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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 0 Liderana

Ol pessoal, tudo certinho? Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Administrao para Tribunais. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista Judicirio (rea Administrativa) no Supremo Tribunal Federal, onde atuo na Secretaria de Controle Interno; Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos; Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao (FNDE), onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador) no TJDFT; Aprovado no concurso APO-MPOG (excedente no concurso atual); Desde agosto de 2010, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, TRE-ES, STM, TRTs, TRF 1, TJ-ES, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro e Petrobrs.

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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 9 aulas (alm desta aula demonstrativa), capacit-los para resolver as provas de Administrao para Tribunais. Tendo em vista que esta disciplina tem despencado nas provas de concurso de Tribunais, este curso tem a pretenso de abordar todo o contedo que vem sendo cobrado nas provas. Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de prova, com foco nas principais bancas que realizam esse tipo de concurso: CESPE (questes de certo ou errado) e FCC (mltipla escolha). Eventualmente, utilizarei questes de outras bancas, como a CESGRANRIO (mltipla escolha). Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. Repito: o curso abordar o contedo dos principais editais. A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los. Esta aula, que um demonstrativo do meu trabalho, ser menor que as demais. As prximas aulas sero mais extensas.

Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados. Aula 0 (17/10): Liderana; Aula 1 (2/11): Gesto de Competncias; Planejamento Estratgico;
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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 2 (9/11): Gesto de Projetos; Novas tecnologias gerenciais: balanced scorecard (BSC) e gesto por processos; PDCA; Brainstorming; Aula 3 (16/11): Cultura e Clima Organizacional; Estrutura Organizacional; Aula 4 (23/11): Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais; Governana Corporativa; Aula 5 (30/11): Modelo racional legal ao paradigma ps-burocrtico; O paradigma do cliente na gesto pblica; Aula 6 (7/12): Ferramentas de Qualidade; Avaliao de Desempenho; Motivao; Aula 7 (14/12): Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Noes de Administrao de Materiais; Aula 8 (11/1/2012): Gesto de resultados na produo de servios pblicos; Excelncia nos servios pblicos; Carta de Servios; MEG; Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada; Aula 9 (18/1/2012): Tpicos Complementares; Exerccios de Reviso.

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

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Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos. No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.

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ADMINISTRA O PAR TRIBU RA UNAIS PROFESSO OR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIR A RO Teoria d dos trao os Segundo essa te o eoria, a liderana consid derada co omo algo inerente ao ser o r humano, ou seja, ou voc nasce co ela ou no. , , om Vejamos as carac s ctersticas s:

fator f fsico

pe eso altura oz tipo de vo

habilid h dades

in ntelignc cia escolarida ade v fluncia verbal m moderao au utoconfia ana se ensibilida ade

pe ersona alidade e
Vejamos cada um s m:

Fat tores fsic cos: tem a ver com caracte m ersticas f sicas de cada um; ; Ha abilidades facilitam a obten s: m no de liderana; Personalidade: geram aceita m o ou no de um lder pelo liderados. os

Percebam que es m ssa uma teoria m a mais antig mais rstica. H ga, Hoje cons seguimos s perceber que p r pessoas podem se torna ldere ar es atrav s de um bom u treiname ento. Me esmo rec conhecend que algumas pessoas possue do s em mais s facilidade do que as outra todos podem desenvol e e as, s lver caractersticas que os s transform maro em lderes. m

Teoria d dos estilo os Conforme o prprio nome, essa teoria destaca difere entes est tilos de se liderar. e s Vejamos os tipos: Autocr tica (au utoritria diretiv a; vo): sign nifica o poder pa ara si prprio. tpico de uma lide e erana ex xercida p pelos mon narcas, principalmente na poca do o
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ADMINISTRA O PAR TRIBU RA UNAIS PROFESSO OR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIR A RO absolutis smo. As d decises d lder s do so tomad das de forma isola ada, sem qualquer r consulta ou partic cipao de terceiro os. Nesse aspecto, t todas as rotinas, as divises de t tarefas, e etc, so definidas s unilatera almente. O lder voltado p para as ta arefas. Liberal (rdea solta; laissez-f faire, qu signi ue ifica de eixar fazer ou deixar passar ): ex xatamente o extre e emo da autocrti ica. Aqui, o lder r possui o mnimo de participao. a equi ipe do ld der (lider rados) qu detm ue autonom nas de mia ecises. Democr rtica (participa ativa; c consultiv va): a equipe estim mulada a participa apesar de o ld ar, r der agir ativamen nte, direc cionando e estimu ulando os s liderados na toma s ada de de eciso. O gestor lidera voltado para as pesso oas e no o para as t tarefas co omo faz o diretivo (autorit rio). Vejam uma escala de participao d lidera a dos ados nas 3 formas de lidera ana: Participao dos liderados +

Autocrtic A co

Democrtico

Liberal

import tante destacarmos que no existe uma regra No ex s o a. xiste o me elhor tipo o de lidera ana.

sacional x Lidera ana Tran nsformacional Liderana Trans Recentem mente, tr razida pe autor Burns, uma nova abordagem de liderana elo u a surgiu. T Trata-se d dois tip de lid de pos derana: transacional e tran t nsformaci ional. Transac cional: ba aseada na legitima ao da autoridade dentro de uma estrutura a e burocrtica, em q que h um rela de troc entre lder e lid ma o ca derado. Assim, h A um relac cionamento que en nvolve o estabelec cimento d metas, determinao de de , e tarefas a serem d desenvolv vidas, nas possveis gratific s caes e punies oriundas s do alcance ou no dos res sultados. Nessa lid derana v vale a m xima te dou isso o se voc f fizer aquilo.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos. Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais. Teoria Contingencial de Fiedler dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder. H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia). Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meiotermo, deve-se lanar mo da liderana democrtica. Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades impostas. Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vamos aos nveis de maturidade existentes: Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos. Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento. Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca idias, um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idias, dilogo). Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados. Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderana Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades). Como representado o grade, com preocupao pessoas (eixo Y). Cada liderana resultantes so modelo? O modelo demonstrado a partir de uma para a produo (eixo X) e com preocupao para as eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa. Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote. Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho. Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe. Veja a figura.

Alto

9 8 7 6 5 4 3 2

Baixo

1.9 1.1
1

5.5
5

9.9 9.1
9

interesseparapessoas

Baixo

interesseparaprodutividade

Alto

Papis de Gerentes - Mintzberg Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias: 1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. 2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. 3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes. Nesse sentido, temos que: 1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal. 2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao. 3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio. Questes. 1) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes: Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz (comunicao). Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador. Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em suas rotinas. Gabarito: C 2) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Pessoal, na liderana situacional, independentemente do autor, importante entender a situao, o ambiente. preciso fazer esse diagnstico da realidade

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO inserida para saber utilizar o melhor tipo de liderana, aquele que melhor se adapta ao ambiente em questo. Gabarito: C 3) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica. d) situacional. e) centralizadora. Se o lder est conduzindo e orientando, ele no est sendo liberal. Incentivar a participao das pessoas foge da caracterstica autocrtica e centralizadora. Alm disso, nenhuma questo circunstancial foi colocada, para que fosse considerada a opo situacional. Nesse sentido, temos como resposta a liderana democrtica. Gabarito: C 4) (FCC TRT 3. 2009) Liderana a a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos

organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da

comunicao, visando um objetivo especfico. A principal funo da liderana fazer com que as pessoas remem em determinada direo. Sendo assim, a influncia interpessoal essencial para o cumprimento dos objetivos desejados. Gabarito: E 5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea, o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. b) criar um ambiente de aceitao das diretrizes por intermdio de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. d) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo por meio de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de

incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. Essa questo um pouco parecida com a anterior. Pede o conceito de liderana no mundo atual. Sabemos que o lder do passado (passado, na teoria) era mais turro, tinha a funo de punir, de obrigar etc. A teoria atual sustenta a persuaso como fundamental para o lder, devendo ele fazer com que os funcionrios incorporem os objetivos organizacionais como seus prprios objetivos.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 6) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral, interesses e atitudinais. b) contingenciais, reforo e motivacionais. c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais. Como falamos, temos a teoria dos traos de personalidade, os diferentes estilos de liderana e os enfoques situacionais. Gabarito: C 7) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana a) de Resultados. b) Participativa. c) Diretiva. d) de Apoio. e) Situacional. No precisvamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir do enunciado, que essa liderana varia de acordo com as circunstncias (situao). Gabarito: E
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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 8) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico. Mais uma vez, trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma situao especfica. Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas pessoas. Gabarito: E 9) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. Vejamos item por item. I) Item errado. Est ao contrrio. O correto seria: o lder aquele que procura adequar o seu estilo de comando situao. II) Item errado. No existe essa limitao de liderana relacionada repetio de tarefas. Na verdade, em situaes rotineiras, o lder que adota um perfil autocrtico. No so os subordinados que adotam o perfil citado. III) Item certo. IV) Item certo. V) Item certo. Gabarito: E 10) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. Creio que alguns de vocs tenham errado a questo, pensando que realmente tratava-se do lder democrtico. Lembrem-se de que, na democracia, a participao do lder ativa. Da maneira que a questo trouxe, a participao do lder passiva. Assim, as caractersticas esto perfeitas se estivssemos falando de lder liberal. A participao do lder democrtico maior do que isso: ele, apesar de conceder participao equipe, direciona o seu andamento. Entendido? Gabarito: E 11) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho. Como falamos, na autocracia, o lder toma todas as decises de forma individual, de modo que todas as determinaes vm de cima (do lder) para baixo (para os liderados), sem qualquer participao dos seguidores. Gabarito: C 12) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. O lder voltado para tarefas no se relaciona com os subordinados. Ele d ordens e no delega. J o lder voltado para as pessoas democrtico, ouve os subordinados, estimula a participao de todos. Gabarito: C

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados. No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica personalista. Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm. Gabarito: E
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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 14) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho. Vejamos cada item em separado: a) Na liderana liberal, existe sim essa diviso de tarefas a critrio do grupo. O erro desse item est na segunda parte: a liberdade de escolher os colegas de atividades fica a cargo do grupo, no fica a cargo de cada membro. b) Essa nossa resposta. c) Prescindir significa no depender. Liderana autocrtica. d) Liderana autocrtica. e) Liderana autocrtica.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B

Bibliografia
Livro/Texto Administrao Geral e Pblica Teoria Geral de Administrao Gesto da Hospitalidade e Comportamento Organizacional Fundamentos de Comportamento Organizacional Autor Idalberto Chiavenato Antonio Maximiano Laurie J. Mullins Jonh Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. 2) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. 3) (FCC TRT 8. 2010) Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana a) liberal. b) autocrtica. c) democrtica.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) situacional. e) centralizadora. 4) (FCC TRT 3. 2009) Liderana a a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao. b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea. c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje. d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais. e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando um objetivo especfico. 5) (FCC TJ-AP 2009) Na Era Contempornea, o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. b) criar um ambiente de aceitao das diretrizes por intermdio de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. d) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo por meio de tcnicas de marketing e de incentivos salariais. e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 6) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: a) inteligncia geral, interesses e atitudinais. b) contingenciais, reforo e motivacionais. c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais. d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem. e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais. 7) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana a) de Resultados. b) Participativa. c) Diretiva. d) de Apoio. e) Situacional. 8) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado a) situacional. b) autocrtico. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrtico.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderana situacional: I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando. II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico. III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana. V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 10) (CESPE FUB 2008) O lder democrtico, na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. 11) (CESPE FUB 2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho.

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 12) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios. 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). 14) (CESGRANRIO TermoMaca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se a

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ADMINISTRAO PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal? a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades. b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes, desde que sejam pedidas. c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo na tomada de decises. d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias. e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu companheiro de trabalho.

Gabarito:
1) 7) 13) C E E 2) 8) 14) C E B 3) 9) C E 4) 10) E E 5) 11) E C 6) 12) C C

Um grande abrao e bons estudos!!!

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