Interculturel et Travail Social

Le Management Interculturel : Esquisse dun concept paradigmatique actuel

La mondialisation des changes, les situations de ngociations internationales qu'elle engendre, ncessite de rflchir sur les composantes de la communication inter-culturelle et les outils de management inter-culturels.

ABORD DES CONCEPTS

Aborder l interculturel, cest dabord mesurer le chemin possible ensemble, chemin vers lautre, mais aussi chemin vers soi. Parler d interculturel cest parler ncessairement de choc culturel, le choc des cultures, cest la rencontre entre nous mme et cet autre, un autre qui peut tre un tre, un groupe ethnique, une culture nationale ou une culture dentreprise. En interculturel cette rencontre est source dincomprhensions, parfois, on a le sentiment de se heurter des murs redoutables car insaisissables, en effet, les codes culturels sont parfois redoutables, car naturels pour celui qui les porte et donc invisibles. Celui qui les porte doit savoir quils sont en lui, et celui qui va la rencontre dune identit culturelle doit savoir les dcrypter. Le choc des cultures, cest cette rencontre qui va permettre la connaissance des diffrences, parfois une hybridation culturelle se fera, car ds lors, nous savons que lautre existe, nous voyons en lui un miroir culturel et nous redfinissons notre identit.

Jean-Pierre Magallon
Mdecin Economiste D.U. Management avanc des secteurs mdico sociaux et de sant - IAE Aix

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Cest le problme fondamental de lIpseit et de lIlit, il faut tre il pour tre soi cest dire je. Problme ternel repris dans le Holon dArthur Koestler propos de la communication interculturelle. Cette dernire en effet, peut tre considre comme une communication paradoxale, limage du Holon, o lon se sent en mme temps devoir affirmer son Ipsit, et devoir souvrir un vaste ensemble culturel : celui de lautre. Elle exige donc, danticiper les causes de mauvaise approche de la diffrence au sens de C. Camilleri, vitant les conduites de connotation gocentrique, dexclusion, de sur-affirmation, d assimilation au dominant, etc...propres la rompre. Ainsi l interculturel nous ramne aux problmes fondamentaux de lidentit et du moi tels que dfinis dans les troubles psychiatriques (ainsi, dans la mlancolie, la personne prdispose absorbe lipsit dans lIlite au point qu chaque expriences de rle, lIpsit se trouve engage, tandis que la schizophrnie ralise une Ipsit mise nu, fonctionnant vide par incapacit mettre en jeu la pluralit des identits il avec lidentit Ipse (soi ). En interculturel comme en psychiatrie, toute exprience de soi procde dune coexistence ou dun dtour pralable par lexprience dautrui. n La culture nationale qui nest pas la culture au sens troit du terme cest dire les arts et les belles lettres, est un phnomne collectif reprsentatif des prfrences des valeurs, des pratiques, et des croyances collectivement partages dans une nation.

Cest pour cette raison que lon parle chez les comportementalistes de postulats silencieux, dautomatismes mentaux, car cest manifestement une programmation collective de lesprit. n n Lanthropologie et lethnologie parlent avec Geert Hofstde de la culture en tant que programme mental. Il faut bien entendu se mfier des strotypes, ce nest pas parce qu un individu est Allemand quil rpondra toujours aux critres culturels de cette nation, il pourra en particulier avoir une proxmie courte (proxmie = distance laquelle on se sent laise par rapport autrui) alors que pour les germaniques la proxmie est traditionnellement longue. De mme un universitaire Franais pourra avoir une distance hirarchique faible alors quelle est leve chez les Franais en gnral. On voit ainsi que le comportement individuel nest que partiellement dtermin

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par la programmation mentale collective dune nation, lindividu peut sen carter ponctuellement, mais statistiquement et collectivement cela ne se peut.

INTRT ET OBJECTIFS DU MANAGEMENT INTERCULTUREL

Nous voudrions faire de cette courte prsentation, une invitation dcouvrir, approfondir, manier mieux les traits de diffrenciation culturelle et outils de management inter-culturel, car ils nous paraissent la fois garants dune harmonisation des changes internationaux et nouveaux leviers daction de champs dapplication fort vastes (entreprises, structures de soins, associations, institutions, organisations....), la Culture pouvant tre prise en compte non comme une contrainte, mais comme un lment autre de gestion.

"Le temps pass la

En note introductive, il nous importe par ailleurs dattirer lattention sur lmergence de nouvelles cultures de mtiers, leurs fertilisations croises (indispensable approrectification est priation par les mdecins responsables de service de nouveaux processus managriaux et entrepreneuriaux... mainversement trise des cots, gestion des ressources humaines dinstitutions mdico-sociales orientation de production, dinproportionnel celui sertion par lconomique), ouverture des cadres dentreprises des techniques nouvelles daffirmation de soi et investi en relation" de communication. Cela comme une incitation une culture dinterface, et une sensibilisation au fait, que les nouveaux dcouvreurs dun domaine le sont souvent par des yeux neufs, en provenance dune culture de mtier diffrente, et consquemment par la possession dune autre perspective de regard et dagir. Si manager, est partager une ide qui peut-tre neuve, un moment, ide dsirable (et dont la mise en oeuvre est possible et ncessaire), manager en inter-culturel consiste prendre en compte dans les fonctions de lentreprise et des changes internationaux les diffrences culturelles, et savoir en tirer parti. Les situations de ngociations internationales, formations de personnel expatri, gestion dquipes pluriculturelles et de filiales ltranger, implantation de joint-ventures....( entreprises mixtes) impliquent donc de se pencher, rflchir, sur les composantes de la communication inter-culturelle et les outils de management inter-culturels.

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Les organisations qui russissent, savent que la communication est en amont de la rparation des erreurs et que le temps pass la rectification est inversement proportionnel celui investi en relation. Cet investissement savre dautant plus pertinent, complexe et exigeant en communication inter-culturelle. Elle pose la question et la pratique dune communication vraie dont il sera important dpouser ou dviter, selon le pays concern, les aspects de procdures de la communication instrumentale ou ceux exclusifs des objectifs stratgiques comme le souligne I. Orgogozo avec talent. Elle devra sappuyer sur des attitudes-oprateurs denqute, exploration, comprhension, pour satisfaire une indispensable flexibilit. Il sera donc efficace, en sus de cette prise de conscience, de la cultiver et pratiquer en scnari divers, pralables souhaits, et prparation tout travail avec ltranger. A titre dexemple, il conviendra de bien connatre : les manires dapprocher la ngociation (conflictuelle ou cooprative) les qualits des ngociateurs requrir, souhaitables pour le pays tranger. (En pays arabophones : qualits personnelles, en France : comptence et statuts.) le type de persuasion ( dogme/motion) ou (raisonnement/ exprience). la prise de dcision autoritaire ou consultative variant elle aussi avec le pays, la forme de laccord implicite ou explicite selon le pays... Mais, en amont de cela, on a dj subrepticement us dun outil longtemps nglig, et pourtant permanent, sur lequel le management interculturel se penche actuellement avec le plus vif intrt, celui des types de pense, sujets privilgis des conflits les plus vifs. Quels cots cachs, en fait, dans lincomprhension rpte de la formulation des stratgies, procdures, consignes, dans les runions de cadres de joint-ventures, par exemple, entre la pense factuelle anglo-saxone raisonnement inductif (les faits dabord) et les tendances dune pense raisonnement dductif (les concepts dabord), souvent latine. Comme corollaire frquent ces types de pense, saffrontent deux mthodologies de linter-culturel : n celle dans lesprit de Durckeim , qui privilgie plutt les processus que les structures, les manires que les institutions, sattachant aux lments emiques...., uniques et signifiants au sens de K.L. Pike.
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Celle tendant de dgager les indices de lecture, pour tudier la composante nationale de la culture (D. Bollinger et G. Hofstede), au travers denqutes avec interviews, questionnaires, analyse de discours, observation directe, tentant de grer avec vigueur la valeur prdictive, leffet dHeisenberg (qui fait que quiconque observe perturbe), usant du procd de triangulation de E.J Webb et D.T Campbell, ou des questionnaires de F.E Fieldies sur le collgue moins prfr.

Dans le cadre de ce dernier courant, nous citerons deux premiers indices, variant selon les pays et qui nous sont apparus aussi intressants quefficaces. Ils ont t labors, en effet, par un travail, sur des socits transnationales, et nous les avons appliqus avec succs, comme grille de lecture et levier daction, dans nombre de situations internationales. Il sagit : n DE LA DISTANCE HIRARCHIQUE (D.H.), degr de dpendance sentimentale plus ou moins marque envers les individus qui dtiennent le pouvoir, qui se mesure la perception que le subordonn a du pouvoir de son chef et dont la reprsentation dterminera le comportement. DU CONTRLE DE LINCERTITUDE (C.I) ou aversion du risque, dimension culturelle qui mesure le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par les lments du futur.

Ces indices dterminent les priorits dun collaborateur prfrant et exerant une faible distance hirarchique (approche participative, consultation, absence de signes extrieurs de pouvoir, ex: le Danemark: DH =18) et celles dun collaborateur forte distance hirarchique ( approche directive, attente dobissance, signes extrieurs de pouvoir, ex: le Portugal DH = 63). Elles teintent galement les choix dun manager faible contrle de lincertitude (pragmatique, modifiant volontiers la rgle si elle ne sapplique pas, apprciant originalit et marginalit, ex: Grande-Bretagne C.I. = 35) et ceux dun manager fort contrle de lincertitude (mettant en place des procdures aussi compltes que possibles, souhaitant tre inform du moindre dtail, tant suspicieux face au marginal, et loriginal, ex: Grce C.I. = 112). Ces indices/attitudes, sils influencent le style de commandement, sexpriment tout autant dans la culture dquipe (au mme titre dailleurs que dautres couples dindices : individualisme (i),/ menta-

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lit communautaire (MC)// masculinit (M)/ fminit (F) opposant des relations gres sur une base morale celles privilgiant le calcul personnel, opposant la recherche dharmonie, au conflit jug comme salutaire.... Les indices sus-cits clairent galement les typologies des structures implicites dorganisation des entreprises.

Quelques exemples de typologies des structures implicites dorganisation dentreprises

Cette typologie de structures implicites avec classification de quelques pays par type de configuration rsulte du croisement de deux variables culturelles de la culture nationale : n n la distance hirarchique, lindice de controle de lincertitude.

Ce croisement de deux variables aboutit diffrencier 4 structures implicites correspondant quatres types dorganisation et quatres grands modles de socits : la place du march, la famille largie, la machine bien huile, la pyramide bureaucratique.

I.
n n n

La configuration distance hirarchique courte et faible contrle de lincertitude

elle correspond aux pays scandinaves, aux Pays Bas, aux Anglophones, le type dorganisation est la structuration tacite, le modle dorganisation est la place du march.

II. La configuration grande distance hirarchique et faible contrle de lincertitude

n n n elle correspond lAfrique noire et au Sud Est Asiatique, le type dorganisation est la bureaucratie personnalise, le modle dorganisation est la famille largie.
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III. La configuration distance hirarchique courte et fort contrle de lincertitude

n n n elle correspond aux pays Germanophones, Israel, le type dorganisation est la bureaucratie impersonnelle, le modle dorganisation est la machine bien huile.

IV. La configuration grande distance hirarchique et fort contrle de lincertitude

n n n elle correspond aux pays Latins dont la France, lAmrique latine, au Moyen Orient, au Japon, Tawan, Thailande et Core, le type dorganisation est la bureaucratie complte, le modle dorganisation est la pyramide bureaucratique.

Ces derniers indices sont tout autant dterminants en stratgie dentreprise, faisant prfrer aux pays faible contrle de lincertitude un management stratgique une planification stratgique, laquelle demeure l expression dune empreinte forte du paradigme stratgique en pays fort contrle de lincertitude. Nombre dautres outils de management inter-culturel, existent : n Espace/Temps n n n Organisation polychronique en pays mditerranens cest dire temps flexibles/excution simultane des tches. Organisation monochronique en pays anglo-saxons cest dire respect du temps/excution squentielle des tches.

Attitudes face laction Rfrents ... Etc.

Les rfrents bien apprhends par L. Thvenot : industriel, de comptence, domestique, de renom. Sexprimant avec une rare clart en matire de recrutement, entranant par leur non-prise en compte dans les transnationales des tensions importantes.

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Dautres outils et leviers daction, pour tenter dannihiler, dans un univers de turbulence et dconomie de march, les cots culturels et de transaction trs levs, se prsentent nous. Jusquo, par exemple, et comment rejeter ou prendre en compte les strotypes inter-culturels ? Comment apprivoiser et rendre agissants les prsupposs inter-culturels ? Reste encore, le vaste champ dapprhension des modles organisationnels, tant dans les pays europens du Sud, que du Nord, o points forts et faibles des entreprises allemandes, nerlandaises, franaises, italiennes sexpriment au travers dune lecture inter-culturelle, dans les grandes fonctions de lEntreprise ( pdagogie et gnie de la maintenance allemande, personnocratie franaise, et talents en recherche/dveloppement, gestion des crises!.....) indispensable savoir inter-culturel en partenariat de type joint-venture, tout autant que lapproche des matrices culturelles et de leurs reflets dans des structures financires et les stratgies dentreprise.......

LES IMPLICATIONS CULTURELLES DANS LA GESTION ET LA PLANIFICATION STRATGIQUE

A titre dexemple soulignons quelques points clefs concernant les spcificits Europennes. n L Etude analytique des cultures montre que dans la tendance latine le raisonnement est dductif (le concepts dabord), alors que dans la tendance Anglo Saxonne le raisonnement est inductif (les faits dabord). Chez les latins lorganisation est polychronique (le temps est flexible, lexcution des tches est simultane, alors que chez les Anglo Saxons lorganisation est monochronique (respect du temps et excution des tches squentielle). Chez les Latins la communication est implicite do limportance relative du non dit et du language non verbal, chez les Anglo-Saxons la communication est explicite, do limportance de ce qui est dit et de la concision du message. Chez les Latins on note la relation motionnelle dans le travail, alors que les Anglo Saxons sparent le travail de la relation motive et affective.

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Chez les Latins on note un formalisme lev, des protocoles rigides, des rites et tiquettes, (sparation du tu/vous); chez les Anglo Saxons le formalisme est faible, la simplicit apprcie (pas de sparation du tu/vous - exemple : You) Chez les Latins on a une forte rsistance au changement, on est conservateur ; par contre les Anglos Saxons ont une faible rsistance au changement. Chez les Latins la hirarchisation est leve, la structure est pyramidale autoritaire, les nombreux niveaux hirarchiques entrainent une faible mobilit sociale, chez les Anglos Saxons la hirarchisation est faible, la structure est participative, on a une forte mobilit sociale. Chez les Latins en gnral la syndicalisation est faible, trs idologique et peu intgre la vie de lentreprise, alors que dans les pays anglos Saxons on note une forte syndicalisation plus pragmatique et plus intgre la vie de lentreprise.

Lon comprend facilement pourquoi il a toujours exist un contentieux dincomprhension entre les Franais et les Britanniques. Les conflits sont prvisibles entre les contrastes extrmes. Le mode de communication explicite, inductif et le comportement monochronique des anglais se heurte forcment au mode de communication implicite dductif et au comportement polychronique des Franais. Toutefois comme toujours en interculturel ce qui est diffrent peut tre complmentaire et non pas dangeureux. Les Synergies sont possibles : Si les Anglos Saxons ont des qualits car ils sont trs stricts sur les dlais de livraison, lorganisation au travail, la qualit et laprs vente, les latins, avec qui il faut tre plus indulgent sur les dlais sont plus aptes tablir des relations interpersonnelles dans la ngociation, tout en gardant des objectifs en vue. n En ce qui concerne les relations Orient-Occident le management interculturel devra ncessairement intgrer la notion de transcendance dans la culture occidentale et la notion dimmanence dans la culture Asiatique . En effet pour les occidentaux, lide de perfection se situe la fin de lhistoire, cest une logique du progrs et de la technique qui permet de rsoudre les problmes de la civilisation.

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Pour les Asiatiques lide de perfection se situe aux origines de lhistoire, et ce sera la dialectique de ladaptation qui permettra de maintenir lquilibre entre le macrocosme universel et le microcosme terrestre et de rsoudre les problmes de notre poque ainsi quil est prconis dans la reprsentation cosmique du Tao. Sur le plan concret : dans lorganisation dune entreprise au Japon, il nexistera pas de clivage comme en occident entre la conception et lorganisation.

Cette absence de clivage Conception/Organisation au Japon sexplique par le fait que lindividu se valorise dans le groupe, il ne soppose pas au groupe, car dans le groupe limportance des qualits de chacun est juge gale (culture clanique). Le champ dexercice du management inter-culturel est donc dune infinie richesse. Sa vastitude nous incite lapprhender avec rigueur, vigueur, nergie, si lon veut tre ractif en international

EN CONCLUSION
Chaque culture nationale induit ses structures implicites dorganisations.
Chaque culture dentreprise est unique car dpendante de ses fondateurs, hros et mythes originels, toutefois elle ne peut exister, ainsi que ses pratiques, que dans un cadre culturel national spcifique. Lthique interculturelle, ne nous permet pas de dfinir une culture dexcellence, il y a seulement un moment dfini des cultures dentreprise et des cultures nationales plus aptes connatre un essor conomique. Ainsi ce qui fait la force dune culture contient souvent les germes de ses limites : la force de la culture Anglo-Saxone et de la logique librale de la concurrence, incarne par le libralisme et la main invisible du march, a dans un contexte conomique international particulier, permis un essor entrepreneurial et un dynamisme conqurant sans prcdents. Sa force contenait ses limites, car la concurrence pousse trop loin annule la libert, ds lors quelle aboutit produire plus dinjustice, de misre et de disqualification dans lchec. Il en sera certainement de mme pour la cohsion globale de lEurope, si le culte de la performance et de la motivation perdurent et saggra-

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vent, cela peut aboutir une vritable culture du stress, car la culture de la comptition est gnratrice dangoisse et dune anxit gnralise corrle la contre performance et la dfaite potentielle. Cela se peroit clairement par lessor de la consommation globale dantidpresseurs et autres tranquilisants dans la socit Europenne actuelle. Lavenir sera certainement dans la cration de synergies en respectant les spcificits culturelles qui ne sont pas forcment un obstacle, sauf si on les nie en ne les prenant pas en compte. Les opportunits et les chances pour lavenir des nations Europennes seront surtout dans leur capacit travailler ensemble et grer la diffrence. Les stratgies et les pratiques devront ncessairement intgrer le paradigme de linterculturel :

A. de Saint Exupry lavait dj exprim avec cet aphorisme :

Si tu diffres de moi, mon frre, loin de me lser, tu menrichis.

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POUR RSUMER ... LES OBJECTIFS GNRAUX DU MANAGEMENT INTERCULTUREL SONT :

OBJECTIFS GNRAUX :
n de ngocier avec des partenaires appartenant des cultures diffrentes, faire de la prise de conscience des diffrences culturelles une opportunit et non un obstacle. De matriser la communication en situation de ngociation interculturelle par la perception du rle de la culture dans le management des entreprises.

OBJECTIFS PROFESSIONNELS :
n De distinguer les diffrents styles de management possibles et leur influence sur la motivation en situation interculturelle. De choisir et adopter les comportements et styles de ngociation adquats selon la culture d'entreprise.

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