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Artigo: Gerncia de Riscos (parte do artigo Se Novo, Projeto)

Por: Carlos A. C. Salles Jr. Artigo Central publicado na Revista Diagrama em Revista, no. 1 Jan/04

Gerncia de Riscos. O leitor sabe como usualmente as organizaes tratam este assunto? Colocando uma reserva gerencial (tipicamente 10%) nos custos e/ ou no prazo, para qualquer eventualidade!. E a se encerra a nossa gerncia de riscos! Quem disse que esta reserva suficiente? Ou mesmo grande demais, que acaba reduzindo a competitividade de nossa proposta? Gerncia de Riscos um assunto muito srio, e se torna mais srio ainda pelo pouco caso ou profissionalismo com que o tratamos nos nossos projetos. Existem 2 setores da economia que trabalham fortemente com Gerncia de Riscos, possuindo um processo formal e estruturado de planejamento e controle dos riscos o financeiro e o mercado segurador. Curiosamente, estes setores apresentam excelentes resultados financeiros em seus projetos. O que devemos fazer ento? necessrio um processo estruturado, que nos permita ter um efetivo controle sobre os riscos em um projeto. Podemos iniciar definindo Risco como um evento incerto, futuro, que pode ter conseqncias positivas ou negativas para o seu projeto ou organizao. Aqui temos uma conotao no muito usual, pois historicamente, risco era algo sempre negativo. Porm se analisarmos o fato incerto de alta variao cambial, se sua organizao for importadora, certamente este evento, se ocorrer, ser um risco negativo (Ameaa), pois aumenta os seus custos. No entanto, se sua organizao exportadora, este mesmo evento ter conotao positiva, pois alavanca (Oportunidade) o seu faturamento. O PMBOK trata o assunto de Gerncia de Riscos, atravs de 6 etapas: 1. Planejamento da Gerncia de Riscos, onde se toma a deciso sobre como esta vai ser abordada e como sero planejadas as atividades de gerncia de riscos; 2. Identificao dos Riscos, onde se procura identificar todos riscos, positivos ou negativos para seu projeto. A descrio do Risco deve ser completa e autocontida, procurando-se no texto da descrio do risco se contemplar Causa e Conseqncia qual o risco e o que ele provoca. 3. Anlise Qualitativa dos Riscos, onde se procura dimensionar categorias para o risco, tipo Muito Alto (MA), Alto (A), Mdio (M), Baixo (B) ou Muito Baixo (MB), visando criar um processo para se selecionar os riscos que devero ser tratados. Uma Matriz de Ranking de Riscos como a abaixo pode ser criada, apontando que os Riscos a serem tratados, so os de valores maiores que 0,1, ou seja, os assinalados na tabela:

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Escore de Risco Impacto 0,1 0,3 (B) 0,5 (M) 0,27 0,21 0,15 0,09 0,03 0,45 0,35 0,25 0,15 0,05

Probabilidade 0,9 (MA) 0,7 (A) 0,5 (M) 0,3 (B) 0,1 (MB)

0,09 0,07 0,05 0,03 0,01

(MB)

0,7 (A) 0,63 0,49 0,35 0,21 0,07

0,81 0,63 0,45 0,27 0,09

(MA)

0,9

Figura 1: Anlise Qualitativa dos Riscos

4. Anlise Quantitativa dos Riscos, onde se procura determinar a Probabilidade e o Impacto dos riscos no projeto, de forma a que possamos compara riscos de diversos tipos entre si. Aqui est a essncia do tratamento dos riscos dada nos setores financeiros e de seguradoras. Procura-se calcular qual estatisticamente o Valor Monetrio Esperado para cada Risco, atravs da multiplicao da Probabilidade vezes o Impacto. Exemplificando: uma seguradora ao fazer o seguro contra roubo de um carro de valor R$20,000,00 (Impacto possvel), busca o histrico de roubos naquela localidade (por exemplo 10% (Probabilidade)). Neste caso, o Valor Monetrio Esperado de R$2.000,00 (Probabilidade (10%) X Impacto (R$20.000,00)). Isto significa que o prmio da seguradora obrigatoriamente ter que ser superior ao Valor Esperado, pois este o que a Seguradora espera ter que desembolsar. O que podemos tirar deste exemplo? Que nos nossos projetos, os Riscos tem o mesmo comportamento, ou seja existe um Valor Esperado para cada Risco, e o Valor Esperado do Projeto dever ser a soma algbrica dos Valores Esperados de todos os Riscos. Imaginemos uma situao de um Projeto com 3 Riscos, sendo 2 negativos e 1 positivo, e um Valor Base de R$300,000,00 (este valor o primeiro oramento do projeto. Normalmente, se no fazemos a Gerncia de Riscos, este valor seria o da proposta para o Cliente): Risco
Perda de Especialista, pode provocar atraso no desenvolvimento. Nosso prottipo funciona na 1 vez, diminuindo o prazo de testes. Cliente pode retardar o projeto, por no completar as atividades de sua responsabilidade. Valor Esperado dos Riscos Probabilidade 50% 30% 30% Impacto $100.000, $80.000, $50.000, Valor Esperado $50.000, $24.000,(-) $15.000,

$41.000,

Figura 2: Riscos e Valor Esperado

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O Valor Esperado do Projeto o Valor Base mais o Valor Esperado dos Riscos do Projeto, o que neste caso seria R$341.000,00. Note-se que aqui, estatisticamente, o acrscimo de custos maior do que os 10% que usualmente colocamos para qualquer eventualidade. Isto explica porque os projetos normalmente apresentam problemas de oramentos e/ ou custos. Como uma forma de facilitar nossa gerncia, deve-se ter 4 diferentes valores para qualquer projeto: (1) O Valor Base, (2) o Valor Esperado do Projeto, (3) O Valor Esperado do Pior Caso e (4) O Valor Esperado do Melhor Caso. O conceito de Pior Caso, a pior das hipteses, ou seja, acontece tudo de ruim no projeto todos as Ameaas se materializam (no exemplo, aumento do custo de R$150.000,00); o Melhor Caso o inverso, tudo de bom acontece e nada de ruim (no exemplo, reduo do custo em R$80.000,00). O espectro de valores do projeto, neste caso, seria:
Melhor Caso Valor Base Valor Esperado Pior Caso

R$220.000,

R$300.000,

R$341.000,

R$450.000,

Figura 3: Os Valores Base e Esperados de um Projeto

De posse destes valores, agora muito mais fcil se tomar uma boa deciso de negcio, pois temos a visibilidade total do que pode acontecer com o projeto. A tendncia, estatisticamente, que o valor final do projeto se aproxime do Valor Esperado, mas sabemos o que pode acontecer de pior ou de melhor. 5. Planejamento de Respostas aos Riscos, onde decidimos o que vamos fazer para responder a cada Risco. Isto inclui para os riscos negativos, Aceitar o Risco, Mitigar (diminuir seus efeitos) ou Eliminar, e para os Riscos Positivos, Ignorar (no fazer nada), Melhorar (tentar aumentar seus efeitos) ou Provocar (tentar fazer acontecer). Neste caso, todas as aes planejadas, certamente implicaro em custos, e o custo da ao de resposta ao risco, tem que ser comparado ao Valor Esperado daquele risco, de forma a validar a ao. Nenhuma ao dever ter custo maior do que o valor esperado do Risco. Todas estas etapas devem ser desenvolvidas antes do fechamento do negcio, ou contrato com o Cliente, porque uma das formas de se responder aos riscos , por exemplo, incluir clusulas contratuais que ou protejam o fornecedor ou transfiram o risco para o Cliente. 6. Controle dos Riscos, onde vamos acompanhar o que foi planejado. Esta atividade especialmente importante, pois os Riscos podem mudar morrerem riscos identificados, aumentar ou diminuir a probabilidade ou o impacto, ou at surgirem novos riscos. Como podemos ver, a Gerncia de Riscos assume um papel vital dentro de projetos, sendo efetivamente um Fator Crtico de Sucesso, pois pode (e normalmente vai) impactar custos, prazos ou resultados pr-estabelecidos.