Tesis DENNER

Escuela de Ingeniera Industrial
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. Planteamiento En nuestro pas, disear operaciones logsticas es un tema que muchas veces se relaciona con gestiones que realizan las grandes empresas. Las aplicaciones logsticas tambin pueden incluirse en una microempresa, aunque muchas veces no se llegan a concretar debido a que stas se encuentran parcialmente organizadas en aspectos de seguridad, produccin, entre otros. Las operaciones logsticas, suelen ser de mucha utilidad, y sobre todo de una gran herramienta para mejorar cualquier proceso productivo. En el caso de la ferretera se propuso mejorar el proceso de ventas, entrenando al personal para un mejor rendimiento en tcnicas y procedimientos para almacenar, etc. Las ferreteras cuentan con almacenes, los cuales necesitan de control de entradas y salidas de productos, abastecer oportunamente el mismo para satisfacer eficientemente al cliente. El diseo de operaciones logsticas permite a las empresas planear, implementar y controlar la eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la informacin relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de satisfacer los requerimientos del consumidor. En ella tambin se incluyen temas importantes como es la logstica inversa o de reversa, dirigida a preservar el medio ambiente, calidad total de los productos, seguridad y salud ocupacional, etc. El desempeo de la ferretera no va por buen camino, por lo que se propuso el diseo de operaciones logsticas, con el cual unas vez aplicadas permitir cumplir con los objetivos trazados por la empresa, concretar la misin y visin de la misma lo cual redundar en resultados ms eficaces.. Disear operaciones logsticas, consiste en una tarea completa con los miembros de la organizacin, ya que esto permitir detallar el proceso que
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realiza actualmente en cuanto a gestin de almacenes, ventas, marketing, proveedores, en sntesis con toda la cadena de suministros, y que esto a su vez, permita el crecimiento de la empresa. Este estudio permitir enmarcar que no slo las grandes empresas emplean operaciones logsticas para mantener y mejorar su productividad, sino tambin las micro y pequeas empresas, slo se requiere poca inversin y ganas de ser competentes en el mercado.
1.2.
Realidad Problemtica
El diseo de operaciones logsticas, constituye un factor de xito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de la empresa, permite mejorar los procedimientos y funcionalidades que generan mejoras en cuanto a la gestin que estn llevando los colaboradores de una empresa o institucin. Hoy en da las empresas se encuentran hacindole frente a la globalizacin que nos somete a un constante innovar, permitiendo la adaptacin de la empresa fortaleciendo su presencia en el mercado y volvindola competitiva. La empresa cuenta con tres reas: administracin, almacn y ventas, las cuales mantienen funciones no muy bien definidas, sobre todo el rea de almacn, que no cuenta con procedimientos ni tcnicas de almacenamiento, lo cual no permite administrar y controlar los ingresos y egresos de productos, ordenar los productos, establecer puntos de equilibrio, indicar stocks de seguridad y en resumen permitir una buena gestin en almacn. La funcin que realiza el rea de ventas, es consecuente de la mala gestin en el almacn, puesto que al no encontrar los productos en un lugar fijo y de forma ordenada, permite que retrase el proceso de atencin al cliente y por tanto la venta, creando as, insatisfaccin por parte del cliente, quien espera ser atendido de manera rpida.
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El rea de administracin se encarga de realizar los pedidos para mantener abastecido el almacn, esta informacin es proporcionada por el rea de almacn, que al no tener tcnicas de gestin, no podrn mantener surtido el mismo en forma adecuada, por lo que siempre existen perdidas al no contar con el stock necesario de productos para hacerle frente a la demanda. Se ha observado adems la falta de comunicacin de las dos tiendas, falta de comunicacin con el proveedor y entre los mismos trabajadores de la empresa, asimismo se presenta la falta de informacin tcnica de los productos nuevos en el mercado industrial, informacin que debe ser brindada por el proveedor, lo cual crea una desventaja en la venta de productos. La empresa al continuar con estas situaciones, permitir que el cliente se d cuenta de la incompetencia que mantiene con las dems empresas del mismo rubro, asimismo incurrir en prdidas, puesto que no se lleva una buena gestin de almacn y por lo tanto no se tiene control en su inventario. Se sugiere realizar un diseo de operaciones logsticas, cuyas aplicaciones permitirn a la empresa conseguir una mejor organizacin en el almacn lo cual a su vez permitir una mejor gestin de la misma sugiriendo adems incluir el tema de seguridad aplicando las normas SSOMA (Seguridad Salud Ocupacional y Medio Ambiente). Para conseguir que el almacn est siempre abastecido de productos y que estos nunca falten, se requiere mejorar la relacin con los proveedores y elevar el grado de confiabilidad para efectos de crdito.
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1.3. Antescedentes 1.3.1. Locales GUTIERREZ (2003) present en la Universidad Nacional de Piura la
investigacin denominada Bsqueda y Seleccin de un modelo de Control de Inventarios de Materia Prima y producto terminado en una empresa textil para optar el Titulo Profesional de Ingeniero Industrial, se observa que el objetivo general es Mejorar la gestin de Inventarios de la empresa. Se concluye que la implementacin de un Modelo de Control de Inventarios mejora la productividad de los empleados. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que expone las pautas y beneficios de un eficiente Control de Inventarios. NEZ (2001) present en la Universidad Nacional de Piura la
investigacin denominada Mejoras en la red logstica para la reduccin del nivel de inventarios de una empresa de productos qumicos para optar el Titulo Profesional de Ingeniero Industrial, se observa que el objetivo general es Mejora en la red logstica de una empresa de productos qumicos. Se concluye que el mejoramiento de la red logstica agiliza
considerablemente el proceso de Inventario, evitando el traslado de grandes volmenes de documentacin para realizar dicho proceso. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que nos muestra como la mejora en el control de Inventarios nos permite contar con Informacin exacta y precisa en cualquier momento y lugar durante el proceso de inventariado: informacin en tiempo real.
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MALDONADO (2003) present en la Universidad Nacional de Piura la investigacin denominada Desarrollo de un sistema para el control de los Inventarios de una empresa productora de alimentospara optar el Titulo Profesional de Ingeniero Industrial, se observa que el objetivo general es Lograr la Satisfaccin del Cliente mediante el desarrollo de un Sistema de Control de Inventarios eficaz y eficiente. Se concluye que la gestin eficiente en el Control de Inventarios nos permite conocer la disponibilidad, cantidad y ubicacin de los productos por lo que nuestra atencin al cliente ser ms rpida y eficiente Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que seala un eficiente Gestin de Control de Inventarios nos ayuda a brindar un buen servicio de atencin al cliente, logrando as satisfaccin e idealizacin, aumentando as el nivel de ventas y a su vez las utilidades de la empresa. 1.3.2. Nacionales FERNANDINI (2001) present en la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas la investigacin denominada Propuesta de mejora de la gestin logstica de una empresa constructora de carreteraspara optar el Titulo Profesional de Ingeniero Industrial, se observa que el objetivo general es Mejorar la gestin logstica de una empresa. Se concluye que al mejorar los procesos logsticos aumenta
significativamente la productividad de la empresa. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que establece una serie de tcnicas y pautas efectivas a fin de mejorar la gestin logstica.
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RODRGUEZ (2003) present en la Aplicadas la
Universidad Peruana de Ciencias
investigacin denominada Proyecto de un Sistema de
Gestin para el almacn de productos terminados de una empresa productora de alimentos de consumo masivo para optar el Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial, se observa que el objetivo general es Optimizar la Gestin de Almacn de una empresa productora de alimentos. Se concluye que la gestin eficiente en el rea de almacn reduce costos en la empresa. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que describe y detalla los aspectos a tomar en cuenta para una gestin eficiente y eficaz en el rea de almacn. ALVA (2007) present en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) la investigacin que lleva por titulo Propuesta de mejora en la logstica de entrada en la empresa agro exportadora greenexport para optar el titulo profesional de ingeniero industrial, el objetivo general es mejorar la logstica de entrada en la empresa. Se concluye que la aplicacin de las herramientas planteadas permite una plataforma para encaminar una gestin logstica competitiva acorde con las exigencias del mercado. Se considera que la presente investigacin se debe tomar en cuenta como antecedente debido a que se proponen estrategias para determinar las deficiencias que mantienen las reas de compras y almacn, as como tambin se plantean varias alternativas de solucin que permitirn el mejoramiento de la gestin.
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1.3.3. Internacionales SILVA (2006) present en la Tecana American University (TAU) la
investigacin denominada Logstica de Almacenamiento en las empresas para optar el Titulo Profesional de Ingeniero Industrial , se observa que el objetivo general es Evaluar los aspectos bsicos para desarrollar una adecuada logstica de almacenamiento en una empresa. Se concluye que en el estudio de la administracin moderna el almacn es un medio para lograr economas potenciales y aumentar utilidades de la empresa. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que considera que el buen funcionamiento de los almacenes es vital para hacer las empresas ms competitivas, eficientes y abiertas a cambios que optimicen la gestin de almacn e inventarios. ALFARO (1998) present en la Universidad de Navarra la investigacin denominada Anlisis de casos en el sector conservero de Navarra. Programacin lineal en la gestin logsticapara optar el Titulo Profesional de Ingeniero Agroindustrial, se observa que el objetivo general es Mostrar la utilidad de aplicar modelos de gestin de rutas con tcnicas de programacin lineal en la toma de decisiones logsticas. Se concluye que las actividades logsticas han sufrido cambios en torno a su visin las cuales han pasado de ser vistas como una fuente de costes a un factor competitivo relevante en el mbito empresarial. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que en la Seccin I se realiza una descripcin del mbito de investigacin y se lleva a cabo un estudio de casos descriptivo, con el objeto de determinar los factores que influyen en la gestin de rutas y los escenarios que se pueden encontrar en este sector. En la Seccin II se
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desarrolla un estudio de casos exploratorio basado en aplicar tcnicas de programacin lineal en la gestin de rutas de tres empresas durante un entorno temporal concreto. En este sentido, la principal utilidad de los modelos VRP que se han diseado se basa, tanto en los resultados obtenidos, como en que su elaboracin obliga a las empresas a conocer y analizar cada una de las partidas de los costes de transporte de las empresas, y a tener en cuenta de forma conjunta todos los factores que influyen en esta actividad. De este modo, la elaboracin y aplicacin de estos modelos en un intervalo temporal concreto permite obtener una informacin que representa una herramienta til para la toma de decisiones en el mbito de las actividades de aprovisionamiento y distribucin (logstica) RISCO (2004) present en la Universidad Complutense de Madrid la
investigacin denominada Sistema Integrado de Gestin Logstica Optimizadapara optar el Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial, se observa que el objetivo general es Construir un sistema de modelado grfico de problemas de optimizacin de la Gestin Logstica de una empresa. Se concluye que mediante la implementacin de un sistema de modelado grfico, ofrece una excelente gestin y optimizacin de la red logstica y/o de transporte. Se considera conveniente tomar esta investigacin como antecedente debido a que muestra como un Sistema Integrado optimiza considerablemente la Logstica en una empresa.
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1.4. Formulacin del Problema 1.4.1. Pregunta General Un diseo de operaciones logsticas aplicado en la empresa Ferretera Industrial M&W ventas? 1.4.2. Preguntas Especificas

Representaciones SCRL Piura mejora el proceso de
Un diseo de operaciones logsticas permite disminuir la demanda insatisfecha en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura? Un diseo de operaciones logsticas permite mejorar la presentacin y conservacin de productos en el almacn de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura?
Un diseo de operaciones logsticas permite reducir los tiempos de atencin en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura? Un diseo de operaciones logsticas permite aumentar el monto de la lnea de crdito de los proveedores de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura?
Un diseo de operaciones logsticas permite incrementar las ventas de nuevos productos comercializados por la empresa M&W Representaciones SCRL Piura?
1.5. Justificacin 1.5.1. Cientfica Se necesita obtener el conocimiento necesario y verificable, de la herramienta de medicin de la atencin al cliente, para poder aplicar el mtodo cientfico a la investigacin; con la finalidad de poder contrastar los resultados ya existentes con la informacin recin recopilada, ofreciendo soluciones a travs de la hiptesis con tendencia al mejoramiento continuo
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apoyado en el servicio de atencin al cliente, analizando las reas de almacn y ventas, el cual servir para generar conocimiento til para futuras investigaciones. 1.5.2. Tecnolgica Debido a que la institucin no cuenta con tecnologa adecuada o especializada dar una buena atencin al cliente, mediante un plan de capacitacin se quiere mejorar as el desempeo del mismo, por lo que la empresa se ver beneficiada. De la misma forma, dicha institucin estar acorde al desarrollo de pequeas empresas con el uso de una herramienta de mejoramiento del desempeo en cada una de las reas, presentando una ventaja competitiva respecto a otras empresas del mercado nacional. 1.5.3. Institucional Debido a que el proceso de produccin (servicio) presenta dificultades dentro de la empresa M&W, se pueden mejorar el proceso de atencin al cliente, codificando los productos del almacn evitando prdidas de productos, minimizando su tiempo de bsqueda y evitar prdidas de tiempo, informando los productos con stock insuficiente de sta manera se estar sistematizando los procesos de compra y venta de productos, lo que beneficiara positivamente a la empresa. 1.5.4. De los investigadores La presente investigacin permite desarrollar nuestros conocimientos adquiridos durante toda la carrera, complementando la informacin terica con la prctica y obteniendo nuevos conocimientos. Adems el desarrollo de esta investigacin es requisito para la obtencin del grado de bachiller.
1.6. Limitaciones
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El rea de investigacin ser la empresa M&W Representaciones SCRL y su sucursal de la ciudad de Piura, slo en la lnea de ferretera industrial. La investigacin tendr una duracin de un ao acadmico, durante los cursos de Proyecto de Tesis y Desarrollo de Tesis. La investigacin ser autofinanciado por el autor.
1.7.
Objetivos
1.7.1. Objetivo General Determinar en cunto mejora el proceso de ventas en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura mediante un diseo de operaciones logsticas. 1.7.2. Objetivos Especficos

Disminuir
la
demanda
insatisfecha
en
la
empresa
M&W
Representaciones SCRL Piura. Mejorar la presentacin y conservacin de productos en el almacn de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura. Reducir el tiempo de atencin en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura. Aumentar el monto de la lnea de crdito de los proveedores de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura. Incrementar las ventas de nuevos productos comercializados por la empresa M&W Representaciones SCRL Piura.
2. MARCO REFERENCIAL CIENTFICO
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2.1. Marco Terico Nos apoyaremos en las siguientes definiciones, las mismas que nos explicarn el contexto en el cual realizaremos el proyecto, a continuacin se mencionar el objeto de estudio de nuestra investigacin, es decir la empresa de productos de ferretera industrial; de la misma manera lo que se plantea realizar es elaborar un diseo de operaciones logsticas para mejorar el proceso de ventas. 2.2.1. M&W Representaciones SCRL - Piura M&W Representaciones SCRL es una empresa dedicada desde sus inicios a la venta de todo tipo de productos de ferretera industrial, asimismo tambin la comercializacin de diversos productos para el sector pesquero y minero por pedido. Inicialmente no se contaba con local fijo por lo que slo realizaba operaciones por pedido y as abastecer la demanda de productos en las provincias de Piura, Paita y Sechura. Posteriormente se dio la etapa de establecer fsicamente un local aparente donde se puedo comercializar dichos productos, teniendo ahora un inventario de los productos que ms se demandaban en el mercado minero, pesquero e industrial, pasando del esfuerzo personal y familiar, a una gestin empresarial con la constitucin de una sucursal en una zona estratgica donde se captaron nuevos clientes. A continuacin presentamos la misin y visin de M&W
Representaciones SCRL:
A) Misin:
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M&W Representaciones SCRL comercializa productos de ferretera industrial de calidad, para satisfacer las necesidades del mercado; lo logra gracias al compromiso y el saber hacer de su gente.
B) Visin: Ser una organizacin lder en el sector comercial de productos de ferretera industrial a nivel regional. C) Objetivos
Satisfacer eficaz y eficientemente al cliente. Facilitar la ubicacin de los productos realizando una codificacin de los mismos dentro del almacn. Controlar el stock de inventario para poder establecer puntos de reposicin oportuna de cada producto. Mejorar la coordinacin efectiva entre las sucursales para conocer la cantidad y el tipo de productos que existen en sus almacenes. Mejorar la entrega de los productos a los clientes a travs de un sistema delivery que permita una entrega rpida y segura para la satisfaccin y fidelizacin del cliente.
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Fig.1
S DIAGRAMA DE FLUJO DEL SERVICIO DE VENTAS CON RESPECTO A LA ATENCION DEL CLIENTE DE LA FERRETERAINDUSTRIAL M&W S.C.R.L
Cilente
Atencion al cliente (vendedor)
Pedido
Verificacin de stock del produccto (Kardex)
Existencia suficiente
No
Verificacin en el otro almacn (surcursa)
Si Facturacin del produccto Si Confirmacin de stock

No
Factura y Guia
Descarga del producto vendido en Kardex No Lista de pedido a proveedor
Entrega del producto
Venta no ejecutada
Fuente: empresa M&W
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Fig. 2
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA SOLICITUD DE PRODUCTOS
Inicio
Remitir lista de pedido a proveedor
Lista de pedido
Confirma lista Si
No
Buscar otro proveedor
Orden de pedido Pago al proveedor
Recepcion y verificacionde pedido
Factura y guia de proveedor
Fuente: empresa M&W
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Fig. 3
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS DE LA FERRETERA INDUSTRIAL M&W S.C.R.L
Inicio
A
Verificacion del producto
Guia de remision
Registro del producto en borrador
Colocacin de productos en estantes y anaqueles yes
Registro de productos en Kardex
Factura de proveedor
Establecimiento del precio de venta de los nuevos producctos ingresados a almacn
Fin
Fuente: empresa M&W
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2.2.2. Diseo de Operaciones Logsticas A. Diseo de Operaciones
Para Len (1996), es una forma de plantear las operaciones y funciones en una empresa para que estn claros sus objetivos y conocer cul es la forma de llegar hasta ellos. Disear las operaciones consiste en definir cules son sus objetivos y los indicadores a travs de los cuales se van a medir, definir cmo se va a estructurar la organizacin en departamentos, grupos y puestos de trabajo, definir los procesos que se van a llevar a cabo y los proyectos que habr que realizar, y definir las herramientas que nos van a ayudar en nuestro trabajo. Si el emprendedor ha realizado un plan de negocio, gran parte de esta informacin debera estar ya madurada como fruto de las reflexiones a las que obliga su elaboracin. Es recomendable plasmar toda esta informacin en un manual de operaciones y ponerlo a disposicin de todas las personas que deban o deseen conocerlo, como trabajadores, partners, socios, etc. Puede ser una buena idea crear guas para cada uno de estos perfiles que les indiquen las partes del manual que son especialmente relevantes para ellos.
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Sin duda la informacin ms importante, y la que tienen que tener presente en todo momento los trabajadores, son los objetivos de la empresa. Para definirlos, elabora un rbol en el que la misin de la organizacin est en el nivel ms alto, y vaya desagregndolo en objetivos cada vez ms tangibles y accionables. Para medir la consecucin de algunos de estos objetivos define los indicadores necesarios y los valores que deseas que stos tengan en el futuro. B. Logstica Segn Garca (1998), es el proceso de gestionar
estratgicamente el movimiento y almacenaje de materias primas, partes y productos terminados desde los proveedores, a travs de la empresa, hasta el usuario o consumidor final. Es el conjunto de acciones que realiza un empresario desde que inicia la compra de insumos y materia prima, hasta la entrega del producto terminado al cliente. Incluye: transporte, la produccin, embalaje, almacenamiento y distribucin de sus productos. Es parte de la administracin de empresas que se refiere al flujo de materiales, es decir a la planeacin, adquisicin, control y uso de los mismos. Fig.4 Funcin Logstica
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Producir
Aprovisionar
Distribuir
Fuente: Jacobson, Booch, Rumbaugh (1990)
Logstica de entrada:
enmarca las actividades necesarias para
cumplir con el abastecimiento de sus productos, dejndolos disponibles para su transformacin o venta. Esto implica actividades en: Gestin de inventarios.- Planificacin de compras de sus necesidades de abastecimiento de insumos y/o productos terminados, seguimiento de polticas de stocks, adecuados niveles de rotacin, etc. Logstica de salida: Produccin o fraccionamiento de pedidos, despacho, reparto, liquidacin documentaria, exportaciones, transformaciones, packs promocionales, etc. 2.2.3. Metodologa de Desarrollo A. Sistema de control de inventarios Segn PLOSSL (2002), La gestin y control de inventarios se encuentra ntimamente relacionada con la gestin de compras. Con ella puede determinarse, cmo se ha expuesto, la cantidad de
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producto a pedir, en base a los costos de procesar una orden de compra y de mantener el inventario. La finalidad principal de la gestin y control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks y poder atender en todo momento a la demanda. Las roturas de stock ocasionan prdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse o por la reduccin de los mrgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, y, en este ltimo caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un costo adicional. Estos costos de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan. Pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costos, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etc. Beneficios del control de Inventarios Segn Maldonado (2003), cuando una empresa toma las ventajas de las soluciones de una gestin de inventario ellos vern inmediatamente, los beneficios de estas soluciones. Las empresas que tienen un firme control de su inventario conocen su valor comercial, el valor de su producto, lo que los productos necesitarn en el futuro y precisamente la cantidad de producto que se necesita. Las empresas que tienen una comprensin de su inventario tambin encuentra que en el futuro nunca necesitarn de espacio adicional de almacenamiento (excepto si se ampla el negocio en s), ya que gestionaron con eficiencia el espacio existente. Adems de los beneficios anteriormente mencionados, hay una serie de otros beneficios que los empresarios puedan obtener de la aplicacin de adecuadas medidas de gestin de inventario. En primer lugar, todos los propietarios de negocios
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deben estar preparados para los imprevistos que pueden dar lugar a enormes prdidas. Por ejemplo, si una empresa sufre daos como consecuencia de un incendio o como consecuencia de actos de vandalismo, la empresa va a querer hacer una reclamacin al seguro. Si la empresa no es plenamente consciente de lo que tienen en su inventario no estarn en condiciones de presentar una reclamacin precisa. Teniendo un buen inventario actualizo, los propietarios de negocios tambin puede hacer la reordenacin de los productos simples. El reordenamiento es mucho ms eficiente cuando los dueos de negocios pueden determinar en un breve o en un rpido inventario lo mucho que tienen. Restando el nmero de artculos vendidos o utilizados desde el inventario inicial, la empresa puede calcular la cantidad de productos que deben ser ordenados Conocer el valor de una empresa ayuda a la empresa para determinar el xito global. En verdad, al igual que los bienes bsicos que forman parte de la empresa vale la pena tambin hacer el inventario de lo que posee una empresa. Con el fin de comprender el valor total de una empresa, un gestor de almacn y una gestin de inventario son importantes. A.1. Punto de Reorden Segn Monks (1999), es el nivel de inventario el que determina en que se debe colocar una orden. Punto de reorden = Plazo de tiempo en semanas X consumo semanal. Inventarios de Seguridad
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Es el inventario adicional que se mantiene para protegerse contra los cambios en las ventas esperadas o demoras en la produccin o en el abasto de los productos. El mantener este inventario incrementa el inventario promedio que se tiene durante el ao y como consecuencia de esto se aumenta el costo anual de mantenimiento del inventario. Nivel del Servicio y Stock de Seguridad La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas ms bien son en la prctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulacin de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generacin de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad de servicio. Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en los almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido el modelo del aprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, depender de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el periodo que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepcin de la mercanca, es decir durante el plazo de entrega o periodo crtico. B. Definicin de Almacn Segn Vargas (1995), el almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.
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El Almacn en los Objetivos de la Administracin. Una de las habilidades ms importantes del administrador moderno es la de mantener una inquietud constante, entre los miembros de su empresa, para mejorar las operaciones administrativas y productivas, buscando siempre la manera de obtener mayores utilidades con menos inversin y esfuerzo. A su vez, la administracin de los almacenes es una de las operaciones de mayor importancia para una compaa, ya que su resultado se refleja directamente en los estados financieros, adems es una funcin primordial en el plan general de la operacin de la empresa, donde cada actividad embona en un patrn calculado para producir una accin conjunta y dirigida a una meta. Una administracin as integrada tiene como fin la unificacin y coordinacin de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con una mayor efectividad y un menor costo. Es imperioso conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y dirigir sus actividades. El responsable de los almacenes debe recibir de la alta gerencia la informacin precisa y comprensible de tales objetivos para que l y su personal orienten sus esfuerzos hacia ellos, y para que puedan delinear las funciones del almacn. Ejemplos de funciones del almacn: 1. Recibir para su cuidado y proteccin todos los materiales y suministros: materias primas, materiales parcialmente trabajados, productos terminados, y piezas y suministros para la fabricacin, para mantenimiento y para la oficina.
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2. Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a los departamentos que los requieran. 3. Controlar los productos terminados para su posterior destino. 4. Hacerse cargo de los materiales en curso de fabricacin o de las materias primas que se almacenen con el fin que maduren o se curen para poderlas utilizar (madera verde, cerveza, etc.) 5. Mantener el almacn limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y manteniendo cada cosa en su lugar, es decir, en los lugares destinados segn los sistemas aprobados para clasificacin y localizacin. 6. Mantener las lneas de produccin ampliamente abastecidos de materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para y un flujo contnuo de trabajo. 7. Custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como su buen estado. 8. Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el mnimo de tiempo y costo posible. 9. Llevar registros al da de sus existencias. Funciones del almacn Como ya se dijo anteriormente, la manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios factores, tales como el tamao y plan de organizacin de la compaa, el grado de centralizacin deseado, la variedad de
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productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes: 1. Recepcin de materiales en el almacn 2. Registro de entradas y salidas del almacn 3. Almacenamiento de materiales 4. Mantenimiento de materiales y del almacn 5. Despacho de materiales 6. Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y de contabilidad
C. Tcnicas y Procedimientos de Almacenaje
Para Gutirrez (2003), el almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de los materiales. Estos pueden exigir una simple estantera hasta sistemas complicados, que involucran grandes inversiones y complejas tecnologas. La eleccin del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores: 1. Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales. 2. Tipos de materiales que sern almacenados. 3. Tipos de materiales que sern almacenados. 4. Numero de artculos guardados. 5. Velocidad de atencin necesaria. 6. Tipo de embalaje.
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Las principales tcnicas de almacenamiento de materiales son: Carga unitaria: se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su manipulacin, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo nico en cuanto a la manipulacin, almacenamiento o transporte. La formacin de cajas unitarias se hace a travs de una diapositiva llamado pallet (plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones. Sus medidas convencionales bsicas son 1100mm x 1100mm como patrn internacional para adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de la siguiente manera: Cajas o cajones: es la tcnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lpices, entre otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardar en cajas en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plstico. Las dimensiones deben ser esquematizadas y su tamao pude variar enormemente puede construirlas la propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor. Estanteras: es una tcnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaos y para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanteras pueden ser de madera o perfiles metlicos, de varios tamao y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar identificadas y visibles, la estanteras
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constituye el medio de almacenamiento mas simple y econmico. Es la tcnica adoptada para piezas pequeas y livianas cuando las existencias no son muy grandes. Columnas: las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, flejes entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero. Apilamientos: se trata de una variacin de almacenamiento de cajas para aprovechar al mximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apiladas una sobre otras, obedeciendo a una distribucin equitativa de cargas, es una tcnica de almacenamiento que reduce la necesidad de divisiones en las estanteras, ya que en la prctica, forma un gran y nico estante. El apilamiento favorece la utilizacin de las plataformas y en consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos. La configuracin del apilamiento es lo que define el nmero de entradas necesarias a las plataformas. Contenedores flexibles: es una de las tcnicas ms recientes de almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que varia segn su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de slidos a granel y de lquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o gras Es muy comn la utilizacin de tcnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que
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proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical de los almacenes.

D. Buena Relacin con proveedores
Segn PLOSSL (2002), el proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organizacin. Y su supervivencia, depende de la de la organizacin. Ayudndose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relacin y la eficacia de las dos organizaciones. La empresa, necesita suministradores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas. Que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la empresa. Por tanto, los suministradores tienen un carcter vital para la empresa, en donde se inicia la gestin de la calidad. Y necesita a los suministradores para mantener su nivel de actividad. Por consiguiente, ambas partes. Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los suministradores y el resto de la organizacin, redunda en beneficios para ambas partes, y ayuda a mejorar la calidad final del producto. Y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno. Beneficios mutuos en la relacin con proveedores
los
suministradores
son
integrados
en
la
organizacin, o colectivo. En un asociacin en la que se benefician
Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes Una mejora en la coordinacin con los abastecedores, produce una
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mejora del producto final al estar bien encaminado desde el principio. Una mayor satisfaccin del cliente, se traduce en un aumento de las ventas. Lo que es beneficioso para ambas partes
Flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas de los consumidores Al estar integrados con la organizacin, los proveedores, han de adaptarse rpidamente a las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor, no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrn satisfacer las necesidades de los consumidores.
Optimizacin de costos y recursos. El suministrador, es tambin empresario. As que hay que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de negocio. Que no dejan de ser los mismos que para la propia empresa, que a su vez es un consumidor del suministrador. El beneficio mutuo en la relacin con suministradores, conduce a:
Si la empresa quiere permanecer en el negocio, debe de realizar planteamientos de gestin a largo plazo. Si se quiere una relacin estable entre organizacin y suministradores, que permitan mantener una estabilidad en la actividad productiva. Es preciso establecer vnculos ms fuertes que las ganancias a corto plazo. Son necesarias alianzas estratgicas para evitar problemas con los suministros y su calidad
Consulta y cambio de experiencias y recursos entre las partes La informacin, siempre vital, y puede provenir de distintas fuentes. Si es una informacin obtenida mediante criterios de calidad, siempre resulta til, y permite un mejor desarrollo de las
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potencialidades de la relacin. Las alianzas estratgicas, permiten compartir, y dar mejor uso a los recursos existentes ahorrando costes.
Identificar
seleccionar
los
suministradores
claves.
Un buen suministrador, no se consigue fcilmente. Para realizar alianzas estratgicas, se debe de exigir y determinar la confianza que podemos depositar en los diferentes abastecedores. Y seleccionar aquellos cuyos intereses y capacidades ms se adecuen
las
necesidades
presentes
futuras
de
la
organizacin. Compartir informacin y planes de futuro. La organizacin, ha de compartir sus planes de futuro con el suministrador, para que este pueda adecuarse a su vez en el futuro, y poder mantener el nivel y calidad de la cooperacin. El proveedor, en sus planes de futuro, debe de incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cul es el mejor plan de futuro que puede llevar a cabo.
Establecer y aunar desarrollo y mejora de las actividades Para adaptarse a las necesidades de la empresa. Lo mejor extender la gestin de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes, y conseguir las decisiones ms adecuadas. La mejora continua en esta faceta, mejora la calidad final del producto, y la capacidad de gestin de las partes.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras y conquistas de los suministradores. Como todos los miembros de la organizacin, los suministradores han de estar motivados. Y ha de reconocrseles el esfuerzo para la mejora en obtencin de los resultados. El miembro motivado e inspirado, obtiene los mejores resultados. Este autor, considera a los trabajadores como suministradores de
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la fuerza laboral necesaria para la actividad productiva, adems de ser miembros de la organizacin.
E. ESTUDIO DE TIEMPOS
Segn Kezel (1991) el estudio de tiempos es una tcnica utilizada para determinar el tiempo estndar permitido en el cual se llevar a cabo una actividad, tomando en cuenta las demoras personales, fatiga y retrasos que se puedan presentar al realizar dicha actividad. El estudio de tiempos busca producir ms en menos tiempo y mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo. E.1. Calificacin del desempeo El desempeo del operario es un factor muy importante en el estudio de tiempos y movimientos, ya que este sirve para ajustar los tiempos normales de las tareas. Para calificar el desempeo del operario, se deben evaluar con cuidado factores como la velocidad, destreza, movimientos falsos, ritmo, coordinacin, efectividad y otros segn el tipo de tarea. E.2. Diseo del lugar de trabajo Con el diseo del lugar de trabajo, se busca que el entorno, las herramientas y el equipo de trabajo se ajusten al trabajador y de esta forma contribuyan a una mayor produccin y eficiencia, as como a la disminucin de lesiones ocasionadas por herramientas y equipo. El lugar de trabajo debe disearse de modo que sea ajustable a una variedad amplia de individuos. E.3. Balance de lneas Todos los operarios que realizan operaciones distintas en una lnea de produccin trabajan como una unidad, por lo que la velocidad de produccin de la lnea depende del operario ms lento.
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El balance de lneas permite determinar el nmero de operarios que se asignan a cada estacin de trabajo de la lnea de produccin para cumplir con una tasa de produccin determinada. Tambin permite determinar la eficiencia de la lnea, y de esta forma saber qu tan continua es la lnea o mdulo de produccin. E.4. Factores ambientales El ambiente del trabajo debe ofrecer al trabajador condiciones de comodidad y seguridad, ya que se ha comprobado que las plantas con buenas condiciones de trabajo producen ms que las plantas con malas condiciones de trabajo. Las buenas condiciones del ambiente de trabajo, adems de incrementar la produccin, elevan el nimo del trabajador, reducen el ausentismo, la rotacin de personal y los retrasos, y mejoran la seguridad y las relaciones pblicas de los trabajadores. Los factores ambientales que se deben tener en cuenta para mejorar la productividad son los siguientes: iluminacin, ruido, temperatura, ventilacin y seguridad. E.5. Mtodo para la toma de tiempos Debido a que las operaciones se realizan en intervalos muy cortos de tiempo se debe hacer uso del mtodo continuo, tomando el tiempo para la elaboracin de varias piezas por estacin de trabajo y dividiendo este tiempo dentro del nmero de observaciones; de esta forma se obtiene el tiempo promedio por pieza. El nmero de observaciones se establece por medio de la tabla Westinghouse. Esta tabla ofrece el nmero de observaciones necesarias en funcin de la duracin del ciclo y del nmero de piezas que se trabajan anualmente. Para este caso se recomienda la tabla Westinghouse. 2.2.4. Proceso de ventas
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Segn Stanton, Etzel y Walker (1995) el proceso de venta "es una secuencia lgica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra)" Etapas del Proceso de Ventas El proceso de convertir a conocidos en clientes, pasando por interesado y potencial, requiere disciplina y ser consciente de estar superando cada etapa realizando las tareas adecuadas para ir avanzando hacia la meta que es la venta. Cada etapa es importante, principalmente cualificar y evaluar y ninguna debe, ni puede, saltarse y cada una requiere la utilizacin de herramientas especficas. A continuacin describo de forma sucinta cada etapa. Presentacin: Esta primera etapa tiene lugar durante la fase de convertir a un conocido en un interesado. El nivel de contacto requerido entre ambas partes demanda dedicar tiempo a presentar a nuestra empresa, a nosotros mismos, a nuestros productos y servicios e ir conociendo las necesidades generales de nuestro interlocutor. El intercambio de informacin y la indagacin es fundamental para identificar oportunidades de colaboracin. Principalmente estas oportunidades aparecen al ir conociendo necesidades del futuro cliente que pueden ser satisfechas con nuestros productos y servicios.
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Cualificacin: Una vez que has involucrado al conocido y has determinado que forma parte de tu segmento de mercado y tipo de cliente objetivo, debes cualificar la oportunidad. La recomendacin es crear una lista de caractersticas que nos indicarn si la oportunidad es realmente de nuestro inters y merece la pena avanzar hacia la siguiente etapa. Evaluacin: Una vez cualificada la oportunidad y confirmar que cumple los criterios establecidos para continuar su desarrollo, el paso siguiente es asegurar que comprendemos los factores clave que van a ser considerados para tomar la decisin de comprar. Algunos ejemplos de factores clave son: - Definicin especfica de las necesidades del potencial cliente. - Presupuesto disponible para la solucin. - Nuestro posicionamiento dentro de la organizacin cliente. - Posicin de la competencia. Propuesta: Despus de evaluar la oportunidad, es el momento de preparar una propuesta adecuada al proceso de compra del cliente.
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Es importante adecuar el nivel de detalle de la propuesta al ciclo de compra del cliente para incluir la informacin necesaria, ni ms ni menos detalle en cada momento. Retrasar el proceso de la propuesta significa realizar el proceso de venta. Una tctica puede ser incluir las mximas clusulas en la propuesta con el fin de reducir el proceso de aprobaciones posterior. Negociacin: En esta etapa, debemos continuar cerrando y resolviendo las posibles objeciones, negociar las condiciones del contrato y cerrar el acuerdo. Unas buenas habilidades y capacidad de negociacin son
fundamentales para superar con xito esta fase. Venta: En esta etapa, el resultado de un buen trabajo gestionando el proceso de ventas se concreta en haber convertido una oportunidad en venta. En el caso de no haber conseguido la venta, es importante documentar los pasos seguidos y hacer un anlisis de qu ha ido bien y qu debemos hacer diferente la prxima vez.
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3.1.
HIPOTESIS
3.1.1. Hiptesis General
El diseo de operaciones logsticas mejora significativamente el proceso de ventas en la empresa M&W Representaciones SCRL - Piura.
3.1.2. Hiptesis Especficas
El diseo de operaciones logsticas disminuye la demanda insatisfecha en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura. El diseo de operaciones logsticas mejora la presentacin y conservacin de los productos en el almacn de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura.
El diseo de operaciones logsticas permite reducir el tiempo de atencin en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura. El diseo de operaciones logsticas permite incrementar el monto de la lnea de crdito de los proveedores de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura.
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El diseo de operaciones logsticas incrementa las ventas de nuevos productos comercializados por la empresa M&W Representaciones SCRL Piura.
3.2.
Variables
3.2.1. Definicin Conceptual
Variable Independiente Segn Plossl (1996), el diseo de operaciones logsticas es una actividad que consiste en implantar nuevos procesos que permitan a las empresas definir cules son sus objetivos y los indicadores a travs de los cuales se van a medir, definir cmo se va a estructurar la organizacin en departamentos, grupos y puestos de trabajo, definir los procesos que se van a llevar a cabo y los proyectos que habr que acometer, y definir las herramientas que nos van a ayudar en nuestro trabajo. Variable Dependiente Segn Podolsky (1999), el proceso de ventas es un conjunto de actividades diseadas para promover la compra de un producto o servicio. Se basa fundamentalmente en tres pilares: las caractersticas del producto, la ventaja que tiene el producto y los beneficios que obtiene el cliente.
3.2.2. Definicin operacional
Para el Proceso de ventas, se definir sobre la base de los siguientes indicadores:
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Das que pasa el almacn desabastecido de productos: se registrar los das que se demora en abastecerse nuevamente cada producto.
Productos no vendidos por desabastecimiento de almacn: se registrar los productos que se dejan de vender por falta de stock.
Nmero de devoluciones o rechazos de productos en un perodo de tiempo: se consultara sobre las causas del mal estado de los productos y falta de mantenimiento de almacn.
Tiempo de bsqueda y ubicacin de productos: se medir el tiempo de atencin que tiene el personal. Nmero de proveedores VS crdito y tiempo: se revisarn las facturas a crdito emitidas por el proveedor y el tiempo de entrega de productos por pedido.
Nmero de productos nuevos vendidos por da: se encuestar al personal sobre el conocimiento de nuevos productos.
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3.3.
Metodologa
3.3.1. Diseo de Investigacin
Aplicaremos a este proyecto un diseo Pre experimental del tipo Diseo de Pre Prueba-Post Prueba con un solo grupo, El esquema se representa como sigue: G O1 X O2
G: Empresa M&W Representaciones S.C.R.L-Piura O1: Determinacin de la mejora del proceso de ventas. X: Diseo de operaciones logsticas. O2: Obtencin de un mejor desempeo en el proceso de ventas luego de aplicar el diseo de operaciones logsticas.
3.4.
Poblacin o Muestra
3.4.1. Poblacin
Para el indicador das que pasa el almacn desabastecido de productos, la poblacin ser los das que atiende la empresa en el ao. Para el indicador Productos no vendidos por desabastecimiento de almacn, la poblacin ser la Cantidad de productos que comercializa la empresa tomando un perodo anual.
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Para el indicador nmero de devoluciones o rechazos de productos en un periodo de tiempo, se tendr como poblacin devueltos al ao. Para el indicador tiempo de bsqueda y ubicacin de productos, se tendr como poblacin venta. Para el indicador proveedores VS crdito y tiempo, se tendr como poblacin los proveedores que tiene la empresa. Para el indicador nmero de productos nuevos vendidos en un perodo de tiempo, se utilizar como poblacin la cantidad de productos nuevos ingresados al almacn.
3.4.2. Muestra
la cantidad de productos
los vendedores que cuenta la empresa para tomar los
tiempos que demanda cada vendedor en buscar los productos para una
Para el indicador das que pasa el almacn desabastecido de productos, la muestra ser tiempo de abastecimiento de principales productos. Para el indicador Productos no vendidos por desabastecimiento de almacn, la muestra ser la cantidad de productos que comercializa la empresa tomando un periodo anual. Para el indicador nmero de devoluciones o rechazos de productos en un perodo de tiempo, se tendr como muestra la cantidad de productos devueltos por mala presentacin. Para el indicador tiempo de bsqueda y ubicacin de productos, se tendr como muestra los tiempos de atencin que demanda cada vendedor en un determinado periodo.
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Para el indicador proveedores VS crdito y tiempo, se tendr como muestra los proveedores que brindan crdito a la empresa. Para el indicador nmero de productos nuevos vendidos en un perodo de tiempo, se utilizar como muestra la cantidad de productos nuevos enviados por un proveedor.
3.5.
Tcnicas e Instrumentos de Recojo de Datos
Para el indicador das que pasa el almacn desabastecido de productos, se
utilizar la tcnica cuantitativa y el instrumento reporte de das que pasa el almacn desabastecido de productos.
Para el indicador productos no vendidos por desabastecimiento de productos,
se utilizar la tcnica cuantitativa y el instrumento reporte de productos no vendidos por desabastecimiento de almacn.
Para el indicador numero de devoluciones o rechazos de productos en un
periodo de tiempo, se utilizar la tcnica cuantitativa y el instrumento reporte de productos rechazados o devueltos.
Para el indicador tiempo de bsqueda y ubicacin de productos, se utilizar la tcnica cualitativa y el instrumento ficha de observacin.
Para el indicador
proveedores VS crdito y tiempo, se utilizar la tcnica
cuantitativa y el instrumento registro de crdito en un periodo de tiempo.

Para el indicador nmero de productos nuevos vendidos en un perodo de
tiempo, se utilizar la tcnica cuantitativa y el instrumento reporte de ventas de productos nuevos vendidos por cada vendedor.
3.6.
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos

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Para cada tcnica se proceder a determinar datos de la siguiente manera:
La informacin obtenida del reporte de das que pasa el almacn desabastecido de productos junto con el reporte de productos no vendidos por desabastecimiento de almacn, nos servir para determinar el tiempo en que no podemos vender porque no tenemos productos. Esta informacin nos permitir establecer puntos crticos de cada producto, para no incurrir en desabastecimientos, as como tambin, nos permitir determinar el stock de seguridad con el que debemos contar de cada uno de estos productos.
La informacin obtenida en el reporte de productos rechazados o devueltos, nos permitir conocer las causas del porqu se presenta constantemente este problema.
La informacin obtenida de la ficha de observacin de tiempos de atencion, nos permitir medir el tiempo que demanda cada vendedor al iniciar un proceso de venta.
La informacin obtenida del registro de crditos en un periodo de tiempo, nos permitir conocer el nivel de confianza que mantiene el proveedor con el cliente, as como tambin el monto de crdito que tiene la empresa para no desabastecer su almacn.
La informacin obtenida del reporte de ventas de productos nuevos vendidos por cada vendedor, permitir saber si la empresa est incrementando su nivel de ventas en cuanto a la comercializacin de nuevos productos.
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4. Desarrollo de Ingeniera
4.1.
Etapa 1: Abastecimiento de productos en el almacn contabilizar los das en que el almacn
Para determinar si existe demanda insatisfecha, se procedi a
permanece desabastecido de productos por no contar con stocks, as como tambin se determin qu productos no concretaron su venta por desabastecimiento y cuanto se dej de vender (en soles) tal como se muestra en la tabla 1:
Tabla 1: contabilizacin de das que permanece el almacn desabastecido de productos y ventas no realizadas(S/)
Producto
VLVULA TIPO COMPUERTA MARCA SMITH 9" VLVULA TIPO DISCO MARCA WARREN 8" BRIDA TIPO ANILLO MARCA CRANE 12"
das de desabastecimiento de venta no realizada(S/) productos juni abril mayo julio o abril mayo junio julio S/. S/.3,751. 2 3 2,500.70 05 S/.1,704. 2 72 S/. 2 1,846.00
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TUBO GALVANIZADO DE TUBO GALVANIZADO DE REFRIGERANTE (MOBIL MINING COOLANT BALDE 19L)
2 3
2 S/. 387.00 2
S/.259. S/. 00 259.00 S/. 32.00
REFRIGERANTE por galn BUJIA ACEITE (GRANEL) por galones ACEITE PARA MOTOR 25W60 por galn ACEITE PARA MOTOR 20W50 (GASOLINERO) por galn LIQUIDO ASFALTICO (RC) galn ACEITE DE 2 TIEMPOS por galn HIDROLINA por galn ACEITE PARA MOTOR MX 15W/40 (PETROLERO) por galn ACEITE MOVIL DELVAC TURBO 25W50 (DIESEL) por galn GRASA MULTIPROPOSITO (MOBILUX EP-2 BALDE 15.88KG/35LB) LUBRICANTE PARA TUBERIA PVC por galn ALAMBRE NEGRO # 16 por kilo ALAMBRE NEGRO # 8 por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 1 1/2 " por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 1" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 2 1/2" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 2" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4" por kilo CLAVOS DE ALAMBRE PARA MADERA C/C DE 1" por kilo CLAVO DE ACERO P/CEMENTO por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 1 " por kilo
S/. 80.00
2 2 2 3 2 S/. 39.00 S/. 138.00 S/.600. 00
S/. 99.00 S/. 42.50
S/. 13.80
5 2
S/. 25.00 S/. 9.00
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CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 1 1/2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 2 1/2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 3" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 4" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 3 1/2" por kilo ALCAYATAS PARA CEMENTO DE 3" por kilo PERNOS PERNO HEX 5/16X1 C/TUERCA PERNO HEXG-TUE CG2 PERNO ANCLAJE PERNO PUNTA PERNO DE ANCLAJE PARA INODORO PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2 X 8 PERNO HEXAGONAL DE 1" X 8 PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2" X 8 CON TUERCA PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2" X 10 CON TUERCA CLAVOS CARP 11/2X15 por kilo CLAVO MAEST ALBADI por kilo CLAVOS PARA CALAMINA por kilo PERNOS DE RUEDA N#300 GANCHO DE ETERNIT 1/4" X 4" GRAPAS 1" X9 por kilo GRAPAS 14MM KSS por kilo GRAPAS 23/6 X 1000 SKREBBA GRAPAS 23/ 8 X 1000 SKREBBA
2 2 2 2
S/. 11.20 S/. 11.10 S/. 10.00
S/. 10.00
S/. 9.00
2 1
S/. 25.80 S/. 10.00
S/. 24.60
S/. 31.00
S/. 20.40
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GRAPAS 23/ 10 X 1000 SKREBBA GRAPAS 23/ 12 X 1000 SKREBBA GRAPAS PARA CABLE DE 5/8" BARRA CORRUGADA/ BELGO 60 1/2" LOGTHIT PERMANENTE ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 GRADO 60 VARILLA DE 6MM X 9 M ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 GRADO 60 VARILLA DE 3/8" x 9 m
S/. 131.60
3 15 16 S/. 4,999.70 S/.930. 10
S/. 135.00 S/. 607.60 S/.,678.0 7
SUMATORIA DE DIAS
15 19 Fuente: Registro de almacn de la empresa M&W
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Determinacin del punto de reorden. Luego de ver la demanda insatisfecha, se procedi a determinar la demanda anual que mantiene cada producto en el periodo agosto 2009-agosto 2010 (ver anexo 7, pg. 90). Para cumplir con este objetivo se elabor un cuadro para determinar el punto de equilibrio y determinar as cuando y cuanto pedir, de acuerdo al comportamiento de la demanda de cada producto que se comercializa en la ferretera. Tabla 2: Determinacin del punto de reorden
desvia Canti Dem cin probabili Invent Tiem Punt Dema dad Consu ora estnd dad ario po Val o de nda Optim mo en la ar de (nivel de de entre or reord anual aa diario entre la confianz seguri pedid en pedir ga deman a) dad os da 0.8 81 10 0.28 3 4.5 80% 4 4 5 37 0.8 89 10 0.31 3 4.8 80% 4 4 5 34 2.0 49 15 0.17 3 5.3 98% 5 11 11 92 0.8 296 15 1.03 2 4.7 80% 4 4 6 15 0.8 228 15 0.79 2 5 80% 4 4 6 20 0.8 77 12 0.27 2 4.5 80% 4 4 4 47 0.8 196 12 0.68 2 4.8 80% 4 4 5 18 0.8 264 30 0.92 2 5.3 80% 4 4 6 34 0.8 190 10 0.66 2 5 80% 4 4 6 16 Pgina 47
Producto
VALVULA TIPO COMPUERTA MARCA SMITH 9" VALVULA TIPO DISCO MARCA WARREN 8" BRIDA TIPO ANILLO MARCA CRANE 12" TUBO GALVANIZADO DE TUBO GALVANIZADO DE REFRIGERANTE (MOBIL MINING COOLANT BALDE 19L) REFRIGERANTE por galn BUJIA ACEITE (GRANEL) por galones
GRIFA DE FF 3/4" ACEITE PARA MOTOR 25W60 por galn ACEITE PARA MOTOR 20W50 (GASOLINERO) por galn LIQUIDO ASFALTICO (RC) galn ACEITE DE 2 TIEMPOS por galn HIDROLINA por galn ACEITE PARA MOTOR MX 15W/40 (PETROLERO) por galn ACEITE MOVIL DELVAC TURBO 25W50 (DIESEL) por galn GRASA MULTIPROPOSITO (MOBILUX EP-2 BALDE 15.88KG/35LB) LUBRICANTE PARA TUBERIA PVC por galn ALAMBRE NEGRO # 16 por kilo ALAMBRE NEGRO # 8 por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 1 1/2 " por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 1" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 2 1/2" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 2" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 3" por kilo CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 4" por kilo CLAVOS DE ALAMBRE PARA MADERA C/C DE 1" por kilo
58 165 296 188 182 232 197 184 93 164 326 288 233 232 188 180 174 178 176
5 10 15 10 10 15 10 10 5 10 20 20 8 8 8 8 8 8 8
0.20 0.57 1.03 0.65 0.63 0.81 0.68 0.64 0.32 0.57 1.13 1.00 0.81 0.81 0.65 0.63 0.60 0.62 0.61
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
5.3 4.8 4.5 5 4.8 4.7 4.5 5 4.8 4.7 5 5 4.8 4.7 4.5 4.5 4.7 5 4.8 Pgina 48
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 6 6 5 6 5 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 5
26 18 15 16 16 19 15 16 16 18 18 21 10 10 13 13 14 13 14
CLAVO DE ACERO P/CEMENTO por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 1 " por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 1 1/2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 2 1/2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 3" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 4" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 3 1/2" por kilo CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 4" por kilo ALCAYATAS PARA CEMENTO DE 3" por kilo PERNO M6 X 10 CON ARANDELA PRESION PERNOS PERNO HEX 5/16X1 C/TUERCA
198 190 193 175 170 175 168 169 182 168 292 318 231
8 8 8 8 8 8 8 8 8 5 30 35 30
0.69 0.66 0.67 0.61 0.59 0.61 0.58 0.59 0.63 0.58 1.01 1.10 0.80
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4.7 4.5 4.8 5 5 4.7 4.5 4.8 5 5 4.7 4.5 4.5
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 5
12 13 12 14 14 14 14 14 13 9 31 33 39
PERNO HEXG-TUE CG2 PERNO ANCLAJE PERNO PUNTA PERNO DE ANCLAJE PARA INODORO
268 304 323 149
30 35 25 30
0.93 1.06 1.12 0.52
2 2 2 2
4.7 5 5 4.5 Pgina 49
0.8 4 0.8 80% 4 0.8 80% 4 0.8 80% 4 80%
4 4 4 4
6 6 6 5
34 35 23 60
PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2 X 8 PERNO HEXAGONAL DE 1" X 8 PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2" X 8 CON TUERCA PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2" X 10 CON TUERCA CLAVOS CARP 11/2X15 por kilo CLAVO MAEST ALBADI por kilo CLAVOS PARA CALAMINA por kilo PERNOS DE RUEDA N#300 GANCHO DE ETERNIT 1/4" X 4" GRAPAS 1" X9 por kilo GRAPAS 14MM KSS por kilo GRAPAS 23/6 X 1000 SKREBBA GRAPAS 23/ 8 X 1000 SKREBBA GRAPAS 23/ 10 X 1000 SKREBBA GRAPAS 23/ 12 X 1000 SKREBBA GRAPAS PARA CABLE DE 5/8" BARRA CORRUGADA/ BELGO 60 1/2" LOGTHIT PERMANENTE ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 GRADO 60 VARILLA DE
320 236 317 348 137 99 66 115 78 138 126 146 119 115 109 116 188 127 351
30 30 30 30 15 15 20 20 25 20 20 15 15 15 20 20 20 15 10
1.11 0.82 1.10 1.21 0.48 0.34 0.23 0.40 0.27 0.48 0.44 0.51 0.41 0.40 0.38 0.40 0.65 0.44 1.22
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
4.8 4.7 4.5 5 5 4.7 4.8 4.7 4.8 5 5 4.8 4.5 4.5 4.8 4.5 4.8 5 5 Pgina 50
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
6 6 6 7 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 7
28 38 28 26 33 45 91 52 96 43 48 31 38 39 55 52 32 35 9
6MM X 9 M ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 GRADO 60 VARILLA DE 3/8" x 9 m
349
10
1.21
4.8
4 0.8 80% 4
Fuente: almacn de la empresa M&W
Pgina 51
4.2.
Etapa 2: Anlisis de las devoluciones y rechazos.
En esta etapa se procedi a determinar los factores causales de las devoluciones y rechazos mediante diagrama de Ishikawa: Fig. 5. Diagrama de Ishikawa
OXIDACIN Humedad
FALLA DE FBRICA Falta control de calidad
Mal transporte
Devolucio nes y rechazos
MAL MANIPULEO DE PRODUCTOS
Fuente: almacen de la empresa M&W
OXIDACION: se origina debido a que no existen tcnicas de almacenaje, los productos que tienden a oxidarse se encuentran en el suelo, cerca a los servicios higinicos, donde existe humedad. FALLA DE FBRICA: esta situacin se presenta debido a que no existe un control de calidad por parte de los proveedores. MAL MANIPULEO: sucede muchas veces por el mal servicio de transporte, o porque luego de recepcionarlo en el almacn de la ferretera no se le da seguridad a los productos.
Pgina 52
Despus de identificar los factores causales, se procedi a realizar un reporte de la cantidad de productos que eran rechazados y devueltos (ver anexo 8, pg.120). As mismo se determino la cantidad de productos rechazados por diferentes factores (tabla 3), y se pueden apreciar en las figuras: Fig. 6: Productos con mala presentacin
Fuente: almacn empresa M&W Fig. 7: Corrosin de tuberas
Fuente: almacn empresa M&W
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Fig.8: oxidacin de productos
Fuente: almacn empresa M&W
Tabla 3. Cantidad de productos rechazados por diferentes factores
OXIDACIO N 85
FALLA DE FABRICA 34
MAL MANIPULEO 5
Fuente: reporte de almacn M&W De 124 productos rechazados, el 68.55 % es debido a que se encuentran oxidados, 27.42% fallados de fabrica y un 4.03% es rechazado por mal manipuleo, lo cual indica que se tiene que determinar en primer lugar las causas de la oxidacin de productos puesto que representa el mayor porcentaje de devoluciones y rechazos.
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Fig. 9: Productos rechazados por diferentes factores
Fuente: almacn de empresa M&W
4.3.
Etapa 3: Reduccin de tiempos en la atencin En esta etapa, se toman los tiempos que demanda cada vendedor para concretar una venta, desde el momento que llega el cliente hasta la venta final del producto. Para ello se procedi a la observacin del trabajo en el mes de abril (tabla 4), para luego determinar el nmero real de observaciones que se debera tomar para este caso.
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Tabla 4: Tiempos de bsqueda y ubicacin de productos para la venta en el periodo julio 2010
PERIODO: NUM. OBSERVACIONES(MIN) 4.5 4.9 5.1 4.4 4.6 5.5 4.1 5.7 5.9 3.6 4.2 4.6 3.2 5.2 5.3 4.5 4.6 4.9 4.8 4.7 94.3
julio-10 (OBSERVACIONES)
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SUMATORIA Fuente: reporte de empresa M&W
20.25 24.01 26.01 19.36 21.16 30.25 16.81 32.49 34.81 12.96 17.64 21.16 10.24 27.04 28.09 20.25 21.16 24.01 23.04 22.09 452.83
NUMERO DE OBSERVACIONES =
40*
20*452.83-(94.3)2 94.3
=29.54
Lo que equivale a realizar una muestra de 30 observaciones para determinar el tiempo bsico de atencin.
Cronometraje de tiempos de atencin

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Una vez de conocer el nmero de observaciones que se tienen que realizar, se procede al cronometraje de tiempos (tabla 5) Tabla 5. Cronometraje de tiempos de atencin NUMERO DE TIEMPO DE OBSERVACI VENDEDOR ATENCION(MIN ONES ) 1 JOSE BONILLA CORTEZ 6.2 2 CARMEN SANCHEZ CORTES 8.1 3 HENRY BONILLA CORTES 5.2 4 CARMEN SANCHEZ CORTES 6.4 5 JOSE BONILLA CORTEZ 3.2 6 HENRY BONILLA CORTES 6.3 7 JOSE BONILLA CORTEZ 4.3 8 CARMEN SANCHEZ CORTES 4.2 9 JOSE BONILLA CORTEZ 8.5 10 CARMEN SANCHEZ CORTES 7.1 11 JOSE BONILLA CORTEZ 9.2 12 CARMEN SANCHEZ CORTES 6.3 13 HENRY BONILLA CORTES 3.5 14 JOSE BONILLA CORTEZ 5.8 15 HENRY BONILLA CORTES 5.3 16 HENRY BONILLA CORTES 4.6 17 CARMEN SANCHEZ CORTES 8.4 18 HENRY BONILLA CORTES 6.2 19 CARMEN SANCHEZ CORTES 5.2 20 JOSE BONILLA CORTEZ 6.5 21 HENRY BONILLA CORTES 4.8 22 CARMEN SANCHEZ CORTES 2.4 23 JOSE BONILLA CORTEZ 4.3 24 JOSE BONILLA CORTEZ 5.2 25 HENRY BONILLA CORTES 7.4 26 JOSE BONILLA CORTEZ 8.7 27 HENRY BONILLA CORTES 8.9 28 CARMEN SANCHEZ CORTES 9 29 HENRY BONILLA CORTEZ 5.2 30 CARMEN SANCHEZ CORTES 9.2 Fuente: tabla de cronometraje de tiempos segn Westinghouse HORA DE LA MEDICION 09:06:00 a.m. 09:07:00 a.m. 09:14:00 a.m. 09:20:00 a.m. 09:27:00 a.m. 09:32:00 a.m. 09:39:00 a.m. 09:40:00 a.m. 09:58:00 a.m. 09:59:00 a.m. 10:10:00 a.m. 10:20:00 a.m. 10:25:00 a.m. 10:31:00 a.m. 10:39:00 a.m. 10:47:00 a.m. 10:49:00 a.m. 10:57:00 a.m. 11:00:00 a.m. 11:05:00 a.m. 11:15:00 a.m. 11:25:00 a.m. 11:29:00 a.m. 11:35:00 a.m. 11:46:00 a.m. 11:57:00 a.m. 12:05:00 p.m. 12:25:00 p.m. 12:35:00 p.m. 12:39:00 p.m.
Se determina el tiempo promedio de atencin para luego mediante los criterios de evaluacin se determine el tiempo normal o bsico de cada vendedor (tabla 6)
Pgina 57
Tiempo promedio de Jos Bonilla corts = 6.19 min Tiempo promedio de Carmen Snchez corts = 6.63 min Tiempo promedio de Henry Bonilla corts = 5.74 min Tabla 6. Criterios de evaluacin del tiempo estndar DESCRIPCION DEL DESEMPEO DEL INDIVIDUO ACTIVIDAD NULA MUY LENTO, MOVIMIENTOS TORPES, INSEGUROS, OPERADOR SOMNOLIENTO, SIN INTERES EN EL TRABAJO. CONSTANTE, RESUELTO, SIN PRISA, COMO DE OBRERO NO PAGADO A DESTAJO, PERO BIEN SUPERVISADO. PARECE LENTO PERO NO PIERDE TIEMPO VOLUNTARIAMENTE. TRABAJADOR ACTIVO Y CAPAZ, OPERARIO CALIFICADO PROMEDIO, LOGRA CON TRANQUILIDAD EL NIVEL DE CALIDAD Y PRECISION FIJADO.
ESCALA 0 50
75
100(RITMO ESTANDAR)
MUY RAPIDO, EL OPERARIO ACTUA CON GRAN SEGURIDAD, DESTREZA Y 125 COORDINACION DE MOVIMIENTOS, SUPERIOR AL RITMO ESTANDAR. EXCEPCIONALMENTE RAPIDO, CONCENTRACION Y ESFUERZO 150 INTENSOS SIN PROBABILIDAD DE DURAR ASI POR PERIODOS LARGOS DE TIEMPO. Fuente: criterios de evaluacin segn Westinghouse Jos Bonilla corts (A), fue calificado con 98, mientras que Carmen Snchez corts (B) mostro un desempeo inferior que fue calificado con 80 y Henry Bonilla corts (C) fue calificado con 105 los tiempos bsicos de las observaciones son:
TIEMPO BSICO A= 6.19 *
98 100
= 6.07 MIN
Pgina 58
TIEMPO BSICO B= 6.63 * 80 100
= 5.30 MIN
TIEMPO BSICO C = 5.74 * 105 = 6.03 MIN 100 Luego de determinar los tiempos normales o bsicos para cada vendedor, se procede a aadir las tolerancias (tabla 7) para completar el tiempo estndar segn figura 10: Tabla7. Recomendaciones de tolerancias a aadir al tiempo estndar A. TOLERANCIAS CONSTANTES TOLERANCIA POR NECESIDADES PERSONALES TOLERANCIA BASICA POR FATIGA B. TOLERANCIAS VARIABLES TOLERANCIA POR EJECUTAR EL TRABAJO DE PIE TOLERANCIA POR POSICIONES ANORMALES DE TRABAJO(ENCORVADO ACOSTADO, EXTENDIDO) EMPLEO DE FUERZA O VIGOR MUSCULAR (LEVANTAR, TIRAR, EMPUJAR) ALUMBRADO DEFICIENTE CONDICIONES ATMOSFERICAS(CALOR Y HUMEDAD ) ATENCION ESTRICTA(TRABAJO FINO O DE GRAN CUIDADO) NIVEL DE RUIDO ESFUERZO MENTAL MONOTONIA MODERADA Fuente: organizacin mundial el trabajo COMPOSICIN DEL TIEMPO ESTNDAR Pgina 59 AADIR % 5 4
5 10 5 8
4 3 4 2
Fig. 10 Composicin del tiempo estndar
Tiempo observado con cronmetro
evaluacin de desempeo
suplementos constantes y variables
TIEMPO BSICO
operativo
Fuente: criterio de evaluacin segn wetinghouse DETERMINACIN DE TIEMPO ESTNDAR ANTES DE CAPACITACIN A= 6.07 *1.15% =6.98 MIN B= 5.30*1.15% = 6.10 MIN C=6.03*1.15% = 6.93 MIN EL TIEMPO ESTANDAR PROMEDIO ES (A+B+C) / 3 = 6.67 MIN EFICIENCIA DEL SERVICIO E = (TS/TP)*100 DONDE: TS: TIEMPO ESTNDAR TP: TIEMPO ESTNDAR PERMITIDO (185.6/276)*100 = 67.25% DE EFICIENCIA EN EL SERVICIO
Pgina 60
4.4. Etapa 4: Crdito con proveedores A continuacin evaluaremos a la empresa para conocer la lnea de crdito que mantiene con sus proveedores segn la tabla 8:
Tabla 8: Reporte de monto de crditos, tiempos de entrega de productos y plazos de cancelacin.

TIEMPO DE CANCELACION DEL CLIENTE DESPUES DEL PEDIDO(DIAS) 13 15 20 13 25 25 PLAZO DE CANCELACION QUE ACUERDA EL PROVEEDOR DESPUES DEL PEDIDO (DIAS) 3 2 2 2 2 1 Pgina 61 15 20 25 15 30 30
PROVEEDOR
FECHA
N FACTURA
MONTO
1 2 3 4 5 6
COROIMPORT REALIMEX COROIMPORT PROMELSA COROIMPORT COROIMPORT
09/09/2009 15/10/2009 15/10/2009 05/12/2009 10/12/2009 05/02/2010
0002-000550 0001-005695 0002-000599 0001-005832 0002-000691 0002-000802
S/. 751.25 S/. 1,100.15 S/. 1,231.35 S/. 800.50 S/. 2,020.20 S/. 1,500.30
TIEMPO DE ENTREGA DE PRODUCTO(DIAS)
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PROMELSA RALIMEX FAMETAL FAMETAL PROMELSA COROIMPORT REALIMEX FAMETAL COROIMPORT REALIMEX COROIMPORT PROMELSA COROIMPORT FAMETAL
27/02/2010 05/03/2010 16/03/2010 05/04/2010 15/04/2010 02/05/2010 15/05/2010 20/06/2010 26/07/2010 15/08/2010 02/09/2010 15/09/2010 13/10/2010 21/10/2010
0001-006993 0001-005791 0001-003215 0001-003255 0001-007055 0002-001203 0001-005998 0001-003395 0002-001396 0001-006250 0002-001599 0001-008259 0002-001650 0001-003505
S/. 1,200.00 S/. 1,500.00 S/. 501.50 S/. 800.00 S/. 1,500.05 S/. 2,000.25 S/. 1,800.96 S/. 1,200.00 S/. 1,125.50 S/. 1,559.90 S/. 1,200.00 S/. 1,500.00 S/. 3,202.25 S/. 1,500.00
2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
20 30 15 15 30 30 30 30 30 30 30 30 30 45
18 25 12 13 26 27 25 28 20 28 25 26 28 28
Fuente: reporte de crditos empresa M&W
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Pgina 63
4.5.
PROGRAMA DE CAPACITACION DE PERSONAL
La presente capacitacin tiene como objetivo entrenar al personal (anexo 9, pag123) en temas como:
Buenas prcticas de almacenaje ( manipuleo de productos, tcnicas y procedimientos de almacenaje) Organizacin en el almacn (codificacin de productos) Informacin tcnica de productos nuevos que se comercializan en la empresa (informacin del proveedor a travs de brochures, mails, etc.)
Dicho entrenamiento se har en la primera semana del mes de julio del ao 2010, en los cuales el vendedor demostrar su rendimiento y capacidad de aprendizaje. Al iniciar la capacitacin, el personal har tareas simples y avanzar a las tareas ms difciles. Al final del entrenamiento el personal har ejercicios de prcticas que se asemejan a las operaciones reales que se le asignarn. El entrenamiento que se da al personal debe ser realista, y por medio de este entrenamiento podr evaluarse la habilidad del personal. Por eso el entrenamiento requiere de una cantidad de esfuerzo por parte del personal. Lo que se espera es que al finalizar el entrenamiento, el personal pueda manejar y controlar bien el almacn. La destreza adquirida debe mejorar cuando el personal ya trabaje en operaciones reales. El procedimiento para la capacitacin del personal es el siguiente:

El personal debe realizar distintos ejercicios durante una semana y la duracin de cada ejercicio debe ser de media hora. El personal debe avanzar a un ritmo aceptable segn el supervisor, tanto en los ejercicios de organizar el almacn como en manejo de conocimiento de productos que comercializa la empresa.
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Durante el entrenamiento, el personal debe superar el 50% de la meta para poder pasar al siguiente tema. Si el personal ha trabajado anteriormente en otra empresa ferretera y tiene experiencia, ser sometido a ejercicios avanzados para evaluar su habilidad en el manejo de almacenes y determinar si se le puede asignar una operacin especfica para que empiece a trabajar junto con el resto del personal que requiera una nivelacin especial. El supervisor debe asegurarse de que el personal haya alcanzado un buen nivel de habilidad al terminar el entrenamiento.
Si el personal no alcanza la habilidad requerida al terminar el entrenamiento, el supervisor deber tomar una decisin sobre qu hacer con el nuevo operario (reemplazarlo o darle otra oportunidad).
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5. DESCRIPCIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS
5.1.
DESCRIPCION DE RESULTADOS
5.1.1. La Contrastacin de la Hiptesis
La contrastacin de la hiptesis se realiz mediante el Mtodo Pre-Test y Pos-Test, del cual pudimos aceptar o rechazar la hiptesis planteada.
a. Prueba de la Hiptesis para disminuir la demanda insatisfecha en la
ferretera. Se elabor un reporte para conocer la sumatoria de das que pasa el almacn desabastecido de productos mensualmente y conocer cunto deja de vender (soles) la empresa por no tener stocks de inventario. Aplicacin de prueba de hiptesis T-Student Se desea disminuir los das que pasa el almacn desabastecido por falta de productos, por no contar con stock necesario para la venta, lo cual tiene un costo de penalizacin por dejar de vender. Tomaremos un anlisis dcon TStudend para muestras dependientes, por evaluarse un mismo dato dos veces (pre y post test). Tomado en un periodo de ocho meses (abrilnoviembre), divididos en dos periodos, antes de la aplicacin de ingeniera y posterior a la implementacin. Para tal efecto se realizo el conteo de los das que pasa el almacn desabastecido por das y lo que cuesta en esos das dejar de vender por falta de productos como se muestra en la tabla 9. Tabla 9: sumatoria de das que pasa almacn desabastecido y costo de penalizacin. Fuente: administracin empresa M&W Meses ABRIL MAY JUN
Nmero de das 15 Costo de penalizaci n 4,999.70 19 930.10 15 607.60 JUL 16 678.07 AGO 2 250.90 SET 1 120.00 OCT 1 19.50
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NOV 1 18.50
Formulacin de la hiptesis: H0: El diseo de operaciones logsticas mantiene la demanda insatisfecha en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura H1: El diseo de operaciones logsticas disminuye la demanda insatisfecha en la empresa M&W Representaciones SCRL Piura
Nivel de Significancia () = 0.01 Grados de Libertad (n-1)= 3 Estadstica de prueba
Donde: : denota la media de la diferencia de das estimada a partir de las muestras d: denota la cuasivarianza muestral de la diferencia
Abr a Jul Ago a Nov Diferencia (d) d- (d- )2 15 2 13 -2 4 19 1 18 3 9 15 1 14 -1 1 16 1 15 0 0
= 15 d= 2.16 N= 2
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t calculado= 15/(2.16 2)= 13.887 t tabla= 4.541
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Establecimiento de los criterios de decisin:
Con n-1=3 grados de libertad, y con un nivel de significacia de %99, se traduce en una disminucin de los das en desabastecimiento, rechazando la hiptesis nula, se comprueba la hiptesis H1, con el diseo de las operaciones logsticas, se logra disminuir los das que pasa desabastecido el almacn y reduce el costo de penalizacin.
Fig. 11. Costo de penalizacin
Fuente: registro empresa M&W Se pudo conocer adems lo que deja de vender la empresa (en soles) por desabastecimiento de productos como se aprecia en la figura 11. Se puede observar adems que desde el mes de agosto hubo disminucin del ndice de perdidas por falta de stock., en comparacin con meses anteriores.
b. Prueba de hiptesis para mejorar la presentacin y conservacin de productos en el almacn.

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Para contrastar la hiptesis se determin la cantidad de productos rechazados o devueltos y para conocer los factores causales de este problema se realiz un diagrama de Ishikawa (ver figura 5). Despus de haber determinado los factores causales por lo cual eran devueltos o rechazados los pedidos, se procedi a realizar la capacitacin al personal, mostrando resultados positivos en cuanto a la mejora de la presentacin y conservacin de los productos en el almacn.
Aplicacin de prueba de hiptesis T-Student Se desea disminuir el rechazo de productos, lo cual afecta a las ventas. El promedio de los productos rechazados en siete meses (abril-octubre) expresado en nuevos soles es de S/1056.47 y tiene una media de 625.80, desviacin estndar 767.6, y nivel de confianza de 0.05. Para ello se presenta a continuacin la cantidad de productos devueltos o rechazados segn tabla 12:
Tabla 10. Cantidad de productos rechazados o devueltos
Meses Abr May Jun Jul Cantidad de producto 20 24 22 58 s rechaza dos costo de producto 3524.8 2521.5 s 221.50 101.80 0 0 rechaza dos Fuente: empresa M&W Ago Set Oct Nov
524.00
300.00
201.7 0
187.50
Formulacin de la hiptesis H0:>1056.47

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H1:1056.47 Nivel de Significancia = 0.05 Estadstica de prueba Z= X- S/n
Establecimiento de los criterios de decisin

1- = 0.95
R.A: ZK> 2.447 R.R: ZK 2.447
=-2.447
R.R R.A
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Realizacin de clculos Z= X- s/ n Decisin Zk R.R, se rechaza la hiptesis nula, se comprueba la hiptesis H1, con el diseo de las operaciones logsticas, se logra mejorar la presentacin y conservacin de los productos en el almacn.
Fig. 12: cantidad de productos rechazados periodo abril-octubre 2010
= 312.9 1056.47 = -2.57 767.6/ 7
Fuente: almacen M&W
Para el perodo de abril a julio 2010, se determin que el factor causal predominante de rechazos y devoluciones era la oxidacin (ver tabla 3), para lo cual se consult con la gerencia de la empresa para brindar un programa de capacitacin sobre buenas prcticas de almacenaje. c. Prueba de hiptesis para mantener el control de productos en el almacn, reduciendo los tiempos promedios de atencin.
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Despus de haber realizado la capacitacin para lograr una mejor organizacin del almacn. Para la prueba de hiptesis se cronometr el servicio de atencin que realizan los vendedores, utilizndose un estudio de tiempos basado en la tabla de Westinghouse. Aplicacin de prueba de hiptesis T-Student Se desea disminuir el tiempo de atencin el cual es de 6.01min, una media de 7.37min y desviacin estndar de 6.01. Tiempo tomado en siete meses (abril-octubre) El nivel de significancia es de 0.05. Formulacin de la hiptesis H0:>6.61 H1:6.61 Nivel de Significancia = 0.05 Estadstica de prueba Z= X- s/n
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Establecimiento de los criterios de decisin R.A: ZK> 2.447

1- = 0.95
R.R: ZK 2.447 =-2.447

R.R R.A
Realizacin de clculos Z= X- s/ n = 7.37 6.61 = 0.42 6.01/ 7
Decisin Zk R.A, se acepta la hiptesis nula. Se pueden disminuir los tiempos de atencin pero esto no es factor relevante con el proceso de ventas de la empresa. Asimismo se determin la eficiencia que tienen los vendedores con respecto al servicio de atencin, el cual se puede ver en la tabla 14. Tabla 11. Eficiencia en el servicio de atencin mes de julio y octubre 2010 respectivamente
67.25% DE EFICIENCIA EN EL Sin capacitacin
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SERVICIO. 82.5% DE EFICIENCIA EN EL SERVICIO Fuente: anlisis de eficiencia segn westinghouse Con capacitacin
Fig. 13. Eficiencia en el tiempo de atencin
Fuente: elaborado por el autor d. Prueba de hiptesis para aumentar el monto de la lnea de crdito de los proveedores de la empresa. Prueba de hiptesis aplicando T-Student Para la prueba de hiptesis tenemos un promedio de crdito con
proveedores tomados durante 14 meses, el cual se pretende aumentar para satisfacer las ventas, el valor promedio asciende a S/ 1440.78, se encontr una media de 2731.88 y desviacin estndar de 751.27. Nivel de significancia 0.05. Se tom datos de los proveedores como el monto de crdito que
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pueden ofrecer, tiempo de entrega y el plazo de cancelacin. Hasta la fecha la empresa cuenta con cuatro proveedores que le brindan crdito, cuyos montos se ven expresados en la tabla 15.
Formulacin de hiptesis H0:<1440.78 H1:1440.78 Nivel de significancia: =0.05 Estadstica de prueba Z= X- S/n Establecimiento de los criterios de decisin
-1= 0.95
2.16
R.A
R.R
R.A Realizacin de clculos Z= X-
R.R
= 2731.88-1440.78
= 6.43
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S/n Decisin
751.27/14
Zk R.R, se rechaza la hiptesis nula. El crdito con proveedores aumenta conforme pasa el tiempo. Tabla 12. Proveedor lnea de crdito
PROVEEDOR COROIMPORT LINEA DE CREDITO
S/. 3,202.25 S/. REALIMEX 1,800.96 S/. FAMETAL 1,500.00 S/. PROMELSA 1,500.05 S/. TOTAL 8,003.26 Fuente: elaborado por el autor
Fig.14: Proveedor-lnea de crdito
Fuente: elaborado por el autor
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La continuidad en las compras a crdito y al contado, y las cancelaciones antes del plazo fijado con el proveedor, han permitido que a travs del tiempo se le extienda a la empresa el tiempo de cancelacin del crdito, como se puede observar en la figura 19:
Fig.19: Plazo de cancelacin que acuerda el proveedor despus del pedido
Fuente: elaborado por el autor As mismo se puede observar que as como se realizan compras a crdito, tambin se realizan compras al contado (figura 17), lo cual tambin es un factor que influye en la decisin del proveedor para dar el crdito. Fig. 16. Monto mensual de compra al contado a proveedores que brindan crdito
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Fuente: elaborado por el autor Las compras a crdito slo se realizan cuando existe un pedido extra por el cliente y sta tambin es a crdito. A continuacin se realiza un cuadro donde se identifican los montos mensuales de compras al cash y el porcentaje que representan con respecto a las compras a crdito. Tabla 13. Compras a cash y a crdito periodo abril - julio 2010
porcentaje (%) cubierto por compras a crdito 32% 82.93% 17.16% 11.20%
Mes
compras a cash
compras a crdito
S/. S/. 7,165.61 2,300.05 S/. S/. mayo 4,583.79 3,801.21 S/. S/. Junio 6,992.11 1,200.00 S/. S/. Julio 10,052.76 1,125.50 Fuente: elaborado por el autor Abril
e. Prueba de hiptesis para incrementar las ventas de productos nuevos Para contrastar la hiptesis, se procedi a verificar los productos nuevos vendidos en el periodo de abril a octubre como se muestra en la tabla 16 donde se puede verificar que a partir del mes de agosto, la venta de productos nuevos
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fueron ascendentes. Esto se logr tambin gracias a la capacitacin que se le brind al personal sobre la informacin tcnica que deben tener de los productos para convencer al cliente las caractersticas y funcionalidades de stos. Esta informacin tcnica se obtuvo gracias a los proveedores por el envo de brochures a la ferretera M&W (anexo 10, pg. 132). Asimismo, los productos nuevos a comercializar son enviados por el proveedor para la venta a consignacin.
Prueba de hiptesis aplicando T-Student Para la prueba de hiptesis tenemos un promedio de ventas que se incrementan a 1080.47 tomados en un tiempo de siete meses (abril-octubre), la media existente es de s/ 3886.5 y una desviacin estndar de s/ 1877.00 nivel de significancia 0.05. Formulacin de hiptesis H0:<1964.49 H1:1964.49 Nivel de significancia: =0.05 Estadstica de prueba Z= X- S/n Establecimiento de los criterios de decisin
-1= 0.95
2.447
R.A
R.R
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Realizacin de clculos Z= X- S/n Decisin Zk R.R, se rechaza la hiptesis nula. Se deduce que el nivel de ventas de productos nuevos se incrementa a travs de la capacitacin aplicada en la empresa.
Tabla 14: productos nuevos vendidos
Abril Mayo Junio Julio Agosto 50 3041.30 Setiembr e 60 2125.30 Octubre 72 3152.20
= 3886.50-1964.49 1877/7
= 1922.01 708.30
= 2.71
20 42 29 21 1225.10 2210.50 1151.80 845.20 Fuente: administracin de la empresa M&w
Fig. 17. Cantidad de productos nuevos vendidos
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Tabla 15: estado financiero de la empresa M&W S.C.R.L costo de penalizacin por das desabastecido Sin capacitacin Con capacitacin Fuente: administracin empresa M&W
Costo de productos rechazados
Crdito con proveedores
Venta de productos nuevos
s/ 1803.87
s/ 1592.40
s/ 1304.19
s/ 1358.15
s/ 130.13
s/ 341.90
s/ 1850.56
s/ 2772.93
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En la tabla 18, se muestra las mejoras financieras que se realizaron en la empresa M&W S.C.R.L.
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5.2.
DISCUSIN DE RESULTADOS
Para el abastecimiento de productos en el almacn, Monks (1999) estableci que es importante contar con existencia de productos (stocks de seguridad). El comportamiento de la demanda anual de los productos establece cunto pedir y cundo es el momento oportuno de hacerlo. En el presente trabajo, se estableci el punto de reorden a travs del reporte de la demanda anual de cada uno de los productos que comercializa la empresa, as como tambin se permiti conocer el inventario que debe tener y en qu momento se debe pedir para que el almacn siempre est abastecido.
Para mejorar la gestin de almacenes, Gutirrez (2003) sugiri que es
necesario mantener el orden y la limpieza en ellos, as como tambin debe contar con sealizacin y espacio para la fcil entrada y salida de productos. En el presente trabajo, se realizo una capacitacin para que el personal mantenga la organizacin de los productos en el almacn y as se pueda optimizar la ubicacin de los productos. Se entren al personal para disminuir los rechazos y devoluciones de productos, se detectaron los factores causales y poniendo en prctica lo aprendido, stos disminuyeron considerablemente.
Para la gestin del almacn, la actualizacin y capacitacin es necesaria,
segn Garca (1998), quien afirma que sto mejora a tal punto que permite una mejor organizacin de productos. En la ferretera, al desarrollar un programa de capacitacin sobre los tiempos de atencin, esto facilita la ubicacin eficiente de productos y agiliza el tiempo del servicio de atencin al cliente, lo cual se logr optimizar mediante un estudio de tiempos utilizando el diagrama de Westinghouse.
Las buenas relaciones con los proveedores, segn Plossl (2002) ayudan a
satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno. La confianza que se crea con el proveedor depende muchas veces de las
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ventas y el tiempo de cancelacin que ambos negocian. En el presente trabajo, en cuanto a la lnea de crdito que mantiene la empresa con los proveedores, se puede observar que con el paso del tiempo, la empresa ha generado confianza en la cancelacin de sus pedidos a crdito, por lo que actualmente sigue manteniendo crditos con sus proveedores.
A travs de un programa de capacitacin sobre informacin tcnica de los
productos que comercializa la empresa, mejora el proceso de ventas, puesto que lograr vender lo que conoce, asimismo en la ferretera, al conocer las caractersticas y funcionalidades que tiene cada producto nuevo, es ms fcil, detallarle al cliente y generar y concretar la venta.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
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6.1. CONCLUSIONES
Al concluir el trabajo de investigacin se lleg a las siguientes conclusiones:

Para el indicador das que pasa el almacn desabastecido de productos, se
pudo comprobar que se perdan ventas(costo de penalizacin) por contar con tcnicas de aprovisionamiento, para ello se procedi
no a
determinar la demanda anual de cada producto con el fin conocer el punto de reorden. As se pudo comprobar que es de mucha importancia conocer el comportamiento de la demanda de los productos, para establecer stocks de seguridad y puntos de reorden, y as tener siempre abastecido nuestro almacn y conocer realmente cundo y cunto pedir.
Para el indicador nmero de devoluciones y rechazos, se pudo determinar
los factores causales y origen del problema. Se comprob que mediante un programa de capacitacin sobre buenas prcticas de almacenaje (BPA), el personal mejora satisfactoriamente en el conocimiento de tcnicas y procedimientos de almacenaje permitiendo una mejor presentacin y conservacin de los productos en el almacn y por ende reducir los rechazos y devoluciones. Para el indicador tiempo de bsqueda y ubicacin de productos en el
almacn, se concluye que para mejorar la atencin al cliente, es conveniente realizar un estudio de tiempos para determinar el tiempo estndar acompaado siempre de un programa de capacitacin que permita organizar el almacn y facilitar la ubicacin eficiente de los productos y as mantener el control del mismo.
Para el indicador nmero de proveedores vs crdito y tiempo, se concluye
que la confianza, el tiempo de relacin, la puntualidad y el grado de comercializacin que existe entre proveedor y cliente, influyen a favor del incremento de la lnea de crdito, pudiendo as tener siempre abastecido el almacn en caso de agotar efectivo.
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Para el indicador cantidad de productos nuevos vendidos, se concluye que
para brindar informacin al cliente de las caractersticas de un producto y concretar su venta, se tiene que capacitar al personal con informacin tcnica brindada en este caso por el proveedor, que puede ser por brochures (anexo 10), mail, etc.
6.2.
SUGERENCIAS
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Se sugiere que para mantener al da el punto de reorden, se tome en
cuenta la tabla del anexo 11, aplicada en un software simple como hoja de clculo Excel. Se sugiere que existan hasta tres capacitaciones al ao y adems llevar un seguimiento despus de la capacitacin. Se sugiere que se utilicen sistemas de informticos para registrar el conteo manual de facturas, descarga de ventas diarias, descarga de inventario, etc. Se sugiere realizar un diseo de operaciones logsticas, cuyas aplicaciones permitirn a la empresa conseguir una mejor organizacin en el almacn lo cual a su vez permitir una mejor gestin de la misma sugiriendo adems incluir el tema de seguridad aplicando las normas SSOMA (Seguridad Salud Ocupacional y Medio Ambiente).
BIBLIOGRAFIA
Pgina 88
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Pgina 89
Len, J. (1996) Operaciones Logsticas en la Cadena de Suministros. Espaa. Garca, Elizabeth. (1998). proceso de gestionar estratgicamente el movimiento y almacenaje de materias primas. Mxico. Jacobson, booch, rumbaugh (1990). Administracin de almacenes. Mxico Plossl (2002). Logstica de aprovisionamiento. Espaa. Monks (2003).sistemas de incentivos a la produccin. Espaa. Vargas, Alfredo (2002). Gestin de almacenes KEZEL. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS (1991). Apuntes Sobre Mtodos y Tiempos. Universidad de Talca, Facultad de Ingeniera. Mxico. Stanton, Etzel y Walker (1995). Proceso de Ventas. Mxico Podolsky, (1999), Administracin de ventas. Rusia.
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ANEXO1: MATRIZ DE INVESTIGACIN
Objetivo General
Objetivos Especficos Disminuir
Indicadores
Definicin Operacional
Tcnica
Instrumento
Fuente
Informante de rea administrativa de la empresa.
Determinar proceso ventas empresa SCRL diseo operaciones logsticas. en
en de la M&W Piura un de
cunto mejora el
Representaciones mediante
la Das que pasa el Se registrara Anlisis almacn los das que se Cuantitativo demanda desabastecido de demora en insatisfecha en la productos. abastecerse nuevamente empresa M&W cada producto. Representaciones Productos no Se registrara SCRL Piura. vendidos por los productos desabastecimiento que se dejan de productos. de vender por falta de stock. Mejorar la Nmero de devoluciones o presentacin y rechazos de conservacin de productos en un perodo de tiempo. productos en el almacn empresa de la M&W Se consultar Anlisis sobre las cualitativo causas del mal estado de los productos y falta de mantenimiento de almacn.
Reporte de das Guas que pasa el remisin, almacn facturas. desabastecido de productos. Reporte de productos no vendidos por desabastecimiento de almacn.
Reporte productos rechazados devueltos.
de Nmero de rea de productos almacn de la o devueltos. empresa.
Representaciones SCRL Piura Mantener el Tiempo bsqueda control de ubicacin productos en el productos. de Se encuestar Anlisis y al personal cualitativo de sobre las tcnicas y Ficha observacin de Observacin rea de diaria de almacn de la eficiencia y empresa. eficacia del
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almacn empresa
de
la
M&W
procedimientos de almacenaje.
personal almacn.
de
Representaciones SCRL Piura Aumentar el Numero de proveedores VS monto de la lnea crdito y tiempo. de crdito de los proveedores de la empresa M&W Representaciones SCRL Piura Incrementar las Numero de productos nuevos ventas de nuevos vendidos por da. productos comercializados por la empresa M&W Representaciones SCRL Piura Se encuestara Anlisis al personal Cualitativo sobre el conocimiento de nuevos productos. Reporte de ventas Registro de La de productos capacitaciones administracin nuevos vendidos. de la empresa. Se revisarn Anlisis las facturas a cuantitativo crdito emitidas por el proveedor y tiempo de entrega Fichas de registro Registro de crdito en un compras periodo de tiempo crdito, (boletas facturas) de La a administracin de la y empresa.
Fuente: elaboracin propia ANEXO 2: REPORTE DE DAS QUE PASA DESABASTECIDO EL ALMACN DE PRODUCTOS Y VENTAS NO REALIZADAS
das de desabastecimiento de productos
venta no realizada(S/)
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Producto
Mes Mes Mes Mes 1 2 3 4
Mes1
Mes2
Mes3
Mes4
Fuente: elaborado por el autor ANEXO3:

REPORTE DE CANTIDAD DE PRODUCTOS RECHAZADOS PERIODO: PRODUCTO
CANTIDAD RECHAZADA
CAUSA DE DEVOLUCION OXIDACION FALLA DE
MAL
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FABRICA
MANIPULEO
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ANEXO 4: FICHA DE OBSERVACIN PARA OBTENER EL TIEMPO ESTNDAR SUPERVISOR: FECHA: N VENDEDOR
TC
TN TS
Fuente: elaborado por el autor TC: TIEMPO CRONOMETRADO TN: TIEMPO NORMAL O BASICO TS: TIEMPO ESTANDAR
TN = TC * C/100 TS = TN + TN*Concesin
C= 17%
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ANEXO 5
COMPRAS A CRDITO AL PROVEEDOR PROVEEDOR: N FECHA N FACTURA MONTO TIEMPO DE ENTREGA DE PRODUCTO(DI AS) PLAZO DE CANCELACION DESPUES DEL PEDIDO (DIAS) TIEMPO DE CANCELACION DESPUES DEL PEDIDO(DIAS)
ANEXO 6: cantidad de productos nuevos vendidos

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FECHA: N
PRODUCTO
CANTIDAD
TOTAL(S/.)
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Anexo 7: Demanda anual de productos

Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010
producto:
agosto setiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo abril mayo junio Julio agosto total
vlvula tipo compuerta marca Smith 9" 5 9 2 5 10 4 6 7 5 6 4 8 10 81
Demanda anual de producto perodo agosto 2009DISEO DE OPREACIONES LOGSTICAS EN LA FERRETERA M&W REPRESENTACIONES S.C.R.L - PIURA
Pgina 98
agosto2010
producto:
vlvula tipo disco marca Warren 8" 9 5 3 8 12 10 8 6 5 5 4 9 5 89
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 brida tipo anillo marca crane 12" 2 5 3 5 4 2 5 6 1 4 2 5 5 49
Pgina 99
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 TUBO GALVANIZADO DE 3/4 20 15 24 21 32 20 15 25 23 26 30 25 20 296
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 TUBO GALVANIZADO DE 1/2 15 12 18 20 21 20 14 12 19 23 21 15 18 228
DISEO DE OPERACIONES LOGSTICAS EN LA FERRETERA M&W REPRESENTACIONES S.C.R.L - PIURA Pgina
100
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 REFRIGERANTE (MOBIL MINING COOLANT BALDE 19L) 5 8 6 7 2 9 4 2 6 8 4 9 7 77
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 REFRIGERANTE balde 19 L 15 25 14 13 11 9 15 22 14 16 13 12 17 196
Demanda anual de producto perodo agosto 2009DISEO DE OPERACIONES LOGSTICAS EN LA FERRETERA M&W REPRESENTACIONES S.C.R.L - PIURA Pgina
101
agosto2010
producto:
BUJIA 8 20 16 20 20 16 24 24 16 28 32 24 16 264
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACEITE (GRANEL) galn 11 12 15 19 15 13 16 18 11 10 15 16 19 190
102
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRIFA DE FF 3/4" 5 2 6 8 2 3 6 7 5 2 2 4 6 58
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACEITE PARA MOTOR 25W60 galn 5 10 15 15 10 10 15 12 12 16 14 18 13 165
103
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACEITE PARA MOTOR 20W50 (GASOLINERO) 20 15 24 21 32 20 15 25 23 26 30 25 20 296
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 LIQUIDO ASFALTICO (RC) galn 12 13 15 15 16 19 18 10 12 11 14 19 14 188
104
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACEITE DE 2 TIEMPOS galn 15 16 14 18 12 13 25 14 10 10 12 11 12 182
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 HIDROLINA 20 19 15 20 21 25 19 18 15 16 14 17 13 232
105
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACEITE PARA MOTOR MX 15W/40 (PETROLERO) 19 14 12 11 19 16 14 18 12 17 10 16 19 197
producto:
ACEITE MOVIL DELVAC TURBO 25W50 (DIESEL) galn 14 15 12 11 12 19 14 17 18 8 15 10 19 184 106
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRASA MULTIPROPOSITO (MOBILUX EP-2 BALDE 15.88KG/35LB) 10 9 5 9 7 6 4 8 8 7 6 5 9 93
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 LUBRICANTE PARA TUBERIA PVC galn 11 12 15 10 14 16 13 11 12 14 13 11 12 164
107
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ALAMBRE NEGRO # 16 20 25 29 30 19 28 25 26 23 26 30 25 20 326
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ALAMBRE NEGRO # 8 14 15 16 19 28 25 24 26 29 25 22 21 24 288
108
producto:
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 1 1/2 " 20 15 25 14 19 25 14 15 19 17 21 14 15 233
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 1" 20 15 24 15 26 14 12 15 19 14 18 25 15 232
109
producto:
CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 2 1/2" 15 15 14 15 16 12 11 14 19 15 14 16 12 188
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS PARA MADERA CON CABEZA DE 2" 12 11 15 16 13 14 15 16 12 15 12 15 14 180 110
producto:
producto:
111
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS DE ALAMBRE PARA MADERA C/C DE 1" 14 15 12 12 14 15 16 13 11 14 15 14 11 176
producto:
CLAVO DE ACERO P/CEMENTO 15 19 18 14 15 16 14 15 12 16 15 15 14 198
112
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 1 " 16 14 15 14 16 19 14 12 15 11 14 10 20 190
producto:
CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 1 1/2" 11 15 14 18 17 15 11 12 13 15 16 18 18 193
113
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 2" 15 11 12 13 16 15 16 16 12 11 12 11 15 175
producto:
CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 2 1/2" 10 11 12 10 15 12 12 15 12 11 16 19 15 170
114
producto:
producto:
115
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS PARA CEMENTO DE ACERO CON CABEZA DE 3 1/2" 14 12 11 15 16 14 12 10 10 11 15 13 16 169
producto:
116
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ALCAYATAS PARA CEMENTO DE 3" 19 11 12 10 11 10 12 16 10 8 20 15 14 168
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO M6 X 10 CON ARANDELA PRESION 15 20 22 19 21 20 23 25 21 26 30 21 29 292
117
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNOS 28 26 25 21 20 24 25 28 29 24 23 25 20 318
producto:
PERNO HEX 5/16X1 C/TUERCA 21 20 23 25 10 15 18 19 26 14 15 12 13 231
118
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO HEXG-TUE CG2 25 28 26 24 29 21 21 10 10 21 22 15 16 268
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO ANCLAJE 21 25 26 23 21 20 21 25 25 24 29 21 23 304
119
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO PUNTA 21 25 29 24 24 25 35 36 31 20 18 15 20 323
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO DE ANCLAJE PARA INODORO 10 15 10 12 13 14 10 5 8 9 10 14 19 149
120
producto:
PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2 X 8 21 25 26 21 24 25 26 28 24 24 25 25 26 320
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO HEXAGONAL DE 1" X 8 15 14 12 16 19 12 13 18 25 14 25 23 30 236
121
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2" X 8 CON TUERCA 25 29 32 30 25 16 14 10 25 26 24 29 32 317
producto:
PERNO HEXAGONAL DE 1 1/2" X 10 CON TUERCA 30 25 26 32 31 35 36 39 31 20 15 16 12 348
122
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS CARP 11/2X15 5 9 14 8 15 16 14 15 11 10 6 5 9 137
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVO MAEST ALBADI 5 6 14 15 6 9 4 5 9 7 8 3 8 99
123
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 CLAVOS PARA CALAMINA 5 3 6 4 2 5 8 9 4 6 3 2 9 66
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 PERNOS DE RUEDA N#300 6 9 5 12 6 6 8 7 9 12 20 6 9 115
124
producto:
GANCHO DE ETERNIT 1/4" X 4" 5 6 9 2 4 9 6 7 8 3 6 4 9 78
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRAPAS 1" X9 12 13 11 10 15 16 12 10 5 6 9 10 9 138
125
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRAPAS 14MM KSS 12 11 5 9 8 7 14 15 6 9 7 8 15 126
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRAPAS 23/6 X 1000 SKREBBA 14 12 15 14 16 12 10 5 9 8 9 7 15 146
126
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRAPAS 23/ 8 X 1000 SKREBBA 5 9 7 15 12 4 9 6 5 14 12 10 11 119
producto:
127
producto:
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 GRAPAS PARA CABLE DE 5/8" 6 9 4 8 9 7 6 12 15 14 12 8 6 116
128
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 BARRA CORRUGADA/ BELGO 60 1/2" 15 12 10 15 12 13 14 15 16 14 19 15 18 188
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 LOGTHIT PERMANENTE 14 12 10 12 14 15 10 6 9 8 2 6 9 127
129
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 GRADO 60 VARILLA DE 6MM X 9 M 20 25 20 21 23 29 30 32 35 45 20 25 26 351
producto:
Demanda anual de producto perodo agosto 2009agosto2010 ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 GRADO 60 VARILLA DE 3/8" x 9 m 20 35 36 25 23 36 32 21 23 26 25 26 21 349
Fuente: tablas elaboradas por el autor

130
Anexo 8: REPORTE DE CANTIDAD DE PRODUCTOS RECHAZADOS
PERIODO: ABRIL 2010 N PRODUCTO CANTIDA CAUSA DE DEVOLUCION D FALLA DE MAL RECHAZ OXIDACI ON FABRICA MANIPULEO ADA 3 X 6 X 2 5 4 X X X
1 TUBO GALVANIZADO DE 3/4" 2 TUBO GALVANIZADO DE 1/2" VALVULA TIPO COMPUERTA 3 MARCA SMITH 9" LUBRICANTE PARA TUBERIA PVC 4 por galn 5 LIQUIDO ASFALTICO (RC) galn 6 7 8 9 TOTAL
20

PERIODO: MAYO 2010 N PRODUCTO CAUSA DE DEVOLUCION CANTI DAD MAL RECHA OXIDA FALLA DE MANIPULE CION FABRICA ZADA O 20 4 X X
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 1 GRADO 60 VARILLA DE 6MM X 9 M 2 BARRA CORRUGADA/ BELGO 60 1/2" 3 4 5 6 7 TOTAL
24
131
PERIODO: JUNIO 2010 N PRODUCTO CAUSA DE DEVOLUCION CANTI DAD MAL RECHA OXIDA FALLA DE MANIPULE CION FABRICA ZADA O 5 15 2 X X X
ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 1 GRADO 60 VARILLA DE 6MM X 9 M ACERO CORRUGADO fy=4200 kg/cm2 2 GRADO 60 VARILLA DE 3/8" x 9 m 3 BRIDA TIPO ANILLO MARCA CRANE 12" 4 5 6 TOTAL
22
PERIODO: JULIO 2010 N 1 2 3 4 5 6 7 CANTIDA CAUSA DE DEVOLUCION D PRODUCTO FALLA DE MAL RECHAZA OXIDACION FABRICA MANIPULEO DA BUJIA 6 X ALAMBRE NEGRO # 16 por kilo 10 X ALAMBRE NEGRO # 8 por kilo 10 X CLAVO DE ACERO P/CEMENTO por kilo 2 X BARRA CORRUGADA/ BELGO 60 1/2" 10 X GRAPAS 23/6 X 1000 SKREBBA 20 X TOTAL 58
132
Anexo 9: PROGRAMA DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL DE ALMACEN Y VENTAS DE LA FERRETERA M&W SCRLPIURA.
OBJETIVO: Mejorar el proceso de ventas.
TEMAS (en base a las encuestas):
CAPITULO I: MANUAL DE BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA) CAPITULO II: MANUAL DE CODIFICACION DE PRODUCTOS ORGANIZACIN DE ALMACEN. CAPITULO III: MANUAL PARA EL DE INCREMENTO DE VENTAS A TRAVES DE INFORMACION TECNICA DE PRODUCTOS NUEVOS EN EL MERCADO.
DISEO DE OPREACIONES LOGSTICAS EN LA FERRETERA M&W REPRESENTACIONES S.C.R.L - PIURA Pgina
133
CRONOGRAMA
N ACTIVIDADES CRONOGRAM A JULIO 1 2 3
I. CAPACITACION EN BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAJE (BPA) 1 X
2 II. CAPACITACION EN ORGANIZACIN DE PRODUCTOS EN EL ALMACEN
3 III. CAPACITACION SOBRE INFORMACION TECNICA DE PRODUCTOS
134
CAPITULO I: BUENAS PRCTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)

1.1.
DE LA RECEPCIN
1.1.1. De los Productos. Al momento de la recepcin, se verificar la cantidad recibida y se realizar una inspeccin de las caractersticas externas del producto. La inspeccin incluir la revisin de: a) Embalaje b) Envases En el embalaje se debe revisar: a) Que el material del embalaje est limpio, no arrugado, quebrado o hmedo que indique deterioro del producto; y b) Que no se encuentre abierto. 1.2. DEL ALMACENAMIENTO
Las reas de almacenamiento deben tener dimensiones apropiadas que permitan una organizacin correcta de los productos, evite confusiones y riesgos de contaminacin y permita una rotacin correcta de las existencias. El rea de almacenamiento depende de: a) Volumen y cantidad de productos a almacenar; b) Frecuencia de adquisiciones y rotacin de los productos; y c) Requerimiento de condiciones especiales de almacenamiento: temperatura, luz y humedad, controladas.
135
El almacn deber contar con reas separadas delimitadas o definidas: a) rea de recepcin: destinada a la revisin de los documentos y verificacin de los productos antes de su almacenamiento. Debe disearse y equiparse de tal forma que permita realizar una adecuada recepcin y limpieza de los embalajes si fuera necesario. b) rea de almacenamiento: destinada a mantener los productos o insumos en forma ordenada y en condiciones adecuadas para conservar sus caractersticas de calidad. c) rea de embalaje y despacho: destinada a la preparacin de los productos para su distribucin o dispensacin. d) rea administrativa: destinada a la preparacin y archivo de documentos. Deben ubicarse fuera del rea de almacenamiento. En el diseo del almacn se debe considerar los siguientes aspectos: a) Fcil movimiento. El espacio en el interior del almacn debe de facilitar el movimiento de personal y de los productos. Son recomendables los diseos de una sola planta. Si se utilizan divisiones, situar las paredes y las puertas de tal manera que faciliten el movimiento. Se debe procurar que las operaciones se desarrollen de manera unidireccional. d) Adecuada circulacin de aire. Se debe contar con ventilacin natural o artificial que permita una adecuada circulacin de aire para crear mejores condiciones de trabajo. De existir ventanas, el nmero ser mnimo, localizadas a la mayor altura posible y protegidas para evitar el ingreso de polvo, aves e insectos. El almacn debe contar con equipos, mobiliarios y materiales necesarios para garantizar el mantenimiento de las condiciones, caractersticas y propiedades de los productos. Deber disponer al menos de los siguientes recursos:
136
a) Tarimas o parihuelas de plstico, madera o metal; b) Estantes, armarios o vitrinas; c) Materiales de limpieza; d) Ropa de trabajo y cuando se requieran implementos o equipos: casco, zapatos con puntera de metal, mascarilla, guantes y otros de acuerdo a las sustancias o productos que se manejan; e) Botiqun de primeros auxilios; y f) Mobiliario e implementos de oficina. Deber contar tambin con los implementos exigidos en las normas de seguridad laboral. Los estantes y parihuelas deben guardar entre s una distancia adecuada para facilitar el manejo de los productos y estar colocados a una distancia mnima de 30 cm de la pared y en lugares donde no dificulten el trnsito del personal, ni oculten u obstruyan los grifos o extintores contra incendios. En ningn caso deben colocarse los productos directamente en el piso, se deben utilizar estantes y parihuelas que faciliten la circulacin y limpieza. Las reas de almacenamiento deben estar limpias, libres de desechos acumulados, insectos y otros animales. Se debe contar con un programa de saneamiento escrito disponible para el personal involucrado, el cual debe indicar la frecuencia, mtodos y material a ser utilizados. 1.3. DE LOS RECLAMOS, RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
Deben existir mecanismos que faciliten la presentacin de reclamos y devoluciones de parte de los usuarios; as como procedimientos escritos para su atencin y manejo oportuno, que permitan asumir acciones correctivas inmediatas. El Procedimiento interno sealar las responsabilidades y medidas a adoptarse. Se debe comprobar si el defecto, objeto del reclamo, compromete a otros lotes o a otros productos. El procedimiento escrito debe describir las medidas que deben adoptarse, incluyendo la posibilidad de que un producto sea retirado.
137
1.4.
DEL PERSONAL
El personal debe poseer la experiencia y calificacin adecuadas para que pueda realizar las tareas de las cuales es responsable. Las responsabilidades asignadas a cada persona no deben ser excesivas a fin de no poner en riesgo la calidad de su trabajo. Las tareas especficas de cada persona deben definirse por escrito, otorgndosele suficiente autoridad para cumplir con sus responsabilidades. Cada tarea debe ser delegada a la persona idnea y no debe haber vacos ni superposiciones en las responsabilidades, en lo que respecta al cumplimiento de las BPA. El personal debe vestir ropas adecuadas a las labores que realiza, incluyendo aditamentos protectores cuando lo requiera. Debe prohibirse el fumar CAPTULO II: ORGANIZACIN DEL ALMACEN.
2.1. UBICACIN DE PRODUCTOS EN EL ALMACEN Para la ubicacin de los productos en el almacn, se debe considerar un sistema que garantice la correcta ubicacin y distribucin de los productos, tales como: a) Fijo: sistema por el cual cada tem es colocado en un lugar especfico; b) Fluido: sistema por el cual el almacn es dividido en varias zonas a las que se les asigna un cdigo, por lo que diferentes lotes de un tem particular pueden guardarse en lugares distintos De acuerdo al sistema de ubicacin que se utilice, se debe realizar la clasificacin de los productos para su almacenamiento, teniendo en cuenta el orden alfabtico, la forma, el tamao, otros. Debe existir un registro manual o computarizado que consigne el registro de ingreso y salida del producto. Se debe establecer el control de existencias, mediante toma de inventarios peridicos de los mismos el que ser de utilidad para:
138
a) Verificar el registro de existencias; b) Identificar la existencia de excedentes; c) Verificar la existencia de prdidas; d) Verificar condiciones de almacenamiento y estado de conservacin; y e) Planificar futuras adquisiciones. CAPITULO III: INFORMACIN TCNICA DE PRODUCTOS NUEVOS Se brindar capacitacin al personal sobre cmo vender los productos nuevos que ingresan al almacn, lo cual se ha determinado que mientras ms conocimiento tcnico se tenga de estos productos, el cliente ser convencido ms fcilmente al momento de decidir por la compra de un producto desconocido por l. La informacin tcnica de estos productos brochures o va mail. Fig. 23. Capacitacin sobre buenas prcticas de almacenamiento sern solicitados por el gerente de la empresa, esta informacin ser enviada por los proveedores, en presentacin de
Fuente: ferretera M&W Representaciones S.C.R.L
Fig. 24. Capacitacin sobre organizacin de productos en el almacn

139
Fuente: ferretera M&W Representaciones S.C.R.L Fig.25. Capacitacin sobre informacin de nuevos productos
Fuente: ferretera M&W Representaciones S.C.R.L
Anexo 10: Brochures de productos que comercializa la ferretera

140
Fig.18 : Brochure de informacin tcnica de productos enviada por la empresa proveedora Coroimport
Fuente: Empresa Coroimport Fig.19: Informacin tcnica de productos enviada por la empresa proveedora Promelsa.
141
Fuente: Empresa Promelsa
ANEXO11: PUNTO DE REORDEN
142
productos
cantid comp cantid ad stock ra ad disponi de realiz dispo ble seguri ada nible actuali dad al da zada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
punto de reorden
vlvula tipo compuerta marca smith 9" vlvula tipo disco marca warren 8" brida tipo anillo marca crane 12" TUBO GALVANIZADO DE 3/4 TUBO GALVANIZADO DE 1/2 REFRIGERANTE (MOBIL MINING COOLANT BALDE 19L) REFRIGERANTE por galn BUJIA ACEITE PARA MOTOR 25W60 por galn ACEITE PARA MOTOR 20W50 (GASOLINERO) por galn LIQUIDO ASFALTICO (RC) galn ACEITE DE 2 TIEMPOS por galn HIDROLINA por galn ACEITE PARA MOTOR MX 15W/40 (PETROLERO) por galn ACEITE MOVIL DELVAC TURBO 25W50 (DIESEL) por galn GRASA MULTIPROPOSITO (MOBILUX EP-2 BALDE 15.88KG/35LB) LUBRICANTE PARA TUBERIA PVC por galn ALAMBRE NEGRO # 16 por kilo
Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 11 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR Todava no 4 realizar PDR
143
144
145
productos
cantidad cantidad compra disponibl disponibl realizada e e al da actualiza da 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

146
stock de segurida d
punto de reorden no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar no realizar
vlvula tipo compuerta marca smith 9" vlvula tipo disco marca warren 8" brida tipo anillo marca crane 12" TUBO GALVANIZADO DE 3/4 TUBO GALVANIZADO DE 1/2 REFRIGERANTE (MOBIL MINING COOLANT BALDE 19L) REFRIGERANTE por galn BUJIA GRIFA DE FF 3/4" ACEITE PARA MOTOR 25W60 por galn ACEITE PARA MOTOR 20W50 (GASOLINERO) por galn LIQUIDO ASFALTICO (RC) galn ACEITE DE 2 TIEMPOS por galn HIDROLINA por galn ACEITE PARA MOTOR MX 15W/40 (PETROLERO) por galn
Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 11 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR
ACEITE MOVIL DELVAC TURBO 25W50 (DIESEL) por galn GRASA MULTIPROPOSITO (MOBILUX EP-2 BALDE 15.88KG/35LB) LUBRICANTE PARA TUBERIA PVC por galn ALAMBRE NEGRO # 16 por kilo
0 0 0 0
Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR Todava 4 PDR
no realizar no realizar no realizar no realizar
147
148
149
150
151
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2. MARCO REFERENCIAL CIENTFICO

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Atencion al cliente (vendedor)

Verificacin de stock del produccto (Kardex)

Verificacin en el otro almacn (surcursa)

Si Facturacin del produccto Si Confirmacin de stock

Descarga del producto vendido en Kardex No Lista de pedido a proveedor

Entrega del producto

Fuente: empresa M&W

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Remitir lista de pedido a proveedor

Buscar otro proveedor

Orden de pedido Pago al proveedor

Recepcion y verificacionde pedido

Factura y guia de proveedor

Fuente: empresa M&W

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Verificacion del producto

Registro del producto en borrador

Colocacin de productos en estantes y anaqueles yes

Registro de productos en Kardex

Establecimiento del precio de venta de los nuevos producctos ingresados a almacn

Fuente: empresa M&W

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2.2.2. Diseo de Operaciones Logsticas A. Diseo de Operaciones

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