UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za poslediplomske studije

STRATEGIJSKI MENADMENT MASTER STUDIJSKI PROGRAM

I PROJEKTNI ZADATAK

STVARANJE I ODRAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI Primer Frikom-a ad. na domaem tritu industrijskog sladoleda sladole (Srbija 2007. godine rbija)

Mentor: Prof. dr Branislav Mai

Kandidat: Tatjana H. Tomi 29/2007

S A D R A J
PRVI DEO Predmet i polazita istraivanja Znaaj i aktuelnost istraivanja Ciljevi istraivanja Hipoteze istraivanja Metode istraivanja Struktura rada DRUGI DEO Analiza eksternog okruenja firme Inputi i vrste predvienja eksternog okruenja Vrste eksternog okruenja firme Opte okruenje Konkurentsko okruenje Analiza konkurencije Strategijske grupe Analiza internog okruenja firme Lanac vrednosti Pogled na firmu zasnovan na resursima - RBV Ocena performansi firme UVOD 04 04 05 05 05 06 06 08 08 08 09 09 10 12 13 14 14 16 17 19 19 21 21 21 22 23 23 23 24 24 25 28 30 32 33 35 35 35 37 37 38 38 40 41 43 44 44 44 45 45 46 46

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. 3.3.6. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6. 3.4.7. 3.4.8. 3.4.9. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.2.

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

TREI DEO KONKURENTSKE STRATEGIJE Uvodne napomene o strategiji Definisanje i izbor strategije Ansoff matrica Portfolio matrice BCG matrice McKinsey/GE matrica Shell matrica Ostale matrice Porterove Konkurentske strategije Generike konkurentne strategije Vostvo u trokovima Diferencijacija Fokus Kombinacije strategija: Integrisanje strategija opteg vostva u trokovima i diferncijacije Konkurentske strategije u razliitim fazama ivotnogim ciklusa Ostale Konkurentske strategije Strategija zaokreta Strategija za trine lidere Strategija trinih izazivaa Strategija trinih pratilaca Strategija trinih niera Strategija plavog okeana Preduzetnike strategije Inovacione strategije Strategije Benmarkinga ETVRTI DEO Strategijske koristi od konkurenata Poveanje konkurentske prednosti Poboljanje postojee strukture privrednog segmenta Pomo u razvoju trita Odvraanje od ulaska na trite Osobine dobrog konkurenta SELEKCIJA KONKURENATA

4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 5.1. 5.2. 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.3.

Taktike za izbor konkurenata Optimalna konfiguracija trita Zamke u izboru konkurenata Pokazatelji konkurentnosti PETI DEO O odrivoj konkurentskoj prednosti Odrivost konkurentskih prednosti Odrivost trokovne prednosti Odrivost diferencijacije Odrivost fokusirane strategije Jezgro kompetentnosti ESTI DEO ODRIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

47 47 48 49 50 50 51 51 52 52 53 54 54 55 55 55 56 56 56 56 57 57 58 58 58 59 59 60 60 61 62

STVARANJE I ODRAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI Primer Frikom-a ad,na domaem tritu industrijskog sladoleda (Srbija) 2007 Istorijat preduzea Frikoma ad Ostvareno trino uee u prodaji sladoleda 2003-2007 Organizaciona struktura Frikoma ad. u 2007 Vizija Frikom-a ad Misija Frikom-a ad Filozofija Frikom-a ad Glavni resursi SWOT analiza Frikoma ad. u 2007. Svetsko trite sladoleda Trite sladoleda Srbije Analiza konkurencije na tritu domaeg sladoleda Komparacija Frikom/Delta Balanced Scoirecard Frikom-a ad Karakteristike strategija Frikom-a ad Odrivost strategija Frikom-a ad u odnosu na 5 sila Karakteristike primenjivanih strategija Frikoma u periodu 2003-2007 Retrospekticva asortimana sladoleda Frikoma sa ostvarenim trinim ueem u periodu 2003-2007 SEDMI DEO OSMI DEO ZAKLJUAK LITERATURA

UVOD

Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti predstavlja specifian odgovor preduzea na impulse iz okruenja. Konkurentska prednost je i racionalan nain na koji konkretna organizacija moe da se pojavi ili nadmee na odabranom tritu kako bi ostvarila neke svoje posebno definisane ciljeve. Po definiciji konkurentska prednost (Competitive advangage) je sposobnost preduzea da stekne superiornost u odnosu na konkurente [31].Majkl Porter je popularizovao ideju da je kompanija na dobitku ako gradi relevantnu i odrivu konkurentsku prednost[28]. U dananje vreme veina prednosti gubi svoju relevantnost a tek nekoliko njih je odrivo. Prednosti su privremenog karaktera. U sve veoj meri, kompanija pobeuje ne zbog jedne prednosti ve zato to postepeno ustanovljava jednu po jednu prednost u odnosu na drugu. [10]. Konkurencija je klju uspeha ili neuspeha firme. Konkurencija odreuje prikladnost aktivnosti koje mogu da doprinesu rezultatima firme u oblastioma kao to su inovacije, kohezivna kultura ili valjana implementacija Neke od definicija, a naroito definicije Michaela E. Portera [28] , najbolje ukazuju na sutinu pojave koju istraujemo: Preduzee ima konkurentsku prednost ako uspe da njegova profitabilnost bude vea od prosene profitabilnosti preduzea u toj industriji, tokom odreenog vremenskog perioda Konkurentska prednost je organizaciona sposobnost koja omoguava preduzeu da stvara znatno vie vrednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente; Konkurentska prednost je skup faktora koji razlikuju preduzee od njegovih konkurenata i koji mu daju jedinstvenu poziciju na trite Jednostavno reeno, to su sve one prednosti koje imate u odnosu na svoje konkurente Poslovanje preduzea odvija se u ratnoj sredini i u uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. Ratnu sredinu predstavlja trite gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potroaa [19]. Na taj nain posmatrano, stvaranje i odravanje konkurentske prednosti zauzima centralno mesto u stratekom razmiljanju preduzea. 1.1. Predmet i polazita istaivanja

Postoji li univerzalan obrazac kojim moemo uspeno formulisati naine da u razliitim poslovnim ambijentima ostvarimo konkurentsku prednost? Da li se mogu izvesti opti zakljuci koji se mogu uspeno primeniti u raznovrsnim situacijama? Kako da u istom vremenskom periodu, u istoj privrednoj grani uoimo razloge koji jednu firmu dovode do liderskog poloaja? Da li se moe ustanoviti metod kojim bi sistematski ispitivali korene konkurentske prednosti i tako otkrili sutinske razlike izmeu firmi? Traganje za odgovorima na ova pitanja bila su neposredni povod za izbor predmeta naeg istraivanja. Predmet naeg rada je istraivanje odreenih aktivnosti firme kao osnovnih elemenata stvaranja i odravanja konkurentske prednosti. Postoje razliiti teorijski izvori koji obrauju ovu oblast, od uoptenih koji konkurentsku prednost definiu kroz veliinu i ostvareni udeo na tritu, posebnih koja istrauju razliite izvore konkurentske prednosti ali ih ne dovode u vezu satrenutnim udelom na tritu, do nekonvencionalnih poput Strategije plavog okeana koja ukazuje na potrebu da se borba sa konkurencijom napusti i da se kompanije okrenu stvaranjem veeg prostora na tritu.

Naa istraivanja imaju okvir u radovima Portera o konkurentskoj prednosti i konkurentskim strategijama kao jedno ire teorijsko razmatranje. Kroz izabrani primer u bliskom poslovnom okruenju (primer Frikoma AD. na domaem tritu industrijskog sladoleda) sprovedena istraivanja potvrdila su Porterova naela. 1.2. Znaaj i aktuelnost istaivanja

Znaaj naih istraivanja je u bliem razumevanju mogunosti koje firma ima u stvaranju i odravanju konkurentske prednosti u odnosu na 5 faktora koji odreuju prosenu profitabilnost jedne industrije. Teoretska razmatranja u skladu sa Porterovom teorijom odrive konkurentnosti su polazite za analizu jedne konkretne poslovne situacije iznete u primeru naih istraivanja. Kao primer uzeli smo stvaranje i odravanje konkurentske prednosti na domaem tritu industrijskog sladoleda u protekloj poslovnoj 2007.godini. Ciljano smo odabrali ispitivanje u ovoj grani prehrambene industrije kao izuzetno dinaminoj i u regionalnom i na globalnom nivou. Vremenski period koji je izabran predstavlja i specifinu raskrsnicu ako znamo da je u toj godini jedan od lidera kupljen od strane najveeg proizvoaa hrane na svetu, multinacionala Nestl-a . Peter Drucker je zakljuio da je najloginija pretpostavka da ni jedna trenutno uspena poslovna terija nee vaiti za 10 godina. Aktuelnost naih istraivanja se time dodatno stavlja na proveru, zato naa istraivanja usko vremenski ograniavamo na prethodno navedeni primer. 1.3. Ciljevi istraivanja

Cilj naih istraivanja je potvrda ispravnosti teorije Porterovih konkurentskih strategija i njihove efikasne i efektivne primene. Osnovni izvor stvaranja i odravanja konkurentske prednosti firme su razliite aktivnost(i) koje su vidljive, imaju materijalne posledice i njima se moe upravljati. Strategija postaje posebna konfiguracija seta aktivnosti koju firma prepoznaje kao potrebne, usvaja i sprovodi i to je konano razlikuje od rivala. Aktivnosti predstavljau most izmeu strategije i njenog sprovoenja. Posmatrajui firmu kao zbir specifinih aktivnosti, prethodne uobiajene razlike izmeu strategije, taktike i organizacije se anuliraju. Firma sagledavana kao zbir aktivnosti pokazuje da je svako ko se u njoj nalazi deo strategije a resursi i funkcije postaju delovi konkretnih aktivnosti. [28]. Poseban cilj naeg istraivanja odnosio se na izabrani primer, kompaniju Frikom AD gde smo istraivali izvore i faktore koji su doveli do stvaranja i odranja konkurentske prednosti na domaem tritu industrijskog sladoleda. U radu se istrauju aktivnosti koje je Frikom AD preduzeo na stvaranju i odravanju dananje konkurentske prednosti na tritu domaeg sladoleda . 1.4. Hipoteze istraivanja

U naem ispitivanju sadrano je niz pretpostavki: Konkurentska prednost predstavlja isporuivanje odreene vrednosti koju firma moe da stvori za svoje kupce a koja prevazilazi trokove njenog stvaranja;

 Konkurentske prednosti su rezultat kreativnosti u poslovnoj aktivnosti, odnosno sposobnosti angaovanja iroko shvaene poslovne inteligencije; Faktori koji su bitne determinante sticanja, odravanja i poboljavanja konkurentskih pozicija su dinamiki, promenljivi, sa razliitim znaajem i uticajima u funkcionalnom, teritorijalnom i vremenskom kontekstu Da bi pripremila efektivnu konkurentsku strategiju firma mora da identifikuje strategije, ciljeve, snage i slabosti konkurenata korienjem analiza koje se zasnivaju i na grani i na tritu. Firma mora uzeti u obzir i latentne konkurente Iako je danas konkurentska orijentacija imperativ, firme ne treba da budu previe usmerene na konkurente , one moraju biti izbalansirane u nastojanjima da stvore i zadre potroaa i ogranie i anuliraju konkurenciju. 1.5 Metode istraivanja

Uzimajui u obzir specifinosti prouavanog predmeta istraivanja koristili smo razliite metode kako bi zadovoljili osnovne metodoloke zahteve objektivnost, pouzdanost, optost i sistematinost [26]. Istraivana su nauno-terijska saznanja, relevantna literatura i savremena poslovna praksa korienjem metoda: indukcije, dedukcije, analize, sinteze, apstrakciuje, generalizacije, kompleksnog posmatranja i analize sadraja. 1.6 Struktura rada

Naa istraivanja prikazali smo u na sledei nain: U prvom delu - UVOD izneli smo predmet i polazite istraivanja, ukazali na njihov znaaj i aktuelnost, ustanovili opti cilj (potvrda ispravnosti teorije Porterovih konkurentskih strategija), odredili poseban cilj ( istraivanje aktivnosti koje su doprinele da izabrani primer iz nae poslovne prakse iz steajne situacije kasnih 90-ih u 2007. doe u lidersku poziciju sa dominantim trinim ueem), postavili hipoteze, izneli metode istraivanja i opisali strukturu rada. U drugom delu - ANALIZI SREDINE ORGANIZACIJE obrazloili smo imperativnu potrebu poznavanja okruenja, naveli relevantnu literaturu i razliite teorijske pristupe u definisanju pojma sredina organizacije, opisali procese i aktivnosti koji se primenjuju, izveli strukturu okruenja firme kao ambijent u kome e se odvijati analize kroz: 1. analizu eksternog okruenja gde smo ukazali na specifinosti analize opteg okruenja uopte primenom PEST analize i konkurentskog okruenja kroz Porterov model 5 sila; izdvojili analizu konkurencije identifikovanje konkurenata korienjem analiza koje se zasnivaju i na grani i na tritu, uveli koncept strategijskih grupa kao analizu u irem kontekstu grupe kompanija sa istom strategijom izdvojena je kao posebna imajui u vidu na predmet istraivanja . 2. analizu internog okruenja - u kontekstu analize Lanca vrednosti i Pogleda na firmu zasnovanim na resursima, kao doprinos konanom sagledavanju interne sredine naveli smo i osnovne elemente ocene preformansi firme; U treem delu - KONKURENTSKE STRATEGIJE prikazali smo razliite definicije, pristupe i kole strategija. Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti posmatrali smo kao jednu od etiri osnovne dimenzije strategije. Naveli smo samo neke matrice koje se mogu koristiti u procesu definisanja i izrade strategije u funkciji stvaranja i odravanja konkurentske prednosti:Ansoff matricu, razliite protfolio matrice BCG,McKinsey/GE,Shell i dr.

Detaljno smo izloili Porterove generike strategije sa osnovnim obelejima, uslovima kada se primenjuju,karakteristinim instrumentima za analizu datih strategija, korake u definisanju strategije, odrivost u odnosi na pet faktora i njihovim moguim slabostima; Prikazali smo i efekte kombinovanja Porterovih strategija; Analizirali smo razliite strategije zavisno od faze ivotnog ciklusa preduzea; izneli kao posebne startegije Strategiju zaokreta, Strategiju Plavog okeana, Strategije razliitih trinih pozicija (trinih lidera, trinih izazivaa, trinih pratilaca, trinih niera), naveli Preduzetnike Strategije u etiri pojavna oblika po P.Drackeru, ukazali na znaaj razliitih inovacionih strategija i njihovu odrivost u odnosu na 5 sila, posebno izdvojili Strategiju Benchmarkinga. U etvrtom delu - SELEKCIJA KONKURENATA objasnili smo (sintezom odabranih Porterovih radova) ire znaenje konkurencije, strategijske koristi koje se mogu imati od konkurenata, dobra svojstva konkurenata i zamke koje se mogu nainiti pogrenim izborom konkurenata. Ukazali smo na vanost selekcije konkurenata kao i postizanje optimalne konfiguracije trita u smislu nepoeljnosti stoodstotnog trinog udela. Istakli smo i osnovne elemente pokazatelja konkurentnosti. U petom delu - ODRIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE definisali smo pojam odrive konkurentske prednosti, naveli osnovne izvore odrivosti razliitih konkurentskih strategija, posebno smo izdvojili Jezgro kompetentnosti kao univerzalnu sposobnost koja moe dovesti do odrive konkurentske prednosi. U estom delu izneli smo PRIMER STAVARANJA I ODRANJA KONKURENTSKE STRATEGIJE NA PRIMERU FRIKOMA ad, primer stvaranja i odravanja konkuretske prednosti na domaem tritu sladoleda. Kako je porsnuli monopolista nakon uspene privatizacije primenom razliitih strategija i promene strukture postao moderan i respektabilan lider, analizirali smo kroz strukturu preduzea u protekloj 2007. Prikazali smo istorijat preduzea, viziju, misiju, filozofiju preduzea, glavne resurse, strukturu robnih grupa, organizacionu emu, analizu, primenjene strategije i ostvareno trino uee kao jedno od merljivih elemenata postignute konkurentske prednosti. Kao ilustraciju naveli smo retrospektivu asortimana sladoleda u periodu 2003-2007. sa naznaenim % ostvarenog trinog uea prema zvaninim podacimaMEMRB-a. U sedmom delu - smo izveli ZAKLJUAK u skladu sa prethodno navedenim hipotezama i analizom primera iz konkretnog poslovnog okruenja. Uzimajui da je merilo uspeha kompanije postizanje odrive konkurentske prednosti u definisanim koordinatama poslovnog okruenja, zakljuili smo da su u skladu sa Porterovim teorijama, aktivnosti firme osnovni elementi postizanja ove vizije i cilja. Impresivni skok Frikoma-ad je analiziran kao predmet istraivanja, nakon ega su zakljuci potvrdili opravdanost naih postavljenih hipoteza. U osmom delu - LITERATURA izloili smo korienu literaturu.

II

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Strategije preduzea poivaju na potpunoj analizi poslovnog okruenja. Kenichi Ohmae kao pouzdani recept za uspeh strategije uvodi pojam strategijskog razmiljanja kao kombinacije analitike metode i umne fleksibilnosti [25]. Analiza sredine organizacije predstavlja proces monitoringa ( nadgledanja, kontrole) njene sredine da bi se identifikovale sadanje i budue anse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije ini set faktora izvan i unutra organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predvianja sredine organizacije, generalno posmatrano, ini procena sredine tako da njen menadment moe racionalno reagovati i time povaeti uspeh organizacije [19]. Analize sredine organizacije najee objedinjava externe i interne faktore to je osnovni pojednostavljeni model. Za analizu i predvianje faktora sredine organizacije moe se koristiti model koji definie 3 distinktivna nivoa: optu (posrednu ili dalju) sredinu; operativnu (neposrednu ili bliu) sredinu i internu sredinu. U naim istraivanjima primereno predmetu istraivanja, sredinu organizacije posmatrali smo kroz: 1. analizu eksternog okruenja gde smo uvrstili brojne faktore opteg okruenja, konkurentskog okruenja ali i analizu konkurencije i strategijske grupe; 2. analizu internog okruenja gde smo uvrstili lanac vrednosti, sagledavanje firme na osnovu resursa i ocene preformansi firme 2.1. ANALIZA EKSTERNOG OKRUENJA FIRME

Da bi bili uspeni moramo biti svesni onoga to se deava izvan firme, moramo prepoznati anse i opasnosti u spoljanjem okruenju. Analiza eksternog okruenja firme zahteva stalno preispitivanje seta pretpostavki tj. miljenja i pretpostavki u vezi strukture odreene industrije, o tome kako neko ostvaruje profit, o tome ko je konkurencija a ko nije, ko su potroai a ko nisu [8]. Piter Draker je ovaj meusobno povezani set pretpostavki nazvao teorije biznisa 2.1.1. Inputi i vrste predvianja eksternog okruenja

Piter Draker, koga smatramo ocem modernog menadmenta, napisao je sledee Sve vie e za pobedonosnu strategiju biti potrebno da se prikupe informacije u vezi sa dogaajima i uslovima izvan same institucije. Tu spadaju: nepotroai, neke druge tehnologije koje ne koristi ni sama firma ni njeni konkurenti, trita koja trenutno ne opsluujete i tako dalje. Postoje tri veoma vana procesa kojima postajemo svesni okruenja, tzv. inputi predvianja [6]: Skeniranje okruenja ( podrazumeva nadgledanje ekxternog okruenja firme da bi se predvidele promene u okruenju, upozorile na kljune dogaaje i trendove pre nego to promene dobiju prepoznatljiv ablon i pre nego to ih konkurenti primete) ; Monitoring okruenja ( omoguava firmama da procene koliko su dramatine promene koje u njihovo konkurentsko okruenje unose trendovi koji se menjaju) i Obavetenost o konkurenciji ( pomae firmama da razumeju provrednu granu u okviru koje rade i da spoznaju slabe i jake strane svojih rivala)

Pomenute aktivnosti daju veoma vane inpute za pravljenje prognoza ali neke firme koriste i dodatne metode u koje ubrajamo: Predvianje okruenja: obuhvata razradu realnih i razumnih projekcija vezanih za pravac, obim, brzinu i intenzitet promena u okruenju sa ciljem da se predvide promene; Analiza scenarija: multidisciplinaran pristup kojim se ostvaruje dubioznije predvianje SWOT analiza: omoguava da se identifikuju uslovi i stanja koji postoje unutar preduzea (snage i slabosti) i izvan njega (snage i slabosti) 2.1.2. Vrste eksternog okruenja firme

Postoje razliiti pristupi u pogledu definisanja eksternog okruenja firme. Neki autori smatraju da je spoljanje okruenje potrebno segmentirati na optu sredinu organizacije (ili posrednu-dalju) i operativnu sredinu organizacije (neposrednu ili bliu). U naem radu eksterno okruenje firme posmatrali smo u dva tipa: optem okruenju i konkurentskom okruenju.

2.1.3.

Opte okruenje

Opte okruenje sastoji se od faktora koji mogu imati dramatine efekte na strategiju neke firme, to su po pravilu faktori na koje jedna firma ima malo mogunosti da ih predvidi ili kontrolie. Opte okruenje delimo na est elemenata koji mogu varirati ili meusobno uticati ili imati razliite veze i odnose:demografski segment, sociokulturoloki segment, politiko pravni segment, tehnoloki segment, ekonomski segment i globalni segment [19]. Metodom PEST analize (sagledavanje P=politikih; E=ekonomskih; S=socijalnih i T=tehnolokih faktora okruenja) omoguava se ire sagledavanje konteksta firme. Neki od primera za svaki od navedenih faktora navedeni su u tabeli 1.
Tabela 1: PEST analiza nekiod faktora od znaaja

POLITIKI
- Zakonska regulativa - stopa poreza na lokalnom i dravnom nivou - prava zaposlenih - politika ideologija - zakoni konkurencije - politika stabilnost - oblik upravljanja

EKONOMSKI
trendovi u bruto nacionalnom dohotku, - kamatne stope,

SOCIJALNI
- demografske determinante - starenje populacije - porast linog bogatstva

TEHNOLOKI
- genetski inenjering - pojava Internet tehnologije - CAD i CAM - novi resursi zagaenje/globalno zagrevanje - beina komunikacija

- stope nezaposlenosti - etniki sastav - nivo ekonmskog razvoja - statusni simboli - potroaki index cena - ivotni stilovi - monetarna politika - inflacija i fiskalna - ivotne navike - nanotehnologije - motivacija - novi pronalasci - garantovane zarade minimalne - religija - vladina istraivanja - polna struktura - promene cena na berzi - informacione tehnologije - starosna struktura - prirodni izvori - tehnoloki transferi - svest o zdravlju - klima - svest o ekologiji - stanovnitvo - vrednosna merila - izvori i cena energije - nove tehnologije prema

- politika nesloga i pobuna - snaga opozicionih partija i grupa drutveni nemiri

vladin stav inostranim firmama - spoljna politika

- devizni kurs

- nauna saznanja

2.1.4.

Konkurentsko okruenje

Trita su postala previe konkurentna tako da usresreenost na kupca vie nije dovoljna. Konkurentsko okruenje esto se naziva i gransko okruenje ili okruenje zadatka. Opisano je kroz model pet faktora/sila koji je razvio Majkl E. Porter i on predstavlja najee korieno sredstvo analize prilikom ispitivanja konkurentskog okruenja. Prikazan je na slici 1.

Slika 1. Pet faktora konkurentnosti [34].

Pretnje koje navedene sile nameu su sledee [6]. :

1. Pretnja jakog rivalstva u segmentu segment nije privlaan ako ve obuhvata

brojne, jake ili agreivne konkurente. On je jo neprivlaniji ako je stabilan ili u opadanju, ako se dodatni kapaciteti poveavaju u velikoj meri, ako su fiksni trokovi visoki, ako su visoke izlazne barijere, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu u segmentu. Takva stanja e esto dovoditi do ratova cena, propagandnih obrauna i uvoenja novih proizvoda, to e sam segment uiniti skupim za nadmetanje.

2. Pretnja od novih uesnika - privlanost segmenta varira shodno visini njegovih

ulaznih i izlaznih barijera. Najprivlaniji je onaj segment u kojem su ulazne barijere visoke, a izlazne barijere niske. Mali broj novih kompanija moe da ue u granu, a kompanije sa slabim rezultatima mogu lako iz nje da izau. Kada su i ulazne i izlazne barijere visoke, profitni potencijal je takoe visok, ali se kompanije suoavaju sa veim rizikom, jer kompanije sa slabijim rezultatima ostaju i nastavljaju da se bore. Kada su i ulazne i izlazne barijere niske, kompanije lako mogu da uu i napuste neku granu, a prinosi su stabilni i niski. Najgori sluaj je kada su ulazne barijere niske, a izlazne visoke : kompanijama je kako da uu u dobrim periodima, a tekoda izau tokom loih perioda. Rezultat toga su hronino neiskorieni kapaciteti i smanjenje zarade svih uesnika.

3. Pretnja proizvoda supstituta segment nije privlaan ako postoje aktuelni ili
potencijalni suspstitui za proizvod. Supstituti nameu ogranienje na cene i profite. Kompanija mora pomno da prati trendove cena. Ukoliko doe do tehnolokog napretka ili se konkurencija povea u tim granama, cene i profiti u segmentu verovatno e opasti.

4. Pretnja rastue pregovarake moi kupca segment nije privlaan ako kupci
poseduju jaku ili rastuu pregovaraku snagu. Pregovaraka snaga kupca raste kada oni postanu vie koncentrisani ili organizovani, kada proizvod predstavlja znaajan

10

deo trokova kupaca, kada je proizvod nediferenciran, kada su trokovi prelaska kupca na drugi proizvod niski, kada su kupci cenovno osetljivi zbog niskih profita ili kada kupci mogu da se integriu u smeru nagore. Da bi se zatitili, prodavci moraju da izaberu kupce koji poseduju najmanju mo da pregovaraju ili promene dobavljaa. Bolja odbrana obuhvata razvoj superiornih ponuda koje jaki kupci ne mogu da odbiju.

5. Pretnja rastue pregovarake moi dobavljaa segment nije privlaan ako su

dobavljai kompanije u prilici da poveaju cene ili smanje koliinu koju isporuuju. Dobavljai mogu da poseduju mo kada su koncentrisani ili organizovani, kada postoji mali broj supstituta, kada traeni proizvod predstavlja traeni input, kada su trokovi prelaska na drugog dobavljaa visoki i kada dobavljai mogu da se integriu u smeru nadole. Najbolja odbrana je izgradnja odnosa obostrane koristi sa dobavljaima ili korienje viestrukih izvora snabdevanja. Konkurentsko okruenje sastoji se od industrijski povezanih faktora i ima jai uticaj od opteg okruenja. [29]. Zajednika snaga ovih pet faktora odreuje profitabilnost privrednog segmenta.Stuktura privrednog segmenta odreuje ko e i u kojoj srazmeri porisvojiti vrednost koju proizvod stvara za kupca. Svaki privredni segment je specifian i ima svoju specifinu strukturu. Model 5 faktora potrebno je shvatiti kao okvir u kome se bez obzira na specifinosti i kompleksnosti faktora mogu potpunije sagledati i izdvojiti oni koji e u najveoj meri unapredti profitabilnost firme. On usmerava kreativnu energiju menadera na one aspekte strukture provrednog segmenta koji su u najznaajniji za dugoronu profitabilnost. [41]. Na slici 2. istaknuti su svi elementi strukture privrednog segmenta, koji u okviru njega mogu da utiu na konkurentnost. [28].

Slika 3. Elementi strukture privrednog sistema (Porter)

11

Slika 2. Elementi strukture privrednog segmenta [28].

2.1.5. Analiza konkurencije Identifikovanje postojee i anticipiranje oekivane konkurencije pretpostavke su za postavljanje uspene strategije kompanije. Konkurencija je velika enigma za kompaniju, ponekad vea i od potroaa. To se posebno odnosi na nove konkurente, koji su delovali na tritu prikriveno, poslujui kao nekonkurentska kompanija. Moemo ih sve vie oekivati, posebno na globalnom tritu, kao posledicu razvoja trita, novog proizvoda i tehnologije putem alijansi zajednikih aranmana koje kreiraju kompanije razliite snage i konkurentskog statusa [23]. Najblii konkurenti su oni koji pokuavaju da zadovolje iste kupce i potrebe i koji imaju slinu ponudu [12]. Novi vidovi konkurencije su u dananjim trinim uslovima ne manje znaajni.Mnoge kompanije previdele su Internet pri identifikovanju svojih najveih konkurenata. Poslovne organizacije koje najvie treba da strepe od Interneta su posrednici u trgovini. U hiperkonkurentnom okruenju, trite postaje hipersegmentirano a uobiajeno vertikalno razmiljanje koje trai segmentaciju je na svom zalasku[12]. Nedavno su se pojavili novi poslovni koncepti koji su utemeljeni na razliitim kreativnim procesima. Lateralni pristup upuuje na novi nain osmiljavanja proizvoda koji ima mnogo iru publiku te su i efekti u smislu konkurentske pozicije mnogo dublji i iziskuju istraivanje iz novih uglova. Konkurenciju moemo posmatrati iz granskog i marketing ugla[12]. : Granski koncept konkurencije objedinjava kompanije koje nude proizvod ili klasu proizvoda koji su meusobno bliski supstituti. Grane se klasifikuju prema broju prodavaca, stepenu diferenciranosti proizvoda (daju etiri tipa strukture grane: ist monopol, oligopol, monopolistika konkurencija i ista konkurencija), postojanju ili nepostojanju izlaznih i izlaznih barijera, kao i barijera mobilnosti, strukturi trokova, stepenu vertikalne integracije i stepenu globalizacije. Trini koncept konkurencije otkriva iri skup aktuelnih i potencijalnih konkurenata. Rayport i Jaworsky predlau profilisanje direktnih i indirektnih konkurenata kompanije pomou mapiranja koraka kupaca pri dobijanju i korienju proizvoda. [12]. Mapa konkurenata sastoji se iz tri koncentrina kruga: u centru se nalazi lista aktivnosti potroaa; prvi spoljanji krug predstavlja listu glavnih konkurenata kompanije shodno svakoj navedenoj aktivnosti potroaa; drugi spoljanji krug obuhvata indirektne konkurente koji mogu vremenom postati i direktni konkurenti. Ovakva vrsta analize ujedno istie mogunosti i izazove sa kojima se kompanija suoava[39]. . Kada se analiziraju konkurenti kompanija treba da prati tri varijable: 1. uee na tritu - uee konkurenata na ciljanom tritu, 2. uee u svesti procenat kupaca koji su naveli konkurenta kada su odgovarali na pitanja Navedite prvu kompaniju koja vam pada na pamet kada je u pitanju data grana. 3. uee u emocionalnoj pripadnosti - procenat kupaca koji su naveli konkurenta kada su odgovarali na pitanje Navedite kompaniju od koje biste eleli da kupite proizvod.

12

U pogledu analize tri navedene varijable postoji opti zakljuak: Kompanije koje stalno poveavaju uee u svesti i emocionalnoj privrenosti kupaca, sigurno e poveati i trino uee i profitabilnost. Ako kompanije klasifikujemo prema ulogama koje one imaju na ciljanim tritima (na lidere, izazivae, pratioce i niere) ukazaemo na modele optimalnih strategija, koje emo detaljnije opisati u treem i petom delu naeg rada: 1. Trini lider ima najvee trino uee na relevantnom trit proizvoda. Da bi ostato dominantan, lider traga za nainima poveanja ukupne tranje na tritu, pokuava da zatiti ili ak povea trenutno trino uee. 2. Trini izaziva napada trinog lidera i ostale konkurente da bi agresivnim putem ostvario vee trino uee. Izazivai mogu da se opredele za jednu od pet optih vrsta napada (pogledati deo V), mogu da se opredele i za odreene specifine strategije napada. 3. Trini pratilac druga je po redu kompanija koja eli da odri svoje trino uee i ne eli da remeti samo trite. Takva kompanija mope da preuzme ulogu falsifikatora, klonera, imitatora ili adaptera. 4. Trini nier usmeren je na male trine segmente na koje nisu usmerene vee kompanije. Za takvu vrstu poslovanja kljuna je specijalizacija. Nieri razvijaju ponude na osnovu kojih u potpunosti zadovoljavaju potrebe odreene grupe kupaca i ostavruju veu cenu u procesu. Ako posmatramo trite kao generiko trite, grupa autora (Mc Carthy 1984, Milisavljevi 1998, Kotler 2000) konkurenciju posmatra kao: 1. Generiki konkurenti - nude proizvode koji na razliit nain mogu da zadovolje istu potrebu potroaa, konkutiu putem sri proizvoda njegovom sutinom i svrhom kojoj je namenjen. Kotler ga naziva tritem oblika proizvoda. 2. Konkurenti proizvoda ispolavaju konkurentnost na tritu proizvoda, nudei srodne proizvode koji mogu zadovoljiti sline potrebe potroaa. Konkurenti proizvoda konkuriu supstitutuima. 3. Konkurenti markom ispoljavaju konkurentnost na tritu marke, plasirajui usku ponudu veoma slinih markiranih proizvoda za zadovoljenje izraenih potreba i jasno definisanih elja potroaa. Konkurenti markom mogu imati i karakter horizontalnih i vertikalnih konkurenata. U zavisnosti od snage i statusa, kompanija se manje ili vie pozicionira na tritu i moe ispoljiti sledee vidove konkurentskog ponaanja [12]. : 1. Globalni konkurenti konkurentnost se ispoljava na svetskom tritu ponudom kompletne linije proizvoda namenjene svim trinim segmentima, re je o kompanijama u statusu lidera; 2. Regionalni konkurenti tee ostvarenju povoljne pozicije na, za njih prioritetnom podruju ili u okvirima nacionalnog trita na nacionalnom regionalnom podruju. Kompanije izazivai ispoljavaju konkurentsko ponaanje osobeno za regionalne konkurente. 3. Lokalni konkurenti ukoliko se lokalna konkurencija posmatra na nacionalnom nivou, ponaanje osobeno za lokalnog konkurenta nacionalno zatvorena kompanija ispoljava na lokalnom gradskom podruju. Konkurentski status i uloga kompanije su dinamine kategorije u tolikoj meri koliko su intenzivne pojave nove konkurencije i porasta (odrive) konkurentske prednosti. 2.1.6. Strategijske grupe

13

Koncept strategijskih grupa obuhvata grupe kompanija sa istom strategijom na ciljanom tritu , veoma je vaan vid analize eksternog okruenja firme, te smo ga zato posebno izdvojili. Postoje 2 vrste pretpostavke kojima se rukovodimo u ovom kontekstu: 1. ne postoje dve firme koje su dijametralno razliite 2. ne postoje dve firme koje su potpuno iste Klasifikovanje firmi iz neke privredne oblasti u strategijsku grupu moe biti korisno kao metod analize ukoliko se prethodno definiu neke relevantne dimenzije tako izabrane da reflektuju razliite strategijske kombinacije koje postoje u odreenoj privrednoj delatnosti (npr. irina proizvoda, odnos cena/kvalitet, tip distribucije itd)

a) b)
c)

d)

Koncept strategijskih grupa kao analitiki metod moe omoguiti: definisanje barijera mobilnosti koje odreenu grupu tite od napada drugih grupa, definisanje konkurentke pozicije mogu se identifikovati one grupe ija je konkurentska pozicija marginalna ili nebitna, odreivanje budueg pravca strategije procena implikacija kada se procenjuju odreeni industrijski trendovikoji se mogu reflektovati na neku strategijsku grupu u celini.

2.2.

ANALIZA INTERNOG OKRUENJA FIRME

Odgovor na pitanja o razlozima koji razlikuju dve firme u istom poslovnom okruenju, lei u internoj strukturi firme. Jedna od osnovnih hipoteza naeg istraivanja je da osnovni izvor konkurenstke prednosti ini aktivnost(i) firme . Interno okruenje firme u kontekstu odreivanja razloga za postizanje i odravanje konkurentske prednosti razloili smo na[28]. : 1. lanac vrednosti 2. pogled na firmu zasnovan na resursima 3. ocena performansi firme. 2.2.1. Lanac vrednosti Pristup kojim se firma dezagregira na 9 strategijski relevantnih aktivnosti, omoguava da se sagledaju konkretne akcije koje firma preduzima. Lanac vrednosti je instrument kojim se ispituju sve aktivnosti koje firma obavlja i njihove interakcije, kako je prikazano na slici3.

14

Slika 3. Generiki lanac vrednosti [34].

Porter je opisao dve razliite kategorije aktivnosti:

1. 5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i

prodaja, servis tj. postprodajne usluge; 2. 4 aktivnosti za podrku: nabavka, tehnologija, upravljanje ljudskim resursima i opta administracija. Lanac vrednosti pokazuje ukupnu vrednost a sastoji se od aktivnosti koje stvaraju vrednost i mare. Aktivnost koje stvaraju vrednost predstavlaju razliite fizike i tehnoloke aktivnosti firme. Mara je razlika izmeu ukupne vrednosti i ukupnih trokova svih aktivnosti koje zahteva stvaranje vrednosti i moe se izmeriti na razliite naine. Analiza lanca vrednosti, a ne dodate vrednosti, predstavlja odgovarajui nain za ispitivanje konkurentske prednosti. Lanac vrednosti nije zbir nezavisnih aktivnosti, ve sistem meuzavisnih aktivnosti. Konkurentska prednost esto proidstie iz veza meu aktivnostima, isto koliko i iz samih pojedinanih aktivnosti. Veze mogu da stvore konkurentsku prednost na dva naina: pomou optimizacije i koordinacije. Veze ne postoje samo u lancu vrednosti firme, ve i izmeu tog lanca i lanaca vrednosti dobavljaa i distributivnih kanala, Porter ih naziva vertikalnim vezama. Lanac vrednosti kupca navodi Porter, kupci takoe imaju svoj lanac vrednosti, a proizvod firme predstavlja nabavljeni input u tom lancu. Diferencijacija firme proistie iz odnosa njenog i kupevog lanca vrednosti. Primarne aktivnosti uestvuju u fizikom stvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju koristi od proizvoda ili usluge posle prodaje. Neki od faktora koje treba uzeti u obzir prilikom analize primarnih aktivnosti jedne firme dati su u tab. 2:
Tabela 2: Lanac vrednosti neki faktori za analizu primarnih aktivnosti[28].

Ulazna logistika
1)Lokacija kapaciteta distribucije da bi se smanjilo vreme isporuke 2)Odlian sistem kontrole materijala i zaliha 3) Sistemi koji smanjuju vreme narudbi 4)Funkcionalan raspored i ureenje magacina koji poveava efikasnost

Operacije
1)Efikasne operacije u proizvodnji da bi se maximalno smanjili trokovi 2) Odgovarajui nivo automatizacije 3) Sistemi kontrole kvaliteta koji smanjuju rastur/trokove a poveavaju kvalizet 4) Efikasan raspored pogona i dizajn toka procesa rada

Izlazna logistika
1) Efektivna isporuka koja obezbeuje isporuku a minimalizuje oteenja 2) Efikasni procesi skladitenja finalizovane robe 3) isporuka robe u velikim koliinama da bi se minimizirali trokovi transporta 4) Kvalitetna oiprema za rukovanje- ubrzava manipulisanje

Marketing&prodaj a
1) Veoma motivisana i kompetentna prodajna snaga 2) Inovativni pristupi promocijama i oglaavanju 3)Odabir najpodesnijih kanala distribucije 4)Pravilna identifikacija potroakih segmenata i roba 5) Efektivne strategije cena

Usluge
1) Efektivna upotreba procedura za dobijanje povratnih informacija od korisnika 2)Brz odgovor na potrebe i urgentne zahteve klijenta 3) Sposobnost opremanja rezervnim elementima u skladu sa zahtevima 4) Efektivno upravljanje delovima i opremom inventara 5) Kvalitet personala iz sektora usluga i njihova stalna obuka 6) Odgovarajua

15

politika garancija

izdavanja

Pomone aktivnosti ove aktivnosti ukljuene su u konkurentsku borbu i neki ofd faktora koje treba uzeti u obzir prilikom njihove analize izneti su u tabeli 3: Tabela 3: Lanac vrednosti neki faktori za analizu pomonih aktivnosti[28].
Opta administracija
- efektivni sistemi planiranja Sposobnost top menadmenta da anticipira i reaguje na glavne trendove okruenja i dogaaje sposobnost dobijanja povoljnih fondova za kapitalne trokove i obrtni kapital - odlini odnosi sa razliitim stejkholderskim grupama - sposobnost koordiniranja i integrisanja aktivnosti du celog lanca vrednosti - dobar pregled zaposlenih i organizacije, da bi se usadila organizacijska kultura, reputacija i vrednosti efektivni mehanizmi zapoljavanja, razvoja i zadravanja zaposlenih, - kvalitetni odnosi sindikatima rada, sa - pozitivan odnos saradnje izmeu R&D i ostalih odeljenja - najmodernija oprema i kapaciteti - kultura koja poveava kreativnost i inovacije - odlina struna sprema osoblja - sposobnost ispunjavanja kritinih krajnjih rokova

Ljudski resursi

Razvoj tehnologije
efektivne aktivnosti istraivanja i razvoja u slubi stvaranja inicijativa u vezi sa procesom i proizvodom

Nabavka
- nabavka inputa sirovog materijala da bi se optimalno iskoristili kavlitet i brzina a maksimalno smanjili trokovi - razvoj odnosa saradnje sa dobavljaima po modelu win-win efektivne procedure kupovine prostora za oglaavanje i usluga medija - analiza i odabir smenljivih izvora inputa da bi se smanjila zavisnost od jednog dobavljaa - sposobnost da se naprave pravilne odluke lizing ili kupovina

- kvalitetno radno okruenje koje maksimizira uinak zaposlenih a minimizira odsustva sa posla - programi nagraivanja i podsticaja da bi se motivisali svi zaposleni

2.2.2.

Pogled na firmu zasnovan na resursima - RBV

Pogled na firmu zasnovan na resursima RBV (resource-based of the firm) podrazumeva firmu kao skup resursa: materijalnih resursa, nematerijalnih resursa i organizacionih kapaciteta, iznetih u tabeli 4.Borney (1991) postavlja koncept RBV i definie 4 empirijska indikatora: [43]. V = Valuable,R = Rare,I = Imperfectly Imitable,N = (Non) Substitutably
Tabela 4: Sagledavanje firme na osnovu resursa: resursi i kapaciteti [42]. MATERIJALNI RESURSI Finansijski Firmin gotovinski raun i ke ekvivalent Firmina sposobnost da povea akcijski kapital Firmina sposobnost za uzimanje pozajmica Moderni fabriki pogon i kapaciteti Poeljna lokacija proizvodnje Najmodernija oprema i maine Poslovne tajne Inovativni proizvodni procesi Patenti, autorska prava, zatitni znak Efektivni procesi strategijskog planiranja Odlini sistemi procene i kontrole

Fiziki

Tehnoloki

Organizacioni

NEMATERIJALNI RESURSI Ljudski Iskustvo i sposobnosti zaposlenih Poverenje Menaderske vetine Praksa i procedure specifine za firmu Tehnike i naune sposobnosti Kapaciteti za inovaciju Brend ime

Inovacije i kreativnost Reputacija

16

Reputacija kod klijenata steena na osnovu kvaliteta i pouzdanosti Reputacija kod dobavljaa steena na osnovu fer poslovanja, odnosa bez nulte sume (eng. non-zero sum.)

ORGANIZACIONI KAPACITETI Jake kompetencije ili sposobnosti koje firma primenjuje da bi inpute pretvorila u autpute Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa, koristei organizacione procese da bi se ostvario eljeni krajnji cilj

Sposobnost resursa firmi da stvori konkurentsku prednost ne moe se determinisati a da se u razmatranje ne uzme iri, konkurentski okvir. To znai da firmini resursi moraju biti procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki i konkurentima teki za kopiranje. Na taj nain RBV mogu postati koristan okvir za sticanje uvida zato su neki konkurenti profitabilniji od drugih. Kriterijumi za procenu da li se radi o resursima ili kapacitetima firme dajemo u tabeli 5.
Tabela 5: Kriterijumi za procenu odrivosti resursa i kapaciteta
Da li je resurs ili kapacitet.... VREDAN REDAK Implikacije

neutralie opasnosti i eksploatie anse ne poseduje ga mnogo firmi

NEPODESAN ZA IMITIRANJE

fiziki jedinstven zavisnost od puta (nain kako se do nje vremenom dolo) kauzalna dvosmislenost (teko je rastumaiti ta je ili kako bi mogao da bude povezan na drugi nain) socijalna kompleksnost (poverenje, meuljudski odnosi, kultura, reputacija) nepostojanje ekvivalentnih stratekih resursa ili kapaciteta

NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU

Konkurentske prednosti koje su odrive tokom vremena, generalno nastaju kao rezultat stvaranja resursa i kapaciteta. 2.2.3. Ocena performansi firme

Jedna interna analiza firme ne bi bila potpuna ukoliko ne bi procenili njene performanse i napravili odgovarajua poreenja. Utvrivanje performansi firme zahteva analizu njene finansijske situacije ali i pregled koliko ona uspeno zadovoljava iroki dijapazon zahteva stejkholdera , ukljuujui klijente, zaposlene i akcionare. A) Analiza fiunasijske pozicije firme odnosi se na validno obraivanje pet razliitih finansijskih pokazatelja: 1. kratkorone solventnosti ili likvidnosti, 2. dugorone mere solventnosti, 3. upravljanje sredstvima ili obrtom 4. profitabilnost 5. trinja vrednost. Finansijska pozicija posmatra se u odnosu na definisane referentne take: istorijska poreenja, poreenja sa industrijskim normama i poreenje sa kljunim konkurentima.

17

B) Integrisanje finansijske analize i stejkholderskih perspektiva daje ire perspektivu i ukazuje koliko postignute performanse firme uspeno zadovoljavaju iroki dijapazon stejkholdera, ukljuujui klijente, zaposlene i akcionare. Ovaj pristup izraen je kroz: 1. Balansirani skorkard - [43]. Kaplan i Norton osmislili su balansiranu listu merila da bi omoguili smislenu integraciju mnogih stavki, koje moraju biti procenjene prilikom procene uinka firme. Re je o skupu mera koje top menaderima nude brz, ali i obiman pregled biznisa. Usklaivanje rezultata ispitivanja omoguava menaderu da biznis sagleda iz 4 kljune perspektive: a) Kako nas vidi potroa? ( perspektiva potroaa) b) U emu moramo da briljiramo? (interna perspektiva) c) Kako moemo dalje da napredujemo i stvaramo vrednost? (perspektiva inovacije i uenja) d) Kako radimo sa deoniarima? (finansijska perspektiva)

2. Strategijska mapa - [43]. Kaplana ,Nortona pokazuje vezu izmeu uzroka i efekata,
kojom odreena poboljanja u razliitim oblastima vode ka eljenom ishodu. Strategijske mape takoe pomau zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi povezani sa optim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za razumevanje kako jedna organizacija moe konvertovati svoju, kako materijalnu tako i nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.Strategijske mape stvaraju jau vezu izmeu poboljanja koje firma ostvaruje u odreenoj oblasti i eljenih rezultata koje firma treba da postigne. Primer za takvu mapu dajemo na slici 4. [43].

Slika 4. Startegijska mapa [43].

U ovim konceptima sutinski je vana ideja da se interesi razliitih stejkholdera meusobno poveu i usaglase. Procena uinka firme pokazala se, takoe, kao mnogo korisnija kada se posmatra promena performansi tokom vremena, i kada se poredi sa industrijskim normama i kljunim konkurentima.

18

III

KONKURENTSKE STRATEGIJE

Strategija preduzea predstavlja racionalno reagovanje organizacije iz njene sredine na dogaaje iz njene sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu poslovnu i iru drutvenu misiju. [19]. Strategija preduzea predstavlja pravac ili nain kretanja preduzea u budunost radi dostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzea, i njome preduzee definie odgovor kako se moe stii do eljenih razvojnih ciljeva [18]. Kada govorimo o strategijama preduzea, po pravilu gubimo iz vida ljudsku komponentu. Vetina pobeivanja Deka Vela nas vraa na taj osnovni izvor. Verujem da je najvei izazov u pobeivanju. Jer kada kompanije pobeuju i ljudi u njima se razvijaju i rastu. Na sve strane i za svakog se otvaraju se nova radna mesta i prilike. Ljudi su ispuinjeni entuzijazmom kada razmiljaju o budunosti. Pobeivanje im prua priliku da neto bitno doprinesu i drutvu. Pobeivanje uzdie sve koje dotakne svet jednostavno postaje bolje mesto [36].

3.1. UVODNE NAPOMENE O STRATEGIJI

Postoje razliite definicije strategije preduzea, za koje ocenjujemo da ih je potrebno navesti u ovom delu naeg rada , obzirom da iz njih moemo uoiti pravce formulisanja strategija kao najosetljivije faze strategijskog menadmenta. Steiner, George (1979) : Strategic Planning: Strategija je ono to top menadment smatra de je od najvee vanosti za organizaciju; Strategija se odnosi na bazne odluke usmeravanja ka svrhi i misiji; Strategija odgovara na pitanje: ta treba da radi organizacija? ; Strategija odgovara na pitanje: ta je domet naih usmeravanja i kako da ga dostignemo? Mintzberg, Henry (1994) : The rise and Fall of Strategic Planning: Strategija je perspektiva, dakle vizija i pravac delovanja; Strategija je pozicija, dakle ona reflektuje odluke da se ponude osobiti proizvodi i usluge na posebnim tritima; Strategija je plan kako - sredstvo da se doe od sadanje pozicije do postavljene; Strategija je obrazac u akcijama kroz vreme kao namera za sudare sa, i prilagoavanje promenjenoj realnosti; Michael Porter (1996) : What is Strategy? [30]. Kompetitivna strategija je kako biti razliit; Strategija je promiljen izbor razliitog skupa aktivnosti da se isporui jedinstven miks vrednosti Ergo: Strategija je kompetitivno pozicioniranje i diferencijacija.

19

Razliiti pristupi strategiji i procesima strategijskog menadmenta, takoe su znaajni za uvod u formulisanje konkurentskih strategija. Whittington (2001) Strategy as Practice razlikuje etiri mogua pristupa procesu strategije: 1. Klasini pristup procesu strategije: podrazumeva procese kalkulacija, analiza i racionalnog donoenja odluka top menadmenta, kome sledi implementacija i menjanje strukture; 2. Sistemski pristup procesu strategije: uslovljava da ovaj proces zavisi od posebnosti socijalnog sistema u kome se izgrauje strategija kompanije; 3. Evolucionarni pristup procesu strategije: smatra da okruenje definie opstanak, a pitanje stratekih procesa organizacije je nevano; 4. Procesni pristup procesu strategije: umesto formalnog procesa planiranja strateki proces oznaava pragmtino uenje i pravljenje kompomisa, to takoe moe da uoblii strategiju U iznalaenju adekvatne poslovne strategije mnotvo podataka i amaliza idalje ne garantuje adekvatan izbor. I razliite kole stvaranja strategije postavljaju razliite prioritete, koje ovom prilikom ukratko navodimo: 1) Dizajn kola Selznik 1957., Andrews 1965. Proces koncepcije strategija kao sprega snaga/slabosti i mogunosti/opasnosti. Vii menaderi formuliu jasne i jednostavne vodie za implementaciju. 2) kola planiranja Ansoff 1965. Strategija predstavlja formalni proces, formalno planiranje: gde su jasni procesi, ek liste, metode i tehnike 3) Poziciona kola Purdue 1970., Porter 1980.,1985. Strategija predstavlja analitiki proces, trino pozicioniranje kompanije posle detaljne i intenzivne analize trine situacije 4) kola uenja Prahalad & Hamel 1990. Pojam iskrsnule strategije, strategija nastaje na svim nivoima organizacije, formulacije i implementacija su nezavisne Pokuaj, neuspeh, uenje i ponovo pokuaj Postoje razliite vrste strategija a prema tome i vie naina za njihovo formulisanje: 1) Vrste srtategija na razliitim organizacionim nivoima: nivo korporacije; nivo poslovne jedinice; funkcionalni nivo 2) Vrste strategija prema karakteru promena: restruktuiranje, preorijentacija, revitalizacija 3) Vrste strategija prema odnosu sa konkurentima: ofanzivne, defanzivne, saradnja, autonomne. Prikazane su na slici 5.

slika 5. Izbor strategija prema SWOT analizi

Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti nesumnjivo je klju strategije preduzea. Obzirom na izbor predmenat naeg istraivanja, pokuali smo da blie usmerimo

20

koje od dimenzija strategija blie prouavati. Prof. Tipuri kao jednu od dimenzija strategije vidi kao potragu za konkurentskom prednosti, prikazano na slici 6 [34].

slika 6. Dimenzije strategije [34].

3.2. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE Da bi organizacija primenjujui koncept strategijskog menademta, bila sposobna da odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz okruenja, tj. da osigura svoj kontinuirani uspeh i obezbedi se od iznenaenja, neophodno je da u procesu strategijske analize, startegijskog izbora i strategijske promene koristi razliite metode, koncepte, alate i tehnike, koje sa svoje strane doprinose da strategijski menadment predstavlja efikasan upravljaki koncept. U nastavku ukratko emo izneti samo neke koji mogu biti od znaaja za definisanje konkurentskih strategija. [19]. 3.2.1. Ansoff matrica Ansoff-ova matrica predstavlja bazini, statiki alat koji posmatra konkurentsku situaciju i koji upuuje na pravce delovanja unutar mogueg proizvodnog portfolia. Ansoffova matrica (slika7.) uzima u obzir dva kljuna elementa: proizvod (ta se prodaje) i trite (kome se prodaje) . Okolnosti koje se uzimaju u obzir omoguavaju lake razumevanje problematike u okviru koje se donose pre svega strateki ciljevi marketing [3]. Matrica daje 4 strateke mogunosti: 1. Trinja penetracija prodavati postojee proizvode na postojeim tritima 2. Razvoj trita iriti postojee proizvode na nova trita 3. Razvoj novih proizvoda - razvijati nove proizvode za postojea trita 4. Diversifikovanje trita - razvijati nove proizvode za nova trita

Slika 7. Ansoffova matrica[3].

21

3.2.2.

Portfolio matrice

U menadmentu 60-ih godina, kod velikih diversifikovanih preduzea uvedene su razliite portfolio matrice po ugledu na trite finansija i hartija od vrednosti gde je akcenat bio na smanjenju rizika. Portfolio matrice kombinuju znaaj trita i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzea [7]. Prema miljenju Ansoffa portfolio strategiju kontroliu etiri osnovne komponente koje su sadrane u matricama: 1. Vektor rasta koji oznaava pravac budueg poslovanja kompanije, 2. Konkurentsku prednost 3. Zajedniko delovanje koje bi preduzee trebalo da trai unutar podruja buduih poslovnih aktivnosti 4. Strategijska fleksibilnost podrazumeva fleksibilnost u domenu geografskog prostora poslovne aktivnosti i fleksibilnim uslovima proizvodnje Prednosti ovakvog sagledavanja su brojne: u situuacionoj analizi za sagledavanje pozicijesvakog proizvoda ili organizacionog dela, u formulisanju strategije, u finansijskom planiranju, za donoenje odluka o alokaciji resursa, za nagraivanje, upravljanje marketingom, rast i razvoj itd.

3.2.3.

BCG matrica

Bazina BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi oznaenu i kao rast/uee matrica. [19]. Ova matrica koju je razvila Boston Consalting Group ima dimenzije relativno trino uee na x osi i rast trita na y osi. Prikazana je na slici 8.
Ukupni obim prodaje preduzea Relativno trino uee = -------------------------------------------------------Ukupni obim prodaje vodeeg konkurenta (Ukupni prodaja na tritu u periodu t+1) (Ukupni prodaja na tritu u periodu t) Rast trita = ---------------------------------------------------------------------------------Ukupni obim prodaje vodeeg konkurenta

22

Slika8. BCG matrica [43].

U ovom modelu su mogue etiri razliite strateke pozicije date u etiri kvadranta matrice: 1. Krave muzare proizvodi koji imaju visoko trino uee na sporo rastuim tritima, zreli poslovi, izvori gotovine 2. Zvezde proizvodi sa visokim trinim ueem, visokom stopom rasta, predstavljaju nosioce razvoja, oznaavaju se i kao vodei, trini lideri . U zavisnosti od promene trine pozicije mogu postati krave muzare ili doi u poziciju pas 3. Upitnici proizvodi koji imaju nisko uee na tritu koje je sa visokom stopom rasta, to su proizvodi koji trae investiranje u razvoj 4. Psi proizvodi koji imaju nisko trino uee na sporo rastuim tritima. Preduzee bi trebalo da elimie proizvode pse, finasijska sredstva koja obezbeuju proizvodi iz kvadranta krava muzara usmeri ka najperspektivnijim upitnicima da bi oni doli u strateku poziciju zvezda koje obezbeuje dugoronu rentabilnost.

3.2.4. McKinsey/General Electric matrica

Iz grupe novijih matrica karakteristina je i matrica snaga preduzea/atraktivnost grane poznata kao McKinsey/General Electric matrica, prikazana na slici 9. Ona predstavlja plansku mreu sa 9 polja baziranih na koordinatama: a) atraktivnosti grane (varijable: rast trita, veliina industrije, profitabilnost, konkurentnost, industrijski cikljusi, ekonomija obima, opte varijable okruenja itd) b) snaga preduzea ( varijable odreuju trino uee, proizvodna efikasnost, nivo tehnologije, menaderske sposobnosti, imid)

Slika 9. McKinsey/General Electric matrica [43].

3.2.5. Shell matrica politike usmeravanja Matrica politike usmeravanja, razvijen au okviru Shell Chemicals Company, operie sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzea. Prikazana je na slici 10.

23

Slika 10. Shell matrica [7].

3.2.6.

Ostale matrice

Vrednosno testiranje strategijskih opcija je rezaliito zavisno od ugla gledanja odreenih stejkholdera. Za sve njih je zajedniko da moraju identifikovati i pomoi u selekciji one strategije koja e maksimirati vrednost akcijskog kapitala. Savremena poslovna praksa svakodnevno iznalazi nove instrumente strategijskih analiza koje po pravilu obvjedinjavaju razliite fokuse: razumevanje potreba, preferencije potroaa, nameru i sposobnosti konkurentskih preduzea, karakteristike ukupnog poslovnog okruenja itd. U naem radu nismo obuhvatili navoenje brojnih portfolio matrica, koje ovom prilikom samo nabrajamo: o ADL matrica konkurensta pozicija preduzea/faza zrelosti industrije o Borg-Warnerova matrica poslovna snaga preduzea/atraktivnost trita o Space matrica Strategijska pozicija & Ocena akcije

3.3.

PORTEROVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Tokom 1980-ih godina, normativni pristup strategiji zasnovanoj na reurima bio je jako rasprostranjen. Porterov (1979,1985) pristup na pet sila (novi uesnici, dobavljai, kupci, rivali, supstituti) i generikih strategija ponudio je okvir za objanjenje zato su neke delatnosti atraktivnije od drugih i zato je pozicija neke firme takva u odnosu na rivale, kao i za formulisanje strateke akcije koja e imati uticaj na atraktivnost delatnosti u celini i strateku poziciju firmi pojedinano. Konkurentska strategija sastoji se od trinih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi: 1. Privukli i zadovoljili kupce 2. Oduprli se pritiski konkurencije 3. Ojaali poziciju na tritu Konkurentska strategija sadri ofanzivne i defanzivne poteze kako bi preduzee moglo da: 1. Odgovori na poteze konkurencije 2. Prilagodi resurse kako bi dugorono osigurala poziciju na tritu 3. odgovori na dominantne uslove na tritu Konkurentsku strategiju moemo osmisliti ako: 1. poznajemo teren na kome se borimo (trite) 2. znamo ime neprijatelj raspolae (konkurentska analiza) 3. preduzmemo neto to neprijatelj ne oekuje (konkurentska strategija) 3.3.1. Generike konkurentne strategije

Majkl Porter je tvorac kole konkurentske strategije , uveo je korienje ekonomskih istraivanja i analize da bi omoguio firmi bolje razumevanje njenog ekonomskog poloaja u industriji sa posebnim naglaskom na poloaj konkurenata kroz ceo lanac vrednosti. [14].

24

Porter je uveo tri generike strategije koje jedna firma mora da koristi u savladavanju 5 faktora i postizanju konkurentske prednosti [27].: 1. Pozicioniranje firme u provrednom segmentu odreuje da li e profitabilnost firme biti vea ili manja u proseku na firme odgovarajueg provrednog segmenta. Firma koja je sposobna da se dobro pozicionira moe da ostvaruje visoke stope prinosa ak iako je struktura privrednog segmenta nepovoljna a prosena profitabilnost u njoj skromna. 2. Najznaajniji uslov za ostvarivanje dugoronih natprosenih rezultata predstavlja odriva konkurentska prednost . Iako u poreenju sa svojim konkurentima firma moe da ima bezbroj prednosti i nedostataka postoje dve osnovne konkurentske prednosti koje moe da poseduje: niski trokovi i diferencijacija. Znaaj bilo koje prednosti ili nedostatka firme je u krajnjoj liniji posledica njihovog uticaja na relativne trokove i diferencijaciju. 3. Dva osnovna vida konkurentske prednosti (niski trokovi i diferencijacija) zajedno sa nizom aktivnosti u okviru kojih se firma trudi da ih ostvari vode do tri generike strategije za postizanje natprosenih rezultata u nekom privrednom segmentu (prikazane na slici 11): 1) Liderstvo u trokovima 2) Diferencijacija 3) Fokusiranje

Slika 11. Porterove generike strategije[27].

3.3.2.

Vostvo u trokovima

Trokovna prednost se ostvaruje ako firma aktivnosti koje stvaraju vrednost obavlja uz nie trokove od konkurenata [28]. Prva generika strategija zahteva vrst skup meusobno povezanih taktika koje ukljuuju: Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti; Energino smanjenje trokova u skladu sa iskustvom; vrstu kontrolu trokova i reijskih trokova Izbegavanje kreditinih rauna klijenata; Svoenje na minimum trokova u svim aktivnostima firminog lanca vrednosti, kaoto su R&D, usluge, prodaja i oglaavanja. Osnovni instrumenti za analizu trokova je Lanac vrednosti (2.2.1.) . Na slici 12. prikazujemo primer opteg vostva u trokovima kroz odreene aktivnosti u okviru lanca vrednosti [6].

Slika 12. Aktivnosti u okviru lanca vrednosti: Primeri opteg vostva u trokovima[6].

25

Porter uvodi i pojam generatora trokova gde kao 10 glavnih generatora prepoznaje: 1) Ekonomija obima 2) Uenje 3) Obrazac iskorienja kapaciteta 4) Veze 5) Meuljudski odnosi 6) Integracija 7) Tajming 8) Poslovne politike 9) Lokacija 10) Institucionalni faktori Postoje dva osnovna naina po Porteru na koje firma moe da ostvari trokovnu prednost[28].: o Kontrola generatora trokova. Firma moe da ostvari prednost u pogledu generatora trokova aktivnosti koja stvara vrednost, a predstavlja znaajan deo ukupnih trokova. o Rekonfiguracija lanca vrednosit. Firma moe da usvoji drugaiji i efikasniji nain dizajniranja, proizvodnje, distribucije iliprodaje proizvoda. Tipini generatori trokova prikazani su u tabeli 6.
GENERATO R ZALIHE SIROVINA POSLOVANJE ZALIHE NEDOVRENE PROIZVODNJ E Veliina pogona PROIZVODNI POGONI Kapacitet pogona Iskustvo izgradnji pogona Plan isporuke dobavljaa i pakovanja Sezonske cikline fluktuacije proizvodnji Vertikalna integracija i u Sezonske cikline fluktuacije proizvodnji Vertikalna integracija Datum izgfradnje,vrem e nabavke sredstava Izbor tehnologije Brzina izgradnje pogona i u u FIZIKA DISTRIBUCIJA LOGISTIKI KAPACITET I Veliina kapaciteta Iskustvo u izgradnji kapaciteta Lokacija skladita, distr.kanala Sezonske i cikline fluktuacije isporuka Vertikalna integracija Tajming izbora tehnologije Izbor tehnologije logistike Trajni tekui zahtevi Vreme isporuke kupcima i ZALIHE GOTOVOG PROIZVOD A Regionalni obim OBRADA NARUDBINA KOMPJUTER . SISTEMI Nacionalni obim POTRAIVANJ A OD KUPACA Veliina narudbina

OBIM UENJE VEZE

Obim nabavki

Nivoi zaliha distributivnih kanala

Politika plaanja disributivnim kanalima

Obrazac iskorienja kapaciteta INTEGRACIJ A TAJMING Interventne zalihe Dinamika plaanja dobavljaima

Fluktuacija tranje Vertikalna integracija Vreme izbora tehnologije Izbor tehnologije Informaciono g sistema Uslovi plaanja Politika kreditiranja Izbor tehnologije Praenja potraivanja od kupaca

POLITIKE

Interventne zalihe Trajni ili tekui zahtevi Izbor tehnologije Stabilnost stope proizvodnje

Tabela 6 : tipini generatori iskorienja sredstava za odreene aktivnosti koje stvaraju vrednost

26

Vaan koncept u vezi sa strategijom opteg vostva u trokovima predstavljen je krivom iskustva , koja pokazuje kako biznisi uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim procesima, ue kako da smanjuju trokove. Odnosno, iskustvo pomae da se trokovi proizvodnje po jedinici smanjuju kako raste autput u najveem broju delatnosti. Na slici 13. prikazano je poreenje efekata krive iskustva na primeru ING Direct, kompanije koja nudi finansijske usluge.

Slika 13. Poreenje efekata krive iskustva[6].

Ova kompanija obavlja usluge bez ukrasne mane, ali zato u svojoj ponudi ima veoma povoljne stope za tedne raune i ostale usluge. ING Direct delimino uspeva nudei paritet na osnovu diferencijacije i veoma veliku saglasnost rauna, omoguavajui jednostavnost i brzinu u otvaranju rauna klijenata, kao i veoma detaljne usluge onlajn kontrole stanja rauna i raunskih izvoda[6]. Porter napominje da kriva iskustva ipak nije korisna u svim situacijama. Da li bazirati svoju strategiju na krivoj iskustva ili ne, to tano zavisi od onoga to uzrokuje pad u trokovima, na primer, ako trokovi padaju kao rezultat efikasnih proizvodnih kapaciteta, a ne zbog iskustva, onda iskustvena kriva nije korisna. Strategija trokovne prednosti se koristi kada[37].: Cenovna konkurencija je estoka; Proizvod je standardizovan i mogue ga je nabaviti od velikog broja dobavljaa; Veina kupaca koristi proizvod na isti nain; Postoji malo naina za diferenciranje; Trokovi prelaska na upotrebu konkurentskog proizvoda su mali; Na tritu postoji mali broj kupaca ali su jaki.

Razliite tehnike Porter je sumirao u sledee korake u stratekoj analizi trokova[28].: 1. identifikovati odgovarajui lanac vrednosti i utvrditi njegove trokove i sredstva 2. utvrditi generatore trokova za svaku aktivnost koja stvara vrednost kao i nain njihove interakcije 3. identifikovati lanac vrednosti konkurenata i odrediti njihove relativne trokove i izvore razlika u trokovima 4. razviti strategiju za smanjenje relativnih trokova pomou kontrole generatora trokova ili rekonfiguracije lanca vrednosti i/ili aktivnosti kohe se obavljaju nanie 5. obezbediti da napori koji se ulau u smanjenje trokova ne nakode diferencijaciji ukoliko to nije svestan izbor

27

6. testirati odrivost strategije za smanjenje trokova. Odrivost strategije opteg vostva u trokovima u odnosu na pet faktora: u odnosu na konkurente: omoguava firmi da ostvari prihode uprkos jakoj konkurenciji i titi od napada rivala , jer pozicija niskih trokova znai da firma ostvaruje prihode ak iako konkurencija zaotri rivalstvo i na taj nain umanji firmin profit; B) u odnosu na kupce: kupci mogu ispoljiti mo da bi snizili cene, ali samo do nivoa sledeeg najefikasnijeg proizvoaa, C) u odnosu na dobavljae: ovom strategijom kontroliu se trokovi ulaganja ime firma dobija na fleksibilnosti u borbi sa zahtevima monih dobavljaa, D) u odnosu na ulazne barijere: faktori koji vode ka poziciji niskih trokova omoguavaju znaajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troka E) u odnosu na pojavu supstituta korienjem strategije vostva u trokovima firma stie povoljniji poloaj kada je re o supstitutima koje na trite uvode novi i postojei konkurenti

A)

Mnogo je dobrobiti od sprovoenja strategije opteg vostva u trokovima, ali postoje i zamke koje treba prepoznati i izbei: 1) Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti potrebno je ispitati SVE aktivnosti lanca vrednosti, ukljuujui i odnose meu njima, posmatrajui ih sve ravnopravno kao kandidate za redukciju trokova; 2) Svi rivali imaju zajedniki input ili sirovinski materijal firme koje se takmie u strategiji opteg vostva u trokovima osetljive su na porast cena u faktoirima proizvodnje, zbog ega su i manje sposobne da nesmetano nastav erad u sluaju porasta cena, jer e se klijenti lako odluiti da svoj biznis nastave sa konkurentima koji imaju nie cene. 3) Strategija se moe lako imitirati 4) Manjak pariteta po osnovi diferencijacije firme koje nastoje da zadobiju prednosti vostva u trokovima treba da postignu i nivo pariteta po osnovi diferencijacije 5) Umanjenje prednosti trokova kada klijenti steknu pristup podacima o cenama npr. posredstvom Interneta dramatino se poveava koliina i obim informacija o formiranju cene i strukturi trokova, tako da one postaju dostupne klijentima.

3.3.3.

Diferencijacija

Firma se diferencira u odnosu na konkurente ukoliko moe da bude jedinstvena u neemu to ima vrednost za kupca koja prevazilazi nisku vrednost. [28]. Diferencijacija omoguava firmi da diktira premijsku cenu, da prodaje vie svojih proizvoda po odreenoj ceni, ili da stekne neku drugu korist kao to je lojalnost kupaca tokom ciklinog ili sezonskog pada aktivnosti. Porter za sve koristi od diferencijacije koristi izraz premija na cenu. Diferencijacija donosi izuzetne poslovne rezultate ukoliko ostvarena premija na cenu premauje sve dodatne trokove koje namee jedinstvenost. Oblici diferencijacije mogu biti razliiti [6].:Prestini ili brend imid, Tehnologija, Inovacija, Karakteristike, Usluge klijentima, Mrea dilera Diferencijacija nastaje iz lanca vrednosti firme, i to moe biti doslovno svaka aktivnost koja stvara vrednost i potencijalno predstavlja izvor jedinstvenosti, prikazano na slici 14.

28

Slika 14. Tipini izvori diferencijacije u lancu vrednosti

Analogno generatorima trokova u strategiji opteg vostva u trokovima, Porter u strategiji diferencijacije uvodi pojam generatora jedinstvenosti. [28]. Generatori jedinstvenosti predstavljaju osnovni razlog zato je neka aktivnost jedinstvena. Ukoliko ih ne identifikuje, firma ne moe u ptpunosti da razvije sredstva pomou kojih e stvoriti nove vidove diferencijacije, ili utvrditi koliko je postojea diferencijacija odriva. Najvaniji generatori jedinstvenosti po priblinom redosledu su sledei: 1. izbor politike 2. veze 3. tajming 4. lokacija 5. meusobni odnosi 6. uenje i prelivanje znanja 7. integracija 8. obim 9. institucionalni faktori Jedinstvenost ne vodi u diferenciranost ukoliko nema vrednosti za kupca. Firma smanjuje trokove za kupca ili poboljava njegov uinak kroz uticaj svoga lanca vrednosti na njegov lanac vrednosti, akav uticajk mogu ostvariti ak i male aktivnosti firme. Stoga je vrednost koju firma stvara za kupca odreena itavim nizom veza izmeu lanaca vrednosti firme i lanaca vrednosti kupca, kao to je shematski prikazano na slici 15.

29

Slika 15. Tipine veze izmeu lanaca vrednosti firme i kupca

Strategija diferencijacije se koristi kada[37]. : potrebe korisnika i naini upotrebe su brojni; postoje brojni naini za diferenciranje proizvoda, mali broj konkurenata diferencira proizvod na nain koji je smo izabrali stepen tehnoloke promene je veliki Porter navodi sledee korake u stratekoj analizi neophodnoj za utvrivanje osnove za diferencijaciju i izbor odgovarajue strategije [28].: 1. utvrivanje stvarnog kupca 2. identifikovanje kupevog lanca vrednosti i uticaja firme na njega 3. utvrivanje redosleda kupevih kriterijuma 4. procenjivanje postojeih i potencijalnih izvora jedinstvenosti u lancu vrednosti firme 5. identifikovanje trokova postojeih i potencijalnih izvora diferencijacije 6. izbor konfiguracije aktivnosti koje stvaraju vrednost ali i najvredniju diferencijaciju za kupca u odnosu na trokove diferenciranja 7. provera odrivosti izabrane stategije diferencijacije 8. smanjenje trokova u aktivnostima koje ne utiu na izabrane vidove diferencijacije Odrivost strategije diferencijacije u odnosu na pet faktora: A) u odnosu na konkurente: strategija predstalja zatitu protiv napada rivala, jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i podie klijentove trokove B) u odnosu na ulazne barijere: podie barijere usled lojalnosti klijenata i sposobnosti firme da ponudi jedinstvene proizvode ili usluge C) podizanjem mari, njihova mo se smanjuje jer postoji znaajan faktor prestia koji nastaje jer dobavlja profitira od same injenice da radi za proizvoaa vidsokodiferenciranih proizvoda i usluga D) u odnosu na kupce: slabe mo kupaca jer kupci ne raspolau sa uporedivim alternativama pa postaju manje osetljivi na cenu E) u odnosu na pojavu supstituta : firma uiva veliku lojalnost klijenata zbog ega je manje ugroena od pojave supstituta u odnosu na ostale konkurente. Potencijalne zamke strategije diferencijacije [6].:

1. Jedinstvenost koja nema vrednost kupci ne uoavaju i ne prepoznaju diferencirani 2. 3. 4. 5. 6.

proizvod, ili im on nije jednostavno potreban Suvie diferencijacije proizvod ostvaruje kvalitet ili uslugu koja je na viem nivou od onoga to klijenti ele suvie visoka premijska cena klijenti mogu eleti taj proizvod ili uslugu ali ih odbija cena koja je premijska u poreenju sa cenama konkurenata diferencijacija koja se lako imitira stvorena diferencijacija je kratkotrajna, i njena prednost se troitokom vremena i gubi usled lakog imitiranja slabljenje brendovske identifikacije kroz proirenje proizvodne linije identitet brenda se moe ukaljati novim dodatim proizvodima ili uslugama niih cena i slabijeg kvaliteta kupci i prodavci mogu imati drugaiju percepciju diferencijacije lepota postoji samo u oima onoga koji gleda, trina realnost neki za firmu diferencirani proizvod kod kupaca uobliava u obinu robu iroke potronje. 3.3.4. Fokus

30

Trea generika strategija, strategija fokusa, u potpunosti se razlikuje od ostalih jer se zasniva na izboru jednog uskog segmenta u okviru privredne oblasti. Firma koja sledi ovu strategiju bira odreeni segment ili grupu segmenata i onda usmerava svoju strategiju prema njima. Sutina strategije fokusa sastoji se u eksploataciji izvesne trine nie koja je razliita od ostatka privrednog okruenja. esto se za ovu strategiju koristi i termin trina segmentacija. Kao to je ranije prikazano na slici 10. strategija fokusa moe imati dve varijante: 1) fokus trokova firma tei da ostvari prednost trokova u odabranom trinom segmentu u odnosu na konkuernte koji opsluuju istu niu 2) fokus diferencijacije firma tei da se diferencira unutar ciljanog dela trita, da ponudi kupcima iz nie neto drugaije u odnosu na konkurenciju Obe varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od iroko rasprostranjenje konkurentske ponude, i to u uskom segmentu trita, koje je odabrao fokuser. Fokus trokova eksploatie razlike u ponaanju trokova u nekim segmentima , dok fokus diferencijacije eksploatie posebne potrebe kupaca u ostalim segmentima. o o o o Strategija fokusa se koristi kada[30].: ciljni segmenti imaju kupce sa nesvakidanjim potrebama postoji mali broj konkurenata preduzee je specijalizovano za specifine potrebe zadovoljenja atraktivnost nie nije presudna za ostvarenje profita

U praksi se opta diferencijacija i fokus na diferencijaciju kao strategija najee meaju. Razlika je u tome to firma opredeljena za otu diferencijaciju zasniva svoju strategiju na karakteristikama koje se iroko cene (npr. IBM u proizvodnji kompjutera), dok firma koja se fokusira na diferencijaciju trai segmente sa posebnim potrebama koje e zadovoljavati (npr. Cray Rerearch u proizvodnji kompjutera) Odrivost strategije fokusa u odnosu na pet faktora: [28]. A) u odnosu na ulazne barijere: podie barijere usled izgradnje brend imida i kvaliteta B) u odnosu na dobavljae: strukturom niih trokova bolje se apsorbuje rast cena koje nameu dobavljai C) u odnosu na kupce: visoka reputacija, brend imid i jaka lojalnost kupaca D) u odnosu na pojavu supstituta : firma kombinovanim strategijama odvraa pojavu supstituta E) u odnosu na konkurente: odreuju tri faktora a) odrivost u odnosu na konkurente orijentisane na vie segmenata: veliina i odrivost konkurentske prednosti koja je zahvaljujui fokusu steena u odnosu na firme koje posluju u vue segmenata; b) odrivost u odnosu na imitatore: barijere mobilnosti koje spreavaju imitiranje fokusirane strategije, ili mogunosti da se konkurent iji je cilj jo ui bolje fokusira c) odrivost u odnosu na supstituciju: rizik od mogunosti da segmenti koje firma ne opsluuje privuku kupce. Potencijalne zamke strategije fokusa:

31

1. Opadanje prednosti troka unutar uskog segmenta trita prednosti fokusne

strategije troka mogu biti prolazne, ako su prednosti troka ugroene i padaju tokom vremena. 2. ak su i strogo usmereni proizvodi i usluge podloni borbi sa novim uesnicima trine konkurentske utakmice i pokuajima imitacije primer firmi koje se opredele za strategiju fokusa sa odabranim malim niama na koje vremenom dolaze agresivni rivali, ulazne barijere su niske, kupci nisu negovani kao lojalni, konkurentska trka intenzivna., lako imitiranje itd. Vremenom prihodi padaju, mare profita se tanje i samo najjai igrai preive potres. 3. Fokuseri mogu postati suvie fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupca suvie specijalizovane firme vremenom smanjuju obim prodaje i profit. 3.3.5. Kombinacija strategija: Integrisanje strategija opteg vostva u trokovima i diferencijacije

Postoje brojni dokazi o stratekim dobrobitima od kombinovanja genberikih strategija. Razloge treba potraiti u injenici da kombinacijom dve glavne vrednosti: diferenciranih atributa (npr. visok kvalitet, brendovka identifikacija, imid, reputacija) i nie cene (zahvaljujui niim trokovima firme u aktivnostima stvaranja kvaliteta) konkurentima postaje tee da prave duplikate ili imitiraju. Kombinacijom strategija ostvaruje se stvaranje jedinstvene vrednosti[6].. Neke firme su sposobne da ostvare oba tipa prednosti. Npr, superioran kvalitet proizvoda moe voditi smanjenju trokova, a do toga dolazi usled smanjenja potreba za doradom u proizvodnji ili zbog manjeg broja intervencija na proizvodima pod garancijom, ali i zbog smanjene potrebe za zaposlenima u odeljenju za rad sa klijentima koji se bave reklamacijama kupaca itd. Postoje sledei naini stvaranja jedinstvene vrednosti:

1. Operativna izvrsnost automatizacija, fleksibilan sistem proizvodnje, sposobnost

masovne izrade proizvoda po porudbini ( eng. mass customization) 2. Korienjem koncepta rezervoara profita ( eng. profit pool) definie se kao ukupan profit jedne delatnosti na svim takama du privrednog lanca vrednosti 3. Koordinisanje proirenog lanca vrednosti korienjem informacionih tehnologija ovakav pristup omoguava firmi da spoji lanac vrednosti ssa lancima vrednosti kupaca i dobavljaa posredstvom IT. Odrivost integrisane strategije opteg vostva u trokovima i diferencijacije u odnosu na pet faktora: A) u odnosu na ulazne barijere: podie barijere usled stvaranja dominantne konkurentske pozicije smanjenjem trokova i izvanrednim izborom proizvoda npr. B) u odnosu na dobavljae: strukturom niih trokova bolje se apsorbuje rast cena koje nameu dobavljai C) u odnosu na kupce: formiranje niskih cena i irokog izbora smanjuju mo kupaca jer postoji relativno malo konkurenata koji mogu da daju priblino slinu ponudu baziranu na odnosu trokovi/cena D) u odnosu na pojavu supstituta : firma kombinovanim strategijama odvraa pojavu supstituta stvaranjem jedinstvene vrednosti E) u odnosu na konkurente: smanjena mogunost intenzivnog napada konkurenata, kao to su dugotrajni ratovi cenama, jer konkurenti nemaju ni fizike ni finansijske resurse za odgovor.

32

Zamke integrisanja strategije opteg vostva u trokovima i diferencijacije: 1. Firme koje ne osvoje obe strategije mogu da ostanu bez ijedne, zaglavljene u sredini 2. potcenjivanje izazova i zadataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja vrednosti u proirenom lancu vrednosti 3. pogrene kalkulacije izvora prihoda i rezervoara profita u matinoj grani firme. 3.3.6. Konkurentske strategije u razliitim fazama ivotnog ciklusa

Porterove konkurentske strategije po iznetim hipotezama naeg istraivanja, mogu uspeno objasniti sloene mehanizme stvaranja i odravanja konkurentske prednosti u mnotvu razliitih situacija. Kao relevantan teoretski okvir nadovezuju se i na kasnije ustanovljene modele i koncepte mnogih autora. Jedan od primera je i korienja Porterovih generikih strategija u pojedinim fazama Adidesovog modela ivotnog ciklusa preduzea. Profesor dr Isak Adides kroz orginalni koncept ivotnog cilkusa preduzea [2].zakljuio je da organizacije prolaze kroz odreeni ivotni ciklus sa jasno definisanim stadijumima. U razliitim ciklusima do izraaja vie ili manje, dolaze razliite genereke strategije, a da bi se osvojile i odrale ciljane pozicije konkurentske strategije moraju se prilagoditi datim uslovima. Identifikovali smo etiri faze ciklusa privrednog ivota - uvoenje, rast, zrelost i pad, a na slici 16. prikazali smo Adidesov model ivotnog cilkusa preduzea.

Slika 16. Adidesov model ivotnog ciklusa[1].

Strategija u uvodnoj fazi: U fazi uvoenja proizvodi su nepoznati kupcima, segmenti trita nisu jasno definisani kao ni karakteristike proizvoda . Rani stupanj razvijanja delatnosti obino ukljuuje mali rast prodaje, brze tehnoloke promene, operativne gubitke i potrebu za jakim izvorom gotovine da bi se finansirale operacije. Poto ima malo igraa i ne mnogo rasta, konkurentska borba je limitirana. Uspeh u uvodnoj fazi zahteva naglaene razvojno-istraivake aktivnosti kao i marketinke aktivnosti. Izazovi su vezani za: 1) razvoj proizvoda i nalaenje naina da se klijenti podstaknu da ga probaju i 2) stvaranje dovoljno velikog eksponiranja da bi se proizvod namentuo kao standard, po kojem se procenjuju konkurentski proizvodi. Inicijative marketinga i prodaje usmerene su u pravcu stvaranja ukupne tranje. U pogledu vremena reakcije firme mogu biti eng. first mover oni koji prvi reaguju na tritu, ili eng. late mover oni koji reaguju kasnije. Mnogo je inilaca koji utiu na ispravnost jednog ili drugog pristupa. Strategija u fazi rasta: Ova faza karakteristina je po velikom porastu prodaje (i profita), to privlai pojavu konkurenata. Kada proizvoa ue u fazu rasta, osnovni klju

33

uspeha je u tome to klijenti razvijaju preference prema odreenim brendovima. Ovo zahteva jaku brendovsku prepoznatljivost, diferenciran proizvod i finansijske resurse da bi se podrao itav varijetet aktivnosti , napori prodaje i marketinga usmereni su prema stimulisanju selektivne tranje u kojo se ponuda firme odabira na tetu ponude konkurenata. U fazi rasta prihodi rastu ogromnom brzinom jer 1) novi potroai probaju proizvod i 2) rastui broj zadovoljnih potroaa ponovo kupuju proizvod. Generalno, kako se proizvod kree kroz ivotni ciklus, proporcija izmeu klijenata koji ponavljaju kupovinu i novih klijenata raste. Strategije u fazi zrelosti : U ovoj fazi ukupna tranja na nivou grane poinje da opada. Kako trita postaju prezasiena, sve je manje mogunosti da se privuku novi klijenti. Vie nije mogue poslovati u okruenju razliitih rivala, konkurentska borba postaje direktna, frontalna. Marginalni konkurenti naputaju trite a rivalitet izmeu preostalih konkurenata se zaotrava, upravo kada se vodi rat cenama u isto vreme kada trokovi neophodni za pridobijanje novih kupaca rastu. Prednosti bazirane na efikasnim proizvodnim operacijama i procesnom inenjeringu dobijaju na znaaju, jer se uz njihovu pomo spreava rast trokova to je posebno vano zbog toga to kupci postaju osetljivi na cenu. Firmama takoe postaje sve tee da diferenciraju ponudu jer potroai sada mnogo bolje poznaju proizvode i usluge. Strategije u fazi pada: Ova faza nastaje kada profit i prodaja poinju da padaju, firma je suoena sa tekim odlukama: izai ili ostati i pokuati konsolidaciju pozicije u privrednoj delatnosti. Strateke opcije firme poinju da zavise od rivalskih poteza. Ako vei broj konkurenata odlui da napusti trite, prodaja i profit rastu. Sa druge strane, ako konkurenti ostanu, izgledi nisu tako dobri [6]. Ako se neki konkurenti spoje, njihova poveana trina mo moe ugroziti prilike ostalih igraa. Pre nego to idlue koji e niz koraka preduzeti, menaderi moraju budno da prate konkurentske poteze i namere. U fazi pada dostupne su etiri osnovne strategije: Odravanje: znai zadravanje proizvoda bez znaajnog smanjena marketinke podrke, tehnikog razvoja ili ostalih investicija u nadi da e konkurenti jednom napustiti trite. o etva: oznaava sticanje sve veeg profita i zahteva da trokovi u fazi pada budu brzo i odluno redukovani o Odlazak sa trita: znai izostavljanje proizvoda iz portfolija firme, pri emu treba biti posebno obazriv vodei rauna o jezgru najvernijih potroaa. o Konsolidacija: oznaava situaciju kada jedna firma po povoljnoj ceni kupuje najbolje od preivelih firmi jedne provredne grane. Ovo tim firmama omoguava da poveaju trinu mo i steknu vredna sredstva.

U tabeli 7. prikazane su promene razliitih faktora generikih strategija u etiri razliita stupnja ivotnog ciklusa preduzea.
FAZA FAKTOR: Generike Strategije Stopa trinog rasta Broj segmenata Intenzitet konkurentske borbe Naglasak na dizajnu proizvoda Naglasak na dizajnu procesa Diferencijacija Niska Veoma mali Nizak Veoma jak Mali Diferencijacija Veoma niska Nekoliko U porastu Jak Mali do umeren Diferencijacija Vostvo u trokovima Niska do umerena Veliki Veoma jak Mali do umeren Jak Vostvo u trokovima Fokus Negativna Mali Promenljiv Mali Mali UVOENJE RAST ZRELOST PAD

34

Glavne funkcionalne oblasti Opti ciljevi

R&D, istraivanje i razvoj Poveati svesnost trinu

Prodaja i marketing Stvoriti tranju meu potroaima

Proizvodnja Odbraniti svoj deo trita i produiti ivotni ciklus proizvoda

Generalni menadment i finansije Konsolidacija, odravanje, etva ili odlazak sa scene

Tabela 7. Strategijske implikacije zavisno od faze ivotnog ciklusa [6].

3.4.

OSTALE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Stvaranje i odranje konkurentske prednosti je cilj strategije preduzea. U prethodnom delu naeg rada analizirali smo Porterove generike strategije . Meutim, savremena poslovna praksa obeleena je itavim mnotvom razliitih strategija koje su u funkciji stvaranja i odranja konkurentske prednosti. Neke od tih strategija izneemo u ovom poglavlju.

3.4.1.

Strategije zaokreta

Kada se uinak rada firme smanjuje, potrebne su Strategije zaokreta (eng.turnaround strategies) kojima se takva situacija preokree a konkurenstka pozicija poboljava.. Najvei broj ovakvih strategija iziskuje paljivu analizira ukupno okruenje. Eksterna analiza okruenja ima za zadatak da identifikuje segmente trita ili grupe klijenata kojima je proizvod jo atraktivan. Interna analiza rezultuje akcijama iji je cilj redukcija trokova i poveanje efikasnosti. Strategije zaokreta podrazumevaju skup menaderskih aktivnosti i odluka kojima se uvode promene usmerena u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzea. Postoje razliite klasifikacije ovih strategija u radovima Hofera, Slatera, Khandwalla. Da bi obavila preokret, firma obino treba da preduzme itavu kombinaciju razliitih poslovnih poteza . Kao veoma uspene, studija Hambricka na primeru 260 razliitih biznisa kojima je potreban preokret, identifikovane su sledee tri strategije: 1. Odstranjivanje imovine i trokova, 2. Selektivno preiavanje proizvoda i trita 3. Sporo i oprezno unapreenje produktivnosti Neki od osnovnih faktora uspeha strategije zaokreta su: koliina promena, balansiranost strategija i organizaciona transformacija. U razliitim situacijama potrebno je primeniti razliite strategije, i taj kontigentni pristup odreen jke dubinom krize i samim uzrocima krize.

3.4.2.

Strategije za trine lidere

U II delu naeg rada, ukazali smo na klasifikaciju firmi prema ulogama koje imaju na ciljanim tritima (trini lider, trini izaziva, trini pratilac, trini nier). Strategije koje se koriste za postizanje i odranje odreene trine pozicije imaju razliite mehanizme. Konkurentske strategije za trine lidere primenjuju kompanije koje su priznati kao trini lideri, one obino ostvaruju najvee trino uee na relevantnom tritu i prednjae u formiranju cena, uvoenju novih proizvoda, distributivnoj pokrivenosti, promocijama itd. [6]. Trinom lideru su potrebne akcije na tri fronta: irenju ukupnog trita, vie korienja potronje, poveanju trinog uea ak i ako veliina trita ostane ista.

35

irenje ukupnog trita: trini lider treba da traga za novim kupcima ili veem korienju od strane postojeih kupaca. Za iznalaenje novh i kupaca primenjuju se razliite strategije: a) Strategija penetracije trita kupci do sada nisu koristili proizvod b) Strategija novog trinog segmenta novi kupci nikada nisu koristili proizvod c) Strategija geografske ekspanzije novi kupci se nalaze na nekom drugom mestu. Vie korienja : korienje proizvoda moe da se povea ako se povea nivo ili kvantitet potronje ili ako se povea uestalost potronje. Mogunosti su sledee: a) Poveanje ili redizajn pakovanja; b) Identifikovanje dodatnih ili potpuno drugaijih naina korienja brenda c) Promena percepcije potroaa o nainu i dinamici korienja brenda d) Razvoj proizvoda koji podstie nove vidove korienja Odbrana trinog uea : trini lider mora kontinuirano da brani svoje poslovanje, najee inovacijama. Uspeh kompanije Caterpillar[11]., zasnovan je na komvbinaciji nekoliko politika: visoke performanse, ekstenzivan i intenzivan dilerski sitem, superiorna usluga, strategija pune linije, dobro finansiranje. Za uspenu odbranu pozicije trini lider mora da sagleda prioritete. Na slici 17. prikazano je est vrsta odmbrambenih strategija.

Slika 17. est vrsta odmbrambenih strategija [6]. Ove defanzivne strategije imaju za cilj da smanje verovatnou napada i da napade preusmeri na manje osetljive oblasti i time smanji njihov intenzitet. Ove defanzivne strategije obuhvataju: 1. Odbranu pozicije - zauzimanje najpoeljnijeg trinog prostora u svesti potroaa; 2. Bona odbrana trini lider ima strategiju strae koja titi prvu liniju ili slui kao baza za protivnapad (primer kompanija Heublein) 3. Odbrana iz predostronosti napad pre nego to konkurent krene u ofanzivu 4. Odbrana u vidu protivnapada razliite forme protivnapada lidera 5. Mobilna odbrana lider protee svoje podruje na nove teritorije koje mogu da poslue kao budui centri za defanzivu i ofanzivu kroz proirenje i diversifikaciju trita 6. Odbrana u vidu suavanja strategijsko povlaenje, preputanje slabijih teritorija i preraspodela resursa na jae teritorije.

36

irenje trinog uea: na mnogim tritima jedan poen (%) uea vredi mnogo. Postizanje veeg trinog uea moe znatno da premai njegovu vrednost u prihodima te kompanija mora da razmotri sledee pre donoenja takve odluke: mogunost pokretanja antimonopolske akcije; ekonomski trokovi; strategija marketing miksa i uticaj poveanog trinog uea na stvarni i percipirani kvalitet.

3.4.3.

Strategija trinih izazivaa

Kompanije koje napadaju trinog lidera i ostale konkurente radi ostvarenja veeg trinog uea nazivamo trinim izazivaima. Etape strategijskog napada koje trini izazivai mogu da koriste su sledee: 1. Definisanje strategijskog cilja i protivnika: izaziva mora da odlui koga e da napadne Moe da napadne trinog lidera visokorizina ali i isplativa strategija, osnovana je ako lider ne zadovoljava trite dovoljno dobro. Alternativna startegija je prednjaenje u inovacijama. Moe da napadne kompanije svoje veliine koje ne posluju dobro i koje su nedovoljno finansirane takve kompanije imaju zastarele proizvode, visoke cene ili ne zadovoljavaju potrebe kupaca Moe da napadne male lokalne ili regionalne kompanije

2. Izbor opte strategije napada kada se jasno utvrde protivnici i ciljevi postoji pet
strategija napada: 1) Frontalni napad napada prati u svim delovima marketing miksa lidera, princip snage ukazuje da strana koja ima bolje ljudske resurse pobeuje. 2) Boni napad usmeren je na slabe take neprijatelja du dve strategijske dimenzije: geografske i po segmentu-zadovoljavanje nezadovoljenih trinih ponuda. Boni napad predstavlja najbolju tradiciju savremenog marketinga. [6]. 3) Napad opkoljavanjem podrazumeva veliku ofanzivu na nekoliko frontova koja e brzinom akcije zauzeti dobar deo teritorije neprijatelja. Osnovana je ako izaziva raspolae superiornim resursima. 4) Napad zaobilaenjem zaobilaenje neprijatelja i napadanje slabijih trita radi poveanja baze resursa. Ta strategija ima mogua tri pristupa: diversifikacija u proizvode koji nisu povezani, diversifikacija u nova geografska trita i uskakanje u nove tehnologije da bi se potisnuli postojei proizvodi tzv. tehnoloko preticanje 5) Gerilski obraun koriste se i konvencionalna i nekonvencionalna sredstva kako bi se ostvarili mali, povremeni napadi sa ciljem uznemiravanja i demoralisanja neprijatelja i naposletku obezbeivanja stalnog uporita.

3. Izbor odreene strategije napada izaziva pored ovih pet optih strategija treba da
razvije i odreenije strategije: Diskontna cena plasiranje slinog proizvoda po nioj ceni, Proizvodi nie cene proizvodi prosenog ili nieg kvaliteta po nioj ceni Proizvodi i usluge ija se cena formira shodno vrednosti Prestini proizvodi lansiranje kvalitetnijih proizvoda po viim cenama Proliferacija proizvoda lansiranje veeg asortimana proizvoda Inovacije proizvoda

37

Poboljane usluge Inovacije u distribuciji Smanjenje trokova proizvodnje Intenzivna propaganda 3.4.4. Strategija trinih pratilaca

Mnoge kompanije se opredeljuju na to da prate trinog lidera umesto da ga napadaju. Takve kompanije moraju da znaju kako da zadre sadanje kupce i pridobiju dobar deo novih kupaca. Svaki pratilac pokuava na svoje ciljano trite da uvede distinktivne prednosti lokaciju, uslugu, finansiranje. Poto je pratilac glavna meta napada onih kompanija koje izazivaju trite, on mora da svoje trokove proizvodnje odrava niskim a kvalitet svojih proizvoda i usluga visokim. On takoe mora da ue na nova trita kada se ona pojave. Pratilac mora da definie razvojnu putanju, ali takvu koja nee izazvati odmazdu konkurenata. Postoje etiri opte strategije: Falksifikator kopira proizvod i pakovanje lidera i prodaju obavlja na crnom tritu ili preko dilera koji nemaju reputaciju Kloner imitira proizvode, ime i pakovanje lidera uz manje varijacije Imitator kopira pojedine stvari od lidera ali odrava diferenciranost u smislu pakovanja, propagande, cene itd. Adapter uzima proizvode od lidera i prilagoava ih ili poboljava. Princip praenja lidera nije esto zadovoljavajua razvojna putanja. I Jack Welch je uveo pravilo da preivljava samo prva ili druga pozicija na svom ili nekom drugom tritu [36]. 3.4.5. Strategija trinih niera

1) 2) 3) 4)

Alternativa za pratioca na velikom tritu je da bude lider na malom tritu ili lider nie. [20].Nieri imaju tri zadatka: stvaranje nie, irenje nie i zatitu nia. Poto nie mogu da oslabe komanija mora stalno da kreira nove. Pomou inovativnog marketinga kompanije mogu ostvariti ovui strategiju. Za uspeno poslovanje u trinim niama kljuna je specijalizacija, neke od moguih su sledee: Specijalista za krajnjeg korisnika Specijalista za vertikalni nivo Specijalista za kupca odreene veliine Specijalista za odreene kupce Specijalista za geografsko podruje Specijalista za proizvod ili liniju proizvoda Specijalista za karakteristike proizvoda Specijalista za odreene poslove Specijalista za kvalitet-cenu Specijalista za uslugu Specijalista za kanal.

38

Iako je konkurentska orijentacija vana na dananjim globalnim tritima, kompanije ne bi trebalo da budu previe usmerene na konkurnte. One treba da postignu dobar balans kada je u pitanju praenje i potroaa i konkurenata.

3.4.6.

Strategija plavog okeana

Tvorci ovog pristupa [35]. zagovaraju pristup da kompanije umesto usresreenosti na konkurente i razvijanje strategije borbe protiv konkurencije (strategija crvenog okeana) treba da se okrenu stvaranjem prostora na tritu koji konkurenciju ini nevanom (strategija plavog okeana). Na slici 18. prikazani su osnovni principi na kojima poivaju razliitosti ove dve strategije:

Strategija crvenog okeana

Strategija plavog okeana

Konkurie na postojeem trinom prostoru Stvara neosporan trini prostor Pobeuje kokurenciju ini konkurenciju nevanom Eksploatie postojeu tranju Stvara i osvaja novu tranju Pravi kompromise oko vrednosti i trokova Odustaje od kompromisa oko vrednosti i trokova Povezuje ceo sistem aktivnosti firme s njenim strategijskim izborom diferencijacija ili niski Povezuje ceo sistem aktivnosti firme u tenji trokovi ka diferencijaciji i niskim trokovima Slika 18. Strategije crvenog i plavog okeana [35].

U okviru ove strategije postoji skup analitikih instrumenata i postupaka koji su od kljunog znaaja za stvaranje i osvajanje plavih okeana , autori ga definiu kao platno strategije. Ovaj dijagnostiki radni okvir ima dvostuku svrhu: sagledavanje sadanjeg stanja na poznatom trinom prostoru i definisanje krive vrednosti tj. grafikog prikaza relativnog uinka kompanije u odnosu na faktore kojima industrija konkurie. Strategijski fokus se mora preusmeravati sa konkurenata na alternativu i sa kupaca na ne-kupce unutar industrijske grane. Struktura kupaca prikazana je na slici 19. Prvi sloj: Uskoro e postati, ne-kupci na rubu vaeg trita, koji ekaju da uskoe na brod Drugi sloj: Ne-kupci koji odbijaju, svesno su protiv vaeg trita Trei sloj: Ne otkriveni ne-kupci koji su na tritima daleko od vaih.
Slika 19. Tri sloja ne-kupaca [35].

Metod etiri akcije, prikazan na slici 20. omoguava rekonstruisanje elemenata vrednosti kupca u krivu novih vrednosti koje otvaraju horizonte plavog okeana. etiri akcije definisane su kao sledee: 1. redukovati 2. stvoriti 3. poveati 4. eliminisati

39

Ispravan strategijski redosled, prikazan na slici 21. ukazuje kompanijama kako treba da izfgrade svoju strategiju plavog okeana prema sledeem redosledu: 1) Korisnost za kupce 2) Cena 3) Troak 4) prihvatanje

Slika 20. Model etiri akcije [35].

Slika 21. Redosled strategije plavog okeana [35]. Kao dragoceni instrument strategije plavog okeana, razvijen je koridor cene za veliki broj kupaca, prikazan na slici 22. kojima se menaderima omoguava pronalaenje prave cene za jednu neodoljivu ponudu, koja, uzgred, nije nuno i nia cena. Instrument ukljuuje dva razliita, ali meusobno povezana koraka: 1) Identifikovanje koridora cena 2) Odreivanje cene unutar koridora cene

Slika 22. Koridor cene za veliki broj kupaca [35]. Vizuelno prikazivanje strategije primenom PMN mape (pioniri, migratori,naseljenici), prikazanoj na slici 23.omoguava komuniciranje i razumevanje elemenata strategije svakom zaposlenom a u velikoj meri moe pomoi u dijalogu izmeu pojedinih poslovnih jedinica. Pioniri:su poslovi koji nude nove, ranije nepostojee vrednosti, to su stratezi plavog okeana i najmoniji izvor profitnog rasta Naseljenici su poslovi zvani i ja isto, generalno ne doprinose mnogo buduem rastu kompanije, zaglibljeni su u crvenom okeanu Migratori su poslovi izmeu crvenog i plavog okeana, nude unapreenu ali ne i inovativnu vrednost.

Slika 23. PMN mapa [35].

Model dobiti strategije plavog okeana, prikazan je na slici 24. gde je prikazano kako inovacija vrednosti obino maksimizira dobit. Poslovni model izgraen je po redosledu: izuzetna korisnost, strategijsko odreivanje cene i ciljanje troka, proizvodi inovaciju vrednosti.

Slika 24. Model dobiti strategije plavog okeana [35].

3.4.7.

Preduzetnike strategije

40

Sa nastankom prvih poslovnih kola u Americi, javile su se i prve definicije ovog pojma koje su primerene privrednim stilovima. [9]. Da bi preduzetnika organizacija ostvarila svoj cilj prvo opsdtanak u promenljivom okruenju, a kasnije rast i razvoj neophodna je vizija onoga ta se eli postii a zatim postavljanje odgovarajuih ciljeva. Po Peteru Drackeru postoje etiri specifine preduzetnike strategije: 1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji; 2. Pogoditi ih tamo gde ne oekuju: a) Kreativna imitacija b) Preduzetniki dudo 3. Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih ekolokih nia a) Strategija naplatne rampe b) Strategija specijalizovanih vetina znanja c) Strategija specijalizovanih trita 4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili privredne grane a) Kreiranje koristi b) Utvrivanje odgovarajuih cena c) Prilagoavanje drutveno-ekonomskoj realnosti klijenata d) Isporuka onoga to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost e) Preduzetniki dudo

3.4.8.

Inovacione strategije (PTW i PNTL; Proaktivna i reaktivna)

Inovacioni procesi su nesporno jedan od najznaajnijih elemenata za postizanje i odravanje konkurentske prednosti. U naem radu nemamo prostora za dublje izuavanje ovih multifaktorskih procesa ali emo ukazati samo na neke od tipova strategija. Inovacija je proces koji povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh, pri emu je potrebno naglasiti da svaka invencija ne dovodi do uspene inovacije, niti svaka inovacija znai poslovni uspeh. [33]. Inovacione strategije imaju svoju osnovu u poslovnoj strategiji, kojoj mora biti podrka, tj. imati ulogu posrednika izmeu preduzea i okruenja u domenu inovativnosti. Generalno postoje tri kljune oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnog modela: 1. planirana vrednost ta se prodaje i isporuuje tritu, pre svega priroda inovacije iz inovacione matrice, slika 24. 2. lanac snabdevanja kako se kreira i isporuuje tritu (relacije sa snabdevaima i kupcima, koji mogu biti i izvori ideja 3. ciljni kupci kome se isporuuje (uloga marketinga i izbora ciljnog trita)
Osnovna sposobnost PREPOZNAVANJE POSTAVLJANJE STICANJE GENERISANJE BIRANJE IZVRAVANJE IMPLEMENTACIJA UENJE RAZVOJ Kljune sposobnosti za menadment inovacija Pretraivanje okruenja za tehniko i ekonomsko usmeravanje promena Obezbeenje sklada (fit) izmeu globalne poslovne strategije i predloene promene Sposobnost povezivanja sa externim izvorima znanja, informacija, opreme itd. Posedovanje sposobnosti za kreiranje nekih aspekata tehnologije u kui = R&D Istraivanje i izbor najpogodnijeg odgovora na dogaaje u okruenju strategija Upravljanje projektima razvoja novih proizvoda od ideje do finalizacije, monitoring i kontrola Upravlkjanje uvoenjem promena u organizaciju, za obezbeenje uspenog akceptiranjua Posedovanje sposobnosti za evaluaciju i razumevanje inovacionih procesa Ugradnja efektivnih programa u preduzee strukturu, procese, ponaanje

41

Tabela 8.. Inovacione matrice Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., Managng Innovation, John Wiley & Sons Chichester, 2001g[33].

Odrivost inovacione strategije u odnosu na pet faktora: A) u odnosu na ulazne barijere: preduzea iste delatnosti imaju mehanizme patenti kojima se tite firme sa visokim profitom i spreavaju dodatni rivali da uu na trite B) u odnosu na dobavljae: poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju relacije kupac-snabdeva izmeu grane i frimi koje proizvode sirovine za proizvod, jaki dobavljai mogu uticati dizanjem cena sirovina i uzimanjem dela profita u datoj oblasti C) u odnosu na kupce: kada je uticaj kupaca veliki relacija prema proizvodnoj delatnosti je blizu stanja koje se oznaava kao monopson asimetruno trite na kome postoji mnogo snabdevaa i jedan kupac koji moe da odreuje cenu D) u odnosu na pojavu supstituta : konkurencija izazvana pretnjom supstiututa dolazi izvan date oblasti poslovcanja, elastinost cena oznaava pojavu vie supstituta, tranja postaje elastinija jer kupvi imaju vie alternativa, onemoguene firme iz oblasti da podignu cenu E) u odnosu na konkurente: ukoliko je indeks koncentracije visok sledi da veliki trini udeo imaju najvee firme, tj. poslovno podruje je koncentrisano. U zavisnosti od pozicije investicija u inovacionoj matrici (slika 25), identifikuju se dva tipa inovacione strategije: [5]. Igrati da pobedi PTW eng. Playuing to Win 1. Igrati da ne izgubi PNTL eng. Playuing -Not - to Lose Strategija PTW Igrati da pobedi je strategija inovacionog lidera koja se moe posmatrati kroz dva pristupa: Radikalnog - sa ciljem da se investira u promene tehnologije i poslovnog modela sa ciljem da se na temelju radikalne inovacije bude ispred konkurenata; Alternativnog do liderske pozicije se dolazi na osnovu ponavljanja razliitih tipova inovacija: inkrementalnih, polu-radikalnih i radikalnih. Kao primer uspenje PTW strategije esto se navodi Amazon.com ili Apple Computersa (iPOD je tehnoloka promena a iTunes je promena poslovnog modela). Strategija PNTL Igrati da ne izgubi se koristi u sluajevima kada je konkurentsko okruenje veoma neizvesno, ili postoje visoka interna ogranienja. PNTL strategija ukljuuje vie inkrementalnih inovacija u portoliju u odnosu na PTW strategiju, sa ciljem da se preduzee odri u postojeem okruenju, pomerajui se polako i sa niim rizicima. Primeri Johnson&Johnson ili ponaanje firme Hunday na poetku, pokazuje uspeno ovladavanje PNTL strategije kroz strategiju inovacija u smislu oslanjanja na ekstenziju linije, snienje trokjova i akvizicije. Autori Urban i Hauser [32]. kao jedan od esto korienih naina identifikacije strategije inovacionog lidera/sledbenika identifikuju: Proaktivnu strategiju (inovacioni lider) preduzee se bavi predvianjem i nastoji da anticipira promene u okruenju i iskoristi mogunosti, takve strategije mogu biti: Strategija bazirana na R&D Preduzetnika Akviziciona ili strategija nabavke Strategija bazirana na marketingu Reaktivnu strategiju (inovacioni sledbenik) preduzea odgovaraju tj. reaguju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije, mogui tipovi reaktivne strategije su: Responzivna

42

Imitativna Drugi bolji Defanzivna

Klasifikacija Jones-a [15]. identifikuje etiri osnovna tipa strategije uvoenja novog proizvoda, koji baziraju na specifinim svojstvima, komponentama uspenosti inovacije itd. prikazane u tabeli 9.

Tip OFANZIVNA

DEFANZIVNA

IMITATIVNA

TRADICIONALNA

Karakteristike Inovativnost Intenzivno istraivanje Visok rizik Prave informacije Sledbenici Inkrementalne inovacije Kvalitetni proizvodi Trina fokusiranost Niska cena proizvodnje Licencirana tehnologija Nema R&D Lokalna trita Utvreno trite Stalni zahtevi Sopstveno trite Slabe tehnologije

Primer Pilkington-staklo Du Pont telefo Polaroid instant film Hoover vakuumski istan Matsushita VHS video IBM kompjuteri WordPerfect softveri Nissan - automobili Compaq kompjuteri Molson pivo Daewoo automobili Samsung mikrotalasne penice Barbour odea Aga tigan Zippo upaljai Mont Blanck - olovke

Tabela 9 . Inovacione strategije uvoenja novog proizvoda [33].

3.4.9.

Strategije Benmarkinga

Benmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije [19]. Sutina benmarkinga je poredjenje sa drugima kako bi upoznali najbolju praksu i popravili svoju poziciju, poslovanje, performanse. Mnoge kompanije razvijajui svoje modele konkurentskih strategija snano su implementirale benmarking kao posebnu strategiju. Sam proces benmarkinga podrazumeva nekoliko koraka [4].: 1. odreivanje koje e se funkcije analizirati benchmark tehnikom, 2. identifikovanje kljunih varijabli performanse koja e se meriti 3. identifikovanje kompanija koje su najbolje u klasi 4. merenje performansi kompanija koje su najbolje u klasi 5. merenje performansi kompanije 6. specifikacija programa i akcija da bi se premostio jazs i 7. implementacija i praenje rezultata Benmarking ima i razliite i pojavne oblike. Najoptija podela je na interni i eksterni (konkurentni) benmarking. Eksterni benmarking se dalje razvrstava na[7].:

43

1) Konkurentski poredjenje sa konkurentima, identifikovanje najboljeg proizvoda, usluge ili poslovanja. Najprostiji vid je kupovina konkurentskog proizvoda, njihova analiza i utvrivanje konkurentskih prednosti strategija kreativne imitacije 2) Funkcionalni ini stinu benmarkinga, podrazumeva uporeivanje poslovnih funkcija organizacije sa istim ili slinim funkcijama u drugim organizacijama iz razliitih delatnosti. Omoguuje sticanje novih korisnih znanja 3) Generiki pokriva vie funkcionalnih podruja u potrazi za iskustvom najboplje prakse, uporeuju se iskljuivo kljuni poslovni procesi koji su isti u svim industrijama. 4) Kombinovani donosi najbolje rezultate jer kombinuje dostignua internog i eksternog benmarkinga 5) Strategijski istrauje i kopira najuspeniju strategiju.

IV

SELEKCIJA KONKURENATA

Naa istraivanja bave se pitanjima stvaranja i odravanja konkurentske prednosti. Prethoda poglavlja posvetili smo analizi sredine organizacije i razliitim oblicima konkurentskih strategija koje se mogu formulisati i implementirati na bazi prethodno obavljenih koraka u procesu strategijskog menadmenta. [19]. Meutim, pitanje konkurenata i njihove selekcije prema kojoj usmeravamo na fokus, zasluuje poseban osvrt, emu je posveen ovaj deo rada. Veina firmi konkurente doivljava kao pretnju i usmerava panju na to kako da uprkos njima stekne vei udeo na tritu, a pre svega na to kako da sprei njihov ulaizak na trite. [28]. Po njima, konkurenti su neprijatelji i stoga moraju biti eliminisani. Pored toga, vei udeo na tritu se smatra boljim od manjeg, a to miljenje podravaju i pobornici krive iskustva. Iako konkurenti zaista mogu da predstavljaju pretnju, u mnogim privrednim granama ili segmentima dobro odabrani konkurenti mogu pre da ojaaju nego da oslabe konkurentni poloaj firme. Dobri konkurenti mogu da budu korisni za ostvarivanje niza razliitih stratekih ciljeva koji poveavaju odrivu konkurentsku prednost firme i unapreuju strukturu privredne grane ili segmenta. Shodno tome, za firmu je esto poeljno da ima jednog ili vie dobrih konkurenata, pa ak i da se planski odrekne udela na tritu, umesto da pokuava da ga povea. Vei udeo na tritu lako moe da bude gori od manjeg. Postavljajui se na odgovarajui nain prema dobrim konkurentima, firma istovremeno treba da se usredsredi na borbu protiv loih. Tih principa treba da se pridravaju i trini lideri i sledbenici.

4. 1.

STRATEGIJSKE KORISTI OD KONKURENATA

Prisustvo odgovarajuih konkurenata moe da donese niz stratekih koristi koje se dele na etiri opte kategorije [28].: 1. Poveanje konkurentske prednosti 2. Poboljanje postojee strukture privrednog segmenta 3. Pomo u razvoju trita 4. Odvraanje od ulaska na trite. U daljem delu naeg rada bie ukratko opisani mehanizmi kojima se to postie.

44

4.1.1.

Poveanje konkurentske prednosti

Postojanje konkurenata moe omoguiti firmama poveanje konkurentske prednosti na sledei nain: Apsorbovanje kolebanja tranje: prisustvo konkurenata u uslovima kolebanja tranje, do kojih dolazi zbog konjuktirnih, sezonskih ili drugih uzroka, moe firmi omoguiti potpunije korienje kapaciteta tj. biti vid naina kontrole korienja kapaciteta kao generatora trokova. Preputanje konkurentima da apsorbuju fluktuacije esto je poeljnije od odravanja kapaciteta neophodnih za zadovoljenje tranje tokom itavog ciklusa. Poveanje sposobnosti za diferencijaciju: time to slue kao standard za poreenje, konkurenti mogu da poveaju sposobnost firme da se diferencira, uz pretpostavku da se kupac razume u proizvod i da primeuje razliku. Prisustvo konkurenata poveava diferencijaciju i u situaciji kada je firma suvie nadmona u odnosu na veinu rivala. Zadovoljavanje potreba neatraktivnih segmenata: neatraktivni segmenti su oni koji su za firmu skupi, gde kupci imaju veliku pregovaraku mo i osetljivost na cene, gde pozicija firme nije odriva ili gde uesnici ugroavaju njenu poziciju u drugim, atraktivnijim segmentima. Obezbeenje trokovnog kiobrana: obino se smatra da lideri u nekoj oblasti sledbenicima obezbeuju trokovni kiobran. Doputanje skupom konkurentu da odreuje cenu moe da bude opasno zato to vie cene podstiu ulazak na trite i drugih firmi. Da bi ova strategija bila uspena, neophodne su izvesne ulazne barijere. Takoe je vano da skup konkurent stekne dovoljan udeo na tritu da bi na njemu opstao, poto bi njegovo povlaenje privuklo ulazak loeg konkurenta. Poboljanje pregovarake pozicije u odnosu na sindikate i regulatorna tela: na lidera se obino vre pritisci da ini ustupke, prisustvo konkurenata moe da olaka ove aktivnosti kada se oni tiu delatnosti. Meutim, prisustvo konkurenata moe i da utie na takve zahteve, ako je taj konkurent manje profitabilan i kapitalizovan, tj. manje sigurno pozicioniran. Manji antitrustovski rizik: ove opasnosti navode lidere na obazrivost u poslovanju, to ne ide u prilog njihovoj konkurentskoj prednosti. Ovu situaciju popravlja prisustvo odrivog konkurenta. Poveanje motivacije: postojanje odrivog konkurenta moe biti psiholoki podsticajno za jednu organizaciju jer on motivie na smanjenje trokova, poboljanje proizvoda i dranje koraka sa tehnolokim promenama. Sa druge strane, istorijat nekih firmi koje su imale monopolski ili skoro monopolski poloaj, poput naeg primera kompanije Frikom ad. 90-ih godina, moe da poslui kao primer kako dominantna firma usled samozadovoljstva postaje slepa za promene i ne uspeva da rteaguje na njih. 4.1.2. Poboljanje postojee strukture privrednog segmenta

Prisustvo konkurenata na razliite naine moe da doprinese i celokupnoj strukturi jedne privredne grane ili segmenta: Poveanje tranje u privrednoj grani ili segmentu: reklamiranje, novi asortimani proizvoda i sl. mogu generisati tranju Obezbeenje drugog ili treeg izvora: postojanje konkurenta olakava uvoenje novih dobavljaa inputa ime se smanjuju pritisci na firmu. Jaanje poeljnih elemenata strukture privredne grane: dobar konkurent velikim ulaganjem u reklamu, estim uvoenjem novih proizvoda i odravanjem stabilnih cena moesmanjiti osetljivost kupca na cenu i ublaiti rivalitet cena u svojoj privrednoj grani ili segmentu

45

4.1.3.

Pomo u razvoju trita

Konkurenti mogu da pomognu u razvoju trita u delatnostima u nastajanju ili u delatnostima ija tehnologija proizvoda ili proizvodnog procesa evoluira. Ove prednosti su prolazne jer postojanje vie konkurenata iz stratekih razloga moe koristiti razvoju novog trita ali je kasnije idealno, da se taj broj smanji. Mehanizmi ovog delovanja su: Podela trokova razvoja trita: konkurenti mogu da smanje-podele trokove razvoja trita za nove proizvode ili tehnologije, trokove navoenja kupaca da probaju proizvod, borbe protiv supstituta, usklaivanje sa zakonskim proipisima , podsticanje razvoja infrastrukture itd. Smanjenje rizika kupaca :na novim tritima konkurenti mogu obezbediti alternativni izvor za kupce , kupci esto nisu spremni da kupe novi proizvod ako ga proizvodi samo jedna ili dve firme, kasnije postoji ansa da se kupci uvere da im taj drugi izvor nije potreban. Pomo u standardizaciji ili legitimizaciji tehnologije: uz konkurenta koji koristi istu

tehnologiju delatnosti.

Promovisanje imida delatnosti: dobri konkurenti mogu poveati imid cele

4.1.4. Odvraanje od ulaska na trite

Konkurenti igraju kljunu ulogu u odvraanju drugih firmi od ulaska na trite ili u jaanju odrive konkurentske prednosti firme. Dobri konkurenti mogu da doprinose odbrambenoj strategiji na razliite naine: Poveanje verovatnoe i intenziteta odmazde: dobar konkurent moe delovati kao prva linija odbrane od novih uesnika, borei se takvim sredstvima kao to je npr. Snienje cena, koje je za lidera suvie skupo jer joj generalno smanjuje profit. Meutim, slabi konkurent nee odvratiti druge firme od ulaska na trite, ve ih moe namamiti ak i u situacijama u kojima se takva firma ne bi usudila direktno da napadne lidera u jednoj delatnosti. Ukazivanje na tekoe uspenog ulaska na trite: u odustvu tako dobrog konkurenta, firma koja eli da ue na neko trite moe da potceni visinu ulaznih barijera i konkurentsku snagu lidera. Blokiranje loginih puteva za ulazak na trite: konkurenti mogu da popune i nie koje su same po sebi suvie male za lidere ili mu iz nekog razloga ne odgovaraju. Konkurenti koji popune ovakve nie dodatno oteavaju ulazak novih firmi na trite, poto bi ove bile primorane da se pojave sa slinim proizvodom, umesto sa patentiranim, koji bi mogao da im obezbedi bazu za irenje. Zaguenje distributivnih kanala: prisustvo konkurenata moe novim firmama da nametne mnogo vee trokove pristupa distributivnim kanalima ako ovi ve imaju kompletan asortiman brendova. Isporuivanje proizvoda koji e se prodavati s komercijalnim nazivom tgovca za lidera moe da bude poeljno i kao defanzivan korak ukoliko ne postoji dobar konkurent koji bi to uinio.

4. 2.

OSOBINE DOBROG KONKURENTA

Dobar konkurent ima itav niz karakterisitka. Meutim poto njegovi ciljevi, strategija i sposobnosti nisu statini, procena da li je konkurent dobar ili lo moe da se menja[28]. Dobar konkurent poseduje sledee osobine: o Kredibilitet i sposobnost, o Jasne uoljive slabosti

46

o o o o o o o o o o o o o

Razumevanje pravila Realne pretpostavke Poznavanje trokova Startegija koja unapreuje strukturu privredne grane ili segmenta Inherentno ogranienje stratekjog koncepta Umerene izlazne barijere Usaglaenost ciljeva Poseduje umerene strateke interese u privrednoj grani Ima uporediv prinos na investiciju kao cilj Prihvata tekue profitabilnosti Zainteresovan je za generisanje gotovinme Ima kratak vremenski horizont planiranja Izbegava rizike

Poto niko ne poseduje sve karakteristike dobrog konkurenta, mora se utvrditi da li poeljne karakteristike konkurenata preteu nad onima koje bi mogle da ugroze industriju ili poloaj firme. 4.3.
TAKTIKE ZA IZBOR KONKURENATA

Princip selekcije konkurenata ukazuje na to da firma mora mnogo paljivije da sagleda svoje konkurente nego to to obino ini. To kome e firma konkurisati odreuje itav niz faktora od kojih su mnogi u velikoj meri izvan njene kontrole. Izbor konkurenata ne zahteva samo da se utie na obrazac ulaska na trite, ve i na to koji e konkurenti na tom tritu stei udeo potreban da bi se odrali i u kojim segmentima e konkurisati. U mnogim industrijama se primenjuju sledee taktike za izbor konkurenata Licenciranje tehnologije dobrim konkurentima firma moe rano i pod povoljnim uslovima da odobri licencu za korienje svoje tehnologije, ako izabere prave konkurente, dalji ulazak na trite moe efikasno da se sprei. Sleketivno uzvraanje firma moe estoko da uzvrati loim konkurentima, doputajui istovremeno dobrim konkurentima da neometano uu na trite i na njemu steknu udeo. Selektivno odvraanje od ulaska na trite firma moe da se uzdri od investiranja u stvaranje ulaznih barijera u segmentima u kojima prisustvo dobrog konkurenta moe da pobolja njen poloaj, Rizik se sastoji u tome to loe odabran konkurent, u okviru jedne ambiciozne strategije koju namerava da sprovede, zauzima nebranjene segmente. Koalicija za privlaenje novih firmi na trite firma moe da potpie ugovor sa dobrim potencijalnim konkuretnom o snabdevanju nekim proizvodima iz njegovog asortimana, koji e se prodavati preko njenih distributivnih kanala. esto je teko boriti se protiv loih konkurenata a da se ta borba ne proiri i ne ugrozi i one dobre. Slabljenje dobrog konkurenta moe negatrivno da utie na atraktivnost industrije ili da otvori vrata ulasku novih firmi. Stoga je vano da se ofanzivne ili defanzivne mere u odnosu na loe konkurente sprovode tako da se minimizira njihov uticaj na dobre konkurente. Vano je da dobri konkurenti shvate da oni nisu meta napada, kako iz oajanja ne bi promenili svoje ciljeve. Firma takoe mora da sprei mogunost da zbog stalnog rivaliteta dobri konkurenti postanu loi i promene svoje ciljeve. Loi konkurenti mogu ponekad da se pretvore u dobre. Borba moe da bude neophodna zato da bi se konkuretnu skrenula panja na njegovu relativnu slabost, ili da bi se ubedio da firma nee tlerisati ugroavanje svog poloaja, Iako mogu da budu skupe, takve

47

bitke su obino jevtinije od trokova produenog rovovskog rata koji, kada su u pitanju loi konkurenti, esto predsdstavlja nain ivota u jednoj industriji. Neki loi konkurenti nikada nee postati dobri. Za ovakve konkurentze da bi se zadrala konkurentska prednost i izbeglo podrivanje strukture industrije, bie neophodne sve ofanzivne i defanzivne strategije.

4.4.

OPTIMALNA KONFIGURACIJA TRITA

Nepoeljnost stoodstotnog udela su na osnovu valjanih razloga uoili Bloom i Kotler [28]. Oni navode probleme sa antitrustovskim zakonima, mogui uticaj visokog udela na privlaenje novih firmi i rizike od napada potroakih ili drugih javnih interesnih organizacija s kojima se firme sa velikim udelom suoavaju. Optimalni udeo firme u delu industrije kiju targetira trebalo bi da bude dovoljno veliki da konkurente ne dovede u iskuenje da je napadne. Da bi odrala ravnoteu u industriji, firma treba da poseduje i dovoljnu prednost u pogledu udela na tritu (zajedno sa ostalim konkurentskim prednostima koje nisu povezane sa udelom). Na optimalni udeo lidera utie itav niz stukturnih karakteristika prikazanih u tabeli 10.
Faktori koji podrazumevaju veliki optimalni udeo lidera na tritu

Faktori koji ukazuju da je za lidere optimalniji manji udeo na tritu

Nedovoljna ekonomija obima Skromna kriva uenja Postojanje neatraktivnih segmenata Kupci zahtevaju drugi ili trei izvor Distibutivni kanali poseduju pregovaraku mo i ele vie dobavljaa Konkurenti posluju samo u jednoj oblasti i ne mogu da dele aktivnosti Sledbenici su neophodni kao uverljivo odvraanje opasnijih firmi od ulaska na trite Sledbeniku je potreban znaajan udeo na tritu da bi opstao Industrija je ve imala probleme sa zakonom protiv trustova, ili joj od njih preti opasnost

Znaajna ekonomija obima Strma kriva patentiranog znanja Mala segmentacija industrije Kupci spremni da kupuju iz jednog izvora Ni jedan distributivni kanal ne gomila razliite brendove Konkurenti koji mogu da dele aktivnosti koje stvaraju vrednost sa odgovarajuim poslovnim jedinicama, ukazujui na to da se njihov mali udeo moe iskoristiti kao efikasna osnova za napad na lidera Druge visoke ulazne barijere

Tabela 10. Faktori za izbor optimalnog udela lidera [28].

Firma mora dobro da vodi rauna o zdravlju svojih dobrih konkurenata. Udeo na tritu neophodan da bi konkurent opstao varira od industrije do industrije zavisno od ulaznih barijera i mobilnosti. Firma mora da zna kakav je poloaj na tritu potreban njenim dobrim konkurentima da bi opstali, kao i kako taj poloaj moe da se menja usled strukturne evolucije industrije. Uz to, ona mora dobrim konkurentima da dozvoli da postignu dovoljan uspeh da bi ih navela da i dalje primenjuju iste strategije a ne da ih suoene sa problemima stalno menjaju. Slika 25. pokazuje konfiguraciju konkurenata i stabilnost industrije.

48

Slika 25. Konfiguracija konkurenata i stabilnost industrije [28].

4.5.

ZAMKE U IZBORU KONKURENATA

Firme moraju da konkuriu agresivno ali ne i neselektivno, najee zamke u koje firme upadaju zbog pogrenog izbora konkurenata su sledee: Propust da se uoi razlika izmeu dobrog i loeg konkurenta Dovoenje konkurenata do oajanja Preveliki udeo Napad na dobrog lidera Ulazak u delatnosti sa suvie loih konkurenata

4.6.

POKAZATELJI KONKURENTNOSTI

Stvaranje i odravanje konkurentske prednosti je uslov opstanka i generator ekonomskog razvoja preduzea i ire. Obzirom na razliite privredne segmente, subjekte, faktore i mehanizme delovanja, postavlja se pitanje da li postoji univerzalni pokazatelj konkurentnosti koji bi mogao agregatno pokazati uspenost primenjene strategije bez obzira na prirodne razlike . Svetski ekonomski forum konkurentnosti prati pokjazatelje konkurentnosti preko dve dimenzije, tj. dva indeksa: indeksa konkurennog rasta i Indeksa mikroekonomske konkurentnosti. [16].

1. Index konkurentnog rasta je pokazatelj sposobnosti jedne privrede da

ostvari stabilan rast u srednjeronom poeriodu, pri emu je odrivost konkurentnog rasta odreena kvalitetom makroekonomskog okruenja, javnim institucijama i tehnologijom (inovacijama) 2. Indeks mikroekonomske konkurentnosti se prikazuje preko dva subindeksa : subindeks poslovne strategije (pokazuje stepen poslovanja u preduzeu) i subindeksa poslovnog okruenja(pokazuje kvlaitet klime u kojoj preduzea posluju) Svake godine Svetski ekonomski forum prikazuje rezultate svojih iostraivanja koji se odnose na rangiranje privrede prema rastu konkurentnosti. [44].

49

V ODRIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Odriva kokurentska prednost obezbeuje odravanje i poboljavanje konkurentske pozicije preduzea na tritu u odnosu na konkurente u duem vremenskom periodu. Izvori konkurentske prednosti moraju da budu odrivi u skladu sa kriterijumima odrivosti . Majkl Porter smatra da se odriva konkurentska prednost ne moe ostvariti samo kroz operativnu efikasnost. Veina popularnih inovacija koje su menaderi uveli u poslednjih dvadeset godina kao to su totalni kvalitet, redizajniranje procesa posla (eng. reengineering),dast-in-tajm (eng.just-in-time), definisanje referentne take (eng.benchmarking) i angaovanje spoljnih firmi , tiu se operativne efikasnosti. Sve ove jeste vano, ali ne dovodi do postizanja odrivih prednosti nad konkurencijom iz prostog razloga to se svi njima slue. Postizanje odrive konkurentske prednosti mogue je samo ako obavljate drugaije radnje od svojih rivala ili obavljate sline radnje, ali na mnogo bolji nain. [6]. Razumevanje konkurencije pretpostavlja uoavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata [24].Elementi konkurentske prednosti su:

1. uesnici preduzea koja meusobno konkuriu odnosno koja ine konkurentsku

mreu rivaliteta. Pored sopstvenog preduzea to ukljuuje sve druge uesnike u poslovanju (investitore, potroae, distibutere, dobavljae, proizvoae supstituta i komplementarna preduzea) 2. dodajna vrednost neto pluiseva i minusa koje svaki uesnik donosi konkurenciji. Da se izmeri ukupna dodajna vrednost preduzea prvo treba proceniti vrednost koju stvara svako od njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila ukoliko se eliminie to preduzee 3. pravila koja ine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija. Pravila mogu biti napisana (regulative drave i ugovori) ili nepisana (obiaj, kultura, preutni dogovori)

50

4. taktike / manevri preduzea u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne

konkurentsku prednost. etri opta tipa taktike su predupreenje, napad, dekurairanje i reagovanje. 5. irina odnosi se na granice konkurencije. 5.1. O ODRIVOJ KONKURENTSKOJ PREDNOSTI

Mnogi radovi su posveeni stvaranju i odravanju konkurentske prednosti, a ono to je svima zajedniki imenitelj to je duboka svest o nestalnom karakteru jednom postignute konkurentske prednosti. Ocenili smo potrebnim da navedemo nekoliko razmiljanja autoriteta iz ove oblasti[37].:

Majkl E. Porter, Profesor na institutu za strategiju i kokurentnost pri Harvardskoj poslovnoj koli, Konkurencija je klju uspeha ili neuspeha firme. C.K. Prahalad, Teoretiar menadmenta i profesor korporativne strategije na University of Michigan: Kakvu god da imate prednost, neko e vam je oduzeti. Peter Senge, Teoretiar menadmenta The Fifth Discipline : Sposobnost preduzea da ui bre od svojih konkurenata je verovatno jedina odriva konkurentska prednost. Lew Platt, Bivi predsednik, predsednik borda direktora i izvrni direktor HewlettPackarda: ta god da je omoguilo va uspeh u prolosti, nee vam omoguiti uspeh u budunosti. Gary Hamel, Teoretiar menadmenta i profesor strategijskog menadmenta na London Business Shool; C.K.Prahalad: Sutina strategije je u sposobnosti stvaranja sutranjih konkurentskih prednosti bre nego to konkurencija moe da imitira one koje danas posedujete. Lewis Caroll, pisac Alise u zemlji uda: Ovde je, kako vidi, potrebno da tri najbre to moe, ako eli da ostane na istom mestu. Ako eli da dospe negde drugo, mora trati najmanje dvostruko bre.

5.2.

ODRIVOST KONKURENTSKIH PREDNOSTI

U svojim radovima Porter navodi osnovne izvore konkurentske prednosti u liderstvu u trokovima, diferencijaciji i fokusu. Ove strategije mogu dovesti do natprosenih poslovnih rezultata samo ako je firma sposobna da ih odri i nastavi dalje da razvija.

Stepen odrivosti konkurentske prednosti u funkciji vremena moe se prikazati sledeim dijagramom , slika 26., gde identifikujemo tri perioda [37].: 1. period izgradnje kada strategijski potezi dovode do postizanja konkurentske prednosti; 2. period uivanja koristi kada stepen ostvarene konkurentske prednosti doivljava maksimum, i 3. period erozije kada potezi konkurencije ponitavaju postignutu konkurentsku prednost.

51

Slika 26. Vremenski dijagram odrive konkurentske prednosti [37].

5.2.1.

Odrivost trokovne prednosti

Trokovna prednost je odriva ukoliko postoje barijere za ulazak ili mobilnost koje spreavaju konkurente da kopiraju njene izvore. Odrivost varira u zavisnosti od generatora trokova i provrednog segmenta. Meutim, neki generatori ispoljavaju veu odrivost od drugih:

Obim. Obim je klju za barijere za ulazak na trite i mobilnost a trokovi repliciranja obima su esto visoki zato to konkurenti moraju da kupe udeo Meusobni odnosi. Meuisobni odnosi s poslovnim jedinicama sestrama mogu da primoraju konkurenta na diversifikaciju kako bi ostvario istu trokovnu prednost. Ukoliko postaje ulazne barijere za srodne priovredne segmente , odrivost trokovne prednosti moe da bude visoka. Veze. Firme esto teko otkrivaju veze, zbog ega su potrebne koordinacija organizacionih linija ili koordinacija s nezavisnim dobavljaima i distributivnim kanalima. Patentirano uenje. Uenje se u praksi teko ostvaruje: ukoliko je znanje patentirano konkurtentima moe da bude teko da dou do njega. Izbor politike za stvaranje patentiranog proizvoda ili tehnolokog procesa. Repliciranje inovativnih proizvoda ili novih proizvodnih procesa esto predstavlja veliki problem za kjonkurente ako su inovacije zatiene patentima ili se uvaju kao poslovna tajna. Inovacije procesa su esto odrivije od inovacija proizvoda, jer se u njihovom sluaju poslovna tajna lake uva. Tajming i integracije. Ove aktivnbosti se uglavnom teko odravaju, meutim efekat njihove odrivosti se znatno poveava u sluajevima kada se predvode u porednosti zasnovane na obimu ili znanju.

Odrivost ne zavisi samo od izvora trokovne prednosti ve i od njihovog broja. Ukoliko izvori ostanu malobrojni postaju primamljiv cilj za imitiranje konkurenata. Stvaranje novog ili rekonfiguracija postojeeg lanca vrednosti je konaan izvor odrivosti trokovne prednosti. Konkurenti se skoro neizbeno suoavaju s visokim trokovima u pokuaju da pariraju rekonfiguriranom lancu.

5.2.2.

Odrivost diferencijacije

Odrivost diferencijacije zavisi od trajnosti pretpostavljene vrednosti za kupca i nemogunosti konkurenata da je podraavaju. Meutim, stalno je prisutan rizik da bi potrebe ili percepcije kupaca mogle da se promene i da eliminiu vrednost odreenog naina diferencijacije.

52

Diferencijacija e biti odrivija pood sledeim uslovima: Izvori jedinstvenosti firme ukljuuju barijere.Patentirano znanje, veze,. Meusobni odnosi i prednosti koje se stiu ranim ulaskom na trite obino su odriviji generatori jedinstvenosti od jednostvane udluke da se u nekoj aktivnosti bude jedinstven. Trokovna prednost u diferenciranju. Firma sa odrivom trokovnom prednou u obavljanju aktoivnosti koje vode diferencijaciji ostvarie i mnogo veu odrivost. Dioferencijacija namee trokove preorijentacije. Fiksni trokovi koje kupac snosi kada promeni dobavljaa omoguavaju firmi da zadri premiju na cenu ak i kada je njen proizvod isti kao konkurentski. Ako diferencijacija istovremeno stvara trokove preorijentacije, odrivost diferencijacije se poveava. 5.2.3. Odrivost fokusirane strategije

Firma na osnovu atraktivnosti segmenata i njihovih meusobnih odnosa moe da se opredeli za jedan ili manji broj segmenata i da se na njih fokusira. Odrivost fokusirane strategije odreuju tri faktora:

Odrivost u odnosu na konkurente orijentisane na vie segmenata: veliina i odrivost konkurentske prednosti koja je zahvaljujui fokusu steena u odnosu na firme koje posluju u vie segmenata Odrivost u odnosu na imitatore: barijere mobilnosti koje spreavaju imitiranje fokusirane strategije ili mogunost da se konkurent iji je cilj ui bolje fokusira Odrivost u odnosu na supstituciju: rizik od mogunosti da se segmenti koe firma ne opsluuje privuku kupce.

5.3.

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Jezgro kompetentnosti smo svrstali u ovaj deo naeg rada, jer po svojoj prirodi ono ima snagu odrive konkurentske prednosti samo ako se kontinuirano i potpuno produbljuje i primenjuje. Mnogi savremeni koncepti mogu biti u ovom smislu specifino jezgro kompetentnosti dobra proizvoaka praksa, programi obuke i usavravanja, standardizacije, menadmenta znanja, programi TQM-a, sistem selekcija, programi unapreenja i kontrole kvaliteta, korporativna kultura, itd.

Definicije pojma kompetentnost usmeravaju na ue razumevanje[34]. : Kompetentnost (eng.competeciens) predstavlja najznaajnije interne sposobnosti preduzea koje ono obavlja bolje od drugih sposobnosti; Jedinstvene kometentnosti (eng.distinctive competeciens) - predstavlja najznaajnije interne sposobnosti preduzea koje ono obavlja bolje od drugih konkurenata Jezgro kompetentnosti (eng.core competence) interna sposobnost koja je centralna za strategiju, konkurentnost i profitabilnost preduzea

Jezgro kompetentnosti predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti [17]. . Definie se kao kolektivno uenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati razliite proizvodne sposobnosti i vetine, i integrisati tehnoloke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u odreenoj, pojedinanoj sposobnosti ili vetini, ve u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, vetina, tehnologija i znanja ine jezgo kompetentnosti. [19]. Da bi odreene organizacione sposobnosti imale status jezgra moraju biti : 1. vredna pomau da se iskoriste anse ili neutraliu pretnje iz okruenja

53

2. retka poseduje ih svega nekoliko konkurenata (ili niko) 3. skupa za imitiranje 4. nezamenljiva sposobnosti koje nemaju startegijski ekvivalent 1) 2) 3) 4) Osnovne karakteristike jezgra kompetentnosti su: kljune kompetentnosti se prostiru preko vie poslova ili proizvoda firme; postoji vremenska dominacija kompetentnosti nad proizvodima u pogledu trajanja njihovog ivotnog ciklusa; kompetentnosti nastaju kolektivnim uenjem u firmi i naroito koordinisanjem diversifikovanih proizvodnih vetina i integrisanju brojnih tehnolokih tokova; jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzea, ne podlee troenju iako vremenom moe da izugubi na vrednosti.

Stvaranje specifinog jezgra kompetentnosti upravo je pomoglo kompaniji iz naeg primera, Frikomu ad da ostvari i zadri konkurentsku prednost na domaem tritu sladoleda, o emu e biti naredno poglavlje naeg rada .

VI

STVARANJE I ODRIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PRIMER FRIKOM-a ad, na domaem tritu industrijskog sladoleda (Srbija) 2007.godine Istorijat preduzea Frikoma ad:

Frikom AD. je akcionarsko drutvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom sladoleda i smrznute hrane (povre, voe,testo i riba). Preduzee je inicijalno osnovano 1976. godine kao zajedniko ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd (PKB), i Unilever, Rotterdam , International Finance Corpoeration, Washington, D.C. (IFC). Unilever je imao 46% uea u kapitalu Preduzea na osnovu transfera tehnologije i investicija u know-how. Potujui sankcije Ujedninjenih Nacija protiv Savezne Republike Jugoslavije, Unilever i IFC su se povukli iz zajednikog ulaganja sa PKB-om 1992. godine. Preduzee je bilo trini lider na prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog trita sladoleda , dok se trino uee smrznutog povra i testa kretalo na nivou 55% ukupnog trinog uea. Preduzee je treinu proizvodnje smrznutog povra izvozilo u zapadnu i junu Evropu. Prvi problemi u funkcionisanju preduzea, pad tranje za njegovim proizvodima, uoavaju se 1996, od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje pasivni igra na tritu pod naletom agresivne i narastajue konkurencije, bremenit internim

54

slabostima. Frikom nije prepoznao dramatina deavanja u okruenju i nastavio je da se ponaa kao monopol, to je dovelo do drastinog pada trinog uea sladoleda na 24%. Agresija NATO alijanse 1999. i pad ivotnog standarda dodatno su uticali na pad tranje za proizvodima, a interne slabosti preduzea dovele su do predsteajnog postupka, formiran je klub poverilaca i definisan i prihvaen Sanacioni program koji je trebalo da u periodu 1999-2003. revitalizuje preduzee i pripremi ga za privatizaciju. Polovinom 2002. zapoet je proces privatizacije Frikom-a. Prijavom na tender, odnosno otkupom tenderske dokumentacije zainteresovanost za najveeg proizvoaa smrznute hrane u regionu, pokazalo je nekoliko svetskih kompanija. Nakon uspeno sprovedenog postupka privatizacije 2003. Frikom je postao sastavni deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je poelo novo poglavlje u istoriji preduzea, koje ima sledeu strukturu robnih grupa u ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.

Product share in total realization 2007. ()[40]. Ostvareno trino uee sladoleda na teritoriji Srbije, prema podacima MEMRB-a, [40]. pokazuju sledeu raspodelu izmeu dva glavna konkurenta Frikoma i Delte:

MAKROORGANIZACIJSKA SHEMA
januar 2008 .
GENERALNI DIREKTOR

Takav progresivan rast i koriene strategije i restruktuiranje preduzea, bile su podsticaj za izbor teme naeg istraivanja. Specifinosti strukture i poslovnog okruenja zahtevala su podrobnu analizu ispitivanja odluujuih faktora koji su doprineli ovakvim promenama. U daljem pregledu naveemo neke od njih.
SLUBA OSIGURANJA I KONTROLE KVALITETA 25 SLUBA LJUDSKIH RESURSA 7 SLUBA POSLOVNOG PLANIRANJA 2 SEKTOR PRAVNIH I OPTIH POSLOVA 69 SEKTOR PRODAJE 432 SEKTOR MARKETINGA I RAZVOJA 14 Razvoj marki SEKTOR PROIZVODNJE I TEHNIKE 285 Proizvodnja sladoleda SEKTOR FINANSIJA 59 SEKTOR NABAVKE 14 Sluba pravnih poslova PC Beograd PC Novi Pazar Sluba finansijske operative Sl.nabavke sirovina i reprom.

Sluba za bezbednost i zdravlje na radu

Organizaciona struktura Frikoma ad u 2007.

Frigoservis PC Subotica Razvoj novih proizvoda Proizvodnja povra PC Ni PC Vranje Proizvodnja testa Tehnika

Sluba knjigovodstva

Sluba tehnike nabavke i uvoza

Sluba optih poslova

Plan i analiza

Kontinuirana kontrola popisa

PC aak

Izvoz Sirovinska sluba

Sluba IT

M AKRO O RG ANIZ ACIJSKA SHEM A

PC abac Investicije PC Novi Sad Priprema rada Sluba centralne logistike

januar2008.
Ukupno zaposlenih 908

55
Page 1

GENERALNI DIREKTOR

SLUBA OSIGURANJA I KON TR OLE KVALITETA 25

SLU BA LJUDSKIH RESURSA 7

Vizija Frikoma je: Postati moderna i dinamina kompanija sa vodeom trinom pozicijom u irem regionu, izgraenim stabilnim odnosima sa partnerima i vodeom ulogom u socijalnoj i ekonomskoj stabilnosti drutvne zajednice Da kvalitetom i inovativnou proizvoda i usluga nametne nove standarde na tritu jugoistone Evrope i postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na domaem tritu Odraavanje pozicije regionalnog lidera uz veliki iskorak na inostrana trita uz moderan i dinamian razvoj u poslovnom okruenju na zadovoljstvo partnera, zaposlenih i cele zajednice Rehabilitacija Frikoma, stvaranje lojalnosti zaposlenih prema Frikomu, tj. stvaranje oseaja pripadnosti jednoj porodici Misija Frikoma: da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori snaan i kvalitetan brend da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti na tritu da zadovolji zahteve trita za sladoledom i smrznutom hranom, po kvalitetu proizvoda, usluga i obimu njihovih potreba da zadovolji potreba trita za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene. Realizacija te potrebe kroz vrhunsku distribuciju

Filozofija Frikoma: Da pruanjem kvalitetnog proizvoda i usluge, kombinacijom tradicije i liderstva u inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima; Agresivan pristup uz potovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata poslovanja Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu (marketiong, proizvodnja, prodaja) Biti prisutan kroz sve to ima pozitivan predznak u drutvu (kultura, obrazovanje, nauka, sport...) Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa tritem. Permanentna tenja liderstvu

Glavni resursi: 56

Nae zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. Oni su naa stalna prednost u trinoj utakmici i pokretai novih dostignua. Ivica Todori, Predsednik Agrokor Koncerna SWOT ANALIZA, trite sladoleda Frikom ad, 2007:
SNAGE Prepoznatljivost Frikom brenda Kvalitet proizvoda Razvijena distribucija Marka koja je najvie napredovala na tritu smrznute hrane Poznavanje domaeg trita Inovativni i kompetentni R&D Korporativna kultura Investiciona ulaganja Dobra proizvoaka praksa MOGUNOSTI Osvajanje novih trita Prostor za poveanje trinog uea Poveanje potronje sladoleda Rast potronje smrznute hrane Rast ivotnog standarda Imid sigurnog proizvoda Modernizacija Funkcionalni program proizvoda Neometan transfer tehnologija unutar koncerna SLABOSTI Ciklinost proizvodnje Sezonski karakter poslovanja Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu Osetljiva distribucija Zablude potroaa o sladoledu Osetljivost na cenu proizvoda Komercijalni aranmani sa trgovakim lancima Opremljenost laboratorija

PRETNJE Nestabilne ekonomske i politike prilike u zemlji Uvoenje meunarodnih standarda kvaliteta Konkurencija Lateralna konkurencija Ogranienje resursa Fluktuacija ljudskih resursa

Svetsko trite sladoleda

Globalno trino uee sladoleda, % vrednosti Izvor: Euromonitor [38].

Segmentacija globalnog trita sladoleda,po kategorijama proizvoda Izvor: Euromonitor [38].

57

Prognozirani index rasta trita sladoleda,2005-2010. Izvor: Euromonitor [38].

Uee novih/izmenjenih proizvoda u Ukupnoj svetskoj ponudi sladoleda 20052007.Izvor: Euromonitor [38].

Trite sladoleda Srbije Trite u Srbiji broji oko 7.844.645 stanovnika. Prosena potronja sledoleda po glavi stanovnika u Srbiji iznosi 1,12 L* (podaci ne ukljuuju ulinu prodaju). U poreenju sa globalnim trendovima u potronji sladoleda, trite Srbije spada u u grupu zemalja sa izuzetno malom potronjom sladoleda po glavi stanovnika (u Hrvatskoj je potronja sladoleda po glavi stanovnika u 2006. godini iznosila 4,75 L)
Stanovnitvo Republike Srbije po velikim starosnim grupama i polu**: Starost 0 - 14 0 - 19 20 - 39 40 - 59 65+ Ukupno Struktura u % svega 15,85 22,27 26,7 28,7 17,04 100

muko 16,71 23,47 27,6 29 14,81 100

ensko 15,04 21,14 25,8 28,4 19,14 100

**Izvor: Republiki zavod za statistiku, Republika Srbija

Analiza konkurencije na tritu domaeg sladoleda u 2007.

Glavni konkurent su dva globalna lidera u proizvodnji sladoleda, Delta sa 64% trinog uea i Unilever sa 3% trinog uea. Unilever ostvaruje 17% svetske prodaje sladoleda a Nestl 9% svetske prodaje sladoleda. Poetkom 2007. Nestl S.A. je postigao dogovor sa Delta Holdings S.A. o preuzimanju fabrike Delta Ice Cream S.A. od strane Nestl Hellas S.A. za oko 240 miliona evra. Preuzimanje e znaajno ojaati poziciju fabrike Nestl na rastuem tritu sladoleda od 2008, tokom 2007. nisu izvrena znaajnija restruktuiranja

58

POSLOVNI SMER
jaanje

SNAGE
Jaki brendovi, Agresivna promocija, Vrhunski kvalitet, Imid

SLABOSTI
Manji broj ureaja; Izgubljeno uee, Visoke cene, Nekompletan asortiman,

KONKURENTSK A POZICIJA
Jaka Druga pozicija sa ostvarenim trinim ueem

slabljenje

visok kvalitet poznatost marke sladoleda

relativno visoke cene sladoleda manji broj friidera zavisnost od dobavljaa odsustvo marketinke aktivnosti

ranjiva,

Komparacija Frikom/Delta, domae trite sladoleda 2007. [22].

Trino uee 64% 29% Broj prodajnih mesta 51.000 26.000 Asortiman 105proizvoda 85 proizvoda Novi proizvodi 31% 18%

FRIKOM DELTA/NESTLE

Strategijska analiza Frikoma ad, 2007 Balanced Scorecard

Primena izbalansirane liste merila u Frikomu ad Finansije: stabilan cash flow, poveanje trinog uea i stope prinosa na kapital,vrsta kontrola trokova, Kupci:uspeh novih proizvoda, smanjenje reklamacija,ispunjavanje komercijalnih ugovora,atraktivne kampanje, moderni i funkcionalni proizvodi, HACCP i ISO standard Interni procesi: efektivno poslovno planiranje, kooperantski odnosi sa dobavljaima, sinergija procesa, optimalizacija distribucije, smanjenje trokova, objedinjene nabavke,sistem kontrole Uenje i rast:program obuke Futura 9, tehnoloko
vostvo,primena novih tehnologija, uvoenje novih generacija proizvoda,godinji razgovori GOR,TPM Talenat Pool Managment

Konkurentske Strategije Frikoma ad, 2007

Integrisana Strategija opteg vostva u trokovima i diferencijacije
Asortiman proizvoda Slogan Kvalitet

Karakteristike
Bogat, mix tradicionalnog i modernog Kad elite najbolje Vrhunski u datoj kategoriji

59

Dizajn Politika cena Kanali prodaje Promocija Poboljano snabdevanje Efikasno i efektivno upravljanje trokovima Operativna efikasnost Reinenjering procesa Zatita intelektualne imovine Standardi u funkciji kvaliteta Jaanje veza Smanjenje trokova kupaca Identifikacija kriterijuma kupaca Smnanjenje trokova nabavke Smanjenje trokova R&D Programi obuke i usavravanja Timski rad Situacijsko vostvo Program mentorstva, Futura 9 Struno usavravanje Usavravanje prodajnog osoblja Standardizacija

Atraktivan, prepoznatljiv U funkciji maksimizacije profita Uvoenje novih kanala prodaje Jedinstvena,sveobuhvatna IT u svim fazama distributivnog lanca Sistem Aurora Automatizacija, optimalizacija kapaciteta Novi tehnoloki postupci proizvodnje Zatita brendova, patenata i licenci HACCP, ISO, Organic Kooperantski odnosi sa stratekim dobavljaima Smanjenje rizika od neispravnosti TGI analize, senzorna panel istraivanja Objedinjena nabavka na nivou koncerna Zajedniki projekti razv. novih pr.sa dobavljaima Obuhvataju 45% zaposlenih po utvrenim planovima Struni operativni timovi internih eksperata Primenjeni stil liderstva Brzo i uspeno uklapanje 8% pripravnika u str.zapos. Programi str.jezika,spec.usavravanja Programi unapreenja i usavravanja tehnike prodaje Na svim nivoima

Odrivost strategija u odnosu na 5 sila:

U odnosu na dobavljae: stvaranje stratekih alijansi,Zajedniki razvoj novih inputa, Frikom kao kupac je respektabilna referenca,viestruki izbori, minimalni broj jedinstvenih dobavljaa, objedinjene nabavke,Standardizovane procedure izbora i operativnog rada sa dobavljaima

U odnosu na konkurente: konkurenti nemaju fizike resurse za odgovor, superiorna ponuda i irina asortimana Superiorna distributivna mrea i proces distribucije

U odnosu na pojavu supstituta: stvaranje jedinstvene Vrednosti koja se teko imitira, dobro poznavanje potreba potroaa, etno i funkcionalni koncept proizvoda, usmereni R&D

U odnosu na kupce: jedinstven odnos cena/kvalitet, diferencirana ponuda jedinstveni proizvodi za koje konkurencija nema pandan, kupci rani prihvataoci dobro reaguju, cena nije u prvom planu, generacija funkcionalnih proizvoda

Postizanje konkurentske prednosti na domaem tritu Frikom nije jednostavno ostvario. Koriene su razliite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom na domaem tritu sladoleda, posmatrano kroz zauzimanje trita. Neke opte karakteristike primenjivanih strategija, posmatrano po godinama, bile su:

1. 2003. Prva godina nakon privatizacije, privatizacija sprovedena u sredini prodajne

sezone, veina trita izgubljena, niska lojalnost kupaca, zastareo asortiman bez definisane segmentacije, mala svest o poznavanju specifinih potreba potroaa, intenzivno restruktuiranje i konsolidacija preduzea u svim segmentima

60

2. 2004. Uvedeni novi brendovi, inoviran asortiman, definisani segmenti trita, stvaranje
novog distributivnog sistema u funkciji nove filozofije prodaje, kompletan asortiman na svim prodajnim mestima, naglaene marketinke aktivnosti, izgradnja novog imida kompanije, stvaranje partnerskih odnosa sa dobavljaima, presedan u dotadanjoh proizvodnji uvoz onih kategorija proizvoda za koje se ne moe u matinoj proizvodnji obezbediti vrhunski kvalitet, opti prioritet : Kvalitet bez kompromisa! Prvi put nakon 9 godina ostvareno vee trino uee Frikoma 3. 2005. Snano proirenje asortimana, naglaene R&D aktivnosti, prestina nagradna igra, Frikom sponzor koarkake reprezentacije, integrisane strategije vostva u trokovima i diferewncijacije, strategije trinih lidera, iskorak u potpuno nove koncepte proizvoda (prvi funkcionalni light proizvodi), znaajna investiciona ulaganja, vrhunsko pakovanje 4. 2006. Intenzivno irenje trita, paleta jedinstvenih proizvoda ne samo na regionalnom ve i svetskom tritu sladoleda (proizvodi bez glutena, prvi probiotski sladoled u junoj Evropi, prvi sladoled sa dodatkom minerala i vitamina sa specifinom aplikacijom jedinstvenom u svetu), transfer brendova opti svetski trend mixomanija zastupljena i u asortimanu (sladoled+okoladni ili konditorski premijum proizvod: Griotte, Jaffa keks, Plazma) , briljivo negovani odnosi sa kupcima, naglasak na primeni moderne IT,modernizacija laboratorija i sertifikacija za obavljanje analiza 5. 2007. Nastavak proirenja asortimana proizvoda i razvoja novih trita uz odravanje i poboljanje prethodno implementiranih strategijskih promena, jaanje diversifikacije, naglasak na HR resursima Zapoeta investiciona ulaganja od 2003. pa na dalje, svake godine permanentno, vrhunac u putanju u pogon nove fabrike sladoleda, maja 2007, sa duplo veim kapacitetima, najveim u junoj Evropi, instalisani kapacitet 60 mil.lit/god; najmodernija oprema renomiranih svetskih proizvoaa, prvi put u Evropi implementirana nova generacija amerikih ureaja za industrijsku proizvodnju sladoleda. Fabrika dobila HACCP i ISO sertifikat.
Kontrola rasta proizvoda [21].

28%

40%

45%

58%

64%

Retrospektiva asortimana sladoleda.Frikoma 2003-2007.

VII

ZAKLJUAK

Postizanje odrive konkurentske prednosti postaje prioritetna strategijska aktivnost. Do nje se dolazi uz pomo jedne ili vie sprovedenih aktivnosti firme, koje mogu proistei iz bilo kog dela strukture organizacije. Za kompaniju to je vizija i cilj, za kupca

61

odreeni oblik vrednosti, za konkurenta je to sudbonosna raskrsnica omeena razliitim trinim pravcima, za privredni segment krvotok privrednog ivota. U ovoj oblasti rok upotrebe konkurenstke strategije nije zagarantovan, mnogo faktora i njihovih meusobnih uticaja onemoguavaju uspenu primenu na dui period. Zato postoje stalni napori da se sa jedne strane strategija unapredi a sa druge modifikuje. U tom jedinstvu suprotnosti teko je nai univerzalan odgovor na jednostavno pitanje: ta je to to e omoguiti jednoj firmi uspeh u poreenju sa drugom slinom firmom u istom poslovnom okruenju? Imperativ je zajedniki: biti i ostati prvi! Puteva do tog mesta ima koliko i uesnika u trci. I tu se ini i poinje i zavrava, svaka slinost kompanija koje su trino orijentisane.

Prouavajui literaturu, analizirajui studije sluajeva i primere iz poslovne prakse, poeli smo i vratili se na Porterove radove , koji su bez obzira na vremensku distancu od 20-ak godina od objavljivanja, po naoj proceni najpotpunije objasnili ove pojave. Uvaavajui rad i drugih autioriteta, modeli i strategije Portera su u najveem broju sluajeva mogli najpotpunije objasniti stvaranje odreene konkurentske prednosti u savremenim poslovnim ambijentima. Naa istraivanja potvrdila su hipoteze o izvorima konkurenstkih prednosti, njihovoj identifikaciji, izradi strategija koje e ishoditi odrivoj konkurentskoj prednosti i irokom broju uslovljenih faktora koji se moraju uzeti u obzir. Mnoge savremene teorije o strategijskom menadmentu ili liderstvu mogu biti kvalitetno proverene upravo kroz odnos prema stvaranju i odravanju konkurentske prednosti. Hall Rosenbluth i njegova teorija savremenog biznisa da je zaposleni na prvom mestu a klijent na drugom, skladno dopunjuje Porterove teorije konkurentnosti. Pobeivanje kao trajna vrednost i vetina kojom se postie (Deka Vela) su pokretaki impuls za akcije koje e po Porterovim mehanizmima i modelima dovesti do stvaranja i odravanja konkurentske prednosti. Strategije plavih okeana stvaraju nova trita kroz izraenu diferenciranost, jednu od Porterovih generikih strategija. Nesumnjivo je osnovni izvor konkurentske prednosti aktivnost(i) firme. U temelju svake aktivnosti firme je zaposleni i to je ono to osvetljava definisanje ovog uslova opstanka organizacije. Izabrani primer iz naih istraivanja, Frikom ad, i na ovaj nain pokazuje da su impresivni poslovni rezultati i stvorena konkurentska prednost uslovljeni inicijativom i motivacijom zaposlenih uz uvaavanje i poznavanje poslovnog backgrounda kroz Porterova merila.

VIII

LITERATURA

1. Adides, I. The Pursuit of Prime, Tenja ka top formi, ; [prevod Branislava Vuki]- Novi Sad:
Adides,1996

62

2. Adides, I. Upravljanje ivotnim ciklusima preduzea; Novi Sad: Adides,2004. 3. Adides ,I. Konkurentska prednost, dostupno na www.adidzes.co.yu, 18.02.2008. 4. Camp,R.C. , Benchmarking: The Search for Industy-Best Practices that Lead to Superior
Performance ,White Plains, NY: Quality Resources, 1989.

5. Davila, T. et al. Making Innovation Work How to Manage It, measure It and Profit from It,
Wharton Shool Publishing, 2005..

6. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.: Strategic Managment and Cases(2007) Strategijski
menadment, [prevod Jelena Vuji]- Data Status, Beograd,2007.

7. Eri,D. Strategijski menadment, dostupno na www.fabus.edu.yu, 03.03.2008. 8. Hamel,G., & Prahalad, C.K.: Competing for the Future, Harvard Busines Shool Press, Boston,
1994.

9. Jovanovi-Boinov, M., ivkovi, M., Langovi, A., i Veljkovi, D. Preduzetnitvo, Megatrend

Univerzitet primenjenih nauka, Beograd.2003.

10. Kotler, F. Marketing insights from A to Z, Marketing od A do Z(2003); [prevod Branislava Vuki i
Marijana urguz]- Novi Sad: Adides,2006.

11. Kotler, F. The Dedaly Marketing Sins: Sings and Solutions(2004); [prevod Marijana urguz i
Branislava Vuki ]- Novi Sad: Adides,2007

12. Kotler, F. i Keller,K.V: Marketing Managment , Marketing menadment, 12.izdanje, [prevod

Biljana Lalovi i Milena Lui-ivanovi]- Data Status, Beograd,2006.

13. Kotler, F. i Trias de Bes, F. (2005) Lateral Marketing, Lateralni marketing: Tehnike za
iznalaenje novih marketing ideja; [prevod Slaana Madgalj-akula]- Novi Sad: Adides,2005.

14. Kukrika,M. kola konkurentske prednosti, dostupno na www.emagazin.co.yu, 18.02.2008. 15. Jones G, Organizational Theory , Prentice Hall Inc, New Jersy, 2001. 16. Lazarevi, M.Uloga menadmenta u kreiranju konkurentske prednosti na svetskom
tritu,dostupno na www.ien.bg.ac.yu 12.03.2008.

17. Levi-Jaki,M. i Komazec,G. Menadment operacija, Megatrend Univerzitet primenjenih nauka,

Beograd.

18. Markovi,N. Konkurentska prednost, dostupno na www.bbs.edu.yu,26.02.2008. 19. Mai, B. Strategijski menadment proces i koncepti,Univerzitet Sinergija, Bijeljina, 2007. 20. McDonald, M, i Danbar,I.(1998) Market Segmentation How to do it how to profit form it;
Segmentiranje trita od analize do profita, [prevod Svetlana Stefanov]- Clio: Beograd,2003.

21. McDonald, M, i Morris, P.(2004) The Marketing plan, Marketing u stripu, [prevod Maja
eeljSvetlana Stefanov]-Communis, Beograd ,2004.

22. Mediana Adria, TGI Report Frikom 2007,, dostupno na www.mediana.co.yu, (autorizovan pristup)

63

23. Milanovi-Golubovi, V.(2003) Marketing menadment, Megatrend Univerzitet primenjenih

nauka, Beograd,2003.

24. Milosavljevi.M, Konkurentska prednost i dinamika konkurencije, asopis Marketing, vol.33,

Beograd. 2002.

25. Ohmae,K. The mind of the strategist: The art of Japanese business, McGraw-Hill,New York,1982. 26. Pei.M, Sociologija; Univerzitet Singidunum Beograd, 2007. 27. Porter,M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Harvard
Bussines Review,2008. dostupno na www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 02.04.2008.

28. Porter,M.E.(1985) Competitive Advantage,Konkurentska prednost: ostvarivanje i ouvanje

vrhunskjih poslovnih rezultata ; [prevod Mira i Vera Gligorijevi]- Novi Sad: Adides,2007.

29. Porter,M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy,Harvard Bussines Review,2008.
dostupno na www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 02.04.2008.

30. Porter,M.E.

What is Strategy? Harvard Bussines www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 15.03.2008.

Review,2008.

dostupno

na

31. Sajfert.Z,. orevi.D,. i Bei.C. Leksikon menadmenta, Agencija Mati, Beograd 2006.
32. Saren, M., Determinnts, Process and Strategies of Technological Innovation: Towards an Interactive Paradigm, u: The Strategic Managment of Technological Innovation, John Wiley & Sons, Chichester, 1992.

33. Stoi,B,, Menadment inovacija eksperni sistemi, modeli i metodi. Univerzitet u Beogradu,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.

34. Tipuri,D., Strateki menadment, dostupno na dtipuric@efzg.hr. 26.03.2008. 35. en Kim,V. i Mobornj.R, Blue Ocean Strategy,(2005) Strategija plavog okeana, kako stvoriti
prostor na tritu i konkurenciju uiniti nevanom; [prevod Slaana Madgalj-akula]- Novi Sad: Adides,2007.

36. Vel.J.,: Winning ,Vetina pobeivanja (2005). [prevod Branislava Vuki i Marijana urguz]Novi Sad: Adides,2007.

37. Vuli, V., Konkurentska prednost i konkurentske strategije, dostupno na vulic.v@kp. 12.04.2008. 38. www.euromonitor.com, 07.04.2008. (autorizovan pristup) 39. www.eccf.su.ac.yu 12.01.2008. 40. www.memrb.com, 03.04.2008. (autorizovan pristup) 41. www.gcr.weforum.org, The Global Competitiveness Report 2007. 14.04.2008. 42. www.12.manage.com, Competitive Advantage (Porter), 03.04.2008. 43. www.valvebasedmanagment.net , 20.02.2008. 44. www.weforum.org, Interwiew with Professor Michael Porter for the World Economic Forums
Global Competitiveness Report 2007,07.04.2008.

64

65