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DIAGNSTICO DOS 5 Ps DA ESTRATGIA EM UMA EMPRESA DE USINAGEM E CALDEIRARIA

RESUMO
As empresas de mdio porte nem sempre possuem praticas para a discusso e formulao de estratgia. A estratgia apresenta importncia fundamental para que as empresas consigam obter uma forte posio competitiva. Considerando as exigncias do mercado, as empresas precisam estar direcionadas no segmento mercadolgico que atuam, desempenhando de forma mais eficiente e eficaz do que os seus concorrentes, para que possam garantir a sobrevivncia do seu negcio. O autor Mintzberg estabelece uma viso mais ampla do conceito de estratgia, apresentando o modelo dos 5 Ps: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. Para identificar esse modelo foram realizadas pesquisas bibliogrficas e um estudo de caso em uma empresa no ramo de Usinagem e Caldeiraria situada na cidade de Itajub-MG. Os resultados dos estudos esclarecem que os gestores da empresa no possuem conhecimento suficiente para utilizarem os benefcios proporcionados pela estratgia.

Palavras chaves: Estratgia Empresarial, Competitividade, Gesto Eficaz.

1. INTRODUO
A acelerao do ritmo das mudanas ambientais tem exigido das empresas uma melhor capacidade de formular e programar estratgias que possibilitem superar os desafios de mercado e atingir seus objetivos a curto e em longo prazo. As descontinuidades de mercado mudam e deformam praticamente todos os aspectos da percepo gerencial, tornando obsoletas as maneiras antigas de ver e descrever o mundo. (FOSTER E KAPLAN, 2002). A formulao da estratgia um grande desafio para as empresas, pois o mundo dinmico impe necessidade de estar atentos as fronteiras do negcio devido a grande velocidade com que as informaes transitam e pela necessidade de dar respostas rpidas e precisa aos julgamentos que surgem. Com isso, a estratgia passa a ser um fator relevante na obteno de um negcio de sucesso. O grande desafio de toda organizao ter uma forte posio competitiva, que de acordo com Tachizawa e Rezende (2002), significa elevar as barreiras entrada de novos competidores, gerar um perfil de potencialidades maior e melhor do que o perfil dos seus concorrentes; aumentar a integrao ou o poder de barganha em relao aos fornecedores e intermedirios; possuindo um conjunto de produtos e servios altamente compatveis ao mercado e criando diferenciais que possam ser observados pelos consumidores. No mbito global, se as organizaes investirem em ativos tangveis e intangveis, mas no elaborarem um processo adequado de tomada de deciso de modo a estabelecer objetivos, metas e planos, a empresa colocar em risco sua participao no mercado, comprometendo a sua sobrevivncia. Um dos modelos para fazer um diagnstico organizacional o de Mintzberg (2001) que prope cinco definies para a estratgia: como Plano um curso de ao que direciona as situaes dentro da empresa, como Pretexto a estratgia definida como uma maneira de enganar os concorrentes, a estratgia Padro representa as aes com consistncia que se

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repete no cotidiano da empresa, o Posicionamento localizar a empresa no meio ambiente de forma a obter uma melhor competitividade e Perspectiva engloba todos os conceitos, valores e perspectivas divididas pelos membros da organizao. A estratgia por si no garante o sucesso ou o fracasso da empresa, mas ajuda na direo dos caminhos a serem seguidos. Cada empresa nica e precisa identificar suas competncias e explora-la para obteno de maior vantagem competitiva. Este artigo tem por objetivo mostrar que o aperfeioamento do processo de planejamento, com base na estratgia, utilizado de maneira eficaz, colabora como uma ferramenta administrativa para tornar a empresa mais competitiva e melhorar sua posio dentro do mercado de atuao.

2. METODOLOGIA
A estratgia utilizada para elaborar esse artigo foi: pesquisas bibliogrficas em livros e revistas sobre o tema abordado com o intuito de obter embasamento terico e um estudo de caso realizado em uma empresa situada na cidade de Itajub. Para explorar as diversas perspectivas abrangidas pelos tpicos referentes aos 5 Ps da estratgia optou-se por uma pesquisa qualitativa, utilizando-se de visita tcnica a uma empresa, na etapa de coleta de dados, foram utilizados tpicos guias referentes ao assunto em foco, que serviram de apoio conduo da visita. Um ponto relevante foi possibilidade da realizao da entrevista individual com o principal executivo da empresa que gerou uma abertura e um esclarecimento melhor ao entrevistado e aos entrevistadores. Dentro das dificuldades encontradas pelos pesquisadores detectou-se a falta de umavisodo empresrio em reconhecer os atributos de mercado na sua empresa. Para interpretao dos dados, foi utilizada a abordagem qualitativa, pois de acordo com Oliveira (1999), a utilizao desse mtodo possui a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, compreender e classificar processos dinmicos, apresentando contribuies no processo de mudana. O grfico a seguir apresenta as etapas da pesquisa: Metodologia de pesquisa

Pesquisa bibliogrfica

Visita empresa

Diagnostico dos 5 Ps da estratgia observados por Mitzenberg na empresa visitada.


Figura 1: Grfico da metodologia de pesquisa Fonte: realizada pelo autor

3. ESTRATGIA EMPRESARIAL

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O termo estratgia tem sido bastante utilizado durante toda histria da humanidade. Identificamos as primeiras utilizaes do termo estratgia para as tticas de batalhas militares e depois para fins gerenciais e polticos. Mintzberg e Quinn (2001) definem a origem do termo estratgia na histria Strategos referia-se, a um papel (um general no comando de um exrcito). Posteriormente passou a significar a arte do general, ou seja, as habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Para Ghemawat, (2007) Estratgia um termo que remonta aos antigos gregos, que usavam a palavra strategos, da qual deriva, para designar o magistrado-chefe ou o comandante-chefe militar. Com o passar do tempo, o termo estratgia continuou sendo usado para designar aspectos militares. A partir da segunda guerra mundial, houve um estimulo vital ao pensamento estratgico voltado para a tomada de decises empresariais. O primeiro passo para se tornar a estratgia em algo real e bem executada necessrio que seja compreendida e aceita por todas as pessoas envolvidas no processo. (BETHLEM, 2004) Segundo Thompson (2000), a estratgia da empresa consiste num conjunto de mudanas competitivas abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. Sem estratgia, um gerente no tem um rumo previamente considerado para seguir, no possuindo aes para produzir os resultados almejados. Porter (1986) descreve estratgia como o conjunto de aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria ou grupo estratgico, para enfrentar as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. A empresa que est no meio-termo na grande maioria das vezes apresenta uma baixa rentabilidade dentro de sua indstria, pois ela no consegue oferecer a diferenciao ou o enfoque de alguns concorrentes e assim poder cobrar preos mais altos (ganho na margem), nem a posio de baixo custo que possa permitir a venda de grandes volumes (ganho no giro). Numa definio mais ampla, de acordo com Andrews (2001), a estratgia padro de decises, que revela e determinam os objetivos, metas e produz as principais polticas e planos para obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no econmica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionrios e comunidades. Para o desempenho eficaz da empresa, deve-se fazer um planejamento das aes a serem tomadas que, segundo Bethlem (2004), o planejamento envolve tomar decises. Decises so tomadas essencialmente pelo reconhecimento de que existe um problema, identificando formas alternativas de resolv-lo, analisando as conseqncias de cada alternativa e comparando-as para decidir qual a melhor. Podemos relacionar o planejamento com a palavra como: como crescer o negcio, como satisfazer os clientes, como reagir s variveis do mercado, como vencer a concorrncia, como alcanar as metas estratgicas e financeiras, como administrar os segmentos funcionais da empresa. Tudo isso faz parte do planejamento estratgico da empresa a curto e em longo prazo, pois os gerentes devem saber como tomar decises eficazes para que a organizao consiga se estabelecer no mercado. De acordo com Porter (1999), as empresas confundem as eficcias operacionais com estratgia, dando mais importncia s ferramentas de gesto adotadas do que a estratgia em si. Afirma que uma empresa consegue superar seus concorrentes se conseguir estabelecer um diferencial sobre eles, fornecendo produtos e servios de alta qualidade, mantendo a eficincia operacional com a reduo de custos.

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4. OS 5 Ps DA ESTRATGIA
Mintzberg (2001) apresenta que a empresa desenvolve sua personalidade assim como os indivduos desenvolvem seu carter, interagindo com o ambiente externo e interno. O autor defende a necessidade da definio mais completa do termo estratgia, baseado na complementaridade de cinco definies denominadas 5 Ps da estratgia, pelo qual pode-se realizar o diagnstico e levantar o perfil estratgico de uma organizao. O autor conclui que o uso de varias definies pode ajudar esclarecer a confuso gerada pela palavra estratgia devido, em grande parte, ao seu uso contraditrio e incorreto.

5.1.

Estratgia como plano:

A estratgia um plano unificado, abrangente e integrado com a finalidade de assegurar que os objetivos bsicos do empreendimento sejam alcanados. um conjunto de diretrizes formuladas para lidar com uma determinada situao, por exemplo, o que uma empresa deve fazer para dominar um mercado. As estratgias como plano possuem duas caractersticas principais: so preparadas previamente as aes para as quais se aplicam e so desenvolvidas conscientemente e deliberadamente. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente. A estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Aqui a estratgia entendida como sendo um curso de ao, algo intencional e planejado, atravs do qual se buscam objetivos predeterminados. As estratgias como plano tem duas caractersticas essenciais: so preparadas previamente s aes para as quais se aplicam e so desenvolvidas conscientemente e deliberadamente.

5.2.

Estratgia como pretexto:

Como um pretexto, a estratgia uma ttica com o objetivo de enganar o concorrente ou o competidor. Neste caso a empresa aplica um blefe, quando, por exemplo, uma empresa anuncia que vai expandir sua capacidade produtiva para inibir o concorrente de construir uma nova fbrica, a estratgia como plano a ameaa, um pretexto inibidor dos concorrentes, j que a inteno real no a expanso. A estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua atuao no mercado. A estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou no, aos concorrentes. A tabela 1 apresenta a descrio de alguns exemplos de manobras estratgicas, que se pode utilizar como tticas para driblar os concorrentes. Descrio das manobras estratgicas Desintegrar as alianas do inimigo por meio da diplomacia.

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Realizao de espionagem na empresa do concorrente. Fingir desorganizao e depois atacar o concorrente. Fazer o concorrente acreditar que no tem interesse em determinado mercado Evitar o combate direto quando o concorrente mais forte. Fingir-se inferior ao concorrente de modo que ele crie iluso sobre suas potencialidades. Aparecer quando o concorrente no est preparado Se o empresrio deseja que o concorrente se mexa, ele se mostra. Ser extremamente sutil, ao ponto que ningum encontre nenhum rastro. Outras manobras estratgicas.
Tabela 1: descrio de manobras Fonte: Elaborado pelos autores

5.3.

Estratgia como padro

Aqui a estratgia um padro em fluxo de aes. Depois que a empresa definiu um plano estratgico e comea a se estabelecer, com o tempo algumas aes bem sucedidas se fundem em um padro que se tornam sua estratgia. Como padro, a estratgia consistncia de comportamento, um exemplo disso foi quando Henry Ford fabricava seus carros modelo T somente na cor preta. A estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no. Quando um determinado curso de ao traz resultados positivos, a tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. Se como plano as estratgias so propositais ou deliberadas, como padro as estratgias so emergentes, surgindo muitas vezes, sem inteno. Na tabela 2 apresenta-se uma descrio de alguns padres estratgicos dentro de uma empresa. Descrio de alguns padres estratgicos da empresa Marketing Padro de divulgao (marca, cor, slogan). Padro da promoo Padro de preo Produo Padro de qualidade do produto Padro de qualidade dos fornecedores Padro de qualidade da matria prima Recursos Humanos Padro de atendimento Padro cultural Padro de comportamento advindo da poltica Financeiro Padro de reduo de custos Padro de investimentos Padro pra obteno de recursos

Tabela 2: Descrio dos padres estratgico da empresa Fonte: Elaborado pelos autores

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5.4.

Estratgia como posio

A estratgia como posio uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posio. Aqui a organizao busca no nicho, ou rea em que atua, estabelecendo um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posio, definindo como a empresa percebida externamente pelo mercado. Alguns exemplos de posicionamento da empresa no mercado esto apresentado na tabela 3. Posies estratgicas Mercado no explorado por outras empresas Mercado com potencial de crescimento Pequeno segmento de mercado Mercado decorrente da atuao da empresa O mercado existe independente da atuao da empresa A empresa apresenta facilidade geogrfica para atuao no mercado A empresa apresenta facilidade tecnolgica para atuao no mercado A empresa possui facilidades legais para atuar no mercado (iseno de impostos, taxas alfandegrias e concesses de explorao) A empresa possui um produto ou servio diferenciado para atuar no mercado. A empresa atua em novos mercados atravs de parcerias ou joint ventures.
Tabela 3: posies estratgicas Fonte: Elaborado pelos autores

5.5.

Estratgia como Perspectiva

A quinta definio se estabelece dentro da organizao, na verdade para dentro das cabeas dos estrategistas, coletivamente. Como perspectiva, as estratgias so abstraes que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenha sido concebida como uma inteno para regular o comportamento antes que acontea ou inferida como padres para descrever um comportamento j ocorrido. Com o compartilhamento de aes e intenes pelos membros da organizao atravs de idias vindas da sua imaginao, a estratgia se difunde pela uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepo interna da organizao, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratgia como perspectiva. A definio de estratgia como perspectiva pode surgir a partir de algum ponto da organizao como demonstra a tabela 4. Localizao da estratgia Cpula estratgica: encontra-se na cpula estratgica as pessoas com responsabilidade

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global pela organizao o CEO chief executive officer (tambm chamado de presidente) e outros dirigentes de alto nvel com preocupaes globais. Linha intermediria: representa o ponto de ligao entre a cpula estratgia e o ncleo operacional (gerentes intermedirios).

Tecnoestrutura: responsvel pela formatao do ncleo operacional, ou seja, ela define os processos, as especificaes do produto e a formalizao do comportamento.

Assessoria de apoio: a assessoria de apoio d suporte s operaes da empresa, ex: servios de vigilncia, assessoria jurdica, restaurante entre outros.

Ncleo operacional: o ncleo operacional responsvel pela entrada de matria prima, pela transformao desta matria prima no produto da empresa e pela distribuio deste produto.

Tabela 4: localizao da estratgia Fonte: Elaborado pelos autores

Cada definio da estratgia nos apresenta fundamentos importantes que colaboram e facilitam nossa compreenso deste termo to abrangente dentro da administrao. Com as definies do termo estratgia propostas por Mintzberg (2000) e denominadas cinco Ps da estratgia surge um facilitador para uma melhor visualizao dentro da organizao dos pontos relevantes para sua elaborao e realizao. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) identificam que as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas. As no-realizadas so as estratgias no realizadas. Chamamos de estratgia emergente aquelas que acontecem sem pretenso. A figura 2 exemplifica o caminho percorrido por uma estratgia pretendida e os pontos que ocorrem as interferncias do ambiente.

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Estratgia pretendida Estratgia deliberada Estratgias no realizadas Estratgia realizada

Estratgia emergente

Figura 2: Estratgia deliberada e emergente Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) adaptado pelos autores.

6. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 6.1. Caracterstica da empresa estudada

Inaugurada em julho de 2001, a Alfresa uma empresa resultante de um processo de terceirizao do setor de ferramentaria da Alstom Brasil Ltda. Instalada em uma rea de 2000 m2 dispe de recursos necessrios para produo de peas torneadas, frezadas, calandradas, soldadas, dobradas e de ferramentaria, em parceria com fornecedores oferece peas com tratamentos superficiais como galvanizao a fogo, bicromatizao, estanhagem entre outros. A empresa conta atualmente 58 funcionrios treinados e capacitados, prontos atender a necessidade de seus clientes. Faz parte de um grupo de nove Empresas, denominado GEOR GESTO ESTRATGICA ORIENTADA para RESULTADOS com objetivo de melhorar a qualidade, produtividade, segurana e o aprimorar as estratgias de marketing de seus empreendimentos, buscando de forma constante a satisfao de seus Clientes. A empresa possui certificado ISO 2000:9001, conferido em 15 de agosto de 2007.

6.2.

Diagnstico dos 5 Ps da estratgia

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Com os objetivos definidos se faz necessrio traar por qual caminho percorrer para que as metas sejam alcanadas. A estratgia pode ser comparada com os trilhos por onde os vages de um trem devem percorrer at chegar estao. Na empresa diagnosticada, percebe-se que o Plano, no elaborado formalmente, porm no significa que o empresrio no tenha uma estratgia definida para a conduo da empresa. Se a empresa chegou at esse momento presente, com crescimento de mercado significativo mostra que ela tem uma histria, e, ao analis-la, consegue-se identificar padres de decises que refletem o nvel de conhecimento, o comportamento e sua evoluo. O Pretexto possui manobras conscientes e de certa forma consolidada, sendo constantemente analisado para colaborar com a melhoria continua da empresa. A Posio da empresa dentro do mercado a facilidade de sua localizao, pois esta se encontra na cidade de Itajub, bem prxima aos seus clientes potenciais. J o Padro, possui vrios elementos bem definidos, embora tenhamos identificado necessidade de um estudo mais aprofundado. Dentro da empresa existem aes que manifestam sua cultura organizacional, esses padres no se encontram registrados em nenhum manual. As atividades obrigatrias esto padronizadas seguindo as normas da ISO e os direitos trabalhistas. Com relao Perspectiva, fica claro a presena da estratgia interiorizada em vrios elementos da organizao, principalmente na cpula e na linha intermediria. As definies dos 5 Ps mostra a estratgia como algo sistemtico deliberado pela cpula estratgica. Mas, percebe-se que pode tambm ser um processo emergente baseado na pratica diria, na empresa estudada percebe-se que embora existam pontos a serem melhorados a empresa caminha a passos largos para uma estruturao mais formal de suas estratgias. importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia as suas necessidades internas e externas, sendo capaz de coloc-la em pratica, de forma a no perder sua identidade e atingir os objetivos pretendidos. A maior dificuldade reside em manter sua posio estratgica clara, de forma a diferenciar-se de seus concorrentes e estar sempre disposta a corrigir o percurso, tendo uma viso ampla e estabelecendo metas a curtos e em longo prazo, considerando as constantes mudanas de nosso mundo globalizado.

6. CONCLUSO
Em uma analise geral necessrio que as organizaes elaborem estratgias que venham faz-las competitivas. Os 5 Ps da estratgia constituem um importante modelo para identificao da estratgia na organizao. Cada P tem sua funo especfica neste contexto. O P que recebe maior importncia pelos empresrios o Plano, embora seja constantemente esquecido aps sua elaborao. O Pretexto permite a cpula estratgica identificar a manobra que permitir conduzir a organizao. O Padro tudo aquilo que j se tornou estratgico na organizao e que no pode ser mudado. A posio identifica o nicho de mercado que a instituio pretende atuar. E pelas analises realizadas nos arriscamos a colocar como o P mais importante o da Perspectiva, que seria a estratgia interiorizada, sendo este o menos valorizado pelos dirigentes, talvez pela sua intangibilidade, ou talvez pela dificuldade de ser identificado.

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Um diagnostico estratgico da empresa se faz necessrio na inteno de detectar possveis falhas e corrigir o rumo em tempo hbil de forma que no ocorra danos graves, possibilitando antecipar as mudanas dentro do ambiente interno e se precaver das mudanas do ambiente externo. Ao se ter conscincia desses cinco Ps da estratgia, pode-se projetar e encontrar respostas para o futuro. No existe o melhor caminho para se traar estratgia, o importante traar planos, estabelecer metas, mensurar os resultados e corrigir os pontos falhos. Enfim, o sucesso de qualquer estratgia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integr-las uma a outra.

7. REFERNCIAS

ANDREWS, K. R. O conceito de estratgia empresarial. In: MINTZBERG, Henry. & QUINN, James Brian. O processo da estratgia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001, p.58. BETHLEM, A. de S. Estratgica empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2004, p.20-116. FOSTER, Richard; KAPLAN, Sarah. Destruio Criativa. Por que empresas feitas para durar no so bem-sucedidas. Como Transform-las, Rio de Janeiro, Campus, 2002. p. 86 MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J. Safaria de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, Porto Alegre, Bookman, 2000. MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. O processo da estratgia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. OLIVEIRA, S. L. de. (1999) Tratado de Metodologia Cientifica. Pioneira. 2 ed, p.116-119. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 18 Edio. So Paulo-SP: Campus, 1986. PORTER, M. E. Competio = On Competition: Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. TACHIZAWA, T. e RESENDE, W. Estratgia Empresarial: tendncias e desafios, um enfoque na realidade brasileira. So Paulo: Makron Books, 2002, p.71. THOMPSON, A. A. Planejamento Estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.