CONTEÚDO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2 1.1 CONCEITO DE PROJETO ................................................................................. 2 1.

2 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................... 2 1.3 SUCESSO E FRACASSO DE UM PROJETO .................................................... 3 1.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................. 4 1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS ................................ 4 2. PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO .......................... 6 2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO ................................ 6 2.1.1 Planejamento ................................................................................................. 7 2.1.2 Organização .................................................................................................. 7 2.1.3 Execução ....................................................................................................... 7 2.1.4 Controle ........................................................................................................ 7 2.1.5 Encerramento ................................................................................................ 7 2.2 ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................... 7 2.2.1 Escopo .......................................................................................................... 8 2.2.2 Tempo ........................................................................................................... 8 2.2.3 Custo............................................................................................................. 9 2.2.4 Qualidade ...................................................................................................... 9 2.2.5 Recursos Humanos ........................................................................................ 9 2.2.6 Comunicações ............................................................................................. 10 2.2.7 Riscos ......................................................................................................... 10 2.2.8 Aquisições .................................................................................................. 11 2.2.9 Integração ................................................................................................... 11 3. ANALISE DA VIABILIDADE DE UM PROJETO ................................................ 12 4. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS ............................................................. 13 5. REFERENCIAS ...................................................................................................... 16

sinteticamente falando. INTRODUÇÃO 1. falhas e desvios normalmente acontecem. p. desenvolvimento de uma nova versão de software.1. Problemas. é composto de três restrições: tempo. Por isso um projeto surge em resposta a um problema e/ou uma necessidade concreta. 1. custo e recursos. flexibilidade e capacidade de atender as necessidades e expectativas de seus clientes. Segundo Xavier. o projeto é: Um processo único. “Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas. Pode ser aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de complexidade. a definição de projeto é “um empreendimento temporário de atividade com início. meio e fim programados. uma viagem. antes de qualquer coisa. podendo ser também uma idéia ou um serviço. de forma a alcançar resultados positivos e consequentemente a satisfação do cliente. O sucesso de um projeto está ligado à forma como as atividades do projeto estão relacionadas e são realizadas e também com a capacidade da organização de favorecer o ambiente para a execução do projeto. empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos. transformando idéias em ações planejadas e executadas de acordo com o que o projeto estipula no contrato. Uma grande vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não está restrito apenas a projetos grandiosos.5).26). incluindo limitações de tempo. . para satisfazer as necessidades dos stakeholders. Seja qual for o tipo de projeto (construção de um avião.). fora do controle da organização e outros gerenciais. custo e qualidade. (2005. Segundo Maximiano (2002.006 (diretrizes de qualidade de gerenciamento de projetos). Algumas falhas são decorrentes de obstáculos externos. Neste material utilizaremos esta nomenclatura toda vez que estivermos nos referindo ao que o projeto busca entregar. contribuir para a solução de problemas. complexos e de alto custo.2 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Dificilmente um projeto se inicia e termina exatamente como foi planejado. etc. mas que podem ser mitigados ou até mesmo evitados com um gerenciamento de projetos eficaz. com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”. As empresas são reconhecidas pelo mercado pelo seu profissionalismo. p. construção de um edifício.1 CONCEITO DE PROJETO O projeto. Segundo a ONU (1984). e de acordo com a norma ISSO 10. consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término. que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias”. Este objetivo a ser alcançado no projeto é chamado também de “produto“. E elaborar um projeto é. lembrando que não necessariamente deve ser um bem material.

Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto a serem implementadas. p. destacam-se o comprometimento com os objetivos e a melhoria da tomada de decisão. entendido como o “não-sucesso”) no contexto de um projeto. materiais e equipamentos. Melhoria geral no desempenho de projeto. Redução de riscos de projetos. 1. Favorece e auxilia a tomada de decisões. conseqüentemente o fracasso. XVI ). melhor controle dos projetos. Fornece metodologias a serem seguidas por para todos na organização. Permite desenvolver diferenciais competitivos através do uso de metodologia. Podemos destacar ainda alguns outros benefícios:           Melhoria geral no desempenho de projeto. 2004. Redução do tempo para completar projetos. será que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos? Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seção tem por objetivo definir o termo “sucesso” (e. os benefícios que uma organização pode obter com o uso de gerenciamento de projetos são o aumento da confiança e da segurança do empreendedor. . Otimiza a alocação de pessoas. envolvidos com projetos. melhor administração de mudanças e maior número de projetos bens sucedidos devido à melhora na performance. Redução de custos de projetos. que possui um ciclo de vida e objetivos definidos.Para Vargas (Vargas.3 SUCESSO E FRACASSO DE UM PROJETO Como foi dito. Assegura consistência e exatidão nos relatórios do projeto. Fornece mecanismos para a medição do desempenho do projeto. Outros principais benefícios do gerenciamento de projetos são:             Evita surpresas durante a execução das atividades. Melhoria no controle dos projetos. Melhora e fornece um ambiente aberto para comunicação. permitindo ações preventivas e corretivas. Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos. Documenta os acontecimentos do projeto facilitando as estimativas para outros projetos. Reduz ociosidades e sobrecargas. Facilita e orienta eventuais revisões da estrutura do projeto. Melhoria no suporte às oportunidades de projetos. um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário. No entanto. Dentre os benefícios que a organização obtém com o gerenciamento de projetos. ao aumento da eficiência e da eficácia. através de lições aprendidas. Antecipa situações desfavoráveis que poderão ocorrer. Adapta os trabalhos às expectativas do mercado e do cliente.

Entrega. De alguma forma. Define claramente a autoridade. forma que contraria as burocracias orientadas verticalmente. o sucesso era medido apenas em termos técnicos. Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais. O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Desenho (ou projeto do produto). Contudo. a organização funcional demonstra-se inadequada. Além disso. o produto é apresentado ao cliente. ou seja. No gerenciamento de muitos projetos. incluindo a equipe do projeto. Desenvolvimento.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Cada fase de um ciclo de vida de um projeto tem começo. é feito um protótipo ou maquete do produto. O produto é gradativamente elaborado. embora. nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa. disciplina e favorece a competência técnica. de um problema ou de um processo criativo. a inclusão na posição de “staff” (ativador). órgãos reguladores e ambientais 1. subordinadas por camadas horizontais distintas. a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados.      Descoberta da idéia ou visa do produto. Eventualmente. com níveis de gerência estratificados. orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders). meio e fim. a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. 1.5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS Há três estruturas organizacionais clássicas. Os empreendimentos multiespecializados exigem coordenação horizontal. A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto. No entanto. à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento. Atualmente. outras formas usadas. o projeto passa a ser . surge uma idéia de projeto: do plano estratégico da empresa. No final do projeto. da encomenda de um cliente. de uma oportunidade. o produto era avaliado como adequado ou inadequado. onde atividades multidisciplinares devem ser realizadas dentro de tempo e custo limitados.No princípio da gestão de projetos. permanecendo em posição de destaque no mundo empresarial. são variações destas. Concepção. com seus próprios resultados e seu próprio ciclo de vida. 1. a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo. A falta de flexibilidade lateral não significa que as organizações funcionais sejam totalmente inúteis.Organização Funcional ou Hierárquica Tem formato piramidal.

desimpedida de restrições impostas pela organização externa e protegida dos conflitos externos. A grande desvantagem desta forma é a mobilização e a desmobilização de pessoal que são questões difíceis. . como na dispensa. que através da influência do gerente geral. obtém informações e desempenha as funções de acompanhamento do projeto.Organização da força tarefa Compõe-se de equipe criada especificamente para realizar determinada missão ou objetivo. já que o trabalho é de natureza temporária. 2. onde o gerente de projeto tem posição de prestígio. para a equipe. autoridade e responsabilidade.monitorado ou acelerado. ficando complicado tanto no momento de agregar a equipe. Ela é orientada para a tarefa. tornando-se impossível manter os grandes especialistas.

Organização matricial É tida como solução mais moderna na gestão. falta de equilíbrio em favor da sinergia do grupo e etc. e encerramento. 2. As desvantagens apontadas são os conflitos que poderão surgir devido às disputas internas. assim como projeto. atendendo às necessidades e despeito dos obstáculos que podem surgir. apresenta a vantagem de agilizar a organização. apresenta um meio termo aceitável quanto ao prazo. PROCESSOS E ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO 2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Administração. Administrar um projeto é um processo dinâmico. que tem o mesmo significado: tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos. qualidade e custo. Algumas das vantagens da matriz são a maior capacidade de processamento de informações tendo em vista a velocidade e agilidade de seus canais horizontais de comunicação. satisfação no trabalho em equipe e etc. gerenciamento. com maior velocidade de processamento das informações e de trabalhar com recursos compartilhados. .3. acionados com o surgimento da idéia e o esclarecimento das necessidades: planejamento. que compreende cinco processos principais interligados. gestão e management são palavras de origem latina. a complexidade da matriz. execução e controle. as responsabilidades que devem estar claramente definidas evitando operações duplicadas. organização.

A missão do projeto é construir esse futuro. Controlar é o processo de comparar as previsões com o desempenho real e implementar ações de reforço ou correção. O processo de planejamento compreende. Uma visão do futuro. intelectual e social.1. custos e outras variáveis dos projetos. as áreas do conhecimento sõ o conteúdo do projeto. É o que ocorre quando um protótipo se transforma em um item de fabricação seriada ou quando um novo sistema de informações entra em operação. a desmobilização da equipe e o registro das lições aprendidas. O processo de controle compreende as seguintes ações.2. o esclarecimento do problema ou oportunidade (às vezes. como o fechamento de contas e dos contratos.1. em seguida.2 Organização Organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura para permitir a realização da missão e das metas do projeto. 2. acompanhar os prazos e custos da realização das atividades. chamado esclarecimento de necessidades) e a previsão de prazos. dá impulso à decisão. necessidades de recursos. O guia PMBOK identifica nove áreas principais de concentração dos conhecimentos de um projeto: . O processo de organizar um projeto consiste na montagem e estruturação de equipes e sua alocação dentro de departamentos permanentes. o encerramento compreende atividades de natureza administrativa. por meio da aplicação de energia física. quando o projeto é realizado dentro de uma organização. eventualmente. 2.1 Planejamento O processo de planejar um projeto começa com um problema ou necessidade que determina a decisão de iniciar o projeto.2 ÁREAS DO GERENCIAMENTO DO PROJETO O processo de administrar define como gerenciar o projeto. verificar se as entregas dos fornecedores corresponde aos contratos e avaliar a qualidade dos produtos. entre outras: avaliar o desempenho das pessoas. transferi-lo para um processo produtivo ou operacional. O processo de organizar um projeto começa com a designação de um gerente de projeto. 2. com o problema resolvido ou a oportunidade aproveitada. Liderar pessoas e acompanhar a realização de suas atividades são os processos principais dentro do processo de execução.4 Controle O processo de controle procura assegurar a realização de objetivos.5 Encerramento O processo de encerramento de um projeto consiste em entregar ou apresentar o produto e.1. ou o que deve ser administrado. 2.1.1.3 Execução O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Alem disso. 2.

O seu objetivo principal é definir e controlar o que deve e o que não deve estar incluído no projeto.     2. Verificação do escopo .desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. Criar EAP .estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. e apenas o necessário. Definição do escopo .análise dos recursos necessários.2. Desenvolvimento do cronograma .1 Escopo O Gerenciamento do Escopo do Projeto envolve os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário. restrições do cronograma.   .formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. Controle do cronograma .2 Tempo O Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. Seqüenciamento de atividades .controle das mudanças no escopo do projeto.subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.2.2. Estimativa de recursos da atividade .criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido. Os principais processos do Gerenciamento de Escopo do Projeto são:  Planejamento do escopo . verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida. Controle do escopo . Estimativa de duração da atividade . Os principais processos do Gerenciamento de Tempo do Projeto são:     Definição da atividade .identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.controle das mudanças no cronograma do projeto.identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. para que o projeto possa ser completado com sucesso.

Controle de custos .2.3 Custo O Gerenciamento de Custos do Projeto envolve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado.identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los. Realizar o controle da qualidade . 2.Identificação e documentação de funções. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto .2.2.2.5 Recursos Humanos O Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto envolve os processos necessários para proporcionar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Os principais processos do Gerenciamento de Custos do Projeto são:    Estimativa de custos .  2. Desenvolver a equipe do projeto .Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Realizar a garantia da qualidade . Os principais processos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto são:   Planejamento da qualidade .4 Qualidade O Gerenciamento da Qualidade do Projeto envolve os processos necessários para assegurar que todas as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão atendidas. Orçamentação .monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Os principais processos do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto são:  Planejamento de recursos humanos .   .

decisão de como abordar.2. Distribuição das informações . fornecimento de feedback. Isso inclui o relatório de andamento. Gerenciar as partes interessadas . armazenamento e apresentação das informações do projeto. Gerenciar a equipe do projeto . 2. Os principais processos do Gerenciamento de Riscos do Projeto são:    Planejamento do gerenciamento de riscos . Identificação de riscos . distribuição.acompanhamento dos riscos identificados.determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. captura.análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. análise e resposta aos riscos do projeto.6 Comunicações O Gerenciamento das Comunicações do Projeto envolve os processos necessários para asseguração a geração.Acompanhamento do desempenho de membros da equipe. identificação dos novos riscos.coleta e distribuição das informações sobre o desempenho.gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Análise quantitativa de riscos . Planejamento de respostas a riscos .colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado.2.desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Análise qualitativa de riscos . Isto inclui maximizar a probabilidade e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as conseqüências de eventos adversos aos objetivos do projeto. medição do progresso e previsão.  2. Os principais processos do Gerenciamento das Comunicações do Projeto são:    Planejamento das comunicações . Monitoramento e controle de riscos . resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto. planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. de forma adequada e apropriada no projeto.7 Riscos O Gerenciamento de Riscos do Projeto é um processo sistemático de identificação. monitoramento dos riscos residuais. execução de    . Relatório de desempenho .determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.

Planejar contratações . inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto.  . Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto .documentação dos requisitos de produtos.9 Integração O Gerenciamento de Integração do Projeto envolve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto serão coordenados de forma adequada. 2. escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.terminar e liquidar cada contrato.obtenção de informações. preparar.8 Aquisições O Gerenciamento de Aquisições do Projeto envolve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços externos à organização executora do projeto.planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. conforme adequado.documentação das ações necessárias para definir. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto . ofertas ou propostas.desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do escopo. gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto. Os principais processos do Gerenciamento de Aquisições do Projeto são:      Planejar compras e aquisições . Selecionar fornecedores . análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor. quando adequado. Os principais processos do Gerenciamento de Integração do Projeto são:   Desenvolver o termo de abertura do projeto . cotações.gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor.2.  2. e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. Solicitar respostas de fornecedores . preços.análise de ofertas.desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. Administração de contrato . Encerramento do contrato .2. gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e.determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.

“1” é a pior nota. se os produtos possibilitam a realização dos objetivos e assim por diante. ANALISE DA VIABILIDADE DE UM PROJETO   3 A avaliação da proposta é o procedimento que permite tomar a decisão de aprovar ou não aprovar a realização do projeto.execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. sua viabilidade e sua contribuição para o desempenho da organização. aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais. A proposta indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido pela realização do projeto. Controle integrado de mudanças . Orientar e gerenciar a execução do projeto . O projeto tem um produto claramente definido. Nem todos os indicadores aplicam-se a todas as propostas e nem há necessidade de seguir ordem dos números no processo de avaliar uma proposta. As especificações do desempenho dos produtos estão claramente definidas. a finalidade não é aprovar ou condenar o projeto. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS DE PROJETOS ESCOPO 1. que pode ser a apresentação de uma proposta mais detalhada.monitoramento e controle dos processos usados para iniciar. 8. As atividades a serem realizadas estão claramente definidas. As atividades são necessárias para a realização dos produtos 9. examinam a coerência entre os elementos do plano operacional. A finalidade é criticar as idéias da equipe a fim de possibilitar seu aprimoramento. O seqüenciamento das atividades tem lógica RECURSOS 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 . ou a execução das atividades. A avaliação também examina a justificativa dos objetivos. PRAZO 6. 4. procurando determinar se as atividades possibilitam a realização dos produtos. Muitas vezes. “5”. em geral. A lista de componentes está claramente definida. Os indicadores mais freqüentemente usados em algumas metodologias de avaliação de propostas de projetos são apresentados no quadro a seguir. o projeto pode passar para o estagio seguinte. executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 7. planejar. Monitorar e controlar o trabalho do projeto . 3. Se a proposta for aprovada. Os procedimentos de avaliação. A avaliação depende do tipo de projeto e da organização. a melhor. Trata-se mais de um procedimento de garantia da qualidade de que tomada de decisão. nem tomar a decisão de realizá-lo. O produto do projeto é coerente com a necessidade 5. O quadro foi preparado como um gabarito de avaliação. As atividades estão associadas aos prazos. 2.revisão de todas as solicitações de mudança.

Qual o nível global da qualidade das proposições e de sua lógica interna? 4. A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto. Quem elaborou a proposta? 22. A proposta indica como o desempenho do projeto será avaliado. 11. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como prérequisitos determinantes de seu sucesso. Independente da configuração do cargo. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de diferentes interfaces. 13. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo. Qual o nível da qualidade da linguagem? 26. com um relacionamento bastante dinâmico entre si. As pessoas previstas para a equipe estão identificadas RESTRIÇÕES 17.10. as atividades poderão ser realizadas e os objetivos serão atingidos. . Quais os resultados? ASPECTO GERAL 24. Os recursos necessários a realização do projeto estão claramente definidos. Os meios de obtenção dos recursos estão claramente definidos 14. As responsabilidades pela obtenção dos recursos estão claramente definidas 15. 1986). MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS. no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto. Qual a experiência anterior dessas pessoas? Em quais projetos estiveram envolvidas? 23. Qual a impressão geral causada pela proposta? 25. As restrições se referem a condições que estão alem do alcance da equipe CONTROLE 19. A obtenção dos recursos é viável. MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS. conforme demonstrado na Figura (SBRAGIA. Se os recursos previstos forem aplicados. Os recursos previstos estão corretamente dimensionados e são necessários para a realização do projeto. As restrições que podem dificultar o projeto estão claramente identificadas 18. espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA. A proposta indica como deverão ser tomadas medidas corretivas para assegurar o andamento do projeto. 12. 16. AVALIAÇÃO DA EQUIPE 21. 1986). 20.

1978). porém podem ser críticos para o seu sucesso.O sistema total de um projeto A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos constituintes do sistema do projeto. Conforme a Standish Group. A maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais. a área de tecnologia da informação está começando a entender o verdadeiro papel do gerente . A importância do gerente como fator de sucesso do projeto foi enfatizada em pesquisas desenvolvidas pela Standish Group nos anos de 1994.000 projetos em mercados de tecnologia da informação. ainda representou prejuízos da ordem de US$ 75 bilhões. Apesar dessa taxa ter diminuído no ano de 1998 (28%). e um grande número de pessoas podem estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK. 1996 e 1998 envolvendo 23. A taxa de projetos fracassados em 1994 (31%) representou um prejuízo da ordem de US$ 81 bilhões. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado. sendo elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação. Figura.

Conseqüentemente. 2002. existe uma série de princípios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir. administrativas e interpessoais para superar as dificuldades advindas do cargo (SHTUB. Essas pesquisas demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos está diretamente relacionada ao nível de competência em que estas habilidades sejam dominantes. BARD & GLOBERSON. dentro de uma estrutura funcional. ou gerente em uma estrutura matricial. Em seu papel dentro da organização. recursos humanos. contratos. ele freqüentemente encontrará sua autoridade de forma incompleta.de projetos. materiais e riscos. ele deve ter uma combinação de habilidades técnicas. VARGAS. conhecimentos técnicos. Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto. é importante que as características pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades de operação. as habilidades requeridas ao desempenho da função e os benefícios que um gerente de projetos pode trazer a qualquer projeto. habilidade de comunicação. definidas por meio de pesquisas e experiências (Tabela 1). As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em relação a resultados. MAXIMIANO. Quando o gerente de projetos é coordenador. 2000. De forma geral. como: administração da comunicação. . atividades. a fim de que sejam bem sucedidos (PMI. recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO. 2002. resolução de conflitos e trabalho em equipe. um gerente de projetos necessita de entusiasmo. Sempre que possível. com o qual terá que negociar. que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas. para formar um estilo de gerenciamento homogêneo. KERZNER. prazos e custos. exigindo a integração de todos os fatores concorrentes. 2002). 2000): liderança e motivação. Conforme o autor. ele deve possuir antiguidade e posição na organização proporcional ao do gerente funcional. portanto. força e aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e políticos. autoridade. Pode-se afirmar.

conforme Shtub. DINSMORE. Bard & Globerson (1994). São Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Ed. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados. REFERENCIAS   MAXIMIANO. 3a edição. 2008. Amaru. A Tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao gerente de projetos.1994). 2005. A. C. . P. Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2a ed. Campbell e CAVALIERI. 5. EXERCICIOS 6. Qualitymark.

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