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EXERCCIOSMDS / MC FABIO LUCIO

EXERCCIOS Trs estudantes de administrao decidiram que, quando conclurem a faculdade, juntaro suas economias e abriro uma pequena indstria destinada a fabricar e distribuir bijuterias, uma antiga habilidade de um deles. A empresa ser organizada em trs nveis administrativos: gesto geral, composta pelos trs scios; gerncia intermediria, responsvel pelas atividades de suporte e de coordenao de todo o funcionamento da empresa; e o nvel de produo e distribuio, responsvel pela fabricao e distribuio das bijuterias. Com base na situao acima descrita, julgue os itens a seguir. 1 - O estabelecimento dos objetivos de longo prazo da empresa dever ocorrer na fase do planejamento ttico, sob a responsabilidade da gesto geral. 2 - As atividades do nvel de produo e distribuio sero definidas pelo planejamento operacional, cujo objetivo atender s diretrizes estabelecidas pela gesto geral. 3 - Por meio da anlise ambiental, sero identificados aspectos positivos e negativos que possam provocar alteraes nos resultados esperados pela empresa. 4 - A definio dos nveis administrativos da empresa foi resultado das atividades de organizao. 5 - As respostas acerca do desempenho global da empresa e dos riscos relacionados ao negcio sero geradas pelas atividades de controle, que tm como objetivo principal adotar aes corretivas para que os objetivos no sejam alterados. 6 - Conhecer as necessidades, os interesses, os valores e as habilidades dos empregados ser fundamental para que os scios implantem um programa de motivao de sua equipe. 7 - Caso haja crescimento dos negcios, ser necessrio ampliar a estrutura organizacional da empresa no que se refere a cargos de gerncia. Nesse caso, para incentivar o desenvolvimento de seus empregados e promover maior produtividade, a empresa dever realizar processos de recrutamento e seleo externos. 8 - Estudos recentes indicam que deve ser evitada a participao de clientes externos no processo de avaliao de desempenho, por desconhecerem as realidades da organizao e dos empregados envolvidos no processo. 9 - A poltica de estoques da empresa ser afetada pelas decises da gesto geral a respeito do prazo de entrega dos produtos finais aos revendedores. 10 - Manter os estoques sem qualquer item armazenado uma das estratgias para eliminar os custos de armazenamento. Com base nos conceitos gerais e no histrico da administrao, julgue o item abaixo. 11 - Os modelos de administrao, organizao e sociedade que emergiram da Revoluo Industrial tiveram Marx como um de seus principais crticos, o qual exerceu forte influncia sobre sindicatos e partidos polticos. Entre outros aspectos, Marx propunha, em contraposio ao poder dos capitalistas sobre o Estado, um modelo alternativo de gesto embasado na propriedade coletiva dos meios de produo. Tendo em vista alguns aspectos gerais das organizaes, julgue os itens a seguir. 12 - Ritos, cerimnias e rituais so considerados elementos constitutivos da cultura organizacional. Mostram o modo como os procedimentos so implementados em uma empresa, sem indicar qual deve ser o comportamento das pessoas na organizao. 13 - Um dos vrios planos que pode ser utilizado para se contar com pessoas motivadas na organizao o plano de pagamento baseado em habilidades, que pode estar relacionado teoria de reforo, existindo ligao entre o respectivo plano e a teoria. 14 - De acordo com o que postula a teoria de liderana situacional, o estilo de liderana mais adequado independe da disposio dos liderados em relao tarefa, como a disposio em assumir responsabilidades. 15 - A nfase na padronizao dos processos de trabalho quanto coordenao usualmente est presente nas organizaes que desenvolvem uma descentralizao horizontal limitada seletiva. 16 - De acordo com a racionalidade limitada de Simon, os gerentes, freqentemente, tendo em vista a complexidade do processo decisrio, assim como a limitao de informaes, aceitam a deciso satisfatria, em vez de continuarem a buscar a maximizao da deciso. 17 - Todo grupo bem treinado e capacitado para realizar eficientemente suas atividades pode ser considerado como equipe de trabalho. 18 - O controle uma das funes da comunicao interpessoal nas organizaes. 19 - Uma das vantagens da comunicao lateral permitir que os membros da organizao estabeleam relaes com os colegas. Tendo em vista a rea de administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 20 - O mtodo de avaliao de desempenho com base em escalas grficas fornece a mesma profundidade de informao que o mtodo de incidentes crticos. 21 - Na definio de faixas salariais no contexto de administrao de salrios de uma organizao, alguns requisitos relacionados ao cargo e natureza da tarefa tm de ser considerados. 22 - As organizaes buscam cada vez mais a implementao de programas de pagamento varivel que se soma ao procedimento tradicional, na perspectiva de se aumentar o desempenho e a motivao do empregado. 23 - O primeiro passo importante na determinao dos procedimentos de um programa de planejamento a definio das competncias exigidas por determinado cargo, que so: conhecimentos, habilidades e comportamentos. Acerca da reengenharia e da qualidade, julgue os itens que se seguem. 24 - Embora seja mais gil, a produo flexvel um meio que contribui para o aumento de desperdcios na organizao. 25 - A identificao e a seleo de processos para reengenharia e a avaliao do processo j existente constituem algumas das atividades da reengenharia de processos. 26 - A qualidade total tem como algumas de suas caractersticas fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente, no envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os processos de trabalho focando sempre em equipes. 27 - A preocupao com o treinamento um dos princpios do mtodo Deming. No que se refere ao planejamento, julgue os itens subseqentes. 28 - A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro define quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm conhecida por abordagem prospectiva.

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29 - Quanto ao plano de ao, necessrio definir o responsvel pelo plano, a justificativa, os caminhos para se alcanar os objetivos almejados e, entre outras coisas, a data de incio dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ao deve ser elaborado aps a definio do diagnstico estratgico e no antes. 30 - Uma das vantagens do planejamento estratgico incentivar a livre iniciativa das pessoas, fazendo com que elas aproveitem as possveis oportunidades. 31 As funes do administrador, baseadas nos estudos de Henry Fayol, e aprofundadas por outros autores, podem ser entendidas como: (A) a capacidade de o administrador desenvolver suas competncias para gerenciar os grupos e as equipes; (B) um mtodo para monitorar as atividades, garantindo a correo dos objetivos e dos desvios; (C) uma forma de classificar o ato de administrar, envolvendo: previso ou planejamento; execuo; monitoramento e controle e encerramento; (D) a competncia de organizar os recursos materiais da empresa, visando o lucro e a competitividade; (E) um mtodo de desenvolver as habilidades de planejamento ttico e operacional. 32 A teoria de Abraham Maslow identifica cinco nveis distintos de necessidades individuais. Sobre o tema, correto afirmar que: (A) necessidades fisiolgicas so aquelas que envolvem auto-respeito e reconhecimento por parte dos outros; (B) necessidades de auto-realizao so aquelas que consideram o desejo de realizar todo o potencial da pessoa; (C) necessidades sociais so bsicas e envolvem gua e alimento; (D) necessidades de estima so aquelas que consideram o desejo de autorealizao, autoconfiana, reconhecimento e respeito; (E) necessidades de segurana envolvem a autopreservao e o desejo de apreo e reconhecimento dos colegas. 33 Entre as teorias que abordam a nova liderana, pode-se citar a liderana transformacional, baseada principalmente nos estudos de Burns, Bass e Avoilo. Os principais elementos dessa liderana so: (A) com os nveis mais baixos da hierarquia, maiores oportunidades de propor e comunicar uma viso; (B) carisma, atravs do desenvolvimento de uma viso; inspirao, motivar e criar expectativas; considerao individualizada, atravs da ateno pessoal e estimulao intelectual, propondo desafios; (C) recompensas contingentes e uso de uma viso limitada ao grupo de trabalho; (D) gesto pela exceo, gesto pelo grupo e gesto por equipes autogerenciadas; (E) os interesses dos empregados, procurando os benefcios do grupo e da organizao, de maneira assistemtica. 34 As novas tendncias do processo de avaliao de desempenho das pessoas nas organizaes so as seguintes: (A) avaliao considerada como uma oportunidade de desenvolvimento da chefia; (B) utilizao de apenas um modelo eficaz para avaliar o desempenho; (C) utilizao de avaliaes mltiplas, com feedback de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos, metodologia 180 e 360; (D) fortalecimento do papel dos gestores como avaliadores, com a aplicao de poucas ferramentas de avaliao; (E) avaliao como um processo de via dupla, em que os gestores se envolvem, sem muita negociao entre as partes. 35 - A avaliao 360 graus est melhor definida, dentre as opes a seguir, como: (A) o processo de avaliao do indivduo feito somente pelos seus pares; (B) a avaliao feita somente pela chefia imediata; (C) a avaliao do indivduo feita apenas pelos seus clientes; (D) um processo no qual o indivduo avaliado pelo seu superior, pelos pares, por si prprio e algumas vezes at por clientes; (E) a avaliao do indivduo com base em seu desempenho operacional e emocional. 36 - Geralmente, as boas avaliaes so realizadas quando se levam em conta, alm das metas estipuladas para o perodo, o Coaching e a Avaliao de Desempenho Oficial que a formalizao da avaliao de desempenho. O conceito de Coaching est melhor definido, dentre as opes a seguir, por: (A) perodo intensivo de treinamento em RH; (B) fase do processo de avaliao em que so fornecidos, ao subordinado, os feed-backs importantes sobre sua performance; (C) um processo, com incio, meio e fim, apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao e uso das prprias competncias desenvolvidas, como tambm do reconhecimento e superao de suas fragilidades (D) treinamento a respeito da avaliao 360 graus para as pessoas que trabalham com RH; (E) avaliao do grau de cooperao do indivduo. 37 - A tirania de muitas empresas pode vir manifestada pelas seguintes posturas, exceto: (A) impor sobrecarga de trabalho; (B) sonegar informaes e criar dificuldades para a realizao de um trabalho; (C) no mostrar indiferena pelas condies em que as pessoas trabalham; (D) fazer cobranas desmedidas; (E) exaltar-se nas suas comunicaes ao funcionrio. 38 - Uma pressuposio que modela os valores organizacionais : (A) grande turn over de funcionrios; (B) estrutura hierarquizada; (C) relacionamento da organizao com seu meio ambiente; (D) lgica reversa; (E) centralizao das decises. 39 - Examine as sentenas abaixo: I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado. II - Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois so as grandes diretrizes da empresa. III - Os objetivos organizacionais devem ser mensurveis. Est(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s): (A) I e II, apenas; (B) I e III, apenas; (C) II e III, apenas; (D) I, apenas; (E) I, II e III. 40 - O Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza uma variada tecnologia. As principais tcnicas so, exceto: (A) treinamento da sensitividade; (B) anlise transacional; (C) desenvolvimento de equipes; (D) governana corporativa; (E) retroao de dados. 41 - Quando o mercado de trabalho est em condies de oferta, NO ocorrem: (A) investimentos em recrutamento; (B) critrios de seleo inflexveis; (C) investimento em treinamento; (D) ofertas salariais estimulantes; (E) investimentos em benefcios sociais.

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42 - A seleo como responsabilidade de linha e funo de staff ocorre quando: (A) o rgo de RH assessora na seleo, mas a deciso da contratao de responsabilidade do gerente de linha; (B) a seleo feita pelo gerente da rea, sem consultar o rgo de RH; (C) a seleo e a deciso de contratar so de responsabilidade do rgo de RH; (D) utilizam-se tcnicas de dinmica de grupo na seleo; (E) a seleo e a deciso de contratar so de responsabilidade de um rgo de RH terceirizado. 43 A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Profissionais de Recursos Humanos planejam as prticas tticas que podem e devem ser utilizadas para desenvolver a estratgia e implementla. So prticas fundamentais para a implementao de estratgias: (A) desenvolvimento de atitudes e de novas habilidades voltadas para o mercado; (B) engajamento dos gerentes em discusses sobre a misso, a imagem que a organizao desenvolve a respeito de si mesma e do seu futuro e sobre os valores e objetivos; (C) desenvolvimento de equipes: uma tcnica de alterao comportamental sob a coordenao de um lder; (D) persuaso racional e habilidade para ouvir; (E) priorizao do instrumental e do previsvel na abordagem do comportamento. 44 No contexto organizacional contemporneo, as empresas perceberam a urgncia em se implantar uma cultura de aprendizagem. Diante de tal realidade, o papel estratgico do conhecimento difunde-se cada vez mais. Considerando-se que a aprendizagem pode ser concebida como um processo de mudana, analise as teorias abaixo: I - Para a teoria interacionista, o ser humano se desenvolve intelectualmente a partir da maturao do potencial de que dispe. II - O modelo behaviorista entende que as mudanas no comportamento podem ser provocadas pelas conseqncias chamadas de reforamento. III - A perspectiva cognitivista foca tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto subjetivos, levando em considerao as crenas e percepes dos indivduos que influenciam seu processo de apreenso da realidade. A respeito dessas teorias, /so correta(s) somente a(s) afirmativa(s): (A) I; (B) II; (C) III; (D) I e III; (E) I, II e III. 45 O capital intelectual o principal diferencial competitivo das organizaes. O setor de Treinamento lida com pessoas, isto , com aprendizagem no nvel individual, e uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Considerando o processo de treinamento como cclico, suas etapas so: (A) diagnstico, desenho, implementao e avaliao; (B) criao de um sentimento de mudana, implementao da mudana, estabilizao da mudana e avaliao da mudana; (C) definio da misso, organizao de equipes, reforo e alinhamento organizacional para melhoria; (D) planejamento, definio da misso, execuo e sensibilizao para mudana; (E) definio de objetivos, execuo, avaliao e reforo. 46 No desenho de programas de treinamento, uma das principais competncias necessrias aos profissionais de Recursos Humanos no cenrio contemporneo a capacidade de trabalhar com pessoas e de disseminar valores, como a cooperao. A tcnica de desenvolvimento organizacional tipo treinamento de sensitividade: (A) consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que so treinados para aumentar a capacidade quanto s suas habilidades de relacionamento interpessoal; seu nvel de interveno intrapessoal; (B) visa o autodiagnstico das relaes interpessoais; concentra-se nos estilos e contedos das comunicaes; seu objetivo identificar hbitos destrutivos de comunicao; (C) envolve a alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um lder e criticam-se mutuamente; implica o envolvimento com a filosofia, polticas e a misso da organizao; (D) envolve reforo que serve de retroinformao a respeito da mudana alcanada em um setor; parte do princpio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto mais ser sua criatividade; (E) consiste em uma investigao sistemtica e conjunta sobre um certo problema gerencial; aplicado de cima para baixo, comeando na cpula da organizao. 47 O programa de desenvolvimento de habilidades gerenciais considerado um dos pilares de sustentao da empresa, contribuindo para a Qualidade Total. Essa capacitao, no entanto, deve ser estruturada e planejada de tal sorte que todos, a empresa e os gerentes, saibam a que lugar pretendem chegar. So desafios de um gerente eficaz: (A) mensurar resultados, trabalhar em parceria, assumir riscos, ser agente de mudana; (B) conhecer as suas idiossincrasias, preferncias e limitaes; (C) adotar mtodos de desenvolvimento de habilidades cognitivas; (D) habilitar-se com um alto grau de especializao, voltado para a preservao da cultura organizacional; 46- A gesto com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experincias implantadas no Japo. A seguir se apresenta um paralelo entre os princpios que norteiam uma gerncia tradicional e aqueles que norteiam uma gerncia voltada para a qualidade. Identifique as frases que correspondem gerncia tradicional e gerencia da qualidade. Assinale a opo correta. I. Erros e desperdcios, se no excederem limites-padro, so tolerados. II. nfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituies coligadas. III. Produtos e servios definidos de forma seqencial, mas por departamentos. IV. Os usurios dos produtos e servios definem o que querem. a) I tradicional II qualidade III tradicional IV qualidade b) I tradicional II qualidade III qualidade IV tradicional c) I qualidade II tradicional III qualidade IV tradicional d) I tradicional II tradicional III qualidade IV qualidade e) I qualidade II tradicional III tradicional IV qualidade 49- A melhoria contnua um dos princpios da gesto para a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria contnua proposto pelo programa de qualidade. a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar corrigir. b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer supervisionar. c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar agir. d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar corrigir. e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar agir. e e e e e

50 - Neste novo mundo organizacional, caracterizado pelo trabalho flexvel, no existe tempo ou razo para relacionamentos duradouros. O foco o curto prazo. Tambm no h espao para relaes desinteressadas. Tudo deve ter uma finalidade. Afinal, precisamos de resultados rpidos. Se o velho sistema, que permeava as organizaes tradicionais, baseava-se no

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controle rgido e onipresente da superviso, o novo baseia-se na presso e no controle exercidos pelos pares. (Cf Sennet, 1999) a) A moderna tica do trabalho concentra-se no trabalho de equipe. Celebra sensibilidade aos outros; exige aptides delicadas, como ser bom ouvinte e cooperativo; acima de tudo, o trabalho em equipe enfatiza a adaptabilidade s circunstncias. b) As exigncias de polivalncia e flexibilidade, a durao cada vez menor e o vnculo cada vez mais tnue das relaes de trabalho enfraquecem valores como o compromisso, a confiana e a lealdade, todos fundamentais para a consolidao do carter. c) Na moderna organizao existe uma fico: trabalhadores e chefes no so antagonistas. O chefe administra o processo de grupo. Ela ou ele lder. O jogo de poder jogado pela equipe contra equipes de outras empresas. d) O desenvolvimento do carter e da identidade depende dos relacionamentos e das ligaes que estabelecemos com outras pessoas e com as instituies. O mundo do trabalho atual, caracterizado pela flexibilidade, leva corroso do carter. e) A tica do trabalho afirma o uso auto disciplinado de nosso tempo e o valor da satisfao adiada. Essa disciplina depende, em parte, de instituies suficientemente estveis para a pessoa praticar o adiamento. 51- Diversos autores vm apontando uma srie de tendncias quanto ao processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas. Marque (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as afirmativas falsas e depois escolha a seqncia correta. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas o estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratgia da organizao, com a utilizao de modelos de gesto por competncias e a adoo de metas e indicadores de desempenho. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas o fortalecimento do papel de controle dos gerentes tanto no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho, quanto na administrao das competncias e da carreira dos avaliados. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas a utilizao de modelos que integram as diferentes funes de gesto de pessoas, orientando tanto a gesto do desempenho quanto as aes de desenvolvimento, carreiras e promoo. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas a compreenso da avaliao como sendo um espao de conflito entre expectativas da organizao e das pessoas, devendo-se estabelecer que decises contribuam em maior grau para a organizao. ( ) Uma das tendncias do processo de avaliao de desempenho e resultados na gesto de pessoas o uso de ferramentas bem definidas quanto ao foco e resultados pretendidos e com mltiplas fontes, permitindo feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos. a) F, F, F, V, V b) V, F, V, F, V c) V, V, F, F, F d) F, V, F, V, V e) V, F, V, V, F O crculo de qualidade pode ser indicado como um exemplo de aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. Criados no Japo, os crculos de qualidade so compostos por pequeno nmero de funcionrios que estudam sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade. Com relao ao trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. 52 - A formao de equipes de trabalho, como, por exemplo, os crculos de qualidade, deve ser precedida de um trabalho focado no comprometimento dos dirigentes com a sua equipe, pois essa a base para o sucesso da iniciativa. 53 - Embora sejam, em geral, compostos por pequeno nmero de funcionrios, as chances de sucesso tanto de equipes quanto de crculos de qualidade aumentam de forma proporcional quantidade de seus membros. 54 - A imposio da direo para que os crculos de qualidade sejam formados um fator positivo para o sucesso da iniciativa. 55 - Objetivos de trabalho claramente definidos e focados em situaes reais de trabalho tornam os resultados dos crculos de qualidade mais eficazes. 56 - Embora seja uma das caracterstica dos crculos de qualidade, a lealdade entre os membros da equipe no um aspecto relevante para o sucesso de uma equipe de trabalho. 57 - Ter objetivos compartilhados e focalizar as metas individuais de cada membro do grupo so fatores fundamentais para o sucesso de uma equipe. Uma empresa de prestao de servios de limpeza, h 10 anos no mercado,que tem o foco das suas atividades no DPF, teve suas metas de contratos elevadas em um tero por um novo grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que as metas definidas fossem alcanadas. Com base nessa situao hipottica e luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 58 - Os dirigentes devem ter usado como principal estratgia a ameaa de demisso daqueles que no se engajassem nas novas metas. 59 - Podem ter sido definidas metas individuais a partir de estudo realizado acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se uma expectativa de resultado um pouco maior que a at ento apresentada pelo empregado. 60 - As metas individuais podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da administrao ter sido a definio de estratgias de punio para aqueles que no alcanassem os resultados esperados. 61 - Pode ter sido realizada pesquisa para identificar as expectativas dos empregados quanto s conseqncias de um melhor desempenho, visando definir um novo plano de recompensas. 62 - Pode ter sido adotado o sistema de avaliao de desempenho, que inclui a avaliao de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados. 63 - Os administradores devem ter adotado mecanismos de comunicao que permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas agregados. 64 - Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirmide de hierarquias as nicas que realmente produzem motivao para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetria. 65 - Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as melhores recompensas. 66 - As metas individuais devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a participao dos empregados, para evitar distores ou tendncia proteo de determinados grupos. Uma organizao est reformulando sua antiga rea de recursos humanos. Pretende-se que a nova rea, cujo foco deve ser em gesto de pessoas, atue de forma estratgica. Considerando as medidas que devem ser tomadas pela organizao para que a atuao dessa rea seja realmente estratgica, julgue os itens a seguir. 67 - A rea deve envolver-se na definio de filosofias, polticas e prticas de planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, avaliao e recompensa utilizadas pela organizao, tendo em conta os contextos interno e externo da rea.

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DECOREBO 68 - Deve haver direcionamento para resultados nos nveis individual desempenho, satisfao no trabalho e aprendizado , organizacional eficincia, coeso e adaptao e social desenvolvimento do capital humano e aumento dos nveis de produtividade da mo-de-obra e da qualidade de vida das pessoas. 69 - O planejamento deve focar-se no curto prazo para atender as demandas imediatas, devendo as perspectivas das relaes de trabalho basearem-se na equipe. 70 - Deve-se promover a capacitao dos profissionais da rea de gesto de pessoas para que eles desenvolvam conhecimento do negcio, de prticas de gesto de pessoas e de gesto de mudanas. 70 - A rea de gesto de pessoas deve estar ligada ao departamento administrativo da empresa, no havendo necessidade de estar prxima da cpula diretiva da organizao.

Conhecimentosdeadministraoede administraogerencial
A administrao pblica no Brasil definida como rgos e entidades que desempenham a atividade administrativa do estado. A organizao da administrao pblica brasileira divide-se em administrao direta e indireta. Comportamento organizacional: motivao e desempenho Segundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:...". Estes so os 5 princpios bsicos explcitos na constituio .

GABARITO

Princpio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei". Princpio da Impessoalidade - A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da Finalidade) e o agente pblico deve tratar a todos de forma igual (tambm define o Princpio da Isonomia ou Igualdade). Princpio da Moralidade - Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter. Princpio da Publicidade - a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida em alguns casos extremos (segurana nacional, investigaes sigilosas). Princpio da Eficincia - Atuar com presteza, racionalidade e com perfeio.

QUESTES

RESPOSTAS

QUESTES

RESPOSTAS

QUESTES

RESPOSTAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

F C C C F C F F C F V F C F C C F C C F C C C F C F C F C C

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

C D B C D C E B A E B A B D E B A B C A C V F V V F F F V F

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

V V V F F F V V F V V

Segundo o decreto-lei 200/1967: As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e Controle.[

Planejamento: o governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econmico e social e visando tambm a segurana nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; do oramento-programa anual; e da programao financeira de desembolso. Coordenao: procura-se uma ao integrada para evitar duplicidade de atuao e conseqente desperdcio de recursos. A coordeno feita em todos os nveis da administrao pblica: chefias, reunies de ministros, presidente da repblica. Descentralizao: O Estado passa a terceiros atividades pblicas ou de utilidade pblica, mas sem deixar de fiscaliz-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita: dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo (chamada de desconcentrao); da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses. Delegao de Competncia: transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao. uma maneira de

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descentralizao. facultativo e transitrio e obedece a oportunidade e convenincia. como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." (MAXIMIANO, 111, 2002). Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." (ARAJO, 170, 2004). Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" (MAXIMIANO, 119, 2002). E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas. Princpios para um bom Gestor Gerencial Fixar objetivos (planejar) Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do prprio rgo) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens pblicos).

Funes administrativas Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamavase Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so:

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos. Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom lder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

As caractersticas do gestor Entende-se como caractersticas do gestor, suas funes, habilidades e competncias. Segundo Araujo(2004), "as funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar." Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" (ARAJO, 169, 2004), ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." (MAXIMIANO, 105, 2002). O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. (ARAJO, 169, 2004). Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar tem

Comportamentoorganizacional:motivaoe desempenho
O Comportamento Organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. O conceito de Comportamento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo: Conceito de Organizao Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo: Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)

A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2

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Relacionamento do tipo autoridade e obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave) 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal) 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Fases da Organizao As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:

Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.)

A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas

Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilizao: uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.

Conceito de Cultura Organizacional A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Conceito de Mudana O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). 2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Conceito de Desenvolvimento

Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. O poder da administrao frustra e aliena o empregado. 2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado.

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3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao. 4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis. O PODER DA PERSEVERANA

Princpiosesistemasdeadministrao federal
1. Planejamento estudo e estabelecimento das diretrizes e metas que devero orientar a ao governamental, atravs de um plano geral de governo, programas globais, setoriais e regionais de durao plurianual, do oramento-programa anual e da programao financeira de desembolso 2. Coordenao harmonizar todas as atividades da Administrao submetendo-as ao que foi planejado e poupando desperdcio. Na Administrao superior a coordenao da competncia da Casa Civil da Presidncia da Repblica. O objetivo propiciar solues integradas e em sincronia com a poltica geral e setorial do Governo 3. Descentralizao objetivo descongestionar a Administrao Federal atravs da: Desconcentrao administrativa repartio de funo entre vrios rgos (despersonalizados) de uma mesma Administrao sem quebrar a hierarquia Delegao de execuo de servio pode ser particular ou pessoa administrativa, mediante convnio ou consrcio Execuo indireta mediante contratao de particulares; precedido de licitao, salvo nos casos de dispensa por impossibilidade de competio 4. Delegao de Competncia as autoridades da Administrao transferem atribuies decisrias a seus subordinados, mediante ato prprio que indique a autoridade delegante, a delegada e o objeto da delegao. Tem carter facultativo e transitrio, apoiando-se em razes de oportunidade e convenincia e na capacidade do delegado. S delegvel a competncia para a prtica de atos e decises administrativas. No pode ser delegado: atos de natureza poltica (sano e veto) poder de tributar edio de atos de carter normativo deciso de recursos administrativos matrias de competncia exclusiva dos rgos ou autoridade 5. Controle no mbito da Administrao direta, prevem-se: Controle de execuo e normas especficas feito pela chefia competente Controle do atendimento das normas gerais reguladoras do exerccio das atividades auxiliares organizadas sob a forma de sistemas (pessoal, auditoria) realizada pelos rgos prprios de cada sistema Controle de aplicao dos dinheiros pblicos o prprio sistema de contabilidade e auditoria realizado, em cada Ministrio, pela respectiva Secretaria de Controle Interno.

Ainda que nos tirem tudo, jamais nos podero impedir de querer e persistir naquilo que almejamos como realizao da alma. O poder que existe na palavra necessitar to grande que at mesmo o Universo, o Cosmos, conspira a nosso favor. Talvez estejamos apenas necessitando da maneira errada mas isso no significa que obtivemos uma resposta ao que pedimos.

Quanto vale o seu sonho? J estipulou um preo para cada um dos seus desejos? Difcil, no ? Claro que sim, porque no h dinheiro que possa pagar por um anseio, um desejo, um sonho, a no ser a realizao deles. Esse o momento mximo de xtase que um ser humano pode vivenciar e certamente todos ns queremos isso.

Agora, vem uma outra pergunta: voc sonha muito ou muito pouco? Certa vez, li uma entrevista aonde algum dizia que jamais deixaria de sonhar e almejar algo na vida pois que se realiza plenamente no tem mais nada a fazer por aqui e morre. Acho que eu concordo com ele. Talvez essa morte no seja a morte fsica propriamente dita mas a morte por apatia, por comodidade e por falta de objetivos e desejos. Sinceramente eu no quero essa morte para mim e espero que quando for necessrio despedir-me dessa carcaa fsica de tecidos, ossos e hemcias, eu possa dizer que vivi como gostaria de ter vivido e consegui fazer tudo o que almejei na vida.

A resposta para poder alcanar esse estado de coisas e manter a vida sempre cheia de expectativas: Perseverana. Comprometimento. Querer.

Comprometa-se com seus sonhos, seus ideais... descubra o quanto quer realizar cada um deles. Essa resposta far de voc senhor de si mesmo... ou no!

Forte abrao, professor Fbio Lcio.

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