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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)

O Comportamento Humano nas Organizaes


ndice de Temticas 1. A importncia do trabalho na nossa sociedade 2. Evoluo histrica do conceito Trabalho e da sua relevncia 3. O carcter psicossocial da actividade laboral 4. Definio do conceito Trabalho 5. Funes psicossociais do Trabalho 6. Diferenas entre o conceito Trabalho e o conceito Emprego 7. Referncias bsicas

1. A importncia do Trabalho na nossa sociedade  Influencia de forma determinante a nossa vida pessoal, grupal, organizacional e societal  Trabalho um dos pilares da nossa sociedade  Representa cerca de 1/3 da actividade humana adulta  Tempo que despendemos na nossa vida na preparao para o trabalho (educao, estgio, formao, etc.) 2. Evoluo histrica do conceito Trabalho e da sua relevncia  Grcia e Romanos: as actividades laborais so vistas como algo degradante, uma desonra, um descrdito y Trabalha: Escravos, cidados estrangeiros e os artesos livres y No trabalha: Cidados livres (trabalho considerado uma ocupao pouco nobre) y No so as actividades em si que so vistas de forma negativa mas sim o seu carcter obrigatrio. y Cidado livre: tem liberdade para decidir como ocupa o seu dia, podendo dedicar-se a cultivar as suas virtudes, contemplao intelectual e poltica.  Tradio Judaico-Crist: trabalho surge como forma de expiar os pecados. I.e., algo positivo. O trabalho significa uma colaborao com Deus na salvao do mundo. Os frutos dos trabalho deveriam ser partilhados com os pobres permitindo o combate da pobreza e da dor.  Islamismo: trabalho uma obrigao social que necessrio cumprir para ser aceite por Al  Budismo: trabalho contribui para o desenvolvimento do carcter

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)  Renascimento: surge a ideia de que o execuo de actividades laborais pode significar um prazer; o trabalho valorizado na medida em que a pessoa desfruta e realiza-se atravs do trabalho  tica Protestante do Trabalho que levou ao recrutamento e educao de uma fora de trabalho disposta ao sacrifcio e mais importante emergncia de uma vida econmica racional e de carcter burgus onde o trabalho duro e a vida frugal produzem poupanas e a acumulao de capital  Revoluo Industrial: Trabalho o que permite a aquisio de bens e servios carcter instrumental do trabalho  Actualmente, um instrumento para obter benefcios econmicos, mas tambm como actividade valorizada intrinsecamente, na medida em que contribui para melhorar experincia pessoal e o desenvolvimento do indivduo 3. O carcter psicossocial da actividade laboral O trabalho possui uma dimenso psicossocial, actividade laboral uma construo social, i.e, o resultado das relaes, das interaces, das trocas simblicas e dos acordos estabelecidos entre grupos humanos, que criam umas condies e contedos, materiais e simblicos, que representam os valores e crenas partilhados. Implica que as experincias, os objectos, os factos, os acontecimentos e os processos no tm um significado em si mesmos, que nico e independente de quem os percepciona e os interpreta. Esse significado adquirido nas prticas e interaces sociais atravs das quais os seres humanos constroem e partilham representaes, imagens, leituras e interpretaes do mundo e do que nele acontece. Isto implica que um mesmo fenmeno ou acontecimento pode ter tantos significados distintos em diferentes contextos e constituir, como consequncia, realidades e verdades distintas. Uma outra implicao importante que este tipo de actividade configura tanto a identidade pessoal como a social. I.e., a situao sociolaboral classifica as pessoas numa srie de categorias que afectam no s o estrato social em que ficam colocadas, mas tambm o prprio conceito e a auto-percepo que as pessoas tm de si mesmas, o que por sua vez condiciona em grande medida as suas possibilidades de existncia e trajectria de vida. 4. Definio do conceito Trabalho Ao estudar o trabalho podemos estar fazendo referncias ao trabalho como actividade ou ao trabalho como situao ou contexto. Podemos referir-nos ao trabalho como fenmeno psicossocial ou aos aspectos fsico-ambientais do trabalho. Podemos referir-nos ao trabalho ainda aos aspectos gerais subjectivos do trabalho ou como cada um vive a situao de trabalho Conceito complexo e multifacetado podendo o termo trabalho ser utilizado com conotaes distintas:

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) 1. Actividade, comportamento ou conduta Este o meu trabalho. 2. Situao ou contexto Vou para o trabalho. 3. Significado que as actividades e o contexto em que estas so executadas tm para os indivduos 4. Fenmeno com significado psicossocial onde encontramos definies destacam a identidade ou contactos sociais que o trabalho proporciona, o seu carcter normativo ou de obrigao, o esforo que implica. Peir (1989, p. 163) tem uma das definies mais englobadoras o conjunto de actividades humanas, retribudas ou no, de carcter produtivo e criativo, que mediante a utilizao de tcnicas, instrumentos, matrias ou informaes disponveis, permite obter, produzir ou prestar certos bens, produtos ou servios. Em tal actividade, a pessoa contribui com energia, capacidades, conhecimentos e outros recursos, e obtm algum tipo de compensao material, psicolgica e/ou social . 5. Funes psicossociais do Trabalho As investigaes sobre o fenmeno do trabalho, tm assinalado as diferentes funes que o trabalho desempenha para os indivduos, para as organizaes e para as sociedades. Muitos tm sido os estudos que se tem centrado directa ou indirectamente nas funes do trabalho realando o carcter positivo das mesmas. a. Integradora e significativa Esta funo refere-se ao trabalho como uma fonte que d sentido vida melhora a auto-estima - na medida em que permite que as pessoas se realizam pessoalmente atravs do trabalho s cumpre esta funo quando intrinsecamente satisfatrio b. Estatuto e prestgio O estatuto pessoal e o prestgio de uma pessoa est em parte determinado pelo trabalho que o mesmo realiza. c. Identidade pessoal O trabalho um dos aspectos mais importantes no desenvolvimento da nossa personalidade. Como somos e como nos vemos tem muito a ver com como somos e como nos vem no local de trabalho. Os nossos sucessos e os nossos fracassos no trabalho contribuem em certa medida para o desenvolvimento da nossa personalidade. d. Econmica Duplo sentido: mnimo essencial para a sobrevivncia; poder adquirir bens de consumo

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) e. Interaco social Fonte de oportunidades para a interaco e o estabelecimento de contactos sociais: Proporciona uma variedade de relaes que melhora tambm a vida extra laboral. (o indivduo no fica circunscrito a laos fortes apenas com a famlia) f. Estruturao do tempo O trabalho estrutura o dia, o ms, o ano e inclusive o ciclo vital das pessoas. Perodo de trabalho e de no trabalho. Assim em funo de quando trabalhamos que determinamos quando temos tempo livre, frias, . A actividade laboral estrutura o tempo em perodos temporais regulares, bem perceptveis e promove um marco de referncia temporal til para a vida das pessoas. g. Contribuio social Manter o indivduo circunscrito a uma actividade mais ou menos obrigatria: Ao trabalhar est a contribuir para o bem da sociedade de que faz parte funo de servir a sociedade atravs do trabalho. h. Desenvolvimento de capacidades e aptides No seu trabalho os indivduos fazem uso de um conjunto de aptides e competncias que vo sendo sistematicamente melhoradas ao longo da vida. i. Transmisso de normas, crenas expectativas sociais Funo de transmisso de normas, crenas, valores e expectativas sociais socializao. O trabalho tem um papel socializador muito importante. No trabalho as pessoas comunicam entre si e, fruto dessa comunicao, ocorre a transmisso de expectativas, crenas, normas, valores Estas informaes no so s relacionadas com o trabalho mas tambm com outros mbitos: (famlia, vida, politica, tempos livres, economia). j. Poder e controlo Mediante o trabalho / experincia de trabalho, podem-se adquirir e desenvolver algum grau de poder e controlo sobre as outras pessoas, situaes ou processos. k. Conforto Proporcionar estabilidade, conforto, comodidade, segurana: As pessoas podem ter no seu trabalho a oportunidade de desfrutar de boas condies fsicas, estabilidade, conforto, comodidade para desenvolver com segurana o seu projecto vida. Trabalho tambm pode ser disfuncional. As funes que o trabalho tem, dependem da importncia e significado que o trabalho tem para as pessoas.

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) MOW Meaning Of Work (1987) 1. Centralidade do trabalho 2. Normas societais sobre o trabalho 3. Resultados valorizados do trabalho 4. Importncia das caractersticas/objectivos do trabalho 5. Identificao com o papel laboral Dentro do significado de trabalho, a equipe Mow (1986), baseada em pesquisas percebeu que existem quatro padres:  Padro Instrumental Atribuem as pessoas que do a importncia aos resultados econmicos do trabalho e menos valorizam aos seus aspectos intrnsecos.  Padro Expressivo e de Centralidade H uma importncia acentuada das pessoas se expressarem por meio do trabalho, que para elas existe um significado de uma esfera de vida, ou seja o salrio no visto como um resultado importante.  Padro de significado com orientao para o Direito e Contato Nesse padro inclui as pessoas que apresentam altas taxas de normas de direito, estabelecida por deveres e atribudo alto valor dimenso do contato social.  O padro de significado com baixo direito Est relacionada quelas pessoas que apresentam orientao extremamente baixa para as normas de direito, adquirido ligeiramente contrabalanados por uma orientao mdia para obrigao. Entretanto ,conclui que a equipe MOW tem um significado de trabalho para os indivduos de acordo com as caractersticas e qualidades das experincias, ocupaes e outros antecedentes. O trabalho acrescenta valor a alguma coisa. O trabalho central na vida das pessoas. O trabalho uma actividade que beneficia os outros. O trabalho no agradvel. O trabalho exigente fsica e mentalmente. O trabalho uma actividade regular remunerada. 6. Diferenas entre o conceito Trabalho e o conceito Emprego Emprego uma modalidade particular de trabalho. Implica uma relaao jridicocontractual de carcter voluntrio entre duas partes:  A contratada ou empregada que venede o seu tempo, esforo, capacidades, conhecimentos e rendimentos  A contratante ou empregadora que os compra mediante dinheiro ou outros benefcios, ou por troca de outros bens e/ou servios. O que determina se um emprego a relaao contractual. Isto exclui muitas formas de trabalho como: trabalo domstico, cuidados de crianas, idosos, deficientes, mercado negro e subemprego, trabalho voluntrio, faa voc mesmo(bricolage).

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Inteligncia e outras capacidades


ndice de Temticas 1. Definir o que a Inteligncia 2. Modelos bsicos de Inteligncia 3. A medida mais conhecida de Inteligncia 4. Aptides 5. Diferentes modelos e abordagens das Aptides 6. Relevncia do estudo da Inteligncia e outras capacidades para a Psicologia das Organizaes. 1. Definir o que a inteligncia     No uma tarefa fcil Existem mltiplas definies, quase tantas como os autores. Inteligncia um constructo, no algo directamente observvel definida por uma variedade de comportamentos tentamos definir o que so comportamentos inteligentes e no a inteligncia.

Definio do final dos anos 90 que envolveu 52 investigadores: A inteligncia uma capacidade mental muito geral que, entre outras coisas, implica a aptido para raciocinar, planificar, resolver problemas, pensar de modo abstracto, compreender ideias complexas, aprender com rapidez e aprender com a experincia.... Reflecte uma capacidade ampla e profunda para compreender o ambiente aperceber-se, dar sentido s coisas ou imaginar o que deve ser feito. O que sabemos sobre a inteligncia? a. Diferenas genticas contribuem para diferenas individuais de inteligncia; no se sabe como. b. Associao entre medidas de processamento de informao e a inteligncia psicomtrica; no se sabe como interpretar estes resultados. c. Factores ambientais tm um contributo; no se sabe como. d. No est claro o papel da nutrio e. Teste informatizados no exploram todas as formas de inteligncia f. Resultados mdios esto a aumentar, no se sabe qual o significado. Quando se repete o teste h o efeito de aprendizagem e os resultados sero superiores. O que era um resultado mdio h 25 anos no o hoje, est a aumentar.

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) 2. Modelos Bsicos de Inteligncia Teorias biolgicas Inteligncia est directamente relacionada com o funcionamento do crebro. Assim, possvel correlacionar indicadores fisiolgicos (velocidade de transmisso, actividade electrica, etc) e inteligncia. Um crebro inteligente o que capaz de transmitir informao de uma forma rpida e eficaz. Abordagem que no contempla a influncia do meio, i.e., reducionismo da abordagem Teorias cognitivas Destacam a dinmica da inteligncia, i.e., a funcionalidade cerebral. Assim, procura-se conhecer os processos mentais ou cognitivos mais importantes para um comportamento inteligente, bem como as estratgias cognitivas mais frequentes. Abordagem muito til para conhecer os processos bsicos associados a um comportamento inteligente. Todavia, tem um impacto na rea do trabalho limitado. Teorias factoriais O seu desenvolvimento est muito associado ao desenvolvimento da anlise factorial (tipo de anlise estatstica que me permite identificar grandes dimenses ou componentes num contexto que estou a estudar, uma tcnica que nos permite reduzir dados). Pretende-se conhecer a estrutura da inteligncia; que propriedades ou dimenses devem ser consideradas. O estudo das diferentes componentes da inteligncia permite conhecer as aptides. Permite-me uma estruturao hierrquica. Abordagem com grande impacto na rea do trabalho. 3. A medida mais conhecida de Inteligncia Quociente de Inteligncia QI Numa populao composta por pessoas com diversos graus de formao, distribui-se com uma curva normal e tem uma mdia aproximada de 100 pontos. De acordo com a literatura est correlacionado com resultados sociais, ocupacionais e educativos. Um QI elevado sempre apresentado como uma vantagem. Nem sempre; o QI deve estar de acordo com o nvel de exigncias das actividades Sobrequalificao (QI muito elevado para as exigncias) e subqualificao e subqualificao. (QI muito baixo para as exigncias). Entre estas duas melhor a subqualificao porque quando sou muito qualificada isso vai funcionar como desmotivador. Quando temos nveis mais baixos de QI do que as exigncias isso funciona como desfio. O desafio intelectual um dos factores que levam satisfao no

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) trabalho. O que cansa no ter nada para fazer, os nveis de fadiga psicolgica tm a ver com tarefas repetitivas. Muitos autores preferem utilizar o termo Aptido Mental Geral (general mental ability) e no o termo inteligncia. Aptido Mental Geral: refere-se existncia de diferenas individuais sistemticas no desempenho de tarefas que envolvem a manipulao, recuperao, avaliao ou processamento de informao. Quase que por oposio podemos falar de Aptides Mentais especficas que estariam relacionadas com o desempenho de tarefas especficas. 4. Aptides Relacionado com o desenvolvimento e utilizao da anlise factorial. As divises da inteligncia so denominadas de aptides ou capacidades, as quais se relacionam com a capacidade de operar (adquirir e processar informao) de forma eficaz numa determinada esfera intelectual, seja esta verbal, numrica, lgica, espacial, etc. Uma aptido a combinao de caractersticas que apontam a capacidade de um indivduo para adquirir (mediante treino) um conhecimento especifico (Freeman, 1980) Uma aptido aquilo que uma pessoa capaz de fazer (George & Jones, 1999) 5. Diferentes modelos e abordagens das aptides Spearman Concebe a inteligncia de uma forma unidireccional, pois admite a existncia de um nico factor geral de inteligncia factor G que est subjacente realizao de qualquer tarefa. O factor verbal e o factor quinestsico so tarefas mecnicas. Dois testes cognitivamente exigentes esto correlacionados. Estas correlaes podem ser influenciadas pelo factor intelectual geral ou nvel g. Podemos identificar factores especficos que esto relacionados com as tarefas especficas que so executadas (e.g., teste de compreenso verbal).  As principais no desempenho devem-se a no nvel g  Um bom teste de inteligncia est saturado de g.  Um nvel elevado de g prediz desempenho em tarefas cognitivamente exigentes.

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Thurstone Testes com material semelhante fornecem resultados mais elevados, por isso defendeu que existiam factores (PMA) comuns a grupos de testes, relacionados com o g, mas distintos deste. Defendeu que existiam factores comuns a grupos de testes, relacionados com o g, mas distintos deste. Teoria das Aptides Primrias (Primary Mental Aptitudes PMA) Aptido Espacial Rapidez Perceptiva Aptido Numrica Compreenso Verbal Fluncia verbal Memria Raciocnio indutivo Vernon Faz uma combinao das abordagens de Spearman e de Thurstone e prope uma teoria hierrquica da inteligncia g

Verbal Educacional Major Group Factors

Espacial Motor

Minor Group Factors

Verbal

Spatial

Specific Factors

Devemos adequar o tipo de avaliao que fazemos aos objectivos da prpria avaliao do trabalho.

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Guilford Tem um modelo muito diferente dos anteriores. Defende que a inteligncia est organizada em 3 dimenses:  Operaes (6): o que uma pessoa faz  Contedos (5): o material sobre o qual as operaes so executadas  Produtos (6): a forma como a informao armazenada e processada

Cattell Sugeriu 2 aspectos distintos mas relacionados da inteligncia geral: a inteligncia fluda e a inteligncia cristalizada. Inteligncia fluda Gf: capacidade para ver relaes, como nas analogias e nas sries de nmeros e letras; a inteligncia fluda lida principalmente com a capacidade para raciocinar. Inteligncia cristalizada Gc: conhecimento e capacidades adquiridas de um individuo Inteligncia fluda e cristalizada esto relacionadas; so conceptualmente distintas e existem evidncias de que revelam tendncias de desenvolvimento distintas. Stenberg Props uma estrutura do dominio da inteligncia muito diferente. Defende que a inteligncia pode ser dividida em componentes e que diferentes tipos de componentes so utilizadas para adquirir informao, para executar tarefas mentais especficas, para planear, monitorar e avaliar os processos mentais gerais. A teoria sugere que a adaptao ao ambiente uma medida crtica de inteligncia, uma proposta j previamente sugerida por outros autores. Fala-se na teoria triptca da inteligncia: componentes, contexto, experincias

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) 6. Relevncia do estudo da inteligncia e outras capacidades para a Psicologia das Organizaes Sempre que temos uma associao muito forte entre desempenhos individuais e produtividade organizacional (tenta-se sempre identificar os factores que contribuem para a produtividade e os seus diferentes nveis), surge um grande interesse em conhecer e compreender os factores que condicionam o comportamento individual. neste contexto que se surgem os estudos relacionando caractersticas biogrficas e o desempenho individual e organizacional. Ento a principal razo para o estudo da inteligncia e das aptides importante pelas relaes com o desempenho. Iremos ver na aula em que falarmos de desempenho, que podemos falar em desempenho do papel e extra papel. Quando falamos de desempenho do papel, falamos daquilo que so as actividades especficas que desenvolvemos e dos nossos resultados nessas actividades. O desempenho extra papel no est associado directamente s tarefas que executamos mas funcionam como um complemento a essas actividades (no vem no manual de desempenho de funes e fundamental para desenvolver as minhas aptides ex: tipo de relaes que desenvolvemos no local de trabalho). H posies chave dentro da empresa que fazem com que as nossas relaes com a pessoa com essa posio nos possa trazer vantagens (ex: ser amigo da secretria do director porque tenho acesso informao mais rapidamente). O que pe as organizaes a funcionar so as actividades de papel mas o que liga as pessoas so os desempenhos extra papel e hoje sabemos que o desempenho extra papel to importante como o desempenho do papel. Outras aplicaes do estudo da inteligncia e as aptides:  Seleco de pessoal: podem existir postos de trabalho que so mais adequados para umas pessoas do que para outros  Formao: o desenho e concepo de cursos de formao deve ter em conta as caractersticas de quem os vai receber (forma e capacidade para apreender)  Gesto de carreiras: para estruturar a progresso na carreira, etc.

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Personalidade, Percepo e Atribuio


ndice de Temticas 1. As avaliaes implcitas da personalidade 2. O que a personalidade: possveis definies na literatura 3. Alguns modelos da personalidade: Eysenck, Cattell e os Big Five 4. Regularidade ou coerncia comportamental 5. A personalidade em contexto laboral 6. Outras caractersticas de personalidade nas Organizaes 7. Mtodos de avaliao da personalidade 8. Referncias bsicas

1. As Avaliaes Implcitas da Personalidade Forma de explicar regularidades comportamentais Muito considerada em anncios de emprego Ideias implcitas: 1. Pessoas so diferentes 2. Para determinadas funes, certas caractersticas so mais importantes 3. Possibilidade de predizer comportamento de trabalho As informaes ou caractersticas da personalidade so algo que aparecem no quotidiano. Temos a tendncia a fazer atribuies implcitas das caractersticas de personalidade. Nos anncios de emprego v-se muitas atribuies de caractersticas de personalidade: Queremos um jovem socivel, dinmico, etc Todos ns somos especialistas a fazer avaliaes de personalidade. Mas estas avaliaes implcitas que fazemos da personalidade, tem um valor diferente de outras avaliaes teorizadas na Psicologia das Organizaes. Mas associadas a estas teorias implcitas, temos algumas ideias: cada um tem a sua personalidade; consoante o tipo de trabalho h determinadas caractersticas de personalidade mais importantes que outras. Exemplo: o sujeito gosta de trabalhar individualmente. Mas como preciso de um sujeito que goste mais de trabalhar em grupo, no o vou aconselhar para uma equipa de trabalho. preciso que haja uma adequao entre as caractersticas do trabalho e das pessoas. 2. Possveis Definies na Literatura H uma multiplicidade de definies sobre a temtica. A personalidade um constructo hipottico (abstracto). Inferimos caractersticas de personalidade atravs dos comportamentos das pessoas. A inferncia leva-nos a diferentes formas de avaliao. O que se entende por personalidade ?  Permanncia do carcter.  Qualidades psicolgicas que influenciam os padres comportamentais tpicos de um indivduo de uma forma distintiva e consistente atravs de diferentes situaes e ao longo do tempo. 12

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)  Estrutura peculiar e caracterizadora de um determinado indivduo particular  Caractersticas com alguma constncia e estabilidade ao longo do tempo, que marca a distintividade comportamental do sujeito. A personalidade composta por um conjunto de caractersticas cognitivas e tendncias comportamentais que determinam as semelhanas e diferenas de pensamentos, sentimentos e condutas dos indivduos. Estas predisposies tm continuidade no tempo e no podem ser explicadas simplesmente pelas presses biolgicas, psicossociais ou sociais do momento. Alcover de la Hera, C.M., Martnez Iigo, D., Rodrguez Mazo, F., Domnguez Bilbao R. (2004). Introduccin a la Psicologa del Trabajo. Madrid: McGraw-Hill (p. 204) Nesta definio est implcito as caractersticas que asa pessoas tendem a manifestar e a regularidade das manifestaes dos comportamentos. Um padro nico e especfico de traos que funciona como um todo organizado, em interaco permanente com a situao e que suporta a consistncia trans-situacional do comportamento de um individuo. Carvalho Ferreira, J.M., Neves, J. e Caetano, A. (2001). Manual de Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: McGraw-Hill (p. 225) Determinadas caractersticas manifestam-se com alguma regularidade. Ate que ponto podemos identificar uma influncia do meio nos nossos comportamentos mais regulares? 3. Alguns Modelos de Personalidade  Abordagem experimental Trabalho experimental em contexto organizacional. Atravs da manipulao de determinadas variveis, podemos verificar o tipo de comportamento que podemos obter.  Perspectiva situacionista Tentamos estudar como que determinadas caractersticas do meio ou do contexto podem estar associadas a manifestaes de determinado comportamento, para reforar a emergncia de determinados comportamentos. As politicas de recompensa e promoo esto directamente relacionadas com isto.  Abordagem correlacional Como que determinadas caractersticas ou traos de personalidade esto relacionados entre si ou relacionadas com outros resultados como o desempenho. Que caractersticas da personalidade posso identificar como mais relevantes.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) a. O modelo dos trs factores de Eysenck H uma hierrquica consoante o tipo de modelos. Estes modelos em geral, vo identificar traos bipolares.

Este modelo tem uma estrutura hierrquica de personalidade. Considera que alguns factores so os principais (psicoticismo; extroverso; neuroticismo). Dentro destes indica outros que lhe esto associados. Quando vemos os factores secundrios comeamos a identificar semelhanas entre os outros modelos de personalidade. com estes traos secundrios que posso fazer previses ou associaes do comportamento. Deve-se trabalhar com grandes dimenses e no s com traos. Psicotismo a tendncia a comportar-se de uma maneira despreocupada em relao aos outros (falta de empatia), e em casos extremos o sujeito tem comportamentos de agressividade em relao aos outros. Extroverso est associada sociabilidade, e aos comportamentos de procura de relaes sociais. O neuroticismo est associado a comportamentos com alguma mudana frequente de humor, a sentimentos de culpa e a ansiedade relacionada com problemas psicossomticos.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) b. O modelo de Cattell

H 16 factores (principais) e 5 grandes dimenses (semelhantes ao do modelo anterior). c. Os Big Five

Este modelo o que tem maior influncia na psicologia das organizaes. Parte das avaliaes implcitas que fazemos no dia a dia. considerado uma abordagem aterica, isto , no tem subjacente nenhum grande modelo terico de partida. Grande parte da varincia dos comportamentos est associado a 5 grandes caractersticas da personalidade. Podamos identific-los independentemente da religio, estatuto social e tipo de trabalho. So caractersticas transversais populao. So caractersticas bipolares que a maioria da populao centra-se nos valores mdios. 15

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) No h acordo na literatura quanto ao nome destes factores, mas todos os autores referem-se a estes 5 grandes dimenses: Extroverso: Tipo de relaes que estabelecemos com os outros. Tambm chamado de afectividade (+) um trao que predispe as pessoas para experimentarem estados emocionais positivos e para se sentirem bem consigo mesmo e com o mundo em geral. Adaptabilidade: Ou conformidade ou agradibilidade. o trao que permite distinguir entre as pessoas que se conseguem relacionar bem com os outros e aquelas que no o conseguem. Responsabilidade: Conscincia a respeito pelas normas sociais e seguimento das mesmas; associada disciplina de trabalho que eu tenho. Bom preditor do desempenho profissional. Representa o grau em que a pessoa escrupulosa, cuidadosa e preserverante. Estabilidade emocional: Ou adaptao; reaces comportamentais que podemos ter em relao a situaes de maior stress ou tenso. Tambm chamado de afectividade (-), corresponde tendncia para vivenciar estados emocionais negativos ver o mundo de forma negativa estar constantemente em stress. Maturidade: Ou abertura experincia; gostar ou no de experincias novas. Refere-se ao grau em que uma pessoa tem um campo alargado de interesses. A extroverso e a adaptabilidade esto ligadas ao fortalecimento das relaes interpessoais. A responsabilidade e a estabilidade emocional so factores preditores do desempenho. 4. Regularidade ou coerncia comportamental Papel da hereditariedade A propsito da variabilidade e da estabilidade das caractersticas da personalidade h evidncias empricas que nos remetem para o facto de as mesmas possurem alguma base gentica. Estudos efectuados com gmeos homozigticos verificaram que 50% da varincia nos traos de personalidade de gmeos quer sejam criados juntos ou separados podia ser explicada pela herana gentica. Com um ndice elevado de hereditariedade, os traos da personalidade desenvolvem-se desde a infncia atingindo a maturidade na idade adulta e tornando-se estveis cerca dos 30 anos. A hereditariedade explica uma percentagem importante na escolha das actividades profissionais desempenhadas e nos nveis de satisfao extrados da sua realizao. Os gmeos parecem expor-se a situaes consistentes com os seus interesses Influncia de ambiente ou meio O ambiente familiar tem uma influncia muito clara na personalidade. Manifestamos as nossas caractersticas da personalidade de acordo com a nossa experincia de vida.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Implicaes para a Gesto de Recursos Humanos

Esta uma perspectiva sobre a personalidade em contexto organizacional. H uma influncia nas nossas caractersticas pessoais. H pessoas que tem uma maior adaptabilidade s caractersticas variaes que podem surgir no contexto. Influencia das caractersticas das situaes em que me encontro e o tipo de actividades que tenho que desenvolver. Se eu tenho uma situao de trabalho onde est tudo definido (o que para fazer) vai influenciar o comportamento. Em situao contrria as caractersticas vem ao de cima. 5. A personalidade em contexto laboral Foram desenvolvidos trabalhos no mbito: Teoria clssica da personalidade (desempenho no trabalho) Desenvolvimento de medidas de diferenas individuais especficas do trabalho (diferenas de personalidade relacionadas com diferenas de caractersticas de trabalho) Adaptao ao trabalho (como que consigo ter uma melhor conjugao entre as caractersticas da personalidade e do trabalho). Estudos longitudinais das pessoas no trabalho ( as avaliaes ao longo do tempo reduzem o erro). 6. Outras Caractersticas de Personalidade Locus de controlo: Crena individual de controlo interno (pelo prprio) ou externo (situao ou outros) de determinados eventos. Tendncia a atribuir resultados devido a dois tipos de factores (internos/externos). O sujeito com locus de controlo interno tem uma maior motivao para desenvolver as actividades no trabalho, nveis de motivao mais elevados, nveis de ansiedade mais baixos, so pessoas com posies de chefia, com salrios mais elevados, mais proactivos, e tudo aquilo que acontece est relacionado com o seu 17

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) comportamento. O sujeito que tem um locus de controlo externo so mais reactivos e ficam espera que as coisas aconteam. Auto-estima: Sentimentos de valncia positiva ou negativa que uma pessoa tem acerca de si prpria. Uma pessoa com auto-estima baixa mais sensvel ao feedback. Auto-eficcia: crenas e expectativas que um individuo tem sobre as suas capacidades para concretizar uma determinada tarefa. Auto-monitorizao: grau com que as pessoas baseiam o seu comportamento em pistas retiradas do meio. Estado de Esprito (Mood): disposies permanentes para com o trabalho. 7. Mtodos de Avaliao da Personalidade a. Mtodos quantitativos Escalas e inventrios de personalidade Usados a nvel de seleco de pessoal. Aqui esto mais interessados em ver as caractersticas das pessoas. b. Mtodos interpretativos Tcnicas projectivas No so recomendados e usam-se pouco. Estas tcnicas recolhem demasiadas informaes para o fim que temos. c. Mtodos histricos e/ou longitudinal Estudos de caso d. Experimental Assessment centres e provas de grupo (acordo entre observadores)

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Atitudes, valores e tica


ndice de Temticas 1. Estudo geral das atitudes 2. Confiana: diferentes concepes e perspectivas 3. Tipos de Confiana e seu desenvolvimento 4. Vantagens da Confiana em contexto organizacional 5. Empenhamento: diferentes concepes e abordagens 6. O modelo de Allen e Meyer 7. Razes para o estudo do Empenhamento organizacional. 8. Referncias bsicas

1. Estudo geral das atitudes Atitudes: avaliao geral que as pessoas fazem de objectos, questes, ideias e outras pessoas. Reflecte sempre um juzo que fao desse objecto. Trs componentes:  Cognitiva (crenas sobre o objecto atitudinal). O que eu acredito. Crenas mais positivas ou mais negativas.  Afectiva (emoes que o objecto suscita). Tambm podem ser mais positivas e mais negativas.  Comportamental (condutas e experincias passadas com o objecto atitudinal). Quando alguns autores se referem as atitudes como uma pr- disposio para a aco falar desta componente comportamental. Geralmente atitudes, valores e crenas so apontadas na literatura como a nossa estrutura psicolgica. Os valores so em menor numero do que as atitudes. Para cada valor posso ter associadas varias atitudes e os valores esto directamente associadas a cultura (varias: cultura nacional, profissional, organizacional, escolar ou o que se passa no meio da famlia). O contexto familiar a 1 grande influncia nos meus valores e a 2 grande influencia a escola e depois o trabalho so cada vez mais as influencias. Valores: so ideais abstractos, ou seja, no so dirigidos a objectos, pessoas, ou acontecimentos especficos e concretos, como as atitudes; os valores so menores em nmero quando comparados s atitudes. Encontram a sua raiz na cultura e transmitemse de pais para filhos, assim como atravs de outras instituies socializantes. Desta forma, os valores so construdos muito cedo na existncia, via educao, mais do que via experincia directa, o que tambm distingue os dois conceitos. Necessidade de ter um padro coerente de crenas, valores e atitudes.

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No centro temos as atitudes. Na raiz temos os valores. Atitudes esto associadas aos valores e tambm as crenas. Essa estrutura psicolgica vai influenciar uma prdisposio do comportamento. O prprio contexto pode favorecer que exiba determinados comportamentos ou no e tambm as normas. E por ultimo temos o comportamento. importante saber isto, pois explica as mltiplas manifestaes que tenho at chegar ao comportamento e tambm muitos comportamentos contrrios. Ex: publicidade ou sondagens nas sondagens chegamos s as intenes enquanto que nas votaes chegamos aos comportamentos. O comportamento que exibimos resultado de mltiplas influencias. Diferenas entre o que se manifesta (intenes) e o que depois o comportamento real. No so processos (quadro) estticos e sim dinmicos. Quanto mais forte a relao entre as trs componentes (cognitiva, afectiva e comportamental), mais estveis so as atitudes. Quando desenvolvo determinadas atitudes e tenho associado um comportamento, esse comportamento pode enfraquecer ou fortalecer as minhas atitudes. Pelo contrrio se tinha crenas positivas e depois a experincia avaliada como negativa. Cria-se a dissonncia cognitiva. Quando passamos uma experincia de dissonncia cognitiva tento resolve-la de uma vez ex: turismo rural (tento outra vez para ver se foi s uma m experincia ou se no gosto mesmo; e se no gosto procuro outras coisas. muito desestruturante para os seres humanos essa sensao de dissonncia cognitiva. Dois grandes tipos de funes:  Conhecimento e avaliao dos objectos  Identidade ou expresso de valor Formao das atitudes: informao de outros e de organizaes e experincias do prprio Ex: turismo rural. Se eu tive uma m experincia e no gosto e um amigo meu diz-me que no gostei porque o sitio devia ser mau e ele recomenda-me um sitio muito bom influencia de outros nas minhas atitudes. As atitudes quando comparadas com os valores (mais estveis) sofrem mais alteraes

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Em contexto de trabalho, h 3 atitudes que tm sido particularmente estudadas:  Confiana  Empenhamento  Satisfao no trabalho A mais mencionada na literatura a satisfao no trabalho; o empenhamento e a confiana tambm so muito mencionadas. 2. Confiana: diferentes concepes e perspectivas A confiana um constructo terico e podemos associar-lhe concepes e perspectivas. Trs grandes concepes da Confiana e que estudam coisas diferentes: Trs concepes da Confiana: a. Como em estado psicolgico Autores que estudam a confiana como um estado psicolgico definem a confiana como uma atitude geral ou expectativa que formamos acerca dos motivos e das intenes das outras pessoas. Quando confiamos numa pessoa estamos a espera de determinado comportamento. Nesta perspectiva quando falamos de confiana, falamos de sentimentos, emoes. Confiana aquilo que sinto. b. Como uma conduta escolhida Abordagem que tem por base que os nossos comportamentos so uma funo do que percepcionamos como vantagens e desvantagens. A confiana tem a ver com o clculo que fazemos sobre vantagens e desvantagens. Forma muito calculista de ver a confiana. Uma relao de confiana comea muitas vezes por isto. c. Como resultado de factores pessoais e do contexto Perspectiva mais adoptada em contexto de trabalho e muitas vezes denominada psicossocial. Existem pessoas mais propensas a confiar e outras mais desconfiadas. Quando vamos para o trabalho j levamos uma serie de experincia passadas e informao que recebemos dos outros. Tem a ver com caractersticas pessoais, caractersticas de quem confiamos e do contexto. y y Caractersticas da pessoa que confia Caractersticas da pessoa em que se confia h pessoas que sei que posso confiar e que se pedir algo vai ser feito e outras em que no posso confiar e que sei que se pedir algo posso ficar sentado espera. Contexto especfico existem contextos em que existe regularidade e tratamos com as mesmas pessoas todos os dias e outros contextos em que trato todos os dias com pessoas que no conheo. Consoante for mais ou menos conhecido mais ou menos confiana vou estabelecer.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) 3. Tipos de Confiana e seu desenvolvimento Confiana: Estado psicolgico que implica expectativas positivas acerca das intenes, dos motivos ou das condutas de outras pessoas em relao ao prprio em situaes que envolvem ambiguidade ou incerteza. 1. Confiana baseada no clculo: Relacionado com a perspectiva mais calculista que associa a confiana s caractersticas de determinado comportamento. Quando no conhecemos as pessoas (contexto que no conhecemos) pensamos nestas consequncias. Quais as vantagens de confiar em determinadas pessoas? 2. Confiana baseada no conhecimento: Tem a ver com o acumular de experincias. O facto de ter tido experincias positivas ou negativas vai influenciar eu ter ou no confiana nas outras pessoas. O confiar no est directamente relacionado com as experincias que tive. 3. Confiana baseada na identificao: Tem a ver com o se ns nos identificamos ou no com a outra pessoa. mais profundo. No s de experincias passadas com essa pessoa, as suas intenes, motivos e muitas vezes os seus valores. posso confiar nessa pessoa porque ela muito parecida comigo. Nas organizaes muitas vezes difcil chegar a este nvel. Na literatura diz-nos que comeamos as relaes de confiana baseada no calculo depois a confiana baseada no conhecimento e se mantiver muito tempo na organizao e criar relaes profundas de forma a conhecer valores, motivos e interesses dos colegas posso chegar confiana baseada na identificao mas muitas vezes s se chega confiana baseada no conhecimento pois as relaes com colegas de trabalho no chega a ser profunda. 4. Vantagens da Confiana em contexto organizacional Quais as vantagens da confiana numa empresa? Vantagens apontadas na literatura: a. Reduo de custos nas relaes interpessoais Quando confiamos numa pessoa geralmente est associado a outro tipo de comportamentos. Exemplo: damos o benefcio da dvida. b. Aumento da sociabilidade espontnea Se j tenho experincias positivas passadas em determinado contexto tenho tendncia a estabelecer relaes com mais facilidade. c. Melhoria das reaces com as figuras de autoridade Se confiar naquela pessoa vou-me dar muito melhor com o chefe. Se algum em quem eu confio me pede algo fao o que me pedem mesmo que no tenha toda a informao. Se algum eu quem eu no confio me pede algo procuro desculpas, formo uma resistncia passiva . Ah no posso... nesse dia tenho de fazer tal coisa... A confiana no espontnea algo que se cria e desenvolve. Para a confiana preciso vrios eventos positivos e para desconfiana basta um. A desconfiana ou

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) quebra de confiana muito mais fcil de alcanar. Basta um evento por vezes para desencadear todo o processo. Desconfiana:  Informao contraditria J tive experincias positivas mas tambm negativa dissonncia cognitiva vou confiando desconfiado.  Agendas ocultas Quando no sabemos quais as intenes que as pessoas tm.  Violao de expectativas Associado em contexto de trabalho ao contrato psicolgico quando trabalho para uma organizao existe um contrato formal e um contrato psicolgico que tem a ver com as expectativas: ao tipo de relao com o chefe e colegas, o tipo de apoio que espero ter (no est escrito; esta nas entrelinhas). Se acontecer que quando eu mais necessitava ningum me ajudou fico desconfiada.  Sistemas que aumentam o controlo e vigilncia As cmaras de vdeo vigilncia as pessoas sentem que para as controlar porque no confiam nelas, o que gera uma certa desconfiana. A confiana recupervel. A recuperao da confiana tem de ser um processo claramente bilateral eu perdoo-o mas no esqueo. Para superar um evento negativo necessrio muitos eventos positivos e isso acontece muito em contexto de trabalho. Quando quebramos a confiana o processo no irreversvel mas tem de ser um processo bilateral (eu perdoo mas no esqueo). At posso perdoar o evento negativo mas no o esqueo, para superar o evento negativo so precisos muitos eventos positivos. 5. Empenhamento: diferentes concepes e abordagens Termo utilizado - OReilly e colaboradores Um dos principais problemas o Termo utilizado: autores falam de: implication, identification, commitment e os portugueses traduziram para: compromisso (embora no traduz exactamente), empenhamento (tem a ver com o amor camisola), comprometimento e implicao. Complacncia: adopo de certas atitudes e comportamentos visando receber recompensas. Tipo de ligao que posso ter na minha organizao. Identificao: aceitao da influncia para satisfazer desejo de afiliao. poder dizer que sou membro desta empresa, que trabalho na empresa. 23

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Internalizao: adopo de atitudes e comportamentos devido ao ajustamento de valores (hierarquia e organizacionais). Como ajusto comportamentos para ir ao encontro dos valores da chefia. Na literatura esta abordagem muito criticada pois dizem que muito bonito no papel mas que na prtica muito difcil. muito difcil na prtica fazer distino entre identificao e internalizao. Acaba por ser uma perspectiva com pouca influncia emprica. Curiosidade: a maior parte dos autores que trabalha com este modelo fala de implication. 6. Empenhamento: modelo de Allen e Meyer Empenhamento um estado psicolgico que: a. Caracteriza a relao de um trabalhador com a Organizao b. Tem implicaes na sua deciso em continuar como membro da organizao. Permanncia do trabalhador nessa organizao. As pessoas esto mais empenhadas com as suas organizaes so as pessoas que tm menos tendncia de sair dessa organizao. Outros tm empenhamento mais superficial. Identificar 3 grandes tipos de empenhamento Empenhamento afectivo: Vnculo ou ligao emocional do trabalhador com a Organizao; pessoas permanecem na Organizao porque querem. Empenhamento instrumental: Conscincia dos custos de abandonar a Organizao; pessoas permanecem na Organizao porque necessitam. Mantenho nesta empresa porque se sair terei custos muito grandes (benefcios que recebo deixarei de ter custos incomportveis) tambm depende das alternativas que tenho para exercer a minha actividade, o que no fcil num pais com uma crise de desemprego. No uma ligao emocional e sim instrumental. Empenhamento normativo: Sentimento de obrigao para com a Organizao; pessoas permanecem na Organizao porque sentem que o devem fazer. Sentem quase como uma divida para com a organizao. As organizaes ajudam os trabalhadores, de crescer como profissionais, etc. 7. Razes para o estudo do Empenhamento Organizacional Porque estuda o empenhamento? Porque os ambientes no so estticos, sofrem mutaes e h contextos mais acelerados e turbulentos e nesses contextos preciso pessoas mais empenhadas e que faam um esforo extra (para alm do contrato de trabalho) que faz com que a maior parte das organizaes continuem a.  Tempos difceis e Amor camisola  Tem efeitos no turnover (rotatividade), absentismo, pontualidade, comportamentos de cidadania, aceitao de mudanas e no desempenho.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)  Empenhamento pode ser entendido como uma coleco de mltiplos empenhamentos: Organizao, profisso ou carreira, sindical, equipa de trabalho, etc. Alguns autores dizem que no correcto falar de empenhamento no geral; existem vrios tipos porque as organizaes no so abstractas. H que falar de empenhamento de Organizao, profisso ou carreira, sindical, equipa de trabalho, etc. Empenhamento pode ser entendido como uma coleco de mltiplos empenhamentos: Organizao, profisso ou carreira, sindical, equipa de trabalho, etc.  Empenhamento um constructo multidimensional no que diz respeito sua forma e ao seu foci  O oposto do empenhamento a alienao ou ausncia psicolgica. O oposto do empenhamento a alienao ou ausncia psicolgica. Fazemos o trabalho mas a cabea no est l. vai-se l picar o ponto. Tem a ver com o bem-estar nas organizaes. A alienao tem repercusses no comportamento da pessoa no s nos seus comportamentos de trabalho (mais ou menos produtiva; trabalho com mais ou menos qualidade) mas tambm no tipo de relao que tenho no trabalho. O facto de no estar empenhado tem influncia na forma como trato as pessoas.  O empenhamento no se desenvolve de forma espontnea; so necessrias iniciativas especficas para que ele surja. Quando tenho comportamentos de empenhamento amor camisola espero que isso seja valorizado pela organizao. (gostamos de ser mimados no trabalho; ser nicos).

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Satisfao e Motivao
ndice de Temticas A Satisfao com o Trabalho  Definio  Antecedentes da Satisfao  Consequentes da Satisfao A Motivao  Teorias de Contedo vs Teorias de Processo  A Teoria da Definio de Objectivos (Locke & Latham)  O Modelo das Caractersticas do Trabalho (Hackman & Oldham)

A motivao e a satisfao no trabalho exercem uma influncia importante na aco e no comportamento organizacional. So considerados soft factors. Estes factores so realidades escondidas nas organizaes que no podem ser medidos directamente e de maneira objectiva. A motivao pode levar satisfao. Satisfao: Definio A satisfao no trabalho uma conjuo de palavras paradoxal. O trabalho visto como um esforo que o humano precisa para sobreviver. Satisfao e trabalho so habitualmente antagnicas.
Satisfao com o Trabalho: Definio

Um estado emocional positivo ou de prazer resultante da avaliao do trabalho ou das experincias proporcionadas pelo trabalho. (Loke, 1976) Um estado emocional expresso atravs da avaliao afectiva e/ou cognitiva de uma experincia de trabalho, com algum grau de favorabilidade ou desfavortabilidade. (Brief, 1998)

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) O conjunto de sentimentos e crenas das pessoas sobre o seu actual trabalho. (...) Alm de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas podem tambm ter atitudes sobre os vrios aspectos do seu trabalho... (George & Jones, 1999)

Satisfao como Atitude:  Cognio  Afecto  Comportamento A definio de trabalho no consensual:  Na 1 definio era algo meramente afectivo (estado emocional);  Na 2 definio era algo afectivo mas tambm cognitivo, envolvendo crenas e pensamentos. Aquilo que as pessoas pensam do trabalho influencia aquilo que elas sentem no trabalho. Antecedentes da satisfao  Remunerao  Chefia Os estudos apontam para o estilo de liderana que tm impacto na satisfao no indivduo; o regime de colaborao no processo de tomada de deciso os estudos apontam para que quando as pessoas so envolvidas nos processos de negociao e colaboram eles apresentam maiores nveis de satisfao  Equipa  Colegas O trabalho preenche a necessidade de estarmos em grupo. Bons ambientes de trabalho conduzem a pessoas satisfeitas.  Promoes No h uma relao entre o montante a pagar e a satisfao. As pessoas esto mais satisfeitas se perceberem os sistemas de regalias e promoes como justo.  Condies de trabalho Os estudos apontam para as condies de trabalho serem importantes porque permitem identificar fontes de insatisfao, desde as condies mais bsicas at decorao, etc  Justia percebida (distributiva, procedimental, interacional)

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Muitas vezes as pessoas no diferenciam justia percebida mas procedimental, por isso no devemos apenas perguntar s pessoas se recebem o que merecem mas sim se a distribuio bem feita e quais os critrios usados. A avaliao de desempenho uma das formas para entender a justia. Qual a forma/procedimento que usamos para distribuir os recursos. Interaco entre chefia e colaboradores. A percepo de justia tem a ver com a forma como so tratadas, a forma como interagimos com elas, nomeadamente a forma como a chefia trata os colaboradores.  Clima organizacional Por vezes a satisfao normativa na organizao. Se estamos num grupo que diz mal da organizao ns tambm vamos dizer mal dela. Tem a ver com a percepo que as pessoas tm da organizao e muito influenciada pelas normas do grupo. Os estudos mostram que a satisfao tem a ver com o clima. Clima positivo pessoas tem tendncia a sentirem-se mais satisfeitas, e pelo contrrio, mesmo tendo bom ordenado e fazendo o que se gosta sente-se insatisfeito. O clima abraa a satisfao, a percepo de justia, etc. por aqui ento que devemos comear para perceber se as pessoas esto satisfeitas. Consequentes da satisfao Ao princpio achava-se que um trabalhador feliz era um trabalhador produtivo, hoje em dia sabe-se que a relao entre satisfao e produtividade mediada por uma srie de variveis, sabe-se que as consequncias de satisfao so ao nvel de:  O happy-productive worker (Tomas Wright): Os trabalhadores mais satisfeitos so mais produtivos. Isto tem levado as organizaes a desenvolver e promover a satisfao. Os colaboradores mais satisfeitos e mais felizes tm nveis de sade fsica e mental diferentes. A probabilidade de um colaborador satisfeito ter uma depresso muito menor. As pessoas satisfeitas tm menos problemas do aparelho digestivo. Mais satisfao melhor para o colaborador mas tambm para a organizao.  Absentismo: Os trabalhadores mais satisfeitos tm um menor absentismo. Pessoas insatisfeitas tendem a faltar mais do que pessoas satisfeitas. A relao fraca ou mdia porque h inmeras razes que contribuem para o absentismo;  Comportamentos de Cidadania Organizacional (Organ): As pessoas que esto satisfeitas com os seus trabalhos podem ir alm do esperado Altrusmo e a teoria da troca social (Blau): Por vezes no altrusmo esto includos os comportamentos extra-papel, que no so recompensados formalmente, no esto definidos partida e que tm de beneficiar a organizao. Na troca social, ns tendemos a ser recprocos em relao aos outros. uma das consequncias da satisfao. No desempenho intra papel realizo o que est descrito que tenho de fazer no meu papel (ex: eu no ISPA, como aluna, tenho de ir s aulas, estudar, etc). No entanto, se nas organizaes s se cumprisse o papel risca havia dificuldade em funcionar. Os comportamentos de cidadania so extra papel, vo alm do nosso desempenho 28

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) intra papel. (ex: comportamento de cidadania do aluno do ISPA: ir a uma conferncia, fazer pesquisa na biblioteca, pertencer associao de estudantes, etc). Os comportamentos de cidadania tm sempre de beneficiar a organizao. H comportamentos orientados para o indivduo (se ajudar um colega) e para a organizao (se ligar para a organizao a dizer que no posso ir trabalhar).  Respostas insatisfao (turnover, voz, negligncia, boicote). Rotatividade: colaboradores mais insatisfeitos procuram empregos noutros locais. As pessoas mais insatisfeitas tm mais turnnover e isso pode ser prejudicial para a organizao se o colaborador for muito bom. Voz: (dizer mal da organizao). Colaboradores satisfeitos dizem bem da organizao. Comportamentos de negligncia: (no se esforar muito para no ser punido e s fazer o mnimo). Comportamentos de boicote: (empreendimento de aces que so malficas para a organizao). Todos os colaboradores tm a capacidade de boicotar a organizao memo que se demore muito tempo a descobrir. Satisfao vs Motivao

A satisfao e motivao no esto directamente correlacionadas. Os estudos sobre satisfao desde cedo mostram que a relao satisfao -motivao nem sempre directa (a satisfao e motivao no esto directamente correlacionadas). Pode-se estar satisfeito e no motivado ou muito satisfeito e muito motivado. Por isso nem sempre a happy worker se aplica. O comportamento motivado aquele que entra em aco. A Motivao: Teorias de Contedo vs Teorias de Processo Teorias de Contedo  Procuram explicar a motivao pela anlise dos motivadores, tentando explicar o que motiva as pessoas. (ex: Maslow, Herzeberg, McLelland) Parece impossvel identificar necessidades e motivaes que sejam universais (importantes para todos e independentes do espao ou tempo). Mais importante, o impacto dos constructos das teorias de contedo no comportamento e na performance frequentemente espordico e indirecto. O que falta a especificao dos mecanismos de como necessidades e motivaes especficas levam a um comportamento especfico. Assumem que existe uma vasta gama de necessidades que so fortemente enraizadas e estruturadas e que podem ser inatas ou adquiridas. O que h de diferentes entre as teorias da Contedo o facto dos pressupostos que tm relativamente importncia das necessidades Mas nem sempre h relao unvoca entre estas teorias e o comportamento e ento procura-se estudar no pelos motivos mas sim pelo processo. Tenta-se estudar porque que s vezes gera motivao e outras no.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Teorias de Processo  Procuram explicar a motivao de uma forma mais dinmica, tentando compreender como se desenrola o comportamento motivado.  Maioritariamente so teorias cognitivas. Estudam variveis de processos que determinam as escolhas cognitivas para a aco. Concentram-se nos processos de escolha, tomada de deciso e enfatizam dois determinantes de escolha: as expectativas individuais; alor individual subjectivo das consequncias esperadas associado com as alternativas de aco. Estes mecanismos tambm no so especificados nas teorias de Processo. Estas focam-se quase exclusivamente nos processos cognitivos subjacentes s escolhas em vez que qualquer outra parte do processo motivacional. Um aspecto importante que a maioria das pessoas age de acordo com o que querem alcanar, ou seja, deve-se reconhecer que a maior parte dos indivduos tem preferncias para resultados ou outcomes. So actividades altamente cognitivas e as escolhas nem sempre so conscientes As teorias de Processo podem ser questionadas porque assumem que estas escolhas so racionais. Herman Smith introduz o termo racionalidade limitada. A Motivao: A Teoria da Definio de Objectivos (Locke & Latham) O grande motivador dos comportamentos so os objectivos. A nossa vida regese por atingir os objectivos. Quando definimos objectivos, as pessoas sentem-se mais motivadas. Mas nem todos os objectivos so iguais no sentido de motivar as pessoas. H uns que motivam mais que outros. O que leva as pessoas a serem motivadas no tem a ver com as necessidades. Por isso, para motivar as pessoas basta definir-lhes objectivos (pessoais mas organizacionais). O ideal seria alinhar objectivos pessoais e organizacionais o que gera colaboradores altamente motivados mesmo que no estejam satisfeitos. Mas nem todos os objectivos so iguais para motivar as pessoas, h uns que motivam mais que outros e h objectivos com caractersticas que motivam mais que outras. Objectivos SMART  Specific: Os grandes objectivos mais genricos (acabar a licenciatura com media de 18) podem ser repartidos por objectivos mais especficos (acabar a cadeira de psicologia das organizaes com mdia de 18). mais motivador.  Measurable: Tem que ser quantificvel. Porque quando atingimos objectivos quantificveis sentimo-nos mais motivados, porque sabemos que atingimos o objectivo, porque visvel.  Achievable: No deve ser demasiado ambicioso. Deve ser percebido pelos colaboradores como alcanvel. Objectivos inalcanveis geram uma desmotivao.  Realistic: Deve ser realista, para ser possvel alcanar os objectivos.  Time-related: Deve ser escalonado no tempo. Eu vou alcanar determinados objectivos naquele timing. Ao definirmos um timing isso motiva-nos. Os prprios timmings tm de ser realistas e alcanveis. A Motivao: A Teoria das Expectativas (Vroom)

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) O comportamento motivador aparece em determinadas circunstncias. A pessoa tem que ter uma expectativa positiva em relao ao resultado da sua aco. Trs pressupostos subjacentes: 1. As pessoas ao escolherem determinado curso de aco so influenciadas pelas expectativas que a sua aco resulte nos outcomes que so favorveis para elas. (Crtica: muitas vezes no o nosso prprio interesses que aparece em primeiro lugar mas sim o que achamos que podemos alcanar); 2. Somos capazes de pesar (ponderar) se agirmos de determinada forma conduz ao outcome desejado ou no equao de regresso (atribumos diferentes pesos a diferentes outcomes); 3. As pessoas tendem a comportar-se de forma a terem o mximo retorno para elas prprias (so egostas, o que interessa maximizar o seu prprio interesse). Estes pressupostos so comuns a todas as teorias das expectativas, no entanto existem algumas alteraes na forma como explicam as foras motivacionais que diferem entre elas. Expectativa  Probabilidade subjectiva de que um esforo se traduzir num resultado positivo. Probabilidade subjectiva de que um esforo se traduzir num resultado positivo. Faz uma ligao directa entre o esforo e o desempenho, isto , motivamo-nos quando temos a expectativa que o esforo que vamos fazer vale a pena. Contudo, necessrio ter colaboradores equipados para aumentar constantemente o desempenho. Para isso necessrio: formao (dar as ferramentas para trabalhar), objectivos exequveis, recompensas equitativas e autonomia para realizar o trabalho (empowerment). Temos de criar expectativas nas pessoas sobre a sua aco. Valncia  Valor atribudo pela pessoa recompensa. Ex: eu acho que vale a pena estudar para esta cadeira porque acredito que vou tirar boa nota se o fizer. Se no tiver valncia positiva no me vou esforar. A motivao depende da expectativa ma s moderada pela valncia. Instrumentalidade  Grau em que um resultado facilita o acesso a outro resultado. Diz respeito ao quanto um determinado resultado alcanvel est relacionado com outro resultado (ex: eu acredito que consigo ter 18 a esta disciplina. Vou sentir-me ainda mais motivada se depois tiver outros resultados, como por exemplo, ter melhor mdia no curso). Tenho de criar a expectativa de que sou capaz de atingir um objectivo, que a recompensa boa por si e que instrumental para outras recompensas. Nvel elevado de desempenho deve ser sempre recompensado e um consequente aumento do desempenho, origina um aumento da recompensa.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) A teoria de Vroom um processo de tomada de deciso. Vroom assume que ns escolhemos o nosso comportamento em funo dos resultados desejados entre vrias alternativas escolhemos os resultados de entre as alternativas e os cursos de aco que levam at eles.

A Motivao: O Modelo das Caractersticas do Trabalho (Hackman & Oldham) Alargaram o modelo de Herzberg reestruturao organizacional. Abarcaram mais nveis do que Herzberg considerava. Aps este modelo estar feito, em 91, Hackman diz que para entendermos este modelo como um processo de mudana temos que considerar diversos aspectos:  necessrio uma alterao da relao bsica entre a pessoa e aquilo que ela faz,  A alterao do comportamento no trabalho deve ser duradoura, criando uma atitude mais positiva em relao ao trabalho, organizao e ao prprio trabalhador,  um ponto de partida para iniciar outras mudanas organizacionais,  Re-humaniza a organizao.

Dimenses Subjectivas do Trabalho (percepes)

Estados Psicolgicos Crticos (afectos)

Resultados

Variedade Identidade Significado Autonomia Feedback

Significado

Motivao Desempenho Satisfao

Responsabilidade Conhecimento dos Resultados

Necessidades de desenvolvimento Conhecimento das aptides Satisfao com o contexto

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Vo estabelecer uma frmula que avalia o potencial motivador da tarefa: PMT = Variedade + Identidade + Significado x Autonomia x Feedback 3 Criaram tambm um indicador de medida Job Diagnostic Survey (JDS), que permite medir todas as dimenses do modelo. Desvantagens  As dimenses no so independentes, existe multicolaniriedade entre elas, ou seja, retirar uma delas no altera o valor explicativo do modelo.  Nunca ningum verificou o modelo na integra,  Os resultados no nos dizem como cada uma das dimenses influencia a motivao, o desempenho e a satisfao.  paradoxal a existncia da satisfao como varivel mediadora e como resultado.  O modelo conceptual tem uma escala, mas tendemos a confundir ambos. A escala pode ter os seus problemas. Falamos de caractersticas percebidas/ subjectivas em lugar de falar de caractersticas objectivas.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)

Emoes e sentimentos
ndice de Temticas 1. As emoes em contexto organizacional 2. O modelo racional e o modelo emocional 3. Antecedentes das emoes e estados emocionais nas Organizaes 4. Consequncias emocionais nas Organizaes 5. Comportamentos disfuncionais nas Organizaes 6. Referncias bsicas

1. As emoes em contexto organizacional Diversidade de emoes humanas

Diferenas entre emoes e estados de esprito

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) 2. O modelo racional e o modelo emocional Oposio entre racional e emocional a. Importncia das emoes em especial nos servios. importante perceber as emoes que so expressas e a forma como so expressas. b. Consequncias emocionais de alguns programas. Tem a ver com problemas de reduo de pessoal, por exemplo. Constatou-se problemas com esses programas nas pessoas que saem e que entram. Depois da pessoa sair preciso gerir as emoes com que se fica na organizao, porque so fases muito traumticas na organizao c. Preocupao com contextos onde expresso de emoes no possvel. surgem em contextos de trabalho onde se torna difcil a expresso de emoes (ex: teletrabalho). As pessoas com quem contacto tm dificuldade em perceber as minhas emoes porque no h contacto face-a-face. 3. Antecedentes das emoes e estados emocionais Antecendentes exgenos e endgenos  Caractersticas do trabalho So as caractersticas do trabalho que eu executo, tem a ver com a diversidade de actividades que fao (mais diversificadas ou mais montonas), grau de autonomia com que posso exercer as actividades (ligada responsabilidade), contributo do meu trabalho para o conjunto de actividades dentro da organizao ( importante eu perceber isso porque influencia uma srie de atitudes que eu tenho)  Estilo de liderana A forma como os lderes expressam e fazem a gesto das suas emoes condiciona a forma como o grupo vai experimentar e gerir essas mesmas emoes  Grupos de trabalho Tem a ver com o grupo em que eu estou inserido. Grupos coesos tm tendncia a manifestar e a gerir emoes da mesma maneira. H tendncia para recrutar novos elementos que tenham o mesmo tipo de caractersticas do resto do grupo. Est directamente ligada aos processos de socializao.  Ambiente fsico Est directamente relacionado com as emoes que posso manifestar. Espao fsico (open space ou gabinetes fechados). As pessoas tm tendncia a transformar o espao para se sentirem mais em casa (ex: fotografias) no contexto de trabalho. O tipo de msica ambiente que temos pode influenciar o nosso desempenho ( a msica clssica no necessariamente geradora de sentimentos positivos nas pessoas). As cores do contexto de trabalho tambm influenciam, por vezes so estudas e escolhias com objectivos especficos. O vesturio que usamos em contexto de trabalho pode

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) influenciar os meus sentimentos e emoes (vestir todos os dias a mesma coisa e ainda pior se no gostamos da roupa).  Sistemas de recompensa e punio Tem a ver com o que valorizado em termos de expresso de emoes na prpria organizao. Em muitas organizaes a expresso de sentimentos mais negativos muitas vezes censurada e isso est na origem de comportamentos disfuncionais.  Cultura organizacional 4. Consequncias emocionais nas Organizaes Nvel individual:  Fisiologia: Tenta-se associar a expresso das emoes a nveis fisiolgicos (ex: Antnio Damsio). Factores que podem influenciar o estado de esprito (mood) e como isso afecta todo o processo de processamento de informao (forma como analiso essa informao e como expresso o comportamento).  Inteligncia Emocional: Quando se fala de IE fala-se de diferenas entre as pessoas, naquilo que so as suas capacidades para percepcionar, para compreender e utilizar as emoes e estados emocionais. Tem a ver com a forma como processamos e gerimos a IE. IE uma forma de inteligncia distinta de outras mas que est relacionada com outras formas de inteligncia. Existem diferentes nveis de IE (h pessoas com elevados nveis de IE e outras com nveis no to elevados9. uma caracterstica que se desenvolve ao longo da vida (no inato ou esttico, muito pelo contrrio). Todos os enquadramentos tcnicos defendem a IE como envolvendo capacidades relacionadas com a percepo, gesto e compreenso de emoes. Nvel grupal:  Dades (trabalho emocional): pode ter a ver com a relao directa supervisorsubordinado, relao que estabeleo com os clientes, etc. trabalho emocional trabalhos ou funes onde se exige ao trabalhador que expresse determinado tipo de emoes onde h geralmente regras associadas a essa expresso de emoes (ex: no atendimento ao pblico, espera-se que se atenda o cliente com um sorriso, com boa educao (h formaes para treinar isto). Geralmente as regras tm a ver coma expresso de emoes positivas, isto faz com que muitas vezes a expresso de emoes negativas (como a frustrao e a raiva no sejam permitidas, algo que tem de ficar contido no prprio trabalho). Quando no existe possibilidade de expressar emoes negativas muito mais fcil surgirem comportamentos disfuncionais. Nestes casos pode surgir ento dissonncia emocional (tenho de expressar emoes e sentimentos positivos porque tenho sentimentos positivos) isto um sinal de m qualidade.  Grupos (contgio emocional e liderana): Nos grupos podemos considerar a liderana e como os lderes podem ter um papel importante na forma como so geridas as emoes em contexto de trabalho. H contgio emocional. Quando h grupos com uma certa histria e que so coesos h tendncia a expressar o mesmo tipo de comportamentos, isto no tem de ser por palavras mas pode ser

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) por gestos, posturas, etc, (isto tambm acontece os casais que esto juntos h muito tempo) Nvel Organizacional:  Clima : H um estado de esprito colectivo, como uma emoo colectiva (tem a ver com o nvel macro)  Cultura organizacionais: Tem a ver com valores e coisas mais profundas na organizao. Quando falamos em clima e em cultura no estamos a falar s de percepes individuais (o todo mais do que a soma das partes). Organizaes que a nvel emocional so saudveis permitem a expresso positiva e negativa de emoes e fazer uma gesto adequada das mesmas. Muitas vezes as organizaes tm funcionamentos patolgicos que potenciam determinado de patologia nos prprios indivduos. 5. Comportamentos disfuncionais nas Organizaes Geralmente o que se destaca so sentimentos de valncia positiva, tm influncia naquilo que so os resultados da organizao e por isso fala-se em comportamentos funcionais. H comportamentos que tm consequncias negativas para os trabalhadores e ara a organizao como um todo e por isso so comportamentos disfuncionais. Principais caractersticas: consequncias e inteno

Quando se fala em comportamentos disfuncionais h uma clara inteno de produzir consequncias negativas em outras pessoas ou na organizao. H uma diferena entre erro humano e acidente de trabalho. Quando se fala de erro humano no se fala inteno, de provocar consequncia negativa. Quando se fala em comportamentos disfuncionais h uma inteno clara em provocar consequncias negativas. Assim, podemos ver um comportamento como disfuncional ou funcional, dependendo da inteno, do contexto em que surgiu o comportamento e das consequncias do comportamento. Comportamentos prejudiciais para o bem-estar pessoal 1. Comportamentos que prejudicam os outros  Violncia psicolgica e/ou verbal  Violncia fsica  Assdio sexual  Prticas de trabalho inseguras 2. Comportamentos que prejudicam o prprio  Abuso do lcool e/ou drogas 37

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)  Tabaco  Prticas de trabalho especficas inseguras Comportamentos prejudiciais para o bem-estar organizacional 3. Comportamentos com custos mensurveis  Absentismo ou tardiness  Utilizao inapropriada de bens/propriedade da Organizao  Roubo de bens/propriedade da Organizao  Destruio de bens/propriedade da Organizao  Incumprimento de leis, cdigos e regulamentos 4. Comportamentos com custos imensurveis  Comportamentos politcos disfuncionais (politiquices)  Gesto das impresses disfuncional  Quebra de confidencialidade  Desempenho pelos minmos

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Socializao e contrato psicolgico

ndice de Temticas 1. Introduo 2. A socializao em pequenos grupos 3. O processo de socializao organizacional 4. A socializao como processo de aculturao; estratgias de socializao 5. Fases do processo de socializao organizacional 6. Programa de acolhimento (1 dia e geral), manual de acolhimento, supervisor ou tutor 7. Potenciais resultados do processo de socializao 8. Referncias bsicas

1. Introduo  Processo de entrada para Organizaes, no s para o processo de entrada e para o assumir de novas responsabilidades, mas essencialmente.  Num processo de socializao comum surgirem sentimentos de isolamento e de solido, medo, stress e ansiedade. Existe um misto de sentimentos e emoes que surgem quando h mudana de contexto.  A socializao vista pela sociologia como um processo atravs do qual a personalidade do indivduo mudada e moldada pelos mecanismos e agentes sociais, tais como os grupos sociais, a famlia, etc A personalidade aqui vista como algo que muda como reaco s novas condies/contexto em que a pessoa inserida. Quando falamos neste conceito (socializao), este est relacionado com a sociologia, e com os relacionamentos intra-pessoais que desenvolvemos com uma srie de agentes sociais. Estes agentes vo mudando, consoante a fase da nossa vida. Numa socializao infantil o primeiro agente social a famlia, at determinada idade. A escola s depois que se torna noutro importante agente de socializao.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Ao longo do desenvolvimento, a sociedade comea a desempenhar um papel importante no processo de socializao. Na vida adulta aparece outras organizaes no nosso quotidiano. A socializao est associada transmisses de normas, valores e crenas. Quando nos integramos numa organizao, juntamo-nos sempre a pequenos grupos. Para os psiclogos a socializao diz respeito transmisso dos valores, das crenas, das atitudes, de comportamentos aceitveis e no aceitveis, de um determinado agente social (ex.famlia) para um determinado indivduo ou conjunto de indivduos. Os socilogos acreditam que isso pode acontecer em diversos momentos da vida, em contextos diferentes da vida. O conceito de socializao liga-se ao conceito de cultura. Pelo que um processo atravs do qual o indivduo aprende e apreende a cultura e culturas que subjazem aos comportamentos do grupo e grupos nos quais est e vir a estar inserido. A socializao tem a ver com a adaptao do indivduo a um novo ambiente; Para a rea das organizaes, o conceito de socializao diz respeito ao momento de entrada para a organizao, em que um ambiente novo ao qual a pessoa tem de se adaptar, funo (micro-adaptao) e organizao (macro-adaptao). A socializao diz tambm respeito ao assumir novas responsabilidades dentro da organizao onde o indivduo j est (ex.: promoes), ou quando h transferncias entre departamentos. A maior parte das questes acerca de gesto de socializao dizem respeito ao momento de entrada dos indivduos para dentro das organizaes, ainda que a socializao seja mais abrangente do que isso. Quando as organizaes admitem algum no apenas o salrio que vai ser oferecido aos indivduos, a organizao tambm est a oferecer oportunidades de carreira, de realizao pessoal, a oportunidade de aprender comportamentos diferentes, relaes entre as pessoas diferentes, uma cultura diferente, etc pelo que preciso gerir tudo isto. Quando falamos neste conceito (socializao), este est relacionado com a sociologia, e com os relacionamentos intra-pessoais que desenvolvemos com uma srie de agentes sociais. Estes agentes vo mudando, consoante a fase da nossa vida. Numa socializao infantil o primeiro agente social a famlia, at determinada idade. A escola s depois que se torna noutro importante agente de socializao. Ao longo do desenvolvimento, a sociedade comea a desempenhar um papel importante no processo de socializao. Na vida adulta aparece outras organizaes no nosso quotidiano. A socializao est associada transmisses de normas, valores e crenas. Quando nos integramos numa organizao, juntamo-nos sempre a pequenos grupos. 2. A socializao em pequenos grupos A literatura tem identificado trs processos bsicos de socializao em pequenos grupos:  Avaliao: Esforo desenvolvido pelos indivduos e pelo grupo. No sentido de maximizar os benefcios que esta relao pode ter.  Implicao: Estimativa efectuada sobre os benefcios desta relao em comparao a outras relaes. a avaliao comparativa desta relao com os outros possveis. Quais os benefcios que tenho neste grupo em relao a outro.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)  Transio: Implica a reclassificao do indivduo no grupo. neste momento que j foram feitas todas as avaliaes e comparaes, seguindo-se ento uma deciso. Se o grupo aceita-me como novo elemento, ou se integro-me em determinado grupo. A reclassificao no sentido de um novo elemento, passar a ser o membro integrante do grupo. H continuidade entre estes processos. Estes trs processos bsicos permitem identificar 5 fases distintas nos processos de socializao:  Investigao: Tenta fazer uma avaliao das caractersticas deste novo elemento. At que ponto este pode ajudar a alcanar os seus objectivos de grupo. O prprio indivduo tenta fazer uma avaliao, de como que a sua participao nesse grupo pode ajudar a satisfazer as suas necessidades pessoais. Esta fase pode ocorrer ainda antes do novo elemento entrar no grupo. Se a avaliao feita pelo grupo e pelo elemento, mutuamente positiva, podemos identificar um momento de convergncia e entrada no grupo.  Socializao: So comportamentos especficos pelo grupo e pelo novo elemento. Por parte do indivduo temos comportamentos de assimilao que esto relacionados com as regras no prprio grupo. Acontece na fase inicial dos contactos. O grupo anda a tentar ver os benefcios e o sujeito v o que implica estar no grupo. Se h uma avaliao positiva, h aceitao.  Manuteno: Tirar partido das caractersticas do indivduo e do grupo. Se no correr bem, ocorre o comportamento de divergncia, sendo o elemento marginalizado, no havendo integrao no grupo, podendo culminar na sada do elemento do grupo. Se pelo contrrio, correr bem, o sujeito passa para a fase de re-socializao.  Re-socializao: Nesta fase o sujeito acompanhado e passa novamente por sucessos de acomodao e assimilao.  Recordao: Se culminou na sada do elemento, no grupo fala-se na tradio do comportamento e prticas. Por parte do elemento, fica uma ideia das prticas do grupo por onde passou. No caso de aceitao, ns vamos verificar processos contnuos de acompanhamento e assimilao. Isto confirma a ideia de continuidade social. Estas necessidades de ajustamento confirmam-se sempre.

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Neste caso culminou a sada do novo elemento do grupo. H um fracasso no processo de socializao. 3. O processo de socializao organizacional O que acontece quando entramos numa organizao? Quando uma pessoa ingressa numa Organizao o ambiente desconhecido (no conhecemos os colegas, o nosso chefe, e o tipo de actividades que vamos desenvolver). Desconhecendo o local de trabalho, no temos ideia do nosso espao de trabalho. Mas os que j l esto j conhecem. Conhecem aquilo que valorizado na organizao. Temos uma sensao de desequilbrio, em que os que j l estavam h mais tempo dominam mais o contexto da socializao. importante porque as avaliaes que os outros fazem a meu respeito, j tm em conta isso, ou seja, inicialmente so mais condescendes comigo, menos exigentes. O processo de socializao comea antes de entrarmos na organizao. H uma sobreposio com os processos de recrutamento e seleco, ou seja, no primeiro dia do trabalho, a forma como me apresento no trabalho, tem muito a ver com a informao fornecida no processo de recrutamento e seleco e no s com as caractersticas do sujeito. A socializao organizacional como processo facilitador da integrao. Aquilo que so os comportamentos do nosso primeiro dia influenciam o nosso comportamento consequente. A socializao um processo de influncia mtua. Acontece coisas no indivduo mas tambm no prprio grupo. Por um lado o indivduo sofre uma srie de influencias, naquilo que so os seus comportamentos e valores. A organizao sofre tambm um processo idntico. 4. A socializao como processo de aculturao Tenho muitas expectativas e muitas so implcitas (contracto psicolgico). So dedues que eu fico sobre aquilo que me disseram.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) No podemos falar num processo unidirecional. O processo de influncia mtua ocorre sempre, mas os indivduos no so sujeitos passivos. Os indivduos recebem a informao de diferentes formas.

Temos estas reaces a nvel grupal e no s individual. Noutra perspectiva a organizao pode sofrer influncias do novo elemento. uma oportunidade para a Organizao conduzir o processo de maneira mais eficaz. O processo de socializao um processo de aprendizagem e a organizao pode definir como estruturar esse processo de aprendizagem. Ns podemos considerar que os processos de socializao desenrolam-se ao longo de toda a carreira. Sempre que assumimos um nova funo, h um processo de socializao, que pode ser estruturado ou no pela organizao. Diferentes estratgias que as organizaes usam para desenvolver o processo de socializao. Estas no so mutuamente exclusivos, isto , podemos ter uma estratgia grupal, mas tambm pode ser muito estruturada. So conciliadas estes tipos de estratgias.

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Individuais/colectivas: Queremos saber se foi feita a integrao de um novo elemento. Informais/formais: Saber se h um programa estruturado ou no. Procuramos obter informao para confirmar as expectativas. Sequenciais/no sequenciais: de socializao como processo de aprendizagem. Tem a ver se temos processos de aprendizagem ou no. Esta no tem que ser tudo seguido. Em sries/isoladas: Se os novos elementos so apercebem do comportamento padro na organizao. Est associado s pessoas que acompanham estes novos elementos Valorizao/neutralizao: Neutralizar as caractersticas pessoais tpicas, para que haja uma melhor assimilao dos comportamentos padro da organizao. Noutras organizaes h a aposta/valorizao das caractersticas especiais do prprio individuo. Fixas/variveis: Tempo que a organizao define que o processo de socializao deve decorrer. Por competio/por concurso: Quando por competio, h uma seleco prvia das pessoas que podem integrar no processo de socializao. O comportamento interno pode ter influncia no ambiente da organizao. Por concurso interessa sobretudo o desempenho. 5. Fases do processo de socializao organizacional Falar sobre socializao significa falar sobre a gesto de socializao. Significa pensar que possvel ns aprendermos os mecanismos subjacentes adaptao de um indivduo na organizao com vista sua melhor organizao e estruturao. Significa dizer que podemos controlar melhorar e desenvolver esses mecanismos de adaptao. A socializao existe sempre, o que significa que existe um processo de socializao permanente informal. H pontes entre a socializao e os processos de recrutamento e seleco: acolhimento e integrao, exemplos de socializao formal: a praxe acadmica. As grandes e pequenas empresas tm processos formais de socializao para novo indivduo que l entra com vista a acelerar o processo da adaptao.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Com a socializao organizacional procura-se levar os indivduos a assimilar e a interiorizar as normas, as regras da organizao, porque a organizao cr que atravs delas que se atinge os objectivos. Comea na organizao a preocupao com isto, quando se recruta algum, recruta-se algum que tenha a capacidade de se adaptar, de aprender, recruta-se a pessoa que tenha as competncias tcnicas requeridas para a funo, mas tambm as competncias sociais e personalsticas, que vo facilitar a plena integrao na funo e na organizao. No mundo actual, em grande parte das organizaes, ser-se flexvel e saber adaptar-se rapidamente bastante valorizado, porque embora a organizao possa ajudar no processo de socializao, o indivduo tem que ter capacidade de aprendizagem e abertura aculturao. Comea na organizao o pensamento sobre a gesto de socializao. Para que que se pensa em gesto da socializao? Quando algum entra numa empresa, isso significa prejuzos na empresa, dependendo da complexidade da tarefa/funo, prticas de socializao e das capacidades de adaptao dos indivduos, o perodo de prejuzo pode ser mais ou menos longo, mas h sempre prejuzo, toda a gente perde dinheiro quando h entradas, de forma a que a organizao espera que o indivduo comea a produzir rapidamente (entre 15 dias a um ano). A organizao comea a pensar em processos de adaptao mais rpidos para aumentar a eficincia e o cumprimento de objectivos, h questes sociais e humanas envolvidas, porque a organizao percebe que o sujeito que entra na organizao est completamente perdido e por isso preciso ajud-lo a adaptar-se. Os estudos no concordam relativamente relao entre socializao e performance, h quem diga que a relao proporcional e h quem discorde. Em termos de gesto da organizao, um 3 ponto relativo a estas questes, tem a ver com os aspectos especficos de gesto de socializao, esta est dividida em trs fases:  Socializao antecipatria y Consiste no conjunto de mecanismos de adaptao que so realizados antes do momento de entrada para a nova organizao, o objectivo o de adquirir informao e conhecimento sobre a nova organizao, os mecanismos tendentes recolha de informao so: - estgios acadmicos ou profissionais; - media; - amigos, familiares. y O objectivo a pessoa criar uma ideia sobre a organizao para a qual vai trabalhar. Esta fase tem a ver com o facto do processo de socializao se iniciar antes da entrada na organizao. Mas ainda antes de ir entrevista, tenho informaes sobre a organizao, atravs de outras fontes. Procuramos informao nas fontes mais prximas quando sabemos para que organizao vamos. o nosso comportamento como indivduos. Construmos ideias implcitas daquilo que pode ser o nosso trabalho. A organizao conduz o processo de seleco, e distribui informao, sobre o que o trabalho. A informao que a organizao vai transmitir so informaes positivas. Quando vamos para uma nova organizao vamos com expectativas positivas quando a organizao estimulou isso. Hoje, habitual questionar os candidatos sobre aquilo que ele sabe da organizao. Espera-se que o candidato tenha feito uma pesquisa sobre a organizao.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Quando falamos na socializao antecipatria falamos no desenvolvimento de expectativas.  Encontro y Ocorre depois do indivduo entrar para a organizao, um perodo de acomodao porque passa por estabelecer todo um conjunto de relaes interpessoais com as chefias, com os colegas, passa tambm pela aprendizagem das tarefas a executar na empresa, passa pela apreenso, pelo conhecimento dos limites do papel individual na empresa, passa pelo conhecimento da organizao informal (que nunca aparece nos media) etc de facto um admirvel mundo novo para a pessoa que entra na organizao. Esta fase o choque com a realidade ao entrar na organizao. O ambiente vai influenciar fortemente no processo de socializao. H um confronto de expectativas por parte do sujeito e da organizao. O ambiente de relacionamento intra-pessoal importante porque importante perceber a receptividade dos colegas do trabalho. A receptividade pode condicionar o nosso comportamento. O processo de socializao pode ser facilmente comprometido por um elemento do grupo.

 Mudana y uma fase que decorre enquanto o indivduo trabalha na organizao (a socializao um processo contnuo) uma fase em que o indivduo se apercebe melhor da sua contribuio para um todo. Quando entra, o indivduo est preocupado com o seu papel e funes. y Na segunda fase o indivduo preocupa-se com a sua funo, na 3 fase o indivduo entende os objectivos da organizao como sendo os dele, uma fase que se caracteriza pela interiorizao dos objectivos organizacionais como sendo os do prprio indivduo. Quando eu j passei por todas as fases anteriores, eu consigo identificar algumas mudanas nos comportamentos iniciais, quer da organizao, quer do individuo. Para chegar a esta fase, preciso uma nova auto-imagem (tem que influenciar a maneira como me vejo a mim prprio e os grupos tambm). O relacionamento de novas amizades facilitam o processo de integrao.

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6. Programas de acolhimento, manual, e tutor Programa de acolhimento do 1 dia H trs aspectos que devem ser considerados: 1) Que informao dar sobre a organizao, a funo e a equipa de trabalho 2) Quem deve dar essa informao (o Director de RH, o supervisor directo, os colegas, o Director Geral, etc? 3) Quando se deve dar a informao (antes da admiso, no 1dia, mais tarde)? Quando existe um programa muito estruturado porque a organizao est a querer encaminhar numa determinada direco o novo empregado Erros no acolhimento

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Manual de acolhimento Apresentao da organizao - Em algumas organizaes fornecida alguma informao a alguns elementos (ex: vdeos, livros que contm a histria da organizao, etc). preciso ter cuidado com a informao que dada porque se tem de ser estudada (ex: por vezes no tem interesse nenhum o balano de h 5 anos para as tarefas que o indivduo vai desempenhar). normalmente elaborado pela direco de recursos humanos e pode conter informaes diversas. um documento escrito (de um modo geral) ou em formato digital. Estruturas representativas dos trabalhadores - Quanto maior a organizao mais estruturas representativas tem. Benefcios sociais - Na maioria das organizaes os benefcios sociais so os que esto relacionados com as obrigaes legais Servios de apoio e assistncia social ex: medicina no trabalho que hoje em dia obrigatria

Programas de acolhimento, manual, e tutor Em qualquer programa de acolhimento podemos encontrar benefcios e riscos para o novo elemento/protegido/estagirio bem como para o tutor. H tendncia para escolher com algum cuidado os responsveis por este acompanhamento. Essa pessoa deve ter uma certa experincia na organizao e em termos hierrquicos deve estar numa posio superior do novo elemento. So atribudos diferentes papis ao tutor:  Apoio tcnico tem a ver com as atitudes e as actividades que o elemento vai desenvolver e a sua integrao  Apoio emocional quando o protegido est perdido h um encaminhamento

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Benefcios: O responsvel sabe quais as actividades que vou desempenhar e em que contexto especfico vou trabalhar e quais os meus colegas de trabalho. Como o tutor j tem alguma histria na organizao posso ter a sua experincia acumulada ao meu dispor. um benefcio em termos de progresso na prpria carreira. A pessoa vai-se construindo ao longo da carreira. Riscos: Muitas vezes o tutor passa o seu trabalho para o estagirio no havendo, muitas das vezes, reconhecimento do seu trabalho.

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Benefcios: Quando se nomeado tutor por um estagirio isso um reconhecimento das suas competncias. Se o processo de socializao for visto como um processo de influncia mltipla o tutor consegue quase como que um aliado para a sua forma de estar na organizao. Desvantagens: Implica aumento da carga horria de trabalho e muitas vezes isso no devidamente reconhecido pela organizao. Os tutores vm no insucesso do estagirio o seu prprio fracasso. 7. Resultados do processo de socializao

8. Contrato Psicolgico Quando se fala em socializao fala-se sempre em contrato psicolgico. O Contrato Psicolgico um acordo no escrito entre um indivduo e a Organizao (aparece muitas vezes como oposio a um contrato escrito), que representa/ est directamente ligado as percepes dos empregados acerca dos deveres que a Organizao tem para com eles e dos deveres que eles tm para com a Organizao. Dois aspectos que so particularmente importantes: 1. um constructo a nvel individual e que decorre/est directamente associado das/s nossas percepes. esta percepo de mutualidade que est na base do contrato psicolgico e no a mutualidade real, isto , uma coisa aquilo que a organizao contribuiu para minha informao, outra a percepo que tenho desse apoio e muitas vezes isso foi apenas uma deduo que eu fiz. Uma coisa a realidade, outra aquilo que percepcionamos. Quando se faz uma apresentao da organizao normalmente faz-se uma representao positiva e isso faz com que as pessoas tenham expectativas que esto um pouco desfasadas da realidade. natural que tenha percepes mais positivas do que a realidade na verdade.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) As obrigaes pessoais e as da organizao so influenciadas por diferentes coisas (daquilo que me foi transmitido e da minha experincia). Assim, existem tantos contratos psicolgicos quanto trabalhadores. 2. As crenas individuais dizem respeito a obrigaes mtuas, e no apenas a expectativas 8fala-se em mais do que expectativas nas crenas), que o indivduo e a outra parte acreditam estarem empenhados em cumprir (Rousseau, 1998). Quando se fala em expectativas pode-se dizer tenho a expectativa de ser promovida este ano mas ao nvel do contrato psicolgico o que se v acredito que nesta organizao se faz o reconhecimento daquilo que as pessoas fazem. Como houve esse reconhecimento em relao a mim, espero ser recompensado. H diferentes tipos de contrato psicolgico. Rousseau referiu os aspectos fundamentais para diferenciar o tipo de contrato psicolgico. Assim, o enquadramento terico de Rousseau tem em conta dois aspectos principiais: 1. A durao da relao de emprego (longa versus curta) 2. A fora da ligao entre desempenho e recompensas (forte versus fraca) Isto levou a identificar 4 tipos de contrato psicolgico: Durao da Relao Curta Forte Fraca Longa EQUILIBRIO RELACIONAL

Ligao entre recompensas e desempenho

TRANSFORMACIONAL TRANSICIONAL

Transicional no um verdadeiro contrato psicolgico. Diz respeito a contratos precrios de trabalho. H muita incerteza e ambiguidade em relao aos investimentos que fao e as recompensas que posso ter. Equilbrio h clarificao dos investimentos que fao e das recompensas Transformacionais muitas vezes mencionados como tendo um carcter econmico. So as recompensas que eu como trabalhador posso retirar da organizao e muitas vezes fazemos opes com base nisto. H resposta s necessidades. a mutualidade. Relacional o que destacado a relao mais contnua que tenho com a organizao. Destaca o relacionamento interpessoal. Isso permite que eu tenha uma certa estabilidade (ex: investir noutras reas, conhecer os colegas, etc) (ex: na funo pblica h esta estabilidade apesar de no ser um trabalho muito interessante nem muito bem pago). Os mais referidos so os contratos transformacionais e os relacionais.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Podemos ter vrios contratos psicolgicos ao longo da nossa vida e at ao longo da nossa estadia na organizao, consoante as nossas necessidades. O complicado quando eu tenho expectativas em relao organizao e isso no se verifica, isto , acreditava que o que era valorizado era o relacional e afinal o transformacional porque no h uma continuidade na evoluo. A forma como eu reajo a estes ajustamentos que importante. O contrato psicolgico comea antes de entra para a organizao e leva-me a essas promessas mtuas. O choque tem a ver com as percepes que tinha e que depois tenho de fazer um ajustamento em relao realidade. Ou consigo fazer o ajustamento (domino das exigncias) e h sucesso ou ento h insucesso.

Conformidade em relao s suas expectativas (o facto de ser


diferente no implica que seja mau, aquilo que me pedido que diferente do que eu pensava)

Niveis elevados de strain


(utilizao abusiva do conceito de stress - tem a ver com factores de presso - tem a ver com consequncias para o prprio indivduo) (decorre das caractersticas especficas com que fui confrontado mas tambm da minha histria pessoal)

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) O mesmo nvel de exigncia pode ter consequncias diferentes para indivduos dei frentes. Quais as consequncias da violao do contrato psicolgico? (Cunha et al, 2004)  Decrscimo nos nveis de satisfao e mesmo insatisfao a nveis profissionais  Incremento dos sentimentos de injustia  Se acreditava que as coisas iam acontecer de determinada maneira quando tenho a percepo de que as coisas no vo se assim surge a insatisfao.  Diminuio da confiana  Quebra do sentido de dever de lealdade  Sentimentos de raiva: (ex: Estpida, estpida, estpida! Quem que te mandou pensar que era assim?!)  Ressentimentos  Aumento do turnover  Grande turnover tem a ver com quebras do contrato psicolgico e isso tem custos para a organizao  Incremento da vontade de abandonar a Organizao  Diminuio dos comportamentos de cidadania y Decrscimo do desempenho  Aumento dos comportamentos disfuncionais  Reduo do empenhamento y Verdadeiramente no me empenho no que estou a fazer. Fao o mnimo para me manter na organizao.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre)

Resultados Organizacionais
ndice de Temticas 2. Produtividade e desempenho y Produtividade em Portugal y Produtividade, eficincia e eficcia 3. Resultados Organizacionais y A abordagem multi-stakeholders y O modelo dos valores contrastantes Produtividade em Portugal

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Os Belgas trabalham menos horas que os Portugueses, mas no entanto so mais produtivos que ns. Ser produtivo no determinado pelo tempo que as pessoas usam para fazer as tarefas mas sim pelo valor dessas tarefas no mercado. Produtividade, eficincia e eficcia O que a produtividade?  o rcio (diviso do que se produz por aquilo que preciso produzir) do output pelo input, num sistema produtivo. Os outputs so o produto, os inputs so os investimentos, o que utilizado para produzir os outputs (nmero de horas de trabalho, nmero de pessoas, competncias e conhecimento das pessoas). Geralmente complexa a definio de produtividade porque um conceito que est em constante flutuao, no esttica. No caso da formao a um grupo de trabalhadores, os indivduos adquirem novas competncias o que leva a que faam o seu trabalho em menos horas, pelo que a produtividade aumenta; por outro lado em relao aos outputs, quando so lanados para o mercado tm de respeitar os preos do mercado. H factores que influenciam a produtividade na organizao: Factores internos da organizao que influenciam os inputs (ex.: formao, redesenho de tarefas) tudo o que sirva para melhorar as condies de trabalho e que sirva para diminuir as horas de trabalho. Os factores externos da organizao (factores do mercado e a conjectura externo, economias de mercado). Como que a conjectura externa influencia a produtividade? As leis do trabalho, os perodos de trabalho, a concorrncia baixa, aumenta-se o preo da venda dos produtos e a organizao ir ter uma maior produtividade, uma vez que as margens de lucro aumentam. A procura do aumento de produtividade tem levado a organizao a adoptarem estratgias de gesto como: 1 JIT just in time: Implica a reduo dos custos associados ao stock de matria-primas e produtos produzidos, assegurar que o stock que existe proporcional produo de matrias e que no h excedentes, para diminuir os custos 2 TQM gesto da qualidade total: Procura aumentar a satisfao dos clientes reorganizando os processos de trabalho e procurando incrementar os nveis de satisfao do cliente externo e interno. A dificuldade de definir produtividade levou procura de outros meios para definir o desempenho, atravs de satisfao, stress e comportamentos de cidadania organizacional. Os recursos humanos podem influenciar todos os outros recursos que so utilizados. Estes determinam a eficincia dos outros recursos usados. atravs destes que se pode ter mais produtividade. Mas no so a nica forma de aumentar a produtividade. Aquilo que a pessoa pode demorar dias a fazer, uma tecnologia (computadores) pode levar apenas minutos a executar. A tecnologia um melhor utilizador de inputs. Os maiores ndices de produtividade esto directamente relacionados com as habilitaes literrias dos recursos humanos. O conhecimento que os recursos humanos so detentores, tm valor, facilitando na resoluo de tarefas. O conhecimento tambm vem pela via no formal (sem ser pela universidade). Isto depende da procura e do interesse das pessoas. A pr-actividade pode ser fomentada.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Eficincia vs Eficcia A eficincia a comparao entre o que gasto e o que preciso, ou os custos que esto associados produo do output, diz respeito quantidade de inputs utilizados. A eficcia tem a ver com o alcance dos objectivos ou diz respeito ao grau em que o output produzido; os objectivos alcanados. Por vezes a eficcia entra em conflito com a eficincia. As vezes, para sermos eficientes comprometemos os ndices de eficcia e vice-versa. Desempenho Individual  Desempenho intra e extra papel y Comportamentos de cidadania organizacional. Dennis Organ Estes comportamentos so uma medida de desempenho que traduzem os nveis de eficincia da organizao. O desempenho extra e intra papel so facilitadores da eficincia organizacional. Em termos individuais, os factores que afectam a produtividade so:  Satisfao  Motivao  Caractersticas do trabalho;  Conhecimentos e competncias  Gesto por objectivos, quanto mais os objectivos so atingidos, maior a produtividade. H menos variveis implicadas quando se pretende falar de produtividade individual, j na produtividade ao nvel organizacional temos de ter em conta os colaboradores, os factores externos, etc A avaliao de produtividade a nvel individual aproxima-se mais da realidade. A abordagem multi-stakeholders Strategic Management: A stakeholder approach Freeman Esta abordagem baseia-se na ideaia de que os resultados organizacionais dependem do ponto de vista de diferentes interessados na organizao, tais como os accionistas, os trabalhadores, os sindicatos, o governo, os clientes, a sociedade em geral.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Modelo dos Valores Contrastantes Quinn et. al.

Segundo Quinn, no existe uma nica maneira de gerir uma organizao. Numa organizao, esto presentes vrias orientaes culturais, embora uma orientao tenda a prevalecer sobre as outras num determinado momento. Quinn e colaboradores desenvolveram um modelo acerca da cultura organizacional, denominado modelo dos valores contrastantes cujas dimenses foram desenvolvidas a partir de ideias centrais de avaliao de eficcia organizacional que se traduzem em valores. O modelo assenta em 2 eixos, volta dos quais 3 dimenses se distribuem, de cuja combinao resultam 4 quadrantes. Assim, com relao primeira dimenso, esta est representada no eixo horizontal (focalizao interna e focalizao externa). Do ponto de vista da orientao interna, a nfase consiste em desenvolver os recursos humanos e manter estvel e cooperante o ambiente de trabalho. Do ponto de vista da orientao externa, o objectivo organizacional desenvolver actividades que possibilitem crescer e adquirir recursos. A segunda dimenso est representada no eixo vertical e varia entre flexibilidade e controle. O controle enfatiza a necessidade de hierarquia e de controle entre funes, enquanto que a flexibilidade acentua a importncia da iniciativa individual, da rapidez e da adaptabilidade organizacional. A terceira dimenso traduz os modelos tericos implcitos em cada quadrante. Os modelos so: o modelo dos objectivos racionais, em que o fundamental o alcance dos objectivos definidos; o modelo dos sistemas abertos, no qual a principal finalidade a adaptao; o modelo das relaes humanas, que enfatiza a motivao das pessoas e a descentralizao das decises; e o modelo dos processos internos, que preconiza como principal finalidade a integrao e o controlo. Da justaposio das dimenses emergem 4 tipos de cultura: a cultura de apoio, de inovao, das regras e dos objectivos. Cada um destes tipos de culturas assume um conjunto de pressupostos bsicos que trazem implicaes organizacionais nos processos de motivao, de liderana, de deciso e outros. As 4 perspectivas subjacentes aos modelos esto presentes em simultneo numa organizao, sucedendo que um deles, no entanto, vai ser preponderante e dominar a cultura da organizao em questo. Contudo, 57

3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) tal preponderncia vai mudando ao longo do tempo, sendo que cada modelo apresenta as suas vantagens e desvantagens. precisamente do jogo dos 2 eixos referidos anteriormente que resulta a cultura organizacional. Segue-se a descrio de cada um dos modelos: Orientao por APOIO (caracterizada pela focalizao interna e flexibilidade): Insere-se no modelo das relaes humanas. So organizaes que tm como objectivo a implicao. A orientao de apoio definida pelos conceitos de participao, cooperao, confiana mtua, coeso de grupo e desenvolvimento individual. A comunicao principalmente verbal e informal. Os empregados so encorajados a exprimir as suas ideias sobre o trabalho. A tomada de deciso baseia-se muito em contactos informais. Orientao por INOVAO (Caracterizada pela Focalizao externa e flexibilidade): Corresponde ao modelo dos sistemas abertos. uma orientao que salienta sobretudo a flexibilidade, a qualidade dos produtos, a inovao. Est focalizada nas necessidades e expectativas dos clientes. Tem uma estratgia adaptativa. Organizaes que tm como objectivo a expanso. A orientao de inovao caracteriza-se pela procura de informao nova na envolvente, por assumir riscos, pela criatividade, competio e antecipao. O poder est principalmente baseado no conhecimento individual e na capacidade para resolver problemas. A comunicao muito informal e verifica-se em todas as direces. Muitos dos empregados actuam em equipas de trabalho. O controlo vindo de cima no possvel nem requerido. Os gestores tm por garantido que os empregados esto envolvidos no seu trabalho e no cumprimento dos objectivos organizacionais. Orientao por OBJECTIVOS (Caracterizada pela focalizao externa e controlo): Insere-se no modelo dos objectivos racionais. Ocorre nas organizaes que tm como objectivo a maximizao dos resultados. A orientao de objectivos tem como conceitos principais a gesto por objectivos, o planeamento racional a curto prazo, o acesso informao relativa ao cargo desempenhado e a eficincia. O gestor define com o colaborador, ou se necessrio sem ele, os objectivos de trabalho. Procura-se realizar de um modo racional os objectivos organizacionais, tendo em conta a envolvente externa. Orientao por REGRAS - (Caracterizada pela focalizao interna e controlo): Inserese no modelo dos processos internos. Ocorre nas organizaes que tm como objectivos a consolidao e a continuidade, a estabilidade da organizao. A orientao de regras focaliza-se no respeito pela autoridade, na racionalidade dos procedimentos, na diviso do trabalho e na formalizao. A principal funo analisar e codificar os processos de trabalho. A comunicao realiza-se sobretudo atravs do papel. O poder est baseado na autoridade formal. Caracteriza-se tambm pela gesto da informao e comunicao.

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Grupos de Trabalho
ndice de Temticas 1. 2. 3. 1. 4. 5. 2. 6. A importncia dos grupos nas Organizaes O que um grupo? Problemas com a definio operacional Temticas de trabalho associadas ao estudo dos grupos em contexto de trabalho Um modelo terico sobre os grupos de trabalho A relevncia dos processos grupais: o caso dos modelos mentais partilhados Referncias bsicas

1. A importncia dos grupos nas Organizaes As organizaes no so um aglomerado de pessoas. So estruturas organizadas por grupos. Os grupos tm uma dinmica de funcionamento prpria, influenciando os nossos processos de percepo, interaco, sentimentos em relao organizao e colegas do trabalho. Porque que se d destaque aos grupos? Porque quando apostamos nos grupos, acreditamos que h uma dinmica de funcionamento nos grupos que se traduz numa mais valia para as organizaes. Quando eu colaboro com outras pessoas, aquilo que crio com os outros diferente daquilo que podia gerir sozinho. Isto fundamental quando falamos de grupos nas organizaes. Se no houver partilha, no tenho grupo, nem aquela mais valia. Objectivos da utilizao de grupos nas organizaes: 1. Melhor distribuio/organizao do trabalho: Porque eu posso fazer um agrupamento e estruturao das actividades que tm de ser desempenhadas em funo das caractersticas e funes das pessoas. 2. Melhor direco e controlo do trabalho: Geralmente os grupos tm associado um lder que ter a responsabilidade de garantir que as actividades inicialmente definidas foram executadas e ter que reporta-las. 3. Decises e resoluo de problemas mais eficazes: Nos em grupo podemos ter solues mais criativas. O que contribui para isso a heterogeneidade dos grupos (pessoas com caractersticas e experincias diferentes). 4. Nveis de empenhamento e envolvimento maiores: H nveis de empenhamento e desenvolvimentos mais elevados nos trabalhos em grupo. Se h uma gesto nos grupos em que todos participam, a adeso participao maior. uma forma de responsabilizao, envolvendo as pessoas nos processos de tomada de deciso. 5. Reduo do conflito: Se ns tivermos uma boa gesto por grupos, tenho uma definio de actividades mais clarificada. Se as funes de cada um forem clarificadas e definidas, o conflito tem menos hipteses se surgir e quando surge temos mais ferramentas para o gerir.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Potenciais problemas com a utilizao de grupos nas organizaes: 1. Indolncia ou preguia social (Social Loafing: esforo-me menos porque estou inserido num grupo): O facto de eu estar em grupo, esforo-me menos. Tenho a sensao que no h necessidade de fazer um esforo to grande. Mas h condicionantes: quando a pessoa s tem objectivos para o grupo, difcil ver a contribuio que cada pessoa pode dar ao grupo. Convm ter objectivos individuais. O sujeito tambm pode pensar que ningum vai notar a sua ausncia de trabalho, porque o trabalho aparece sempre feito no fim. Aqui as recompensas que as pessoas recebem por aquilo que fazem importante e recomendado. importante haver recompensas individuais ancoradas nos objectivos individuais. Deve-se recompensar de forma clara aquilo que as pessoas fazem. 2. Viso de tnel: Quando todas as pessoas no grupo pensam da mesma maneira, leva a uma estandardizao a como as coisas so feitas (estagnao). Por vezes isto negativo. As organizaes s vezes levam a que as pessoas pensem assim (formatao do pensamento para evitar conflitos), ignorando a possvel criatividade existente na resoluo de problemas. 2. O que um grupo? Salanova, Preito e Peir, 1996, p. 104 Os grupos de trabalho podem ser definidos como unidades colectivas orientadas para a tarefa, compostas por um pequeno nmero de membros organizados e que interactuam entre si e com o seu ambiente para conseguir determinadas metas grupais. Este conceito pressupe trs caractersticas: interaco entre os elementos; identidade (os elementos do grupo percepcionarem-se enquanto grupo) e alcance de objectivos comuns

Tipos de Grupo de trabalho (Adaptado de Salanova, Preito e Peir, 1996, p. 109)

Grupos Formais: Grupos que emergem da estrutura organizacional. So formalmente designados. Muitas vezes os objectivos e as tarefas so formalmente designadas. Task groups grupos formais permanentes ou temporrios que tm como objectivo realizar uma tarefa. Equipas grupos formais temporrios. So designados para realizar uma tarefa altamente especfica. Nota: os grupos semi-autnomos so estruturas formais, mas so paralelas, mais de 10 pessoas no podem formar um grupo Grupos informais: Emergem espontaneamente. Formam-se geralmente em resposta a necessidades sociais. Tm objectivos comuns, mas os objectivos podem no ser relativos ao trabalho em si.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Guzzo e Dickson, 1996, p. 308, 309 Um grupo de trabalho constitudo por indivduos que se vem e que so vistos pelos outros como uma entidade social, que so interdependentes devidos s tarefas que desempenham como membros de um grupo, que esto inseridos num sistema social mais vasto (e.g., comunidade, organizao) e que desempenham tarefas/actividades que afectam os outros (como clientes ou colegas). West, Borrill e Unsworth (1998) apresentam uma definio em tudo idntica mas utilizam o termo team. Cunha et al. (2003) Podemos falar na existncia de um grupo quando os seus membros:  Se definem como membros de um grupo  So definidos pelos outros como membros do grupo  Se identificam uns com os outros  Se envolvem em interaco frequente  Participam num sistema de papis interligados  Partilham normas comuns  Procuram alcanar objectivos comuns e interdependentes  Sentem que a sua pertena ao grupo compensadora  Tm uma percepo colectiva da unidade  Se mantm juntos numa confrontao com outros grupos ou indivduos  Sentem que partilham um destino comum 3. Temticas associadas ao estudo dos grupos de trabalho O que se encontrou em comum nas definies anteriores, que o grupo uma unidade colectiva que tem que se vista pelos outros como uma unidade coesa.  Coeso de grupo: Grupos mais coesos tm mais resultados  Composio do grupo ou equipa: Se homem ou mulher, que idades tm, que tipo de formaes (caractersticas que devemos contemplar ao constituir um grupo)  Motivao: Como conseguimos motivar um grupo? preciso processos diferentes para cada pessoa?  Objectivos do grupo  Liderana  Diferentes fases no desenvolvimento de um grupo: Podemos observar diferentes fases na constituio de um grupo.  Grupos formais versus emergentes: Os diferentes tipos de grupo.

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Nos meados da dcada de 80 tentou-se integrar estas temticas isoladas, num esquema de funcionamento deste tipo: inputs processo outputs Um dos crticos que a maior parte das investigaes sobre os grupos laboratorial. Existe muita investigao emprica sobre os grupos. Isto porque h dificuldades operacionais para estudar os grupos. Os processos grupais o objectivo mais importante dos estudos organizacionais. Quais so os processos em termos cognitivos que um grupo pode desenvolver? Cooke, Salas, Cannon-Bowers e Stout (2000) dois grandes tipos de modelos mentais partilhados: O desempenho de um grupo, o melhor/pior coordenao do grupo est associada ao conhecimento partilhado e fornecido dentro de um grupo. O conhecimento declarativo um conhecimento mais terico (saber o que so os conceitos, tudo relacionado com determinadas actividades). O conhecimento procedimental o procedimento ou sequncia de actividades para realizar determinadas tarefas (conhecimentos estratgicos). Eu quando tenho que desenvolver uma determinada actividade, eu de um leque de estratgias identifico a mais eficaz.  Modelo mental da equipa: Informao estruturada sobre a equipa. Aquilo que eu tenho e que os outros elementos do grupo tm. Papel e responsabilidades de cada membro, conhecimentos, capacidades, competncias, crenas, preferncias e estilos de cada elemento; conhecimento relevante para as tarefas como associaes entre pistas e estratgias de execuo, compreenso dos procedimentos de execuo da tarefa e conhecimento de estratgias mais tpicas de execuo da tarefa. H autores que fazem s a distino entre conhecimento/informao sobre a equipa e sobre a tarefa.  Modelo mental da situao: Informao estruturada sobre a situao. Tenho em ateno o contexto onde estou inserida. Esta por natureza uma dimenso dinmica, a ideia saber a cada momento como est a situao ou contexto e que mudanas esto previstas. H duas ideias-chave a reter:  Partilha de informao: a mais valia de ter grupos que posso ter esta partilha;  Informao estruturada: modelo mental ter a informao estruturada. Ter um grupo de trabalho eficaz ter a informao estruturada.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Operacionalizao de como podemos melhor os comportamentos de equipa

Anlise da misso de equipa: Saber o que eu vou fazer e em que condies. No final desta reflexo a informao partilhada. Definio de objectivos para a equipa: Identificar o nvel de desempenho da equipa. Planeamento: Pensar como se vai fazer as coisas. Um plano vai descrever as actividades e ordem do que cada um tem para fazer e no final como vamos integrar as actividades que cada sujeito desenvolve. Monitoragem do desempenho: O processo de acompanhamento do desempenho. um processo continuo e partilhado, tornando-se evidentemente o que o me desempenho e o dos outros. uma perspectiva construtiva, por eu poder aperceber-me quais as dificuldades que os membros encontram. Sistemas de monitoragem: Acompanhamento de todo o contexto em que a equipa est inserida. o que designado por conhecimento da situao. Poder aperceber-me de eventuais alteraes no contexto da equipa que influenciem o trabalho. Coordenao: Integrao das actividades dos diferentes membros. Tem que haver um ajusto mtuo. Quando no existe coordenao existe um desperdcio de recursos (aplicao de esforos: dois membros a fazer a mesma coisa porque no falaram). Cooperao: Ajuda que eu dou a outro elemento do grupo para que ele termine as suas tarefas. Efectivamente houve partilha de informao sobre as dificuldades que esta pessoa tinha.

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3 Ano - Psicologia das Organizaes II Aulas tericas (2 semestre) Troca de informao: Queremos saber como se partilha informao. Atravs de reunies, relatrios, conversa nos corredores, emails. Comportamentos de apoio: Interajuda que posso ter entre os membros do grupo. Coaching dentro da equipa: Formao e desenvolvimento dos vrios membros da equipa. Se ns temos um grupo com caractersticas diferentes, os membros podem aprender uns com os outros. Resoluo de problemas colaborativa: H sempre problemas e no podemos negar isso. O que difcil construir alternativas para os problemas que existem. colaborativa porque deve haver o envolvimento dos elementos dos grupos. Prticas inovadoras: J sei que no tenho nada feito. Estou a trabalhar de raiz, a partir do 0. Apoio psicolgico: Nos reconhecemos que os nossos colegas de trabalho, so pessoas como ns, que s vezes tm momentos mais positivos e negativos na vida. Dar apoio psicolgico consiste em inspirar confiana nos outros; demonstrar afecto; valorizar aquilo que so os talentos que cada um tem e valorizar as contribuies que cada um d. Integrao do conflito: Se temos pessoas diferentes, com experincias e valores diferentes inevitvel que surjam ideias contrastantes. O problema quando negamos a possibilidade de existncia do conflito. importante haver espaos onde essas diferentes opinies possam ser expressadas e integradas.

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