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REENGENHARIA DE PROCESSOS: O DESAFIO DA MUDANA Autor: CLAYTON EUGNIO RICARDO Orientador: JSUS DE LISBOA GOMES FUNDAO ESCOLA DE COMRCIO

LVARES PENTEADO CENTRO UNIVERSITRIO LVARES PENTEADO ______________________________________________________________________ INTRODUO As empresas esto sob uma intensa e permanente presso para fazerem uso das oportunidades e ofertas do mercado. Por isso importante que elas moldem seus processos a fim de produzirem seus produtos ou prestarem seus servios segundo critrios mais econmicos. Alm disso, as condies econmicas globais esto encaminhando os negcios na direo de diversas atividades, com objetivo de, no mnimo, cortar custos. As organizaes mais atentas a este contexto, e tambm por uma questo de sobrevivncia acrescentam outras preocupaes tais como tempo, qualidade, flexibilidade e a fundamental satisfao do cliente, seja ele interno ou externo. Frente a esta intensa concorrncia e outras presses econmicas sobre as grandes organizaes, as iniciativas de melhoria de qualidade e de melhoria contnua de processos, embora sejam essenciais, no bastam. As metas de pequenas melhorias em todos os processos empresariais deveriam dar lugar aos esforos para atingir nveis elevados de melhoria em poucos processos-chave. As empresas teriam de buscar no nveis fracionais de melhoria, mas sim nveis multiplicativos. Esses nveis radicais de transformao exigem instrumentos novos e poderosos que facilitem a reconfigurao fundamental do trabalho. A promessa da Reengenharia de livrar as organizaes dos problemas de ineficincia, alto custo e clientes insatisfeitos, apoiada por varias histrias de sucesso, fez com que a Reengenharia saltasse para a linha principal da filosofia empresarial. Contudo a grande popularidade da Reengenharia fez com que esta se tornasse um modismo, fazendo com que se ficasse em dvida quanto a sua definio e de seus verdadeiros benefcios. Este trabalho, baseando-se em pesquisa bibliogrfica, analisa a Reengenharia, apresentando uma panormica de diferentes autores sobre o tema. Espera-se contribuir com um melhor conhecimento sobre o assunto, de natureza controvertido, com a finalidade de facilitar, a uma entidade, optar ou no pela Reengenharia de Processos consoante s suas caractersticas peculiares e s circunstncias com que se depara.

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REENGENHARIA DE PROCESSOS Por que a Necessidade de Mudana O cenrio turbulento pelo qual o mundo est passando, tem feito as empresas se repensarem, objetivando aumento aprecivel de produtividade e qualidade para sobreviverem competio quase predatria na arena dos negcios. nesse cenrio, tambm, que surge a Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados ndices de competitividade (JOIA, 1994). A Reengenharia surgiu para fazer frente s mudanas que transformaram, vm transformando e continuaro a transformar o ambiente da competio empresarial. O mundo sempre sofreu mudanas, sejam incrementais ou revolucionrias. No tocante s mudanas revolucionrias, no passado, eram bastante espaadas no tempo. Mesmo assim, tais mudanas causaram transformaes radicais no mundo e na vida das pessoas. O centro da questo reside no fato de que as mudanas incrementais, outrora freqentes, vm dando lugar a um nmero cada vez maior de mudanas revolucionrias. a verdadeira teoria do caos trazida prtica diria. Essas mudanas ocorrem tanto em nvel macro como micro econmico. Origem da Reengenharia Para se entender a origem da Reengenharia volta-se dcada de 80 e analisam-se os investimentos em Tecnologia da Informao versus a Produtividade alcanada pelas empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundrio e tercirio cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informao, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais estranho era o fato de, proporcionalmente aos EUA, o Japo ter investido menos em Tecnologia da Informao, aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados expressivos, embora no setor de servios os resultados tambm fossem inexpressivos. Por qu? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos. A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que as empresas eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automao dessas atividades ou tarefas era incua se o processo ao qual pertenciam no fosse inovado. Da a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).

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A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negcio se tornou um dos principais mtodos que permitiu s corporaes aumentar a qualidade de seus produtos e servios. O objetivo no era s buscar a automatizao das operaes existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negcio enfatizando o entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e servios. O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos Estados Unidos em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do mundo. Muitas pesquisas tm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o nvel de interesse, impactos socioeconmicos e possibilidades de generalizao de sua utilizao. A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da comunidade empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer em 1990 denominado Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate e reforada pela obra Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution de Hammer e Champy publicada em 1993 (HAMMER, 1993), onde os autores mostram com veemncia a no automatizao seno aps o desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de se obter uma drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustrao mediante com os resultados nos negcios da poca. O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer a insistncia numa mudana radical para promover medidas extremas e ento provocar as reformas drsticas h muito tempo desejadas. Reengenharia de Processos de Negcio um fenmeno recente, embora algumas das tcnicas que ela incorpore j sejam utilizadas h muito tempo como iniciativas para promover mudanas nas organizaes. reas de Conhecimento Envolvidas Apesar das divergncias na definio, viso, conceitos e nas metodologias de abordagem da Reengenharia, por parte de diferentes autores, pode-se afirmar que a Reengenharia a juno de trs cincias (JOIA, 1994): Organizao e Mtodos, a qual est ligada ao mapeamento e monitoramento da performance do processo; Tecnologia da Informao, que o componente tecnolgico;

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Gerenciamento de Mudana, que tem a funo de lidar com a organizao, sua cultura e seus profissionais.

Reengenharia e Qualidade A Reengenharia e a Qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A diferena bsica entre os dois paradigmas que Qualidade lida com processos j existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contnua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo objetivo executar melhor o que j se faz, enquanto que a Reengenharia pretende mudanas radicais e descontnuas dos processos produtivos. A diferena entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudana (DAVENPORT, 1994). Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de Reengenharia, a adaptao lenta e, s vezes, traumtica. Qualidade, ao contrrio pode ser aplicada continuamente sem danos organizao ou a seus profissionais. Qualidade implantada em menos tempo, num processo menos especfico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade um processo contnuo, tem-se a impresso de que o tempo requerido longo. Esse atributo se refere a um dado processo e no corporao como um todo (JOIA, 1994). Em relao participao e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direo da empresa. No entanto, no caso da Qualidade, a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo prprio grupo responsvel pelos mesmos. Quanto Reengenharia, a participao de um patrocinador fundamental. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funes, retirando poderes e cortando empregos. Quem vai comunicar esses fatos? Isso s pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal. Os nmeros mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade tm risco moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e muitas das vezes no controlada, tem um ndice de fracasso elevado. A principal ferramenta usada pela Qualidade o Controle Estatstico, onde se pode auferir as no-conformidades, a satisfao do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta a Tecnologia da Informao. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informao. No entanto, pelo relato de vrios autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificao/otimizao de processos

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ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa inovado (JOIA, 1994). Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudana cultural na organizao. No entanto, a Reengenharia muda, tambm, a estrutura organizacional da corporao. Reengenharia e a Tecnologia da Informao Hoje, o uso da Tecnologia da Informao est dominando todos os aspectos dos negcios. A acelerao adotada por novas tecnologias tais como a Internet, a multimdia e outras est causando mudanas nas formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de trabalho. Tecnologia da Informao est se modificando profundamente. Segundo (GONALVES, 1995), na nova organizao ela ter no mais um papel ligado perpetuao das estruturas tradicionais, mas um papel de apoio aos objetivos estratgicos. Na sua nova postura, TI : Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios: TI o instrumento de preferncia na constante adequao dos processos ao ambiente e a novos objetivos estratgicos; Agente de Viabilizao de Novos Produtos e Servios: a partir de uma anlise de oportunidades, TI o elemento que viabiliza novos produtos, novas maneiras de satisfazer o cliente, novas formas de fazer negcios; Elemento de Flexibilizao entre Ambiente, Organizao e Pessoas: o ambiente dinmico. Organizaes e Pessoas tm uma velocidade de adaptao menor do que a velocidade de mudana do ambiente. TI auxilia a absorver a mudana, permitindo maior estabilidade da organizao e apresentando uma interface estvel s pessoas. Alguns autores vem a TI como o centro, a escora, o habilitador da BUSINESS PROCESS REENGINEERING. Seguramente no uma coincidncia que Hammer e Davenport tenham a base de conhecimentos deles na TI. Em (GONALVES, 1995) resume de forma clara e abrangente a relao profunda entre a utilizao da TI e a Reengenharia: Processos de negcios: com a TI interfere-se na prpria tecnologia de execuo e de controle dos processos;

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Melhorias drsticas: a TI pode no apenas levar otimizao do processo, mas tambm a processos inteiramente novos, com desempenho superior ao dos processos atuais;

Redesenho radical: a simulao de novos processos e a explorao de novas idias so facilitadas pela TI; Reconceituao fundamental: no se fica preso a princpios e conceitos antigos. Alguns autores vem a TI e a BUSINESS PROCESS REENGINEERING numa relao

recursiva. A TI possibilita o apoio aos processos de negcio, e estes devem ser tratados de acordo com as capacidades que a TI puder prover. O papel da TI influenciado por aqueles que tomam a iniciativa da melhoria ou do redesenho do processo. Mas certo afirmar que, dificilmente, pode-se falar em Reengenharia sem mencionar o papel fundamental da Tecnologia da Informao. A Semntica da Reengenharia Segundo (GONALVES, 1995) o escopo do processo de Reengenharia pode ser definido em termos de duas dimenses: a abrangncia e a profundidade. A abrangncia definida em termos de amplitude horizontal com relao estrutura da empresa. Pode ir de uma nica funo organizacional at abranger toda uma unidade de negcios. A profundidade refere-se ao grau de intensidade das alteraes nos seis principais elementos organizacionais: papis e responsabilidades; mensurao de resultados e incentivos; estrutura organizacional; tecnologia de informao; valores compartilhados e habilidades. Observa-se que existem diversos nomes semelhantes para a Reengenharia no mercado. Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria ou pesquisador, com uma definio ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a estratgia, o escopo e a nfase de cada abordagem. Alguns dos nomes mais usados so apresentados abaixo: Business Process Redesign (Redesenho dos Processos de Negcios); Business Process Reengineering (Reengenharia dos Processos de Negcios); Business Process Engineering (Engenharia dos Processos de Negcios); Business Reengineering (Reengenharia de Empresas); Process Innovation Reengineering (Reengenharia de Processos); Business Transformation (Transformao de Negcios); Process Innovation (Inovao de Processos); Gerenciamento timo de Processos;

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Enfoques da Reengenharia Neste ponto interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos especficos dentro da empresa, normalmente no gerando grandes ganhos de performance na corporao como um todo. Reengenharia de Negcios: visa transformar o negcio da empresa atravs da inovao de macroprocessos fundamentais com base na nova estratgia corporativa da empresa. Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformulaes radicais, a Reengenharia de Negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto. Reengenharia de Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovao de pequenos processos no conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala a abordagem de inovao simultnea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, so tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz. Definies de Reengenharia Desde o surgimento da Reengenharia, houve um aumento exponencial no nmero de pesquisadores e consultores que trabalham neste campo. Porm, nem todos definem Reengenharia da mesma forma, e nem todos concordam no que a Reengenharia deveria fazer. Antes de discutir algumas definies sobre Reengenharia importante citar duas escolas de pensamento. A primeira liderada por Michael Hammer aps a publicao de seu artigo e reforada (HAMMER, 1993) onde defende o redesenho completo do processo, ou seja, partindo da estaca zero como se o processo no existisse, e se insiste numa mudana radical para promover medidas extremas e ento provocar reformas e melhorias drsticas. Na viso de Hammer, a BUSINESS PROCESS REENGINEERING deve ser uma proposio para tudo ou nada e que no pode ser planejada meticulosamente, nem pode ser realizada em pequenos passos cautelosos. Para ele, as mudanas devem ser radicais e elas devem ser implementadas depressa. Os trabalhos de Hammer conduziram concluso de que o redesenho dos processos tem que penetrar no ncleo da organizao e deve produzir mudana fundamental em reas como papis e responsabilidades, medidas e incentivos, estrutura

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organizacional, tecnologia da informao, valores compartilhados e habilidades. Recomenda uma abordagem de quadro limpo para produzir a mudana fundamental nestas reas e afirma que este seria o nico modo das organizaes evitarem a armadilha clssica da Reengenharia em enfocar a correo do estado atual. A segunda escola de pensamento oriunda de Thomas Davenport, aps a publicao em 1990 de seu artigo que mais holstica, preocupando-se mais com o lado humano. Davenport declara que a maioria das implementaes de BUSINESS PROCESS REENGINEERING levam de 2 a 3 anos e que, enquanto a fase de desenho da Reengenharia revolucionria o bastante em termos das mudanas que ela pressente, a implementao freqentemente bastante evolutiva. O argumento dele que, por causa do custo de produo da mudana radical, a maioria das organizaes tende a fazer isto bem lentamente. Assim, encontra-se na literatura vrias formas para definir a Reengenharia de Processos e a Reengenharia de Negcios. Segue algumas delas: Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores (HAMMER, 1994); Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de ndices crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo (HAMMER, 1993); A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais de processos e, especificamente, alm do projeto de um novo processo, abrange tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo real e a implementao da mudana em todas as suas complexas dimenses: tecnolgica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994); A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria da administrao e mtodos de anlise de sistemas de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais competitivas em seus mercados (GONALVES, 1995). Todas as contribuies apresentadas acima compartilham o foco no processo de negcio, variando em termos de abordagem, ferramentas e tcnicas utilizadas e a escala de

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mudanas que elas provem. A proliferao de nomes alternativos e definies pode ser o resultado do esforo de diferenciar essas contribuies para o crescimento popular da rea de Reengenharia. Verificando a evoluo da Reengenharia, observa-se que tem muito a amadurecer e por isso devem ser promovidos muitos debates sobre a constituio da Reengenharia. CONSIDERAES FINAIS Sendo assim, alguns autores desenvolvem suas metodologias, partindo de uma abordagem que prioriza a Tecnologia de Informao, enquanto outros do maior ateno relao entre a Reengenharia e a Qualidade, entre outros enfoques possveis. Esta rea de estudo mostra-se rica em diversidade, cabendo aos responsveis por implementao de projetos de Reengenharia o estabelecimento de critrios que possam guiar para a escolha da metodologia mais apropriada ao seu caso em particular. importante verificar em que medida a mentalidade imposta pelo processo de Reengenharia no entra em contradio direta com os processos de melhoria contnua. Talvez estejam a algumas das causas da problemtica das resistncias humanas anteriormente apontadas, tendo em vista que o processo de melhoria contnua d o empowerment ao saber do operrio, reforando os sentimentos dos funcionrios de serem teis e contriburem ativamente no processo de produo. Por outro lado a Reengenharia visa impor aos funcionrios uma filosofia de trabalho estabelecida pelo topo da hierarquia e que questiona muitas vezes o saber do operrio. Outra questo que se levantou foi a da possibilidade da incompatibilidade entre uma estrutura organizacional funcional, onde cada rea departamental responde pelas suas funes, e um processo de Reengenharia onde a estrutura montada em funo de processos de negcios e cada processo de responsabilidade de uma equipe. Contudo apesar das vrias fontes de divergncias, a Reengenharia constitui-se para a generalidade dos autores como um processo essencial para o sucesso das empresas no mercado globalizado. Por esse mesmo motivo torna-se pertinente que se continue a desenvolver estudos nesta rea, tendo em vista as ambigidades tericas e o fornecimento de respostas para as questes que ainda se mantm em aberto. Uma questo que parece ter relevncia para projetos de Reengenharia que adotem por iniciar o projeto numa rea piloto para posteriormente expandir para outras reas o da identificao de um processo de negcio adequado, para ser estabelecido como rea de piloto

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para a iniciao do processo de Reengenharia, tendo em vista as caractersticas que uma rea piloto deve ter. Nesse sentido, parece pertinente desejar que uma rea piloto tenha bem estabelecido quais so as suas relaes de interdependncias com outros processos de negcios, para melhor poder se avaliar os risco e ganhos da implementao de um projeto de Reengenharia nesta rea especifica. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DAVENPORT, Thomas: Artigo de 1990. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Atravs da Tecnologia da Informao. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994. GONALVES, Jos E. L. Reengenharia das Empresas: Passando a limpo. So Paulo: Atlas, 1995. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution. London: Nicolas Brealey Publishing, 1993. HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. 30.e.d. Rio de Janeiro: Campus, 1994. JOIA, Luis A. Reengenharia e Tecnologia da Informao: O Paradigma do Camaleo. So Paulo: Pioneira, 1994.

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