COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE BUCURETI

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Aplicaii i studii de caz n domeniul proiectelor

Proiect baz de referin : Centrul uAfter-School o ans pentru viitorul copiilor defavorizai din regiunea Bucureti Ilfov

Echipa: Lctu Georgian: scenariul 5, scenariul 6, scenariul 10 Simu Anca : scenariul 4, scenariul 15 Vasile Mihai : scenariul 1, scenariul 3 Zbihlei Marius - Manager de proiect : scenariul 2, scenariul 8, scenariul 9

Scenariul 1
Partenerul 1 din Consoriul dumneavoastr de proiect prsete proiectul nainte de nceperea procedurii de negociere a atribuirii contractului dvs. de proiect. tiind c acest Partener are de realizat o serie de activiti eseniale n cadrul proiectului, va rog prezentai modalitatea de soluionare a acestei probleme i a modului n care prezentai acest incident reprezentanilor Finanatorului la negocierea contractului. n urma retragerii fcute prin notificare de ctre Partenerului 1 Direcia general de asisten social i protecia copilului Bucureti DGASPCB, echipa de proiect a nceput cutarea ct mai repede unui alt partener care s poat desfura la fel sau mai bine activitile n care DGASPCB era responsabil n aceleai conditii i mai ales cu acelai buget. Potrivit Instruciunii nr. 31/28.09.2010, referitoare la modul de nlocuire a partenerilor n cadrul proiectelor finanate din POSDRU 2007-20013 s-au contactat mai multe ONG-uri relevante care sunt n domeniul protejrii i asistrii copiilor cu probleme sociale. De asemenea s-a luat legtura i cu direciile de asisten social i protecia copilului din cele 6 sectoare ale capitalei, dar i din Ilfov. Li s-au comunicat verbal, ct i n scris o prezentare a proiectului Centrul uAfter-School - o ans pentru viitorul copiilor devaforizai din regiunea Bucureti Ilfov, ce activiti vor desfura n cadrul proiectului i bugetul alocat. Deoarece timpul era foarte scurt pn la nceperea procedurii de negociere de atribuire a contractului cu Autoritatea de Management al Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane s-a apelat la principiul primul venit, primul servit. Asociaia EDUCO- Educaia pentru grupuri vulnerabile prin preedintele ei a venit prima s discute i s ne arate c poate s preia activitiile fostului partener, c are n derulare alte proiecte, dup care a semnat o declaraie de preluare a activitilor partenerului nlocuit i un Acord de parteneriat prin care preia toate obligaiile fostului partener i este de acord cu bugetul. Apoi s-a fcut o scrisoare de informare ctre AM-POSDRU unde se justific nlocuirea partenerului 1, Direcia general de asisten social i protecia copilului Bucureti

DGASPCB, care s-a retras din proiect din cauza dificultilor financiare i de personal i c a fost nlocuit cu Asociatia EDUCO - Educaia pentru grupuri vulnerabile cu scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului.

Scenariul 2
Managerul de proiect al echipei dumneavoastr observ c nu are definit un plan de monitorizare a proiectului, dei implementarea efectiv a proiectului a nceput deja de 3 luni. Cum ar trebui s procedeze acesta, tiind c ntregul proiect are o perioad estimat de derulare de 12 luni i, totui, dei ntrzierea este mare, managerul de proiect dorete s-i mbunteasc eficiena msurilor de control n cadrul proiectului. Un plan de monitorizare al proiectului este o activitate foarte important n ciclul de via. n cadrul planului de proiect iniial, activitatea de monitorizare este un proces continuu pe perioada desfurrii proiectului. De asemenea, monitorizarea afecteaz toate aspectele proiectului. Astfel vor fi ntocmite rapoarte la sfritul finalizrii fiecrui pachet de activiti, ct i un raport final dup finalizarea organizrii i naintea drii lui n folosin Centrului uAfter-School. Un raport special va fi ntocmit i dup etapa testrii funcionalitii centrului. Evaluarea echipei de proiect se va realiza dup fiecare astfel de pachet de activiti. Evaluarea i monitorizarea va putea fi realizat i prin edinte sptmanale ale echipei de proiect sau ori de cate ori este nevoie. Evaluarea angajailor odata cu nceperea activitii se va realiza printro strategie special ce va fi stabilit ulterior planificrii proiectului, nsa premergtor semnrii contractelor de munc. S presupunem c, printr-o scpare a managerului de proiect, monitorizarea proiectului nu este stabilit anterior nceperii acestuia. n primul rnd, este evident ca orice msur coercitiv adresat angajailor prevzut n planul de monitorizare i care nu este stabilit n contractul de munc va avea un efect negativ asupra managementului resurselor umane, pna la ajungerea la situaii conflictuale ce pot periclita chiar succesul proiectului. Pe de alt parte, consider necesar prezena unor KPI (Key performance indicator indicator cheie de performan). Aceti indicatori trebuie agreai de ntreaga echip de proiect i trebuie s urmeze obiectivul strategic al proiectului. Asumarea acestora de ctre echip este un pas fundamental n asumarea rspunderii individuale pe pachetul de lucru alocat. Indicatorii de

performan trebuie s respecte principiul SMART(specific, msurabil, accesibil, relevant i n timp).

Scenariul 3
Suntei n etapa final de evaluare a cererii dumneavoastr de finanare de ctre reprezentanii Autoritii de Management. Primii un rspuns de la Autoritatea de Management c proiectul dvs. a fost selectat n vederea finanrii, ns cu un buget redus cu 10% fa de solicitarea dumneavoastr iniial (nscris n cadrul cererii de finanare). Partenerul 1 din cadrul Consoriului dvs. de proiect, v condiioneaz semnarea documentelor dvs. de contractare, de respectarea strict a condiiilor financiare iniiale n ceea ce privete organizaia acestuia (i anume nu dorete i reducerea bugetului su cu 10%, aa cum a fost propunerea dvs. n lumina noilor modificri). Cum procedai n acest caz? V rog s v argumentai punctul de vedere asupra acestei situaii! Avnd n vedere faptul ca la primirea rspunsului de la Autoritatea de Management s-a analizat justificarea asupra reducerii bugetului cu 10% i s-a cerut responsabilului financiar s modifice bugetul de cheltuieli conform recomandrilor Autoritii de Management, urmnd ca acesta s fie comunicat n cel mai scurt timp posibil tuturor partenerilor implicai n proiectul Centrul uAfter-School - o ans pentru viitorul copiilor devaforizai din regiunea Bucureti Ilfov, explicnd modificrile realizate n cadrul acestuia, refuzul partenerului 1, Direcia general de asisten social i protecia copilului Bucureti DGASPCB de a mai fi implicat n proiect nu a fost considerat unul justificat. Cu toate acestea, datorit faptului c proiectul are o importan deosebit n dezvoltarea comunitii, refuzul partenerului 1 de a mai fi implicat n proiect nu constituie un impediment n semnarea contractului de finanare i implementarea proiectului. Astfel, s-a analizat, cu acordul tuturor celorlali membri ai consoriului de parteneriat, nlocuirea partenerului 1 DGASPCB cu Asociaia EDUCO - Educaia pentru grupuri vulnerabile, asociaie propus de partenerul 2 Primria Municipiului Bucureti, care i-a exprimat acordul de a participa la activitile proiectului Centrul uAfter-School - o ans pentru viitorul copiilor devaforizai din regiunea Bucureti Ilfov.

n urma analizei experienei asociaiei propuse, partenerii de proiect au decis introducerea ca partener a Asociaiei EDUCO - Educaia pentru grupuri vulnerabile i semnarea unui nou Acord de parteneriat, mpreun cu toate documentele necesare pentru nlocuirea partenerului 1 (Declaraie de eligibilitate, Declaraie de preluare a activitilor partenerului nlocuit, Declaraie privind existena resurselor administrative, etc.). Trebuie precizat faptul c noul partener a fost de acord cu activitile proiectului, activitile ce i revin n responsabilitate, precum i cu bugetul alocat acestora. Dosarul de nlocuire a partenerului 1 va fi depus ct mai curnd posibil la Autoritatea de Management, nsoit de o scrisoare explicativ (de informare) n care se va justifica nlocuirea partenerului, cu scopul ndeplinirii, n condiiile impuse de Autoritatea de Management al Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, a obiectivelor proiectului.

Scenariul 4
Menionai i detaliai componena grupului int n cadrul proiectului dumneavoastr. n cadrul perioadei de implementare a proiectului, observai c grupul int (menionat n cadrul acestui punct) nu se implic/ nu este interesat de problematica abordat de proiectul dvs. Cum procedai, tiind c mai avei la dispoziiei doar 12 luni de implementare a proiectului i v dorii n mod evident mobilizarea grupului int, pentru ca proiectul dvs. s fie un succes? Centrul uAfter-School: o ans pentru viitorul copiilor defavorizai din regiunea Bucureti Ilfov are ca scop facilitarea accesului la educaie continu pentru 50 de copii defavorizai cu vrste cuprinse ntre 7 i 10 ani. Proiectul are ca scop prevenirea abandonului colar prin crearea unui program de tip After-School. Acesta vine ca o soluie a nregistrrii unei rate crescute a abandonului colar n rndul copiilor defavorizai, la nivelul regiunii BucuretiIlfov, rat ce n prezent depete media Uniunii Europene. De aceea, prin acest proiect se urmrete prevenirea acestui tip de comportament. Unul dintre principalele obiective ale programului de uAfter-School este promovarea studiului limbilor strine(englez) n rndul elevilor n intervalul 7-10 ani aflai n situaii de risc. n plus, se urmrete dezvoltarea psiho-socio-cultural a acestora prin mbuntirea

perspectivelor sociale, contribuind la formarea abilitilor i a cunotinelor pentru viitoarea dezvoltare profesional. Pentru a putea stabili dac un proiect este un succes sau nu, este necesar definiia termenului succes, aa cum este redat n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, i anume rezultat favorabil, pozitiv (al unei aciuni); reuit, izbnd. Avnd n vedere particularitile contextului, unul dintre cele mai potrivite sinonime ale cuvntului succes sunt acelea de reuit, respectiv izbnd a proiectului. Att succesul ct i insuccesul unui proiect pot fi percepute n mod diferit de participanii la proiect. Un aspect esenial l constituie capacitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate deveni un insucces. Cu toate c succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la sfritul unor faze sau la finalizarea proiectului, nu trebuie pierdut din vedere aspectul relativ al termenilor succes sau insucces n percepia beneficiarului finanrii, precum i a beneficiarilor rezultatelor proiectului. n contextul managementului de proiecte, conceptul de succes definete atingerea anumitor obiective, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, respectnd bugetul stabilit, satisfacia stakeholderilor i acceptarea rezultatelor de ctre beneficiarii proiectului. La polul opus, termenul insucces prezint nerealizarea rezultatelor planificate, care nu corespund ateptrilor beneficiarilor proiectului, dei aceste rezultate din punct de vedere tehnic pot fi corecte i n conformitate cu planul iniial al proiectului. Implicarea copiiilor defavorizai, cu vrste cuprinse ntre 7 i 10 ani, deci a grupului int este esenial pentru c acetia sunt principalii beneficiari n urma implementrii proiectului. Scopul principal al acestei aciuni este de a mbunti situaia grupului int. Prin prezentul proiect se urmrete sporirea interesului elevilor pentru nvarea unei limbi strine. Pentru acesta, prinii i copiii au fost convini de necesitatea unei astfel de program i ndemnai s se gndeasc la viitor. Dac pe perioada de desfurare a proiectului se observ afectarea eficienei proiectului, manifestat prin lipsa dorinei de inplicare a grupului int se apeleaz la: Comunicarea cu experii implicai(profesori) i cu beneficiarii direci, msurndu-se permanent gradul de satisfacie referitor la eficiena i eficacitatea programului de tip afterschool furnizat n cadrul proiectului.

Comunicarea cu beneficiarii indireci ai proiectului i anume prinii copiilor aflai n Cutarea de idei prin metode interactive pentru a diversifica strategiilor de predare Creterea i diversificarea ofertei de opionale i de alternative educaionale.

situaii de risc referitor la eficiena programului. nvare-evaluare.

Scenariul 5
Aa cum era precizat n cererea de finanare ( i ai semnat deopotriv n cadrul contractului de finanare) organizaia dumneavoastr trebuia s cofinaneze proiectul n perioada de implementare cu o anumit sum de bani. n acest context: 5.1. v rog precizai punctual ce valoare acordai cofinanrii proiectului dvs. (n valoare numeric i n procent calculat din totalul cheltuielilor eligibile la nivel de proiect)! 5.2 considernd c datorit crizei financiare, resursele financiare ale organizaiei dumneavoastr au sczut considerabil i nu avei la dispoziie dect 50% din valoarea cofinanrii dumneavoastr (menionat n cadrul punctului 5.1), elaborai un scenariu plauzibil pentru a acoperi n timp util deficitul de 50% pe care-l resimte organizaia dumneavoastr n acest moment ( exemplu: redistribuirea bugetar, credit bancar etc.) 5.1. Valoarea acordata cofinanrii proiectului este de 2.075.000 de lei dintre care finanare proprie 2%, reprezentand 41.500 de lei, iar cofinanare nerambursabil in valoare de 2.033.500 de lei, reprezentand 98% din valoare eligibil a proiectului. Estimarea preliminar a contribuiilor membrilor consoriului n cadrul proiectului se prezinta astfel:

5.2. Relatndu-ne la magnitudinea proiectului si a cotei de contribuie putem solutiona problema ntmpinata prin contractarea unui mprumut bancar, deoarece suna este relativ mica si nu prezint un risc de rambursare rapida major. Contractarea unui imprumut bancar de tip linie de finantare (revolving) pentru, in valoare de 20,750 lei, pe o perioada de 12 luni. Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri pentru proiectul in cauza. Avantajele creditului bancar si motivele pentru a accesa aceasta varinata: - obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii; - stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii furnizate de catre banca; - obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor investitori potentiali; - in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare; Dezavantaje ale creditului bancar: - reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor proiecte, banca avand nevoie de siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit; - riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii creditului; - expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobanzii;

Scenariul 6
Unul dintre partenerii dumneavoastr de Consoriu de proiect dorete s participe la licitaia pe care o avei aprobat n cadrul proiectului dvs., pretinznd c poate oferi cele mai bune servicii la acest capitol i pe cale de consecin, nu mai este nevoie s aducei ali competitori la licitaie. Precizai cum v raportai dvs. n calitate de Organizaie Promotoare a proiectului, la aceast solicitare a Partenerului dumneavoastr. Chiar daca avem ncredere in partenerul nostru trebuie sa dovedind claritatea deschidere si onestitate fata de restul participantilor si fata de institutiile implicate in acest proiect.

Vom organiza licitatia si ne vom ndruma partenerul sa participe prezentndu-ne oferta sa alturi de celelalte organizatii si ii vom asigura de o jurizare cinstita si onesta, lund in considerare obiectul si nevoile proiectului.

Putem opta intre urmtoarele modalitati de organizare: 1. Licitatie deschisa - in cadrul creia, orice societate comerciala interesata , poate depune oferta sa; 2. Licitatie restransa- orice societate isi poate depune candidatura, nsa numai candidatii selectati au dreptul de a depune si oferta; 3. Dialog competitiv. 4. Negociere. 5. Cererea de oferte Proiectul nostru va opta pentru Licitatie restrnsa, realizndu-se prin solicitarea de ctre membrii proiectului, a unor oferte anumite societati comerciale target-ate, iar dup analizarea ofertelor, licitatia se va atribui ofertei celei mai bune. Licitatia va cuprinde doua etape disticte, si anume: - Etapa de selectare a candidatilor. Etapa in care vor fi cercetate dosarele depuse de solicitanti, iar dosarele incomplete vor fi inlaturate din cadrul licitatiei. - Etapa de evaluare a ofertelor. Etapa in care, dintre candidatii ramasi, se va alege oferta cea mai buna, din punct de vedere financiar. Continutul dosarului de participare va fi stabilit de ctre comisia de evaluare din cadrul proiectului si va fi adus la cunostinta publicului cu minim 16 zile inainte de organizarea primei etape de selectare a candidatilor. Totodata, in cazul in care participantii au nelmuriri cu privire la continutul dosarului de licitatie, acestia se pot adresa, in scris, managerului de proiect, care , le va rspunde cu 6 zile nainte de data organizarii licitatiei. De asemenea, propunem numirea unei comisii de analiz i evaluare a ofertelor depuse n cadrul licitaiei, cu o componen de 6 persoane, din care 2 consilieri: Avantajele licitatiei sunt conferite de valorile interne ale organizatiei si de modul in care acestea se regsesc in activitatea de zi cu zi: transparenta - toate informatiile privind organizarea unei licitatii; Organizarea si desfsurarea procedurilor se face pe baza unui regulament recunoscut de toate partile implicate, cu respectarea prevederilor legale; integritate - corectitudine si echilibru si respectarea normelor etice asumate prin regulamente interne;

garantare - eliminarea riscului de contraparte prin acordarea statutului de rezerva pentru ceilalti participanti la licitatie, evitndu-se astfel blocarea procedurii precum si repetarea parcurgerii ei, fapt ce conduce la semnarea contractului in cel mai scurt timp; eficienta - cresterea randamentului activitatii prin flexibilitate si sensibilitate fata de nevoile clientilor; obtinerea unor diferente favorabile crescnde si implicit a unor economii in bugetele de achizitii; competitivitate - permanenta inovatie a produselor in conditiile liberei concurente si in contextul in care nu suntem singurul organizator de proceduri; avantajul nostru competitiv consta in experienta si rezultatele obtinute.

Scenariul 8
Definii 6 riscuri specifice proiectului dumneavoastr (3 interne i 3 externe Consoriului de proiect) ce ar putea afecta n mod determinant implementarea proiectului. Pe o scala a magnitudinii de la 1 la 10 (1 reprezentnd minim iar 10 maxim) v rog precizai probabilitatea, precum i impactul pe care l estimai pentru fiecare din aceste riscuri. Menionai pentru fiecare risc identificat, care ar fi condiiile care ar favoriza creterea severitii riscului ( creterea pe scala magnitudinii a probabilitii, respectiv impactului) in perioada de implementare? Dintre multiplele riscuri interne ce pot afecta buna desfurare a proiectului identificate de echipa de proiect, amintim riscul de planificare ineficient a tuturor activitilor i resurselor, indentificat cu o probabilitate de 40% i cu un impact de magnitudine 5. Probabilitatea i impactul acestui risc pot s creasc prin prezena unor factori ca: plecrile de personal sau schimbarea condiiilor de pia. Un alt risc intern identificat este reprezentat de riscul de selecie ineficient a participanilor la programul After-School, avnd o probabilitate de apariie de 50% i un impact de magnitudine 5. Selecia participanilor este un factor important n urmrirea succesului proiectului prin riscul de abandon n cazul unei selecii ineficiente. Factorii ce pot favoriza apariia acestui risc sunt reprezentai de o baz de selecie redus sau motivarea insuficient a participanilor, ct i de o promovare ineficient. Promovare ineficient reprezint cel de-al treilea risc identificat, avnd o probabilitate de apariie de 30% i un impact cu magnitudine 3. Probabilitatea apariiei acestui risc crete n cazul prezenei unor factori ca lipsa comunicrii n cadrul echipei de proiect, lipsa ncrederii

ntre membrii echipei, managementul defectuos al resurselor umane sau lipsa unei viziuni globale. Primul risc extern identificat este reprezentat de creterea preurilor la achiziii publice. Cu un impact cu magnitudine 6 i o probabilitate foarte mare (spre 90%) acest risc reprezint unul din riscurile majore ale desfurrii proiectului. Situaia economic actual, prezent la nivel mondial, va avea cu siguran un efect negativ. Minimizarea impactului acestui risc este realizat prin principiul achiziionrii ofertelor cu preul cel mai mic de pe pia. Ali factori ce pot influena gradul de apariie sunt instabilitatea politic, efectele unor dezastre naturale etc. Un al doilea risc extern identificat este reprezentat de schimbarea fiscalitii n perioada de implementare a proiectului. Prezena acestui risc are un efect negativ n planul financiar al proiectului (presupunnd o cretere a fiscalitii), ori, prin mutarea efectelor asupra personalului, el va avea un impact negativ asupra resurselor umane. Probabilitatea de apariie este de 60% , iar impactul are o magnitudine de 7. Factorii ce mresc probabilitatea apariiei sunt aceiai cu factorii favorizani ai primului risc extern descris, i anume instabilitatea economic i politic, nrutirea situaiei economice etc. Un ultim risc descris este neacordarea rambursrii n urma depunerii cererii de rambursare a cheltuielilor. Acest risc are un impact enorm asupra proiectului, notat cu 10 pe scara magnitudinii, ns riscul de apariie este mic, de doar 20%. Factorii ce favorizeaz apariia acestui risc pot fi n acelai timp intern (raportare incomplet, nerespectarea planului de proiect) ct i externi (de natur economic sau legislativ).

Scenariul 9
Pe parcursul implementrii proiectului dumneavoastr observai c au aprut o serie de noi riscuri la care nu v-ai gndit iniial (altele dect cele identificate n cadrul punctului anterior). Cum procedai n continuare, tiind c este foarte posibil ca aceste noi riscuri aprute s v provoace mari probleme n continuare? Pentru un management eficient al riscurilor, managerul de proiect va cunoate n permanen stadiul de implementare al activitilor proiectului, precum i modalitatea n care riscurile identificate sunt minimizate. El va trebui permanent s in cont de constrngerile proiectului i s identifice modaliti de rspuns eficiente la risc n cadrul proiectului. Pentru a avea o strategie eficient de rspuns la factorii de risc, trebuie s existe o cooperare permanent ntre

managerul de proiect i membrii echipei de proiect, acetia trebuind s dea dovad de o atitudine proactiv i de o disponibilitate mare de comunicare cu ceilali membrii ai echipei de proiect, cu managerul de proiect, ceilali parteneri i stakeholdeeri, utilizndu-se cele mai adecvate mijloace i canale de comunicare stabilite de comun acord. Se va avea n vedere c riscul poate fi privit i ca oportunitate, iar managerul de proiect, prin permanenta informare i lucrul n echip va cuta s ia msurile corecte, cu efecte pozitive, n funcie de situaie. Prin procesul de monitorizare i control, managerul de proiect are la ndemn aparatul prin care poate identifica riscurile ct mai devreme i de a aciona n concordan cu acestea. n cazul riscurilor cu impact financiar, o soluie ar fi utilizarea unui fond de contingen, sau prin restrngerea cheltuielilor (inclusiv a cheltuielilor cu personalul), astfel nct planul de proiect i livrabilele agreate cu Autoritatea de Management sunt ndeplinite. Analiza periodic - managerul de proiect i echipa de proiect vor efectua periodic analize preventive asupra proiectului. Astfel, rezultatele obinute pentru fiecare activitate din cadrul etapei vor fi comparate cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene, prevenind astfel riscurile cunoscute. Riscurile identificate pot fi prevenite eliminndu-se din timp cauzele unor posibile situaii nedorite. n vederea analizei costurilor i prevenirii riscurilor legate de buget, va fi utilizat regula buclajelor. De asemenea, o alt alternativ pentru analiza riscurilor poate fi analiza liniei vizibilitii, analiza frecvent-relevant, diagrama cauz-efect, analiza Pareto, sau auditul intern. Pentru a preveni apariia unor riscuri care pot afecta implementarea cu succes a proiectului vor fi luate msuri preventive referitoare la costuri, proceduri, servicii sau procese de management.

Scenariul 10
Definii 5 indicatori de succes specifici pentru proiectului dumneavoastr (ce ar putea fi agreai de toate prile interesate (stakeholders) ale proiectului) i fr de care, succesul proiectului dvs. ar putea fi pus la ndoial. Menionai (n mod detaliat) de ce aceti indicatori sunt critici pentru succesul proiectului dumneavoastr? Planificarea calitii este o parte a managementului calitii focalizat pe stabilirea i interpretarea politicii calitii, obiectivelor calitii i cerinelor calitii i pe specificarea modului n care acestea pot fi realizate. Planificarea calitii asigur identificarea, definirea i realizarea proceselor i resursele necesare pentru realizarea obiectivelor / indicatorilor de performan.

Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv sunt: 1. Gradul abandonului scolar in zon dup lansarea programului after school. 2. Gradul de promovabilitate a testului de englez dat elevilor. 3. Numrul de copii dornici sa se inscrie in cadrul programului 4. Numrul de copii promovai si implicai activ in program sa fie de 50. 5. Imbuntitea gradului de incredere in sistemul de invmant cu peste 50% fa de situaia actual in randul participaniilor la programul after school. Surse i mijloace de verificare: 1. Recensmntul activitilor colare din zon. 2. Date referitoare la notele elevilor din zon. 3. Statistici cu privire la activitile extra scolare ale elevilor. 4. Documentatia de functionare 5. Raport final de proiect 6. Raport elaborare curricula 7. Raport amenajare spatiu 8. Raport recrutare personal Evidenta acestor indicatori msurarea lor va permite verificarea atingerii obiectivului proiectului, mai exact, facilitarea accesului la educaie continu a copiilor defavorizai cu vrste intre 7 i 10 ani, cat i prevenirea abandonului colar in rndul acestora prin crearea unui program de tip After-School. Cu ajutorul indicilor de performanta putem evalua ndeplinirea obiectivelor previzionate iniial, prin monitorizare i evaluare se realizeaz analiza si controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute. Obiectivele sunt analizate pentru a se determina msura in care acestea s-au materializat. Msurile interne de control asigur respectarea contractului de finanare precum i a documentelor de planificare i organizare, care implicit determin ndeplinirea obiectivelor. Alti indicatori de evaluare a impactului:

Scenariul 15
La finalul perioadei de implementare a proiectului dumneavoastr constatai c timpul alocat implementrii activitilor a fost constant depit, resursele umane i materiale au fost de multe ori considerate drept insuficiente, iar de multe ori ai constatat apariia unor noi costuri necesare implementrii proiectului (pe care de asemenea nu le-ai estimat iniial). Cum ai proceda/ce strategie ai adopta, pentru un proiect viitor (pe o tematic similar), tiind c n mod evident dorii s depii aceste dificulti menionate mai sus? Pentru a putea identifica i depi eventualele obstacole privind timpul necesar implementrii proiectului, necesarul de resurse umane i materiale n cadrul unui proiect viitor s-ar acorda atenie sporit etapei de planificare, care este fundamental pentru realizarea cu succes a proiectului. Planificarea este foarte important n stabilirea drumului de la necesitate la ideea de proiect, pe baza unei estimri riguroase a activitilor i a cuantificrii rezultatelor estimate pentru a putea atinge obiectivele proiectului. Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini n detaliu modalitile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Este ns esenial s inem seama de faptul c oricrui proiect i sunt asociate riscuri. De fapt, cunoaterea i gestionarea riscurilor reprezint n principiu o premis major pentru succesul proiectului. Orice risc poate fi controlat utiliznd managementul riscurilor. Dac nu este identificat niciun risc, atunci cu siguran n perioada de implementare a proiectului sigur vor aprea riscuri ascunse, mult mai greu de controlat. Scopul este de a cunoate riscul i de a l folosi pentru a putea evita riscurile care nu pot fi nelese, cotrolate i pentru a monitoriza riscurilor rmase astfel nct resursele s nu se dovedeasc a fi insuficiente. Trebuie totui menionat faptul c riscul este caracterizat de caracterul su incert, dar posibil, aa c

depirea costurilor sau insuficiena i variaia resurselor sunt dificulti ce pot aprea pe parcursul proiectului, indiferent de ct de riguroase sunt msurile privind buna desfurare a proiectului. Dificultile privind gestionarea resurselor umane pe toat perioada de desfurare a proiectului reprezint una din sarcinile managerului de proiect, care are rolul de a coordona i de a-i ajuta s relaioneze pe toi membrii echipei de proiect. El i va motiva i sprijini acolo unde este cazul i va fi capabil s se coordoneze cu abilitile reunite ale grupului. Managerul de proiect desemnat n cadrul proiectului are rolul de a monitoriza fluxul informaional i al feed-backului astfel nct s se poat interveni la timp, dac este nevoie.