepartagedesdcisionsetdesrisquesparlensemble desacteursduneentreprise.Onyrecourtaussipouraccrotrelamotivationdessalaristoutencrantunecommunautdintrtetunesolidarit entreactionnairesetsalaris. Enfin, lintroduction de lactionnariat salari peut servir des fins de communication en direction des investisseurs institutionnels. En lanant desoprationsdactionnariat,lentreprisepeutcherchermontrerces investisseurssavolontdintroduireuneculturefinancirepartageavec sessalaris,etdelesmobiliserversunobjectifcommun. Lessalarispeuventdeveniractionnairesdecinqmanires:parlaparticipationuneaugmentationdecapitalquileurestrserveoudanslecadre delaprivatisationdeleurentreprise,parlacquisitiondactionsexistantes, doptionsdesouscriptionoudachatdoptions,ouencoreparlattribution dactionsgratuites(cf.encadrn3). Enrglegnrale,loctroidactionssefaitenFranceparlebiaisdesFCPE. Ilsaccompagnesouventdeconditionsdachatprfrentiellescommedes abondementsverssparlentreprise,desavantagesfiscauxetdesdcotes dactions.Cesderniressontaussisouventpratiquesparlesentreprises qui, un moment donn, ne peuvent pas procder des abondements volontaires.

1

DaprsleCodedecommerce(articleL.225.102),onparledactionnariat salariquandtouteslesactionsduneentreprisesinscriventdanslecadre duncontrleexclusifetqueleurdtentionestassuredansunsupport collectif(PEE,FCPE).Sontdoncexcluestouteslesformesdactionsdtenuesparlessalaris,commelesstock-optionsouactionsgratuites,quine sontpasversesdansunPEE.

Encadr_n_3_ Les_diffrentes_voies_de_lactionnariat_salari
Les oprations daugmentation du capital Les salaris peuvent participer une augmentation du capital qui leur est rserve,soiteninvestissantdirectementlesfondsissusdelaparticipation enactionsdelentreprise,soitdanslecadredunPEE.Cetteaugmentation peutsefairedemaniredirecteparlachatdactionsaccompagndelouvertureduncompteindividueloudemanireindirectevialachatdespartsdun FCPE.Cefondsdtiendraencommun,pourlensembledessouscripteurs, lesactionsdelentreprise. Ladcisionduneoprationdaugmentationducapitalestpriseparlassemblegnrale(AG)desactionnairesquiautoriseleconseildadministration ou le directoire de lentreprise procder, dans les limites dun montant maximum.LAGfixeaussileprixdelasouscription.Lorsquelasouscription desactionsestralisedanslecadredunPEE,lessalarispeuventbnficierdunedcotemaximalede20%parrapportcetterfrence(ou30% encasdeconservationpendantdixans).Aucunedcotenestprvuepour lasouscriptionraliseenutilisantlarservedeparticipation.Danslecadre dunPEE,lesalaripeutbnficierdabondementsdelapartdesonentreprise dans la limite du triple des versements effectus sur le PEE. Dans le cadredunPEEouparconversiondelaparticipation,lesavantagesfiscaux sont ceux du PEE ou de la participation. Labondement et les plus-values decessionssontgalementexonrsdimpt.Enrevanche,lesdividendes perussontimposables,saufsilssonttouchsparlefondsetrinvestis. Lacquisition dactions existantes de lentreprise Les salaris peuvent obtenir des actions prcdemment acquises sur un march,quionttdtenuesparunouplusieursactionnairesourachetes parlasocitenvuedeleurcessionauxsalaris(danslalimitede10%de soncapital).Lecalculduprixdesactionsestdiffrentselonloriginedestitres. Silestitressontrachetsparlentrepriseenvuedelescderauxadhrents du PEE, le prix de cession peut tre calcul selon les mmes dispositions quepouruneaugmentationdecapital.Lesalaripeutbnficierdelamme contributionfinanciredelapartdesonemployeuretdavantagesfiscaux. Lessalarispeuventaussiacqurirdesactionsdanslecadreduneparticipationlareprisedeleurentreprise:laloidu30dcembre2006acrun dispositifpermettant(touslessalaris)laffectationdessommesverses surunPEEouunFCPEddiuneoprationderachatdelentreprisepar sessalaris.Laloifixeunnombreminimumpourparticipercetypedopration:soitaumoins15salarisouaumoins30%dessalarissileseffectifs delentreprisenexcdentpas50salaris. 2

Chapitre1

Lattribution dactions gratuites par lentreprise Uneentreprise(SAousocitencommanditeparactions,coteounon),sous lautorisation de lassemble gnrale des actionnaires, peut attribuer des actionsgratuiteslensembledesessalarisoucertainescatgoriesdentre euxetsesmandatairessociaux.Lepourcentagemaximalducapitalsocialde lentreprisepouvanttreattribuestfix10%.Cesactionspeuventtre placesdansunPEE(maisellessontalorsbloquesaumoinspendantcinq ans)etdanscecaslesavantagesfiscauxlisceplansappliquent.Sinon, lesplus-valueslieslacquisitionsontsoumiseslimposition. Lattribution doptions de souscription ou dachat dactions (plans de stock-options) Les SA ou socits en commandite par actions, cotes ou non, peuvent consentirdesoptionsdesouscriptionoudachatdactionspourlensemble ou certains de leurs salaris. Les options sintgrent dans un contrat (les modalitsdelexercice,prixdexercice,duredelavalidit)entrelasocit etlessalarispourlesquelselleconsentlesoptions.Lexercicedoptionsde souscription entrane une augmentation du capital et de nouvelles actions sontcresaufuretmesuredelalevedesoptions.Leprixdesouscriptionestdonccalculdelammemanirequeleprixdmissiondesactions mises en cas daugmentation de capital rserves aux salaris. Dans le cas des options dachat dactions, lentreprise doit acheter au pralable lesactionsquipourraienttreacquisesparlessalarisquilveraientleurs options.LarfrenceestdonclecoursdelaBourseouleprixmoyendachat desactionsparlasocit.Leprixdexercicenepeuttreinfrieur80%de cetterfrence.Lafiscalitsappliqueauxoptionssurdeuxniveaux:surla plus-valuedacquisitionetsurlaplus-valuedecessionlorsdelareventedes actions.Lorsquelesactionssontlevesgrcedesfondsbloqusdansun PEE,ellessontcomptabilisescommedelactionnariatsalari. La participation des salaris la privatisation de lentreprise Les salaris dune entreprise publique ou nationalise peuvent dtenir des partsdeleursocitlorsduneoprationdeprivatisation.Lesactionssont alors vendues par ltat certains investisseurs et/ou au public et dans certainscas,unepartiedesactionsestrserveauxsalaris(parlattributiondoptionsdesouscriptionoudachatdactionsetdactionsgratuites).Les salarispeuventbnficierdavantagesfiscauxetdesabondementsdeleur entreprisesilesactionsacquisessontaffectesdansunPEE,ainsiquedes autresavantagesaffilisceplan.Danslecascontraire,lorsdelareventede leursactions,lesdividendesetlesplus-valuessontimposables.

2.. Une forte impulsion lgislative en faveur de lactionnariat salari


Enraisondesavantagesquepeutapporterlactionnariatsalarientermes de financement de lconomie par le biais de lpargne des salaris, le lgislateuramisenplacedenombreuxdispositifspourlencourager.



La loi du 31 dcembre 1970 a cr le premier dispositif institutionnel en faveur de lactionnariat salari. Il sagit du recours des options de souscription ou dachat dactions, communment appeles stockoptions. Nanmoins, cest la loi du 6 aot 1986 (modifie par la loi n93-923du19juillet1993)quiapermisdefaireconnatrelactionnariat augrandpublicenfavorisantlaparticipationdessalarislaprivatisation desentreprisespubliques. Dautresimpulsionslgislativesonttdonnes,notammentparlaloide financespour2005quiapermislattributiondactionsgratuitesauxsalaris. Mais le dcollage de la distribution gratuite est venu avec la loi du 30dcembre2006pourledveloppementdelaparticipationetdelactionnariat salari qui permet aux entreprises de placer les actions gratuites surunPEE.Celui-cidevientainsilecomplmentprivilgidelattribution de ces actions. En contrepartie dune dure de blocage de cinq ans de cesactionsdansleplan,lessalarispeuventtreexonrsdimptsurle revenusurlavantagefinancierrsultantdelattributiondesactionsetdu paiementdesplus-valueslorsdelacessiondestitres. Enproposantdesactionsgratuites,lentreprisepeutainsiaugmenterles rmunrations moindre cot et consolider son capital par le biais du blocagedunepartiedestitrespendantseptans(deuxansdacquisition etcinqanssurlePEE).Ceblocagefavorisparlelgislateurviadesincitationsfiscalesacherchfairedelactionnariatsalariuninstrumentde stabilisationducapital,voireunearmeanti-OPA. Plusieurs rformes ont t menes pour scuriser les encours des titres dtenusparlessalaris.Eneffet,lessalarissubissentundoublerisque enphasedeconjoncturedfavorable:lapertedeleuremploimaisaussi, enpartie,deleurpargneinvestieenactions. Laloidu1eraot2003ditedescuritfinancireetsesdiffrentsdcrets dapplication qui crrent notamment lAutorit des marchs financiers (AMF)enfurentlatraductionemblmatique.Lareconnaissancepublique du rle et de la place des salaris actionnaires sest matrialise dans cetteloiquileurattribueunsigeauseinducollgedelAMF. Dansunsoucidetransparenceetdemaintiendelaconfiance,lelgislateuraintroduitdesrglesprcisesetobligatoiresdefixationdeprixpour lvaluationdestitres,afindeminimiserlesrisquesencourusparlessalaris.Parexemple,lasouscriptiondestitresplacsdansunPEEdansles entreprisescotesnepeutpasdpasserleprixdadmissionsurlemarch ni la moyenne des cours cots des vingt dernires sances. La dcote dont bnficient les salaris ne peut dpasser 20% par rapport cette rfrencedeprix.Ceprixnepouvantpastrefixparlemarchdansles entreprisesnoncotes,lavaleurdelactionestdtermineendivisantla valeurdelentrepriseparlenombretotaldactionsmisesparcelle-ciou calcule partir de lactif net rvalu. Dans un souci dobjectivit des



Chapitre1

mthodes dvaluation, celle-ci est soumise un expert indpendant. Lessalarispeuventalorsbnficierdunedcotemaximalede20%par rapportlavaleurdelactiondtermineparlexpertouparuncommissaireauxcomptes. La lgislation prvoit mme une dcote maximale jusqu 30% quand laduredindisponibilitdesavoirsdtenusdansunPEEestsuprieure dix ans. La loi du 26 juillet 2005 prvoit des sanctions portant sur le rgimefiscaletsocialdelabondementdetouteentreprisecotesiellene respectepasleprixdecessiondestitrespropossauxsalaris,conformmentaudroitenvigueur. La loi du 30 dcembre 2006arenforc notablementlesdroitsdes salarisactionnairesenleurattribuantdedroitunsigeavecvoixdlibrative danslesorganesdedcision,silsdtiennentaumoins3%ducapitalde lentreprise. Il est galement possible aux membres dun FCPE dactionnariatsalarideparticiperunpactedactionnaires,linstardessalaris traditionnels, dans le cas dun FCPE spcifique de reprise dentreprise. Cette volution lgislative rend compte dune volont daligner les droits desactionnairessalarissurceuxdesactionnairestraditionnels. Afin de permettre aux salaris actionnaires de jouer pleinement leur rle dans lconomie et darbitrer librement leurs choix dinvestissement et daffectation de leur pargne, la loi a incit la formation des salaris: depuis la loi du 30 dcembre 2006, les actions de formation relatives lconomiedelentrepriseetauxdispositifsdpargnesalarialeetdactionnariatsalarisontdsormaisligibleslaformationprofessionnelle. Enfin, la loi en faveur des revenus du travail du 3 dcembre 2008 a encadr la distribution dactions, en prvoyant que celles-ci ne pourront tre octroyes aux mandataires sociaux (prsident, directeur gnral, membresdudirectoire)quesilensembledupersonnel,etaumoins90% dessalarisdesfilialesfranaises,bnficientsoitdestock-options,soit dactionsgratuites,soitdunemajorationdelintressementoudelaparticipation.Cetteloitmoigneclairementdunevolontdaccorderlesintrts desdirigeantsetdeleurssalaris. Laloidu3dcembre2008prvoitaussiquedesinformationsquantitatives surlesactionsconsentiesetlesactionsgratuitesfigurentdanslerapport spcialprsentlassemblegnraleordinairedelentreprise.

2.. Un tat des lieux statistique de lactionnariat salari en France


Il a toujours t difficile de faire un tat des lieux statistique prcis sur lactionnariat salari depuis son apparition au grand public lors des premiresvaguesdeprivatisationde1986-1997et1993-1997.Cettedifficult tient principalement la non-disponibilit de donnes statistiques,



enparticulierpourlesentreprisesnoncotes.Lesentreprisescotessont quantellessoumiseslobligationlgaledinformersurlaparticipation dessalarisdansleurcapital.Leschiffresdontnousdisposonsactuellementsurlactionnariatsalarinepermettentdoncpasdefaireuntatdes lieuxcompletetprcis. Daprs la FAS1 (Fdration franaise des associations dactionnaires salaris et danciens salaris) et Euronext2, on estime en 2008 environ 2,53millionslenombredesalarisdtenteursdactionsdeleurentreprise sur les 6,7 millions dactionnaires individuels (contre 1,6 million en 2003,parexemple).Unchiffreenconstantevolution,notammentgrce laccroissementdeladiffusiondeFCPEetaudveloppementdesdispositifsdpargnesalariale. Du ct des entreprises, au deuxime trimestre 2009, on peut recenser 153entreprisescotesduSBF2503avecactionnariatsalari.Ilexistede fortes disparits selon le pourcentage de capital dtenu par les salaris etlenombredesalarisactionnaires(graphiquen4).Eneffet,parmices 153entreprises,36seulementontaumoins3%deleurcapitaldtenupar lessalaris.Deplus,cestsurtoutdanslesentreprisesolepourcentage de capital dtenu par les salaris est lev que le nombre des salaris actionnairesestimportant(aumoins25%deseffectifsdelentreprise). Graphique_n_4_:_Actionnariat_salari__ dans_les_entreprises_cotes_du_SBF_250
60 Nombre d'entreprises total : 153 50 <25 % des effectifs 25 % des effectifs

nombre d'entreprises

40

30

51 32

20 6 10 5 0 1% 1 10 13 14 3 4 6 2 3% 3 5 % 5 10 % 10 % capital dtenu par les salaris % capital dtenu par salaris 1 2 15 % 15 2 2 20 % 2 20 %

2%

Source : donnes statistiques recueillies auprs de la FAS, 2e trimestre 2009

1 www.fas.asso.fr. 2 www.euronext.com. 3 Le SBF est lindice le plus large de la Bourse de Paris qui regroupe les 250 plus fortes capitalisations boursires inscrites au premier et au second marchs. Il comprend donc les 40 valeurs du CAC 40.



Chapitre1

LaFASetEuronextdiffusentdepuis2006unindicedelactionnariatsalari significatif.LindiceEuronextFASIAS,cren1999,estcompos dentreprisesduSBF250dontaumoins3%ducapitalestdtenuparau moins 25% des salaris de lentreprise. Cet indice ne prend en compte quelesplansdactionsouvertstouslessalarisetdtentioncollective. Il exclut donc les stock-options ou toutes les formes doptions dactions accessibles uniquement certaines catgories de salaris (cadres, dirigeants).Cetindicepermetainsidemieuxrendrecomptedeladiffusion largieetducaractrecollectifdelactionnariatsalariauseindesentreprisesfranaises. Vingt-sept entreprises composent aujourdhui cet indice (tableau n4). Nanmoins, les socits avec un actionnariat significatif ont t plus nombreuses.Depuis1998,onaobserveneffetunaccroissementdeces entreprises,dontlenombrepassede28en199835en2005et38la findelanne2006.Lenombreplusfaibledentreprisescomposantlindice aujourdhuisexpliqueengrandepartiepardesoprationsdecroissance externemenespardesentreprisesdelindiceEuronextFASIAS.Ces oprations ont conduit des sorties de lindice en raison des disparitsentermesdetauxdactionnariatsalari(parexemple,laCompagnie desAlpesfin2006,legroupeSTERIAfin2007aveclerachatdeXANSA). Autrementdit,lorsquuneentreprisecomptantdenombreuxactionnaires salarisenacquiertuneautrequiencomptepeu,laproportiondactionnaires salaris diminue mcaniquement, ce qui conduit une sortie de lindice. Les salaris de ces entreprises possdent en moyenne 7,6% du capital deleurentreprise.Ilexistenanmoinsdefortesdisparits.Lessalarisde Bouygues,STEFTFE,AviationLatcorecontrlentenviron15%deleur capitaletplusde20%pourlessalarisdEiffageoudeSafran,refltant ainsi lhistoire propre de ces firmes. Ceux de Thals ou France Tlcom contrlentenviron3%ducapital. Lactionnariatsalarisemblegalementsduiredeplusenplusdesocits dontlecapitalestresttrslongtempsentrelesmainsdufondateuretde sa famille. Le groupe pharmaceutique Pierre Fabre, empreint dune trs forte culture dentreprise paternaliste, transmet progressivement une partie de son capital ses salaris. 91% des 9800 salaris du groupe dtiennent actuellement 6,9% du capital et, avec llargissement du groupe,lactionnariatsalaridevraitencorestendreetatteindre,selonle prsidentdufondscommundeplacementdentreprisedugroupe,10% danslesannesvenir.Selonlui,legroupesouhaitesinscriredansune logiquedeperformanceetdengagementcollectiffaisantdelouverturede soncapitalunmoyendeposerlespremirespierresdunenouvelleforme degouvernance.



Tableau_n_4_:_Les_27_entreprises_ligibles__ _lindice_Euronext_FAS_IAS
Socit AirFrance AviationLatcore Axa BNPParibas Boiron Bonduelle Bouygues Crditagricole EADS Eiffage Fleury-Michon FranceTlcom Gascogne
(*) AS : actionnariat salari

% AS* en capital 12,16 14,86 5,86 5,96 4,22 3,26 15,46 4,46 4,44 23,82 7,96 4,18 3,79 3,77

Socit Guerbet Renault Rhodia Safran Saint-Gobain SocitGnrale STEFTFE TF1 Thals Total Vinci VMMatriaux

% AS* en capital 5,05 3,46 4,06 21,16 7,76 3,60 6,48 15,30 5,06 3,03 3,82 9,06 4,72

Schneiderlectrique

EssilorInternational

Source : Statistiques FAS, juin 2009

LetotaldelacapitalisationboursiredelactionnariatsalariduSBF250 reprsentait47,8milliardsdeurosautroisimetrimestre2006.LacapitalisationboursiredelactionnariatsalaridelindiceEuronextFASIAS, quantelle,reprsentait37,7milliardsauseindes36entreprisesformant lindicedurantcettepriode. La capitalisation boursire des salaris actionnaires de lindice Euronext FASIASconnatdepuis1998(aprslespremiresvaguesdeprivatisation des grandes entreprises entre 1986-1997) une progression rgulire aprsunnetinflchissemententre2000-2002etunebaissedepuislt 2007,dbutdelacrisefinancire.Onpeutconstaterquesurlensemblede lapriode1998-2008,lindiceactionnariatsalariprsentedemeilleures performancesfinanciresqueleSBF250,notammentpartirde2003o lcart entre les valeurs de lindice IAS et celles de lindice du SBF250 saccrot,etcemmeenpleinetourmenteboursire.



Chapitre1

Graphique_n_5_:_volution_de_lindice_Euronext_FAS_IAS
Indice FAS IAS Indice SBF 250

200 150

100 50 0
12/01 06/03 12/00 06/99 12/99 06/01 06/02 12/03 12/04 06/05 06/06 12/06 12/98 06/00 12/02 06/04 12/05 06/07 12/07 06/08

Source : FAS et Euronext

2.. La crise financire et conomique ne semble pas remettre en cause lactionnariat salari
Daprs les enqutes et bilans des comptes individuels des salaris, il semblerait que les dispositifs dpargne salariale et lactionnariat salari prsententtoujoursunintrtpourlessalaris.Lactionnariatsalariferait mmemieuxquetraverserlacrise,ilpoursuivraitsonessor. Parexemple,daprsunsondageralisparlecabinetAddingennovembre 2008,onassisteuneaugmentationdesmontantsdesversementsvolontairesdanslesproduitsdpargnesalarialedeplusde100%enoctobre 2008parrapportauseulmoisprcdentetde67%parrapportoctobre 2007.Lactionnariatsalariestleplusgrandbnficiairedecetteaugmentation:38%desmontantsverssonttinvestisparlessalarisdansles fondsplacsentitresdeleurentrepriseenoctobre2008contre31%le moisprcdentet37%enoctobre2007. Du ct des entreprises et des grands groupes, la crise ne semble pas avoireudimpactsignificatifsurleslancementsdoprationsdactionnariat salari:seulement5%desentreprisesinterrogessuruntotaldeplusde 100,cotesetnoncotes,ontdclarquellesnappliqueraientaucunplan dactionnariatsalarien2009parmanquedevisibilit1.

1 Sondage ralis par le cabinet Adding en novembre 2008.



Vivendi, Saint-Gobain, Essilor, BNP-Paribas, la Socit Gnrale ou des entreprises non cotes comme Cegetel ou Pierre Fabre, pour ne citer quelles,ontcontinupratiquerlactionnariatsalarietenfaireunenjeu importantdeleurpolitiquedegestionderessourceshumainesetdeleurs orientations stratgiques. La poursuite des plans dactionnariat salari donnantlieuunpaiementdiffrpeuteneffettreunmoyendemaintenir lamotivationdessalarisdansuncontextedebaissedepouvoirdachatet decriseconomique.CertainesdirectionscommecellesdeSaint-Gobain et dEssilor sont alles jusqu dclarer que le lancement de nouveaux plansdactionnariatsalariseraitlemeilleurmoyendetesterenpriode decriselaconfiancedeleurssalaris1. Le report doprations dactionnariat salari par les entreprises dans le contexte actuel peut en effet tre peru par leurs salaris comme un mauvais signal. Ils risquent de linterprter comme un manque de prvisibilitetdeconfiancedeleurentreprisequantlavenirconomique,ce quipeutdiminuerleurmotivationautravailetfairebaisserleurniveaude productivit. La dernire augmentation de capital rserve aux salaris de la Socit Gnrale,survenueenmai2009,aconnuunlargesuccs.EnFranceseulement,prsdetroissalarissurquatre(73%)yontsouscrit.Parailleurs, alors que les salaris peuvent pour la premire fois cette anne crditer directement les montants individuels de participation, 91% dentre eux ontchoisidaffectercessommesauxplansdpargneentreprise.Cetaux levtmoigneaussidelaconfiancedessalarisdanslastratgiedeleur entreprise,aumomentoellevoluedansunmarchenpleinetourmente boursireetfinancire. Lesenqutesetsondagesconfirmentlessordelactionnariatsalari,en dpitdescraintesvhiculesparlachutedesmarchsboursiersetparun contextepeufavorableauxplacementsenentreprise(risquedefermeture, dptdebilan,etc.). LerapportpubliparlecabinetHewittAssociatesurlesGrandes tendances de lactionnariat salari 2009montreparexempleque81%des65grands groupesconstituantlepanel2encouragentleurssalarisseprocurerdes titresdeleurentreprise.Latrsgrandemajoritdesentreprisesdecepanel continuepercevoirlactionnariatsalaricommeunmoyenderenforcerle sentimentdappartenancedessalaris,unvecteurpuissantdemotivation etunmoyendedvelopperlaculturefinanciredessalaris.Toujoursselon cette enqute, 43% des entreprises considrent mme que le contexte actuelestloccasiondelancerdenouvellesoprationsdactionnariatsalari, pourremobiliserlestroupesautourdunobjectifcommun:laprennit
1 La lettre hebdomadaire des dirigeants dans Gestion Sociale (2009), Les grands groupes ont confiance , n 1606, 30 juillet. 2 Le panel est constitu de 43 % dentreprises cotes du CAC 40, 46 % du SBF 120 (hors CAC 40), 9 % du SBF 250 (hors SBF 120) et 2 % dentreprises non cotes.

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Chapitre1

delentreprise.Celasevrifieraittoutparticulirementdanslesentreprises quiontpratiqudesplanssociauxdanslepass. Le baromtre dAltedia et BNP E&RE1 confirme aussi la popularit de lactionnariatsalari,mmedanscecontexteparticulier:en2009,78% des salaris sonds trouvent ce dispositif intressant, contre 58% en 2003. Ladhsion massive des salaris rsulte-t-elle dun sentiment de loyaut enversleurentreprise?Oubiendunecraintedeperdreleuremploi,quiles pousseprserverlessourcesdefinancementdelentreprise?Ouencore dunvritablechoixdinvestissementdeleurpart,sousleffetdeladcote habituellementappliquesurleprixdelaction? Silesoprationsdactionnariatsalarisontplbiscitesmmeentemps decrise,ilfauttoutefoisavancerquelesuccsdpendpourbeaucoupdes moyensmisenuvreparlesentreprises.Parmilesplusefficaces,onpeut citerladcotesurlecoursdelaction,labondementversparlentreprise, loctroidefacilitsdepaiementoudecrditstauxprfrentielsetenfin lesgarantiescontrelespertesencapital. Cette hypothse trouve une confirmation dans les rsultats de lenqute meneparlecabinetHewitt,quiobservequelesentreprisesprivilgient surtoutladtentioncollectivedesactions(vialesFCPE)afindepermettre auxsalarisdebnficierdesavantagesfiscauxetdabondementssupplmentaires. Pour minimiser les risques de volatilit des cours, 85% des entreprisesontaugmentlesoffresavecgarantiesencapitalaudtriment des effets de levier. Les salaris, quant eux, semblent trs sensibles auxoprationsdactionnariatdeleurentrepriseetlestauxdesouscription correspondentauxobjectifsfixsparlesentreprises,voirelesdpassent. La politique de communication mene par lentreprise auprs de ses salaris joue aussi un rle important2. Les entreprises ont multipli les oprationsdecommunicationlorsdeslancementsdesplansdactionnariat, parlebiaisdaugmentationsdecapitalrservesauxsalaris.Linformation etlaformationapparaissentdonccommeunenjeuimportantdelarussite dudveloppementdelpargnesalarialeetdelactionnariatsalari. Laloyautenverslentrepriseasouventtavancecommeunargument expliquantlachatdactionsdelentreprise,surtoutenpriodedecrise.De cepointdevue,lessalarislesplusloyauxsetourneraientdavantagevers lesactionsdeleurentreprise 3.
1 Ltude a t ralise partir de deux chantillons reprsentatifs comptant 201 chefs dentreprise et 402 salaris dentreprises de plus de 50 salaris sur une priode allant du 17 mars au 7 avril 2009. 2 Aubert N. (2008), Developing an ownership culture with Employee Share Purchase Plans: Evidence from France , German Journal of Human Resource Research, vol. 22(2), p. 130-151. 3 Cohen L. (2009), Loyalty-based portfolio choice , Review of Financial Studies, vol. 22(3), p. 1213-1245.

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2.. Lactionnariat salari et lpargne salariale demeurent mal connus des entreprises et des salaris
Mmesilactionnariatsalaribnficiedunegrandepopularit,lemanque chronique dinformation comme pour les autres plans financiers dans leur ensemble est encore point du doigt par les salaris et les chefs dentreprise. Par exemple, le cadre rglementaire concernant lattribution dactions gratuites nest connu que de 25% des chefs dentreprise, toujours daprs Altdia et BNP E&RE. Quant aux salaris, plus de la moitinonttoujourspasentenduparlerdurecoursauDroitindividuella formation(DIF)pourlesformerlpargnesalariale,deretraiteetdactionnariatsalari.Pour77%desentreprises,ledveloppementdelensemble des dispositifs financiers devrait passer par une stabilisation du cadre rglementaire,afindassurerlanotoritdesnouvellesdispositionslgislativesprisesen2008.En2005,lerapportdesdputsCornut-Gentilleet Godfrain1relevaitdjunemconnaissancechroniquedesdispositifs de participation aux rsultats par les salaris, en dpit des nombreuses obligationsdinformation.

3. Linformation et la consultation des salaris


La circulation de linformation est un lment indispensable la bonne marche de lentreprise. LOCDE en fait dailleurs lun des dterminants dune bonne gouvernance2. Les dispositifs qui renforcent la diffusion de linformation jouent un rle essentiel dans la promotion dune culture de gestion transparente. Mais la circulation de linformation ne doit pas se faire sens unique. Dans ce contexte, les obligations dinformation vont souventdepairavecdesobligationsdeconsultationdessalaris.Lesdeux sontindispensablesafinquuneconcertationentresalaris,dirigeantset actionnairessopreauseindelentreprise. Ledispositiflgislatifencadrantlinformationetlaconsultationdessalaris en France peut tre qualifi dexhaustif. Certains auteurs ont mme avancquecesmcanismesfaisaientdusalariunquasi-associ3. Le dispositifdinformationreposeessentiellement,dupointdevuelgal,sur lesinstitutionsreprsentativesdupersonneletsurleurrleactif.

1 Cornut-Gentille F. et Godfrain J. (2005), Une ambition : la participation pour tous, rapport au Premier ministre, 29 septembre. 2 OCDE (2004), Principes de gouvernement dentreprise. 3 Frison-Roche M.-A. (2001), La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (interview), Le Dalloz, n 24, p. 1930-1933.

2

Chapitre1

.1. La lgislation en vigueur fait du salari un destinataire privilgi de linformation et accorde une place importante la consultation
Depuis les lois Auroux de 1982, le mouvement continu en faveur de laccroissement de linformation dlivre au salari sest acclr et a profondment marqu le droit du travail franais1. Certes, le comit dentreprise avait dj des attributions conomiques mais ces obligationsontconnuuneinflationimportantecompterdesloisAuroux.Ces mouvementslgislatifsimposentlemployeurnonseulementdestypes dinformation fournir mais aussi des modalits et des dlais, selon le caractre durgence de linformation. Le dirigeant se voit ainsi soumis uneobligationdinformation.Ildoitpartageraveclessalarissaconnaissancesurlasituationdelentrepriseafindvitertoutesituationdasymtrie dinformation pouvant compromettre les intrts de ces derniers. Le lgislateuraprvudessanctionspourledirigeantdentrepriseencasde non-respectdecesobligations2. Les obligations dinformation La circulation de linformation vers les salaris constitue un premier pas verslaparticipationdessalarislaviedelentreprise3. Lesobligationsdinformationsontcontenuespourlaplupartdanslarticle L.2323duCodedutravail.Ellesportentnotammentsurlamarchegnrale de lentreprise (organisation, gestion, mesures de nature affecter levolumeoulastructuredeseffectifs,laduredutravail,lesconditions demploi, de travail et de formation professionnelle), la situation conomiqueetfinanciredelentreprise(art.L.2323-6etL.2323-7),lasituation conomiqueengnraletlesperspectivesdelentreprisepourlanne venir(art.L.2323-55etR.2323-11). Laloidemodernisationdudialoguesocialdu25juin2008aajoutces obligations des informations sur le recours des contrats de travail duredtermine,descontratsdemissionconclusavecuneentreprise de travail temporaire ou des contrats conclus avec une entreprise de portagesalarial. Chaquetrimestre,toutemployeurdoitinformerlessalarisdelvolution gnraledescommandes,delexcutiondesprogrammesdeproduction etdelasituationfinanciredelentreprise(art.L.2323-46etL.2323-50).

1 Gnazale G., Tchotourian I. et Violay L. (2008), op. cit. 2 Notamment les sanctions pnales pour dlit dentrave au fonctionnement du comit dentreprise (C. trav., art. L. 2328-1 et L. 2346-1). 3 Gnazale et al. (2008), op. cit.



Lecomitdentreprisedoittreinformdansundlaidetroisjourssilentrepriseestpartieuneoprationdeconcentration1.Ilpeut,cetteoccasion, faireappelunexpertpourcertifierlesinformationsquiluisontcommuniques(art.L.2323-20).Ilalacapacitdedemandertreentenduparle Conseildelaconcurrencedanslecadreduneconcentrationdentreprises pourmettreenavantladimensionsocialedelopration. De plus, le comit dentreprise reoit en priorit les documents destins aux assembles gnrales dactionnaires ou dassocis (L. 2323-8, al.1 3).Ildoitaussiavoiraccsauxinformationsetdocumentsdestinsaux actionnaires,demaniresimultane(art.L.2323-8,al.4). Les obligations dinformation des salaris sont particulirement importantesdanslecadredoffrespubliquesdachatoudchange(OPA-OPE). LeCEdelentrepriseviseparlOPA-OPEetceluidelentrepriseauteurde loffre doivent tre runis immdiatement pour tre informs. Le premier peutchoisirdentendrelauteurdeloffreetseprononcersursoncaractre amicalouhostile.LeCEdelentrepriseviseestenoutreledestinataire obligatoiredunenotedinformationsurlopration.Surtout,ilalafacult deprocderlexamendeloffreetpeut,lecaschant,auditionnerson auteur.Cedernierprsenteraaucomitsapolitiqueindustrielleetfinancire,sesplansstratgiquespourlasocitconcerne,lesrpercussions de loffre sur les intrts, lemploi, les sites dactivit, la localisation des centresdedcisiondessocitsvises.Danslventualitolentreprise dposantoufaisantlobjetdeloffreestdpourvuedeCE,sondirigeant doit en informer directement les salaris (art. L.2323-21 L.2323-27 et L. 2323-6). En cas dOPA-OPE et selon certaines modalits (lors de toutecessationdactivitduntablissementouduneentitconomique autonomeconcernantaumoins100salarisetpourtoutprojetdedveloppement stratgique), une tude dimpact social et territorial doit tre dlivreaucomitdentrepriseparlesdirigeants. Si une entreprise prvoit une restructuration ou une compression des effectifsquipourraitaffecterlevolumedactivitoudemploiduneentreprise sous-traitante, lentreprise donneuse dordre est tenue dinformer lentreprise sous-traitante. Celle-ci doit immdiatement informer son comitdentreprise,oudfautlesdlgusdupersonnel,delvolution probabledelactivitetdelemploi(art.L.2323-16). Linformation sur les accords de participation LarticleR.442-18duCodedutravailprvoitquelepersonnelsoitinform delexistenceetducontenudelaccorddeparticipationpartoutmoyen prvucetaccordetdfautpardroitdaffichage.

1 Regroupement de plusieurs entreprises dun mme secteur susceptible de modifier la structure du march. Ces regroupements doivent tre notifis la Commission europenne.



Chapitre1

Enoutre,chaquesalaribnficiaireduntelaccorddoitsefaireremettre unefichecontenant,entreautres,lemontanttotaldelarservedeparticipationpourlexercicecoul,lemontantdesdroitsquiluisontattribuset lesconditionsdanslesquellesilspeuventtreexceptionnellementliquids (art. R. 442-20). Le mme article prvoit que le salari doit tre inform, danslessixmoissuivantlaclturedelexercice,dessommesetvaleurs quildtientautitredelaparticipation. Surtout,larticleR.442-20prvoitquecettefichedoitcomporterenannexe une note rappelant les rgles de calcul et de rpartition des montants verssautitredelaparticipation. Enfin, certaines obligations dinformations sappliquent uniquement aux entreprisesdeplusde300salaris,enparticulierlapublicationannuelle dun bilan social de lentreprise, qui porte notamment sur les volutions des conditions demploi, de sant, de rmunration, des conditions de vie des salaris et de leurs familles (art. L.2323-68 L.2323-77). Des rapportssurlasituationcomparedeshommesetdesfemmessontaussi prvus(art.L.2323-57). Dispositifs dalerte, recours des experts Le salari a le droit de rclamer un complment ou une rectification de linformation afin de ne pas tre tributaire de linformation fournie par lemployeur. Le dclenchement de la procdure dalerte par le comit dentrepriseatdveloppparlaloidu1ermars1984.LeCEengagecette procdurequandilaconnaissancedefaitsdenatureaffecterdemanire proccupante la situation conomique de lentreprise. Les procdures dalerte permettent aux comits de demander une expertise de gestion silsestimenttretenuslcartduneoprationsusceptibledemenacer lascuritdeleuremploi.Ledroitfranaisdonnelapossibilitdecontester lexactitudedesinformationsfourniesaucomit,parexemplesilremeten cause lindpendance du responsable en charge de lauthentification desinformationsdiffuses.Danscecas,ilpeutrclamerlerecoursun expertindpendant. Les obligations de consultation Le droit du travail prvoit galement de multiples obligations de consultationdessalaris,parlebiaisnotammentdescomitsdentreprise(voir infra). Outre les consultations obligatoires, le CE peut aussi mettre des avis sur de nombreuses questions stratgiques, comme la formation du personnel. Certes, le terme consultation laisse entendre que lavis mis par les reprsentants des salaris ne peut lier le dirigeant dentreprise.



Cependant, les dispositifs lgaux de consultation ne sont pas tout fait dpourvusdecaractrecontraignant,danslamesureolechefdentreprisenepeutprendresadcisionavantdavoirrecueillicetavis1. Ces obligations de consultation portent notamment sur lorganisation, la gestion et la marche gnrale de lentreprise (en particulier les mesures affectant le volume ou la structure des effectifs, la dure du travail, les conditionsdemploi,detravailetdeformationprofessionnelle(art.L.2323-6 etsuivants). Lecomitestaussiconsultsurladureetlamnagementdutempsde travailainsiquesurlapriodedeprisedescongs(art.L.2323-28). UneconsultationduCEestaussiprvueencasdemodificationdelorganisationconomiqueoujuridiquedelentreprise.Lemployeurdoitcette occasion indiquer les motifs des modifications projetes et consulter le comit sur les mesures envisages si les modifications ont des consquencespourlessalaris(art.L.2323-19). Par ailleurs, les projets importants dinstallation de nouvelles technologies, ainsiquelespolitiquesderechercheetdedveloppementtechnologiques, doiventaussifairelobjetdeconsultations(art.L.2323-13etL.2323-12).Si desmutationstechnologiquesimportantesetrapidessontprvues,lemployeur est tenu dtablir un plan dadaptation qui doit tre transmis, pour informationetconsultation,aucomitdentreprise(art.L.2323-14).Cedernier doittrergulirementinformetconsultsurlamiseenuvredeceplan. Consultation en matire dintressement, de participation et dpargne salariale Lecomitdentreprise,silnestpassignatairedelaccordtablissantun dispositif dintressement, de participation ou un plan dpargne, doit obligatoirement tre consult par lemployeur. Cette consultation porte sur les volutions envisageables de laccord, sur la situation de lactionnariatsalarietsurlaparticipationdessalarislagestiondelentreprise (art.L.2323-28).

.2. Le comit dentreprise est lorgane pivot du droit collectif linformation du salari
Cetaperudesobligationsenmatiredinformationetdeconsultationdes salaris rend compte de la volont dexhaustivit du droit franais en la matire.Cettedensitlgislativeestlersultatdeplusdetrenteansdvolutionenfaveurduneimplicationplusgrandedessalarisdanslaviede lentreprise.
1 Gnazale G., Tchotourian I. et Violay L. (2008), op. cit., p. 7.



Chapitre1

Cepanoramafaitaussiapparatreunorganecrucial,lecomitdentreprise, rcipiendaire privilgi des informations1 produites par lemployeur et acteur majeur des consultations prvues par le droit du travail. En effet, linformationnestpastransmisechaquesalariprisindividuellement, mais au comit dentreprise, qui est linstitution reprsentative du personnel2. Les volutions lgislatives ont renforc les attributions du comitdentreprise.Ilimportedoncdeluiporteruneattentionparticulire. Lescomitsdentrepriseonttcrsparlordonnancedu22fvrier1945. Ilssontobligatoiresdanstouteslesentreprisesdeplusde50salariset peuventtreinstaursdanslesentreprisesdepluspetitetaille. Lecomitdentrepriseapourobjetdassureruneexpressioncollective dessalarispermettantlapriseencomptepermanentedeleursintrts, dans les dcisions relatives la gestion et lvolution conomique et financiredelentreprise,lorganisationdutravail,laformationprofessionnelle et aux techniques de production (art. L. 2323-1). Il assume dautrepartdesattributionsdordresocialetculturel. Il est constitu de lemployeur et de dlgus lus par les salaris pour des mandats de quatre ans3. ventuellement, un ou plusieurs reprsentants des syndicats peuvent y tre dlgus. Seules les organisations syndicales reconnues comme reprsentatives dans lentreprise peuvent prsenterdescandidatsaupremiertourdellection,unsecondtourayant lieusilenombredevotantsestinfrieurlamoitidesinscrits,ousilny apasassezdecandidatssyndiqus. Lecomitdentreprisedoitserunirtouslesmoisdanslesentreprisesde 150salarisetplus,ettouslesdeuxmoisdanslesentreprisesdemoins de150salaris. En2005,46%destablissementsdeplusde20salarisdisposaientdun comit dentreprise 4. Cependant, dimportants effets de seuil pouvaient tre constats. En effet, seuls 26% des entreprises employant entre 20 et49salarispouvaientcomptersuruncomit,alorsquedanslesentreprisesde100salarisetplus,laprsenceduncomitdentreprisetait quasi systmatique (tableau n3, supra). On compterait entre 25000 et 30000 comits dentreprise5. Plus de 100000 reprsentants lus par les salarissigeraientenleursein.

1 dfaut, les informations sont transmises aux dlgus du personnel ou directement aux salaris. 2 Gnazale G., Tchotourian I. et Violay L. (2008), op. cit. 3 Depuis la loi n 2005-882 du 2 aot 2005. 4 Les institutions reprsentatives du personnel : davantage prsentes, toujours actives, mais peu sollicites par les salaris , DARES Premires, n 05.1, fvrier 2007. 5 DARES : www.travail-solidarite.gouv.fr/etudes-recherche-statistiques-dares/statistiquesrelations- professionnelles/.



Lecomitdentreprisedisposedemoyenspourfonctionner.Ilreoitdeux subventionsdistinctesdelapartdelentreprise,lapremirequivalant 0,2%delamassesalarialebrutedecettedernire,etlasecondedestine aux activits sociales et culturelles. Aucun taux nest impos par ltat pour cette dernire1. Le comit dentreprise a galement un local mis sa disposition par lemployeur, ainsi que le matriel ncessaire son fonctionnement. Lesmembreslustitulairesdescomitsdisposentenoutreduncrditde 20 heures par mois pour se dplacer hors de lentreprise, organiser des runions avec les salaris ou prendre contact avec ceux-ci directement surleurlieudetravail. Lesmembresdescomitsdentrepriseontdroituneformationconomiqueduneduredecinqjoursdispensepardesorganismesspcialiss agrsparleministrechargduTravail.

Encadr_n_4_ Les_autres_instances_reprsentatives_du_personnel
Outrelecomitdentreprise,troisinstancesdereprsentationdessalaris sontprvuesparledroitdutravail. Les dlgus du personnel Crsparlaloidu24juin1936,lesdlgusdupersonnel(DP)sontluspar le personnel dans les tablissements dau moins 11 salaris (art. L. 2112-1 duCodedutravail).Leurprincipalefonctionestdereprsenterlessalaris auprsdesemployeursetdeleurfairepartdetouterclamationindividuelle oucollectiveenmatirederglementationdutravail.Danslestablissements demoinsde50salaris,lemployeurestsoumislobligationdeconsultation auprsdesDPdanslecadredeslicenciementsconomiques. Les dlgus syndicaux Dansuneentrepriseouuntablissementde50salarisouplus,ledroitfranais, depuis 1968, permet chaque organisation syndicale reprsentative dedsignerunouplusieursdlgussyndicaux(DS).LeDSreprsenteson syndicatauprsdelemployeurpourluiformulerdespropositions,desrevendications ou des rclamations. Sa mission principale est de ngocier avec ladirection.Ledroitdutravailprvoitquetouteconventionoutoutaccord dentreprisedoittresoumisngociationentrelemployeuretlessyndicats reprsentatifsdelentreprise.LeDSngociedoncenvuedelaconclusion dunaccordet,auminimum,participeauxngociationsannuellesobligatoires

1 Toutefois, les sommes attribues au CE ne peuvent pas tre infrieures au montant le plus lev des dpenses sociales ralises par lentreprise au cours des trois annes prcdant la prise en charge des uvres sociales par le comit dentreprise.



Chapitre1

dontlemployeuresttenudeprendrelinitiative.Danslesentreprisesdeplus petite taille, les organisations syndicales peuvent dsigner comme DS un dlgudupersonnel,pourladuredesonmandat. Laloidu20aot2008aprofondmentmodifilescritresdelareprsentativitsyndicaleenfaisantdelaudiencelectoraleunlmentdcisif:pour trevalablementdsignsparleursyndicat,lesDSdoiventdsormaisavoir pralablementobtenuaumoins10%dessuffragesauxlectionsdesDPou duCEdeleurentreprise. Les comits dhygine, de scurit et des conditions de travail La mise en place dun comit dhygine, de scurit et des conditions de travail(CHSCT)estobligatoiredanslesentreprisesde50salarisetplus.Il estcomposdelemployeuretdunedlgationdupersonneldsignepar sesreprsentantslus(DPouCE).Cecomitapourmissiondecontribuer la protection et la sant physique et mentale des salaris, intrimaires ounon,ainsiqulamliorationdesconditionsdetravail,etildoitveiller lapplicationdestextesrelatifscesquestions.LeCHSCTdoittreconsult avanttoutchangementimportantdanslorganisationdutravail. Les dlgations uniques du personnel Lesdlgationsuniquesdupersonnel(DUP)onttcresen1994afinde simplifierlesmodalitsdereprsentationdupersonnel.Danslesentreprises de moins de 200 salaris, le chef dentreprise peut dcider de la mise en place,aprsavoirconsultlesreprsentantslus,dunedlgationunique dupersonnel(DUP)lchelondeltablissementet,demanireuniforme, dans tous les tablissements distincts dune mme entreprise lorsque celle-cicomporteplusieurstablissementsdaumoins50salaris. La Dlgation unique du personnel dispose la fois des attributions des dlgus du personnel et de celles des membres du comit dentreprise. Cettedlgationdoittrerunietouslesmois. Les DUP connaissent, depuis leur cration, un succs croissant dans les petites et moyennes entreprises de moins de 200 salaris. On trouve aujourdhui des DUP dans 28 % des tablissements de 50 199 salaris, contre 21 % en 1998-1999. Il semblerait quelles remplacent souvent un comitdentreprise1. Prsence et implantation Les dlgus du personnel et les dlgus syndicaux sont ingalement rpartis selon la taille des tablissements. Malgr une augmentation pour lensemble des tablissements entre les annes 1998-1999 et 2004-2005, limplantationdundlgudupersonneloudundlgusyndicalresteplus faibledanslestablissementsdepetitetaille.
1

1 DARES Premires, n 05.1, op. cit.



Tableau_n_5_:_tablissements_dau_moins_20_salaris_dots_dun_CE,__ de_dlgus_du_personnel_(DP),_dun_CHSCT__ ou_de_dlgus_syndicaux_(DS),_selon_la_taille_de_ltablissement_ (en pourcentage dtablissements)


Prsence Prsence dau moins dun CE ou un DP ou dune DUP dune DUP Prsence Prsence dau moins dau moins une IRP un DS (lue ou dsigne)*

Effectif de ltablissement

Prsence dun CHSCT

1998- 2004- 1998- 2004- 1998- 2004- 1998- 2004- 1998- 20041999 2005 1999 2005 1999 2005 1999 2005 1999 2005

20 49 salaris 50 99 salaris 100 199 salaris 200 499 salaris 500 salaris et plus 50 salaris et plus Ensemble

57 74 84 93 97 80 65

63 83 92 93 96 87 72

25 70 88 93 95 79 44

26 72 90 95 96 81 46

15 54 82 92 96 69 34

17 59 84 93 96 72 37

19 45 67 81 93 58 33

23 49 74 88 97 63 38

65 87 96 98 100 91 74

68 89 97 98 99 93 77

* CE ou instance analogue, DP, Dlgation unique du personnel (DUP), Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT) ou DS ; IRP : instance reprsentative du personnel. Lecture : sur les annes 2004 et 2005, 63 % des tablissements de 20 49 salaris disposent dun DP ou dune DUP et 89 % des tablissements de 50 99 salaris sont couverts par au moins une instance reprsentative. Champ : tablissements dau moins 20 salaris du secteur marchand non agricole.
Source : DARES, Enqute Rponse, 2004-2005, volet reprsentants de la direction

.. Le salari doit tre en mesure de juger par lui-mme de la qualit des informations fournies
Lesdispositifsdinformationetdeconsultationneserontefficacesquesi chacunedespartiesprenantesestenmesuredeconnatrelesenjeuxetles problmatiques lis lentreprise. Cela suppose que tous les salaris, et nonlesseulsorganesreprsentatifs,soientmmedapprcierlesinformationsquileursontsoumisesetdejouerunrleactifdansleprocessus. La loi DPAS du 30 dcembre 2006 a cherch donner aux salaris les moyensdesimpliquerpleinementdanslesdispositifsdinformationetde consultation: elle a mis en place deux actions de formation, dont lune a pour objet lconomie de lentreprise et vise faire comprendre au salari le fonctionnement et les enjeux de cette dernire. Cette mesure saccompagnededispositifsincitatifspourlesPME,sousformedecrdit dimptpourcellesquiremplissentuncertainnombredecritresrelatifs laformation.

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Chapitre 2
Approches thoriques de la gouvernance dentreprise
conomistesetjuristessepenchentdepuislongtempssurlesmodalits devantrgirlesrelationsdepouvoirauseindelentreprise.Cesrelations sonteneffetundterminantcldelaperformanceglobale. Lesapprochesthoriquesdveloppesonteuuneinfluenceconsidrable sur le dbat et la ralit de la gouvernance dentreprise. Deux modles dominants, dits shareholder et stakeholder, ont inspir les divers codes de conduite ou principes de gouvernance mis en avant par les gouvernements(loiSarbanes-Oxleyauxtats-Unis),parlesorganisations internationales (principes directeurs de lOCDE) et par les organisations patronales ou syndicales (code de conduite des entreprises cotes de lAFEP/MEDEF).Ilimportedoncdebienconnatrecesdeuxmodlesmais aussileurslimites. Unedeceslimitesaconsistfocaliserledbatquasiexclusivementsur lerleduconseildadministration.Orlorganisationinternedelafirmejoue un rle au moins aussi important dans la cration de valeur et, au-del, surlaperformancedesentreprises.Ilapparatdoncncessairedouvrirle cadrethoriquepoursintresserdautresdimensionsdelagouvernance en lien avec le fonctionnement interne de lentreprise. Les systmes de prisededcisionetlesmcanismesdecoordinationsontainsiexplors dans un troisime temps, afin dlargir le cadre conceptuel de lanalyse. Cesdimensionsjouenteneffetunrledepremierplansurlaperformance etdevraienttreprisesencomptedansledbatsurlaparticipationdes salarisaudveloppementdelentreprise.

1

1. Lapproche du modle actionnarial (shareholder)


On dfinit traditionnellement la gouvernance des entreprises comme lensembledesmcanismesquidlimitentlespouvoirsetinfluencentles dcisions des dirigeants, autrement dit, qui dterminent leur conduite et leurespacediscrtionnaire. Cette dfinition dcoule du cadre danalyse dominant en matire de gouvernance,savoirlathoriedelagence.Cecadrethoriqueconcerne essentiellementlesgrandesentreprisescotes.Ilmetquasiexclusivement laccent sur le rle disciplinaire du systme de gouvernance, dont la fonctionprincipaleestdegrerlesconflitsdintrtsdanslesentreprises marques par une forte sparation entre le contrle et la proprit1. Ce cadredetypeprincipal-agentconsidrequelesactionnaires(lesprincipaux)recrutentlesagents(lesdirigeantsoulquipemanagriale),dont lafonctionessentielleestdassurerlagestiondelentrepriseaunomdes premiers. Cela implique que le dirigeant sert avant tout les intrts des actionnairesetleurinvestissementfinancier.Larelationentreactionnaires etdirigeantsestdoncfondesurlasouverainetactionnariale. Cettesouverainetetlestatutprivilgiattribuauxactionnairestrouveraientdeuxjustifications,lunejuridiqueetlautreconomique2. Sur le plan juridique, les actionnaires, tant les apporteurs de fonds, disposent dun droit de proprit qui justifie leur droit de contrle sur le dirigeant. La seconde justification, dordre conomique, repose sur le fait que les actionnairessontlesseulespartiesprenantessupporterunrisqueentrepreneurial,carcontrairementuncontratdetravail,lecontratdactions quils souscrivent ne peut spcifier ex-ante aucune rmunration particulire.Onditalorsquelesactionnairessontdescranciersrsiduels etqueledirigeantdoitmaximiserlerevenursiduel,savoirleprofit.La consquence conomique de cette souverainet actionnariale conduit valuerlaperformancedelentrepriseparsavaleurboursire.

1 Jensen M. C. et Meckling W. H. (1976), Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and ownership structure , Journal of Financial Economics, vol. 3, p. 305-360. Voir aussi Fama E. F. et Jensen M. C. (1983), Separation of ownership and control , Journal of Law and Economics, vol. 26(2), p. 301-325. Voir galement les travaux fondateurs de A. Berle et G. Means (1933) consacrs la proprit et la dcision au sein de lentreprise dans louvrage The Modern Corporation and Private Property, Macmillan Co, New York. 2 Rebrioux A. (2009), Limites du modle actionnarial et approche partenariale , in Conchon A. et Auberger M.-N. (dir.), Les Administrateurs salaris et la gouvernance dentreprise, Paris, La Documentation franaise.

2

Chapitre2

1.1. La responsabilit du conseil dadministration est tourne vers la dfense des actionnaires
La relation entre actionnaire et dirigeant aboutit confrer une responsabilit majeure au conseil dadministration (CA), organe suprme de lentreprise o se prennent toutes les dcisions stratgiques et o la gestiondelentrepriseestcontrle. La responsabilit du CA1 est de protger les intrts des apporteurs de fonds qui se trouvent exposs non seulement des risques dasymtrie informationnellemaisaussidesphnomnesdopportunismedesmandataires (par exemple, le dirigeant peut avoir comme objectif daugmenter sa rmunration aux dpens de lentreprise), ce qui suppose des cots dagence2.Cescotsdesurveillance,dvaluationdelaperformance,etc., augmentent avec la dispersion de la proprit sociale, ce qui affaiblit la volontdinterventiondesactionnairesdanslaconduitedelentreprise. Dans ce contexte, le conseil dadministration semble donc le meilleur moyen de minimiser ces cots dagence et de veiller lalignement de lintrtdudirigeantsurceluidesactionnaires. Cette responsabilit conduit privilgier la fonction disciplinaire aux dpens de la fonction stratgique du conseil dadministration. Ce dernierestgalementenchargedelanomination/rvocationdudirigeant et de la fixation de sa rmunration (part fixe, part variable, attribution doptions).Larmunrationdudirigeantdunegrandesocitcotetant jugeengrandepartiesurlabasedelavaleurboursire,lemarchexterne jouealorsunrleessentieldanslesprocessusdecontrle.Ilpeutmme exercer un effet disciplinaire suffisant pour orienter les comportements desdirigeantsafindesatisfairelesintrtsdesactionnaires 3.Lesmenaces dOPA/OPE4 sont galement des moyens de sassurer que la gestion dentrepriseesttourneverslesintrtsdesactionnaires.LesOPA/OPE peuventeneffetpermettreuninvestisseurdesadresserdirectementaux actionnairessanspasserparladirectionsilavaleurboursiredelentreprisesestdgrade.

1.2. Des salaris exclus des conseils dadministration


Lesimplicationsdecemodledegouvernanceconduisentunedpendancetotaleduconseildadministrationlgarddesactionnairesetson
1 Hermalin B. E. et Weisbach M. S. (2003), Boards of directors as an endogenously determined institution: A survey of the economic literature , Economic Policy Review, vol. 9(1), p. 7-26. 2 Jensen M. C. et Meckling W. H. (1976), op. cit. 3 Fama E. F. (1980), Agency problems and the theory of the firm , Journal of Political Economy, vol. 88(2), p. 288-307. 4 Jensen M. C. et Murphy K. (1990), Performance pay and top-management incentives , Journal of Political Economy, vol. 98(2), p. 225-264.



indpendancelgarddudirigeant.LacompositionduCAdoitfavoriser laplusgrandeprsencepossibledadministrateursindpendants,quine fontpaspartiedelentrepriseetnentretiennentavecelleaucunerelation daffaires,deprsoudeloin.Lagouvernancedetypeactionnarialest alors concentre quasi exclusivement pour ne pas dire exclusivement surlerleduconseildadministrationentantquorganedisciplinairedes hautsdirigeants.Cemodlengligelerledessalarisdanslacration delavaleur.LaprsencedessalarisdanslesCAestmmeconsidre commesourcedinefficience.Lundesargumentsavancspourexpliquer linfluence nfaste que peut exercer toute forme de reprsentation de salaris(lensembledessalarisouuniquementlessalarisactionnaires) repose sur la structure mme de leur rmunration totale. Les salaris chercheronttoujoursmaximiserlapartielaplusimportantedeleurrmunration totale, savoir la partie fixe (le salaire), dfaut de leur revenu rsiduel(dividendeetaugmentationdelavaleurduportefeuilledetitres), moins important et surtout plus alatoire1. Ainsi, accepter des salaris danslesorganesdedcisionsetraduiraitparunrisquededviancepar rapportlobjectifdemaximisationdelavaleuractionnariale. Danscettelogique,lesintrtsdesactionnairesexternesserontprivilgis si la taille du conseil demeure rduite, si la dissociation est idalement faiteentrelesfonctionsdeprsidentetdedirecteurgnraletsicemme conseil est compos dune part significative dadministrateurs indpendants(Jensen,1993) 2.

1.. La remise en question dune gouvernance purement actionnariale en thorie et dans les faits
SelonAntoineRebrioux3,lesfondementsdupurmodleactionnarialsont contestables.Dunpointdevuejuridique,lesdroitsdepropritdesactionnaires sexercent travers lacquisition de parts sociales et par un droit devotelorsdesassemblesgnrales.Lesactionnairespeuventgalementaccderdesinformationsconcernantlagestiondelentrepriseou encorepercevoirdesdividendessurlesprofitsnonrinvestis.Nanmoins, ils ne peuvent en aucun cas exercer un droit de proprit sur le capital tangibledelentreprise(lquipementproductif,parexemple),pasplus quesursoncapitalintangible(lorganisationdutravail,lamarque,les capacits dapprentissage collectif, etc.). Les actionnaires nont videmment aucun droit sur le capital humain de lentreprise, les salaris tant soumis un principe de subordination lors de la conclusion du contrat detravailetntantpasdtenusparlesactionnairescommedesparts sociales.
1 Jensen M. C. et Meckling W. H. (1979), Rights and production functions: An application to labor-management firms and codetermination , Journal of Business, vol. 52, p. 469-506. 2 Jensen M. C. (1993), The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control systems , The Journal of Finance, vol. 48(3), p. 831-881. 3 Rebrioux A. (2009), op. cit.



Chapitre2

Dunpointdevueconomique,lhypothseselonlaquellelesactionnaires sont les seules parties prenantes supporter un risque entrepreneurial semble galement trs restrictive. En effet, le risque support par les actionnairesrestelimitlahauteurdescapitauxapports.Enoutre,les fondsdinvestissements,quijouentunrledeplusenplusimportantdans lasphrefinancire,permettentauxporteursdefondspropresdediversifierleurportefeuille,minimisantainsileurprisederisque. En dehors de situations exceptionnelles comme une crise boursire, la liquiditcroissantedesmarchsboursiersleurpermetgalementdesortir duneentrepriseenlimitantlespertesdevaleurdeleursactifs.

1.. Le transfert de risques vers les salaris fait deux des cranciers rsiduels au mme titre que les actionnaires
Les actionnaires ne supportent pas seuls le risque entrepreneurial. Les restructurations menes dans de nombreux pays pour le maintien dun certainniveaudevaleuractionnarialetmoignentdelexistenceduntransfertdesrisquesverslessalaris1.Cetransfertestconfirmparladiffusion croissante,depuislesannes1980,desdispositifsdepartagecollectifdu profit2,quiintroduisentdelavariabilitdanslesrmunrationsdessalaris. Cesdispositifstantindexssurlesrsultatsconstatsdelentreprise,le niveaudermunrationdevientdeplusenplussensiblenonseulement lvolutiondelaconjonctureconomiqueetdesmarchs(chocsngatifs dedemande,baissedespartsdemarch,etc.)maisaussidesfacteurs endognes (mauvais choix stratgique, qualit du management, etc.). Enfin,lerecoursaccruauxcontratsduredtermine(CDD)etlintrim soumetfortementlemploidessalarislvolutiondesbesoinsdesentreprises.Parailleurs,leschangementsfrquentsquisontdevenuslanorme surlemarchdelemploidistendentdeplusenplusleliensalarialentre lentrepriseetsessalaris.Cetteinstabilitnegarantitdoncplusunretour surlinvestissementdecesderniersencapitalhumain.Deplus,ellerend difficileuntransfertdeleurscomptencesentresecteursdactivit. Selon cette approche qui revisite pour ainsi dire linspiration gaullienne aveclesoutilsdelanalyseconomique,silessalarisinvestissentdans des comptences spcifiques difficilement transfrables, ils se trouvent alors dans une situation quivalente celle des actionnaires. Les uns et lesautressontcranciersrsiduelsdelentreprise,danslamesureo ilssupportentdesrisques.

1 Voir OSullivan M. (2000), Contests for Corporate Control: Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany, Oxford University Press. 2 Voir Benhamou S. (2009), Le partage collectif des bnfices : un outil efficace pour la productivit et le pouvoir dachat ? , La Note de veille, n 124, Centre danalyse stratgique.



2. Un autre modle de gouvernance :


lapproche stakeholder
Alors que les partisans du modle actionnarial plaident pour une dfenseexclusivedespropritairesdelentreprise,etplusprcisment desapporteursdefondspropres,uneautreconceptiondelagouvernance prend le contre-pied de ce modle en considrant les salaris comme partieprenanteaummetitrequelesactionnaires.Cetteapprocheplus connue sous le nom de stakeholder1 ou de production en quipe2 confre une place tout aussi importante aux salaris et autres parties prenantes (clients, fournisseurs, collectivits, etc.) quaux actionnaires danslacrationdevaleur. Ladmarchereposesurtroishypothsesessentielles: certains dterminants de la performance long terme de lentreprise ne peuvent faire lobjet dun contrat, par exemple linvestissement en capitalhumain; lacrationdevaleurreposedsormaissurlaspcialisationdecertaines partiesprenantes,notammentlessalaris,maiscetinvestissementnest pas ncessairement compens (alors quil devrait ltre) car il dpend desperformancesfuturesdelentreprise; lacontributiondechacunedespartiesprenantesestdifficilementindividualisable.Danslamesureolessalarisprisindividuellementanticipentunrisquedenepastrercompensshauteurdeleursefforts,ils neserontpasincitsproduireauniveauoptimal.Endautrestermes, labsenceressentiedegarantiederetoursurleffortconduitunedsincitationautravailquiaffaiblitlaperformancedelentreprise. Ceshypothsesincitentrechercherdesmcanismesquiscuriseraient unretoursurcesinvestissements(notammentencapitalhumain)etgarantiraientdoncuneprotectiondescranciersrsiduels. Cette approche que lon peut qualifier de gouvernance partenariale confreauconseildadministrationuneresponsabilitlargieladfense desintrtsdelensembledespartiesprenantesdelentreprise 3,ycompris lessalaris.Cetypedegouvernanceconduitprendreencomptedans lvaluationdelaperformancedelentreprisenonpluslavaleuractionnarialemaislavaleurpartenariale4.
1 Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman-Ballinger, Boston, p. 46 ; voir aussi Hill C. L. et Jones T. M. (1992), Stakeholder-agency theory , Journal of Management Studies, vol. 29(2), p. 131-154. 2 Cette approche a t dveloppe par deux chercheurs, Margaret M. Blair et Lynn A. Stout, qui ont explicit les mcanismes de ce type de gouvernance. Larticle de rfrence est : A team production theory of corporate law , Virginia Law Review, vol. 85(2), 1999, p. 248-328. 3 Les actionnaires, les dirigeants, les salaris mais aussi les clients-fournisseurs, ltat 4 Voir les travaux de Charreaux G. et Desbrires P. (1998), Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale , Finance Contrle Stratgie, vol. 1(2), p. 57-88.



Chapitre2

2.1. Un conseil dadministration organe pivot de coordination des objectifs de toutes les parties prenantes
Dans ce contexte, le rle du conseil dadministration est de garantir la convergencedesintrtsdetoutelquipe.Safonctionestenconsquencenonpasdeminimiserlescotslisaucontrlemaisdefavoriser laralisationdinvestissementsspcifiquesparchacunedesparties,dans une perspective o lentreprise est considre comme une organisation collectivedontlesfonctionnementsserapprochentduneproductionen quipe. Danscetteoptique,laneutralit_duconseilparrapportlensembledes coquipiersactionnaires,dirigeantsetsalarisapparatprimordiale. Silvenaitfavoriserlunedesparties,lefficacitdelentreprisesentrouveraitamoindriepuisquelapportdechacuneestcomplmentaire.Cette neutralitconduitdlguerlaresponsabilituneentitindpendante (voireentirementcomposedepersonnalitsindpendantes),considre commemieuxmmededfendrelintrtgnraldelentreprise. Parailleurs,lapprochestakeholderlimitelesdroitsdesactionnairesminoritaires1,afindegarantirlaneutralitduconseil.Danslhypothseodes droitsdepropritseraientaussiaccordsauxsalaris,ceux-ciseraient vraisemblablement minoritaires. Restreindre les droits des actionnaires minoritaires reviendrait donc, dans les faits, limiter paradoxalement le rledesactionnairessalarisdanslagouvernancedentreprise. Leconseildadministrationaicilaresponsabilitdedterminerdeschoix stratgiquesquiprennentencomptelesobjectifsdelensembledesparties prenantes.Iljouegalementunrledarbitreafindersoudrelesconflits dintrtsquipeuventmergerlorsdeceschoixstratgiques.Ensomme, dansuneorganisationdetypeproductionenquipe,leCAremplitle rledecoordinateur.Dansunenvironnementconditionnparlincompltudedescontrats,unCAindpendantetcoordinateurestdoncconsidr commeledispositifdecontrleetdincitationleplusefficacepourveiller cequechaquepartieprenanteperoivelesgainsissusdesoninvestissementspcifiquepermettantdassurerlaperformancedelentreprise.

2.2. Lapproche stakeholder exclut galement les salaris des conseils dadministration
Bien que les deux approches shareholder et stakeholder nattribuent paslesmmesresponsabilitsauconseildadministration,ellesconduisent,defaonsurprenante,auxmmesprconisations.Pourlespartisans dumodleactionnarial,leCAaunrlepurementdisciplinaire,ildoitveiller
1 Stout L. A. (2007), The mythical benefit of shareholder control , Virginia Law Review, vol. 93(3), p. 789-809.



uniquement aux intrts des actionnaires. La conception dominante du modlestakeholdertellequedveloppeparBlairetStoutprneuneindpendanceduconseildadministrationlgarddelensembledesparties prenantespourassureruneresponsabilitlargie.LeCAjouealorsun rlelafoisstratgiqueetdarbitrageentrelespartiesprenantes. Leprincipedelindpendancedesadministrateursapparatdonccomme la prconisation commune ces deux modles pour une bonne gouvernancedentreprise.

3. Les apports de lanalyse conomique

des organisations au dbat sur la gouvernance

Lesdeuxgrandsmodlesdelagouvernancenefavorisentpaslaparticipationdessalarisdanslesconseilsdadministrationetdesurveillance.Or ilestpossibledereconsidrerlerledessalarissiondpasselecadre conceptueldominantquiestfondsuruneapprochecontractuelledes relationsentrelesdiffrentespartiesprenantesdelentreprise.

.1. La centralisation du pouvoir dcisionnel et lefficacit des mcanismes de coordination : lapproche contractuelle des incitations
Depuislapremirervolutionindustrielle,lexpansiondesmarchsetles avances technologiques ont conduit les entreprises transformer leurs structuresproductivespourrpondrelaccroissementdeleursactivits deproduction.Lacoordinationdesunitsproductivesetdestravailleurs sestimposecommeunedimensioncrucialenonseulementpourledveloppementdesentreprisesmaisaussipourleurpositionconcurrentielle,qui implique lamlioration des dlais de ractivit1. Une bonne coordination estdevenueunfacteurclderussite2.Lvolutiondesfirmesamricaines, avec le passage dune petite structure organisationnelle une structure multidimensionnelle, a pu soprer grce linstauration de mcanismes decoordinationefficacesvisantamliorerlesprocessusdedcisionet

1 Chandler A. (1976), The Development of modern management structure in the U.S. and the U.K. , in Hannah L. (ed.), Management Strategy and Business Development: An Historical and Comparative Study, Macmillan, Londres. 2 Liebenstein H. (1975), Aspects of the X-efficiency theory of the firm , Bell Journal of Economics, vol. 6(2), p. 580-606.



Chapitre2

dactionscollectives.Cettemiseenplacesestaccompagnedelacration, plusieurs niveaux, dune nouvelle classe dautorit administrative, celledesmanagersetdessuperviseurs. Lmergence de lentreprise managriale a conduit une conception du management o le pouvoir dcisionnel est centralis entre les mains de lautoritmanagriale,afindassurerlacoordinationdesactivits.Lessence mme dune organisation rsiderait alors dans lexistence dune autorit hirarchique dont le rle est dassurer la coordination par une allocation efficacedesfacteurshumainsetconomiques.Lexercicedupouvoirdcisionnel de lautorit managriale sur les normes de comportement a fait lobjetdenombreuxtravauxetaouvertunvastechampderechercheen organisation behaviour and labour management . Le prcurseur en la matirerestelouvragefondateurdeChesterBarnard,publien1938sous letitreThe Function of the Executive. Danslalittratureconomique,cestHerbertSimon,prixNobeldconomie et thoricien de la dcision, qui fut le premier introduire formellement leconceptdelautorit1commefigurecentraledelastructureinternede lentreprise. La dfinition quil en donne est proche de celle de Chester Barnard:unemploysesoumetlautoritlorsquilacceptedeseplier auxdcisionsdunsuprieur,sansexaminerindpendammentlesmrites decesdcisions . Lorsque la dcision est prise par lautorit hirarchique puis communiqueaux travailleurs,ltapefinalereposesur la validation dun principe dautoritvisantorienterlescomportementsdestravailleurs.Lexistence duneautoritadministrativequidcidedesactionsdesautresmembres delorganisationcaractrisecequeSimonappellelaspcialisationverticale de la prise de dcision. Cette technique consiste isoler certains lmentsdanslesdcisionsdestravailleursetinstituerdesprocdures rgulirespourchoisir,dterminerettransmettreceslments.Onditalors quelorganisationteauxindividusunepartiedeleurautonomiepourlui substituerunprocessusdedcisionauniveaudelorganisation,enloccurrencelautorithirarchique. Ceconceptaensuitetintroduitenthoriedescontratsetdesincitations, avec la formalisation de modles du type principal-agent. Lautorit hirarchique(leprincipal)communiquesesdcisionsenprvoyantquelles seront acceptes par son subordonn (lagent). Lordre ou le signal reu par ce dernier dterminera son choix de comportement et sera accept par lensemble des parties lintrieur dune zone dindiffrence ou dacceptation2lorsdelasignatureducontratdetravail.
1 Simon H. A. (1951), A formal theory of the employment relationship , Econometrica, vol. 19(3), p. 293-305. Se reporter aussi Simon H. A. (1976), Administrative Behavior. A Study of DecisionMaking Process in Administrative Organizations, The Free Press, New York [1re dition 1947]. 2 Ltendue de cette zone dpend des sanctions (menaces conomiques, licenciement) dont dispose lautorit pour faire excuter ses ordres. Elle dpend aussi du pouvoir de ngociation des salaris.



Lesdifficultsdeprvoirtouteslescontingencessurladureempchent laspcificationex-ante,lorsdelasignatureducontrat,desactionsattenduesdesdeuxparties.Cettesituationperturbelalogiquecontractuellequi lie lautorit hirarchique et ses salaris. Nanmoins, grce cette zone dindiffrence,lautoritaledroitdedcider,danscertaineslimites,des ajustementsdallocationdesfacteurshumainsenfonctiondelobservationeffectivedescaractristiquesdelenvironnement.Lautoritdtiendrait ainsi un droit rsiduel de contrle qui se dfinit comme le contrle des options non explicites ex-ante lors de la fixation du contrat de travail1. Quantauxtravailleurs,leurseuleproccupationdpendraprincipalement delaspcificationdunerglesalarialequidoitveillernepastreinfrieure ce quils obtiendraient ailleurs, sur le march du travail, afin de raliserleffortsouhaitparlahirarchietoutendduisantlescotslis ladsutilitengendreparlasoumissionlautorit. Cette vision, transpose la thorie des contrats, revient considrer la structure organisationnelle dune entreprise comme un rseau de contrats en strates hirarchises2, o des travailleurs excutent des ordresenfonctionduncalculrationneldutiliteffectuensesoumettant uneautoritdiscrtionnaire. Cettevisionadonnlieuunelittratureabondanteenthoriedescontrats etenconomie.Lanalysedesprocessusdecoordinationaportprincipalementsurlesaspectsincitatifsvisantencouragerleffortdestravailleurs et la coopration. Lassurance dune bonne coordination passe par la rechercheduboncontratincitatifpermettantdeminimiserlesrisques lislincompltudedescontratsetlimprvisibilitdelenvironnement. Leschmaincitatifdtermin,leprincipalproblmepourlautoritserade veillercequelecontratoularglesalarialesoientrespects. Ainsi,ladimensiondesprocessusdecoordinationdesactivitsetdelallocation efficace des travailleurs se ramne principalement, dans le cadre conceptuel de la thorie des contrats, une question de contrle et de supervisiondeseffortsdestravailleurs. Cecadreagalementconduitattribueruncertainnombredefonctions lautorit hirarchique. Le modle dAlchian et Demsetz3 claire sur le rleetlesfonctionsdelautoritdanslecadreduneproductionenquipe, notamment concernant les problmes dala moral et de passager clandestin (free-riding). Les auteurs justifient le recours lautorit par son activit principale: le contrle (le monitoring). Cette fonction inclut un ensemble dactivits comme le contrle des tches dans le sens de la
1 Grossman S. J. et Hart O. D. (1986), The costs and benefits of ownership: A theory of vertical and lateral integration , Journal of Political Economy, vol. 94(4), p. 691-719. 2 Aoki M. (1994), Sur certains aspects des conventions dans lentreprise , in Orlan A. (d.), Analyse conomique des conventions, Paris, PUF, p. 281-305. 3 Alchian A. et Demsetz H. (1972), Production, information costs, and economic organization , American Economic Review, vol. 62(5), p. 777-795.

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Chapitre2

discipline, la mesure de la performance de loutput, la rpartition des rcompenses,lestimationdelaproductivitmarginaleetlassignationdes instructions. Reprenant cette ide, dautres conomistes (ou thoriciens) assimilent le monitoring lactivit principale de la hirarchie afin de rsoudre les problmes de coordination en prsence dala moral et de free-riding. Parexemple,lemodledeHolmstrom(1982)rutilisepartiellementlide dAlchianetDemsetzenyajoutantlattributiondepunitionsetdercompenses dans la fixation de la rmunration pour obtenir un optimum de premier ordre, cest--dire une situation deffort sans ala moral. De ce point de vue, on retrouve bien lide selon laquelle, si un problme de coordinationexiste,ilrsulteraitdundfautdanslardactionducontrat, ouvrantlaportedventuellesdviancescomportementales. Cependant,mmeencasdefortespnalits1,lemonitoringrisquedengendrerdescotsdesupervisionetdvaluationdeseffortstrslevs, quipeuventlerendreimpraticable.Unmoyendersoudrelesproblmes decoordinationdusaufree-ridingconsisterenforcerlecontratincitatif montaireenlecompltantpardesmcanismesnonmontaires.Certains conomistesontainsitentdintgrerdesconceptsissusdelapsychologie socialedesorganisationscommelerledelapressionpsychologiquepar les pairs et limportance des normes sociales des comportements2. En intgrantdanslessystmesdermunrationuneprimecollectiveverse chaquemembredunequipepartgalepartirdelobservationde leurproductioncollective,ilseraitpossiblenonseulementdefavoriserun espritdquipemaisaussidedclencherunmcanismedecontrleindirectentrelesmembres(mutual monitoring).Cettepressiondespairs, qui sexercerait en particulier dans les quipes de petite taille, dissuaderait toute dviance comportementale par rapport la norme sociale deffortsouhaitparlahirarchiemanagrialepourrendrelecontratincitatifoptimal.

.2. Les limites de lapproche contractuelle des incitations dans la comprhension des mcanismes de coordination
Le rle de la communication interne dans lamlioration des processus de dcision collective Dans un contexte organisationnel o les risques de passager clandestin sontlevs,lintroductiondincitationsmontairesetnonmontairespeut orienterlecomportementdestravailleursversunobjectifcommun.Cette
1 Voir par exemple larticle de McAfee R. P. et McMillan J. (1991), Optimal contracts for teams , International Economic Review, vol. 32(3), p. 561-577. 2 Voir par exemple larticle de rfrence de Kandel E. et Lazear P. (1992), Peer pressure and partnerships , Journal of Political Economy, vol. 100(4), p. 801-817.

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approche par les incitations laisse toutefois en suspens le problme de la coordination des actions. En effet, une fois les incitations dclares traverslecontrat,quellessoientmatriellesounon,riennegarantitqueles actionsdessalarisetdonclesactivitsproductivessoientcoordonnes. Ilfautencorequelesmembresdunequipecommuniquententreeuxafin dassurerlaconvergenceversunobjectifcommun,cequinedpendpas uniquementdelintensitdeleureffort. Lacommunicationjoueunrleaumoinsaussiimportantqueceluidesincitationsmontairespourgarantirlaconvergenceverscetobjectifcommun, surtoutdansuncadredetravailcollectifolesactionsindividuellessont interdpendantes.Lapprochecontractuelledesincitations,quianourriles rflexionssurlesmodlesdegouvernance,neprendpourtantpasexplicitementencomptelerlejouparlacommunicationentrelensembledes acteursduneentreprisequiappartiennenttouteslesstrateshirarchises,dutopmanagementlchelondebase. Mmesionfaitabstractiondesproblmesdervlationdesinformations etdefree-riding,undfautdecoordinationdeschoixdactionscollectives peut provenir dune mauvaise structure informationnelle et de mauvais canauxentrelesacteursdelentreprise.Eneffet,lacommunication,grce aupartagedesinformationssurlenvironnementdetravailetsurlaperception du contexte externe, peut amliorer la dtermination de nouveaux plans dactions stratgiques adapts aux changements de lenvironnement.Lamiseenplacedunebonnearchitectureinformationnelleetdun bonrseaudecommunicationdevientindispensablepourtoutprocessus damlioration de la prise de dcision et, au-del, pour la performance organisationnelle1. La communication et le partage des informations deviennent alors les maillonsessentielsdelacoordinationdesactivits. La communication se dfinit, pour reprendre Herbert Simon, comme les prmissesdelatransmissiondedcisiondunmembredelorganisation unautre.Seloncetauteur,lesanalysesorganisationnellesdesfirmes gagneraientenclartsilonrservaitletermedecooprationauxactivitsquirunissentdesparticipantsautourdunbutcommunetceluide coordinationauprocessusquiconsisteinformerchacundescomportementsplanifisdesautres.Parconsquent,enlabsencedecoordination, la coopration se rvlera gnralement inefficace, elle sera incapable datteindrelesobjectifsvissquellesquesoientlesintentionsdesunset desautres()Devanttoutprocessusadministratif,laquestionseposer est:commentlorganisationinfluence-t-ellelesdcisionsdesmembres? Enlabsencedecommunication,larponseesttoujours:ellenelinfluence pasdutout.
1 Voir par exemple Bolton P. et Dewatripont M. (1994), The firm as a communication network , Quarterly Journal of Economics, vol. 109(4), p. 809-839.

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Ensomme,ladterminationdunschmadermunrationoptimaleest importantesionchercherglerlesproblmesdepassagerclandestin. Cependant,celalaissenonseulementensuspenslaquestiondelacoordinationmaisrduitducouplanalysedesdterminantsdelaperformance organisationnelleunedimensiontroppartielledufonctionnementinterne delentreprise.Enoutre,envacuantlerlejouparlacommunicationdes informations,lapprochecontractuelleselimiteunedescriptionformelle delorganisation,avecseslignesdautoritetseszonesdecontrle, quine permet pas derendrecomptepleinementdufonctionnement des entreprises. La participation des salaris au processus de dcision permettrait de mieux dvelopper la rationalit collective Toutenreconnaissantlautoritcommeunefigureinhrentetouteorganisation,lestravaux1quiontprisencompteformellementlerlejoupar lepartagedesinformationsetlescotsdecommunicationentermesde tempsontmontrquelacentralisationdesdcisionsentrelesmainsdune uniqueautoritadministrativenestpasleseulmoyenpourdvelopper des mcanismes de coordination efficaces. La centralisation des dcisions,caractriseparunmodedecoordinationverticale,peutmmedans certains cas ralentir les dlais de ractivit de lentreprise ou conduire adopterunplandactionstratgiquenonoptimal,surtoutquandledegr decomplexitoudinstabilitdelenvironnementestlev. Une coordination horizontale, o les salaris sont impliqus dans les processusdedcision,peutservlerplusefficacequunecoordination verticale, o lautorit hirarchique slectionne seule un plan global dactivits partir de sa propre vision du monde. Les avantages dune coordination non hirarchique peuvent sexpliquer par deux dimensions essentielles: dunepart,enraisondescotslisaufaitquelautorithirarchiquene possde pas une vision complte du monde: par exemple, une autorit administrative ne dtient pas lensemble des informations concernantlenvironnementdesunitsoprationnelles,cequirenddifficilela dtermination, sur la base des informations ex-ante sa disposition, dunprojetstratgiqueoptimalpourlensembledelorganisation.Le problmeessentielquiperturbelacoordinationdesactivitstientaufait quunindividuouungroupedindividusnestjamaisenpossessionde toutelinformationncessaireunedcisionparticulirequiconcerne lensembleduneorganisation.Cettedescriptionincomplteprovientde

1 Aoki M. (1986), Horizontal vs. vertical information structure of the firm , American Economic Review, vol. 76(5), p. 971-983. Voir aussi Benhamou S. (2007), Le rle des innovations organisationnelles sur les processus de coordination et sur les salaires, thse de doctorat en sciences conomiques de lEHESS, Paris.



larationalitlimite1delautorithirarchique2,quirsulteelle-mme de la collecte mais aussi du traitement individuel des informations. Or ce traitement est tributaire des capacits cognitives des individus, lesquellesdpendentdudegrdecomplexitdesproblmesrgleret duvolumedesinformationstraiter3; dautrepart,enraisondescotslisaucheminementdesinformations versleschelonsinfrieurs,lanaturedesinformationspeuttreperturbe par des dformations ou des pertes qui entranent des dviances parrapportlobjectifinitialfixparlautorithirarchique.Lemanque dinformations ex-ante sur les variables denvironnement des units oprationnellespeutmmeralentirleprocessusdedcisiondunouveau plandactionstratgiquesilexistedesdsaccordsentrelesdiffrentes conceptionsdelenvironnement. Ces deux dimensions soulvent la question des limites que rencontre lexercicedelarationalitproduiteparlacentralisationdesdcisionspar lahirarchie,partirdesonseulensembleinformationnel.Lacirculation des informations_ du haut vers le bas des chelons hirarchiques puis du bas vers le haut peut permettre damliorer la valeur informationnelle ncessaireuneprisededcisionoptimale.Lautorithirarchiquepeut eneffetrviserlamaniredontelledcomposeleplanglobaldelorganisation.Ainsi,chaquesuperviseurpeutamliorerladcompositionduplan en utilisant la nouvelle information transmise par les chelons infrieurs. Chaque lment agrg et trait pourra ensuite tre utilis par le suprieur immdiat. Ces interactions bilatrales permettent donc damliorer les mcanismes dautorit en termes de prise de dcision et de mieux dvelopperlarationalitcollectiveduneorganisation. Une coordination horizontale fonde sur un processus dapprentissage (learning by doing) chez les salaris peut mme conduire lquipe managriale dlguer lactivit de coordination aux salaris. La possibilitaccordeauxdiffrentesunitsdetravaillerencollaborationdirecte contribue amliorer le temps de traitement des informations, via une augmentation de leurs comptences cognitives et donc une dtermination plus rapide dun nouveau plan daction stratgique. Llargissement des communications horizontales peut favoriser le traitement individuel delinformationetladispositiondinformations ex-postpeuttreutilise parlesunitsdeproductionvoisinessanspasserparlintermdiairedune hirarchiemanagriale4.Cemodedecoordinationdesactivitscaractrisesurtoutlespratiquesdetravaildanslesquipesditesautonomes,que lontrouvesouventdanslesorganisationsflexiblesditesapprenantes.
1 Le concept de rationalit limite a t introduit par Herbert Simon dans son ouvrage de rfrence : Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, The Free Press, New York, 1976 [1re dition 1947]. 2 Ce concept est fondamental pour comprendre et valuer lefficacit de tout systme de prise de dcision, que ce soit dans lanalyse du fonctionnement des organisations administratives ou des entreprises. 3 Voir le chapitre 2 de la thse de Benhamou S. (2007), op. cit. 4 Aoki M. (1986), op. cit.



Chapitre2

En conclusion, lapport de la thorie conomique des organisations, en particulier les modles qui ont explicit le rle jou par la communication, notamment en prenant en compte les dimensions cognitives dans lamlioration des processus de dcision, permet dlargir la rflexion surlagouvernancedentrepriseetlaperformanceorganisationnelle.Ces dimensions montrent le rle crucial de tous les acteurs dans lefficacit desmcanismesdecoordination,facteurcldelaperformancedesentreprises. Cela permet dune certaine manire de ne pas se limiter une descriptionformelledelorganisationqui,aveclapprochecontractuelle desincitations,tendramenerlagouvernanceunequestionderpartitiondeslignesdautorit,etdeszonesdecontrle.Cetteapprocherisque enoutredenepaschercherdevritablesdfinitionsopratoiresdeces termesetderduirelaquestiondelefficacitdesmcanismesdecoordinationlaquestiondelefficacitduncontratrespectreposantsurun liendesubordinationentrelautoritetlessalaris. Enfin,lapriseencomptedurlejouparlescomptencescognitiveset socialesdesmcanismesdecoordinationpermetdereconsidrerlaplace dessalarisdanslamliorationdelaprisededcisioncollective,touten reconnaissantlautoritcommeunefigureinhrentetouteorganisation. Bienplus,cesdimensionslargissentlesfonctionsdelautoritmanagrialeenyincluantunrledecontrletraverslasupervisiondesniveaux deffort,maisaussiunrledecoordinateur. Les modles de gouvernance, en adoptant une approche contractuelledesrelationsauseindelentrepriseetentrelesdiffrentesparties prenantes, accordent un poids considrable aux incitations financires pour rsoudre les problmes de convergence dintrts. De fait, le rle attribu au conseil dadministration, compos essentiellement dadministrateursindpendants,estunrledisciplinaireetdvaluation.Oril seraitpossible,enconsidrantlescomptencescognitivesdelentrepriseapportesparlensembledesparticipants,dlargirlesfonctionsdu CAunemissiondecoordinateur.Laperformanceorganisationnellenese rsumepasunesimplequestiondeconvergenceoudeconflitdintrts. Elledpendaussidelamliorationdesprocessusdedcisionpourladoptiondunnouveauplanstratgiqueoptimal. Les dimensions cognitives de la coordination peuvent aussi tre pertinentes pour mener une rflexion sur la composition du CA (comptence en place et nombre des administrateurs indpendants). En effet, plus lentreprisesetrouvedansunenvironnementcomplexeouinstable,plus lescomptencescognitivesserontncessairespouramliorerlaperception de lenvironnement et pour dterminer un plan dactions adapt. Un arbitrageentreniveaudecomptenceetnombredadministrateursindpendantspeutalorsintervenir:dansunenvironnementtrscomplexe,la comptenceseraitprfrelindpendance,alorsquedansunenvironnement stable ou peu complexe, il serait souhaitable de recourir des administrateursindpendantspourviterlesconflitsdintrts.





Chapitre 3
Les limites des dispositifs de participation
Limpact de la thorie conomique sur les modes de gouvernance est majeur. Les approches traditionnelles de la gouvernance ont conduit favoriserdesconseilsdadministrationformsenpartiedadministrateurs indpendants,alorsquelesthoriesdelagencesontlabasedudveloppementdesmodesdermunrationindexssurlaperformance. Cependant, certaines des hypothses avances par ces thories sont aujourdhuiremisesenquestionpardesrecherchesempiriques,enparticulierconcernantlindpendancedesadministrateurs. En outre, une analyse des mcanismes dinformation et de consultation dessalarismisenplaceparlelgislateurconduitquestionnerleurefficacitvritable. Enfin,ilconvientdesinterrogersurlimpactdesdispositifsdeparticipation auxrsultatsetdelactionnariatsalarisurlaperformancedesentreprises etlesrevenusdessalaris.



1. Le critre dindpendance des administrateurs


et lobjectif de performance ne semblent pas toujours aller de pair
Lagrandemajoritdesrsultatsstatistiques1montrequelindpendance desconseilsdadministrationninfluencepaslaperformance2etpeutmme ladgrader.Celaremetenquestionleprincipedindpendanceportau pinacleparlesdeuxmodlesthoriquesprsentsdanslechapitreprcdent(stakeholderetshareholder).

1.1. Trop dindpendance nuirait lexercice des fonctions du conseil : le rle des connaissances internes
Au niveau de sa fonction stratgique Leffet ngatif sur la performance peut sexpliquer par le principe mme dindpendance et par le rle principalement disciplinaire que joue le CA au dtriment dune vritable mission stratgique ncessaire au bon dveloppement de lentreprise3. En effet, le critre dindpendance limitelesinteractionsdirectesaveclesacteursinternesdelentreprise,afin de minimiser les risques de conflits dintrts. Pourtant, ces interactions peuventtreduneimportancecruciale:ellespermettentauxmembresdu CAderflchiretdedbattreavecpertinencesurlesorientationsstratgiquesdelentreprise,enleurdonnantaccsunensembleinformationnel pluslargequiprendencomptelafoislecontexteexterne(contraintesde comptitivit,chocsdedemande,etc.)etinterne(rorganisationdutravail, formation et comptences ncessaires pour ladaptation de lentreprise, etc.).Laconnaissanceetsurtoutlacomprhensiondesdonnesinternes savrent indispensables pour dterminer une stratgie globale intgrant lensembledesfacteursdecontingencequiaffectentlentreprise. Au niveau de sa fonction de contrle et dvaluation de la performance Le manque dexpertise des administrateurs indpendants peut en outre entraverlexercicedeleurmissiondecontrleetdesurveillance,enraison des difficults valuer les dterminants de la performance observe
1 Pour une revue dtaille des principaux rsultats statistiques et du lien entre CA et performance, se reporter larticle de Rebrioux A. (2008), Responsabilit et indpendance du conseil dadministration : les apports de lanalyse conomique , WP 2008-37, EconomiX, universit Paris-XII. 2 Les indicateurs de performance habituellement tests sont le Q Tobin (rapport entre la valeur boursire de lentreprise et le cot de remplacement du capital), la rentabilit conomique ou encore la productivit des facteurs. 3 Kaufman A. et Englander E. (2005), A team production model of corporate governance , Academy of Management Executive, vol. 19(3), p. 9-22.



Chapitre3

de lentreprise. Celle-ci dpend dune multitude de facteurs exognes (mauvaise conjoncture, chocs de demande ngatifs, etc.) et endognes (qualit du management, pertinence des dcisions de lquipe dirigeante, problmes de coordination). En outre, les investissements en capitalintangible(dveloppementducapitalhumain,qualitdesrseaux informationnels et de communication de lentreprise, organisation du travail) deviennent aussi importants que les investissements en capital tangible1, en particulier dans les entreprises qui adoptent des stratgies decroissancetournesprincipalementverslinnovationetlarechercheet dveloppement. Un contexte o la part des actifs intangibles est leve etcomplmentairedactifstangiblescompliquelecontrleetlvaluation desdterminantsdelaperformancedelentrepriseetdoncdudirigeant. Lesconnaissancesinternesdelentrepriseetlescomptencesspcifiques deviennent alors indispensables pour valuer les sources de la cration de valeur. Par ailleurs, les indicateurs boursiers ne permettraient pas de rendrecompteparfaitementdelavaleurdesactifsintangibles.

1.2. Une indpendance parfois plus formelle que relle : leffet de rseau
La majorit des grandes entreprises franaises affirment aujourdhui compter, au sein de leur conseil dadministration, une part substantielle dadministrateurs indpendants. Mais si elles peuvent prtendre en effet queleursadministrateursrpondentformellementauxcritrescommunmentadmisdindpendance,ellesauraientplusdemalprouverquilsle sontdemanirerelleetobjective.Cettequestionestaucurdudbat surlaconsanguinitdesadministrateursqui,au-deldesrelationsquils entretiennentavecleursocit,leurgroupeouleurdirection,appartiennent unensemblederseauxoudecerclesdinfluence.Cetteconsanguinit remet en cause la dfinition mme du critre dindpendance et ainsi la qualitducontrleetdelasurveillancedudirigeantparsespairs. Cest notamment largument soutenu par David Thesmar et Francis Kramarz (2006), dans une tude sur la qualit de la gouvernance o ils insistentsurlesrelationssocialesexistantentreadministrateurs 2.Cesliens sexpliquentsouventparuneformationidentique(grandescoles)oupar lepassagedanstelleoutelleinstitution(cabinetsministriels,Trsor, Inspectiongnraledesfinances,etc.).Lesdirigeantsdentrepriseseraient moinssusceptiblesdtreremplacslorsqueleurspairssigentauconseil

1 Corrado C., Hulten C. et Sichel D. (2006), Intangible capital and economic growth , NBER Working Paper, n 11948, janvier. 2 Kramarz F. et Thesmar D. (2006), Social networks in the boardroom , IZA Discussion Paper, n 1940, janvier.



dadministration. Par ailleurs, les auteurs soulignent que les administrateurs appartenant ce type de rseaux sigent dans de trop nombreux conseilspouryconsacrerletempsncessaire1. Cette tude met en vidence certaines limites des prconisations sur le recoursdesadministrateursindpendants.Avecleseffetsderseau,il esttoutfaitpossibledeprsenterunadministrateurcommeindpendant(cest--direrespectantlescritresformelsdelindpendancetels quedfinisparlOCDEetleMEDEF),alorsquenralitilestintimementli unouplusieursdirigeantsdelentreprisequildoitcontrler. En consquence, la prsence dadministrateurs qualifis dindpendants auraitdeseffetspourlemoinsambigussurlesperformancesdelentreprise. Sils sont rellement indpendants, ils risquent de manquer de connaissances sur le fonctionnement de lentreprise, donc sur ses rels leviersdecrationdevaleur.Etsilsnesontpasrellementindpendants, leffetpositifsupposdecetteindpendanceseraperdu. Danscesconditions,ildevientncessaire,pouravancerdansledbatsur lagouvernance,desintresseraufonctionnementinternedelentreprise etdeprendreencomptelensembledelachanedecrationdevaleur.Il sagitdoncdouvrirlecadrethoriquepourpouvoiraboutirdesprconisationsenmatiredegouvernancequitiennentcomptedesintrtsde touslesacteurs.

2. Les dispositifs dinformation des salaris


2.1. Le rle des comits dentreprise

ne semblent pas toujours jouer pleinement leur rle

Les volutions lgislatives ont, depuis trente ans, cherch conforter le comitdentrepriseentantquorganeprivilgienmatirederceptionetde transmissiondelinformationdestineauxsalaris.Demme,leCEest,aux yeuxdulgislateur,lelieuprivilgideconsultationauseindelentreprise. OrlesenqutesindiquentquelesCE,toutcommelesinstitutionsreprsentatives du personnel en gnral, peinent remplir ce rle. Dabord, leurprsencenestpassystmatique:26%desentreprisesdemoinsde 50salarisendisposent(enlabsencedobligation)etseulement72%des
1 70 % des PDG ordinaires ne sigent dans aucun autre conseil mais ce pourcentage descend 36 % pour les PDG faisant partie de ces rseaux ; 20 % des dirigeants anciens hauts fonctionnaires sigent dans au moins quatre conseils, alors que, sils nont jamais travaill pour ladministration, cette proportion tombe 3 %.

0

Chapitre3

entreprisesdemoinsde100salaris(alorsquilssontobligatoirespartir de50salaris).Surtout,ilsnesontpasconsidrs,parlessalarisnipar lesdirigeantsdentreprise,commelepointdepassageobligenmatire dinformationetdeconsultation. Tableau_n_6_:_Qui_informe_les_salaris_en_priorit_? (en pourcentage de salaris)


Thmes sur lesquels les salaris sont informs* Stratgie conomique et orientations de lentreprise ou du groupe Situation conomique de lentreprise Impact sur le social et sur lenvironnement de lactivit de lentreprise Perspectives dvolution de lemploi dans ltablissement Perspective dvolution des salaires dans ltablissement Possibilits de formation Perspectives de changement technique ou organisationnel La direction ou lencadrement suprieur 59 Lencadrement intermdiaire Les reprsentants du personnel** 9 Les rumeurs

17

15

59

12

14

15

46

17

22

15

42

23

17

18

35 37 48

15 44 34

37 10 6

13 9 12

(*) Seules ont t retenues les rponses des salaris dclarant tre informs sur chacun des thmes voqus. (**) La question pose aux salaris concerne lensemble des reprsentants du personnel de ltablissement (lus et dsigns). Lecture : 14 % des salaris dclarent quils sont informs par les reprsentants du personnel sur la situation conomique de leur entreprise. Champ : tablissements dau moins 20 salaris du secteur marchand non agricole.
Source : Les institutions reprsentatives du personnel : davantage prsentes, toujours actives, mais peu sollicites par les salaris , DARES Premires, n 05.1, fvrier 2007

De fait, il existe un dcalage important entre les obligations prvues par lelgislateuretlaralitdelinformationetdelaconsultationauseinde lentreprise.LenquteREPONSE1indiquequelessalarissontnettement
1 Relations professionnelles et ngociations dentreprise, enqute pilote par la DARES.

1

plus ports sadresser directement soit leurs suprieurs immdiats, soit la direction, pour exposer leurs problmes au sein de lentreprise. Ils sont par exemple 86% choisir cette solution en cas de mauvaises conditionsdetravail1.Demme,seuls20%dessalarisontrecoursaux reprsentantsdupersonnelencasdemsententeavecunsuprieur. Cette absence dintrt se retrouve aussi dans la difficult trouver des candidatsauxpostesdereprsentantsdupersonnel(lusoudsigns). 46%dentreeuxindiquentquilnyapassuffisammentdecandidatspour occuperleursfonctions2.

2.2. Les dirigeants communiquent directement avec les salaris


Silesdirectionsdentreprisesemblentrespecterdeplusenpluslesobligations lgales en matire de prsence dinstitutions reprsentatives du personnel3, elles cherchent aussi communiquer de plus en plus directementaveclessalaris.Demme,ellesnesemblentpassappuyersur les instances reprsentatives pour apprcier le climat social au sein de lentreprise.Lesdirectionssontplusde90%considrerquelessalaris sontenmesurededfendredirectementleursintrts 4. Entre1998et2004,lenombreetladensitdesactionsdecommunication deladirectionverslessalarisseseraientaccrus.Lerecoursdesjournauxoubulletinsdentreprise,desrglementsintrieurs,descirculaires serait de plus en plus frquent. Les informations dlivres directement auxsalarisporteraientsurlensembledelaviedelentreprise:situation conomique,perspectivesdelemploi,possibilitsdeformation.Unautre indicedeseffortsdecommunicationdirectedesdirigeantsverslessalaris est la gnralisation des entretiens dvaluation. Plus de 77% des tablissementsindiquentyrecourir5. Ces chiffres illustrent un dcalage important entre la volont du lgislateurderenforcerlerleducomitdentrepriseentantquorganecentral dinformation et de consultation et la ralit vcue par les salaris. Ce constatconduitncessairementsinterrogersurlaqualit,lafrquence et la densit de linformation reue par le comit dentreprise et sur son rlecommeinstancedeconsultationaunomdessalaris.Cetteinterrogationconcernegalementlesdispositifsdeparticipationauxrsultatsde
1 Amoss T. et Jacod O. (2008), Salaris, reprsentants du personnel et directions : quelles interactions entre les acteurs des relations sociales en entreprise ? , in Amoss T., Bloch- London C. et Wolff L. (dir.), Les Relations sociales en entreprise, Paris, La Dcouverte, p. 178. 2 Les institutions reprsentatives du personnel : davantage prsentes, toujours actives, mais peu sollicites par les salaris , DARES Premires, n 05.1, fvrier 2007. 3 Le dialogue social en entreprise, une intensification de lactivit institutionnelle, des salaris faiblement engags , DARES Premires, op. cit. 4 Les institutions reprsentatives du personnel : davantage prsentes, toujours actives, mais peu sollicites par les salaris , DARES Premires, op. cit. 5 Le dialogue social en entreprise, une intensification de lactivit institutionnelle, des salaris faiblement engags , DARES Premires, op. cit.

2

Chapitre3

lentreprise. Le rapport des dputs Cornut-Gentille et Godfrain1 indique unemconnaissancechroniquedelaparticipationparlessalaris,en dpitdesnombreusesobligationsdinformationexistantes. Certainsauteursontvoqu,pourexpliquercesphnomnes,lesinefficiencesliesauxdiffrentsstatutsetrlesdesinstitutionsreprsentatives du personnel (dlgu du personnel, membre du comit dentreprise, dlgusyndical).Eneffet,sileursmissionssontjuridiquementdistinctes, il semble, en pratique, que leurs actions se recoupent trs souvent (tableaun7). Tableau_n_7_:_Les_thmes_de_revendications_les_plus_importants_ pour_les_reprsentants_du_personnel_ (en pourcentage dtablissements)
Selon les reprsentants dsigns (DS) 42 18 16 9 4 1 Selon les reprsentants lus (CE, DP, DUP) 36 17 12 11 5 4

Thmes de revendications*

Salaires, primes Temps de travail, dure, amnagement Emploi, licenciements Conditions de travail Climat des relations de travail (brimades...) Formation professionnelle

(*) Seuls ont t conservs les thmes les plus frquemment cits par les reprsentants du personnel. Lecture : en 2004-2005, dans 17 % des tablissements, les reprsentants lus considrent le temps de travail comme la principale revendication des reprsentants du personnel. Champ : tablissements dau moins 20 salaris du secteur marchand non agricole o il y a au moins un reprsentant du personnel.
Source : DARES, Enqute REPONSE, 2004-2005, volet reprsentants du personnel

Il est dailleurs frquent quun dlgu du personnel soit aussi dlgu syndical, et vice-versa. Cette multiplication des instances, ayant dans la ralitdesmissionsrelativementsemblables,pourraitnuireleurefficacit.Lajurisprudenceatabliparexemplequelesdlgusdupersonnel taientchargsdesrclamationsdessalaris,etlesdlgussyndicaux
1 Cornut-Gentille F. et Godfrain J. (2005), op. cit.



de leurs revendications. Dans les faits, il est parfois difficile dtablir la distinction.Cetmiettementdesresponsabilitspourraitaffaiblirlaction desreprsentantsdupersonnel,lusoudsigns. Dautres auteurs1 ont voqu lillisibilit des informations communiques auxcomitsdentreprise,quilesempcheraitdejouerleurrlederelais entredirigeantsetsalaris. Lemalaise,illustrparlesrsultatsdelenquteREPONSE,semblecependant plus profond. Salaris comme dirigeants ne verraient pas le besoin derecouriraucomitdentreprisepoursinformermutuellement.Dansce contexte,ildevientlgitimedesinterrogersurlopportunitderecourir loutillgislatifpouramliorerlinformationdlivreausalari,dautantque lespossibilitsoffertesparlestextesactuelssemblentencoreloindtre compltementexploites. Lexploitationeffectivedespotentialitsouvertesparlathorieconomique seheurtedonc,danslesfaits,desobstaclessrieux.Biensouvent,les recommandations des codes de conduite quelles sappuient ou non sur une base thorique sont contournes ou peuvent mme aller lencontredelefficacitconomique.Demme,lesnombreuxdispositifs deconsultationetdinformationprvusparledroitdutravailnesemblent pasvraimentproduireleseffetsdsirs. Lathorieconomiquedesincitations,quiatmobilisepouranalyser limpact des dispositifs de participation aux rsultats sur les comportements des salaris, semble elle aussi rencontrer de srieuses limites, commeonvalevoir.

3. La participation des salaris aux rsultats :


objectifs et ralit
Traditionnellement,onassigneplusieursobjectifsauxdispositifsdeparticipationauxrsultatsdelentreprise,quidoiventtrebnfiqueslafois auxemployeursetauxsalaris.Ductdesemployeurs,faireparticiper lessalarisauxrsultatspermettraitdamliorerlaperformanceproductivegrceuneplusgrandeimplicationetmotivation.Ductdessalaris, une meilleure performance permettrait la fois daugmenter les revenus grceaupartagedesgainsdeproductivitetdamliorerlemploi.

1 Gnazale G. et al. (2008), op. cit.



Chapitre3

Lalgislationfranaiseadoncprvudesdispositionsfiscalestrsavantageusespourlessalarisetlesemployeursafindefavoriserlimplantation etlapromotiondecesdispositifs.Lesuccsnesestpasfaitattendre:en tmoigne,depuislemilieudesannes1980,lvolutiondestauxdediffusiondesdispositifsdeparticipation(cf.chapitre1,section2.). Au-deldesstatistiques,onpeutnanmoinsseposerunequestion:cette popularitimplique-t-ellequelesattentesdulgislateurenmatireconomiqueetsocialesontsatisfaites?Autrementdit,limpactdesdispositifs departicipationauxrsultatsfavorise-t-illaconvergencedesintrtsdes employeursetdessalaris?Questionslgitimesauregarddescotsen termes de pertes potentielles en recettes fiscales et sociales. La Cour des comptes a estim pour lanne 2005 que ces pertes reprsentaient 5,2milliardsdeuros,montantnonngligeable,a fortioridanslecontexte actueldecontraintesbudgtaires. Avantdefairelepointsurlefficacitdesdispositifsdeparticipationfinancire,ilestncessairederappelerbrivementparquelsmcanismesils peuventinfluencerlaproductivitetlesrevenus.

.1. Pourquoi les dispositifs de participation aux rsultats peuvent augmenter la performance productive et les niveaux de rmunration
Les arguments traditionnellement avancs pour expliquer linfluence des dispositifs de participation aux rsultats reposent sur des mcanismes dincitationetdecontrledescomportementsdessalaris. En recevant une partie des fruits de la croissance de lentreprise, les salaris peuvent tre incits accrotre leur niveau deffort et la qualit deleurtravail,mieuxutiliserlescapacitsdeproductionetpartager les informations utiles au processus de production. Autant de comportementspermettantdaugmenterlaperformanceproductive,et,au-del, la performance organisationnelle de lentreprise. Ces dispositifs seraient particulirementadaptsdansuncontexteorganisationnelolesniveaux deffort individuels sont difficilement mesurables et en cas dasymtrie informationnelle. La difficult dobserver et dvaluer les actions des travailleurs peut par ailleurs conduire augmenter les cots de supervision et de contrle. Ces dispositifs collectifs dincitation permettraient aussi dviter, outre les problmes lis au contrle et lvaluation des comportementsindividuels,lmergencedunespritdecomptitionquine favorise pas la coopration entre salaris, la diffrence des incitations individuelles(primesouaugmentationsindividuelles). Dans un contexte o il est difficile dobserver les comportements individuels,lessalarispeuventeneffetsecomporterdemanireopportuniste, enpoursuivantunobjectifindividuelpluttqueceluidelemployeur,cequi


conduit une situation de sous-optimalit1. Ce conflit dintrts pourrait sersoudreparlintroductiondedispositifsdeparticipationauxrsultats. Car en transfrant une partie des risques lis la variation des profits, lentreprise peut accrotre le cot support par des salaris adoptant uncomportementopportunisteetlesinciterainsipolicerleuraction parautodiscipline.Laproductivitpeutalorsaugmentersuiteuneffort volontaireetconsentidessalarisetnon,commetraditionnellement,sous lacontraintehirarchique.Lessalarisseraientincitsnepasseconstituerderentesinformationnellesmais,aucontraire,fairecirculertoute linformation pertinente au bnfice de tous, cest--dire vers lensemble descollguesetdelquipemanagriale. Les dispositifs collectifs dincitation peuvent alors tre particulirement approprisdanslesentreprisesdegrandetailleolelienentreladirection et les salaris est moins direct, ce qui conduit des cots de supervisiondautantplusimportantsquelatailleaugmente.Lesentreprisesqui ontrecoursuneintensittechnologiqueleve,parladiffusioncontinue desnouvellestechnologiesdelinformationetdelacommunication,dela robotiqueetdeslogicielsdeprogrammation,peuventfavorisercesdispositifscollectifsdincitation.Laprsencedetechnologiesdeproductionaux applicationssophistiquesetcomplexescontribuecompliquerlecontrle etlvaluationdesniveauxdeffort.Plusieurslmentslislenvironnementorganisationnelpeuventgalementfavoriserlesdispositifscollectifs dincitation:denouvellespratiquesdetravailimpliquantuneplusgrande coopration entre les salaris; un partage horizontal des informations; uneautonomieaccrue(dmarchequalit,quipesautonomes,groupesde projet,etc.);lapolyvalencedansletravailetlarotationdestches.Dela mmemanire,desstratgiesdemarchpluttorientesverslaqualitet linnovation,favorisantletravailcollectifetlesinnovationstechnologiques, peuventstimulerlmergencededispositifscollectifsdincitation. Laccroissement des dispositifs de participation dincitation collective devient de plus en plus sensible avec lapparition de communauts de travail, spontanes ou prvues dans le fonctionnement des entreprises, qui associent distance des salaris grce aux outils numriques participatifs. Laccroissement des gains de productivit suite lintroduction de ces incitations financires suppose toutefois que les salaris adoptent des comportements coopratifs. Sinon, ces dispositifs peuvent au contraire avoirdeseffetsdsincitatifssurlessalaris,attnuerleurefficacit,voire diminuer la productivit. En effet, tant donn le caractre collectif de dispositifscommelesplansdintressementetlaparticipationfinancire,
1 Pour des rfrences plus dtailles, se reporter aux travaux de Kruse D. et Weitzman M. (1990), Profit-sharing and productivity , in Blinder A. (ed.), Paying for Productivity : The Look at the Evidence, Washington DC, The Brookings Institution, p. 95-140 ; OCDE (1995), Profit sharing in OECD countries , chapitre 4, Employment Outlook. Voir aussi Protin V. et Robinson A. (1998), Profit-sharing and productivity. Evidence from Britain, France, Germany and Italy , Advances in the Economic Analysis of Participatory and Labor-Managed Firms, vol. 6, p. 135-162.



Chapitre3

lessalarispeuventindividuellementchoisirunniveaudeffortmoindre,en esprantquecettediminutionseracompenseparunaccroissementde leffortdeleurscollgues,voiredetouslessalarissilartributionfinancire dpend de la performance globale de lentreprise. Dans une telle situation,chacunpeutalorsesprerbnficierdufruitdutravailcollectif. Cecomportementdepassagerclandestinpeuttoutefoistrevitpar un processus indirect et informel de contrle fond sur la surveillance mutuelle entre collgues ou pression des pairs1, avec instauration dune norme sociale deffort de comportement. Le dclenchement de ceprocessusncessiteraitunecertaineformedepartagedesprofits.Il faudrait que le montant des primes collectives soit vers parts gales etcalculsurlabasedelaperformancedunepetitequipeoulchelle dune unit de production o les liens entre les individus sont plus directs. Dautresmcanismesdincitation,relevantpluttdelapsychologiesociocognitive, peuvent galement amliorer la motivation et limplication des salaris. Le partage des fruits de la croissance et du succs de lentreprise peut tre peru par les salaris comme un lment dquit et de rciprocit. Cet change entre accroissement du degr dimplication et reconnaissancefinancirepeutdclencherunmcanismedetypedon contredon.Lesdispositifsdeparticipationauxrsultatsfonctionneraient alors comme une forme de salaire defficience2, le salari attendant que soneffortsoitrcompensnonenfonctiondesconditionsdumarchmais parunermunrationperuecommejusteetquitable. Principal vecteur de lactionnariat salari en France, le plan dpargne entreprise(PEE),entantquoutilessentiellementcollectif,peutremplirun rledincitationcollective,enprocurantdesrevenuslislavalorisation boursiredelentrepriseetenrduisantlescomportementsnuisiblesla maximisationdecettevaleur,commelabaissedelaproductivitouletaux dabsentisme.Dansuncontextemarquparlaprsencecroissantedes investisseursinstitutionnelsdanslecapitaldesentreprisesfranaises,le PEEetlactionnariatsalaripeuventaussiatteindreunobjectifsupplmentaire,celuiderapprocherlesintrtsdessalarisetdespropritairesde lentreprise,vianotammentunmeilleurcontrledesdirigeants. Enfin,lintroductiondesPEEetdelactionnariatsalaripeutaussiservir, danslecadredunegestiondescomptences,attirerlestravailleursfort potentieloudesgroupesdesalarisdotsdecomptencesstratgiques pourledveloppementdesentreprises,enparticulierdegrandetaille.Ces dispositifspeuventinciterlessalaristredavantageconcernsparle

1 Kandel E. et Lazear P. (1992), op. cit. 2 Voir par exemple Akerlof G. A. (1982), Labour contracts as partial gift exchange , Quarterly Journal of Economics, 97(4), p. 543-569.



dveloppementdelentreprise,investirencapitalhumainetdiminuer leur turnover, conduisant ainsi amliorer la productivit globale et les rmunrations.

.2. La participation financire dans les faits : des effets positifs sur la rmunration mais au risque dune modration du salaire de base
Lassociationauxrsultatsdelentreprisedoitaugmenterlesrevenusdes salaris,lesdiffrentesprimessajoutantauxsalairesdebase.Eneffet,la lgislationfranaiseesttrsattacheauprincipedenon-substitutionentre lesprimesversesautitredelintressementetlesalairedebase,compte tenuducaractrealatoiredecesprimes. Lordonnancedu7avril1959aconditionnledroitdesentreprisesdes exonrationsdechargessocialesaurespectduprincipedenon-substitution.Laloide1994interditnotammentladoptiondelintressementmoins dunanaprslasuppressiondunlmentdermunration.Ladministration peutinvaliderledroitauxexonrationsdimptsetchargessocialesaccordesa prioriet,encasderequalificationdelintressementensalaire, ellepeutrclamerlesexonrationsaccordes. Le principe de non-substitution de lintressement au salaire saccompagneduprincipedindpendanceentrelesngociationssalarialesetles ngociationssurlintressement.Lespremiressontannuellesetmenes par les dlgus syndicaux. Elles concernent surtout les grandes entreprises.Lesngociationssurlintressementsonttriennalesetpeuventtre ratifiesparlensembledupersonnel,cequiestengnrallecasdansles petitesentreprises. Ensassurantdelacomplmentaritentrelapartiefixeetlapartievariable, le lgislateur veut faire du dispositif du partage collectif des profits un lmentdamliorationdelaproductivitparlebiaisdunepolitiquedincitationetunlmentdquitparlaredistributiondesgainsdeprofitabilit. Leversementduneprimedintressementdevraitdoncsesurajouterau salairedebase,faisantaugmenterlarmunrationtotaledessalaris.En dautrestermes,lesentreprisesquipratiquentlintressementnedevraient pasverserdessalairesdebaseinfrieursauxsalairesverssparcellesqui nelepratiquentpas(caractristiquesindividuellesdessalarisetdtablissementsdonnesidentiques). Quenest-ilenralit?Lintressementapparatbiencommeunplus dans les systmes de rmunration des salaris au moment de son



Chapitre3

introduction.Cedispositifaeneffetunimpactpositifsurlarmunration totale des salaris, par rapport ceux qui nen bnficient pas (toutes chosesgalesparailleurs).Denombreusestudesleconfirment1. Dans la ralit, toutefois, le principe de non-substitution nempche pas les dispositifs de partage collectif des bnfices dinterragir avec les augmentations salariales ultrieures, quelles soient ngocies ou dcides par la direction. Lexistence dune part flexible de profit verse aux salarispeuteneffetmodrerlesexigencesdaugmentationdessalaires debase,parexemplesilesentreprisesconnaissentunesituationconjoncturellefavorable,durantlaquellelessalarisperoiventrgulirementdes primes de partage des bnfices. En cas de retournement conjoncturel, lessalarispeuventfreinerleursrevendicationssurlapartiefixesi,durant cettepriode,lamodrationsalarialenestpascompensepardesprimes. Si les salaires de base sont plus faibles dans le temps, cette modrationsalarialepeutnanmoinstreplusquecompenseparleversement deprimes,detellesortequelarmunrationtotaleestplusleve.Dans ce cas, les mcanismes des dispositifs de partage des profits peuvent permettredecompenserlafaiblevolutiondessalairesdebaseenassurantauxsalaris,enquelquesorte,unsalairediffrvialahaussedes niveauxdermunration. Linfluencedudispositifsembleeneffetambigusurlessalairesdebase. Toutdabord,ilsembleraitquelessalairesdebasevoluentdiffremment selonlatailledesentreprisesetdansletemps2.Danslesentreprisesde grandetailleavecaccorddintressement,lessalairesdebasesontplus levsquedanscellessansaccord(de2,4%pourlesplusde500salaris etde1,1%pourles200-500salaris).Danslesentreprisesdemoinsde 200salaris,lessalairesdebasesontaucontraireinfrieurs(de1,6%) ceuxdesentreprisessansaccord. Limpactdupartageduprofitsurlarmunrationtotaleainsiquesurles salairesdebasediffredansladure,etce,quellequesoitlatailledes entreprises.Leseffetspositifssurlesrmunrationstotalessontdautant plusfortsquelaccorddintressementestrcent.Limpactdelintressementsemblepositifsurlessalairesdebasecourttermemaisildcrot aveclanciennetdelaccord,jusqudevenirngatifauboutdecinqans. Les salaires de base dans les entreprises de petite taille apparaissent dautantplusfaiblesquelintressementestancien,jusqudevenirsignificativementinfrieursceuxdestablissementssanspartageduprofit. Ilsdeviennentmmesensiblementplusfaiblesdslatroisimeannepour lesentreprisesde2050salaris.Toutefois,ceteffetdesubstitutiondans

1 Chaput H., Diaye M.-A. et Delahaie L. (2008), Lpargne salariale en France : quels enjeux pour les politiques de rmunration et les performances des entreprises ? , sminaire CAS, 17 avril 2009. Voir aussi Mabille A. (1998), Intressement et salaires : complmentarit ou substitution ? , conomie et Statistique, n 316-317, p. 45-61. 2 Mabille A. (1998), op. cit.



letempsconcerneraitdavantagelestablissementsdepetitetaille(moins de 200 salaris), o la prsence syndicale est moins forte que dans les entreprisesdeplusgrandetaille(lanciennetmoyennetantplusleve). Une explication aux effets divers de lintressement selon la taille des entreprises rsiderait dans la manire dutiliser ce dispositif. Les petites entreprises sont plus sensibles que les grandes aux alas conjoncturels et ont un degr de prvisibilit de leur environnement plus faible. Lintressement serait alors utilis comme un outil de flexibilit salariale, toutenbnficiantdedductionsfiscalespourlespluspetitesentreprises. Il leur permettrait daugmenter les revenus des salaris sans alourdir la masse salariale et sans menacer leur comptitivit en alignant les cots salariauxauxconditionsdumarch.Lesentreprisesdegrandetaille,quant elles,utiliseraientpluttlepartageduprofitcommeunoutildincitation afindoptimiserlagestiondeleursressourceshumainesengnraletleur politiquesalarialeenparticulier.Silintressementpeuttreplusaisment utiliscommeundispositifdeflexibilitetdetransfertderisquespermettantderduirelecotdutravailenpriodederalentissementconjoncturel, cest parce que la prsence syndicale est moins forte dans les petites entreprises.linverse,danslesentreprisesdegrandetaille,laprsence derigiditssalarialesestplusforte. Quoiquilensoit,leseffetspositifsdupartageduprofitsurlarmunrationtotaleetsurlessalairesdebasesemblentlesignedunmcanismede substitutionenvolution1quiprendlepassurlacomplmentaritdans letempsentrelapartiefixeetlapartievariable.Ceteffetdesubstitutionet lamodrationsalarialedansletempsontaussitobservsdansdautres tudessurdonnesfranaisessurlapriode1987-19902. Surunepriodeplusrcente,lerapportPoutsma3financparlaCommission europenne signale un ralentissement des salaires de base suite lintroduction de plusieurs dispositifs de partage de profits et dautres formes de participation financire comme les plans dpargne ou plans dactionsdentreprise. Transfert de risques vers les salaris ? Lesentreprisesfonthabituellementfacedeuxtypesderisquesquiconditionnentleursrsultats:dunepart,lesrisquesinduitsparlaconjoncture conomique ou inhrents la production et, dautre part, ceux dont lorigineestendognelafirme,commeleschoixstratgiquesdesdirigeantsdelentreprise.Cedeuximetypederisquespeutaffecterlavaleur delaproductionaussibienpositivementquengativement.Lesexigences
1 Mabille A. (1998), op. cit. 2 Voir par exemple Coutrot T. (1992), Lintressement : vers une nouvelle convention salariale ? , Travail et Emploi, n 53, p. 22-39. 3 Poutsma E. (2006), volution de la participation financire des salaris en Europe. Enqute sur des entreprises rpertories dans six tats membres europens, rapport final, janvier.

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Chapitre3

desinvestisseursoulesincertitudesdemarchsontdevenuesaujourdhui tellesquelvolutiondeleursrevenusestenpartiedconnectedesfluctuationsduprofitdelentreprise.Dansuncontextemarquparlamonte enpuissancedesinvestisseursinstitutionnelsinternationauxdanslecapital desentreprises,lintroductiondedispositifsdepartagedesbnficeset desplansdpargneentreprisepeutalorsrsulterdavantagedelavolont desentreprisesdereporterunepartiedesrisquesdesactionnairesvers lessalarisquedelarecherchedunmcanismedincitationleffort. Lhypothseselonlaquellelesentreprisesquidveloppentlesdispositifs departagedesbnficescherchentmutualiserunepartiedesrisques entreactionnairesetsalaristrouveunevalidationempiriquesurdonnes rcentessurlesentreprisesfranaises,enparticuliercellesquicombinent lesPEEetlintressement.LtudedeChaputet al.1arvlquunepolitiquedermunrationalliantlintressementetleplandpargneentreprise pouvaittrepluttconuecommeundispositifdepartagedesrisques, dans lequel le PEE jouerait un rle moteur, que comme un dispositif dincitation leffort. Les entreprises qui dveloppent cette combinaison versentenmoyennedessalairesinfrieurs,compenssparleversement deprimesdepartageduprofit. Au final, des revenus suprieurs mais des risques suprieurs Lintroductiondedispositifsdepartageduprofitsembleallerdanslesens voulu par le lgislateur et dans celui dune communaut dintrts entre salarisetdirigeants:lessalarisquienbnficientontdesrevenussuprieursceuxquinyontpasaccs. Toutefois,cesdispositifsdepartagepeuventaussi(servir)masquerun transfertderisques.Certes,lessalarisgagnentplus,maisunepartplus importante de leur revenu devient variable, donc soumise des vnements sur lesquels ils nont aucun contrle, notamment les orientations stratgiquesdelentreprise. Cerisquepeuttrecompensdedeuxfaons.Premirement,introduire une part variable dans les rmunrations peut lever certaines rigidits salarialesetdoncaiderprserverlemploientempsdecrise2.Pourquil yaitunimpactrelsurlaperformanceetlaprotectiondelemploi,ilfaut cependantquelesentreprisestirentpartidetouteslespotentialitsoffertes parlesdispositifsparticipatifs,etqueceux-cisoientbienacceptsparles salaris.

1 Chaput H., Diaye M.-A. et Delahaie L. (2008), op. cit. 2 Voir notamment Weitzman M. L. (1984), The Share Economy: Conquering Stagflation, Harvard University Press, Cambridge.

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Deuximement, puisquune part plus importante de leurs revenus sera soumisedesdcisionsquilsnecontrlentpas,parexemplecelleslies auxniveauxdemplois,lessalarisdevronttreassocisauxorganesstratgiquesdelentreprise. Le rle des dispositifs participatifs dans laugmentation des revenus des salaris et dans la protection de leur emploi est donc troitement li limpactquecesdispositifspeuventavoirsurlaperformancedelentreprise.

.. Participation financire et gains de productivit : des vertus incitatives avres, mais dans certains cas seulement
La majorit des tudes1 qui ont tent dvaluer les effets des dispositifs departicipationauxrsultatsconvergentversunemmeconclusion:ces dispositifsincitatifsamliorentenmoyennelaproductivitdesentreprises. Les tudes portent principalement sur lvaluation des dispositifs volontairescommelesplansdintressement,lesplansdpargneentrepriseet lactionnariatsalari.Limpactsurlaproductivitvarietoutefoisselonquil sagitdetempslongoucourt,enfonctiondescaractristiquesdechaque dispositif de participation aux rsultats. Ceux qui se traduisent par des versementsimmdiatsamlioreraientpluttlaproductivitcourtterme; ceuxquidonnentlieudesversementsdiffrsouplacsdansdesplans dactionsferaientsurtoutsentirleurseffetslongterme. Lefficacit des dispositifs de partage des profits et dintressement a galementtobservenonseulementsurlaproductivitmaisaussisur laperformancefinancire,commelersumeletableaun8,partirdes tudesexistantes2. Tableau_n_8_:_Effet_de_la_mise_en_place_de_lintressement3
Surlaproductivitmesureparlavaleurajoutepartte Surlaperformancefinancire Surlarmunrationtotale2 + + +

EnFrance,onaestimdanslesannes1990quelintroductiondedispositifsdeparticipationconduisaitdesgainsdeproductivitdelordrede
1 Protin V. et Robinson A. (2003), Employee participation in profit and ownership: A review of the issues and evidence , European Parliament, Directorate General for Research Working Paper, Social Affairs Series, n SOCI109FR. 2 Voir par exemple ltude sur donnes de panel dentreprises allemandes de 1998 2002 de Kraft K. et Ugarkovic M. (2006), Profit sharing and the financial performance of firms: Evidence from Germany , Economics Letters, n 92, p. 333-338. 3 Il faut cependant noter que certaines tudes trouvent que lintressement na aucun effet sur la productivit. Voir par exemple Blanchflower D. G. et Oswald A. J. (1988), Profit-related pay: Prose discovered? , The Economic Journal, vol. 98, n 392, p. 720-730.

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Chapitre3

7%9%1.Ceschiffresconfirmentdesrsultatsplusanciensconcernant la France mais aussi ltranger2. Les effets sur la productivit semblent dautantplusimportantsqueleniveaudesprimesdintressementoula proportionducapitaldtenuparlessalarissontlevs. Undeuximeenseignementtirerdesvaluationsempiriquesestqueles entreprises qui adoptent ces dispositifs prsentent des caractristiques particulires(tableaun9) 3. Autrementdit,ilyauneautoslectiondesentreprisesverslesdispositifsde partageduprofit.Cellesquilesadoptentprsententdescaractristiques (organisation,taille,relationssociales,etc.)quileurpermettentdentirer profit.Cescaractristiquesprexistaientlintroductiondesdispositifsde partage,oubienapparaissentdemanireconcomitante:parexemple,la miseenplacededispositifsdepartageduprofitpeuttreenvisagparce quelentreprisesouhaitepasserduneorganisationdetravaildetypeindividueluneorganisationdetypetravailenquipe.Lescaractristiques peuventenfindcoulerdetransformationsinternesconscutiveslamise en place des dispositifs de partage du profit. Lide essentielle est que lappariemententreentreprisesetdispositifsdepartageduprofitesttout saufalatoire. Tableau_n_9_:_Quelques_caractristiques_des_entreprises_ mettant_en_place_lintressement
Taille Travailenquipe Groupesdetravailautonome Partdutravailqualifidansleffectiftotal Secteurdelindustrie Investissementdanslestechnologiesdelinformation etdelacommunication Partdesexportationsdanslechiffredaffaires Intensitcapitalistique Ngociationssociales Instancedeconcertation + + + + + + + + + +

1 Voir par exemple ltude de Fakhfakh F. et Protin V. (2000), The effects of profit-sharing schemes on enterprise performance in France , Economic Analysis, vol. 3(2), p. 93-111. 2 Pour une revue dtaille des premiers rsultats empiriques en France mais aussi dans les pays de lOCDE, se reporter au rapport OCDE (1995), Profit sharing in OECD countries , chapitre 4, Employment Outlook. 3 Voir par exemple Pendleton A., Poutsma E., van Ommeren J. et Brewster C. (2003), The incidence and determinants of employee share ownership and profit sharing in Europe , in Kato T. et Pliskin J. (eds.), The Determinants of the Incidence and Effects of Participatory Organizations, Advances in the Economic Analysis of Participatory and Labor Management, vol. 7, JAI Press, Greenwich.



Troisime enseignement: il existerait une complmentarit entre les dispositifsdepartageduprofitetlesdispositifsrelatifslaparticipation des salaris la vie et au contrle de lentreprise. Ces derniers peuvent trelislorganisationdelentreprise(cercledequalit,autonomieverticale,autonomiehorizontale,etc.)oulaqualitdesrelationssociales(bon niveaudinformation/consultation,notammentvialesIRP). Lathsedelacomplmentarit1soutientquelimpactpositifdelintroduction delintressementsurlaproductivitouleprofitdelentreprisenestpeuttrepasunpureffetdelintressementmaisproviendraitdesonarticulation avec dautres dispositifs, notamment participatifs. Une justification tant quelesdispositifsparticipatifsrenforceraientlamotivation,laconfianceet lengagement des salaris et linternalisation des objectifs de lentreprise. Parexemple,selonltudedeRobinsonetWilson2surdonnesanglaises (1988-1991),lintressementnadeffetsurlaproductivitquesilentreprise a mis en place des systmes efficaces dinformation et de consultation des salaris. Cette complmentarit entre dispositifs de partage du profit et dispositifs participatifs vaut aussi (voire surtout) pour les dispositifs de partageduprofitentreeux. Pourlecomprendre,ilfautregarderlarpartitiondesentreprises,tablissementsetsalaris,selonletypedediffusiondelpargnesalariale.Enparticulier, au-deldelobligationlgaledelaparticipationauxbnfices,quellequesoit sataille,touteentreprisealapossibilitdechoisirentretroispolitiques3: unepolitiqueassociantunaccorddepartageduprofitunplandpargneentreprise(dispositifnotINT-PEEdansletableaun10), unepolitiqueorganiseautourdelintressementseulement(INT), unepolitiqueorganiseautourduplandpargneentreprise(PEE). Dslorsquellesoptentpourlpargnesalariale,lesentreprisesrecourent massivementunecombinaisonintressement/PEE(pour63,72%dentre elles),tandisquelesdispositifsdintressementseuletdePEEseulsont dveloppsrespectivementpar19,97%et16,31%desentreprises.

1 La thse de la complmentarit a t introduite par larticle de Ben-Ner A. et Jones D.C. (1995), Employee participation, ownership, and productivity: A theoretical framework , Industrial Relations, vol. 34(4), p. 532-554. 2 Voir par exemple Robinson A. et Wilson N. (2006), Employee financial participation and productivity: An empirical reappraisal , British Journal of Industrial Relations, vol. 44(1), p. 31-40 ; ou Addison J. T. et Belfield C. R. (2000), The impact of financial participation and employee involvement on financial performance: A reestimation using the 1998 WERS , Scottish Journal of Political Economy, vol. 47(5), p. 571-583. 3 Comme la participation aux rsultats nest pas obligatoire dans les entreprises de moins de 50 salaris, nous avons considr pour ces dernires que ce dispositif relve de la mme logique que lintressement. Par consquent, la dfinition retenue des dispositifs INT-PEE et INT intgre lexistence de la participation dans les petites entreprises (lorsquun accord dintressement est inexistant).



Chapitre3

Tableau_n_10_:_Rpartition_des_diffrentes_modalits_de_diffusion_ des_dispositifs_collectifs_de_partage_des_profits_et_dpargne_salariale
Entreprises Effectif Pourcentage Dispositif INT-PEE Dispositif PEE Dispositif INT Total 1 184 63,72 % 303 16,31 % 371 19,97 % 2 058 100 % tablissements Effectif Pourcentage 3 057 72,15 % 683 16,12 % 467 11,73 % 4 237 100 % Salaris Effectif Pourcentage 3 541 325 63,16 % 1 172 770 20,92 % 892 981 15,93 % 5 607 075 100 %

Base de donnes obtenue par la fusion de lenqute ESS 2002 (INSEE), du volet PIPA 2003 de lenqute ACEMO, des fichiers FICUS 2002 et 2001 et des DADS 2002 (INSEE). Champ : entreprises de 10 salaris et plus du secteur marchand, hors secteur agricole. Note : les statistiques relatives aux salaris sont pondres par le poids final de chaque salari (tenant compte du poids de ltablissement auquel il appartient).
Source : Chaput et al. (2008)

partirdunpanelde127entreprisesfranaisesentre1981et1991,ltude deBrown,FakhfakhetSessions1(1999)tablitunerelationngativeentre lenombredejoursdabsentismeetlexistencedundispositifcombinant intressementetPEE.Plusprcisment,laprsencedelpargnesalariale provoqueunerductiondelabsentismede14%.Letauxdabsentisme pouvantsinterprtercommeunemesure deleffortdessalaris,lersultat suggrequelpargnesalarialeauneffetpositifsurlecomportementdes salarisentermesdeproductivit.Cependant,lorsquelentreprisenemet enplacequelintressement,larductiondelabsentismeestde7%,et de11%avecleseulPEE.Onenconclut,dunepart,quelintressement estplusefficace(entermesdeproductivit)lorsquilestassociauPEE; dautrepart,quelePEEauneffetplusfortsurlaproductivitquelintressementseul. Unegrilledelectureestquelintressement,notammentlorsqueleseuil de dclenchement des primes est bas sur des variables dont lentrepriseobservepleinementtouteslescomposantesetdontlessalarisnen observent que quelques-unes (par exemple le rsultat), peut gnrer un problme dasymtrie dinformation entre les salaris et les entreprises. Cette asymtrie peut au final aller lencontre de lobjectif dincitation leffort des salaris et de hausse de la performance conomique de
1 Brown S., Fakhfakh F. et Sessions J. G. (1999), Absenteeism and employee sharing: An empirical analysis based on French panel data, 1981-1991 , Industrial and Labor Relations Review, vol. 52(2), p. 234-251.



lentreprise. Or le PEE a les caractristiques de dispositifs participatifs mentionnesplushaut,notammentencequiconcernelerenforcementde laconfiancedusalari.Ainsi,lacombinaisonintressementetPEEpermet derduireleproblmedelasymtriedinformationentrelentrepriseetles salarisenrapprochantleursintrts,verslamaximisationdelavaleurde lentreprise,verslidentificationdessalarisauxobjectifsdelafirme1. Danscetteperspective,lePEEjoueraitunrlemoteur,viadeuxfonctions. Enprocurantdesrevenussupplmentairesauxsalarisquiyparticipent, il facilite lacceptation par les salaris dune plus grande exposition aux risques2. Au-del, lorsquil donne lieu la constitution dun actionnariat salari,ilpermetauxentreprisesdescuriserunepartiedeleurcapital. Enfin,lacomplmentaritentredispositifsfinancierspeutgalementexpliquerpourquoilesgainsdeproductivitobservsdanslesentreprisesde grande taille sont plus levs (+12%), associant dispositifs obligatoires (participationfinancire)etnonobligatoires(intressement),quedansles entreprises o nexiste que lintressement (+6%) 3. Cette complmentaritpositiversulteraitdurenforcementdescaractristiquesincitatives entreplusieursdispositifs. Au vu de ces rsultats rcents4, il apparat que lintroduction isole de dispositifsdeparticipationauxrsultatsnepermetpasdentirertousles bnficesattendus.Leurefficacitdpendsurtoutdeleurcomplmentaritavecdautresfacteursrelevantdescaractristiquesstructurellesdes entreprises,commelesdimensionsorganisationnelles,latechnologie,les autresdispositifsdeparticipationauxrsultatsainsiquelespratiquesde GRH. Ces dimensions peuvent avoir des effets amplificateurs ou modrateurs sur la performance productive, selon leur agencement avec les dispositifsdeparticipationfinancire. Le partage du profit doit donc sapprhender de manire globale et non demanireunidimensionnelleaveclesdterminantsdelaproductivitdes entrepriseset,au-del,deleurperformance.Enoutre,silepotentieldes dispositifsdepartageduprofitnestpaspleinementexploit,uneentreprise nepeutpasaccrotresespartsdemarch,nibaisserlescotsunitaires lisuneutilisationefficientedecesdispositifsafindedgagerdesbnficessuffisammentimportantspouraugmenterleniveaudelemploi.
1 Voir Desbrires P. (2002), Les actionnaires salaris , Revue franaise de Gestion, vol. 28, n 141, novembre-dcembre, p. 255-280 ; Beffa J.-L., Boyer R. et Touffut J.-P. (1999), Les relations salariales en France : tat, entreprises, marchs financiers , Notes de la Fondation SaintSimon, n 107, juin. 2 Selon la FAS, lindice ddi Euronext FAS IAS, qui comprend une trentaine de socits en France, a progress de 96,02 % entre 1999 et 2006, alors que le CAC 40 gagnait 40,6 % et le SBF 250, 57,61 % (www. fas.asso.fr). 3 Fakhfakh F. et Protin V. (2000), op. cit. 4 Voir aussi Robinson A. et Wilson N. (2006), op. cit. Voir galement ltude de Bryson A. et Freeman R. (2008), How does shared capitalism affect economic performance in the UK? , CEP Discussion Paper, n 885.



Chapitre3

Surtout, pour que les dispositifs de partage du profit entranent une hausse de productivit significative, il semble impratif que les salaris comprennent en quoi laugmentation de leur niveau deffort aura une relleinfluencesurleurrmunration.Ilesttoutaussiimpratifquilsaient rellement le sentiment de pouvoir influencer les dcisions au sein de lentreprise.Ensomme,limportantnestpasdesavoirsilaparticipation financireaugmentelaproductivit,maisbiendesavoircommentellepeut linfluencer. Enconclusion,lesdispositifsdeparticipationauxrsultatsnepeuvent euxseulsassurerunevritableconvergencedintrtsentreemployeurset salaris,commelasouhaitlelgislateur.





Chapitre 4
Favoriser la complmentarit des modes de participation des salaris
Chacundestroisaspectsdelagouvernancedentreprisesouffre,lheure actuelle,duncertainnombredelacunes.Lecritredindpendancedes administrateurs au CA ne suffit pas assurer une bonne gouvernance dentreprise; les instances dinformation et de consultation des salaris nesemblentpasjouerpleinementleurrle;enfin,lesdispositifsdeparticipation aux rsultats ne garantissent pas en eux-mmes des gains de productivitsignificatifs. Desamliorationspourraienttreapporteschacundecespiliers,considrsindividuellement.Maisceseraitsepriverdunpotentieldamlioration delaperformance.Pourproduiredeseffetsimportants,cespiliersdoivent seconsolidermutuellement.Ainsi,laparticipationfinancireneseraefficacequesiellereposesurdesdispositifsperformantsdinformationetde consultation des salaris. Pour que linformation et la consultation aient davantagedesens,lessalarisdoiventparticiperlaprisededcisionsur leurlieudetravail.Enfin,danslamesureolaperformancedelentreprise nedpendpasuniquementdedcisionslocales,lessalarisdoiventaussi treassocisauxdcisionsstratgiques. Ilnesagitpasseulementicidejusticesociale.Destudesdeplusenplus nombreuses,portantsurdelargeschantillons,montrentquelagencement_stratgique_de_ces_trois_aspects_de_la_participation_des_salaris_ tend__augmenter_significativement_la_performance_de_lentreprise. Cestudesconfirmentlintuitiondebasedecerapport.Laperformance delentreprisedpenddansunelargemesureduclimatdeconfiancequi doit rgner en son sein, et ce climat se cre en instaurant diffrents niveauxdesmcanismesdegouvernancequifavorisentlalignementdes intrtsrespectifsdessalarisetdesdirigeants. Pourqueleconflitfasseplacelacoopration,touslesacteursdoivent tre convaincus quils ont intrt collaborer, cest--dire que les gains rsultantdelacooprationserontsuprieursceuxrsultantdunesituationdaffrontement.


1. Lefficacit des dispositifs de participation

financire dpend de mcanismes dinformation et de consultation effectifs

La motivation au travail et limplication des salaris ne dpendent pas uniquementdelaprsencededispositifsfinanciersincitatifsetdunsimple arbitrage entre le cot du niveau deffort et la compensation financire. Elles relvent dabord dun processus psychologique o lenvironnement organisationneltraverslesinteractionssocialesetlespratiquesmanagriales et les valeurs vhicules au sein de lentreprise jouent un rle moteur. Pour que les salaris modifient leur comportement lors de lintroduction dedispositifsdeparticipationfinancireparexemple,ilsdoiventdabord sen approprier les objectifs comme les modalits. Ils doivent aussi les percevoircommedesaccordsgagnant-gagnant.Pourcela,illeurfaut disposerdoutilsdecontrleleurpermettantdesassurerquelesactions menesparladirectiontendentversunobjectifcommun. Les procdures o les salaris bnficient dinformations rgulires et crdibles,participentllaborationdesobjectifs,peuventexprimerleurs opinionsetleursrclamations,sontainsiautantdemoyensderenforcer lefficacitdesmcanismesfinanciersincitatifs.

1.1. Linformation et la consultation directe entre les salaris et les managers


Le partage des informations et la mise en place de diverses formes de consultation des salaris peuvent renforcer lefficacit des dispositifs de participation financire. Linformation permet de comprendre les mesuresdincitationetdedisposerdindicateursdeperformancefiables. Concrtement, les salaris doivent savoir comment est calcule la part variabledeleurrmunrationpourquuneffetincitatifsurlaproductivit soit constat. Faute dinformations suffisantes, ou bien les dispositifs financierspassentinaperusetnesontdoncpasintgrsdanslescomportements, ou bien les travailleurs se mfient des chiffres annoncs. Dans certainscas,parexemplesilesprofitsannoncssontfaiblesalorsqueles salaris ont limpression davoir fourni des efforts supplmentaires, des conflitsavecladirectionsontsusceptiblesdclater.Lessalarispeuvent la souponner davoir pris de mauvaises dcisions ou penser que les modesdecalculdelapartvariabledeleurrmunrationnerefltentpas leurperformancerelle.Laqualitdelinformation,aussibienenvolume (surlaperformancedelentrepriseetsesdterminants,parexemple)quen crdibilit(enrecourantdessourcesindpendantes,parexemple),_joue

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Chapitre4

donc un rle majeur pour renforcer les caractristiques incitatives des dispositifsfinanciers,quecesoitpourlesplansdintressement,lesPEE etsurtoutlactionnariatsalari. Une tude1 ralise sur un chantillon reprsentatif dtablissements de plus de 25 salaris, en France et en Grande-Bretagne, sest intresse au lien entre diffrents modes dincitations financires (individuelles ou collectives)etdautresdimensionsdelentreprise(organisationdutravail, technologie, pratiques de GRH, environnement conomique et relations professionnelles) afin danalyser les pratiques salariales rcentes dans ces deux pays. Ltude a rvl que lintroduction dincitations collectives faisait partie dun ensemble de dispositifs destins au partage des informationsetlaconsultationdessalaris.Lesauteursontconstruitun indicateursynthtiquerefltantledegrdelintensitparticipative,partir dunensembledepratiquescommelesgroupesdexpressiondirecte,les groupesdequalit,lesrunionsdatelieretdeproduction,lescerclesde qualit, la diffusion de bulletins ou journaux dentreprise... Il en ressort quelestablissementsfranaisayantuneforteintensitparticipativesont aussiceuxquifontparticipercollectivementleurssalarisauxrsultatsde lentreprise(touteschosesgalesparailleurs).Cetteassociationtmoigne dune recherche, de la part des entreprises, de pratiques participatives complmentairesetefficientestraverslerenforcementdescaractristiquesincitativesdelaparticipationfinancire.Eninstaurantlaparticipation aux rsultats parmi un ensemble de dispositifs participatifs, les entreprises peuvent aussi chercher renforcer les caractristiques incitatives dechacundentreeux. Les tudes sur donnes trangres confirment limportance du partage dinformationsetdelaconsultationdanslefficacitdesdispositifsdeparticipationfinancire,quecesoitpourlesplans dpargneetlactionnariat salariauRoyaume-Uni2oupourlesplansdintressementetlactionnariatsalariauxtats-UnisetauJapon3.Cepaysestlundespremiers avoirintroduitdenombreuxdispositifsvisantaupartagedesinformations etlacommunicationentrelahirarchiemanagrialeetlessalaris 4.Les entreprisesjaponaisesquiontpermisleurssalarisdedonnerleuravis surlemodedecalculetlarpartitiondesbnficesprsententdesgains deproductivitsuprieursceuxdesautresentreprises.Parailleurs,une

1 Belfied R., Benhamou S. et Marsden D. (2008), Rmunrations incitatives et modle salarial en France et en Grande-Bretagne , in Les Relations sociales en entreprise, ouvrage collectif coordonn par le ministre du Travail, de lEmploi et de la Solidarit, Paris, La Dcouverte. 2 Bryson A. et Freeman R. (2008), op. cit. 3 Kato T. et Morishima M. (2003), The nature, scope and effects of profit-sharing in Japan: Evidence from new survey data , The International Journal of Human Resource Management, 1466-4399, vol. 14(6), p. 942-955. Voir galement Kato T. (2003), The recent transformation of participatory employment practices in Japan , NBER Chapters, in Labor Markets and Firm Benefit Policies in Japan and The United States, National Bureau of Economic Research, Inc., p. 39-80. 4 Kato T. et Morishima M. (2003), op. cit.

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partdescartsdeproductivitobservsentrelesentreprisesdediffrents payspeutsexpliquerparlexistencedunecomplmentaritpositiveentre plusieursdispositifsparticipatifs. Le management par objectif : exemple de pratique de GRH fonde sur la communication directe entre la hirarchie managriale et les salaris La mise en place dun dialogue entre la direction et les salaris sur les objectifsatteindre,commedanslemanagement par objectif,permetaux salaris dexprimer leur avis, aussi bien sur les fins que sur les moyens. Cesignalpeuttreperuparlessalariscommeunevolontdelesfaire participeractivementllaborationdesdcisions.Lesentimentdquit suscitparcedialogueetlapriseencomptedelaralitproductivedes travailleurspeuventlesconduiresimpliquerfortementdansleprocessus collectifdeproductionmaisaussidvelopperunsentimentderciprocit favorisant la coopration et la convergence des objectifs1. Ces mcanismes,quireposentsurdesincitationspluscognitivesetperceptivesque financires, constituent des lments de justice procdurale ou organisationnelle2.Selonlaplacequileurestrservedanslesprocduresde participation,lessalarispourrontvaluerleurniveaudeffort,nonseulement en fonction de la rtribution financire mais aussi des avantages retirsentermesdeconditionsdetravail,derelationaveclahirarchie,de sensdonnauxobjectifsetdoncautravail.Laparticipationauxdcisions etsurtoutlatteintedesobjectifspeuventtreperuescommedesfacteurs daccomplissement de soi, donc symboliquement hautement rmunrateurs.Correspondantunbesoinprofonddelindividu,cetteralisation desoietlesensdonnautravailconstituentlesaspectsintrinsques delamotivation,distinguerdesaspectsextrinsques,enpremierlieu lesrmunrationsfinanciresetmatrielles.Lamotivationintrinsque peutsedfinircommecequiincitelestravailleurseffectuervolontairementuneffort,parintrtpourlatche,pourlesensquilsluidonnentet lestimedesoiquilsenretirent. Certainsexpertsenpsychologiesocialeontmmeavancqueledialogue sur les objectifs pouvait susciter un phnomne didentification lentreprise,parlebiaisdusentimentdaccomplissementpersonneletdela loyaut,phnomnequitendrelcherlelienentrelarmunrationetles primes,individuellesoucollectives.Leschoixdactionscollectivesseraient alorsdterminspardevoirouparaffect. Cependant, la fixation des objectifs comprend souvent un lment de ngociation soumis un principe de donnant-donnant: la possibilit de toucheruneprimeencontrepartiepeutfaciliterlaconvergencedobjectifs
1 Locke E. A. et Latham G. P. (2002), Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey , American Psychologist, vol. 57(9), p. 705-717. 2 Cropanzano R. et Folger R. (1998), Organizational Justice and Human Resource Management, Thousand Oaks, Sage Publications. Voir aussi Greenberg J. (1987), A taxonomy of organizational justice theories , Academy of Management Review, vol. 12(1), p. 9-22.

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etlesniveauxdeffortattendus.lajustice procduralequidfinitlesentimentdejusticelgarddesprocduresexistantesdanslenvironnement organisationnelvientsajouterlajustice distributive,quisedfinitcomme lesentimentdejusticelgarddelattributiondesrcompenses(primes, avancement,promotion,etc.).Cesentimentfavoriselimplicationdessalarisetlaconvergencedesobjectifsentretouslesacteurs. Lechoixdefournirleffortsouhaitparlentreprisenersultepasuniquement de mcanismes dincitation et de contrle mais aussi et surtout dun processus motivationnel bas sur la perception du lien entre les efforts fournis, les objectifs de performance raliss et la rcompense espre1.Lesalaridoitnonseulementpercevoirquilpeutatteindreles objectifsdeperformanceenayantlescapacitsrequises(attenteseffortsperformances) mais aussi que ses efforts se traduiront par une juste reconnaissancefinancire(attentesperformances-rsultats).Silartribution ne reflte pas les attentes, les salaris accorderont moins de valeur auxsystmesdermunrationbasssurlaperformance,cequiaffaiblira ou annulera leur effet incitatif. Laccroissement des gains de productivit conscutifs lintroduction de primes dpend aussi de la mise en place de systmes dvaluation des salaris bass sur des informations systmatiquessurlaperformance(bilandeseffortsraliss,descomptences ncessaires, moyens et conditions de travail) et sur des critres dvaluationdiscuts(indicateursdeperformancepoursuivrelesefforts, moyens donns pour atteindre les objectifs, etc.), permettant aux salaris de se situer mais aussi dvaluer la crdibilit du dispositif incitatif. Lesprocduresmisesenplacepourprendrelesdcisionsdattributionde rcompenses en fonction des performances, comme dans les systmes dvaluation,contribuentgalementinstaurerdesmcanismesdejustice procdurale. EnFrance,lestablissementsquiontintroduitdesprimescollectivesont gnralementcherchaccompagnercesdispositifsdentretiensdvaluation2, ce qui tmoigne de la volont damliorer la construction dun objectifcommunparledialogueetlacommunicationdirecte. Combinesauxdispositifsfinanciers,certainespratiquesdeGRHcomme le management par objectif et les systmes dvaluation peuvent alors constituerdeslmentshautementincitatifs,conditiontoutefoisqueles salaris peroivent ces dispositifs comme une volont relle dinstaurer desmcanismesdejustice procduraleetdejustice distributive.Lafiabilitorganisationnellepassedabordparunerciprocitperueentrela hirarchieetlessalaris.

1 Lawler E. E. III (1971), Pay and Organisational Effectiveness: A Psychological View, McGraw-Hill, New York. 2 Belfied R., Benhamou S. et Marsden D. (2008), op. cit.

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Le rle de la culture dentreprise dans la construction du lien social Prendreconsciencedurle,auseindelentreprise,devaleurscommela rciprocit, lquit ou la loyaut revient galement considrer que les individus ne rpondent pas seulement des stimuli montaires mais aussidessignauxvhiculsnotammentpardespratiquesdeGRHetpar desmcanismesdinteractionsociale. Or la plupart des modles en conomie, en particulier ceux issus de la thorie des contrats, qui ont considrablement influenc les pratiques dincitation et de contrle, partent du principe suivant: pour rsoudre les conflits potentiels dintrts, il suffirait dinstaurer les bonnes incitations financires lintention des salaris, quelles soient fondes sur la performance globale ou individuelle. Cela revient poser le postulat que lesindividusfonctionnentexclusivementselon unelogiquedecomportement opportuniste(self-interest behavior), dans le seul but de satisfaire des intrts ou besoins personnels par la maximisation des gains montairesetparuneminimisationdeleffort.Ainsi,lessalarisadopteraientun comportement opportuniste lorsque les cots marginaux nexcdent pas lesbnficesmarginauxassocislatentativededviance.Cettelogique du tricheur rationnel influence de fait la manire danalyser les dterminantsdesactionscollectivesetdesmcanismesdecoopration,donc denvisager les stratgies dincitation et de contrle en prsence dala moral,quecesoitpourlarmunrationincitativedessalarisoupourcelle desdirigeants.Laprincipalefonctiondelautoritmanagrialeetcelavaut aussipourleconseildadministrationdevraittredassurerlaconvergence dintrtsenmanipulantlescotsperusetlesbnficesdopportunisme, afinderduirelattraitdelatricherieoulestentativesdesabotage. Pourtant, lhypothse du comportement individualiste suscite aujourdhuiunfortscepticisme:denombreuxrsultatsempiriquesrcents,issus enparticulierdelconomieexprimentale,remettentencauselemodle dominant de lhomo conomicus et sa qute permanente de lintrt individuel.Cestudesrvlentleslimitesexplicativesdulienentrelamanipulationdesrcompensesfinanciresetlaprobabilitdedviance1. Certes, les travailleurs ragissent aux incitations financires et aux procdures de contrle, ce qui semble valider le postulat de lindividu opportuniste.Ilspeuventmmetirerplusdavantagessecomporterde manireopportunistequandlesincitationsfinanciresaugmentent.Mais sils agissent ainsi, en particulier quand la supervision fait dfaut, cest aussiparcequilsperoiventleursemployeurscommeinjustes,nonreconnaissantsetindiffrentsleurbien-tre,unbien-trequipassegalement parlaralisationpersonnelleetlesensdonnautravail.
1 Pour une revue de littrature dtaille, se reporter larticle de Fehr E. et Schmidt K. M. (2003), Theories of fairness and reciprocity: Evidence and economic applications , in Dewatripont M., Hansen L. et Turnovsky S., Advances in Economics and Econometrics, 8th World Congress, Boston, Econometric Society Monographs.

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Lempathie,larciprocitperueetleliensocialjouentunrlecrucialdans lesprocessusdeconvergencedintrts1.Lacomparaisondesnormesde revenuslintrieurdelentrepriseestaussidterminantepourlacoopration2,ainsiquelafaondontlessalarisperoiventlesdiffrencesde traitementdepratiquesmanagrialesetlesprocduresdecontrle,mme entrelesentreprises3. Prendre conscience de limportance des systmes de valeurs et des normes de comportements au sein des entreprises, cest aussi apprhender les comportements coopratifs et limplication au travail sous unetoutautrelogique:cellequireposesurlinfluenceducontexteorganisationnel et du rle des interactions sociales et de la construction du liensocial,traverslamanifestationdelapartcollectivedelidentitdu travailleur. Cettelogiquedecomportementsedistinguedecelledupassagerclandestin,olenvironnementorganisationnelsexprimequasiexclusivement entermesdasymtriedinformation,danticipationssuccessivesfondes surunrationalismestratgique,rduisantlidentitdutravailleursaseule dimension individualiste. La rflexion sur les comportements coopratifs obligesortirdeceparadigmedominantpourconsidrerquilexistechez lindividulafoisuntreindividueletuntrecollectif. Ltrecollectifsecaractriseparunensembledecroyancesetdevaleurs, pardespratiquessocialesinternalisesparlemilieuetlecontextedans lesquelsvoluentlesindividus.Durkheimyvoitunepartieconstitutivedu noyauidentitaire.Laconstructiondecetteidentitcollectivesappuiesur un sentiment dappartenance et se manifeste notamment par un mcanismedidentificationauxvaleursdugroupe.Silesdcisionsdutravailleur sontrgiesparcesentimentdidentitcollective,alorsleschoixdenormes deffort seront fonction de pratiques et de rgles sociales qui se traduiront par un comportement conforme lintrt du groupe. Durkheim qualifiececomportementdemoralourgiparlesensdudevoir:il semanifesteparlouverturequelquechosedepluslargequesoietson intrtindividuel,paroppositionaucomportementgosteouopportuniste,caractrisparledtachementlgarddugroupe. De fait, la culture dentreprise est considre comme un ciment social. Elle soutient une organisation et se dfinit par un ensemble de valeurs et de croyances, vhicules notamment par les pratiques de GRH, avec dimportantes consquences fonctionnelles. Elle justifie et impose des
1 Voir par exemple ltude exprimentale de Nagin D. S., Rebitzer J. B., Sanders S. et Taylor L. J. (2002), Monitoring, motivation and management: The determinants of opportunistic behavior in a field experiment , American Economic Review, vol. 92(4), p. 850-873. 2 Encinosa W., Gaynor N. et Rebitzer J. (2007), The sociology of groups and the economics of incentives: Theory and evidence on compensation systems , Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 62(2), p. 187-214. 3 Ichino A. et Maggi G. (2000), Work environment and individual background: Explaining regional shirking differentials in a large Italian firm , Quarterly Journal of Economics, vol. 115(3), p. 1057-1090.

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rgles de comportement qui peuvent favoriser la convergence vers un butcommunenfaisantappellapartcollectivedelindividuetdes principes thiques gnraux, donc partags par tous. Cependant, cette culture peut aussi tre source de dysfonctionnements organisationnels, lorsquelespratiquesmanagrialesprivilgientdesvaleursindividualistes, commencerparlemanquedecommunicationetdedialoguesocial. La France traverse une grave crise de confiance au sein de lentreprise. Lessondagesindiquentquelessalarissedfientdeplusenplusdeleur hirarchie. Fin 2009, TNS Sofres rvlait que seuls 42,7% des salaris faisaient confiance aux dirigeants de leur entreprise. La seule catgorie pargne est celle des trs petites entreprises. Cette dfiance gnrale commecetteexceptionmettentenlumirelerlecrucialjouparlaculture dentreprise et par le sentiment de justice dans la performance globale. SilesTPEchappentauclimatdedfiance,cestenpartieparcequeles salaris,quictoientauquotidienledirigeant,connaissenttoutdesconditionsquiferontlesuccsdelentrepriseetsaventquilspeuvent,chacun leur niveau, modifier considrablement la performance collective. La proximitengendrelaconfiance.Demme,danslesgrandesentreprises succursales, les managers de proximit sont nettement mieux perus parlessalarisquelesdirigeantsdeParis. Danscecontexte,chercheraugmenterlaperformanceparlaseuleintroduction de dispositifs de participation financire semble trs largement insuffisant. La motivation des salaris ne dpend pas uniquement de stimulimontairesmaisaussi,dansunelargemesure,duclimatinterneet delaconfiancerciproqueentreencadrementetsalaris.Lesentreprises quiontrussiaugmenterleurperformancegrceauxincitationsfinancires les ont accompagnes dune srie de dispositifs visant susciter un climat propice la communication et lchange. Elles ont cherch rduireladistanceentresalarisetmanagers,commeunpralableau succsdelentreprise.

1.2. Information et consultation indirectes via les instances reprsentatives du personnel


Les instances reprsentatives du personnel (IRP) sont le second canal dexpression des salaris. La prsence dans lentreprise dun dlgu syndicalouduncomitdentreprisepeutcontribueramliorerleffetincitatifdelaparticipationfinancire,grceunemeilleureappropriationde cetypededispositifsparlessalaris1.

1 Delbridge R. et Withfield K. (2001), Employee perceptions of job influence and organizational participation , Industrial Relations, vol. 40(3), p. 472-489.

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Si le salari sait que sa rmunration va dpendre essentiellement de la performanceglobaledelentreprise,surlaquelleilapeuoupasdeprise,il risquedtrefaiblementmotivparcesdispositifs.Etsacontributionsera dautantplusperuecommemarginalequelentrepriseseragrande. OrlesIRPpeuventaussiamliorerlaperformanceglobale.Defait,leurs discussionsavecladirectiontouchentplusieursdimensionsdelentreprise,delafixationdesrmunrationslorganisationinterneenpassant par les conditions de travail. Si les IRP reprsentent de manire active etcrdiblelesintrtsdessalaris,cesdernierspeuventplusfacilement augmenter leur degr dimplication. Ils constateront que laccroissement deleurniveaudeffortatprisencomptelorsdesdiscussionsentreles IRPetladirection,etqueleurrmunrationrefltecesefforts.Lesdispositifsdepartageduprofitpourrontalorstrerellementincitatifs. Enoutre,silesemployeursconcluentunaccordsurlaparticipationfinancire au terme de discussions avec les IRP, il y a plus de chances que cettedcisionsoitaccepteetintgreparlessalaris.Aprstout,les reprsentantsdupersonnelsontlesmieuxplacspourexpliquerquelaccordsinscritdanslintrtdessalaris.linverse,silemployeurprend unedcisionunilatrale,ilvadevoirsassurerquelleestrespecteparles salaris,cequiaugmentelescotsdesupervision. Les salaris peuvent aussi penser quils ninfluenceront que trs marginalementlaperformancefinancireenprsencedactionnariatsalari,le coursdesactionstantfortementcorrldenombreuxfacteursexternes, contrairementlintressement.LesIRPpeuventnanmoinsrenforcerla perception que les salaris auront de ces dispositifs en leur fournissant desinformationsindpendantesetrgulires. La combinaison entre participation financire et participation indirecte des salaris aurait ainsi de grandes chances damliorer la productivit. Lhypothsedecettecomplmentaritatvalideparplusieurstudes. Lesdispositifsdeparticipationfinancireauraientmmedeseffetsaccrus sur la productivit lorsque les syndicats sont bien insrs dans lentreprise et que les relations professionnelles sont actives1. Les dispositifs de participation aux rsultats seraient dautant plus efficaces que leur existence est signale par les reprsentants des salaris, que la direction ait approuv ou non leur mise en place2. Non seulement la qualit delinformationestindispensableaubonfonctionnementdesdispositifs collectifsfinanciersmais,lorsquelinformationestdlivredabordparle canaldesIRP,onobserveunimpactpositifsuprieursurlesattitudesdes salaris et sur leur perception de ces dispositifs. Les moyens matriels
1 Robinson A. et Wilson N. (2006), op. cit. ; Fakhfakh F. et Protin V. (2002), France: Weitzman under state paternalism , in Brown M. et Heywood J. (eds), Paying for Performance: An International Comparison, Armonk, New York, M. E. Sharpe, p. 90-114. 2 Fakhfakh F. (1997), Quand lintressement passe inaperu , Travail et Emploi, n 71, p. 53-63.

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dinformationetdexpression(local,assemblesdinformation,panneaux, etc.) mis disposition des reprsentants des salaris par la direction savrentcetgardncessaires. AlorsmmequelerledesIRPdanslesuccsdesdispositifsdeparticipationetdanslamliorationdelaperformanceglobaleapparatconsidrable, cesinstancessemblentmalheureusementmarquerlepasenFrance,qui afficheletauxdesyndicalisationdanslesecteurprivleplusbasdespays delOCDE.Lessalarisnesemblentpasaccorderbeaucoupplusdecrdit leurs reprsentants qu leurs dirigeants. En 2006, 61% des Franais nefaisaientpasoupeuconfianceauxsyndicats1.Lacriseauraitdfaire bondirmcaniquementcetteproportion.Pourtant,lafin2009,lessalaristaientencore53%nepasleuraccorderleurconfiance2. Or, le dveloppement des moyens de communication directs entre dirigeantsetsalarisnesauraitsesubstituerlactiondinstitutionsreprsentatives fonctionnelles. Des rformes importantes ont t entreprises pourrenforcerleurrlemaisbeaucoupresteaccomplir,notammenten matire de formation des reprsentants aux questions de participation financire,dpargnecollectiveetdactionnariatsalari.

2. Participation financire et participation la dcision


Laparticipationfinancireetlactionnariatsalari,lorsquilssontassocis laparticipationdessalarisauxdcisions,peuventgalementrenforcer lesperformancesproductives.

2.1. Au niveau local


Silesentreprisesintroduisentdesdispositifsincitatifs,lessalarispeuvent tremotivspardeseulesconsidrationsfinanciresoulieslavaleur desactionsquilsdtiennent.Danscecas,desprocduresdinformation et de consultation expliquant ces dispositifs et garantissant la transparence des indicateurs de performance peuvent suffire dclencher un accroissementdesniveauxdeffortetdesattitudescoopratives.Maisles salarispeuventaussiragirngativementuncontextequileurconfre davantagederesponsabilitslgarddelaperformancedelentreprise (doncplusderisquespartager),sansleurdonnerplusdepouvoiroudu

1 www. worldvaluessurvey.org. 2 TNS Sofres.

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moinslesentimentdeparticiperauxdcisionsquiinfluencentleurniveau de rmunration. Le surcrot de responsabilit supposerait donc ici une contrepartie:lepouvoirdeparticiperlaprisedesdcisions. Parmilesdispositifsdeparticipationauxdcisionsauniveaulocal,cest-dire au niveau de lenvironnement organisationnel du travail, on peut recenser depuis une vingtaine dannes un certain nombre de pratiques qui mettent laccent sur la communication horizontale, sur le collectif de travail,avecmoinsdecontrlehirarchiqueetuneplusgrandeautonomie destravailleurs.Cespratiquescaractrisentenparticulierlesinnovations organisationnelles de type quipes autonomes (ou semi-autonomes), groupes de rsolution de problmes ou groupes de projets. Certaines peuvent galement faire appel une autonomie procdurale, laccomplissement du travail ntant plus dfini par une prescription prcise des tchesetuncontrlepermanentmaisparlafixationdobjectifsglobaux. Ces pratiques impliquent toujours davantage les salaris (high commitment practices)danslesdcisionslocalesetleurconfrentdeplusenplus dautonomie, de responsabilit et dinitiative. Exploitant la connaissance intimequilsontdeleurtche,elleslesconduisentrsoudreeux-mmes uncertainnombredeproblmesorganisationnelsetproposerventuellement des amliorations aux processus de production. Les dispositifs participatifslisladcisionaccroissentgalementlaperformancedes entreprises par une plus grande productivit des salaris, en particulier quand ils sont combins avec la participation financire. Ceci atteste dune complmentarit productive positive entre ces deux modes de participation1, qui peut sexpliquer par lannulation de leurs effets ngatifs, permettant le renforcement de leurs caractristiques incitatives. La dcentralisation des dcisions et la plus grande autonomie des salaris peuvent entraner une intensification du travail sans reconnaissance au travail. Quant la participation financire, si elle va de pair avec un contrleimportantlimitantlinitiative,ellepeutfavoriserlaperceptionchez lessalarisdunaccroissementdupartagedesrisquessanspouvoirde dcision.

2.2. Au niveau des grandes instances de dcision


La performance de lentreprise dpend galement des dcisions de la directionoudesvnementsexternes.Lessalarisnontaucuncontrle surcesrisquesnoncontractualissmauvaischoixstratgiques,mauvais management, mauvaise conjoncture conomique pourtant susceptiblesdaffecterleurrevenuouleurpatrimoine.Ilspeuventalorsnepastre incits accrotre leur degr dimplication. Leffet des dispositifs incitatifscollectifsetdelactionnariatsalarisurlaproductivitsentrouverait affaibli.
1 Voir par exemple Bryson A. et Freeman R. (2008), op. cit. ; Kato T. et Morishima M. (2003), op. cit.

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Ce risque moral peut savrer particulirement lev dans le cadre de lactionnariatsalari.Cedispositifconfrecependantdesdroitsauxsalaris, devenus apporteurs de capital au mme titre que nimporte quel actionnaire, pour les prmunir des risques ventuels. Ces droits leur garantissentuncontrleindirectparlaccscertainesinformationsetun recoursenjusticeencasdecontestationdesinformationsfournies.Les salaris peuvent galement avoir un contrle direct sur les dcisions en participantauxassemblesdesactionnaires,voireenexerantundroitde votedanslesCAentantquadministrateurssalarisactionnaires.Cedroit devoterestecependantsoumisladtentionduncertainseuilducapital delentrepriseetlesactionsdtenuesdoiventtrelogesdansunfonds collectif(FCPEetSICAVAS)1. Les administrateurs salaris dans les organes dcisionnels semblent tre un atout pour la performance des entreprises, sous certaines conditions Des tudes ont tent danalyser empiriquement le lien entre la prsence dadministrateurssalarisetlaperformancedelentreprise.Leursrsultats viennentcontredirelesprdictionsthoriquesselonlesquelleslindpendance des administrateurs est le garant de la bonne gouvernance dune entreprise. EnFrance,unetudeatralisepartirdunchantillonde233entreprises cotes du SBF250 sur la priode 2000-20052. Ont t recenss 2388administrateurs(moyenneparan),dont63(enmoyenne)taientdes administrateurssalaris(42)oudesreprsentantsdessalarisactionnaires (21),principalementconcentrsdanslesgrandesentreprisescotes.En moyenne, on pouvait donc compter 0,02 administrateur reprsentant les salarispour1administrateurordinaire. Les rsultats de cette tude montrent que les administrateurs salaris influencent positivement la performance de lentreprise3, alors que les administrateursindpendantslinfluenceraientngativement.Leffetpositif estgalementconstatquanddesadministrateurssyndicalistes,lusou nommssurunpostedadministrateursalariousalariactionnaire,sigent danslesorganesdedcisiondelentreprise(CAouCS).Ilapparatmme queleurprsenceaunimpactplusimportantsurlaperformancequecelle

1 SICAVAS : socit dinvestissement capital variable dactionnariat salari. 2 Hollandts X., Aubert N. et Guedri Z. (2009), Reprsentation du travail au conseil dadministration et performance de lentreprise : une tude empirique sur le SBF 250 (2000-2005) , in Auberger M.-N. et Conchon A., Les Administrateurs salaris et la gouvernance dentreprise, Paris, La Documentation franaise. 3 Lindicateur de performance retenu est la rentabilit des capitaux propres.

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dadministrateurs reprsentant les salaris actionnaires1. linverse, ces derniers peuvent forger avec le dirigeant une alliance naturelle pouvant diminuerlefficacitdeleurcontrle2. Unetudesurdonnesallemandes3,partirdunchantillonde786entreprises cotes sur les places boursires locales, tire des conclusions intressantes sur la prsence de reprsentants des salaris au conseil dadministration.Premirement,lesconnaissancessurlefonctionnement interneapportesparlesreprsentantsdessalarisetlaccroissementdes capacitsdecontrlequiendcoulentamliorentlaperformancefinancire de lentreprise de faon significative. Deuximement, les entreprises qui comptentdansleurCAdesreprsentantsdessalarissontplusenclines verserdesdividendesleursactionnaires.Troisimement,danslecaso uneentreprisevoluedansunsecteurhautementconcentr,laprsence dereprsentantsdesalarisauconseildadministrationrduitlerisquede comportements opportunistes de la part du dirigeant. Enfin, les auteurs trouventqupartirduncertainseuil,situenvironuntiersdeleffectifdu conseil,lerendementmarginaldelaprsencedunadministrateurreprsentant les salaris diminue. Autrement dit, ajouter un reprsentant des salarisnapportequepeudegainsdeperformance.Cependant,dansle casdentreprisesvoluantdansunsecteurcomplexedemandantunhaut niveaudecoordination(transport,informatique,industriepharmaceutique etBTP,parexemple),lajoutdereprsentantsdessalarisau-deldece seuilcontinueamliorernotablementlaperformance. Une autre tude4 mene en Allemagne montre que, lorsque des reprsentants des salaris occupent la moiti des siges dans les conseils dadministration5, la valeur des actions de lentreprise est de 31% infrieurecelledentreprisescomparables,maisnecomprenantquuntiers dereprsentantsdessalarisauconseil.Uneexplicationpourraitrsider danslefaitquelesreprsentantsdessalarissontalorsassezpuissants pourmodifierlesobjectifsdelentreprise:laprioritdeviendraitlaprotectiondelemploi6.Selonlesauteurs,lesentreprisesdisposantdunconseil formpourmoitidereprsentantsdesalarisontdesdpensesdemainduvre755%pluslevesquecellesdontleconseilestcompospour
1 Hollandts X. et Guedri Z. (2008), Les salaris capitalistes et la performance de lentreprise , Revue franaise de Gestion, n 183, p. 35-50. 2 Pagano M. et Volpin P. (2005), Managers, workers, and corporate control , The Journal of Finance, vol. 60(2), p. 841-868. Gamble J. E. (2000), Management, commitment to innovation and ESOP stock concentration , Journal of Business Venturing, vol.15(5-6), p 433-447. 3 Fauver L. et Fuerst M. E. (2006), Does good corporate governance include employee representation? Evidence from German corporate boards , Journal of Financial Economics, vol. 82(3), p. 673-710. 4 Gorton G. et Schmid F. A. (2004), Capital, labor, and the firm: A study of German codetermination , The Journal of the European Economics Association, vol. 2(5), septembre, p. 863-905. 5 Spcifiquement au sein des conseils de surveillance, qui, dans le cadre de la cogestion, doivent approuver les orientations stratgiques de lentreprise et la rmunration des dirigeants. 6 Les reprsentants des salaris utiliseraient leur poids au sein du conseil pour transformer lentreprise en une police dassurance . 7 Mesur par le nombre demploys sur le volume de ventes de lentreprise.

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un tiers de reprsentants des salaris. En outre, elles sont nettement moins susceptibles de se restructurer dans les mauvaises priodes conomiques. Ilyauraitdoncunlienrelentrelaprsencedereprsentantsdesalaris auconseildadministrationetlaperformancedelentreprise.Enrevanche, la question du nombre optimal de ces reprsentants nest pas tranche:leffetmaximalsembleobtenulorsquuneassezforteminoritdes membresduconseilestconstituedereprsentantsdessalaris. Les tudes sur le lien entre la composition des organes de dcision et laperformancedesentreprisessontencorepeunombreuses,surtouten France.Leursrsultatsserejoignenttoutefoissurunpointimportant:les prdictions thoriques selon lesquelles lindpendance des administrateursestlegarantdelabonnegouvernanceduneentreprisenesemblent pastrouverdevalidationsempiriques. Lamlioration de la performance semble nanmoins dpendre de la nature de la reprsentation des salaris dans les organes de dcision Lesystmefranaisdeparticipationdessalarisdanslesorganesdedcisionprsenteunecertainecomplexitparrapportausystmeallemand, cequincessitedanalyserfinementlefonctionnementdecesorganes. RappelonsquenAllemagne,lesreprsentantsdessalarisdanslegouvernementdentreprisesontexclusivementdesreprsentantssyndicaux,alors quelesystmefranaisfaitcoexisterdeuxtypesdereprsentation.Dans les entreprises o ltat tait ou est toujours prsent dans le capital, la lgislationrendobligatoirelaprsencedadministrateurssalaris,luspar lessalaris.Enoutre,laloidu30dcembre2006imposequesigentdans lesCAouCSdesadministrateurs,parexemplelesassociationsdactionnairessalaris.Cettedoublereprsentationdessalarispeutnepasavoir lesmmeseffetssurlefficacitdugouvernementdentreprise. Les salaris actionnaires investissent non seulement leur capital humain mais aussi leur pargne par le biais de lactionnariat salari. En cas de mauvaiseorientationstratgiqueoudedfaillanceenmatiredecontrle dans les organes de dcision, ils subissent donc un double risque. On peutalorssattendrecequilsexercentefficacementleurmandatdadministrateur. La possibilit qui leur est donne par la loi dexercer un droit dcisionneletdecontrlesurlesorientationsstratgiquespeutrenforcer lefficacitdugouvernementdentreprise. Deplus,lesadministrateurssalarisactionnairespossdentunavantage comparatif par rapport aux actionnaires externes. Leur proximit immdiateaveclesmanagersleurpermetderduirelesproblmesdasymtrie

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Chapitre4

informationnelle entre les salaris et les dirigeants, et donc de mieux contrlercesderniers.Cecontrleseraitdailleursunesourcedeconvergencedintrtsentreactionnairesexternesetinterneslentreprise. Unmandatdadministrateursalariactionnairepourraittoutefoisfavoriser aussilenracinementdesdirigeantsetlaisserlaplacedescomportements opportunistes pouvant nuire la qualit du gouvernement dentreprise, notamment la mission de contrle et dvaluation. Cette hypothse a aliment de nombreux dbats sur la question de lentre des salaris actionnairesdanslegouvernementdentreprise. Le dirigeant peut en effet chercher dvelopper avec ses salaris une relationdententefondesurunprincipededonnant-donnant.Encontrepartie dune ouverture amicale au capital de lentreprise1, le dirigeant promet terme des mesures socioconomiques comme la sauvegarde desemploisoudesaugmentationsdesalaires.Lessalarissontalorsplus enclins maintenir leur poste lemployeur et son quipe. Ils sassurent ainsiquelescontratsimplicitesserontbienexcuts2.Ilexisteraitdonc unrisquedecollusionetdeprotectionmutuelleentredirigeantsetreprsentantsdesactionnairessalaris.Fortdeleurappui,lemployeurpeutse prmunirdetoutetentativedeprisedecontrleexterne. LaprsencedadministrateurssalarisactionnairesdanslesCApourrait alors, dans le cas dune stratgie dentente avec le dirigeant, affaiblir la capacitdecontrledugouvernementdentreprise. Des reprsentants syndicaux pourraient tre en meilleure position pour exercer un contrle efficace du dirigeant, toute forme dalliance ou de complicitapparaissantplusdifficile.Leurplusgrandeindpendance lgarddudirigeanttientnotammentauxmodesderlection.Lespostes dadministrateurs salaris, occups gnralement par des syndicalistes, sontassursenFranceparlaloi,cequileurpermetdexerceraumieux leurmandatenmatiredecontrleetdefairepreuvedemoinsdecomplaisanceenversledirigeant.Lepositionnementdessalarisactionnaires,lui, peuttrebiaisenfaveurdudirigeant,enraisondelacapacitdecelui-ci influencerlanominationdecertainscandidatsauxpostesdadministrateurssalarisactionnaireslorsdesassemblesgnralessuivantes. Cest lexplication avance par les auteurs dune tude ralise sur un chantillon de 150 entreprises franaises 3. Les postes dadministrateurs reprsentantlesactionnairessalaris,enparticulierquandilsagitdune association dactionnaires salaris (et non dun syndicat), attnueraient leseffetspositifsdelactionnariatsalarisurlaperformance,cequinest paslecasavecdesadministrateurssyndiqus,lusounommssurdes postesdadministrateurssalaris.
1 Gamble J. E. (2000), op. cit. Voir aussi Pagano M. et Volpin P. (2005), op. cit. 2 Desbrires P. (2002), op. cit. 3 Hollandts X. et Guedri Z. (2008), op. cit.

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Dautres travaux empiriques tendent confirmer que les entreprises o lessalarisactionnairesontunpouvoirdcisionnelimportantenmatire dorientations stratgiques prsentent des performances plus faibles quelesentreprisesolessalarisactionnairessontmoinsinfluents.Par exemple,unetuderalisesurunchantillonde224entreprisesamricainessurlapriode1995-2001montrequelesentreprisesolessalaris actionnairesontunpouvoirdcisionnelsignificatifralisentdemauvaises performancesboursires,prennentmoinsderisques,investissentmoins dans des actifs de long terme et affichent des taux de croissance et de crationdemploiplusfaibles1.

3. La complmentarit productive des trois formes


participatives
Cette analyse a permis dtablir certains constats sur le lien entre gouvernance dentreprise et performance. Ainsi, la prsence dadministrateurs salaris au conseil dadministration amliore la performance de lentreprise. De mme, la prsence de reprsentants des salaris au CA renforceraitlefficacitdesdispositifsdeparticipationauxrsultats.Enfin, lesentreprisesquimettentenplacedesmcanismesdinformationetde consultation(directsetindirects)etdeparticipationauniveaulocalvoient leffetdesdispositifsdeparticipationauxrsultatsrenforc. Cesconstatspermettentdavancerquelaperformancedelentrepriseest dterminenonparlaprsencedundispositifuniquedeparticipationmais parunensemblededispositifslisentreeuxetdclenchantunprocessus cumulatif.Lessalarisontalorslesentimentdavoirplusdemprisesurla performancedelentrepriseetdoncsurlemontantvariabledeleurrmunration, ce qui les incite simpliquer davantage. La participation des salarisaucontrle(vialeconseildadministration)leurpermetdepeser surlagestiondelentrepriseousurlesgrandesorientationsstratgiques. En rsum, lintroduction simultane, et surtout cohrente, de ces trois modes dassociation des salaris la vie de lentreprise laisse esprer desgainsdeproductivitsignificatifs,toutenplaantlesalariaucur dusystmedegouvernance.Ilseraitdoncpossibledaccorderlesintrts dessalaris,desdirigeantsetdesactionnaires. Lesdirigeantspourraientainsitrouverunrelintrtincluredesreprsentants des salaris actionnaires dans le conseil dadministration mais
1 Voir par exemple Faleye O., Mehrotra V. et Morck R. (2006), When labor has a voice in corporate governance , Journal of Financial and Quantitative Analysis, vol. 41(3), p. 489-510.

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Chapitre4

aussidesreprsentantslusdessalaris.Lefaitdassocierlessalarisaux dcisions affectant les orientations stratgiques (choix dinvestissement, parexemple)seraitcohrentaveclidequelesopportunitsstratgiques mergentsouventauseindelentreprise:loindesecontenterdunstrict rledisciplinaire,leCApeutenconsquenceappuyerlactiondudirigeant, parlapportduneexprienceouduneexpertisespcifiques. Cette prsence des salaris au CA, accompagne dun rel pouvoir de dcision diffrents niveaux de gouvernance, influencerait aussi positivementleniveaudeffortdessalarisetleurimplicationautravail,cequi augmenteraitlaperformancelongtermedelentreprise.Cetteaugmentationauraitenretourunimpactsurlesrevenusdessalaris,quiypuiseraient uneincitationsinvestirdanscesnouveauxmodesdegouvernance.Ainsi setrouveraitdessinuncerclevertueux. Ilyadebonnesraisonsdepenserquececerclevertueuxexistemaisles moyensdeleprouverrestentindirectsouprocdentparrecoupement. cejour,aucunetudenamesurlimpactcombinetsimultandestrois modesdeparticipationdessalarissurlaperformanceconomiqueousur laperformancesociale(tauxdeturnoveretdabsentisme,croissancede lemploi,etc.).

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Chapitre 5
Pistes de rforme
Leschapitresprcdentstendentmontrerquelespolitiquespubliques doiventviserdvelopperlacomplmentaritentrelesdiffrentsmodes departicipationauxchoixstratgiques,lorganisationproductiveetaux rsultats.Cependant,certainesconditionssontrespecterpourqueces dispositifsaientuneffetoptimal. Ilconvientenoutrederesterprudentenmatirederformeslgislatives: lesacteursontparfoisdumalintgrerdeschangementsfrquentsqui entranent un enchevtrement juridico-administratif complexe grer. Lesenqutesetsondagesontmontrcombieniltaitimportantpourles dirigeantsetlessalarisdedisposerduncadrerglementairestable,en particulierpourlesdispositifsdassociationdessalarisauxrsultatsde lentreprise.Uneplusgrandestabilitlgislativequinexclutpascertains ajustementslimitsaustrictncessairepermettraitunemeilleureappropriation par les entreprises. Elle faciliterait la recherche dune meilleure combinaisonaveclesautresmcanismesdincitation(primesindividuelles etcollectives)maisaussiaveclesautrescaractristiquesdelentreprise. Enfin,ilconvientdelaisserauxentrepriseslesoindechoisirquelsdispositifsdeparticipationsontlesmieuxadaptsleursituationconcurrentielle etlastructuredeleuractionnariat,deplusenplusinternationalis,ainsi qu leur modle organisationnel, modifi par les nouveaux dveloppementsdestechnologiesetdelacommunication.

_ _ remier_axe__Amliorer_le_fonctionnement_ P des_conseils_dadministration_:_valuation,_ professionnalisation,_diversit_des_profils


Les dfauts dvaluation et de contrle rvls par la crise financire actuelleetlabsencedevalidationempiriquedulienentreindpendance des administrateurs et performance accrue de lentreprise conduisent denouvellespropositionsvisantamliorerlefonctionnementduconseil dadministration. Lobjectif est une meilleure rpartition des pouvoirs et
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desdevoirsentresesmembres.Au-deldesmissionsdecontrleetde conseil, un bon fonctionnement de CA doit conduire_ _ une_ responsabilit_ conomique_ et_ sociale_ partage_ par_ lensemble_ des_ parties_ prenantes_dune_entreprise.Onnedoitplusattendrequesurvienneune gravedfaillanceouunecrisemajeurepourvaluera posterioriletravail des administrateurs et pour se demander qui revient la responsabilit desdysfonctionnements,voiredelafailliteduneentreprise. La grande majorit des entreprises cotes se conforme aux codes de bonneconduitequistipulentqueleconseildoittrecomposdunnombre suffisant dadministrateurs libres dintrts pour que ses travaux seffectuententotaleindpendancedejugementvis--visdesdirigeants.Force estdeconstatercependantquelescodesdebonneconduiteetlestatut dindpendancerestentsouventenFrancedesdclarationsdeprincipe. Ilestdoncactuellementdifficiledejugerdelefficacitdunconseildadministration au regard de ses dclarations: celles-ci ne permettent pas dvaluerobjectivementleurmiseenuvre,etpeuventlaissersupposer entreadministrateursetdirigeantsdescomportementsderseauxnuisibles aubonfonctionnementduconseiletdonclaperformancedelentreprise. Ilexisteenoutreunediversitdanslejeudelatransparence:certaines entreprisescommuniquentdesinformationssurlesmissionsdauditoude rmunrationquellesontconfiesleurcomit,dautrescommuniquent surlesrsultatsdestravauxdecescomits.Ainsi,mmesilonconstate quunnombrecroissantdentreprisesjouelejeudelatransparence,ilsera toujoursdifficile,sansuncontrleefficacedestravauxduCA,dejugerdu rlejouparlesadministrateurs,indpendantsounon. Ilconvientdoncdedpasserlestadedesdclarationsdeprincipeetdintroduireunnouveaucadredvaluationetdenouveauxcritres,suffisamment homognes mais qui tiennent compte des spcificits des socits. Les critresquidoiventtreprivilgisetsoumislvaluationsontceuxdela responsabilisationetdelacomptencedesadministrateurs.Cesderniers doiventeneffettreresponsablesdevantleurscommettantsquisontles parties prenantes du fonctionnement de lentreprise. Ils doivent pouvoir justifier leurs actions au sein du conseil dadministration travers une valuationpriodiquedeleurimplicationetdeleurstravaux,delamanire la plus transparente possible. Rendre responsables les administrateurs passenonseulementpardesmoyensmatrielsmaisaussiparlaccsaux informationslespluscompltesetparlacquisitiondecomptencespour exercerunetellemission.

Proposition_n_1_:_Responsabiliser_les_administrateurs,_en_valuant__ leur_mission La_ responsabilisation_ des_ administrateurs_ passe_ dabord_ par_ lvaluation_de_leur_mission_au_sein_du_CA,_par_le_biais_dun_bilan_dactivit_

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Chapitre5

biannuel_dtaill,_annex_au_rapport_annuel_du_prsident_du_conseil_ portant_ sur_ lactivit_ gnrale_ de_ cette_ instance._ La_ question_ de_ la_ limitation_du_cumul_des_mandats_renvoie_aussi__la_responsabilisation_ des_ administrateurs._ Il_ convient_ nanmoins_ de_ distinguer_ chez_ les_ administrateurs_les_executives_et_les_non-executives._Il_serait_souhaitable_que_les_executives_ne_cumulent_pas_plus_de_deux_mandats._Pour_ les_non-executives,_le_cumul_peut_aller_jusqu_cinq_mandats_comme_ le_prvoit_le_lgislateur. Sagissant de lvaluation par le biais dun bilan dactivit Il est souhaitable que chaque administrateur prsente un bilan biannuel desesactivitsauseinduconseil.Cebilanpermettraitderendrecompte de son action pour la promotion des intrts de ses commettants, en numrantparexemplelenombredinterventionsenconseil,lestravaux effectusetlenombredheuresquiysontconsacres,unelistedesdocumentsexaminsettransmisnotammentparledirigeantainsiquelesvotes exercs. Lesbilansindividuelspourraienttreannexsunrapportannuelduprsidentduconseilretraantlactivitgnraledecetteinstance.Leprsident communiquerait ainsi aux actionnaires et aux salaris un rapport sur le fonctionnement et lorganisation du CA, pointant le nombre de runions et fournissant des lments dapprciation sur lassiduit et limplication de ses membres. Devrait galement y figurer le curriculum vit dtaill et actualis de chaque administrateur, avec ses expriences antrieures (entantquadministrateur,chefdentreprise,manager,banquierouautre). Certaines entreprises surtout parmi les plus importantes ont dj introduitcescurriculumvitdansleurrapportannuel.Lapratiquedevrait stendrelensembledesentreprises,cotesounon. Lescomitsspcialiss(comitdaudit,dermunration,etc.)sontdeplus enplusprsentspourassisterleconseildadministration.Unrsumde leurstravauxainsiqueleursconclusionsdevraientgalementtreinsrs danslebilanduprsident. Sagissant du cumul des mandats dadministrateurs Untelbilanpermettraitenoutredediminuermcaniquementlescumuls draisonnables,enincitantlesadministrateursfourniruntravaileffectif dans les conseils. Le lgislateur a limit cinq le nombre de mandats quun administrateur peut dtenir. Certains, linstar de lAssociation franaisedeGestion(AFG),recommandentquelelgislateurplafonnele cumuldeuxmandats.Ilfaudraitnanmoinsprendreencomptedansla

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nomination des administrateurs sils sont des executives1 ou des nonexecutives. En effet, un administrateur executive, sigeant dans le CA duneentrepriseentantquadministrateurindpendantmaisexerant des responsabilits dans lentreprise qui lemploie, ne peut pas, mme silpossdelescomptences,sinvestirdanslesCAdautresentreprises, dontlestravauxdeviennentdeplusenpluscomplexes.Ilestsouhaitable quil ne cumule pas plus de deux mandats, sinon la faiblesse du temps consacrlafonctiondadministrateurnestpluscompenseparlesgains issus de la diversit de ses expriences acquises dans dautres entreprises.Enrevanche,pourlesnon-executives,lecumulpeutallerjusqu cinqmandats,commeleprvoitlelgislateur.

Proposition_n_2_:_La_professionnalisation_des_administrateurs_passe_ par_lacquisition_de_comptences__largies__et_par_laccs__des_ informations_portant_sur_lensemble_des_dimensions_de_lentreprise La_ professionnalisation_ des_ administrateurs_ suppose_ lacquisition_ de_ comptences_ de_ haut_ niveau_ (finances,_ gestion,_ ressources_ humaines,_etc.)_et_actualises_(normes_IFRS2 ,_par_exemple)._Cela_peut_ notamment_passer_par_le_dveloppement_dune_formation_qualifiante_ dadministrateurs,_ par_ exemple_ via_ la_ cration_ dun_ collge_ dadministrateurs_des_socits._Une_telle_structure_existe_au_Canada_depuis_ 2005_et_fournit_une_reconnaissance_du_statut_dadministrateur_professionnel_de_socit,__travers_une_certification. Les_ administrateurs_ doivent_ avoir_ accs_ non_ seulement_ aux_ informations_ comptables_ et_ financires_ des_ socits_ mais_ aussi_ aux_ informations_ concernant_ les_ actifs_ immatriels_ (capital_ humain,_ capital_organisationnel,_capital_client,_capital_intellectuel,_etc.),_dont_ les_effets_sur_la_performance_se_font_sentir_surtout_sur_le_long_terme._ Laccs_ _ des_ indicateurs_ sociaux_ (taux_ dabsentisme,_ turnover,_ climat_social)_et_psychosociaux_(stress_au_travail_par_exemple)_facilitera_une_valuation_de_la_performance_sociale_de_lentreprise._Accder_ _un_ensemble_de_donnes_le_plus_large_possible_permettra_de_mieux_ anticiper_ les_ risques_ (financiers,_ conomiques,_ humains_ et_ environnementaux)_ mais_ aussi_ de_ dterminer_ la_ rmunration_ de_ lquipe_ dirigeante,_notamment_sa_partie_variable.

1 Executive , terme anglo-saxon, semploie pour dsigner le membre dune quipe dirigeante, lequel, par dfinition, est directement en charge des choix managriaux au sein de la socit. Sil sige en tant quadministrateur dans une autre socit que celle o il est executive, il peut tre indpendant (sans lien de subordination ou sans risque de conflit dintrts). Ce qui ne serait pas le cas si en tant quexecutive il sige au conseil dadministration de la socit qui lemploie. 2 International Financial Reporting Standards.

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Chapitre5

Sagissant de laccs aux donnes de lensemble des dimensions de lentreprise Danslerapportannueldeleurscomptesetbilansdersultats,lesentreprises ne doivent pas se limiter la diffusion dinformations comptables et financires. Elles doivent galement fournir aux administrateurs des donnes sur les actifs immatriels produits en interne (capital humain, capitalclient,capitaldelamarque,capitalintellectuel,capitalpartenaires) et ceux provenant des acquisitions. En effet, ces actifs immatriels ou intangibles ont une influence importante sur la capitalisation boursiredesentreprises.Rappelonsquelecapitalimmatrielreprsenteplus de 60% de la capitalisation boursire des socits europennes. Trs souvent,lesentreprisessecontententdecataloguercesactifscommedes donnesextra-financirescarilestencoredifficiledelesmesureretdonc delesvaloriserdunpointdevuemontaire.Ilspeuventpourtantavoirdes effetssignificatifssurleurperformance,effetsnonvisiblescourtterme maisquisefontsentirlongterme,commelrosionducapitalclientou ducapitalhumain,enparticulierdanslessecteursoleurpoidsestimportant.Danscesconditions,ilestdifficilepourlesadministrateursderemplir efficacementleurrledvaluationetdemettreenperspectivelespriorits stratgiquesdelentreprise. Certainesgrandesentreprisescotesconsacrentunepartiedeleurrapport annuellacroissancedeleurcapitalclient,humainetorganisationnel.Mais trs souvent, elles se contentent de rpondre la demande des acteurs (analystes,investisseurs,gestionnairesdefonds,etc.),quiporteprincipalementsurleslmentsfinanciers.Cestdoncaussiauxadministrateurs dedemanderauxentreprisesdefournirdesinformationssurcesactifset denepasselimiterunecommunicationfinancire.Cetteexigenceest indispensableenmatiredegouvernance,afindepouvoiralignerlarmunrationdesdirigeantssurlesrsultats,enfonctiondelastratgiedelong terme.Parailleurs,lapriseencomptedecesactifsintangiblescommele capital humain peut faciliter la convergence dintrts entre les investisseurs(actionnairesetsalaris). En outre, limplication du CA dans la prvention des risques psychosociaux est primordiale. Il doit se saisir de lensemble des dimensions qui peuventinfluersurlasantmentaledessalaris.Lecontratdetravailqui lieunemployeursesemploysdoitsefairelintrieurdunezonedans laquelleleffortproductifnegnrepasladgradationpsychologiquedes salaris.Lessalarissontfondsdemanderquelesadministrateursaient pleinementconnaissancedesaspectsdelaviedelentreprisequipeuvent dtriorerleurbien-treautravail. Pourvaluercesrisques,lesadministrateursdoiventdisposerdlments portantsurlesdonnessocialesdelentreprisecommeletauxdabsentisme,leturnover,notammentpartirdubilansocialdelentreprise.Des indicateurssurlesrisquespsychosociauxdoiventfigurercommelments

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de discussion sur la table du conseil, au mme titre que les indicateurs financiers et conomiques. Tous ces indicateurs permettraient au CA dapporterunevaluationglobaledelentreprise,auregarddesstratgies managrialesetdeleurimpactsurlactifhumain.Lanalysedesindicateurs sociauxauregarddesperformancesdelentreprisepermettraitdvaluer sa performance sociale mais aussi daligner la rmunration de lquipe dirigeante,notammentsapartievariable,surcescritres.Enretour,laprise encomptedescritressociauxrenforceraitlerledescomitsdhygine etdescuritautravail. Le dirigeant doit transmettre toutes les tudes ralises en interne ou en externe par des cabinets dtudes spcialiss (tudes de march, analysesstratgiques,organisationnelles,etc.).Unrsumdeleursprincipalesconclusionsdoitgalementtrecommuniquauxadministrateurs, suffisamment lavance (la date de transmission devant figurer sur le rapport) pour quils puissent exercer de faon efficace leur mandat, en touteconnaissancedecause. Le conseil doit pouvoir, sil le juge ncessaire, auditionner les salaris quelquesoitleurniveauhirarchiquesusceptiblesdeluidonnerdes informationsutileslabonnemarchedesestravaux.Unsalariissudu middlemanagementjoueparexempleunrleoprationneldepremier plandanslacoordinationdesactivitsetdelagestiondespersonnels.Il est en contact permanent avec le terrain et peut donc fournir au conseil deslmentscomplmentairesdordrequantitatifouqualitatif. Sagissant de lacquisition de comptences largies La professionnalisation des administrateurs ncessite lacquisition de comptences de haut niveau. Elles peuvent tre gnrales (financires, conomiques, en matire de gestion, de ressources humaines) ou spcifiques, selon les secteurs dactivit et le degr de complexit de lenvironnement de lentreprise. La professionnalisation suppose galement lacquisition de nouvelles comptences lors dun changement des rglescomptables,commecefutlecasenFranceetenEuropeen2005 aveclepassageauxnormesIFRS.Ladministrateurdoittreenmesurede connatre de nouveaux rfrentiels comptables qui introduisent de plus en plus de catgories dactifs. La matrise par les administrateurs dun cadrecomptablerfrentiellargi,lafoissurlecapitalfinancieretsurle capitalorganisationnelouhumain,permettraitdemieuxvalueretmieux conseiller les dirigeants sur les risques courus, au regard des stratgies poursuivies ou envisages (risques conomiques, sociaux, environnementaux, rputationnels, de proprit intellectuelle, etc.). Pour anticiper cesrisques,lesadministrateursdevraientapporterunangledevueprospectif,ensapproprianttouteslesproblmatiquesliesauxressources internesdelentrepriseetsonenvironnementexterne.

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Les administrateurs devraient galement possder des comptences_ dcisionnelles_et_socialesafindepouvoirprendrepositionavecautorit et dans un esprit coopratif, dans un environnement o les divergences dintrts entre les parties prenantes sont au cur du processus de la gouvernancedentreprise.Lorsquunenouvelleorientationstratgique,par exempleunefusion-acquisitionouunedlocalisation,estlordredujour duconseiletquelleestapprhendeuniquementdunpointdevuefinancier,unadministrateurquilajugenfastepourlentreprise(stratgienon optimalesurlelongterme,ounuisiblelastructuredescomptences,la culturedentreprise,etc.)doitpouvoirmotiverunavisngatifensappuyant sur une argumentation contextuelle forte, partir dlments quantitatifs etqualitatifscaractrisantlentreprise(bilansfinanciers,comptencesen prsence, gestion des actifs humains, culture dentreprise). La capacit dadopterunangledevuediffrentetdeledfendreseraitplusmmede dmontrerlexercicedunlibrearbitreetdoncdassureruneindpendance effectiveauseinduconseil. Cette comptence dcisionnelle devrait galement comprendre une capacitavancerdespropositionsdiffrentes,voireinnovantes,afinde conseiller le dirigeant sur des stratgies alternatives. Le conseil dadministration ne doit pas tre une tribune daffrontement mais un lieu de discussioncollective.Ilestindispensablequelesadministrateurspossdent des comptences sociales et comportementales leur permettant dapporterunangledevuediffrentet/oucomplmentaireafindamliorer la connaissance collective et daboutir un avis partag ou au moins assum par lensemble des participants au conseil. Les administrateurs devraientsecomportercommelesmembresdunequipe,enmobilisant leurscomptencesetleurespritcoopratif,enformulantleuravisauprs dudirigeantquiprendraensuitesesdcisionsentouteconnaissancede cause. Sagissant du dveloppement dune formation qualifiante dadministrateurs Laloiprvoitdjuneformationdesadministrateursreprsentantlessalaris mais elle ne dure que cinq jours et aucune remise niveau en fonction des besoins nest prvue. Il serait donc souhaitable de faciliter laccsdessessionsdeformationgnralesouciblesafindamliorer lefficacitetlascuritdelagestiondesrisques. Onpourrait,danscecadre,envisagerlacrationduncollgedadministrateurs des socits (CAS) comme celui qui, au Canada, assure depuis 2005laformationdeplusde500administrateursdetousmilieux(socits prives,publiques,coopratives,banques)1.Cecollgefournitunereconnaissance du statut dadministrateur professionnel de socit travers unecertification.Leprofildesadministrateurscertifisestmisdispositiondupublic,cequicontribuelatransparencedeleurchoixetdeleur
1 Voir le site du Collge des administrateurs de socits : www.cas.ulaval.ca.

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valuation. Certaines initiatives sur ce modle commencent se dvelopperenFrance,notammentaveclInstitutfranaisdesadministrateurs (IFA). Au-del de la certification, il serait souhaitable denvisager une formation qualifiante dont le diplme pourrait tre dlivr en partenariat aveclesuniversitsetlesgrandescoles.

Proposition_n_3_:_Favoriser_la_diversit_des_profils_des_administrateurs_ pour_accrotre_la_comptence_collective_du_conseil_dadministration Laccroissement_de_la_comptence_collective_du_conseil_dadministration_ncessite_une_diversit_des_profils_des_administrateurs_(critres_ de_sexe,_dge,_de_nationalit)._Il_est_aujourdhui_envisag_dinstaurer_ des_quotas_pour_un_type_de_profil_dadministrateur._Une_autre_option_ serait_que_le_comit_de_nomination_dtermine_un_seuil_de_composition_ afin_dadapter_les_comptences_ncessaires_au_type_dentreprise_et__ la_complexit_des_problmes__traiter. Lacomptencepasseaussiparladiversitdesprofilsdesadministrateurs. Ilexistetrspeudadministrateursfemmes,jeunesoutrangersdansles conseils dadministration. La majorit est constitue dhommes gs de plusde50ans,provenantdummemilieu(cequipeutaussipermettredes liens de confiance et rduire certains cots de transaction). La pluralit desprofilsetdescomptencespeutpourtantaugmenterleschancesdun meilleur fonctionnement en matire de conseil stratgique. Par exemple, daprsunetudedelIFA1,lesfemmesdemandentplusfacilementbnficierdeformationpourfairefacelacomplexitcroissantedesproblmes quellesonttraiterentantquadministrateur.Cetteprisedeconscience fminine tmoigne dune forme de responsabilisation caractristique de ce type de profil, qui ne peut que profiter au conseil dadministration. Faciliter laccs aux jeunes entrepreneurs peut galement apporter une vision de lentreprise diffrente de celle vhicule par un ensemble constitu uniquement ou majoritairement de PDG dont la perception est parfoisendcalageaveclesnouveauxenjeuxstratgiques. La diversit des profils doit faire partie de la comptence collective du conseil dadministration et permettre dorienter ses travaux vers plus doriginalit,deprisederisqueetdinitiative. Linstauration de quotas pour un type de profil dadministrateurs est une premire option. Elle prsente linconvnient de ne pas tre adapte lexistencedautantdecompositionsoptimalesdeconseilsdadministrationquedemodlesdentreprise.Elleprsenteenrevanchelavantagedu

1 Laccs et la reprsentation des femmes dans les organes de dcisions, rapport de lIFA en partenariat avec lORSE (Observatoire sur la responsabilit socitale des entreprises) et lEuropeanPWN (European Professional Womens Network), septembre 2009.

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Chapitre5

volontarisme au regard dun autre objectif, celui de lgalit professionnelle. Une proposition de loi actuellement en discussion propose cette piste,selonuncalendrierprogressif1. Une autre option, sinscrivant plus strictement dans lobjectif daccroissement de la comptence collective des conseils dadministration, serait que le comit de nomination introduise, progressivement mais avecdtermination,unseuildecompositionoudemassecritiquede profilsdadministrateursauseinduCA,commelerecommandelIFA,afin dadapterlescomptencesncessairesauconseilaudegrdecomplexit desproblmestraiter. La dtermination du seuil critique pour un certain type de profil dadministrateur devrait tenir compte du niveau de redondance dapprciations etdanglesdevuequipeutexisterenprsencedunbiaisdeslection pouruncertaintypedeprofil.Cetteredondanceinformationnellepeuten effetralentirleprocessusdedterminationdesavismisparleconseilen allongeantlexcslestempsdecommunicationetdepartagedinformation.Lenombreoptimalpouruncertainprofildevraitrsulterdelarbitrage entreleniveauderedondanceinformationnelleetlacomplmentaritdes informations,selonledegrdecomplexitdesproblmesetdesenjeux stratgiques.Ladterminationdecenombreoptimaldevraittenircompte aussi des risques dinternalisation de comportements mimtiques et de normes sociales provenant dun nombre important dun mme type de profil. Par exemple, un nombre trop faible de femmes administrateurs face aux administrateurs masculins peut affaiblir certaines comptences dveloppesspcifiquementparlesfemmes(validespardenombreuses tudes exprimentales en psychologie sociocognitive), comme une meilleureprisedeconscienceenmatirederesponsabilisation,unefacilit apprhenderlesproblmesdansleur_globalit,ungotmoinsprononc dupouvoiretdeladominationdespointsdevue

Proposition_n_4_:_Favoriser_la_prsence_dadministrateurs_salaris__ dans_les_conseils_dadministration La_ prsence_ dadministrateurs_ salaris_ dans_ les_ conseils_ dadministration_ permettrait_ dapporter_ des_ relais_ dinformation_ et_ de_ communication_ entre_ le_ dirigeant_ et_ les_ salaris,_ et_ de_ mieux_ prendre_en_compte_la_dimension__capital_humain__dans_les_grandes_ orientations_ stratgiques. Sans_ imposer_ dobligation_ nouvelle_ aux_ entreprises,_il_serait_donc_souhaitable_que_tous_les_administrateurs,_
1 Proposition de loi de Jean-Franois Cop, Marie-Jo Zimmermann, Christian Jacob et Michle Tabarot et plusieurs de leurs collgues relative la reprsentation quilibre des femmes et des hommes au sein des conseils dadministration et de surveillance et lgalit professionnelle. Cette proposition, lissue de son adoption en premire lecture par lAssemble nationale le 20 janvier 2010, prvoit un pourcentage de 20 % de femmes dans les CA des entreprises lhorizon de trois ans et de 40 % lhorizon de six ans (www. assemblee-nationale.fr/13/propositions/pion2140.asp).

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dont_ les_ administrateurs_ salaris,_ participent_ au_ conseil_ dadministration_avec_une_voix_dlibrative,_plus_propice__la_responsabilisation. La_prsence_dadministrateurs_salaris_appartenant__des_organisations_ syndicales_ peut_ tre_ un_ atout,_ _ condition_ que_ la_ ngociation_ collective_ ne_ devienne_ pas_ un_ lment_ de_ la_ gouvernance_ (mme_ si_ la_ gouvernance_ _ largie_ _ contribue_ en_ amont_ au_ processus_ de_ ngociation__travers_un_dialogue_social_assum_par_lensemble_des_ parties_prenantes). Les salaris forment une entit sociale et une ressource conomique interne primordiales pour le dveloppement de lentreprise. Favoriser la participationdessalarisdanslesgrandesinstancesdcisionnellespeut apporter un rseau dinformation et de relais de communication entre le dirigeantetlessalaris.Leurattribuerunouplusieurssigesentenant comptedescontraintesdunombredesigespeutconfrerunedimensioncapitalhumainauxgrandesorientationsstratgiques.Lorsdetoute discussionsurdventuelslicenciements,desprojetsdedlocalisationou defusion-acquisition,lecomitdentreprise(quandilexiste)enestobligatoirementinform.Nanmoins,lintroductiondadministrateurssalaris peutaccrotrelespritcollectif,initieruneculturedentrepriseparticipativequipourraitmmedclencherdesmcanismesdidentificationaux objectifs organisationnels et donc favoriser la convergence vers un but commun,traverslaconstructiondundialoguesocialassumjusquaux grandesinstancesdcisionnelles. Il est galement souhaitable que chacun des participants aux conseils dadministrationoccupeunsigeavecvoixdlibrative.Unevoixpurement consultative serait moins propice la responsabilisation des administrateursquidoiventavoirdesdroitsetdesdevoirs,commencerparla confidentialit.Lesadministrateursquinepeuventpasallerjusquaubout duprocessusdeprisededcisionrisquentdenepasfavoriserlaresponsabilisationcollectiveetassumepartouteslespartiesprenantes. Bien que de nombreuses entreprises soient encore trs rticentes accueillir des administrateurs salaris dans les instances de dcision, notamment par crainte de fuites informationnelles vers la base, des expriences montrent quil est possible de construire un dialogue assumentredirectionetadministrateurssalaris.Certainesentreprises voientaucontrairedansleurprsenceunatoutpourlesmcanismesde gouvernance, par leur apport dun angle de vue diffrent et leur capacit formuler des propositions intgrant les contraintes non seulement conomiquesetfinanciresdesentreprisesmaisaussisociales.Lefaitde possder,parfoisbienenamontquelesIRP,desinformationssurlaralit productivequotidienne,surleurrelationavecleurenvironnement(relations clients-fournisseurs,volutiondelademande)peutleurpermettredanticiperlesmutations,quellessoientconomiquesousociales(portefeuilles dactivits,stratgiesdelocalisationdesactivits,investissements,volutiondescomptences).

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Chapitre5

Leurprsencepeuttregalementunlevierefficacepourfacilitercertains changementsorganisationnelsncessaires,notammentenpriodedefort ralentissementconomique.LadiscussioncollectiveauseinduCAentre lesadministrateurssalarisetlesreprsentantsdeladirection,auregard delvaluationdesrisquesconomiquesetsociauxcourusparlentreprise, peutfaciliterunpactesocial(baissedessalairesenpriodedecrise),qui devratrengocidansdautresinstances.Cepactesocialassumpar lensemble des parties prenantes peut permettre ensuite de revenir aux fondamentauxdelentreprisedsquepossible. Les administrateurs salaris peuvent participer la construction dune comptencelargieduCApermettantdeconstituerdesforcesaptes initier le changement organisationnel travers un processus volontariste et non pas uniquement dterministe, dans lequel lentreprise nauraitaucunemargedemanuvreetolenvironnementextrieurfaonneraitluiseullemodleorganisationneladopter.Deplus,ladaptation duneentreprisesonenvironnementdpendlafoisducontexteexterne (choc de la demande, diffusion dune nouvelle technologie, structure de la concurrence, etc.) et interne (taille de lentreprise, secteur dactivit, structure des comptences, gestion des ressources humaines, relations professionnelles, etc.). Il deviendrait donc trop dangereux dessayer dadopterunmodleorganisationnelparmimtisme(provenantdeschoix dautres entreprises). Le changement doit avant tout tre lgitim par lensembledesacteursdelentreprisepourquilsoitintroduitdemanire lapluscohrentepossible,afindviternotammenttouteformedestress. Celasupposequeleurparticipationsoitplusactiveetreconnuecommeun atoutrelpourlentrepriseetpoursondveloppement. Lestudesconomiques,encorepeunombreusesmaisrichesenenseignements, ont montr que la prsence dadministrateurs reprsentant les salaris rendait les entreprises plus performantes, notamment par la connaissancequilsontdufonctionnementinternedelentrepriseetparle contrlesupplmentairequilspeuventexercersurledirigeant. Des gains de performance sont particulirement constats lorsquil existedanslesCAdesadministrateurssalarisappartenantdesorganisationssyndicales,cequiillustreaussilimportancedeladiversitdes profils au sein des grandes instances. Leur prsence peut tre un atout pourplusieursraisons.Toutdabord,encequiconcerneleconseilaudirigeant,ilspeuventparticipermieuxanticiperlesmutationsetfavoriser lacceptationdenouvellesorientationsstratgiques,quecesoitauniveau organisationnel,managrial,ouceluidelalocalisationdesactivits. La possibilit de peser en amont sur les dcisions stratgiques peut en retour renforcer leur lgitimit auprs des salaris, notamment dans les processus dinformation et de consultation, et faciliter les processus de ngociationdanslecadredundialoguesocialassumparlensembledes partiesprenantes.Leconseildadministrationnedoitpastreunespace

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dengociation.Langociationnedoitpastreunlmentdelagouvernance mais la gouvernancelargie peut participer en amont au processusdengociation.Onpeutenvisageruneexceptionceprincipe quanddesrisquesmajeursseprsententlentreprise(baisseimportante deffectifsourisquededlocalisationmassive,parexemple). Encequiconcernelvaluationetlecontrledudirigeant,lesreprsentants syndicauxdessalarispeuventfairepreuvedemoinsdecomplaisanceque des administrateurs reprsentant uniquement les salaris actionnaires. Il peut tre plus facile pour un dirigeant de dvelopper des stratgies dententeimplicite,danslebutdefavorisersonenracinementoudefaire passer de nouvelles orientations stratgiques, avec des administrateurs salarisactionnairesquaveclesreprsentantssyndicauxdessalaris. Afin que le CA mette des avis refltant ceux de lensemble des parties prenantes,dontlessalarisactionnaires,ilseraitsouhaitablederviserles modalitsdereprsentationdecettecatgoriedadministrateurssalaris.

Proposition_n_5_:_Renforcer_la_reprsentation_des_salaris_actionnaires_ et_leur_participation__la_gouvernance_ Comme_ le_ prvoit_ la_ lgislation_ actuelle_ (C._ com._ art._ L._225-23_ et_ L._225-71),_les_socits_dont_le_conseil_dadministration_ou_le_conseil_ de_surveillance_comprend_dj_un_ou_plusieurs_salaris_lus_ne_sont_ plus_dans_lobligation_davoir_des_reprsentants_des_salaris_actionnaires,_ mme_ si_ ceux-ci_ dtiennent_ 3_%_ du_ capital_ ou_ plus._ Pour_ garantir_ la_ lgitimit_ des_ salaris_ actionnaires,_ la_ dsignation_ dun_ ou_de_plusieurs_administrateurs_les_reprsentant_devrait_continuer__ tre_soumise__lassemble_gnrale_des_actionnaires,_indpendamment_de_la_prsence_dadministrateurs_salaris_lus_par_les_salaris._ Cela_ permettrait_ une_ plus_ grande_ dmocratie_ actionnariale_ dans_ la_ gouvernance_ dentreprise_ et_ une_ meilleure_ prise_ en_ compte_ des_ risques_supports_par_les_salaris_actionnaires_au_regard_des_fonds_ quils_investissent. La lgislation devrait favoriser une plus grande participation dans la marche de lentreprise des salaris qui y investissent leur capital financier.LactionnariatsalarienFrance,certesencorepeudvelopp,surtout dans les PME, mais qui semble appel un bel avenir, constitue dsormais un enjeu de premier plan pour le dveloppement des entreprises. Sa promotion devrait saccompagner dune rflexion, concerte avec lensembledesfdrationsetassociationsdesactionnairessalaris,ainsi quaveclespartenairessociaux,surlaplaceetlerledesreprsentants desactionnairessalarisdanslagouvernancedentrepriseetlalgitimit deleurreprsentation.

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Proposition_n_6_:_Gnraliser_les_comits_de_rmunration_et_amliorer_ leur_fonctionnement Il_ faudrait_ gnraliser_ les_ comits_ de_ rmunration,_ qui_ constituent_ un_ bon_ appui_ au_ CA_ pour_ lui_ permettre_ dassumer_ la_ responsabilit_ qui_est_la_sienne_de_fixer_la_rmunration_et_dvaluer_la_performance_ du_ dirigeant_ et_ de_ son_ quipe._ Aujourdhui,_ un_ quart_ des_ entreprises_ cotes_ ne_ sont_ pas_ dotes_ dun_ tel_ comit,_ malgr_ les_ fortes_ recommandations_des_codes_de_bonne_conduite_(AFEP_et_MEDEF)._Il_ conviendrait_galement_den_renforcer_les_capacits_ dexpertise,_en_ sappuyant_notamment_sur_des_cabinets_dtudes_spcialiss. Lafixationdelarmunrationetlvaluationdelaperformancedesdirigeantsdentrepriserelventdelaresponsabilitduconseildadministration. LintroductionduncomitdermunrationpourassisterleCAestfortementrecommandeparlescodesdebonneconduite(AFEPetMEDEF). Les derniers chiffres issus des rapports de lAMF (Autorit des marchs financiers) rvlent une augmentation rgulire du nombre de comits de rmunration, ce qui peut tmoigner de linfluence de ces codes de bonnes pratiques et de leur internalisation dans les entreprises cotes. Nanmoins,unquartdecesentreprisesnesontpastoujoursdotesdun tel comit, alors mme que ses travaux et ses activits de conseil sont reconnuscommeindispensablesparlesadministrateursduCA. Ilseraitdoncsouhaitabledegnraliserlaprsenceduncomitdermunration en le rendant obligatoire pour assurer lquit en matire de contrle sur le dirigeant et son quipe pour lensemble des entreprises. Certaines entreprises jouent encore la carte de lopacit en matire de nominationetdefixationdusystmedermunration,mmelorsquelles sont dotes dun comit de rmunration. Pour cette raison, lobligation devraitsaccompagnerdunrenforcementdescapacitsdexpertise. Cerenforcementdoitpasserparunmeilleuraccsunensembledinformations,permettantauxmembresducomitdermunrationdidentifier etdvaluerlesindicateursretenusetleurseffetspotentielssurlaperformance de lentreprise, court et long terme. Pour cela,le comit doit pouvoirsappuyersurdescabinetsdtudesspcialissafindemieuxarticuler lensemble des lments de la rmunration de lquipe dirigeante selon les stratgies poursuivies par lentreprise. Le comit de rmunration doit aussi tre en mesure de comparer les diffrentes pratiques en la matire, non seulement dans des entreprises similaires (types de stratgies,secteursdactivit,taille,structuredemarchetdelactionnariat,etc.)maisaussilintrieurmmedelentreprise,afindydterminer le niveau de disparits salariales. Toutefois, ce benchmark nest quun lmentdinformationparmidautresdansleprocessusdefixationdela rmunrationdesdirigeants,chaqueentrepriseayantsescaractristiques propresetlaperformancedesdirigeantsdevantresteruncritrecentral.

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Pourtravaillerenparfaiteindpendance,lecomitdermunrationdevrait tre prsid par un administrateur professionnel et indpendant. Cette exigence devrait passer par lexclusion de tous les membres appartenant lquipe dirigeante. Il est souhaitable aussi quaucun membre de ladirectionnesoitprsentlorsquelecomitetleconseildadministration dlibrentsurlafixationdupackagedermunrationdudirigeantetde sonquipe. Laprsencedadministrateurssalarisoudereprsentantsdupersonnel danslescomitsdermunrationnepeutpastreenvisagecommeune obligation mcanique. Cependant, dans la mesure o des reprsentants dessalarisseraientmembresdepleindroitduCA,lessalarisauraient de factouneinfluence,aumoinsindirecte,surlepackagedermunration,queleurprsenceauconseilsoitassortieounondundroitdevote. Leconseildadministrationalaresponsabilitjuridiqueetoprationnelleen matiredecontrleetdvaluationdelaperformancedelarmunration desdirigeants.Lassurancedevoircetteresponsabilitsexercerentoute connaissancedecauseparlesadministrateursduconseildoitaussipasser parunetotaletransparencedesinformationsquiontpermisdedterminer lepackagedermunrationdudirigeantetdesonquipe.Cetteconditionsejustifiedupointdevuedelalgitimitdesactionnairessalaris,qui investissentunepartiedeleurcapitalfinancierethumain,maisausside lensembledespartiesprenantesdelentreprisequicherchentvaloriser leur actif humain, actif troitement corrl aussi la performance de lentreprise et son dveloppement de long terme. Cette transparence doitgalementremplirunobjectifdquitperupartouteslesparties prenantes.Eneffet,lessalarissonteux-mmesdeplusenplussoumis lvaluation de leur performance. Puisque lvaluation sert fixer leur systmedermunrationetcalculerlesdiffrentesprimesvariablesqui constituent dsormais la norme en matire de pratique salariale dans la grande majorit des entreprises, quelle que soit leur taille, il est lgitime quelessalarisaientaccsauxinformationsportantsurlacompensation financiredelquipedirigeanteauregarddeleurparticipationaudveloppementdelentreprise. Cestauconseildadministrationetaucomitdermunrationderendre public lensemble des critres dvaluation, en explicitant tous les indicateurs de performance retenus pour fixer la rmunration de lquipe dirigeante. La dtermination de la structure optimale peut conduire un niveau lev de technicit ne permettant pas aux reprsentants des salaris et aux actionnaires salaris de comprendre vritablement les informationsmisesleurdisposition.Pourvitertouteformedopacit, un effort important doit tre accompli par les comits de rmunration et le conseil dadministration: devront tre publis un document dtaill et technique comportant un benchmark des pratiques de rmunration, et un document simplifi destin aux non-experts. La transparence des informationsestuneconditiondebasepourqueledialoguesocialentre

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lesreprsentantsdessalarisactionnairesetdessalarispuissesedvelopper et faciliter une gouvernance conomique et sociale assume par tous.Ellepermettraitaussideveillercequelarmunrationsoitmieux corrlelaperformancedelongtermedesentreprises. Lesavismotivsdesautrespartiesprenantesetreprsentantsdupersonnel devraientgalementtrenotifisdanslerapportannuelduconseildadministration, dans une section ad hoc. La transparence des informations maisaussilapriseencomptedeslmentsconsultatifsetavisdesautres parties prenantes permettraient en retour de renforcer la responsabilit desadministrateursduconseildadministrationetdoncsonefficacit. Lamlioration de la transparence des informations rendues publiques et des moyens dexpression et de jugement des autres parties prenantes peutaussiexerceruneffetindirectdisciplinaireetdclencherunmcanismedautorgulationsurlescomportementsdesmembresdelquipe dirigeante. Cette transparence favoriserait le sentiment dquit qui peut avoirunrlepositifsurlaproductivitautravailetsurlaconvergencedes objectifsdetouteslespartiesprenantesdelentreprise.

_ Deuxime_axe__Amliorer_les_dispositifs__ _ de_participation_aux_rsultats_et_dactionnariat_salari
Proposition_n_7_:_Accrotre_le_dveloppement_de_lactionnariat_salari_ et_de_lpargne_longue Un_des_moyens_de_dvelopper_lactionnariat_salari_serait_de_favoriser_ lattribution_dactions_gratuites__tous_les_salaris._Il_serait_cependant_ souhaitable_ de_ fixer_ un_ plafond_ dattribution_ dactions_ en_ pourcentage_ de_ la_ rmunration_ annuelle_ du_ salari_ afin_ dviter_ une_ trop_ forte_concentration_de_lpargne_des_salaris_et_une_cannibalisation_ excessive_ de_ la_ rmunration_ salariale_ par_ la_ distribution_ dactions_ gratuites. Il faut aussi se garder de multiplier lexcs les objectifs assigns la participation financire. Il conviendrait de clarifier ces objectifs (hausse du pouvoir dachat immdiat, pargne long terme, association la vie delentreprise,etc.),deleurattribuerunecertaineprennitetdagiren consquence.Assigne-t-onlaparticipationauxrsultatsunobjectifde constitution dpargne long terme? Alors lautorisation de dblocage des fonds doit tre exceptionnelle. De plus, les flux annuels issus de la participationfinancireconstituentunesource dalimentationde premier planpourlactionnariatsalari.Lalibertlaisseauxsalarisdarbitrer tout moment entre consommation immdiate et pargne de long terme peut tre prjudiciable. En effet, cette libert peut nuire la stabilit de

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lactionnariatsalari.Danscecas,lobjectifdefairedelactionnariatsalari un lment dassociation durable la vie de lentreprise, voire une arme anti-OPA,pourraittredifficileatteindreaveclasuppressiondublocage desfondsdelaparticipation. Chacundecesobjectifspeuttrelgitime.Encoreconviendrait-ildvaluer lesmesuresquiendcoulentavantdelesmettreenuvre,souspeinede conduiredescomportementspresqueschizophrnesdelapartdes agentsconomiques.

Proposition_n_8_:_Renforcer_ou_cibler_les_incitations_fiscales_en_faveur_ de_lpargne_longue_et_des_TPE/PME Il_serait_souhaitable_de_renforcer_ou_de_cibler_les_incitations_fiscales_en_ faveur_de_lpargne_longue_(PEE_et_PERCO)_et_dadapter_le_cadre_rglementaire_pour_en_consolider_la_collecte._Lpargne_longue_est_un_mode_ de_ financement_ de_ lconomie_ important_ et_ contribue_ _ dvelopper_ des_ mcanismes_ complmentaires_ de_ retraite_ par_ capitalisation._ En_ revanche,_loctroi_gnral_davantages_fiscaux_et_sociaux_aux_dispositifs_de_partage_du_profit_dans_les_grandes_entreprises_mriterait_dtre_ rexamin,_sur_la_base_dune_valuation_et_dun_chiffrage_des_options_ alternatives._Il_est_en_effet_possible_que_les_gains_potentiels_apports_ par_ lintroduction_ de_ ces_ dispositifs_ savrent_ suffisamment_ incitatifs_en_eux-mmes_dans_des_entreprises_en_capacit_de_les_optimiser_ (GRH_sophistique,_conomies_dchelle_sur_les_cots_administratifs_ dintroduction_ des_ dispositifs)._ Une_ distinction_ pourrait_ galement_ tre_tablie_en_faveur_des_TPE/PME_et_des_plans_interentreprises. moyen terme, comme le suggrent certains travaux parlementaires, loctroi davantages fiscaux et sociaux lis aux dispositifs de partage du profitdanslesgrandesentreprisespourraittrerexaminauregarddes difficultsdesfinancespubliques.Cesavantagespeuventeneffetsevoir opposer largument selon lequel ces pratiques engendrent des gains de productivitpourlentreprisemmeenlabsencedincitationsfiscales.Par ailleurs, certaines entreprises, en particulier de grande taille, disposent des moyens pour dvelopper des systmes de gestion des ressources humainessophistiqus,grcedesexpertsconfirms.Ellespeuventdonc bnficierdconomiesdchellelorsdelintroductiondecesdispositifset ainsicompenser,grcelagencementoptimaldelensembledesdispositifsparticipatifs,lescotsquilsreprsentent. Lpargnedelongtermeestunmodedefinancementdelconomie.Elle contribuedvelopperdesmcanismescomplmentairesderetraitepar capitalisation. La prparation de la retraite est au cur des proccupationsdessalarisdusecteurpriv,deplusenplusenclinsmodifierleurs comportementsdpargnepourcomplterleursretraites.Ilsyconsacrent

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Chapitre5

de plus en plus les montants issus de la participation, principal vecteur dalimentationdesplansPERCOaveclesabondementsdeschefsdentreprise.Lessalarisetlesentreprisesvoientdjdanslesplansdpargne longue(PEEetPERCO)undealgagnant-gagnant.Ilsembleraitsouhaitable de cibler ou de renforcer surtout les incitations fiscales en faveur de lpargne longue et dadapter le cadre rglementaire pour consolider la collecte de lpargne. Dautant plus que selon le Conseil dorientation desretraites(COR),lvolutiondestauxderemplacementdessalairesau momentdesdpartslaretraitedusecteurprivrendplusquencessaire desoutenirledveloppementdunepargnedelongterme. Leffort de dveloppement des dispositifs collectifs de partage du profit devraitviserenparticulierlesPME,bienmoinslotiesenlamatirequeles entreprisesdeplusgrandetaille. LintroductiondunedistinctionentregrandesentreprisesetTPE/PMEpeut prendrediffrentesformes: unrenforcementdesavantagesfiscauxenfaveurdesTPE/PME; unciblagedesavantagesexistantssurlesseulesTPE/PME; dans loptique dun ventuel relvement des prlvements sociaux attachscesdispositifs,celui-cipourraitfrappermoinsfortementles TPE/PME. De mme, les plans dpargne interentreprises pourraient y chapper; enfin,lasuppressionouladiminutiondesavantagesfiscauxauprofitdes grandesentreprisespourraitnintervenirquaprsunephasetransitoire, cest--dire tre diffre pour les grandes entreprises qui introduisent pourlapremirefoisundispositifdepartagedesprofits,pourladure de ce premier accord mettant en place un tel dispositif. En effet, les cotsdintroductiondecesdispositifs(cotsadministratifs,degestion, decommunication)diminuentavecletemps.

Proposition_n_9_:_Optimiser_le_dispositif_dintressement_en_imposant_ un_mode_de_calcul_fond_uniquement_sur_des_objectifs_de_performance Pour_viter_les_effets_daubaine_ou_la_mauvaise_utilisation_des_dispositifs,_il_serait_sans_doute_plus_efficace_dimposer_aux_entreprises_de_ plus_de_50_salaris_un_seul_critre_gnral_pour_le_seuil_de_lintressement,_fond_uniquement_sur_des_objectifs_de_performance_et_non_sur_ les_ rsultats_ de_ lentreprise._ Les_ objectifs_ de_ performance_ peuvent_ tre_ varis_ (amlioration_ de_ la_ satisfaction_ client,_ qualit,_ productivit,_etc.),_mais_le_mode_de_calcul_reste_assis_sur_les_rsultats_globaux_ de_ lentreprise,_ comme_ les_ rsultats_ courants_ avant_ impts._ Si,_ par_ exemple,_ le_ taux_ de_ satisfaction_ clients_ est_ suprieur_ _ 90_%,_ alors_ lenveloppe_dintressement_reprsentera_5_%_du_rsultat_comptable._ En_ labsence_ de_ ce_ critre_ de_ calcul,_ lintressement_ risque_ de_ se_ substituer_ _ la_ participation_ financire_ et_ dtre_ utilis_ comme_ une_
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_participation_ bis_._ De_ plus,_ des_ critres_ de_ performance_ gagneraient_ _ tre_ introduits_ au_ niveau_ local_ (au_ niveau_ des_ units_ de_ travail),_ afin_ que_ le_ salari_ fasse_ plus_ facilement_ le_ lien_ direct_ avec_ son_activit_et_son_niveau_deffort,_afin_galement_de_favoriser_lesprit_ dquipe_ et_ dviter_ les_ comportements_ de_ _passager_ clandestin_._ Pour_les_entreprises_de_plus_petite_taille,_le_choix_du_mode_de_calcul_ de_lintressement_peut_demeurer,_puisquelles_nont_pas_forcment_ de_ dispositifs_ de_ participation_ aux_ rsultats._ De_ manire_ gnrale,_ cest_ _ larticulation_ entre_ tous_ les_ dispositifs_ de_ rmunration_ quil_ faut_veiller_(intressement,_participation,_mais_aussi_primes). Contrairement ce qui se passe pour la participation financire, lentreprise a la libert de dterminer le mode de calcul de lintressement et sonmodederpartition.Ellepeutchoisirdefairedpendrelemontantde lintressementdesrsultatsconomiquesetfinanciersdelentrepriseou deretenirdescritresdeperformancelisdesobjectifsdeproductivit oudequalit.Onobservenanmoinsquunegrandemajoritdentreprises faitdpendrelemontantdelintressementdesrsultatsconomiquesou financiers,alorsquellesintroduisentdjdelaparticipationauxrsultats (celasevrifieparticulirementdanslesentreprisesde10500salaris). Lintressementseramnealorsunedeuximeparticipationauxrsultats de lentreprise. Cette pratique dintressement peut tre le signe dunerecherchedaubainefiscaleparlesentreprisesetdunevolontde flexibilisationsalariale,plusquedunevritablerecherchedaugmentation delaproductivittraverslinstaurationdunecombinaisoncohrentedes dispositifsexistants. Onobservegalementdanslatrsgrandemajoritdesentrepriseslintroduction de primes dintressement calcules partir dindicateurs de performance comme la productivit ou la qualit, et dont le montant est rpartidemanirecollective(auniveaudunequipeouduneunit).Les entreprises qui introduisent des plans dintressement avec de surcrot desprimescollectivesbasessurdescritresdeperformanceidentiques ceuxretenuspourlintressementpeuventgalementtmoignerdune volontderechercherdeseffetsdaubaineoudaccroissementdelaflexibilisationdessystmesdermunration. Outre les effets daubaines fiscales, cette juxtaposition non optimalede plusieurs dispositifs dincitation peut tmoigner dune mauvaise expertisedesentreprises,enparticulierlesPME,enmatiredoptimisationdes complments financiers. En effet, pour une entreprise, dterminer un ou plusieurscritrespourlintressementlesmieuxadaptsselonlesecteur dactivit, le type dorganisation du travail, la composition de la mainduvre,etenfonctiondesautresdispositifsincitatifs,peutdevenirtrs complexeetdonctrscoteux,entempscommeenargent.Celancessiteparexemplelamiseenplacedesystmesdvaluationappropriset lesuivisurladuredesindicateursdobjectifsdeperformance.

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Chapitre5

Ladterminationdelastructuredincitationoptimalencessiteaussides priodesdexprimentationtraverslechangementvolontairedescomposantes incitatives, ce qui peut entraner des cots lis aux processus dexplication,dinformation,dengociationauprsdessalaris.Cescots peuvent tre tellement importants que les entreprises prfrent finalementintroduireteldispositifavecdautressansvritablementchercher lesoptimiser.Ellesadoptentalorsuntypedermunrationpareffetde mimtisme,enobservantlespratiquesdautresentreprises,auxcaractristiques diffrentes (taille, organisation du travail, secteurs dactivit, relationsprofessionnelles,etc.). Les limites de loptimisation des systmes dincitation entranent donc unemauvaiseexpertiseenmatiredestratgiesdespolitiquesdermunration incitative, ce qui ne permet pas aux entreprises, en particulier depetiteetmoyennetaille,dpourvuesdesystmedeGRHsophistiqu, de profiter au maximum des effets positifs issus de la complmentarit productivedelensembledesdispositifsdincitationfinancire,ycompris lintressement. Ainsi,pourviterleseffetsdaubaineoulamauvaiseutilisationdesdispositifs,ilseraitplusefficacedimposerauxentreprisesdeplusde50salaris unseultypedecritregnralpourlintressement,basuniquementsur des objectifs de performance et non sur les rsultats de lentreprise. En revanche,pourlesentreprisesdepluspetitetaille,lalgislationpeutcontinuerlaisserlechoixdumodedecalculdelintressement.Eneffet,en absencedobligationlgale,toutescesentreprisesnontpasdedispositifsdeparticipationauxrsultats;lintressementpeutdoncsebasersur le critre de rsultats sans tre redondant. Dans le cas o un dispositif de participation a t mis en place, voire lorsquil existe des systmes de primes lies aux rsultats, loptimisation des pratiques de rmunration incitative plaide pour recentrer lintressement sur des critres de performance. Parailleurs,biendistinguerlintressementetlaparticipationmaisaussiles autresdispositifsdincitationfinancireafindeleurattribuerdesfonctions diffrentes favoriserait une meilleure lisibilit et comprhension pour les salaris,doncunemeilleureappropriation,etpermettraitdviterleffet millefeuille.

_ Troisime_axe__Amliorer_linformation__ _ des_entreprises_et_des_salaris
Lamliorationdesdispositifsdeparticipationetdpargnesalarialepasse galementparlusagequenfontlesentreprisesetlessalaris,doncpar leurbonneinformation.

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Les entreprises et les salaris sont de plus en plus demandeurs dinformationsurlesdispositifsdeparticipationdessalaris,enparticulierceux lisauxrsultatsdelentreprise.Leurdveloppementdoitpasserparun effortplusimportantdespouvoirspublicsenmatiredinformationetde communication.

Proposition_n_10_:_laborer,__destination_des_entreprises,__ un_code_de_bonnes_pratiques_dassociation_des_salaris__ _la_gouvernance_dentreprise Sagissant_des_entreprises,_ltat_pourrait_laborer_un_code_de_bonnes_ pratiques_ dassociation_ des_ salaris_ _ la_ gouvernance_ dentreprise,_ en_collaboration_avec_les_partenaires_sociaux,_pour_accompagner_les_ entreprises_vers_une__bonne_gestion_de_dispositifs_combins_._Ainsi,_ pour_promouvoir_la_mise_en_uvre_de_ces_bonnes_pratiques,_il_pourrait_ tre_ envisag_ de_ crer_ des_ outils_ de_ type_ _chques_ conseils__ pour_les_TPE/PME,_pour_financer_le_recours__des_conseils_externes. Ltat pourrait laborer un code de bonnes pratiques dassociation des salarislagouvernancedentreprise,enpartenariataveclespartenaires sociaux,pourinformeretguiderlesentreprisesdanslabonnegestionde dispositifscombins,dcriteprcdemment,afindelesfairebnficier deleurseffetsmaximaux. Dans la mme perspective, il serait utile de favoriser laccompagnement desPMEdanslamiseenplacedunecombinaisonoptimaledesmodes dassociationdessalarislaviedelentreprise.Surcepoint,ilestpossible denvisagerdesoutilsdetypechquesconseilssurlemodledesoutils dassistance la cration dentreprise, de manire faciliter le recours des TPE/PME lassistance de conseils externes en matire dpargne salariale (utilisables pour rmunrer experts-comptables, consultants, juristes).Demme,ledveloppementdoutilssimplesdpargnesalariale externaliss1pourraittrefavoris.

Proposition_n_11_:_Mieux_informer_et_former_les_salaris__ sur_les_dispositifs_dpargne_salariale Sagissant_ des_ salaris,_ confronts_ _ des_ dcisions_ complexes_ en_ matire_ dpargne_ salariale_ (PEE_ ou_ PERCO_ ?_ actions,_ obligations,_monnaie_ou_fonds_diversifis_?_sur_quelle_dure_?),_ltat_peut_ _
1 Cf. le dispositif Tesorus propos par Servepar sur le modle du chque restaurant : lentreprise accorde des chques ses salaris, qui peuvent abonder le PEE en envoyant simplement un ou plusieurs chques loprateur, lequel gre alors automatiquement labondement de lentreprise selon les principes fixs avec lemployeur.

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Chapitre5

contribuer_ _ leur_ bonne_ information_ financire_:_ organisation_ de_ sminaires_de_formation,__la_port_de_tous_;_communication_sur_les_ dispositifs_ de_ formation_ existants,_ comme_ le_ DIF,_ qui_ peuvent_ tre_ mobiliss_en_ce_sens. Unemajoritdesalarisnatoujourspasentenduparlerdurecoursaudroit individuellaformation(DIF)pourformerlessalarislpargnesalariale, laretraiteetlactionnariatsalari.Lamiseenuvredecetteformationest quasiinexistanteaujourdhui.Ltatdevraitrenforcersonrledecommunicationafindenassurerlapromotiondanslesentreprises.Eneffet,les salaris ne sont pas toujours en mesure de diversifier suffisamment leur pargnelorsquilsinvestissentenactionsdeleurentreprise.Leurfamiliarit aveclentreprisepeutmmelesconduiresurestimerleursperspectives de gains1. En outre, les salaris tendraient considrer que les performancespassesdesactionsdeleurentreprisesontdebonsindicateurs deleurperformancefuture2,encontradictionavectouslesenseignements delconomiefinancire.Desdcisionsfinanciresinappropriespeuvent doncconduirelessalarissupporterdesrisquesexcessifsetsubirdes pertesencapitalimportantes.Ilsemblecependantexisteruncompromis acceptable entre une prise de risque excessive des salaris et les bienfaitsdelactionnariatsalari3.Cecompromissetraduitparuneingnierie financireimportantemaisquipeuttremiselaportedessalaris.La formationetlinformationapparaissentcommelesinstrumentslesplusefficacespourpermettreauxsalarisdeprendredemeilleuresdcisions4. Laformationfinancirepeutcontribuerfairevoluerlescomportements dpargne des salaris. Aux tats-Unis, la responsabilit des dcisions dpargne retraite a t transfre progressivement des institutions publiques ou prives vers les individus. Certes, les pargnants franaisnontpasunetelleresponsabilitdufaitdelaprsencedusystme de retraite par rpartition. En revanche, leurs dcisions peuvent savrer extrmementcompliquesenmatiredpargnesalariale.Ilsdoiventtout dabord choisir dpargner ou non. Sils pargnent, est-ce dans le cadre dunepargneindividuelleoucollective?Silschoisissentlpargnesalariale collective, sur quel plan placer leur argent (PEE ou PERCO)? Dans unPEEouunPERCO,quellescatgoriesdactifspermettentdobtenirle meilleurcompromisrentabilit/risque(actions,obligations,monnaie,fonds diversifis)?Surquelledure?Quelssontlesarbitragesraliser?Ces dcisions complexes, les salaris ne les prennent pas en npargnant pas ou en slectionnant les choix par dfaut ou les prennent mal en

1 Huberman G. (2001), Familiarity breeds investment , Review of Financial Studies, vol. 14(3), p. 659-680. 2 Benartzi S. (2001), Excessive extrapolation and the allocation of 401(k) accounts to company stock , The Journal of Finance, vol. 56(5), p. 1747-1764. 3 Aubert N., Grand B., Lapied A. et Rousseau P. (2009), Is employee ownership so senseless? , Finance, vol. 30( 2), p. 5-30. 4 Mitchell O. S. et Utkus S. P. (2004), Pension Design and Structure: New Lessons from Behavioral Finance, Oxford University Press, New York.

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investissantsurdessupportstropoupasassezrisqus.Desrecherches1 conduitesparluniversitdePennsylvanielcoledeWharton2montrent que les sminaires de formation financire des salaris peuvent stimuler lpargne,etaugmenterleurpatrimoinede20%enmoyenne.Lesparticipantscessminairesdeformationfinancirechangentleursobjectifs dpargneetamliorentleursdcisions.

Proposition_n_12_:_Renforcer_la_crdibilit_des_institutions_ reprsentatives_du_personnel Au-del_ de_ linformation_ sur_ les_ dispositifs_ de_ participation_ financire,_lenjeu_est_aussi_de_favoriser_la_circulation_de_linformation_et_ lefficacit_ des_ processus_ de_ consultation_ au_ sein_ de_ lentreprise._ Cela_ passe_ notamment_ par_ le_ renforcement_ de_ la_ crdibilit_ des_ institutions_reprsentatives_du_personnel_(IRP)_auprs_des_salaris._ La_ formation_ des_ reprsentants_ du_ personnel_ peut_ y_ concourir_ (la_ proposition_n_11_les_concernant_donc_a fortiori)._Une_clarification_des_ comptences_entre_les_diffrentes_IRP,_tout_comme_la_promotion_du_ systme_ de_ DUP_ (dlgation_ unique_ du_ personnel),_ seraient_ galement_souhaitables.

1 Lusardi A. (2004), Saving and the effectiveness of financial education , in Mitchell O. S et Utkus S. P. (eds), op. cit., p. 157-184. Voir aussi Clark R. L., dAmbrosio M. B., McDermed A. A. et Sawant K. (2004), Sex differences, financial education, and retirement goals , in Mitchell O. S. et Utkus S. P. (eds), op. cit., p. 185-206. 2 www.pensionresearchcouncil.org.

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Conclusion
Lancer un programme dvaluation sur la gouvernance dentreprise et sur la responsabilit sociale et conomique des entreprises
Alors que les premiers dispositifs dassociation des salaris datent de 1957, un effort dvaluation portant sur lefficacit des mesures fiscales en matire de participation, dintressement et dactionnariat, serait souhaitable.Quellessontlescombinaisonsdedispositifsgnrateursde gainsdeproductivitsignificatifs?Doit-onpratiquerunepolitiquefiscale cibleenfaveurdesdispositifsfinancierslesplusefficacesenmatirede performance?Quelssontlessecteursdactivit,latailledesentreprises privilgier? Ilnexisteaucunetudesurlimpactdelaprsencesimultanedestrois modes de participation sur la performance conomique, financire et sociale(tauxdabsentisme,de turnover,decrationdemplois).Ilserait tout aussi important de chercher valuer comment ces trois dispositifs sont perus par les salaris et par quel mcanisme ils influencent la satisfactionautravailetlebien-tre.Lacomparaisondesrsultatspartir des volets de dclarations employeurs-employs serait galement intressante afin de dterminer sil existe des carts importants dans la perceptionetlesattentesdecesdeuxpartiesprenantes. Danscesconditions,ilseraitutiledelancerunprogrammederecherche linstar de celui men par le National Bureau of Economic Research (NBER) amricain depuis 2008 sur le thme du shared capitalism ou capitalisme partag, en identifiant les combinaisons optimales entre lesdispositifsincitatifsfinanciers(avecetsansavantagesfiscaux)etles autresdispositifsparticipatifs.Sonhomologuebritanniqueadjlancen 2007unprogrammederecherchesurlefficacitdesavantagesfiscauxsur lesdispositifsdpargneetdactionnariatsalari,lademandeduTrsor britannique,pourjustifierlalgitimitdurledeltatenmatirefiscale.

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AdaptlaFrance,untelprogrammederecherche,mobilisantdeschercheursetdespraticiensenressourceshumaines,seraitindispensablepour llaborationduncodedebonnespratiquesassociantlessalaristous lesniveauxdegouvernance.Cestudespermettraientsurtoutdaccompagner non seulement les entreprises mais aussi les pouvoirs publics dansleurpromotiondelaparticipationdessalarisaudveloppementde lentreprise. Compte tenu du cot, en termes de recettes fiscales et sociales, que reprsententlesdispositifsdeparticipationauxrsultats,ildevienturgent de mesurer leur efficacit. Ce cot peut tre lgitime, en raison des objectifsquileursontassigns,maisilestpourlinstantdifficilejustifier, enlabsencedvaluation. Enfin,auxtats-Unis,laSecurityandExchangeCommission(SEC)mesure de faon systmatique grce aux Form 11-K SEC Filings (Annual Report of Employee Stock Purchase)lvolutiondesencoursdpargnesalariale parentreprise1.EnFrance,lacollectedecesinformationsestraliseau niveaudesteneursdecompteetconservateursdepartsenpargnesalariale par lAssociation franaise de gestion financire (AFG) 2. Si le suivi statistique de la SEC est justifi par les risques macroconomiques lis limportancedusystmederetraiteparcapitalisation,ilpeuttreenvisagenFranceolpargnedelongtermetendsedvelopper.Untel suivioffriraitauxresponsablespolitiquesunemeilleureinformationsurles systmesdpargnesalariale. Cestravauxcomplmentairesviendraientrenforcerlesanalysesetprconisationsdveloppesdanscerapportetfavoriseraientleurmiseenuvre parlesacteursconcerns,contribuantainsiuncapitalismepartag par tous et fond sur des mcanismes de gouvernance orients vers un pactesocialdurableetresponsable.

1 Les formulaires de chaque entreprise sont consultables ladresse suivante : http://secwatch.com/11k. 2 Ces donnes sont consultables ladresse suivante : www.afg.asso.fr/index.php?option= com_docman&task=cat_view&gid=304&Itemid=225&lang=fr.

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Annexe
Les conseils dadministration Pouvoir, organisation et composition

La loi du 24 juillet 1966 a longtemps fix les grands principes relatifs au conseildadministration.Ceux-cionttsensiblementmodifisparlaloidu 15mai2001surlesNouvellesrgulationsconomiques(diteloiNRE), quisappuyaitsurtroisrapportsconsacrsaugouvernementdentreprise, lesrapportsVinotIetII(1995,1999)1etBouton(2002) 2.Cesrapports,et lescodesdebonne_conduitequienontdcoul,ontfavorisunevolutionnotabledelacompositiondesconseilsdadministration,ainsiquedes organismesrattachs 3. La loi prvoit que la socit peut choisir entre deux formes de conseil: un conseil dadministration dirig par un prsident qui peut tre ou non ledirecteurgnraldelasocit 4,ouundirectoire(quidirigelasocit) placsouslecontrledunconseildesurveillance.

1. Les pouvoirs du conseil


Inspire par les conclusions du rapport Vinot I, la loi NRE a redfini et prcis les pouvoirs du conseil dadministration. Larticle L.225-35 du CodedecommerceprvoitqueleCAdterminelesorientationsdelactivitdelasocitetveilleleurmiseenuvre.Onpeutparlericidun pouvoirdorientationstratgique.LeCAestdeplushabilitsesaisirde toutequestionintressantlabonnemarchedelentreprise,ycomprisau quotidien. Letroisimealinadummearticleoctroieunpouvoirdesurveillanceau CAenluipermettantdeprocderauxcontrlesetvrificationsquiljuge
1 AFEP/CNPF (1995), Le Conseil dadministration des socits cotes, rapport du groupe de travail prsid par Marc Vinot : www.ecgi.org/codes/documents/vienot1_fr.pdf ; AFEP/MEDEF (1999), Rapport sur le gouvernement dentreprise, rapport du comit prsid par Marc Vinot : www.ecgi.org/codes/documents/vienot2_fr.pdf. 2 AFEP/MEDEF (2002), Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotes (2002), rapport du groupe de travail prsid par Daniel Bouton : www.ecgi.org/codes/documents/rapport_bouton.pdf. 3 Godard L. et Schatt A. (2004), Caractristiques et fonctionnement des conseils dadministration franais : un tat des lieux , Cahiers du FARGO, n 1040201, fvrier. 4 Depuis la loi NRE du 15 mai 2001.

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opportuns.cetitre,lesadministrateursdisposent,titreindividuel,dun droitlinformation.Leprsidentouledirecteurgnraldelasocitest tenu de leur communiquer tous les documents et informations ncessaireslaccomplissementde[leur]mission(art.L.225-35,al.3). Enfin,leconseildisposedepouvoirsspcifiques: lacooptationdadministrateurs; lanominationetlarvocationduprsidentduCA,dudirecteurgnral, desdirecteursgnrauxdlgusetlafixationdeleurrmunration; lafixationdejetonsdeprsence; laconvocationdassemblesgnrales; ltablissementdescomptessociauxetdurapportannueldegestion; ltablissementdesdocumentsdegestionprvisionnelsetdesrapports correspondantslorsqueceux-cisontrequis; lautorisation des conventions passes entre la socit et lun de ses dirigeants, administrateurs ou actionnaires disposant de plus de 5% desdroitsdevote. Ilestnoterquelesdcisionsdcoulantdecesattributionsdoiventfaire lobjetdunedlibrationcollective.Ellesnepeuventtredlgues,par exemple,unouplusieursadministrateurs.Enpratique,celasignifieque, dans les cas o le conseil dcide de crer des comits spcialiss (voir infra),ilnepeutsecontenterdavaliserleursconclusionsmaisdoitsepositionnerparrapportelles.

2. Le nombre de membres
LeCodedecommerceprvoitque,aussibienpourlessocitsconseil dadministrationquepourcellesconseildesurveillance1,leconseildoit trecomposdaumoins3membresetde18auplus. Lerapport2008delAutoritdesmarchsfinanciers(AMF)surlegouvernement dentreprise2, ralis sur un chantillon de 100 socits dont les actionssontadmisesauxngociationssurEuronextParis,faitapparatre unnombremoyende9,9membresparconseil.Danslessocitsconseil desurveillance,lenombremoyenestde8,5,alorsquedanslessocits

1 Pour les CA, art. L 225-17 ; pour les conseils de surveillance, art. L. 225-69. 2 AMF (2008), Rapport 2008 de lAMF sur le gouvernement dentreprise et le contrle interne, 27 novembre.

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Annexe

conseildadministration,ilsesitue10,3,etmme13,3pourlessocits faisantpartiedelindiceEuronextA,cest--diredontlacapitalisation boursiredpasselemilliarddeuros. Le nombre moyen de membres, environ 10, ne semble pas une spcificit franaise. Trois auteurs ayant men une tude sur les conseils dadministrationdesocitsamricainessurlapriode1935-2000arrivent unnombremdiande10administrateurs1.UnetudedeDeloittesurdes socitsbritanniquescotesauFTSE350parvientaummechiffre2. Encequiconcernelecasfranais,GodardetSchatt(2002)soulignentune tendancelaccroissementdunombredemembres,quisexpliqueraitpar lajout, au sein des conseils, dadministrateurs indpendants3. Il semble cependant,etsansquecetteexplicationsoitcontradictoireaveclaprcdente,queleprincipaldterminantdelatailleduconseilsoitlatailledela socitelle-mme4.

3. La prsence dadministrateurs indpendants


LaprsencedadministrateursqualifisdindpendantsauseindesCAa taucurdudbatsurlagouvernancedentreprise.Elleafaitlobjetde recommandationsfortesdesrapportsVinotIetIIetdurapportBouton. Defait,laprsencedadministrateursindpendantsestuneexigencede nombreuxcodesdeconduite,enFrancecommeltranger5. Daprs le rapport 2008 de lAMF, 86% des firmes composant lchantillontudiindiquentavoirunouplusieursadministrateursindpendants6 au sein de leur CA. La moyenne du ratio administrateurs indpendants/ nombretotaldadministrateursestdenviron44%.Laproportiondindpendants augmente avec la taille de lentreprise, pour atteindre 53% dans les socits possdant plus dun milliard deuros de capitalisation boursire. Ces chiffres sont lgrement suprieurs ceux recommands par le code de conduite AFEP/MEDEF, qui fixe comme objectif au moins un tiersdadministrateurs indpendants pour les socits actionnariat
1 Lehn K., Patro S. et Zhao M. (2008), Determinants of the size and structure of corporate boards: 1935-2000 , CEI Working Papers Series, n 2008-13. 2 Deloitte (2004), Board Structure and Policies, mai. 3 Godard L. et Schatt A. (2004), op. cit., p. 13. 4 Voir Lehn K. et al. (2008), op. cit., et Deloitte (2004), op. cit. 5 Par exemple, le code de conduite du Financial Reporting Council (FRC) britannique : www. frc.org.uk/corporate/combinedcode.cfm. 6 80 % des socits rapportent utiliser les critres dindpendance dfinis dans le code AFEP/MEDEF.

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familial ou majoritairement dtenues par quelques actionnaires, et 50% pourlesentreprisescapitaldispers.Cechiffreestenlgreaugmentationparrapport2002,puisqueGodardetSchattdonnaientlechiffrede 40%demembresindpendants. Ilconvienttoutefoisdefairepreuvedunecertaineprudence,puisque,si 86%dessocitstudiesdclarentavoirdesadministrateursindpendants,ellespeuventutiliserunedfinitiondelindpendancediffrentede celle donne dans le document de rfrence en la matire, le code de bonneconduitedelAFEP/MEDEF.IlestnoterquelaloiDDACdu3juillet 2008 prvoit que les socits doivent dornavant indiquer quel code ellesserfrentetoilpeuttreconsult1.Danslhypothseoelleschoisiraientdenepasappliquercertainesdispositionsdececode,ellessont dsormaistenuesdexpliquerpourquoi.

4. La monte en puissance des comits spcialiss


Lescomitsspcialissattachsauconseildadministrationontcommenc voirlejourenFranceilyaunpeuplusdevingt-cinqans2.Encoreune fois, ce phnomne semble directement li aux recommandations des rapportsVinotetBouton.LerapportVinotI(1995)recommandaitque chaqueconseilsedoteaumoinsduncomitdeslectiondesadministrateurs,duncomitdesrmunrationsetduncomitdescomptes[daudit, NDLA]3.LerapportBoutonsoulignaitpoursapartquecescomitsne sontpasdtachablesduCA,ilsenfacilitentlefonctionnementetconcourentefficacementlaprparationdesdcisions4. Prs de 75% des entreprises tudies dans le rapport 2008 de lAMF mentionnentlexistencedunouplusieurscomitsspcialiss.Ellesprcisent que ces comits sont amens faire des propositions et/ou des recommandations au CA dans leurs champs de comptence 5. Ltude de Godard et Schatt, qui date de 2002, dnombrait une moyenne de 2,5comits spcialiss pour les socits dclarant y avoir recours. Le nombre moyen de membres se situait alors autour de 3, chiffre qui ne semblepasavoirvaridepuis.

1 Loi n 2008-649 du 3 juillet 2008 portant diverses dispositions dadaptation du droit des socits au droit communautaire (dite loi DDAC ). 2 Godard L. et Schatt A. (2004), op. cit., p. 18. 3 AFEP-CNPF (1995), Le Conseil dadministration des socits cotes, dit rapport Vinot I, p. 17. 4 AFEP-MEDEF (2002), Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotes, dit rapport Bouton , p. 6. 5 AMF (2008), op. cit., p. 23.

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Annexe

Lecomitdauditestlecomitleplusfrquent:ilenexisteundans72% des socits tudies. Surtout, 98% des socits affichant plus dun milliarddeurosdecapitalisationboursireenpossdentun. Laprsenceduncomitdesrmunrationssembleaussienvoiedegnralisation,73%dessocitstudiesparlAMFdclarantenpossderun, contre67%en2007. Plusieurssocitsontmisenplaceparalllementuncomitdesnominations,alorsquecettequestionrelveparfoisducomitdesrmunrations. Prsent dans 18% des socits tudies, il est charg dexaminer les candidatures et parfois de prslectionner les candidats aux postes de mandatairessociaux.Ilpeutaussitreamenapprcierlindpendance desmembresduCA,voirelefonctionnementdecedernier. Enfin, 44% des socits prsentes dans ltude de lAMF dclarent disposer dautres comits, le plus souvent un comit stratgique. Le rapport de lAMF comme ltude de Godard et Schatt soulignent que le nombredemembresdececomitatendancetrepluslevetsesitue enmoyenneautourde5.

5. Indpendance et comits spcialiss


Lindpendance des membres des comits spcialiss, particulirement ducomitdauditetducomitdesrmunrations,estunedemandeforte de toutes les normes en matire de gouvernement dentreprise. Cette demande se reflte dans la composition de ces comits, aussi bien en Francequltranger. Le rapport de lAMF indique que les comits daudit, lorsquils existent, sont forms en moyenne de 70% dadministrateurs indpendants. Le chiffreestsimilairepourlescomitsdermunration,soitenviron66%. Lecodedeconduitebritanniqueprvoitquechaquesocitdisposela fois dun comit daudit, dun comit de rmunration et dun comit de nomination. Ce mme code prvoit que les comits daudit et de rmunration sont forms dau moins trois administrateurs indpendants et que le comit de nomination est compos en majorit dadministrateurs indpendants1.

1 Financial Reporting Council (2008), The Combined Code on Corporate Governance, juin.

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LtudemeneparDeloitteauprsdesentreprisesduFTSEmontrequele comitdauditcomporteenmoyennequatremembresetque,dans28% dessocits,unoudeuxdesmembresdececomitnesontpasconsidrscommeindpendants. La composition moyenne du comit de rmunration est denviron 3,5membres et, dans 24% des socits, au moins un administrateur sigeantauseindececomitnepeuttrequalifidindpendant. Enfin,dans18%dessocits,lecomitdenominationestformentirement de membres indpendants, 37% des comits comptent un administrateurnonindpendantet41%enontdeux.Lataillemoyennede cederniercomitestaussiplusimportante,entre3et5membres.

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www.strategie.gouv.fr
Centre danalyse stratgique 18 rue de Martignac 75700 Paris Cedex 07 Tlphone 01 42 75 61 00

Comment lentreprise peut-elle mieux associer les salaris la prise de dcision stratgique ? Comment peut-elle redistribuer davantage les bnfices tout en amliorant ses performances ? Lactuel modle de gouvernance de lentreprise traverse une vidente crise de lgitimit. La place des salaris dans les conseils dadministration reste faible. Et si leur participation aux rsultats de lentreprise apparat nettement plus dveloppe, elle reste trop souvent le privilge des grandes structures. La question dune plus grande association des salaris la marche et au dveloppement des entreprises est donc aujourdhui pose. Mais sa mise en uvre se heurte la confrontation classique entre droits des salaris et exigences de performance. Elle soulve dvidentes interrogations : comment concilier une meilleure performance conomique avec une plus grande dmocratie sociale ? peut-on tirer davantage de bnfices des dispositifs de participation aux rsultats en les combinant avec dautres formes de participation des salaris ? Ce rapport du Centre danalyse stratgique propose de dpasser les oppositions parfois idologiques entre dirigeants et salaris. Il trace des pistes de rforme pour amliorer la gouvernance des entreprises et la participation des salaris en vue dune meilleure performance des entreprises.

Diffusion Direction de linformation lgale et administrative La documentation Franaise Tlphone : 01 40 15 70 10 www.ladocumentationfrancaise.fr

Imprim en France DF : 5RD22600 ISBN 978-2-11-008230-5 Prix : 10 euros