O CEO mais famoso do mundo explica o que fez durante sua carreira e por qu.

Nos ltimos meses, a vida e o legado de Jack Welch tm sido, literalmente, um livro aberto. Quando deixou o cargo de presidente e CEO da General Electric, em setembro de 2001, Jack Welch deixou para trs uma organizao que, de 25 bilhes de dlares de receita quando ele chegou ao cargo, em 1981, passara para 130 bilhes. Ao longo do mesmo perodo, a capitalizao de mercado da GE subira de 13 bilhes para mais de 400 bilhes de dlares. Menos quantificvel, mas igualmente significativa, era a maneira extraordinria pela qual a GE, Jack Welch e as grandes empresas passaram a merecer a ateno do grande pblico. A era Jack Welch na GE coincidiu com a migrao das empresas e dos empresrios para um espao cada vez mais prximo do centro da cultura popular. possvel que essa mudana tenha comeado com a f contagiante que o ex-presidente Ronald Reagan depositava na sabedoria do mercado. Ou ento, quem sabe, foi motivada pelo surgimento dos planos de aposentadoria geridos individualmente, que transformaram a todos em analistas de aes. Seja como for, medida que o mundo das empresas e das aes passou a ser a arena em que muitos de nossos sonhos e esperanas eram representados (e s vezes realizados), os lderes dos grandes negcios se tornaram objetos de fascnio, comparados por um observador a papas medievais por seu carter poderoso e enigmtico. Nenhum CEO exerceu sobre a mdia uma atrao mais magntica que Jack Welch. verdade que seus colegas de golfe Bill Gates e Warren Buffett tiveram sua devida parcela da ateno pblica, mas nenhum dos dois to famoso como homem de negcios quanto Welch. Pelo menos aos olhos do pblico, Gates um tecnlogo e empreendedor por excelncia, enquanto Buffett o investidor dos investidores. Welch, por outro lado, a personificao do executivo americano: hipercompetitivo, obcecado por resultados, incansvel na busca de mais e mais crescimento. E o fascnio que ele exerce sobre outros executivos ainda maior do que sobre o pblico em geral. O lugar central que Welch ocupa na viso do mundo empresarial pode ser inferido do tanto que j foi escrito a seu respeito: mais de uma dzia de livros, incontveis menes na imprensa e mais de meia dzia de capas de revistas como Forbes e BusinessWeek. O jornal Financial Times o considerou o executivo mais respeitado do mundo por quatro anos consecutivos. O interesse despertado por Jack Welch to grande que a Warner Business Books no hesitou um instante em pagar 7,1 milhes de dlares pelos direitos da edio em capa dura de seu livro Jack: Straight from the Gut (no Brasil, traduzido como Jack Definitivo), escrito com a colaborao do jornalista John A. Byrne. Somado aos direitos internacionais, o valor total chegou a 9,5 milhes de dlares. Parece ter sido dinheiro bem gasto: no apenas o livro disparou para o primeiro lugar na lista dos mais vendidos como a turn promocional feita por Jack Welch em volta do mundo atraiu multides fascinadas de Atlanta a Tquio. Mas a admirao suscitada por Jack -- e Jack -- e as crticas positivas expressas no chegaram a ser universais. Alguns crticos disseram que o livro no revelou o homem interior, apesar do relato extenso que faz da infncia de Welch, dominada por Grace, a me objetiva e durona, e do relato meticulosamente detalhado de sua carreira, que comeou com um emprego de engenheiro, com salrio de 10 000 dlares por ano, na diviso de plsticos da GE, em Pittsfield, Massachusetts. Se, como afirma o ttulo, seu livro vinha direto das entranhas (straigth from the gut, em ingls), onde estavam a autocrtica, a anlise de suas motivaes, o desnudar de seus conflitos e seus impulsos mais profundos?

Welch parece realmente ficar perplexo diante dessas queixas. Com sua ateno constantemente voltada para fora, ele no se interessa em sondar as profundezas da prpria psique -- no penso tanto assim sobre mim mesmo, diz. Outras objees, entretanto, no podem ser to facilmente postas de lado. Alguns crticos aproveitaram a ocasio da publicao do livro para reavivar suas alegaes de que a GE sob a direo de Welch sacrificava pessoas em nome do lucro. Em seus dez primeiros anos como executivo-chefe, a empresa diminuiu um quarto de sua fora de trabalho, enquanto sua receita lquida mais do que dobrou. Alm disso, afirmam, ele teria imposto uma tica darwinista implacvel no apenas GE mas, por meio de seu exemplo, a toda a economia americana. Na entrevista que segue, Welch responde a seus crticos, traa a retrospectiva de uma carreira repleta de emoes e faz a avaliao de uma vida dedicada aos negcios. Para o bem ou para o mal, o senhor ocupa muito espao na cabea das pessoas, tanto dentro da GE quanto no resto do mundo. Qual a razo disso? O senhor faz um esforo consciente para ser essa figura magntica? No, ao contrrio. O que eu quis fazer dentro da GE foi tocar cada pessoa, entrar dentro da pele de cada um. Eu me esforcei muito para fazer essa conexo, para que elas se importassem com a empresa do mesmo modo que eu me importava. Foi por isso que eu sempre fazia questo de manter um relacionamento com os sindicatos atuantes na corporao. Queria que eles tambm estivessem na mesma sintonia. No vejo com tanta clareza qual a viso que as pessoas de fora da GE tm de mim. Na realidade, mesmo na minha idade -- estou com 66 anos --, ainda me surpreendo quando penso que de mim que esto falando. No me levo to a srio assim. Mas, se tivesse de adivinhar, diria que porque sempre estou preparado para dizer o que penso. No tenho medo de colocar idias na mesa. Mas preciso compreender que essas idias so pontos de partida, no de chegada. Adoro colocar idias na mesa, coisas como o Seis Sigma ou a corporao sem fronteiras, e depois pedir s pessoas que as testem, modifiquem, expandam, moldem, aprendam com elas. Penso muito sobre a empresa e os negcios, e tendo a verbalizar meus pensamentos precocemente para fazer com que as conversas comecem a rolar. Essas discusses levaram a muitos xitos na GE. Talvez eu acabe ficando com a glria refletida desses xitos. Uma idia que o senhor parece ter captado muito antes da maioria de seus pares no mundo das grandes empresas americanas que a informao tinha mais valor e mais poder que os ativos. Quando foi que se deu conta disso? Aconteceu na GE Capital. At me envolver com essa empresa, em 1977, eu passara a vida toda fabricando produtos. A GE Capital era uma coisa muito pequena quando me tornei responsvel por ela. Tnhamos todo o capital do mundo, mas tudo o que precisvamos para ganhar dinheiro eram idias. Isso foi uma revelao para mim. Talvez no devesse ser -- afinal, eu tinha Ph.D. em engenharia qumica e j deveria ter compreendido isso antes. Na GE, unamos idias a disciplinas de manufatura. Quando um emprstimo azedava, ns no o cancelvamos: trabalhvamos at acertar os ponteiros. Um de nossos negcios, a Polar Air, aconteceu porque tnhamos alugado, por leasing, vrios jatos 747 PanAm, e a empresa faliu. Convertemos os jatos em avies de carga e fundamos uma transportadora. Ingressamos no ramo ferrovirio da mesma maneira, por meio de uma falncia. Podamos fazer isso na GE porque, alm do capital, dispnhamos de profissionais com diversos tipos de experincia. Diferentemente da maioria dos banqueiros, nosso pessoal sabia como operar os negcios. E isso lhe dava uma vantagem na hora de conceder emprstimos?

Sim, porque podamos basear nossas decises de crdito na disciplina de manufatura. Um exemplo o financiamento de equipamentos comerciais. A pessoa que administrava antes esse setor trabalhava com iluminao e eletrodomsticos. A experincia nesses ramos lhe proporcionou rigor e disciplina operacional. Ele j trabalhou com ativos reais, e os compreende. Assim, quando concede um emprstimo a uma empresa de semicondutores, sabe o suficiente para indagar: O equipamento moderno? Pode ser mudado de lugar? Ele tem sensibilidade para esse tipo de coisa. Ou, no mnimo, uma chance maior de dar certo do que algum que passou a vida inteira trabalhando em bancos. Seu livro repleto de casos de pessoas que se descabelam por quantias que so minsculas quando vistas no contexto geral da GE. Um deles o do executivo de compras que prefere desenvolver o prprio software para leiles a pagar 100 000 dlares por um programa pronto. Numa empresa das dimenses da GE, esses valores so nfimos. Como conseguiu manter a disciplina nos gastos? A GE grande em suas dimenses globais, mas pequena em sua operao. O ramo dos transportes constitui um bom exemplo disso. J houve momentos em que as pessoas desse setor se matavam para expedir duas locomotivas adicionais antes do final do trimestre para faturar mais 10 milhes de dlares. Para elas, eram os 10 milhes de dlares mais importantes do mundo. Todos esses pequenos 10 milhes de dlares foram se somando e acabaram dando 3 bilhes de dlares num trimestre. Nada na GE capaz de jogar sombra sobre as contribuies de cada um. Mas nem sempre foi assim. Eu me lembro de uma ocasio na qual liderava um grupo. Tnhamos ido aos cais de carregamento, colocando os produtos nos caminhes para poder alcanar nossas projees de lucros para o trimestre. Quando estvamos fazendo nossas revises trimestrais, o representante da Utah International (uma companhia energtica que a GE vendeu em 1983) chegou dizendo: Bem, tivemos uma greve na mina nos trs ltimos dias do trimestre, de modo que vamos ficar devendo 50 milhes de dlares em nossa meta. Isso me deixou maluco. Tnhamos suado para cumprir a meta e, em alguns segundos, ele inutilizara todo o nosso esforo. Se eu fosse um executivo snior de uma corporao de bom tamanho, quais seriam as trs ou quatro coisas que poderia fazer para tornar minha empresa pequena na operao? Coloque-se na pele de cada pessoa da empresa e faa com que ela saiba que as idias dela contam. Elogie as coisas pequenas que deram certo e d importncia a elas. Avalie as pessoas -- todas, at dos escales mais baixos -- para que saibam que so importantes e que o que fazem medido. crucial que as pessoas saibam que sua contribuio faz diferena. crucial que elas saibam que aquilo que fazem ser visto e recompensado. simples, na realidade. No h nada de muito profundo nisso. A simplicidade a essncia do gerenciamento de pessoas. preciso ser simples para conseguir que todo mundo fique na mesma pgina. necessrio tambm consistncia. Quando voc luta para que todos permaneam na mesma pgina, no pode ficar mudando sua mensagem a todo o momento. O senhor poderia falar mais sobre colocar as pessoas na mesma pgina? preciso dar uma razo para tudo. Por exemplo, havia uma poca em que queramos reduzir 30% de nossos custos com viagens. Mas, se ns da sede tivssemos simplesmente emitido uma ordem assim, o pessoal no campo no teria aceitado. Ento, vinculamos a reduo das viagens ao estilo de vida, ao equilbrio da vida pessoal e do trabalho. Eu disse s pessoas: Vejam bem, vocs andam me

dizendo que o maior problema que tm o pouco tempo de que dispem para passar com a famlias. Agora vo ficar 30% mais tempo perto delas. Para implementar medidas teis aos objetivos da empresa, sempre preciso tentar encontrar razes que atendam s necessidades das pessoas que fazem parte dela. Parece que o equilbrio entre trabalho e vida pessoal no foi problema para o senhor. No mesmo. Minha vida sempre se misturou ao meu trabalho. E o trabalho passou voando, e ento acabou. que eu tive o privilgio de fazer aquilo que adoro, que passar o tempo na companhia das pessoas. Eu no administrei apenas empresas -administrei pessoas. Administrou empresas tambm. O senhor escreve sobre seus mergulhos profundos quando submergiu na companhia. Como decidia quando era hora de dar um desses mergulhos? Meu nariz me dizia. Minhas entranhas. Para mim, o melhor exemplo o dos aparelhos de tomografia computadorizada. Muito tempo atrs, em 1993, os tubos de raios catdicos em nossos aparelhos eram terrveis. Nossas imagens eram as melhores, mas os mdicos ficavam loucos porque os tubos pifavam enquanto eles estavam fazendo tomografia nos pacientes. Minha intuio me disse para dar um mergulho profundo nesse problema dos tubos. Se voc compreende como funciona uma empresa, saber que projetar um novo aparelho de tomografia -- o mais veloz, o mais detalhado, com mais dados -- a parte gostosa do trabalho. Todos os grandes engenheiros ficam l projetando o novo aparelho. Enquanto isso, o tubo um mero componente. O sujeito encarregado de fabric-lo tambm responsvel por produzir componentes de aparelhos de raios X e outras coisas do dia-a-dia. A verdade que os tubos so o corao do sistema. Eles precisam funcionar primeiro para que qualquer outra coisa funcione. Mas a organizao no estava reagindo a isso. Os tubos ficavam num prdio velho e sujo. O diretor do departamento de manufatura no tinha tempo para cuidar deles, apesar de os clientes estarem chiando demais. Assim, embora tivssemos a melhor mquina, estvamos perdendo terreno. Foi por isso que, de repente, virei o administrador dos tubos. Perguntei ao gerente de manufatura: Voc quer que eu seja o gerente dos tubos? Ele disse que eu estava louco. Tenho dez caras nesse nvel trabalhando para mim, disse ele. Ento usei o poder conferido por meu cargo. Mudei o nvel salarial, mudei o cargo, mudei as pessoas. No lugar de um cara que ganhava 110 000 dlares por ano e com seis pessoas se reportando a ele, passei por cima de toda a burocracia e disse: Vamos pagar ao gerente 350 000 dlares por ano e transform-lo em representante da empresa. Agora o gerente pode chamar pessoas timas porque tem espao abaixo dele, e de repente temos oportunidades que no estavam ali antes. Mas as coisas nem sempre funcionam dessa maneira, porque o sistema -qualquer sistema -- quer avaliar a posio com base em seu desempenho atual, e no no desempenho potencial. por isso que eu digo que sempre se deve equipar uma oportunidade com pessoal em excesso. Se voc acredita que um setor, ou uma companhia, crucial para seu futuro, coloque para trabalhar nele pessoas melhores do que ele parece merecer. Se for um negcio de 5 milhes de dlares, coloque uma pessoa de 300 milhes de dlares para trabalhar nele quando ainda for de 5 milhes, e ele vai acabar rendendo 300 milhes de dlares. Se voc colocar uma pessoa de 5 milhes para trabalhar nesse setor, vai continuar sendo um setor de 5 milhes de dlares.

O senhor freqentemente descrito em termos hericos. Nos mitos, porm, os heris sempre apresentam falhas trgicas. O senhor possui algumas delas? Nunca pensei nisso. No costumo pensar muito sobre mim mesmo. Acho que trgico j seria um exagero. Posso ser impulsivo demais, mas no descreveria isso como trgico. s vezes fecho um negcio muito rpido ou gosto de uma pessoa e dou a ela uma promoo imediata. Isso no foi bom para mim no incio. Meu ndice de acerto era de 50%, na melhor das hipteses. Mas melhorou, porque acabei ficando bom na coisa. Se voc me pedisse para citar um ponto forte, diria que tenho bom faro. No quero me gabar, mas acho que sou muito intuitivo. Dificilmente algum me engana. O senhor fala muito em ter almas gmeas nos negcios. Quem so essas pessoas e que papel exercem em seu trabalho? Uma alma gmea nos negcios algum com quem eu posso conversar com abertura total. Posso dizer a ela tudo o que me preocupa, tudo em que ando pensando. Existiram vrias pessoas desse tipo em minha carreira: Larry Bossidy, Paolo Fresco, Dennis Dammerman, Bob Nelson, Bill Conaty, para citar apenas alguns. Confio totalmente neles. Considere o processo sucessrio. Bill Conaty, meu diretor de RH, Dennis Dammerman, um de meus vice-presidentes, e eu vivamos consumidos por isso. Conversvamos sobre o assunto todos os dias. Havia muita presso para fazer a escolha e para deixar o nome vazar. Mas nem um a vazou imprensa. Isso aconteceu porque eu tinha almas gmeas, com as quais podia falar de tudo. Esses so os homens que me falam a verdade. Bem, pelo menos eles chegavam o mais perto de me dizer como andavam mesmo as coisas. Esse um problema para executivos-chefes, no mesmo? Freqentemente parece que eles so os ltimos a saber o que se passa na organizao. Como o senhor conseguia que algum lhe contasse a verdade? Fazia perguntas, muitas perguntas. Eu ficava sentado l, fazendo 18 000 perguntas, e no ia embora. Falvamos por horas a fio. Por exemplo, s vezes eu ia at a sala de Bob Nelson (um dos principais executivos de planejamento financeiro que trabalhavam para Welch), fechava a porta e lhe dizia que estava preocupado com esta ou aquela diviso. Nelson era o sujeito que sempre me traava o quadro do que aconteceria dali a dois ou trs anos. E, como era uma de minhas almas gmeas nos negcios, eu dava ouvidos a ele. As coisas so assim: se voc trabalha em cooperao estreita com algum por tempo suficiente, vocs acabam passando todas essas coisas um para o outro. Muito do que o senhor e suas almas gmeas conversavam dizia respeito a pessoas, especialmente nas famosas Sesses C de reviso de recursos humanos. Em que a Sesso C diferia de uma sesso de fofocas de alto nvel? No rigor. Sim, verdade que as Sesses C podem ter clima de fofoca. Mas fofoca com um objetivo em vista. As Sesses C so rigorosamente orientadas para resultados. Digamos que voc diretor de uma de minhas unidades e, na Sesso C, discutimos a situao de seus 20 principais gerentes. No fim da sesso, ns lhe enviaramos uma carta com nossas concluses, contendo tudo o que falamos, tudo sobre o qual concordamos e tudo que decidramos deixar em aberto. E eu usaria essa carta dois meses mais tarde e, novamente, seis meses depois para saber o que tinha sido feito para resolver os problemas. o conceito de linkage, ou encadeamento. Mas ele mais que um simples acompanhamento posterior?

Muito mais. expanso. Se voc est fazendo um acompanhamento posterior, isso se resume a perguntar: Voc limpou a privada do jeito que eu lhe pedi? Com esse conceito, possvel ver como a idia cresceu e evoluiu entre a reunio A, a primeira vez em que voc mencionou o assunto, e a reunio B, quando voc indagou novamente sobre ele. Na primeira vez em que ouvi falar disso, o sujeito que tinha decidido escrever o prprio software de leiles estava mudando suas operaes de compra para um formato de leilo. Quando fui v-lo novamente, eu j tinha estado em vrias empresas que haviam adotado sua idia de software e que, na realidade, a estavam aplicando de maneira mais agressiva que ele. Quando fizemos a nova reviso, seus objetivos para o ano seguinte pareciam ser muito modestos se comparados com o que j tnhamos visto por a. Comprovando o ditado segundo o qual nenhuma boa ao deixa de ser castigada, pegamos no p dele, e em uma semana ele j tinha dobrado seu alvo. No fim do ano, seus resultados j e ram trs vezes superiores sua projeo original. Linkage, ou encadeamento, isso: as idias so enriquecidas de uma reunio para a outra. Seu jeito de usar exemplos s vezes deixa as pessoas bastante constrangidas. Em seu livro, mencionado o caso de um de seus diretores de pesquisa e desenvolvimento que criticou o trabalho da equipe na ndia. O senhor no gostou e transformou o caso em exemplo. O que queria demonstrar ao contar essa histria? O que aconteceu foi o seguinte: eu acabara de ir ndia, onde assistira a uma apresentao muito boa do pessoal de um laboratrio de P&D que tnhamos acabado de abrir por l. Dois dias depois, em nossa reunio de executivos, um de nossos profissionais mais importantes de P&D me diz: Aquele pessoal lhe disse um monte de besteira. O trabalho deles no to bom assim. Ento eu disse a ele: Se o que esto me dizendo papo furado, ento isso em parte culpa sua. Acontece o seguinte: eu adoro esse sujeito. Ele um dos dois ou trs caras mais importantes de P&D na empresa. autoconfiante ao extremo. Mas, se somos realmente uma companhia global, esse papo de aqui e l precisa acabar. No podemos pensar nos indianos como estando l e em ns mesmos como estando c. Repeti essa histria no dia seguinte na reunio geral -- sem citar nomes -- porque era o exemplo perfeito do tipo de pensamento que precisvamos deixar para trs. E, alguns dias mais tarde, recebi uma carta do sujeito de P&D ped indo desculpas e dizendo que mudaria sua mentalidade. Isso soa como se ele estivesse fazendo uma reverncia forada, como se o senhor o tivesse forado a falar o que queria ouvir. Vamos encarar a realidade: possvel que um pouco disso tenha ocorrido. Mas a verdade que agora ele vai se esforar para transformar aquele pessoal no pessoal dele. Digamos que voc fale que uma pessoa que trabalha para voc um imbecil. Ento por que est mandando um imbecil tentar me convencer de alguma coisa? Se voc o acha um imbecil, ento d um jeito, resolva o problema. isso que eu estava dizendo. O trabalho de um gerente fazer seus subordinados se sentirem fortes, poderosos, autoconfiantes, dispostos a correr riscos. Desmerecer a prpria equipe uma das piores coisas que um lder pode fazer. Mas h gente que diz que exatamente isso que o senhor faz. H observadores que dizem que a GE uma seita e que seus ensinamentos equivalem a uma lavagem cerebral. Essa , sem dvida alguma, a idia mais maluca do mundo. Deixe-me contar como funciona. Se voc no entender isso, no vai poder entender a GE. Pegue uma idia como o Seis Sigma. Coloco o Seis Sigma na mesa e digo: Esta aqui minha viso. Exagero o caso para criar um sentimento de urgncia e insisto para que apenas as melhores pessoas sejam designadas para trabalhar com aquilo. Fao esses mesmos pronunciamentos inmeras vezes, falando sobre cada iniciativa. A coisa vira um

gigantesco martelar na mesma tecla, repetidas vezes, implacvel. Dezenas de milhares de pessoas se envolvem na iniciativa, seja o Seis Sigma ou qualquer outra coisa. Vou a incontveis reunies e transformo o assunto no ponto principal em cada uma delas. Em cada reunio, ficamos sabendo o que as melhores pessoas de determinado setor ou unidade fizeram com a idia. Ento vamos at a parada seguinte e acrescentamos o que aprendemos na anterior. So as pessoas que enriquecem e ampliam a idia constantemente. Esse o trabalho delas. O meu consiste em manter a ateno da organizao focalizada na iniciativa e garantir que as melhores pessoas sejam designadas para ela. Quando voc faz isso com alguma coisa como o Seis Sigma, h uma grande fermentao, um grande borbulhar de novas idias. por isso que a GE uma organizao de aprendizado. Todo mundo l levanta pela manh e vai trabalhar cada dia tentando encontrar a melhor maneira de fazer as coisas. Mas as pessoas podem discordar? Discordar s por discordar no tem valor nenhum. A dissenso s boa se dela sair alguma coisa melhor. O que nossos crticos talvez no enxerguem que lanamos uma semente a fora, e ela se transforma em mil flores. Toda aquela potncia cerebral aplicada em uma s iniciativa, que se expande, de modo que as idias podem crescer sem parar. a troca enriquecedora e aberta de pontos de vista sobre essas idias, e no a lavagem cerebral, que faz da GE uma organizao de aprendizado. O senhor criativo? Um pouco. Esse no meu lado mais forte. Mas ser executivo no tem a ver apenas com criatividade. Tem a ver com valorizar uma idia -- s vezes em ter essa idia, s vezes em enxerg-la, mas sempre em ampli-la. Enxergar uma idia vale tanto quanto t-la. Usar a idia, compartilh-la, infundir vida nela, vale tanto quanto gerla. O senhor j foi descrito como sendo direto, franco, sem meias palavras, at mesmo intimidador. O senhor se preocupa com a idia de que seu estilo pode j ter levado pessoas boas a sair da organizao? Como voc pode formular essa pergunta quando olha para os CEOs que a GE desenvolveu? Meu banco de dados o seguinte: Larry Bossidy na Honeywell; Bob Nardelli na Home Depot; Jim McNerney na 3M; John Blystone na SPX; Dave Cote na TRW; Larry Johnston na Albertsons. E, o que mais importante, um grupo de CEOs internos que so to bons quanto qualquer outro que existe a fora. No sei de nenhuma empresa que tenha desenvolvido tantos presidentes quanto a nossa. Se isso no desenvolver pessoas, ento o que ? Esquea se sou eu ou se o sistema. O fato que desenvolvemos timas pessoas. Qual o maior motivo de orgulho na carreira? O fato de que milhares de pessoas entraram no jogo e foram recompensadas, tanto na alma quanto financeiramente. O fato de que o NIH -- not invented here (no foi inventado aqui) -- no existe mais na GE. O fato de que o processo sucessrio se deu de tal modo que todos os candidatos continuaram a ser bons amigos e saram ganhando. E que, em Jeff Immelt, a GE ganhou o melhor CEO que j teve. O senhor freqentemente cita sua me como sendo sua maior influncia. H alguma coisa que gostaria de dizer a ela se ainda estivesse viva? No sei ao certo o que eu diria a ela. O que gostaria de fazer, se ela ainda estivesse aqui, seria comprar uma casa maravilhosa para ela e ench-la de coisas bonitas.

Daria coisas boas a ela porque ela teve uma vida muito dura. Minha me acordava pela manh e remexia as cinzas na fornalha para encontrar pedaos de carvo parcialmente queimados para que pudesse us-los outra vez. Eu a ouvia, s 6 da manh, l embaixo... Voc est vendo, eu estava indo bem at agora, mas agora estou quase chorando. O senhor j foi chamado de tudo, desde Neutron Jack at Jack Servios, sem falar em Jack Neanderthal. O que gostaria de ver escrito em sua lpide? Nunca pensei nisso. Acho que eu gostaria que houvesse s uma coisa escrita: Jack Gente. Tudo o que fiz no meu trabalho foi passar tempo com gente. Foi o trabalho mais bacana do mundo. Tanto assim que, quando meu livro saiu, algumas pessoas me perguntaram por que eu no aproveitara para soltar farpas contra mais pessoas. Mas por que eu faria isso? Eu gosto das pessoas. As pessoas que me conhecem geralmente gostam de mim. As pessoas que trabalham comigo gostam de mim. Portanto, Jack Gente. Fonte: Revista Exame