Universidad Nacional Mayor de San Marcos Faculta de Ciencias Administrativas EAP de Administracin

TEMA: NEUROMANAGEMENT
PROFESOR: JAVIER CHARAJA GAMERO

X CICLO 302 - N Integrantes: - Vicelli Len, Juan - Yancce Coras, Ana

ndice

Introduccin Parte I. Del management al Neuromanagement Capitulo 1: cuando el cerebro asume el mando Capitulo 2: recursos neuronales con el management Capitulo 3: conociendo nuestro tablero estratgico cerebral de largo plazo Parte II. La construccin cerebral de la realidad Capitulo 4: como percibimos y construimos nuestro tablero decisional Capitulo 5: los ojos, los odos y la piel como inputs en la toma de decisiones Capitulo 6: el olfato y el gusto como inputs en la toma de decisiones Parte III: inteligencia aplicada en Neuromanagement Capitulo 7: Qu es la inteligencia? Capitulo 8: Las inteligencias mltiples como inputs para una conduccin organizacional eficaz Capitulo 9: la inteligencia emocional y social como input para una conduccin organizacional efectiva Capitulo10: inteligencia intuitiva y creatividad en la toma de decisiones Capitulo 11: estados neuronales asociados al proceso creativo Parte IV neuroaprendizaje y memoria: la informacin y el conocimiento como inputs en las estrategias de Neuromanagement Capitulo12: del aprendizaje al neuroaprendizaje Capitulo 13: como potenciar nuestra capacidad cerebral a travs del neuroaprendizaje Capitulo 14: el arte de recordar Capitulo 15: dimensin temporal y construccin de recuerdos. Capitulo 16: Neuromanagement aplicado Conclusiones Bibliografa

INTRODUCCION
Las neurociencias modernas facilitan el desarrollo de un conjunto de conocimientos para poder estudiar y aplicar a los procesos clave de toma de decisiones y, al mismo tiempo, formar lderes que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia las metas deseadas.

A fines de la primera dcada del siglo XXI, el conocimiento sobre las estructuras, clulas y mecanismos del cerebro crece a un ritmo exponencial.

Se trata, sin duda, de un salto cuntico que comenz a gestarse durante los aos noventa y trajo aparejado el desarrollo de tcnicas de anlisis de imgenes que evolucionan, tambin, a un ritmo sorprendente.

Ante este panorama, los especialistas en management tienen la misin y la obligacin de descubrir nuevos horizontes. Horizontes que no estn lejos ni fuera de nosotros mismos, estn dentro, en el infinito potencial de nuestro cerebro, en los neurocircuitos que alimentan todas nuestras decisiones.

El

neuromanagement

ha

dado evaluar

pasos y

sorprendentes tanto

para los

que

las

organizaciones

puedan

desarrollar

aspectos

neurocognitivos como los emocionales de las personas que las integran, contribuyendo de este modo a una gestin mucho ms eficiente en todas sus reas de actividad.

Lo que se busca es preparar el cerebro de los lderes para que puedan conducirlas eficazmente hacia sus metas, y esta preparacin no se limita al mbito interno, ya que la toma de decisiones exitosas conlleva, adems de inteligencia intuitiva, el desarrollo de habilidades de interrelacin que hagan ms efectivos los procesos de negociacin con personas que estn fuera de la organizacin.

CAPITULO 9: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL COMO IMPUT PARA UNA CONDUCCION ORGANIZACIONAL EFECTIVA
1. Emocin o razn: De qu depende el xito en la toma de decisiones? El xito tanto en la vida privada como en la laboral no est determinado solo por el cociente intelectual, sino, en mayor medida por el hecho de poseer y actuar con inteligencia emocional y social. Esto implica atravesar momentos difciles, no paralizarse ante los conflictos y hallar soluciones para los problemas que tiene un fuerte contenido emocional. En el libre se menciona que hay situaciones que ponen en riesgo nuestra vida y no hay tiempo para pensar y luego decidir. Hay situaciones que exigen una reaccin automtica instantnea. En estos casos el pensamiento racional requiere ms tiempo, lo cual reduce la posibilidad de decidir rpidamente. En el mundo actual los gerentes y ejecutivos estn obligados a actuar prcticamente sin pensar, no queda duda que el razonamiento no puede operar de manera optima sin intervencin de las emociones y viceversa. Es imposible negar que nuestro desempeo en nuestra vida y en las organizaciones en las que actuamos, est determinado siempre por la interaccin razn-emocin. Recordando histricamente los grandes lderes y hombres destacados de la humanidad son los que han utilizado sus dos mentes, los que atendieron a su intuicin, a su sentimiento visceral, a su olfato y tambin a su intelecto. Por lo tanto concluimos que si no se siente emociones, no se pueden tomar decisiones acertadas y sin el componente racional nuestra vida ira a la deriva de nuestros vaivenes emocionales. Las emociones determinan nuestros estados mentales y nuestra salud fsica, por lo cual la tensin psicolgica provocada por el estrs, la angustia o la ansiedad pueden destruir clulas cerebrales y desencadenar enfermedades, algunas muy graves. En la administracin es necesario que los gerentes posean el liderazgo emocional, que consisten en aprender a soportar lo que no podemos evitar, influir sobre el tiempo en que una emocin se mantiene activa y crear estados de la mente capaces de mejorar nuestra vida. 2. Neuroliderazgo de las emociones La parte pensante del cerebro cumple un papel fundamental en la inteligencia emocional. Debido a que nos permite tener sentimiento de nuestros sentimientos. Nos permite tener discernimiento, analizar porque sentimos de determinada manera y hacer algo al respecto.

Actuar con inteligencia emocional en las organizaciones no es decidir con los sentimientos a flor de piel, sino armonizar cerebro y corazn en la toma de decisiones. Ser emocionalmente inteligente implica conocer las emociones propias y la de los dems y sus causas. 3. La Inteligencia Social 3.1. La Teora de la Mente Cuando una persona a primer contacto intuye como es la otra persona, est aplicando lo que se denomina Teora de la Mente; esta se refiere a la habilidad para comprender y predecir las conducta de otras personas, sus conocimientos, sus intenciones y sus creencias. Las clulas cerebrales que participan en este procesos han sido denominadas neuronas espejo. Esta habilidad segn el autor se adquiere alrededor de los 4 aos y es considerada un producto de la inteligencia social, y es demostrado por la ciencia ya que nuestro cerebro tiende a predecir los movimientos de otro y esto es lo que nos permite anticiparnos a algunos acontecimientos. 3.2. Las Neuronas Espejo Son aquellas que nos permiten ponernos en el lugar del otro mediante un proceso que se denomina empata, por ejemplo, se activan tanto al sonrer como al observar a otra persona sonrer, e intervienen en la forma del aprendizaje por imitacin ms rpida y eficaz que posee el cerebro. Segn estudios realizados cuando una persona observa a otra realizar una tarea especfica, en su cerebro se encienden los mismos circuitos neuronales que se activaran si decidiera concretar ella misma esa accin aunque con una intensidad algo menor. Pero cul es la importancia para la vida organizacional. En nuestra vida laboral constantemente intentamos comprender el comportamiento de los dems y el cerebro permite la captacin de las intenciones que subyacen a esos comportamientos. La naturaleza nos ha dotado de neuronas espejo que nos incitan a relacionarnos de manera positiva con los dems. As como nuestras neuronas espejos pueden detectar ira, tambin pueden ser contagiados por una risa; por lo cual muchas organizaciones que propician el buen humor y exigen el buen trato entre sus miembros, probablemente hayan comprendido que estas circunstancias fomentan una sensacin de unin y cohesin y aumentan el rendimiento en el trabajo. Los lderes con mayor facilidad para la risa son ms exitosos, tienen ms amigos, poseen mayor salud y una expectativa mayor a los que viven malhumorados o enojados. En las organizaciones la clave para alcanzar una mayor productividad en el trabajo y, llevar a cabo con xito los proyectos que se emprenden, tiene una base fundamental en la armona social, el factor que posibilita no solo el desarrollo, sino tambin la potenciacin de los talentos individuales que se suman cuando se conforman equipos de trabajo.

3.3. Lenguaje corporal e inteligencia social En todo el proceso de interaccin entre personas la mayor parte de la comunicacin se efecta por canales no verbales. Es as que nuestro cuerpo no necesita de palabras para comunicar si estamos alegres, enojados, tristes o positivos y tampoco para recordar que un interlocutor sepa que si nos simpatiza o nos resulta desagradable. Uno de los aspectos ms fascinantes es que la comunicacin humana no siempre se transmite a travs de palabras, sino de un conjunto de smbolos no verbales que nos orientan para percibir no solo los sentimientos o el estado de nimo de otra persona sino tambin y fundamentalmente sus intenciones. Lo interesante del lenguaje no verbal es que el cuerpo contradice muchas veces lo que expresan las palabras, o que los ojos. Por ello cuando creemos intuir que estamos frente a una persona poco sincera, lo que ocurre es que nuestro sistema cerebral est detectando que existe incongruencia entre ambos tipos de mensaje.

CAPITULO10: INTELIGENCIA INTUITIVA Y CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

1. La inteligencia intuitiva en neuromanagement Muchas veces nos resulta difcil comprender como tomamos determinadas decisiones: lo hicimos, sin embargo, no sabemos por qu. La respuesta segn el autor tiene un nico nombre: la intuicin. La intuicin es esa voz interior que nos habla cuando percibimos con absoluta independencia de nuestros procesos concientes. Es todo eso que captamos con nuestros sentidos y solemos describir como corazonada, presentimiento, instinto. Es una especie de leguaje interno que facilita la percepcin y la comprensin de los acontecimientos que se nos presentan cuando debemos tomar una decisin y funciona de una manera mucho ms rpida que el reconocimiento conciente del entorno. Sin embargo el racionalismo de nuestra cultura moderna hace que una gran cantidad de personas desconfen de la intuicin y no crean en ella. El origen de todas las funciones cognitivas, del comportamiento y conocimiento humanos, incluso el intuitivo, se encuentra en el cerebro. En el mbito de las organizaciones un gerente que carezca de capacidad para procesar estas seales emocionales tendr inconvenientes para anticipar las posibles consecuencias negativas o positivas de determinados cursos de accin. Precisamente una caracterstica que distingue a las personas con intuicin ms desarrollada, por lo general a los gerentes y directivos ms capaces es que actan en forma rpida y certera.

2. La inteligencia creativa: Talento de algunos elegidos? Los seres humanos hemos sido dotados de un potencial creativo prcticamente ilimitado y no es un don de algunos elegidos. Ese potencial puede desarrollarse si aprendemos a utilizar nuestro cerebro, por lo cual no existe inteligencia sin creatividad, ni creatividad sin inteligencia y no pueden entenderse como fenmenos separados. 2.1. Qu significa crear? Es lo que nos diferencia de los animales y de las maquinas. La creatividad se define como la capacidad de un individuo para generar nuevas e inusuales ideas, desvindolo de esquemas estereotipados del pensamiento. La creacin requiere de la combinacin de todas nuestras capacidades cerebrales de manera eficaz. Si cambiamos nuestra actitud, podemos trascender lo meramente visible a nuestros ojos y ver ms all, escuchar nuevos sonidos, experimentar otras sensaciones; en otras palabras podemos percibir el mundo ampliando los mrgenes de libertad de nuestros tesoros ocultos de nuestras profundidades mentales, para hacer realidad ese poder, ejerciendo la inteligencia creativa que todos podemos desarrollar. En general, la creatividad se encuentra estrechamente ligada a la innovacin, a la creacin de nuevos conocimientos, lo cual constituye el activo ms importante que tienen hoy da las empresas para ser competitivas en un entorno tan cambiante,

CAPITULO 11: ESTADOS NEURONALES ASOCIADOS AL PROCESO CREATIVO

1. La inteligencia creativa en neuromanagement. Desde el momento en que empieza a incubarse una idea, el trabajo es intenso y se pone a prueba no solo la capacidad individual, sino tambin la inteligencia creativa de los equipos que se conforman para trabajar con pasin en la generacin de un nuevo proyecto. Es importante tener presente que el xito casi siempre esta precedido por el deseo y la voluntad de llevar adelante un proyecto en el que se cree. En este sentido la inteligencia creativa tiene, entre sus principales aliados, la capacidad de seducir, de establecer muy buenos contactos y superar los problemas que suelen interponerse a partir del manejo hbil de las relaciones con uno mismo y con los dems. El mundo cambia y sigue cambiando. Siempre habr mercados por descubrir, productos para desarrollar, nuevos negocios en los cuales incursionar y nuevos sistemas para crear propuestas de valor para los clientes. Lo que necesitamos para ver ms all del horizonte es, simplemente, intuicin y creatividad.

2. El proceso creativo Constituye la produccin de una idea nueva y nica. Al igual que la mayora de los aspectos de la vida, el pensamiento creativo no cae del cielo. Es necesario hacer un trabajo previo en el que, de una manera u otra, el tema este instalado en nuestra cabeza. Por ello encontramos una idea o solucin cuando las piezas finalmente encajan para concluir sobre algo en lo que hemos estando pensando durante cierto tiempo. 2.1. Estados, momentos e interrelaciones El momento de iluminacin por lo general surge cuando no estamos realizando un esfuerzo consciente, tambin es cierto que no ocurrira si previamente no preparamos nuestra mente para tal fin. 2.2. El pensamiento focalizado Se caracteriza por un periodo de intenso trabajo conciente, aunque sin xito en cuanto a los objetivo de xito de lograr una solucin novedosa en muy corto plazo. En el mundo de los negocios hay grandes ideas que se han presentado en forma inexplicable, espontanea, como emergente de pocas de grandes crisis en las que era necesario imaginar una nueva forma de llegar a los clientes. Los resultados pusieron en evidencia que la inteligencia creativa funciona mejor ante situaciones complejas e indefinidas. 2.3. La curiosidad Los grandes genios de la historia posean una intensa curiosidad. Sin embargo en el mundo actual la habilidad que siempre es premiada es la capacidad para resolver problemas en forma lineal mientras que la curiosidad, el amor por la experimentacin, la capacidad ldica, el pensamiento metafrico, que son cualidades que juegan un rol central dentro del pensamiento creativo, suelen estar en un segundo plano. Si todos los seres humanos poseemos un hemisferio derecho, todos deberamos tener una fuente de ideas, sin embargo vemos que no es as. Las investigaciones sugieren que todas las personas inician sus vidas como verdaderos motores creativos y que la cultura en muchos casos la reprime y censura, y lamentablemente tambin pasa en las empresas. En las escuelas y en los trabajos la propensin al pensamiento analstico se premia desde la ms temprana infancia en detrimento del pensamiento creativo, que queda relegado a un segundo plano. 2.4. La incubacin Es un periodo durante el cual no existe una reflexin conciente sobre el problema, y sin embargo el cerebro contina trabajando en la bsqueda de su solucin. Este periodo proporciona el tiempo necesario para conceptualizar el problema con una perspectiva nueva, ya que la pausa ayuda a liberar la enorme riqueza de informacin que alberga el metaconciente.

Pensar relajados posibilita estados cognitivos ms amplios, ideas ms abstractas y ms flexibles. Es cierto que los momentos de creatividad tiene lugar fuera de la esfera de la conciencia y no es posible activarlos a voluntad o influirlos de alguna manera. Es importante destacar que las personas creativas practican de una disciplina que esta por encima de todas las dems: la paciencia. 2.5. Qu ocurre cuando dormimos? El sueo solidifica la informacin en la memoria y mejora su calidad, es por eso que cuando tomamos distancia del tema en el que estbamos pensando y descansamos, logramos una visin ms clara sobre un problema que nos aquejaba el da anterior o mejor aun llegamos al momento de la iluminacin. 2.6. La iluminacin Es la etapa que se conoce como Eureka, est acompaado de un sentimiento de certidumbre. Luego de la iluminacin, el pensamiento conciente vuelve a aparecer para someter la idea creativa a exmenes y comprobaciones. 3. Cuando y por qu no somos creativos Hay habilidades que los individuos poseen en distintos grados y que se despliegan en campos creativos determinados. En las organizaciones, hay algunas facetas que confieren ms un carcter especial a los sujetos creativos; sin embargo no se trata de destrezas notables que devienen de pericias tcnicas, sino ms bien de la capacidad para hacer emerger lo mejor de la inteligencia al liberar al pensamiento de sus bloqueos. 3.1. Factores que conspiran contra la inteligencia creativa Estas son las causas que estrangulan el pensamiento creativo. Mapas mentales, conjunto de ideas y creencias preconcebidas que se han ido formando a lo largo de nuestra vida y que no nos prohben ver las cosas como son; y las vemos o interpretamos como lo que somos. El pensamiento lgico, en unos estudios realizados con problemas que admiten ms de una soluciones revelan que los participantes tiene dificultades para encontrar la ms sencilla porque se ajustan a las reglas aprendidas y la aplican de forma automtica. La experiencia anterior, se da cuando recurrimos a recetas que fueron tiles en el pasado y corremos el riesgo de encerrarnos en un nico punto de vista, lo cual impide la generacin de nuevas ideas o soluciones. Los juicios, es un bloqueo que consiste en la presuncin de que una idea pueda considerarse absurda o inevitable. La autocritica, con el correr de los aos nos vamos haciendo ms enjuiciado res porque la mayor parte de las situaciones no requiere creatividad sino capacidad crtica. La ausencia de motivacin, los individuos creativos suelen entregarse hasta tal punto que suelen olvidarse del mundo que los rodea.

4. Funciones de los hemisferios cerebrales en la inteligencia creativa En estudios anteriores se atribua a los artistas como Mozart o Picasso un gran desarrollo del hemisferio derecho y a los cientficos como Einstein o Newton del izquierdo. Por lo cual sera muy limitado decir que una persona por ejemplo, un creativo publicitario, utiliza nicamente su hemisferio derecho o, a la inversa, que un gerente de Finanzas utiliza nicamente su hemisferio izquierdo. Sin embargo aun cuando ambos hemisferios trabajen en formas diferentes lo hacen de manera complementaria. Mientras que el hemisferio izquierdo sigue una modalidad secuencial y analtica, el derecho procesa informacin en paralelo mediante un abordaje global u holstico. Por lo cual es incorrecto asumir que el hemisferio izquierdo atento contra la genialidad creativa y del mismo modo que esta depende nicamente del derecho, pues la inteligencia creativa depende de todo el cerebro. Un autentico trabajo creativo debe ser til, relevante en algn aspecto y efectivo; y es justamente el hemisferio izquierdo el que se ocupa de evaluar y someter a juicio todo destello que provenga del hemisferio derecho.

PARTE IV NEUROAPRENDIZAJE Y MEMORIA: LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO COMO INPUTS EN LAS ESTRATEGIAS DE NEUROMANAGEMENT CAPITULO12: DEL APRENDIZAJE AL NEUROAPRENDIZAJE
1.

1.1. Del aprendizaje al neuroaprendizaje En el fenmeno de maduracin neurolgica intervienen activamente el aprendizaje y la memoria. La memoria, incluye informacin sobre nuestra propia historia, adems de un conjunto de habilidades que determinan como actuamos y como somos. El autor afirma que la memoria va estructurando nuestra personalidad y paralelamente, la forma en que respondemos ante las situaciones que se nos van presentando.

acia la generacin de neuroplasticidad autodirigida El autor define a la neuroplasticidad como el fenmeno mediante el cual el aprendizaje y la experiencia modifican continuamente al cerebro en forma temporal o permanente. En este captulo no se habla del concepto clsico de aprendizaje, es decir, del que adquirimos luego de aos y aos de educacin formal, sino del neuroaprendizaje, porque aprender no es simplemente incorporar informacin, sino convertir esa informacin en conocimiento nuevo, til para nuestra vida y para el crecimiento profesional y organizacional.

Por lo cual el neuroaprendizaje es un proceso por el cual modificamos nuestra conducta para adaptarnos a las condiciones del ambiro en que vivimos. El aprendizaje depende en primer lugar de la atencin (en la cual influye considerablemente el entorno emocional) y, en segundo lugar, de la memoria. Esto significa que la informacin se asentara en la memoria siempre que sea valiosa para nuestra vida; por lo cual si la informacin se codifica tambin en funcin de caractersticas afectivas y sensoriales, ser mucho ms fcil recuperarla y extrapolarla de una situacin a otra, sin embargo si se separa la emocin de la cognicin, priorizando el cambio de la lgica lineal el aprendizaje se convertir en un proceso mecnico. 2. Aplicaciones del Neuromanagement de las principales teoras sobre el aprendizaje 2.1. El aprendizaje explicito Es resultado del pensamiento consciente y siempre intencional. En las organizaciones, el aprendizaje explicito constituye la principal herramienta de acumulacin de conocimientos, y muchas veces toma la forma de reglas y normas de comportamientos. Las llaves que abre la puerta al aprendizaje explicito, y en consecuencia a la consolidacin del saber, es la voluntad de hacerlo. Al ser consciente y voluntario, el aprendizaje explicito es tambin una decisin individual, por lo cual para que un proceso de capacitacin tenga xito es requisito fundamental un optimo nivel de motivacin y compromiso de los participantes. 2.2. El aprendizaje implcito Se manifiesta cuando desarrollamos distintas actividades sin tener conciencia de haberlas aprendido. Este aprendizaje no se restringe al campo de las destrezas que hemos decidido aprender sino que abarca todo el conocimiento que hemos adquirido sin mediacin de algn tipo de intencin consciente. Es decir, hay muchas cosas que hemos aprendido sin haberlas emplazado nunca en nuestra mente, sin embargo influyen a lo largo de nuestra vida sin que nos demos cuenta del proceso y sobre todo resisten al paso del tiempo. El aprendizaje implcito se divide en: Aprendizaje Asociativo: en funcin de nuestra experiencia vinculamos dos sucesos que normalmente ocurren juntos. o Condicionamiento, remite a una respuesta automtica determinada por una experiencia que al repetirse, conduce a asociar o establecer relaciones entre dos estmulos. Aprendizaje no Asociativo: o Habituacin, es una reduccin de la respuesta ante un estimulo repetitivo y, tal como su nombre lo indica, est estrechamente relacionada con el acostumbramiento. Si la habituacin se propaga dentro de una compaa se asientan las bases para el estancamiento intelectual y creativo.

Sensibilizacin, el cerebro intensifica su respuesta debido a que antes un estimulo similar resulto intenso o nocivo. Opera como un fenmeno que literalmente facilita la aparicin de la angustia y la hipervigilancia.

Saber cmo aprendemos, como nos habituamos y como nos sensibilizamos a nivel cerebral constituye un rea del conocimiento que el neuromanagement no puede dejar de lado, tanto en sus contenidos como en sus aplicaciones.

CAPITULO 13: COMO POTENCIAR NUESTRA CAPACIDAD CEREBRAL A TRAVES DEL NEUROAPRENDIZAJE
1. Neuroaprendizaje: un recurso de funciones mltiples en las organizaciones El neuromanagement contribuye a la potenciacin de las capacidades cerebrales de los miembros de una organizacin, desde este enfoque el neuroaprendizaje es tambin una actividad generadora de cambio. Al integrar los nuevos conocimientos con el ejercicio cotidiano del trabajo, ya que sus resultados pueden evaluarse en trminos de competitividad. No es mentira que nos encontramos en una sociedad del conocimiento en la cual el neuroaprendizaje en la nica forma de crear futuro. A nivel personal, aprender aumenta la autoestima y la motivacin. A nivel grupal, el bienestar individual que provoca el aprendizaje se traduce en bienestar colectivo. 2. Neuroaprendizaje y neuroeducacin El neuroaprendizaje estudia los procesos por los cuales la nueva informacin genera cambios duraderos en las conexiones neurolgicas. La neuroeducacin parte d la premisa de que la mente humana no es una especie de disco rgido donde la informacin puede ser, simplemente colocada. 2.1. Las ondas cerebrales: como potenciar las capacidades de aprendizaje El cerebro transmite informacin a diferentes frecuencias, mediante impulsos elctricos que se convierten en ondas cerebrales. Se distinguen 5 tipos de ondas cerebrales: Gamma, se detectan en estados de vigilia, cuando estamos sumamente atentos. Beta, es el patrn de onda cerebral caracterstico del cerebro en estado conciente. Alfa, es el patrn de onda cerebral caracterstico de los estados previos al sueo. Theta, son las ondas que nuestro cerebro emite durante las primeras fases del sueo.

Delta, patrn de onda cerebral que emitimos cuando estamos profundamente dormidos.

Un interesante tema es que las ondas theta y delta al dormir nos permiten mejorar la memoria. Segn investigadores los momentos en que realizamos un esfuerzo conciente para asimilar informacin cuando estamos aprendiendo algo nuevo que caracteriza por la predominancia de las ondas beta. El estado alfa es muy poderoso para ayudarnos a rememorar y fijar los conocimientos debido a que al estar relajados nuestro cerebro est ms abierto y receptivo. 2.2. La regulacin emocional: su importancia para optimizar los procesos de neuroaprendizaje La autorregulacin emocional es la habilidad que nos permite manejar nuestros impulsos. En un contexto de neuroaprendizaje, las personas que han logrado desarrollar una ptima capacidad de autorregulacin emocional son las que mejores resultados obtiene tanto en los mbitos acadmicos como en los cursos de seminarios en los que participan. Quienes tienen a su cargo funciones de liderazgo deben de poseer una excelente regulacin emocional, pues las personas que logran controlar sus impulsos son ms razonables y capaces de crear un mbito de confianza entre sus pares y adems siempre evitan conflictos entre los miembros de diferente equipos de trabajo y favorece la predisposicin para trabajar en pos de revertir resultados insatisfactorios, estos estn ms listos para conducir equipos de trabajo durante proceso de cambio. 3. Metacognicin Significa ms all del conocimiento y conocimiento acerca del conocimiento. El individuo racionaliza y es conciente de que posee un conjunto de procesos mentales que le posibilitan el aprendizaje. 3.1. Metamemoria: la memoria de la propia memoria El conocimiento conciente que las personas tienen acerca de la cognicin, acerca de ellos mismos como individuos capaces de aprender y solucionar problemas, y de los recursos con que cuentan para ello. 3.2. Aplicaciones en la vida profesional y organizacional Inevitablemente el mundo en el que vivimos exige un proceso de aprendizaje continuo. Las personas que se detuvieron a pensar en lo que saban y en lo que realmente queran saber para utilizar de un modo mucho ms eficaz sus propios recursos han logrado cosas exitosas. La Metacognicin tiene que ver no solo con la capacidad para evaluar que sabemos y cuanto sabemos sobre lo que sabemos, es tambin, la capacidad para planificar lo que vamos a hacer en materia de conocimientos, controlar su ejecucin y evaluar sus resultados.

CAPITULO 14: EL ARTE DE RECORDAR

1. Memoria y aprendizaje: los escultores del cerebro La memoria puede ser definida de mucha maneras, es la imagen que llega a nuestra mente es la capacidad de conducir un automvil, etc. Casi todas las formas de aprendizaje contenidas en la memoria son adaptaciones del sistema cerebral al entorno que nos permiten incorporar conocimientos nuevos y, responder a las situaciones que hemos experimentado antes. Los conceptos de memoria y aprendizaje estn estrechamente relacionados. Mientras el aprendizaje es un proceso mediante el cual adquirimos informacin y experiencia, la memoria se refiere a la persistencia de lo aprendido en un estado que puede ser evocado posteriormente. Se concluye que la memoria es el resultado del aprendizaje. Desde el punto de vista orgnico, la memoria depende del buen funcionamiento de todas las estructuras cerebrales que la sostiene, si algunas de estas se deterioran, se deterioran con ella la capacidad plena de recordar. Por otra parte la memoria es selectiva ya que retenemos lo que consideramos interesante o buenos para nuestras vidas y tendemos a descartar aquello que no lo es. Sin embargo hay una gran cantidad de recuerdos nada gratos de los cuales difcilmente podamos desprendernos. 2. Los recuerdos falsos La relativa exactitud con que somos capaces de narrar determinados acontecimientos pasados revela que, una vez que la informacin se ha almacenado en el cerebro, nuestros recuerdos no suelen reproducirla con fidelidad. Recordar es un proceso en el cual lo que hemos incorporado, mediante la lectura o experiencia, se utiliza como una especie de resea que ayuda al cerebro a reconstruir los acontecimientos. Y se dice reconstruir, porque lo que tenemos almacenado en la memoria no es una copia fiel de lo que ingreso por nuestros sentidos, sino un conjunto de representaciones articuladas por nuestros mecanismos cerebrales. Lo cierto es que los falsos recuerdos pueden sentirse como verdaderos y que la mente humana puede inventar acontecimientos que jams han ocurrido y archivarlos como reales.

CAPITULO 15: DIMENSION TEMPORAL Y CONSTRUCCION DE RECUERDOS.

1. Importancia de la memoria en el mundo organizacional El buen funcionamiento de la memoria, adems de facilitar el buen desempeo en la vida profesional, nos hace libre. A la inversa la dificultad para recordar genera dependencia. Afortunadamente el cerebro no es una estructura rgida, esto es, no nacemos con una capacidad inmodificable para almacenar y recuperar informacin. La memoria puede ejercitarse y desarrollarse. 2. El curso temporal de los recuerdos Existen diferencias temporales que dan lugar a tres tipos de memoria: la sensorial, la de trabajo (o de corto plazo) y la de largo plazo. La memoria sensorial, Almacena en forma inicial y momentnea la informacin que percibimos a travs de los sentidos. Memoria de trabajo o memoria operativa, Es el responsable de almacenar y manipular temporalmente la informacin. Es suficiente con pensar durante unos minutos en las tareas que hacemos diariamente para darnos cuenta de la importancia de contar con una memoria de trabajo bien desarrollada, capaz de retener los nmeros que necesitamos operar y continuar con la atencin dividida en la variedad de asuntos que tenemos que atender. La memoria a largo plazo, Es mas permanente y tiene una capacidad mucho mayor que todas las anteriores. El proceso de almacenamiento de informacin se denomina consolidacin.

3. La memoria emocional Es una de las principales fuerzas que actan sobre nuestros procesos cerebrales y en consecuencia sobre nuestra conducta. Todo indica que para tomar decisiones y hacerlo bien, dependemos tanto de la memoria emocional como del cerebro pensante. Por esta razn que los sentimientos son indispensables para la toma racional de decisiones, ya que son ellos, ms que la lgica, los que orientan a las personas en la direccin ms adecuada.

CAPITULO 16: NEUROMANAGEMENT APLICADO

1. Entrenamiento neurocognitivo en las organizaciones Se puede aumentar las capacidades cerebrales en forma acorde a las actividades que desempea las personas, tanto a nivel individual como en el trabajo en equipo. En la vida organizacional, constantemente debemos afrontar nuevos desafos. Cuando los tiempos se acortan y los acontecimientos son estresantes o complejos, la ausencia de este tipo de preparacin puede conducir a una toma de decisiones equivocada y, a su vez afectar negativamente las relaciones con los dems. Por lo tanto el auto liderazgo emocional, junto con un adecuado entrenamiento neurocognitivo para responder gil y acertadamente ante las diferentes situaciones que se nos van presentando, constituyen los aspectos nucleares del tipo de formacin que necesitamos para ser competitivos en la poca que nos ha tocado vivir.

CONCLUSIONES

Se debe capacitar a las personas en adquirir un mejor conocimiento de las propias emociones, desarrollar habilidades para controlarlas y generar emociones positivas, prevenir los efectos de las emociones negativas y manejar eficientemente los conflictos.

El ser

humano llega al mundo con un cerebro parcialmente

desarrollado en cuanto a sus conexiones neurales, que son la base biolgica sobre la que se asienta la experiencia. La posibilidad de que el cerebro contine creciendo y desarrollndose despus del

nacimiento es lo que permite la adquisicin de vivencias que son la base de la inteligencia prctica. Los circuitos neurales de la corteza prefrontal continan su ramificacin y expansin con seguridad casi hasta la tercera dcada de vida.

A partir de los nuevos descubrimientos en Neurociencias la gestin del talento humano ya no volver a ser como antes. Hoy se cuenta con importantes estudios que avalan cientficamente cules son los factores que sirven a la motivacin positiva de los individuos, que determinan cul debe ser el nivel de compensaciones adecuado, que posibilitan seleccionar talentos en base a las habilidades cognitivas-emocionales necesarias para el puesto a ocupar y que permiten conocer las claves de un aprendizaje ms efectivo.

Sin embargo, an queda mucho camino por recorrer en el mbito de las aplicaciones neurocientfica al rea de recursos humanos. Existen muchos conocimientos que pueden traducirse en mejoras significativas en trminos de comunicacin, negociacin y clima laboral.

Queda planteado el desafo para que los encargados de la gestin de individuos crucen el puente y puedan aplicar en su trabajo los aportes de este nuevo y apasionante campo de estudio.

Las neurociencias permiten conocer las estructuras cerebrales que intervienen en la prediccin de la recompensa que guan la conducta. Esto facilita el desarrollo de estrategias de activacin del sistema motivacional.

Las aplicaciones de las neurociencias a las necesidades especificas de cada puesto, as como tambin de las estrategias de cada una de las reas de gestin, tiene un potencial extraordinario que repercute no solamente en el desarrollo del capital intelectual de la compaa, sino tambin, y consecuentemente en sus objetivos de rentabilidad.

El neuromanagement ha dado pasos sorprendentes para que las organizaciones puedan evaluar y desarrollar tanto los aspectos neurocognitivos como los emocionales de las personas que las integran, contribuyendo de este modo a una gestin mucho ms eficiente en todas sus reas de actividad.

Bibliografa

1. Neuromanagement. Braidot, Nstor. Buenos Aires : : Grnica, ; 2008.

2. video Jornada Neuromarketing con Nestor Braidot sobre Neuromanagement http://www.youtube.com/watch?v=eU53OFWhgUE

3. Neurociencia (y neuromarketing) en busca de la conciencia http://www.youtube.com/watch?v=pF9jo3WKgNo&feature=relmfu