Resumen

a evaluacin del desempeo es un procedimiento para valorar o estimular el rendimiento de un trabajador con relacin a su desempeo, as como su potencial para un desarrollo potencial futuro. El realizarlo involucra tres etapas las cuales son: descripcin, medicin y desarrollo.

La descripcin es el inicio de la evaluacin del desempeo. Esta consiste en la identificacin de las reas de trabajo en las cuales se quiere lograr un rendimiento eficaz. La medicin consiste en valorizar lo efectuado por cada trabajador en relacin a la descripcin del cargo que desempea y/o al cumplimiento de objetivos. Esta valoracin se lleva a cabo a travs de distintos mtodos, de los cuales los tres ms importantes son: el Mtodo de Escalas Grficas, el cual consiste en asignar valores cuantitativos a lo efectuado por los evaluados; la Evaluacin en 360 grados, en la que cada trabajador es evaluado por las personas de su entorno (un subordinado, un jefe, un par, etc); y la Autoevaluacin, la que requiere un nivel cultural aceptable y una participacin activa del evaluado. El desarrollo o gestin es la etapa en la cual los resultados son utilizados como base para la toma de decisiones de la organizacin, y en la que los resultados se dan a conocer a los evaluados. Esto debera hacerse a travs de las entrevistas de evaluacin, en las cuales el evaluador o el encargado, mediante el uso de diversas herramientas y tcnicas, da a conocer al trabajador todo lo relacionado con su desempeo y su potencial (talento). En la administracin de Recursos Humanos (ARH), ninguno de los temas trabaja aislado de los dems, y la evaluacin de desempeo no es la excepcin. Esto se demuestro debido a que previo a su realizacin se requiere de herramientas como la descripcin de cargos, y posterior a ella, y dependiendo de los resultados que esta arroje, se requerir de otras como la Capacitacin, Desarrollo de la Carrera Profesional, entre otras.

Introduccin

urante mucho tiempo los administradores se preocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa. Esta Teora de la mquina no logr resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. A partir de la humanizacin de la teora de la administracin surgieron nuevas interrogantes, esta vez enfocadas en la persona, entre las cuales se cuentan: Cmo conocer y medir la potencialidad del hombre? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo? Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Posterior a esto, y a partir de algunas investigaciones, se revel ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el comportamiento de las personas dentro de la organizacin:

Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin a la que se pertenece. Deseo de sentir el inters del jefe por su xito o bienestar. Deseo de recibir reconocimiento y aprobacin por lo que hace, principalmente cuando tiene xito y cuando produce provecho a la organizacin. Deseo de participar y de sentirse integrado y satisfecho dentro de un ambiente de relaciones humanas compatibles. Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas personales que lo afectan y que muchas veces condicionan su pensamiento y su accin. Visualizacin de los objetivos organizacionales capaces de hacerlo sentirse orgulloso de ser miembro de la organizacin.

As, la evaluacin de desempeo, surge como tal en Estados Unidos entre los aos 1920 1930. Para llevar a cabo este tipo de evaluacin, se ponen a disposicin de los responsables, una serie de herramientas y procedimientos que permiten el desarrollo de esta actividad. Estas herramientas, mtodos y/o procedimientos sern el objeto de estudio, adems de algunos aspectos importantes que esta disciplina de Recursos Humanos tiene, como lo es definir bien su significado, su relacin con otras disciplinas, los beneficios que sta trae, etc.

Qu es La Evaluacin Del Desempeo y En Qu Consiste?

e denomina evaluacin al proceso efectuado para estimular o juzgar el valor, la excelencia y/o las cualidades de alguna persona. Por desempeo se entienden diversas acepciones: el nivel de rendimiento laboral, aportacin personal al trabajo asignado, productividad individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, as como dedicacin, empeo, laboriosidad y dems atributos de un trabajo individual dedicado y escrupuloso de conformidad con los estndares y cometidos definidos para la persona o su puesto. Por Evaluacin del Desempeo puede entenderse un procedimiento para valorar o estimar de manera sistematizada y formal, el rendimiento o gestin de un trabajador con relacin al desempeo que ha tenido en su puesto, as como su potencial para un desarrollo laboral futuro. Para lograr esta evaluacin, es necesario tener tres pasos presentes: Descripcin, Medicin y Desarrollo. Descripcin: Esta etapa consiste en identificar qu reas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluacin tiene que referirse a aquellas actividades que estn relacionadas directamente con el xito de la empresa. Medicin: Es lo mas importante del sistema de evaluacin que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus reas de mejora. Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluacin del desempeo. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante un determinado perodo de tiempo, y segn su resultado, felicitarles o reprobarles. Gracias a la Evaluacin del Desempeo se puede localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluacin del Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica adecuada a las necesidades de la organizacin.

Finalidad de La Evaluacin Del Desempeo

a evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. Esta herramienta permite: A la organizacin: Establecer un estilo de direccin comn. Clasificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. Estimular a las personas para que consigan mejores resultados. Valorar objetivamente las contribuciones individuales. Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales. Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestin de los Recursos Humanos (por ejemplo, promocin y retribucin).

A los evaluadores: Fomentar la comunicacin y cooperacin con el evaluado. Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organizacin, dndoles a conocer sus puntos fuertes y su rea de mejora. Dar informacin a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo Reforzar la sensacin de equidad, gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales. Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales, con sus colaboradores.

A los evaluados: Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su superior inmediato. Tener informacin sobre como es percibida su actuacin profesional (retroalimentacin). Definir, con su evaluador, planes de accin para mejorar su competencia profesional. Conocer los parmetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.

En conclusin, lo que se persigue a todos los niveles es una gestin eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una organizacin. Adems de los informes formales y evaluaciones anuales del desempeo, tambin es necesario contactos y reuniones informales

Medicin: Mtodos de Evaluacin del Desempeo

a evaluacin del desempeo puede efectuarse por medio de tcnicas que varan intensamente no solo de una a otra organizacin, sino aun dentro de la misma, segn sea el nivel de personal y de actividad que desempee.

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar interferencias considerables.

Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin simple y objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin , de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua. Escala grfica semicontinua. Escala grfica discontinua. Algunas organizaciones utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, los cuales se ponderan para obtener un total, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Esto, por una parte, cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado.

Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la organizacin y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos del prejuicio, el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.

Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. De estas frases, hay dos formas de composicin: a. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. b. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. Las frases deben seleccionarse de manera razonable, verificando su adecuacin a los criterios existentes en la organizacin y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.

Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). No requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy meticuloso. Representa resultados globales, ya que diferencia slo empleados buenos, medios y dbiles. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo desarrollado en base a entrevistas de un especialista con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose as las causas de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Caractersticas:
La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor, pero con asesora de un especialista en el tema. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los encargados sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. a. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. b. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo, el empleado pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al encargado. c. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: readaptacin del funcionario, capacitacin, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. d. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario.

Ventajas:
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Es el mtodo de evaluacin ms completo.

Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

Mtodo de comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo.

Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.

Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Mtodo de Incidentes crticos:

Es un mtodo bastante simple, ideado y llevado a cabo por especialistas de las Fuerzas Armadas de EEUU, durante la segunda Guerra Mundial.

Caractersticas
Este mtodo se basa en la premisa que en el comportamiento humano hay algunas cualidades extremas debido a las cuales se obtienen como resultados, xitos y fracasos. Su aplicacin se lleva a cabo registrando diariamente las acciones destacadas que puedan ser directamente imputables a un empleado.

Ventajas:
Es de fcil aplicacin, ya que se limita solo a observar los acontecimientos ms importantes (xitos y fracasos), sin complicarse con sucesos normales. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado

Desventajas:
Es una tcnica muy subjetiva, debido a que solo es el supervisor inmediato del evaluado quien observa y registra los hechos crticos generados por ste ltimo. Es una tcnica muy vulnerable, puesto que gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.

Mtodo Evaluacin 360:

Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas que pretenden evaluar a las personas desde todos los ngulos.

Caractersticas:
Este mtodo se caracteriza porque cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interaccin o intercambio, participa en la evaluacin de su desempeo. Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior los subordinados, los colegas, los proveedores internos y lo clientes internos, participan en la evaluacin de su desempeo, de modo que esta refleje los puntos de vista de los diversos individuos involucrados en el trabajo de cada persona

Pasos para aplicarla

La alta direccin comunica la necesidad y los objetivos del sistema de valoracin de 360 grados. Los empleados y los directivos participan en la definicin de los criterios de valoracin y del propio proceso. Los empleados reciben formacin sobre cmo dar y recibir informacin. Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los instrumentos de la valoracin de 360 grados. El sistema de 360 grados pasa por un proceso de prueba en una parte de la organizacin. La direccin refuerza continuamente los objetivos de la valoracin de 360 grados y est dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario

Ventajas:
Es posible predecir un aumento en la productividad, ya que los empleados asumen ms y mejor sus conductas y como las mismas repercuten en los dems. Es ms objetiva, debido a que las opiniones no vienen slo de una fuente.

Desventajas:
Al combinar las respuestas de cada unos de los encuestados, el sistema, en trminos administrativos, es ms complejo. El feedback o retroalimentacin, puede provocar resentimiento, ante la eventualidad que el empleado sienta que las respuestas fueron producto de una confabulacin en su contra. Pueden existir opiniones encontradas, las cuales no tiene por que ser imprecisas, ya que depende de los respectivos puntos de vista. La capacitacin es clave para que este mtodo funcione con eficacia.

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Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Mtodo de Centros de evaluacin:

Este mtodo tiene una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Caractersticas:
A los empleados con potencial, se les hace venir a un centro especializado y se les somete a una evaluacin individual. Despus, se selecciona a un grupo apto para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

Ventajas:
Hay un mejor entendimiento del proceso que se lleva a cabo, gracias a la amplia comunicacin existente entre evaluadores y evaluados. El acuerdo entre los evaluadores se logra aplicando este mtodo y de esta manera se encuentra un resultado mas objetivo (tomando diferentes puntos de vistas por parte de los evaluadores). A cada empleado se le realiza una evaluacin profunda y objetiva, permitiendo encontrar las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Desventajas:
Elaborar y llevar a cabo este mtodo, es complicado ya que requiere una meticulosa preparacin que re quiere mucho tiempo. Los costos en tiempo y dinero son elevados para este mtodo.

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Mtodo de Auto evaluacin:

Para su aplicacin se requiere de un nivel cultural aceptable de parte de los evaluados, que stos estn equilibrados emocionalmente, ya que se desea una evaluacin de si mismo libre de subjetivismos y distorsiones personales. Esto hace que sea un mtodo muy difcil de aplicar.

Caractersticas
Su aplicacin involucra una participacin muy activa del evaluado, ya que es el mismo quien llena el cuestionario para llevrselo a su superior; y as analizar juntos los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos que deben ser alcanzados.

Ventajas:
Si el mtodo se utiliza bien, puede desarrollar en el evaluado la capacidad de superarse. Ayudan a la definicin de futuros objetivos. Simple y econmico para llevarlo a cabo.

Desventajas:
Si el nivel cultural del evaluado no es el adecuado y miente en la evaluacin, el mtodo abra fallado.

Mtodo de Administracin por objetivos: Caractersticas:

La finalidad de ste mtodo es que los objetivos de los respectivos cargos se establezcan por mutuo acuerdo entre el supervisor y el empleado, y as stos sean planeados en forma objetiva, motivando as tambin al evaluado.

Ventajas:
Las expectativas de trabajo quedan claramente establecidas para todos los niveles de la organizacin. Crea un clima de motivacin y compromiso para con los objetivos planteados.

Desventajas:
Quienes tienen a cargo la aplicacin de este mtodo, deben dominar el tema, para poder hacerlo correctamente. Los objetivos son muy difciles de establecer.

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Desarrollo o Gestin de La Evaluacin Del Desempeo

a gestin eficaz del rendimiento exige algo ms que un informe y/o una calificacin anual. Debe incluir relaciones entre directivos y trabajadores, las que se denominan comnmente entrevistas cara a cara o entrevistas de evaluacin, las cuales son una de las partes ms importantes en el proceso de valoracin del rendimiento.

La entrevista de Evaluacin
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. Teniendo en cuenta que su finalidad bsica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del colaborador, en la entrevista se debera procurar lo siguiente: Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuacin. Establecer compromisos para el prximo perodo. Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificacin de sus necesidades de formacin y motivndoles para que mejoren.

Preparacin de la entrevista
Se deben tener en cuenta dos aspectos: 1.- Aspectos logsticos Lugar privado. Sin prisa ni interrupciones. Con material adecuado. La convocatoria debe realizarse aproximadamente con una semana de antelacin.

2.- Planificacin de la entrevista Revisar la valoracin del desempeo del evaluado Para ello, adems de evitar las trampas en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoracin, es necesario analizar las causas de los problemas de rendimiento. Revisar, si es necesario las funciones o cometidos del puesto. Asegurarse de que conoce cul ha sido la actuacin de la persona en relacin a cada funcin o cometido.

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Objetivos de esta fase preparativa: Elaborar un plan para la entrevista (cmo crear el ambiente adecuado, por dnde empezar, etc.) Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendr claro lo que se espera de l en el prximo perodo.

Etapas de la entrevista
La entrevista de evaluacin, se estructura por tres etapas:

Inicio
Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluacin anual, con la tensin que ello lleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado (pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluacin) a travs de algn comentario general. Antes de pasar a la evaluacin propiamente tal, hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluacin.

Desarrollo
El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados del periodo de apreciacin considerado. Por ello, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoracin y el evaluado debera explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valorizacin. En este sentido, y dado que este proceso de comunicacin es esencial para la gestin eficaz del rendimiento, hay que sealar que lo que diga y cmo se diga influir directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por esto es importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicacin hacia los aspectos relacionados con el rendimiento y no con la personalidad del colaborador. Sera interesante que el evaluador le diera un valor agregado a la entrevista, utilizando para esto algunas herramientas o cualidades, tales como el uso de parfrasis, ya que pueden clarificar y transmitir al evaluado que se le est escuchando activamente; el reflejo de sentimientos, el cual muestra que el evaluador est intentando comprender el lado sentimental del trabajo, lo cual puede abrir la comunicacin y permitir que la entrevista pase ms fcilmente a cuestiones relacionadas con las tareas; la sensibilidad cultural, la cual indica que hay que prestar atencin a las diferencias culturales que pueden influir sobre la forma en que la otra persona se comunica y en cmo se comunica uno mismo con los dems, ya que la comunicacin es ms eficaz cuando se es sensible a las posibles influencias de las distintas culturas. Los aspectos bsicos que se deben tener en cuentan, son: Los resultados que la persona ha conseguido. Los resultados que no se han conseguido. Las dificultades sugeridas y las causas de la no consecucin de los resultados.

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Conclusin
En esta fase de la entrevista es necesario poner especial nfasis en la definicin y consenso sobre: Los resultados a conseguir. Las necesidades de formacin. Los objetivos de desarrollo. Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario. En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de accin, en el cual se establezca una relacin de colaboracin entre el evaluador y el evaluado. Para terminar, el evaluador resumir de la entrevista: Los principales temas abordados, referidos a los puntos fuertes y reas de mejora del desempeo. Los compromisos y objetivos para el siguiente perodo. Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

En esta etapa final de la entrevista, tambin se puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifestar su opinin sobre el grado de adecuacin del proceso y del sistema de evaluacin.

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Relacin con otros Temas de la A.R.H.

a evaluacin del desempeo, al ser la Administracin de Recursos Humanos sistmica, se relaciona con todas los temas que incluyen a sta ltima, pero existe una relacin directa con unos mas que con otros.

Previo a desarrollar una evaluacin de desempeo se debe definir, para cada puesto de trabajo, cuales son las caractersticas y funciones especficas que debe realizar quien lo ocupe. Esto, luego se compara con lo realizado por ste ltimo. La definicin antes mencionada, esta en manos de otra herramienta de la A.R.H., la Descripcin y anlisis de cargos. Una vez realizada la evaluacin del desempeo, existen 2 posibilidades crticas: una situacin problemtica que guarde relacin con mal rendimiento, o en su efecto descubrir un nuevo talento (potencial), en uno de los funcionarios. El mal rendimiento puede ser el resultado de 3 factores, los cuales pueden no estar bajo el control del trabajador: La falta de capacidad, de voluntad, y/o factores externos. Para el primer problema, la solucin es la Capacitacin, ya que cualquier falencia de este tipo puede ser solucionada con el aprendizaje apropiado. Para el segundo caso se propone la Motivacin, debido a que el estado de nimo, que muchas veces guarda relacin con la motivacin, es determinante a la hora de desempearse correctamente en un cargo. Los factores externos incluyen muchos aspectos dentro de la organizacin y/o en l crculo que rodea al trabajador, que influye en su rendimiento; entre stas podemos mencionar: informacin o instrucciones incorrectas, mal entorno laboral, problemas familiares, etc. Si es que la persona no es capaz de superar estos factores, el problema puede derivar en el uso de otra herramienta, quizs la ms ingrata de la A.R.H., la Desvinculacin. Ante la eventualidad de encontrar un mayor potencial, del que se ha explotado hasta el momento, se busca el Desarrollo de carrera profesional de este individuo. Esta consiste en explotar todas sus capacidades al mximo, para ponerlas a disposicin de la organizacin.

Esquematizacin de la Relacin con otros Temas de la ARH

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CapacitacinDesvinculacin Motivacin

Descripcin De cargos

Evaluacin del Desempeo

Malos Resultados

Buenos Resultados

Desarrollo de la Carrera Profesional

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Obstculos Para Medir Eficazmente El Rendimiento

Los directivos se enfrentan por lo menos a 5 desafos:

1) Errores y sesgos del evaluador

Son los errores por parte de la persona que realiza la evaluacin. Uno de los errores ms destacado, es el efecto Halo, el cual consiste en la tendencia a clasificar de la misma manera distintas dimensiones. Puede provocar calificaciones uniformemente negativas como positivas. Existen 2 causas para que se produzcan este tipo de errores: (1) El supervisor puede hacer juicios sobre un empleado y despus ajustar las calificaciones segn el juicio. (2) El supervisor puede hacer que todas las calificaciones sean coherentes con el nivel de un trabajador de una dimensin que es importante para el supervisor. Otro tipo de error del evaluador es el error de restriccin de la escala, que se produce cuando el directivo restringe o reduce todas las calificaciones a una pequea parte de la escala de calificaciones.

2) La influencia de los gustos

Los gustos pueden provocar errores en la valoracin del rendimiento, ya que tanto el gusto como las calificaciones se centran en las personas. Se produce un sesgo si a los supervisores les gusta o disgusta un empleado por razones distintas a su rendimiento, y permiten que estos sentimientos contaminen su calificacin. Esto puede provocar problemas de comunicacin a la hora de gestionar el rendimiento. Para evitar estos problemas, existen precauciones para controlar cualquier reaccin emocional ante los trabajadores, esto quiere decir, reconocer la existencia del sentimiento y evitar que sus emociones influyan sobre sus valoraciones.

3) La poltica de la Organizacin
Esta poltica, a diferencia del planteamiento racional de la evaluacin, supone que el valor del rendimiento de un trabajador depende de la agenda, u objetivos del supervisor, es decir, sostiene que la medicin del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el objetivo rara vez es la perfeccin.

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RACIONAL
* El objetivo de su evaluacin es la precisin. * Considera que los supervisores y trabajadores son agentes pasivos del proceso de calificacin. (Los supervisores solamente observan y evalan)

POLITICO
* El objetivo de su evaluacin es la utilidad (maximizacin de los beneficios) * Considera que los supervisores y trabajadores son participantes motivados en el proceso de medicin. Los trabajadores tratan de cumplir de forma activa sobre sus evaluacin ya sea directa o indirectamente.

4) El enfoque sobre el individuo o el grupo

Al igual que hemos supuesto a lo largo de estos obstculo, que el proceso de medicin del rendimiento es racional, tambin hemos supuesto que el enfoque adecuado es el que se fija en el empleado individual. Todo nuestro sistema econmico est basado en la competencia y en la supervivencia del ms apto. Sin embargo, en las organizaciones, es necesario el trabajo en equipo y la cooperacin para lograr objetivos comunes. Si la organizacin tiene una estructura por equipos, los directivos tiene que considerar la valorizacin del rendimiento del equipo desde dos puntos de vista: (1) la contribucin individual al rendimiento del equipo Y (2) el rendimiento del equipo como unidad.

5) Cuestiones legales
Los principales requisitos legales sobre los sistemas de valoracin del rendimiento quedan establecidos en el Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 que prohbe la discriminacin en todos los trminos y condiciones del empleo. Esto quiere decir que la valoracin del rendimiento no debe ser discriminatoria, tanto desde el punto de vista individual como grupal.

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Discusin y Conclusin

El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario contar con un programa formal de evaluacin, el cual para alcanzar los objetivos, debe tenerlos claramente enunciados. La evaluacin de desempeo es una herramienta fundamental para alcanzar los objetivos y metas de todo tipo de organizacin. Todo buen administrador de empresas debe valerse de sta para lograr mayor eficiencia y eficacia en todas las actividades y as lograr mayor productividad y por supuesto mayores utilidades.

El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado. Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera de ellos requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayora de los individuos. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de toda organizacin, incluya enseanza y prctica en la conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo, con el objetivo de desarrollar un proceso de aprendizaje. Reconocer los obstculos para medir el rendimiento, es de vital importancia dentro de una organizacin, porque se pueden identificar y corregir las barreras que se tiene al evaluar a un trabajador. stos, de una u otra manera, interfieren en la adecuada valoracin de las personas, ya sea favorecindolas o perjudicndolas. Entre estos obstculos se pueden definir 5 tipos, pero los ms fciles de entender, y que se han incluido mediante un representacin en para exponer el tema, son: la influencia de los gustos, reflejada en la simpata que siente un gerente para con su secretaria; y los sesgos del evaluador, reflejada en la antipata, producto de un prejuicio, que siente el gerente hacia uno de sus empleados por su aspecto. El buen uso de la Evaluacin del desempeo involucra que la informacin recavada por sta no sea manejada slo por los directivos, sino que haya una instancia de retroalimentacin para el trabajador, a travs de una entrevista de evaluacin. Para ello existe toda una metodologa, desde cmo prepararla, hasta los pasos que se han de seguir durante la reunin con el empleado. Algunos autores indican que es recomendable hacer ms de una sesin, pero, para efectos prcticos y porque tambin es un mtodo vlido, se escogi trabajar en base a una sola, tal como se puede apreciar en la representacin preparada para explicarla ante el curso. Lo importante en todo esto es que, independiente de la forma en que se lleve a cabo, la entrevista ayudar a lograr una plena satisfaccin tanto del empleador como el del empleado. La sesin (entrevista) de evaluacin debe concluir en la definicin de acciones que el empleado pueda emprender a fin de mejorar reas en las en que su desempeo no sea satisfactorio.

Anexo 1: Tests de Auto evaluacin

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1.-QU TIPO DE ESTUDIANTE ERES?

Eres un buen estudiante, un estudiante medio o un estudiante perezoso? Contesta a las preguntas indicando los siguientes puntos: si tu respuesta es "siempre/casi siempre", 3 puntos; si la respuesta es "a veces", 2 puntos; si es " casi nunca", 1 punto; y si es "no lo s", 0 puntos Cuando haces ejercicios gramaticales, los resuelves bien? Te gusta aprender de memoria vocabulario, reglas gramaticales, formas de los verbos, etc.? Tienes buena memoria? Te molesta cometer errores al hablar, al leer o al escribir? Te molesta que no te corrijan los errores en clase, sea el profesor o tus compaeros? Crees que puedes pronunciar mucho mejor cuando lees que cuando mantienes una conversacin en euskara? 7. Te gusta tener bastante tiempo para pensar antes de responder? 8. Lo pasas bien en clase? Te diviertes? Encuentras siempre algo interesante aunque el tema del da sea algo aburrido? 9. Te resulta difcil entender a un hablante nativo? Slo comprendes palabras aisladas? Total de puntos: ANALIZA TUS RESPUESTAS De 0 a 8 puntos: pareces una persona insegura. A lo mejor no lo eres. Esto no quiere decir que no seas un buen estudiante, sino que no sabes exactamente cmo eres. Puede ser una buena ocasin para comenzar a pensar en tu proceso de aprendizaje. De 9 a 13 puntos: Pareces una persona poco disciplinada; lo eres? Da la sensacin de que no necesitas hacer mucho esfuerzo para aprender una lengua; tienes facilidad, te gusta comunicarte con la gente. A veces puedes pensar que necesitas estudiar un poco ms la gramtica; pero cuando te sientas, abres el libro, coges el bolgrafo, etc. empiezas a aburrirte y lo dejas enseguida. Puedes mejorar. Dedcale ms tiempo al euskara y elabora un plan semanal de estudio. Tienes que ser ms crtico. De 14 a 22 puntos: Pareces una persona poco disciplinada y analtica. Muchas personas lo son. Cada uno de nosotros tiene su propio estilo de aprendizaje y su peculiar ritmo de aprender. Lee la informacin que se da para las personas poco disciplinadas y analticas. Puedes ver hacia dnde te inclinas y mejorar tus puntos dbiles. De 23 a 27 puntos: T pareces una persona analtica. Para t es importante hacer las cosas siempre a la perfeccin. Probablemente prefieres hacer ejercicios en los que tienes que pensar mucho, reflexionar. Por ejemplo: practicar mucho la gramtica, la pronunciacin, deducir las palabras por el contexto, ... Puedes mejorar tu aprendizaje hablando ms y no preocupndote de los errores. Cuando termines de hablar, piensa en tus errores, se es el momento de corregirse. Sabes ms de lo que crees. Habla y practica el euskara fuera de clase. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

2.- AUTOEVALUACION PARA DETERMINAR LA VOCACION EMPRESARIAL

Este cuestionario pretende establecer cul es la vocacin como EMPRESARIO INDEPENDIENTE, por lo tanto, se debe responder con objetividad, pues los resultados sern un indicador para la toma de decisiones de CREAR SU PROPIA EMPRESA

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ESCRIBA SI o NO SEGUN CORRESPONDA, ATENDIENDO DE MANERA OBJETIVA A SU PROPIO CRITERIO PERSONAL

1. Posee un espritu creativo y emprendor? 2. Quiere saber cmo se generan ideas creativas e innovadoras para montar empresas con futuro
asegurado?

3. Aspira a tener su propia empresa o negocio relacionada con su profesin u oficio? 4. Si actualmente estudia o trabaja, deseara montar una empresa virtual por internet para administrarla
desde su trabajo o universidad sin incurrir en altos costos de inversin ni gasto mensual alguno?

5. Si actualmente trabaja, deseara tener un futuro asegurado en caso de despido? 6. Si actualmente estudia, deseara financiar sus estudios generando sus propios ingresos desde su empresa
virtual y/o real? 7. Si actualmente estudia, deseara crear una empresa como su propio proyecto de tesis o trabajo de grado?

8. Quiere montar su empresa con criterio profesional basado en estudios econmicos y financieros que
minimicen el riesgo y garanticen una alta rentabilidad? 9. Su futuro profesional y ocupacional es no ser empleado sino empresario independiente y exitoso?

10. Deseara montar una empresa con proyeccin hacia el mercado local, nacional e internacional?

TOTALES

SI

NO

Si suma 10 si, !Felicitaciones! su futuro profesional y ocupacional tiene una alta vocacin a ser un empresario independiente de mucho xito. Entre 4 y 5 SI, an no tiene claro su vocacin de empresario, !tiene dudas!. Menos de 4 SI, definitivamente, Ud. no tiene alma de empresario, es mejor que abandone su idea a tiempo.

3.- CUESTIONARIO SOBRE DESEMPEO PROFESIONAL COMO EMPRESARIO

Este cuestionario pretende establecer cules son sus verdaderas fortalezas y debilidades en su futuro ejercicio profesional como EMPRESARIO INDEPENDIENTE, si esta preparado para enfrentar con xito, los retos que demanda un mercado competivo globalizado en la era del e-business y la nueva e-conomia

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ESCRIBA SI o NO SEGUN CORRESPONDA, ATENDIENDO DE MANERA OBJETIVA A SU PROPIO CRITERIO PERSONAL

1. 2. 3. 4. 5.

Est en capacidad de generar ideas creativas para montar una empresa exitosa? Est preparado para crear una empresa relacionada con su carrera o profesin? Sabe formular y evaluar un proyecto de creacin de empresa?.

Sabe como se realiza una investigacin de mercados a nivel nacional e internacional? Conoce sobre el proceso administrativo de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control de una empresa? Conoce los aspectos jurdicos, legales y tributarios para crear una empresa?

6. 7. 8.

Sabe sobre legislacin laboral, administracin de personal o relaciones industriales? Est en condiciones de implementar la planeacin estratgica y la cultura organizacional de una empresa:

Visin, Misin, principios, valores y estrategias? 9. Puede realizar una evaluacin econmico financiera a travs de la interpretacin de indicadores como el valor presente neto, la tasa interna de retorno y la relacin beneficio-costo para tomar una decisin de aceptacin rechazo de un proyecto de inversin empresarial? 10. Sabe realizar y proyectar presupuestos, Estados financieros e interpretar indicadores financieros para un horizonte de proyecto empresarial (5 aos), analizando el impacto de la inflacin y la devaluacin?

11. 12. 13. 14. 15.

Maneja paquetes de software como word, excel, powerpoint, Acces, proyect? Dados los avances en la tecnologa informtica y el internet, conoces sobre e-business y la nueva e-conomia

para las organizaciones en la era de la globalizacin? Conoce el formato htm para internet?

Sabe disear una pgina web y montarla en red de internet? Conoce de los recursos GRATUITOS de internet que pueden ser aprovechados eficaz y eficientemente para

proyectar una empresa al mundo? 16. Est en condiciones de montar en internet tu propia empresa virtual y empezar a realizar negocios sin mayor inversin que su iniciativa y espiritu emprendedor? TOTALES SI

NO

Si suma 16 si, !Felicidades! su futuro profesional como empresario independiente est asegurado. Entre 5 y 8 SI, tiene una probabilidad del 50% de xito pero hay que mejorar y buscar asesora para convertir las debilidades en fortalezas. Menos de 5 SI, su futuro profesional como empresario independiente es incierto, hay una alta probabilidad al fracaso en un intento de formar empresa o crear un negocio, es mejor capacitarse y asesorarse con profesionales expertos en la materia.

Anexo 2: Test de Escalas Grficas Con Utilizacin De Puntos

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EVALUACIN DEL INTEGRANTE Nombre completo:_____________________________________________________Fecha:__/__/____ Seccin:_________________________________________Cargo:_________________________ Cada pregunta se divide en nmero de grados de aplicacin (nota). Considere independientemente cada uno de ellos y asigne solo un grado a cada pregunta. Indique el valor en puntos o grados en la columna de la derecha Preguntas que evaluarn Grados factores de desempeo 1.Puntualida d 1 2 3 4 5 6 7 Trato de No, ser Soy Puntual generalment puntual, Generalmente No, soy muy A veces soy dependiend e no puedo pero en soy muy impuntual puntual. o de la cumplir con muchas puntual ocasin horarios ocasiones no lo logro

Ptos

Si, soy Puntual Siempre

Considera usted que es una persona capz de cumplir con 2.-Apoyo los requisitos de Bibliogrfico puntualidad y Si tuviera que coordinacin calificar su nivel de su de utilizacin del horario para apoyo realizar los bibliogrfico trabajos? disponible para Califique su usted, que nota nivel de tendra? puntualidad

Nunca utilizo Bibliografas 3.-Horas de Estudios Considera que son suficientes las horas que usted dedica a estudiar los ramos de su carrera?

Casi nunca utilizo el apoyo Bibliogrfico

Solo utilizo este apoyo cuando es obligatorio

A veces utilizo Bibliografas

Trato de apoyarme por Bibliografas

Casi siempre utilizo Bibliogra-fas

Siempre Utilizo Bibliogra-fas

Nunca No, casi no estudio para estudio los ramos 4.Responsabilida d en Trabajos Califique el nivel de responsabilidad que usted implica cuando se compromete con la ejecucin de un trabajo

A veces estudio

Dedico las horas que puedo a estudiar

Trato de estudiar mucho

S, estudio Bastantes horas

Estudio mucho para todos los ramos

No puedo ser

Me cuesta ser

A veces soy

Regularment Responsae ble

Muy Responsa-ble

Extremadamen te responsable

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responsable responsable 5.-Capacidades para ejercer el cargo Cree que sus capacidades son suficientes para poder ejecutar el cargo? 1 2

responsabl responsable e

Casi No, no me Me falta Podra ser A veces soy siempre soy siento capaz capacidad ms capaz capaz capaz 6.Rendimiento en cada ctedra Piensa que ha su rendimiento en el ejercicio de cada ctedra a sido ptimo conforme a sus notas? 1 2 3 4 5

Soy capaz

Me siento muy capaz

No, est por Me cuesta No, no es el debajo de lo que sea ptimo requerido ptimo 7.Rendimiento con la interaccin en grupo Cree que su aporte en trabajos grupales es ayuda activa o se considera un integrante pasivo? 1 2 3

Trato de A veces es Regularmente que siempre ptimo es ptimo sea ptimo

Estoy siempre por sobre de lo requerido

Soy un No suelo A veces soy Trato de ser Siempre trato integrante proponer Soy un un de ayuda de entregar pasivo que aportes a mi integrante integrante siempre que aportes a mi cuando es grupo de pasivo ms pasivo se trabaje grupo de obligacin trabajo que activo en grupo trabajo participo 8.Razonamiento Como es su capacidad de razonamiento analtico en la aplicacin de una tarea?

Suelo liderar activamente los grupos de trabajo

Es nula, no Me cuesta tengo mucho capacidad aplicar un de anlisis razonamient racional o SUBTOTAL DE PUNTOS

A veces puedo aplicar anlisis

Trato de En general Aplico aplicar razono las constantemen anlisis, tareas que te el pero no se me razonamiento siempre es encomienda en mis correcto n actividades

Siempre soy muy analtico

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