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MISSO DO EXRCITO
I. A m de assegurar a defesa da Ptria:
-contribuir para a dissuaso de ameaas aos interesses nacionais; e
-realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir
ou ameaar a soberania, a integridade territorial, o patrimnio e os interesses
vitais do Brasil.
II. A m de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem:
-manter-se em condies de ser empregado em qualquer ponto do
territrio nacional, por determinao do Presidente da Repblica, de forma
emergencial e temporria, aps esgotados os instrumentos destinados
preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio,
relacionados no art. 144 da Constituio.
III. Participar de operaes internacionais, de acordo com os interesses do
Pas.
IV. Como ao subsidiria, participar do desenvolvimento nacional e da
defesa civil, na forma da Lei.
VISO DE FUTURO DO EXRCITO
Ser uma Instituio compromissada, de forma exclusiva e perene,
com o Brasil, o Estado, a Constituio e a sociedade nacional, de modo a
continuar merecendo conana e apreo.
Ser um Exrcito reconhecido internacionalmente por seu
prossionalismo, competncia institucional e capacidade de dissuaso.
Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto a
respaldar as decises do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta
a integrao regional.
Ser constitudo por pessoal altamente qualicado, motivado e coeso,
que professa valores morais e ticos, que identicam, historicamente, o
soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade Instituio e ao
Brasil.
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Os direitos autorais desta Instruo Provisria pertencem ao Exrcito
Brasileiro. permitida a reproduo total ou parcial para uso interno da Fora.
A reproduo ou utilizao de parte ou do todo desta Instruo Provisria
externamente ao Exrcito Brasileiro esta sujeita a autorizao prvia a ser
solicitada a Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exrcito.
ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO
COMANDANTE DO EXRCITO
QG DO EXRCITO BLOCO J 1 ANDAR SMU
BRASLIA DF CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: aesp@gabcmt.eb.mil.br
site: www.portalpeg.eb.mil.br
Exrcito Brasileiro
Instrues Provisrias EIaborao e Gerenciamento de Projetos
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PREFCIO
O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade
com que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente pelas
freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais. Diante desse
quadro desaador, com reexos diretos sobre as Pessoas e as Organizaes,
descortina-se perante os lderes, em todos os nveis, a premente necessidade
de buscar novas tcnicas, mtodos e procedimentos que tornem suas
organizaes e seus liderados: maleveis diante do novo; susceptveis
implementao consciente e voluntria de novas metodologias; voltados ao
desempenho de suas funes; e permanentemente compromissados com
resultados.
Essa revoluo tecnolgica e administrativa exige das organizaes a
adoo de nova postura frente aos fatos. Para no ser ultrapassado pelos
acontecimentos, em constantes mudanas, o Exrcito tem que trabalhar,
permanentemente, de maneira proativa para manter uma j consagrada e
reconhecida competncia em tudo que faz. Para tal mister e para atender
a presente demanda, o EB adotou o PEG-EB, cujo teor previne-o contra os
dissabores do atraso e se prope a conduzi-lo a patamares cada vez mais
altos de excelncia e a uma gesto ainda mais comprometida com a eccia,
a ecincia e a efetividade, norteada pelo imperioso objetivo de aprimorar a
sua operacionalidade, fazendo-o aderir, denitivamente, ao futuro.
A publicao pela A Esp-Gab Cmt Ex das Instrues Provisrias que
descrevem e apresentam aplicaes do Modelo de Excelncia Gerencial e
de suas ferramentas traduz as orientaes emanadas do Comandante do
Exrcito para o PEG-EB, e procuram satisfazer s expectativas de todos os
integrantes da Fora no sentido de tornar a Instituio apta a superar as
diculdades e desaos decorrentes das incertezas conjunturais, fazendo uso,
de novas metodologias gerenciais.
As IP tm, ainda, como proposta, disponibilizar s OM do EB ferramentas
de gesto para auxili-las na busca da excelncia de desempenho para que
lhes permitam, em ltima anlise, gerir com elevado nvel de qualidade os
recursos disponibilizados.
Agradecemos a todos os militares que com suas contribuies tornaram
possvel a concretizao destas Instrues Provisrias, bem como, aqueles
que futuramente contribuiro para o aperfeioamento da mesma.
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CONTRA-PREFCIO
Essa publicao fruto do aprendizado dos integrantes da AEsp-Gab
Cmt Ex, ao longo desses ltimos trs anos, junto aos integrantes do EB, a
tcnicos e bibliograas especializados. Como esse aprendizado encontra-
se em curso, a documentao referente ao MEG-EB foi publicada como
IP, sendo imperiosa, portanto, a participao dos integrantes do EB com
sugestes e colaboraes no sentido de enriquecer os contedos dos textos,
corrigir falhas e melhorar o entendimento do assunto.
O Glossrio do MEG-EB, tambm disponvel no Portal do PEG-EB, ser
atualizado a partir de solicitaes dos usurios e do surgimento de novos
termos de interesse.
Para que esse objetivo seja atingindo, as contribuies devero ser
encaminhadas pelos integrantes da Fora, a qualquer tempo.
INSTRUES PROVISRIAS EDITADAS PELA
ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO COMANDANTE
DO EXRCITO
Modelo de Excelncia Gerencial - ( IP MEG - PEG )
Planejamento Estratgico Organizacional ( IP PEO PEG )
Melhoria Contnua - ( IP MC PEG )
Anlise e Melhoria de Processos ( IP AMP PEG )
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (IP SMDO PEG )
Elaborao e Gerenciamento de Projetos ( IP EGP PEG )
Ferramentas Gerenciais ( IP FG PEG )
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NDICE
INSTRUES PROVISRIAS ELABORAO E
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CAPTULO 1 ORIENTAES INICIAIS................................................. 1-1
1.1 Generalidades ...................................................................................... 1-1
1.2 Utilizando Projetos para atender s necessidades decorrentes do
Planejamento Estratgico Organizacional (PEO) ...................................... 1-3
CAPTULO 2 AO DE COMANDO .................................................... 2-1
CAPTULO 3 PROJETOS SIMPLES .................................................... 3-1
CAPTULO 4 ELABORAO DE PROJETOS..................................... 4-1
4.1 Generalidades .................................................................................... 4-1
4.2 Ciclo de vida de Projetos ................................................................... 4-1
4.3 Fase de Iniciao................................................................................. 4-2
4.4 Fase de Planejamento ........................................................................ 4-6
CAPTULO 5 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................. 5-1
5.1 Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 5-1
5.2 Fase de Execuo............................................................................... 5-1
5.3 Fase de Controle ................................................................................. 5-5
CAPTULO 6 ENCERRAMENTO........................................................... 6-1
6.1 Entrega do Projeto.............................................................................. 6-1
6.2 Avaliao Final..................................................................................... 6-1
6.3 Lies Aprendidas .............................................................................. 6-2
6.4 Encerramento junto equipe do projeto............................................. 6-3
CAPTULO 7 CONCLUSO .................................................................. 7-1
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... R-1
ANEXO A - GLOSSRIO....................................................................... A-1
ANEXO B - PROJETO DE INOVAO E MELHORIA PARA
REATIVAO DO PROGRAMA 5S - PROJETO CASA ARRUMADA.. B-1
ANEXO C - PROJETO SIMPLES PARA IMPLANTAO DE UM
ESTGIO DE OPERAES DE GLO...................................................... C-1
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ANEXO D - Sugesto de Modelo de Lista de Vericao para
conduo de projetos (check-list).........................................................D-1
ANEXO E - Criando a Estrutura Analtica do Projeto (EAP).............E-1
ANEXO F - Sugesto de Formulrio para avaliar Lies Aprendidas...
..............................................................................................................F-1
ANEXO G - Memento reduzido para elaborao de Projetos..........G-1
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CAPTULO 1
ORIENTAES INICIAIS
1.1 GeneraIidades
Antes mesmo de ser denido o que um Projeto, acredita-se ser importante
o entendimento do que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO.
Segundo o dicionrio Aurlio, existem as seguintes denies aplicveis
ao Programa Excelncia Gerencial, aceitas pela Instituio:
-Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparao para
qualquer empreendimento seguindo roteiro e mtodos determinados;
elaborao, por etapas, com bases tcnicas, de planos ou programas com
objetivos denidos.
-Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar signica exercer as
funes de gerente.
Tanto o planejamento quanto o gerenciamento so fundamentais para os
projetos e os processos quanto importncia. No entanto, estatsticas revelam
que, na literatura existente sobre os assuntos mencionados, o Planejamento
(Elaborao) possui maior ateno no caso da realizao de projetos.
Estudos recentes comprovam que o risco de retrabalho, ou refazer
empreendimentos de qualquer natureza, inversamente proporcional ao
tempo destinado ao planejamento.
Com apoio do cicIo PDCA (Fig 1.1 e 1.2), de conhecimento geral, fazendo-
se analogia com processos (rotina), pode-se materializar essa importncia.
PLAN Planejar Denir atividades e metas
DO Executar Treinar e executar as atividades
CHECK Vericar Medir os resultados das atividades
ACT Agir Corrigir, aprender e melhorar
Fig 1.1 - PDCA
1-1
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Projetos Processos (rotinas)
Fig 1.2 Relao entre Projetos e Processos
Alguns autores entendem que planejar decorre da necessidade de algo
(Recursos, Insumos, Tempo, Conscientizao etc.), que pode originar um
projeto e que, portanto, precisa ser muito bem utilizado e explorado para
atender ao objetivo proposto. Da surge a importncia signicativa que vem
sendo conferida elaborao e planejamento de projetos.
O que vem a ser um Projeto? As fontes so diversas. Abaixo so
apresentadas diferentes denies, mas que, em sntese, possuem
entendimentos semelhantes:
-Segundo Colbert Boiteaux, uma subdiviso do macroprojeto/programa
em que as aes esto bem denidas e os recursos perfeitamente delineados,
em nvel de aprovao, por quem o encomendou ou pelo rgo nanciador a
que vai ser apresentado.;
-Segundo Antnio Csar Maximiano, atividade ou empreendimento,
dentro de um macroprojeto/programa, que tem comeo e m programados e
deve resultar num produto nal singular, o qual procura resolver um problema
especco.; e
Segundo o Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos
(PMBOK), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma seqncia lgica de eventos, com incio, meio e m, que se destina
a atingir um objetivo claro e denido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parmetros predenidos de tempo, custos, recursos envolvidos e
qualidade.
1-2
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Ressalta-se de forma bem clara e simples que:
PROJETO O OPOSTO DE ROTINA
1.2 Utilizando Projetos para atender s necessidades decorrentes
do Planejamento Estratgico Organizacional (PEO)
a. Diversas metodologias podem ser utilizadas para a Elaborao e o
Gerenciamento de Projetos. Deve-se, inicialmente, xar o conceito segundo
o qual qualquer atividade poder ser tratada como um projeto; o que far a
diferena na sua execuo ser sua profundidade e extenso, que vo denir
a ferramenta a ser empregada.
O Modelo de Excelncia Gerencial (MEG-EB) trabalha, basicamente,
os Projetos oriundos do Planejamento Estratgico no nvel de deciso dos
Planos de Ao (Vide IP referente ao assunto), em que se concentram todas
as ferramentas e ao para soluo de problemas:
-Ao de Comando - so procedimentos simples, consubstanciados
numa deciso do Cmt /Ch/Dir que prescinde de detalhamentos, salvo apenas
seu registro para evidenciar que a etapa da estratgia foi cumprida.
-Projetos que podem ser SimpIes ou CompIexos, subdividem-se
em:
-Projetos de Inovao e Melhoria (PIM) - so oriundos da auto-avaliao e
-Projetos Estratgicos so aqueles oriundos do processo de
planejamento/gesto estratgica e os determinados pelo escalo superior.
Vale recordar que, no mbito dos Planos de Ao, esto os desdobramentos
das estratgias de curto, mdio e longo prazos, estabelecidos para que a OM
possa realizar, da melhor maneira possvel (ecincia) as aes em busca do
resultado almejado (eccia).
b. A regra bsica para a denio das aes a serem adotadas obedece
ao seguinte uxograma:
1-3
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1-4
Fig 1.2 Fluxograma de aes
(*) O termo Necessidade engloba Problemas e/ou Oportunidades
detectados durante a elaborao do PEO.
As Listas de Vericao abaixo so subsdios para a denio da
atitude a ser adotada e uma maioria de respostas positivas direciona seu
enquadramento. uma sugesto e no uma prescrio.
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Lista de Verificao 1 / A Cmdo
-Problema/Oportunidade denidos claramente? Do Diagnstico ou do
PEO?
-De fcil diagnstico? Poucas variveis?
-Poucos setores envolvidos diretamente? (Ser objetivo)
-Poucos recursos envolvidos? (De qualquer natureza)
-Pouca necessidade de estudos para a soluo?
Lista de Verificao 2 / PIM ou PS
-Constatao de que a ao de comando no adequada para
soluo!
-Necessita de um diagnstico mais elaborado? Diversas variveis?
-Diversos setores envolvidos e inter-relacionados? (Ser objetivo)
-Necessita de um empenho maior de recursos? (De qualquer
natureza)
-Necessita de uma elaborao intelectual mais detalhada para a
soluo?
-Necessita de vrios procedimentos para sua divulgao e
implementao?
Lista de Verificao 3 / PROJETOS
-Constatao de que os dois procedimentos anteriores no
atenderam s necessidades!
-Necessita de uma participao mais efetiva da Direo da OM?
-Necessita de um trabalho de equipe mais elaborado?
-Implica mudanas de alguma natureza?
-Necessita de um maior monitoramento?
-Maiores incertezas com o seu resultado?
-Maiores riscos na sua execuo?
c. Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes,
chamadas subprojetos para facilitar o seu gerenciamento e controle. Os
subprojetos so partes do projeto total ou fases extremamente especcas,
que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por
grupos isolados. Um subprojeto no tem sentido se tratado isoladamente.
Subprojeto desvinculado de um projeto como um brao fora do corpo.
O termo Macroprojeto utilizado apenas quando vrios projetos esto
reunidos em um conjunto de benefcios ou estratgias comuns, podendo ter
vida prpria isoladamente. O objetivo integrar projetos que tm misses e
objetivos comuns. Um Macroprojeto seria como um conjunto de pessoas que
se renem com objetivos comuns, porm, com vidas independentes, como
em um condomnio de edifcio.
1-5
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Fig 1.3 reas de abrangncia de macroprojeto, projetos e subprojetos
d. O Gerenciamento de Projetos
a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e
expectativas dos interessados pelo projeto. (Daniel G. Gasnier, PMP).
Segundo o Estado-Maior do Exrcito, uma atividade administrativa
caracterizada por possuir ns especcos e bem denidos, podendo
ser aplicado a qualquer campo de atividade, como nas aquisies e nos
empreendimentos de cunho social e operacional.
A principal vantagem que ele pode ser aplicado em empreendimentos
de qualquer natureza e complexidade assim como em qualquer linha de
produtos ou servios. Deve-se evitar que que a idia de que s convm ser
adotado em projetos gigantescos, de alta complexidade e custo.
O gerenciamento de Projetos proporciona inmeras outras vantagens e
mostra-se ecaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e
dos recursos denidos. Entre os principais benefcios, podem destacar-se os
seguintes:
-evita surpresas durante sua execuo;
-antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas,
para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas;
-agiliza as decises j que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
-otimiza a alocao de recursos de toda ordem;
-documenta e facilita as estimativas para futuros projetos;
-disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos.
1-6
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CAPTULO 2
Ao de Comando
(aes a realizar)
A Ao de Comando uma atitude (prtica) expedita para solucionar
uma Oportunidade de Inovao e Melhoria (OIM) decorrente do Diagnstico
Estratgico, principalmente da Auto-avaliao, ou de lacuna observada
durante as etapas do processo de Elaborao do Planejamento Estratgico
Organizacional. So, portanto, procedimentos simples, consubstanciados
numa deciso do Cmt/Ch/Dir, sem necessidade de detalhamentos.
Precisa-se entender que, apesar de ser uma atitude que conduz a uma
deciso imediata, a Ao de Comando no deixa de ser um pequeno Projeto,
uma vez que existe a utilizao de uma seqncia ordenada de raciocnio.
Nenhuma deciso tomada sem que haja um trabalho intelectual, um
mtodo de raciocnio, em que so considerados dados e fatos j existentes e
disponveis. O maior exemplo disso so as decises operacionais de conduta,
as quais, mesmo pressionadas pelo dinamismo do combate, seguem mtodos
consagrados, nos Estabelecimentos de Ensino (EE) do Exrcito Brasileiro
(EB).
Assim, sugere-se a utilizao da ferramenta 5W2H (Fig 2.1), explorada
na Instruo Provisria de Anlise e Melhoria de Processos, para conduzir
o processo decisrio. No h necessidade de uma preocupao maior com
o trabalho escrito, o que no deve ser descartado, em razo de, muitas
vezes, ser necessrio seu registro com vistas a um melhor entendimento e
contribuio para o Ciclo de Aprendizagem Organizacional.
O Cmt/Ch/Dir poder realizar o trabalho individualmente ou valer-se
de algum membro da OM responsvel por onde ocorrer o foco de sua
interveno. Deve-se entender que a ferramenta busca metodizar e, nesse
nvel, os aspectos levantados se restringem apenas a uma linha ou, no
mximo, duas. Caso no haja necessidade, a coluna relativa aos custos
poder ser suprimida.
Exemplo: na auto-avaliao de uma OM, observou-se que o Boletim Interno
(BI) atrasava quase todos os dias; a causa desse atraso era a demora das
sees e subunidades em apresentar suas matrias (notas). A OIM levantada
nesse caso foi que o BI sasse sem atrasos. Para isso, a interveno direta
do comando, que determinou o perodo dirio de entrega das matrias para o
boletim, resolveu o problema.
2-1
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WHAT?
(O QU)
WHERE?
(ONDE?)
WHEN?
(QUANDO?)
WHO?
(QUEM?)
WHY
(POR QU?)
HOW
(COMO?)
HOW
MUCH?
(QUANTO?)
ATRASO NA
EXPEDIO
DO BI
SU
1 SE
DIARIAMENTE
CMT SU
CH 1
SE
PREJUDICA
O
ANDAMENTO
DA OM
ALTERANDO
EM NGA O
HORRIO DA
ENTREGA DAS
MATRIAS
DAS SU
XXX
Fig 2.1 Exemplo de soluo de A de Cmdo com a ferramenta 5W2H
Na oportunidade, o Cmt reuniu o SCmt, o Ch do Set Pes e os Cmt Su e
passou suas orientaes, que foram registradas em NGA da OM.
2-2
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CAPTULO 3
PROJETOS SIMPLES
Os Projetos Simples, que buscam solucionar as oportunidades levantadas
(diagnosticadas), na auto-avaliao (Inovao e Melhoria) e no processo de
elaborao do PEO (Estratgicos), exigem um estudo mais consistente e
detalhado, em virtude de que seus impactos so multissetoriais.
Vale ressaltar que projetos de inovao se referem a atitudes inditas e
que projetos de melhorias focam aperfeioamentos a serem implementados
em processos j existentes.
Para todas estas situaes, a ferramenta 5W2H (Fig 3.1 e 3.2) vem
apresentando resultados excelentes, em virtude da possibilidade de um maior
detalhamento e porque, nesse nvel, os custos j possuem um impacto mais
signicativo.
WHAT?
(O QU)
WHERE?
(ONDE?)
WHEN?
(QUANDO?)
WHO?
(QUEM?)
WHY
(POR QU?)
HOW
(COMO?)
HOW MUCH?
(QUANTO?)
Fig 3.1 Ferramenta 5W2H
Fatalmente, o Cmt/Dir/Ch sentir a necessidade de realizar o trabalho com
componentes da OM responsveis pelos setores onde incidiro os resultados
do projeto, pois nesse caso, o registro imprescindvel.
WHAT? (O QU?) QUE MEDIDA
WHO? (QUEM?) QUEM EXECUTA
WHEN? (QUANDO?) CALENDRIO OU PRAZO
WHY (POR QU?) JUSTIFICATIVA
WHERE? (ONDE?) LOCAL
HOW (COMO?) COMO FAZER
HOW MUCH? (QUANTO?) O CUSTO
Fig 3.2 Explicativo sobre a ferramenta 5W2H
Os anexos B e C apresentam exemplos de projetos que utilizam essa
ferramenta.
3-1
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-
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CAPTULO 4
ELABORAO DE PROJETOS
4.1 GeneraIidades
A partir deste captulo, ser apresentada uma seqncia de aes para
resolver o problema para o qual as ferramentas sugeridas anteriormente no
se mostraram adequadas. Nesse caso, podem ser includos PIM e Projetos
Estratgicos mais complexos.
importante o entendimento que, apesar do (a) modelo (metodologia)
apresentado (a) tomar por base um universo de conhecimentos consagrado,
difundidos por um Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos
(PMBOK), alguns aspectos foram adaptados s caractersticas da Instituio
e podem, tambm, sofrer modicaes de interesse da OM para simplicar o
projeto. Este captulo, denominado de Elaborao, trata especicamente das
fases de Iniciao e Planejamento do ciclo de vida de um projeto. As outras
fases sero tratadas nos captulos posteriores.
4.2 CicIo de vida de Projetos
Todo projeto se desenvolve atravs de um ciclo de vida que constitui um
conjunto de fases que vai desde a idia (Misso/Diretriz) inicial (Iniciao)
at o seu encerramento. Essas fases do projeto so constitudas de etapas
que nem sempre so seqenciais. A quantidade de etapas e o nome
destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a
organizao tem. No existe a necessidade de realizao de todas as etapas
que, doutrinariamente, conduzem o projeto, uma vez que, de acordo com
a experincia da equipe e da maturidade da organizao, com relao ao
gerenciamento por projetos, algumas podem ser suprimidas ou adaptadas.
4-1
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Fig 4.1 - Modelo de ciclo de vida genrico com seus processos e etapas
O ciclo de vida dene o que necessrio para realizar o trabalho do
projeto. Ele mostra qual trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase e
quem ser envolvido.
A partir da denio das fases do ciclo de vida de um projeto, devem-
se identicar as perguntas mais relevantes relacionadas com cada uma e
elaborar uma lista de vericao (Anexo D) para a conduo desse projeto.
4.3 Fase de Iniciao
o perodo de tempo em que se realizam esforos para identicar uma
determinada necessidade e transform-la em um problema estruturado a ser
resolvido pelo projeto a ser executado.
4.3.1 Idia Inicial (Misso/Diretriz)
Inicialmente, a Misso/Diretriz, que vem a ser o ponto de partida para
a Elaborao (Iniciao/Planejamento) de Projetos, transmitida pela Alta
Administrao e deve ser bem analisada e entendida pelo encarregado
(gerente) ou setor encarregado (seo/diviso/repartio) a que foi atribuda
a responsabilidade para a realizao dos estudos preliminares do projeto.
O(s) objetivo(s) geral(is) deve(m) ser denido(s) e as melhores estratgias
identicadas e selecionadas para a sua execuo. o momento, tambm,
4-2
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de se realizar uma primeira avaliao de recursos (pessoal, material e
nanceiros).
Alguns autores inserem esses questionamentos na primeira fase do
ciclo de vida, denominada Iniciao e, basicamente, sua elaborao deve
responder aos seguintes quesitos:
-Qual a ao?
Dene-se pelo verbo no innitivo, que inicia a declarao do objetivo
(objeto): projetar, desenvolver, construir, modernizar, ensaiar, levantar,
determinar, obter etc.
-Qual o objeto (objetivo)?
Determina-se o objeto sobre o qual a ao se exerce e/ou que resulta
dessa ao (uma ponte, um dispositivo, um treinamento, um processo, etc.).
-Quais os requisitos, restries ou condies complementares
especificadas pelo decisor estratgico?
Eles podem ser de desempenho, tempo, local, qualidade, quantidade,
reas de aplicao etc.
4.3.2 Estudos PreIiminares do Projeto (EPP)
Compreendem o conjunto de atividades, logo aps o recebimento da
misso/diretriz, em que o gerente ou setor encarregado, individualmente
ou em pequeno grupo, analisar os aspectos inerentes ao projeto, entre
os quais podendo citar: recursos, complexidade tcnica e outros julgados
necessrios.
Verica-se, tambm, qual a origem do problema para que se tenha
uma noo de como conduzi-lo. Em outras palavras, deve-se observar
se oriundo do processo de elaborao do PEO ou se decorrente de
OIM diagnosticada pela auto-avaliao onde as ferramentas de AMP no
conseguiram solucionar.
Baseado nos aspectos levantados, em um cenrio atual relevante para o
projeto e em um cenrio futuro desejado, que vem a ser a conseqncia do
primeiro, o gerente/ setor encarregado vericar qual o grau de complexidade
do projeto e, em conseqncia, os possveis integrantes da equipe, local,
material necessrio, prazo, etc.
Como subsdios para os estudos podem ser utilizados, ainda, os seguintes
aspectos: recursos vultosos, interfuncionalidade, complexidade tcnica,
prazos e outros julgados necessrios.
No existem parmetros rgidos para esses aspectos. O gerente ou setor
encarregado, numa avaliao pessoal ou em grupo, decidir qual o de maior
impacto no seu projeto. Exemplo: Um projeto previsto para durar um ano
poder ser considerado pouco complexo por no utilizar recursos vultosos.
4-3
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Em contrapartida, um projeto de trs meses que utilize recursos elevados
poder ser considerado como de muita complexidade.
Nesse momento, inicia-se, tambm, um processo de levantamento e
identicao de riscos que, ainda que de forma incipiente, poder impactar
o projeto e permear todas as fases posteriores. importante a visualizao
ps-projeto, ou seja, aps a entrega do produto como se realizar sua
manuteno.
O Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
denomina este trabalho como Declarao do Escopo Preliminar, que apresenta
uma seqncia bsica muito difundida.
4.3.3. Anteprojeto
O anteprojeto constitui, de forma bem simples, a idealizao de linhas de
ao, pelo gerente/setor encarregado dos EPP, para atender aos objetivos
propostos, normalmente mais complexos, ou para projetos que exijam
inter-relacionamentos sensveis entre diversos setores da organizao ou
externos.
Essa etapa, normalmente, visa atender a necessidade de estudos de
viabilidade mais elaborados ou para levantar quais recursos, de toda ordem,
sero necessrios, aps a nalizao do projeto (entrega do produto), para a
sua conseqente transformao em processo.
Assim, com viso na misso/diretriz e de posse dos estudos preliminares,
so realizados os estudos de viabilidade nas reas tcnica, nanceira, scio-
econmica, legal, riscos, demanda e outros julgados necessrios.
Sugere-se, em cada estudo, observar as seguintes reas:
-tcnica: concluir que h viabilidade tcnica e/ou tecnolgica para
implementar o projeto e apresentar a sntese dos aspectos que levaram a
esse parecer;
-demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos
clientes podem ser beneciados pelo projeto;
-nanceira: viabilizar o oramento que deve estar disponvel para
a realizao do projeto, desde a iniciao at seu encerramento. Nesse
momento, deve-se avaliar, mesmo de forma genrica, as necessidades com
a sua implantao, ou seja, com a sua efetivao como um processo, aps a
entrega do produto, se for o caso;
-scio-econmico: apresentar os principais aspectos scio-econmicos
do universo de clientes/usurios que podem ser beneciados pelo projeto;
-legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto,
sem necessidade de explorar detalhes; basta vericar se os efeitos do projeto
esto dentro dos aspectos legais, normativos etc;
-riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a
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proatividade (depende muito da experincia e conhecimento do gerente/setor
encarregado do projeto e sua equipe) e
-outros julgados necessrios: considerar as especicidades de cada
projeto, pois outros estudos podero ser necessrios para a elaborao do
anteprojeto, a m de que sejam levantadas as linhas de ao com maior
quantidade de informaes, o que facilita a deciso da Alta Administrao.
Ao terminar os estudos, estes sero apresentados Alta Administrao,
ainda de maneira informal, a quem caber decidir pelo prosseguimento, ou
no, do projeto, com base na linha de ao mais exeqvel, fundamental
para a formalizao do Termo de Abertura do Projeto. Nesse ponto, projetos
podem ser suspensos ou abandonados por no serem exeqveis.
4.3.4. Termo de Abertura do Projeto (project charter)
Aps a deciso da Alta Administrao pelo prosseguimento do projeto,
o gerente/setor encarregado elaborar o Termo de Abertura do Projeto
(project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua
existncia. No Guia de Conhecimentos referenciado (PMBOK), esse Termo
de responsabilidade do mais alto nvel do poder decisrio pela implantao
ou no do projeto. Foi adaptado no tempo e na responsabilidade para atender
s caractersticas da Instituio.
Ele serve, com os Estudos Preliminares e com o Anteprojeto, como
base para a elaborao da Declarao do Escopo do Projeto e vem a ser
de fundamental importncia para o Plano do Projeto; contm diversas
informaes, inclusive prazo destinado, recursos necessrios, oramento
disponvel etc.
A proposta que esse Termo contenha, normalmente:
-ttulo do projeto;
-resumo das condies que denem o projeto (misso/diretriz);
-nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridade;
-necessidades bsicas do trabalho a ser realizado;
-descrio do produto do projeto;
-cronograma bsico do projeto;
-estimativas iniciais de custo;
-necessidades de recursos (nanceiros, pessoal e material);
-necessidade de suporte pela organizao;
-controle e gerenciamento das informaes do projeto;
-aprovaes com assinatura do chefe que determinou os EPP, para
posterior publicao em boletim interno da OM;
-nome da organizao e
-nome dos integrantes da equipe do projeto.
4-5
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4.4 Fase de PIanejamento
o perodo de tempo em que so realizados esforos para detalhar tudo
aquilo que ser realizado pelo projeto.
4.4.1 DecIarao de Escopo do Projeto
um documento detalhado do escopo do projeto, elaborado com base
nos Estudos Preliminares, no Anteprojeto e no Termo de Abertura. Integrado
fase de Planejamento, o Escopo pode ser denido e descrito mais
especicamente porque se conhecem mais detalhes sobre o projeto. Prev,
em ltima anlise, o que faz parte e o que no faz parte do projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo refere-se ao:
-escopo do produto: caractersticas e funes que descrevem um produto,
servio ou resultado e
-escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especicadas.
Normalmente, a Declarao contm os seguintes itens: nome da pessoa
que elaborou o documento; restries; objetivo do projeto; justicativa do
projeto; produto do projeto; expectativa do cliente/patrocinador; fatores
de sucesso do projeto; premissas; excluses especcas (tudo o que no
ser abordado pelo projeto); principais atividades e estratgias do projeto;
principais entregas do projeto; plano de entregas e marcos do projeto;
levantamento inicial dos custos do processo; registro de alteraes no
documento; aprovaes.

4.4.2 Estrutura AnaItica do Projeto (EAP)
uma representao grca e detalhada de todo o escopo do projeto.
A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem
visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execuo,
monitoramento e controle. Trabalho que no est na EAP est fora do escopo
do projeto.
Os benefcios que uma EAP bem estruturada apresenta so os
seguintes:
-proporciona uma viso nica de todo o escopo do projeto;
-fornece uma base para a anlise de riscos, estimativas de recursos,
custos e tempo;
- facilita a denio clara de papis e atribuio de responsabilidades;
- facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os stakeholders;
- ajuda novos membros a compreenderem seu papel no mbito do
projeto;
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-proporciona a participao da equipe no seu desenvolvimento, o que
gera mais comprometimento;
- dene uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto e
-pode ser utilizada em outros projetos.
O Anexo E apresenta o modelo de uma estrutura de EAP e tece outros
comentrios que facilitam sua criao. O importante que a estrutura dever
conter todo e somente o trabalho necessrio para o alcance dos objetivos do
projeto.
4.4.3 PIano do Projeto
De posse de todas as informaes, com o entendimento exato da misso
e com a Declarao do Escopo e a respectiva EAP, o gerente elaborar o
Plano do Projeto, utilizando um mtodo adequado, com as ferramentas que
forem necessrias conduo dos trabalhos.
Esse Plano o documento formal que descreve os procedimentos a
serem conduzidos durante a sua execuo (gerenciamento). o alicerce de
toda a execuo. Nele esto contidos todos os guias (ou planos) secundrios,
cronogramas, aspectos tcnicos etc.
Existe uma variedade de modelos de elaborao e de ferramentas
para gerenciamento que podero ser utilizadas, entre elas: o modelo ZOPP
(Planejamento de Projeto Orientado por Objetivo), com as ferramentas Anlise
da Situao e Matriz de Planejamento de Projeto (Quadro Lgico) e o Guia
de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK/PMI) (Project
Management Body of Knowledge/Project Management Institute). Para apoiar
os processos de acompanhamento, existem ferramentas como: MSProject,
MRProject, Matriz de Acompanhamento, entre outras. Como j foi explicitado,
a base desta Instruo Provisria o Guia (PMBOK) acima referenciado.
Vale ressaltar que, conforme a complexidade do projeto e o conhecimento
(ou opo) do gerente, outros modelos podero ser utilizados.
O entendimento que se deve buscar o de que qualquer que seja o
mtodo ou ferramenta adotados, ocorrer uma adequao s caractersticas
inerentes da Instituio e, por conseqncia, ao projeto especicamente.
Nas referncias bibliogrcas, encontram-se sugestes para estudos
sobre os modelos e ferramentas referenciados.
Em sntese, o Plano do Projeto poder conter:
-a viso geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneira
resumida para atender alta administrao onde qual se encontra vinculado
o projeto (pequena introduo do assunto);
-o objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e equipe do
projeto;
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-o nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do
projeto (matriz de responsabilidades);
- o organograma do projeto;
-estudo tcnico da soluo a ser adotada pelo projeto;
-aspectos contratuais quanto participao de elementos externos ao
projeto;
-Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
-cronogramas, diagramas e outras informaes obtidas no MS Project
(ferramenta de acompanhamento de projetos);
-principais marcos com suas datas;
-utilizao de recursos pelo projeto (relatrio com as funes);
-oramento, anlise de custos e uxos de caixa;
-formas previstas de avaliao dos ndices de qualidade e performance
a serem atingidos pelo projeto;
-potenciais obstculos a serem enfrentados pelo projeto e possveis
solues;
-lista de pendncias e
-Guias secundrios
1
, que, segundo o Guia (PMBOK), abordam as nove
reas do conhecimento: de Gerenciamento de Escopo; de Tempo; de Custos;
de Qualidade; de Recursos Humanos; das Comunicaes; Riscos; Aquisies
e Integrao.
Fig. 4.2 Mapa das nove reas do gerenciamento de projetos segundo o
Guia de Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide - 3 Edio)
1
Alguns autores denominam de Planos Secundrios
4-8
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CAPTULO 5
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
nas atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as necessidades e
expectativas dos interessados pelo projeto.
Resumindo, a fase da Execuo propriamente dita do projeto, do seu
Controle (monitoramento e avaliao) e do Encerramento.
5.1 O Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
O Project Management Body of KnowIedge (PMBOK) um guia de
orientao de prossionais sobre o conhecimento em gerenciamento de
projetos, elaborado pelo Project Management Institute (PMI), que aborda
as boas prticas j sedimentadas. Em sntese, trata-se de uma bibliograa
de referncia, praticamente uma bblia para muitos usurios. Seu propsito
identicar e descrever conceitos e prticas do gerenciamento de projetos,
padronizando os termos geralmente utilizados. Serve, tambm, como padro
para a certicao e como livro-texto para treinamento de prossionais dessa
especialidade.
De acordo com esse modelo, o gerenciamento ocorrer em reas
de conhecimento (apresentadas na gura anterior) e em processos
decorrentes.
Cada uma dessas reas tem um detalhamento especco e uma
abrangncia prpria, porm est integrada, a todo o momento, com as
demais, formando um todo nico e organizado.
Cabe ressaltar que as reas e os processos constantes do Guia, total ou
parcialmente, podem ser utilizados ou no; podem ser adaptados ou no, de
acordo com as necessidades do projeto e a experincia e o conhecimento do
gerente e sua equipe.
5.2 Fase de Execuo
a fase que pe em prtica todas as tarefas planejadas, caracteriza-
se por um alto trabalho da equipe e tem como foco cumprir os objetivos de
prazos, custos, qualidade etc.
Nesse momento, as aes gerenciais so descentralizadas, conforme os
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guias (planos) secundrios, e o gerente do projeto realiza a coordenao
geral. A interao com a fase de controle contnua.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores ca evidente durante essa
fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida no
gerenciamento de projetos.
nesta fase que os planos (guias) citados anteriormente so executados.
Sero apresentadas pequenas explicaes sobre qual vem a ser o foco de
cada um.
5.2.1 PIano de Gerenciamento de Projetos
Para o eciente andamento do projeto, desenvolvido um Plano de
Gerenciamento do Projeto, que vem a ser o conjunto de guias (planos)
secundrios integrados, organizados em um nico documento, utilizado como
guia na execuo, monitoramento, controle e encerramento do projeto.
As reas do gerenciamento de projetos so descritas em termos de seus
processos componentes. Esses processos podem ser organizados em nove
grupos integrados, relacionados com as reas do conhecimento (vide Fig.
4.2).
Cada um desses processos tem um detalhamento especco e uma
abrangncia prpria, porm est integrado, a todo momento, com os demais,
formando um todo nico e organizado. Nesta fase, ocorre a execuo do
Planejamento correspondente, elaborado anteriormente por meio dos Planos
descritos abaixo:
a. PIano de Gerenciamento da Integrao
O processo de integrao do projeto consiste em garantir que todas as
demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu objetivo estruturar
todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam
atendidas, ou at mesmo superadas, pelo projeto.
Nada mais do que a execuo do Plano do Projeto, que tem como sub-
elementos os outros planos da rea de conhecimento.
b. PIano de Gerenciamento do Escopo
Fornece orientao sobre como o escopo do projeto ser denido,
documentado, vericado e controlado pela equipe de gerenciamento de
projetos.
Nesse Plano, esto inseridos a Declarao do Escopo do Projeto, a sua
EAP e o processo para controlar como sero processadas as solicitaes de
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mudanas da declarao do escopo.
c. PIano de Gerenciamento da QuaIidade
Envolve identicar que padres de qualidade so relevantes para o
produto e para o projeto e determinar como satisfaz-los.
Descreve, em ltima anlise, como a equipe do projeto vai implementar
a poltica de qualidade da organizao no projeto. Deve abordar a garantia
da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria contnua dos processos
do projeto.
d. PIano de Gerenciamento de Recursos Humanos (Gerenciamento
de PessoaI)
O fator humano responsvel pela maior parte das falhas em projetos.
Do mesmo modo, o sucesso de um projeto est diretamente relacionado com
o empenho excepcional de equipes/pessoas.
Promover o aproveitamento adequado de talentos a principal e mais
complexa atividade de um Gerente de Projetos.
Envolve identicar, documentar e designar os papis, as responsabilidades
e os relacionamentos de suporte ao projeto.
O seu nvel de detalhamento varia de acordo com a rea de atuao e o
tamanho do projeto, mas deve considerar: recrutamento, seleo e critrios
de liberao; necessidades de treinamento; reconhecimento e premiaes;
aspectos de segurana e tabela de horrios.
A Matriz de Responsabilidade o compe, e vem a ser uma tabela que
dene papis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades
relacionadas na EAP.

e. PIano de Comunicaes
A comunicao a chave para o sucesso de todo projeto. Envolve
determinar as necessidades de informaes e de comunicaes de todos
os interessados no projeto, quem precisa de que informao, quando ser
necessrio disponibiliz-la, como ser produzida e por quem.
Normalmente fornece: identicao de grupos interessados; informaes
a serem comunicadas (formato, contedo e nvel de detalhes); mtodos
ou tecnologias para transmitir e armazenar as informaes; responsvel
pela comunicao; freqncia da comunicao; glossrio de terminologia
comum.
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f. PIano de Aquisies
Consiste em identicar quais necessidades do projeto podem ser mais
bem atendidas pela aquisio de produtos, servios ou resultados fora da
organizao do projeto e quais necessidades podem ser atendidas pela
prpria equipe do projeto.
Considera: o que, como, quanto, se e quando adquirir.
Pode incluir: identicao dos contratos; datas-limite para aquisio e
disponibilidade (coordenao do tempo necessrio para efetivar compras
ou aquisies com o cronograma do projeto); restries e premissas que
poderiam inuenciar compras e aquisies planejadas; origem dos recursos;
identicao de fornecedores pr-selecionados; mtricas de aquisio para
gerenciar contratos e avaliar fornecedores; etc.
g. PIano de Gerenciamento de Riscos
Lida-se com riscos todos os dias na vida uma ao contnua e seu
tratamento , na maioria das vezes, intuitivo.
No mbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, deve-se
ter uma abordagem proativa e no reativa. O risco do projeto se origina da
incerteza que est presente em todos os projetos.
Gerenciar riscos envolve maximizar a possibilidade de ocorrncia e efeitos
de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a possibilidade e efeitos de
eventos negativos (ameaas).
Riscos so o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer
e afetar negativamente ou positivamente o projeto.

h. PIano de Gerenciamento de Custos
A estimativa de custos envolve desenvolver uma aproximao (estimativa)
dos custos dos recursos necessrios para completar as atividades do
projeto.
i. PIano de Gerenciamento de Tempo
Uma vez denido o escopo do projeto e seus principais produtos
identicados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam
ser denidas, seqenciadas e estimadas quanto a recursos necessrios e
durao.
H de se elaborar um cronograma para o desenvolvimento do projeto,
para garantir que ele seja concludo dentro do prazo estabelecido.
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o documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados
para gerenciar todos os prazos do projeto.
5.3 Fase de ControIe
o perodo de tempo em que so realizados esforos para acompanhar
e controlar tudo aquilo que est sendo feito pelo projeto, de modo a propor
aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a
deteco da anormalidade. O objetivo do controle comparar a situao atual
do projeto com o padro previsto pelo planejamento e tomar aes corretivas
em caso de desvio. Acontece paralelamente s demais fases do Projeto.
a. Monitoramento
O monitoramento da evoluo do projeto realizado pela medio do
andamento das atividades, mediante formulrios de apontamentos ou sobre
o prprio cronograma, diretamente sobre o papel ou utilizando software de
gerenciamento de projetos como o MS Project. Essa medio tambm pode
ser apurada individualmente com cada membro da equipe ou em reunies
de acompanhamento do projeto, com todos presentes. Alm do andamento,
avaliam-se ocorrncias relevantes, desvios, diculdades, medidas corretivas,
nimo e moral das pessoas, riscos e a previso da concluso do projeto.
importante que esse monitoramento seja materializado em relatrios
executivos que permitam Alta Administrao, de forma clara e objetiva, o
conhecimento do andamento do projeto.
b. AvaIiao
A Avaliao do valor do trabalho realizado uma tcnica de gerenciamento
do progresso por meio de indicadores de desempenho monitorados
continuamente durante toda a execuo do projeto.
(1) - Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho tm se mostrado elementos essenciais
ao planejamento, ao desenvolvimento de aes, ao controle de processos e
projetos e ao monitoramento dos resultados.
No caso de projetos, eles permitem evidenciar os resultados almejados
e orientar os seus processos de execuo, permitindo uma anlise crtica
dos trabalhos em andamento mais ecaz e, como consequncia, o
redirecionamento dos planos (guias) que compem o projeto.
O assunto melhor explorado na Instruo Provisria Sistema de
Medio do Desempenho Organizacional (IP PEG-SMDO).
5-5
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-
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CAPTULO 6
ENCERRAMENTO
O encerramento a ltima fase do ciclo de vida de um projeto, quando
se realiza a entrega, o fechamento e a avaliao nal deste. Esse processo
consiste na vericao e na documentao dos resultados do projeto pela Alta
Administrao e usurios, e tambm possibilita uma reexo nal. Enquadra-
se, didaticamente nas atividades do Gerenciamento, entretanto vem se
constituindo na prtica em uma fase que merece uma ateno especial.
6.1 Entrega do Projeto
Em linhas gerais, signica buscar a aceitao dos resultados do projeto
pela Alta Administrao.
Na entrega do produto esperado, haver questionamento quanto sua
exatido e/ou impacto esperado.
A equipe do projeto (ou seu gerente) deve estar fundamentada para
demonstrar e atestar a qualidade do produto elaborado. A sua aceitao
formal pela Alta Administrao signica que o trabalho est encerrado.
6.2 AvaIiao finaI
importante ressaltar que o projeto s poder ser efetivamente encerrado
quando todas as pendncias estiverem sanadas, e o produto/servio tiver
alcanado o regime de operao, ou seja, quando a inovao assumir
totalmente as caractersticas de um processo, ou no momento em que a
melhoria denida estiver implementada. a transio do projeto em uma
operao continuada (rotina).
Depois de concludo o projeto e realizados todos os encerramentos
contratuais (se for o caso), torna-se possvel a realizao de uma auditoria
nal sobre os resultados e a elaborao de um relatrio de encerramento do
projeto.
O relatrio nal deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas
as etapas do projeto, seja para as futuras modernizaes ou ampliaes,
seja como roteiro e recomendaes para outros projetos. preciso arquivar
os dados com uma sistemtica que assegure o resgate das informaes
necessrias de forma imediata.
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vlido, tambm, entender que existe algo alm da concluso de um
projeto. Alguns autores tecem consideraes sobre o conceito de ciclo de
vida estendido do projeto em virtude de que, na prtica, somente a partir
de um razovel perodo em regime de operao possvel avaliar se os
objetivos foram plenamente atingidos. Assim, pode ser interessante a
participao daqueles que atuaram na sua concepo em reunies peridicas
dos processos implementados por um perodo determinado.
Julga-se de extrema relevncia, dentro do processo de encerramento, o
debate e o registro das lies aprendidas.
6.3 Lies Aprendidas
Todo nal de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizado
para a equipe do projeto e para a instituio empreendedora. A gesto do
conhecimento apontada em organizaes como elemento estratgico para
a sobrevivncia destas ainda encontra alguma resistncia observada na sua
prtica. Se perguntarmos quantas instituies fazem, de forma sistematizada,
o registro de informaes (acessveis) de seus projetos, certamente a
resposta positiva no ser muito expressiva. Parte do sucesso de projetos
futuros encontrado em iniciativas do passado. E no basta apenas manter
os registros, preciso torn-los ativos e disponveis dentro da organizao.
O compartilhamento do conhecimento deve ser realizado entre equipes
de projeto e at mesmo, se julgado pertinente, internalizado na organizao.
importante, para que esse processo seja efetivo, escutar todos aqueles
que, de alguma forma e em algum momento, participaram da elaborao e
gerenciamento do projeto.
Todos os comentrios devem ser registrados com pacincia e compreenso
e no devem ser motivos de justicativa de erros e nem detonadores de
bices que venham a prejudicar o ambiente de trabalho.
Na seqncia, ser apresentada uma matriz (Fig 6.1) que serve como
entrada de dados de um processo de avaliao de projetos para um sistema
que disponibilize as informaes para a organizao e, no Anexo F, haver
o modelo de um formulrio para avaliar lies aprendidas.
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PROJETO GERENTE DE PROJETO DATA
PLANEJADO ANLISE FINAL
ID
PRODUTO/
RESULTADO
IMPACTO
/METAS
IMPACTO
REAL
PROBLEMAS
DETECTADOS
PRINCIPAIS
CAUSAS
LIES
APRENDIDAS
P1 PRODUTO A
P2 PRODUTO B
Fig. 6.1 - Matriz para avaliao de projetos
6.4 Encerramento junto equipe do projeto
O que se percebe, em vrias organizaes, que pessoas entram e
saem de projetos sem ao menos saberem se este teve sucesso ou no.
fundamental para o moral da equipe saber se a Alta Administrao cou
satisfeita com o trabalho realizado. Mais que isso, a equipe espera um
reconhecimento interno (da organizao empreendedora) do trabalho e do
empenho despendidos. Valorizar o trabalho da equipe uma ao estratgica
para conseguir apoio e empenho em empreendimentos futuros.
No se pode esquecer que, mesmo aps a formalizao do encerramento,
os integrantes de uma equipe de projeto so valiosos em virtude de que
conhecem os detalhes do planejamento e da sua implementao e podero
auxiliar em eventuais pequenos ajustes nos processos decorrentes.
Procedimentos para a dissoluo da equipe de projeto devem ser
planejados, como: publicao em BI; apresentao ao chefe imediato;
desmobilizao do local de trabalho; devoluo do material acautelado; etc.
Esta desmobilizao caracteriza o Fechamento do Projeto.
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CAPTULO 7
CONCLUSO
A cultura de elaborao e gerenciamento de projetos precisa,
necessariamente, ser difundida e implementada em todos os nveis de uma
organizao/instituio.
Merc de que vrios autores consideram o tema gerenciamento de
projetos o cerne de uma revoluo nas prximas dcadas, em termos de
mudanas e progresso de sistemas organizacionais, qualquer instituio,
mesmo secular, possui reas que podem realizar inovaes e melhorias em
sua gesto.
A importncia do gerenciamento de projetos vem subindo to rapidamente
que, tanto em empresas privadas quanto em pblicas, j so encontrados
Escritrios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos. Seu objetivo
auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos estratgicos
da organizao; estes encontram-se diretamente subordinados Alta
Administrao; parte-se do princpio de que as estratgias e os processos
da organizao esto plenamente denidos e assimilados por todos os seus
integrantes.
Essa cultura que possui uma viso de futuro, sem deturpar, esquecer ou
relegar conhecimentos peculiares de padres j consagrados, precisa ser
totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.
Nesta Instruo Provisria procurou-se, de forma objetiva, apresentar
uma seqncia lgica do assunto, adaptando-se alguns itens para a
terminologia militar sem contrariar os aspectos doutrinrios contidos na
bibliograa sugerida. No se tem a pretenso de esgotar o assunto, que se
atualiza rapidamente e possui uma bibliograa extensa e variada. Arma-se
que no existe um modelo padronizado, e cada organizao, com base em
fundamentos adequados, deve procurar o seu prprio caminho.
Cabe ressaltar, ainda, que esta IP no substitui ou revoga orientaes
setoriais especcas anteriores.
Como se viu, simples, mas no fcil. Tem-se que comprometer
os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaborao e
gerenciamento de projetos um investimento de excelncia que agrega valor
s OIM e produz retorno de sucesso.
Por m, esto citadas algumas causas que normalmente conduzem um
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projeto ao fracasso:
-indenio de um gerente para o projeto;
-inexperincia (falta de competncias, habilidades e/ou metodologias);
-falta de apoio da Alta Administrao;
-falta de comprometimento;
-resistncia das pessoas s mudanas;
-informaes erradas, insucientes ou incompletas;
-falha na compreenso dos problemas;
-subestima importncia do planejamento;
-falta ou sobrecarga de recursos;
-rodzio de pessoas;
-falta de treinamento;
-estimativas de prazos mal dimensionadas;
-indenio ou inverso das prioridades;
-equipe do projeto no envolvida com o planejamento;
-falta de gerenciamento de riscos;
-falhas na comunicao;
-inexistncia ou inadequao de um oramento;
-sistema inecaz de controle do projeto;
-inexistncia de um sistema para controle de mudanas;
-promessas acima da capacidade de entrega/cumprimento e
-interferncias externas.
Deve-se ter em mente que no h nada mais difcil de executar, nem de sucesso
mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir, do que iniciar uma nova ordem de
coisas.
Nicolau Maquiavel
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Projetos de Pesquisa e DesenvoIvimento na rea de Materiais de
Emprego MiIitar.
MiIitar (IR 13-04) Portaria n037 SCT, de 1 julho de 1997 (BI n053
SCT, de 08 Jul 97).
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ANEXO A
GLOSSRIO
Atividade a menor diviso do trabalho. Isto a ao exercida pelo
executor para realizar uma tarefa.Um conjunto de atividades constitui uma
tarefa.
Brainstorming Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o
mximo de idias no menor tempo possvel.
CIientes Pessoas fsicas e/ou jurdicas (pblicas ou privadas), que
demandam ou utilizam diretamente servios/produtos fornecidos por
organizaes pblicas.
ControIe Processo para medir e/ou acompanhar o progresso e tomar
as devidas aes corretivas, quando necessrio, visando assegurar que o
projeto alcance seus objetivos.
Escopo o somatrio de produtos e servios realizados como um
projeto.
Escritrio (Centro) de Projetos (project ofce) Trata-se de uma
estrutura organizacional desenhada para ambientes de projetos. Tambm
denominado superintendncia de projetos.
Encerramento Processo de formalizar o aceite da entrega do projeto,
fase e/ou produto/servio, conduzindo sua concluso com a devida
documentao.
Estrutura analtica do projeto (EAP tambm chamada Estrutura de
Diviso do Trabalho ou Work Breakdown Struture (WBS). Agrupamento
dos elementos do projeto que organiza e dene o escopo global do projeto.
Cada nvel inferior representa uma denio crescentemente detalhada de
um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos
ou servios (vide anexo E).
Execuo Processo de conduzir as pessoas e os demais recursos
durante o andamento do plano.
Expectativas Necessidades importantes dos clientes ou das demais
partes interessadas, em relao organizao que normalmente no so
explicitadas.
FIuxograma Diagrama que apresenta um uxo ou seqncia normal de
um trabalho ou um processo, por meio de uma simbologia prpria. Maneira
grca de se visualizar as etapas de um processo.
Gerenciamento Processo de controlar o que foi planejado, acompanhando
e conduzindo pessoas e os acontecimentos atravs da tomada de decises,
visando alcanar os resultados desejados.
Indicadores de desempenho Dados ou informaes numricas que
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representam e quanticam um determinado fenmeno. Podem ser , tambm,
especcos de uma atividade ou processo globais da organizao.
ImpIementao Termo mais abrangente que lanamento, onde a nfase
assegurar a continuidade e independncia do projeto, alcanando seu
regime normal de operao.
Interessados ( stakeholders ) Pessoas e/ou organizaes que tm
interesses ou que so direta e ou indiretamente afetados (penalizados ou
beneciados) pelo projeto.
Marco Ponto de controle, indicando um evento de durao nula.
Geralmente dene um momento, com data e/ou hora especica. Exemplos:
data de incio, concluso, entrega de um produto, pagamento. Tambm
possvel associar uma despesa ou receita ao marco.
Necessidades Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos
clientes ou das demais partes interessadas. Pode ser, tambm, problema ou
oportunidade.
PIanejamento Processo de dividir, estruturar e manter uma seqncia
de trabalho que conduza o empreendimento ao sucesso. Mtodo de
aprimoramento de programao e controle de projetos (outra denio).
PIano do projeto Envolve toda a documentao formal e de gesto,
servindo como guia para o planejamento, execuo, controle e encerramento
de um projeto. Pode ser resumido ou detalhado. (Este um outro
entendimento).
PMBOK: Sigla de Project Management Body of Knowledge. Trata-
se de um guia sobre o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, sistematizado pelo PMI.
PMI: Sigla da organizao internacional Project Management
Institute.
Padronizao Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padres. A
padronizao considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais
nas empresas.
Partes interessadas Pessoas fsicas ou jurdicas (pblicas ou privadas)
envolvidas ativa ou passivamente no processo de denio, elaborao,
implementao e prestao de servios/produtos pblicos. Podem ser
servidores/ empregados pblicos; organizaes pblicas; instituies privadas;
cidados considerados individualmente ou em grupos ou associaes;
sociedade como um todo; na qualidade de clientes, agentes, fornecedores
ou parceiros.
PIano de ao o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto
de aes a serem desenvolvidas num perodo determinado, com detalhamento
das metas fsicas e oramentrias em nvel temporal e operacional, de modo
a permitir o adequado acompanhamento.
Premissas Fatos ou princpios que servem de base a um raciocnio.
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Em projetos, tudo aquilo que se adota como real e verdadeiro para o
planejamento. um compromisso da Alta Administrao para com o projeto.
Processo Conjunto de aes atravs das quais insumos transformam-se
em bens ou servios.Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas
que transforma insumos (entradas) em servios/produtos (sadas) (NBR
ISO 8402).Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe
insumos, transforma-os, de acordo com uma lgica preestabelecida e com
agregao de valor, em servios/ produtos para responderem s necessidades
dos clientes.
QuaIidade Fazer certo, a coisa certa, j na primeira vez, com excelncia
no atendimento. Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas
dos clientes.
Recursos Quaisquer variveis (pessoa, equipamento, material e local)
capazes de denir aquilo que ser necessrio na execuo de uma atividade,
e que, de alguma forma, possa restringir a mesma.
Restrio Ato ou efeito de restringir. Em projetos tudo aquilo que limita
sua capacidade de planejar.
Risco Efeito acumulativo das chances de ocorrncias incertas que podem
afetar negativamente os objetivos do projeto.
Requisitos Condies que devem ser satisfeitas, exigncias legais
ou essenciais para o sucesso de um processo, servio ou produto. So
as necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas,
explicitadas por eles de maneira formal ou informal, essenciais e importantes
para sua satisfao.
Subprojeto Partio de um projeto. Em projetos complexos, pode ser
conveniente repartir o trabalho em vrios pequenos projetos, de forma a
facilitar o seu gerenciamento por frentes.
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ANEXO B
PROJETO DE INOVAO E MELHORIA PARA
REATIVAO DO PROGRAMA 5S- PROJETO CASA
ARRUMADA
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ANEXO C
PROJETO SIMPLES PARA IMPLANTAO DE UM ESTGIO
DE OPERAES DE GLO
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ANEXO D
SUGESTO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAO
(CHECK-LIST)
Questes Fundamentais: A partir da denio das fases do ciclo de
vida de um projeto, procuram-se identicar as perguntas mais relevantes
relacionadas com cada fase, na forma de uma lista de vericao.
Sim No 1.Iniciao
1 - A proposta coerente com a viso e o planejamento estratgico
da organizao patrocinadora do projeto?
2 - A proposta possibilita resultados e retorno sobre os investimentos
compatveis com as expectativas da organizao?
3- As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?
4- Os recursos estratgicos estaro disponveis para conduo do
projeto?
5 - Foi formalizada uma proposta executiva que dene o objetivo, os
resultados e especicaes, os indicadores de acompanhamento,
as premissas e os obstculos do projeto?
6- A estratgia e a misso do gerente do projeto esto claramente
denidas?
7 - A avaliao qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto
consistente e defensvel?
8 - Uma avaliao inicial de riscos foi realizada? O grau de certeza
das estimativas suciente para o nvel de risco que a organizao
possa tolerar?
9 As principais partes interessadas e afetadas foram
adequadamente envolvidas?
10 J foi denido quem ser o gerente deste projeto, com a
capacitao e experincia requeridas?
11 A equipe necessria de alguma forma de suporte, treinamento,
direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?
12 Toda informao relevante necessria para prosseguir o projeto
est disponvel e organizada?
13 O termo de abertura foi submetido e aprovado pela alta
administrao?
14 Existe a necessidade de um evento ou documento para
formalizar o lanamento do projeto e o comprometimento das
pessoas envolvidas? Disseminar.
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Sim No 2. Fase de EIaborao
1 . O escopo foi detalhado e considerado pela equipe do projeto?
2 . Est denido o modelo de implementao e a sistemtica de
gerenciamento do projeto?
3. Existem cronogramas marcos e oramento estabelecido?
4. Os recursos foram adequadamente alocados?
5. As responsabilidades esto claramente denidas?
6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisio est
sistematizado e conhecido?
7. Os itens de referencia para usurios est denido?
8. Um plano de qualidade visando assegurar resultados e
especicaes foram estabelecidas?
9. Foi realizada uma avaliao detalhada de riscos? Medidas
contingenciais foram previstas?
10. O sucesso do projeto est assegurado?
11. Existe um sistema para documentao do projeto?
12. Foi estabelecido um plano de comunicao para todos os
envolvidos (relatrio e eventos)?
13. Toda a documentao gerada foi integrada em um guia
detalhado do projeto?
14. O plano do projeto foi submetido e aprovado pela organizao?
15. Existe a necessidade de um evento ou documento para
formalizar o incio da execuo e o comprometimento das pessoas
envolvidas?
Sim No 3. Fase de Execuo
1. A equipe est integrada e motivada para a execuo das
atividades do projeto?
2. A liderana reconhecida pela equipe, pela sua habilidade na
comunicao, administrao de conitos e inuncia de pessoas?
3. A equipe requer treinamento especico nas tecnologias envolvidas?
4. A equipe est capacitada na soluo de problemas e tomada de
deciso?
5. Os fornecedores e interfaces da organizao esto integrados ao
projeto?
6. O processo de negociao com fornecedores tem sido harmonioso
e prspero?
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D-3
Sim No 4. Fase de ControIe
1. Esto denidos os diversos tipos de indicadores e foi
sistematizado seu acompanhamento?
2. Os relatrios de acompanhamento esto sendo gerados e
avaliados periodicamente?
3. As reunies de acompanhamento esto ocorrendo conforme
programado?
4. Os desvios entre planejado e realizado esto sendo identicados?
5. As medidas corretivas esto sendo analisadas e implementadas?
6. Existe uma sistemtica para o gerenciamento da mudana de
escopo? O impacto das mudanas simulado, avaliado e, aps
implementao, recoloca o projeto na trilha de seu objetivo?
7. O projeto e as auditorias esto sendo registrados e arquivados?
Sim No 5. Fase de Encerramento
1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto
(auditoria de resultados, encerramento contratuais e administrativo)?
2. O processo de transio estava encaminhado, assegurando a
operao do produto do projeto?
3. A organizao patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usurios
e a equipe do projeto esto satisfeitos com os resultados?
4. Foi conduzida uma reunio de balano do projeto, concluindo-
se as lies aprendidas (o que zemos bem e onde podemos
melhorar)?
5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com
propsitos institucionais e/ou mercadolgicos?
OBS: uma sugesto. Os itens a serem vericados podem ser modicados
de acordo com o projeto. O importante o entendimento da metodologia
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ANEXO E
Criando a Estrutura AnaItica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analtica do Projeto, tambm usualmente denominada de
Work Breakdown Structure (WBS), dene o escopo do projeto relacionando
hierarquicamente o conjunto de atividades necessrias e sucientes para se
atingirem os objetivos.
A EAP uma aplicao prtica do princpio analtico de Descartes:
decomponha um problema complexo em pequenos problemas mais simples,
fceis de serem resolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaborao;
a sugesto apresentada assegura timos resultados.
Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retngulo
(ou crculo). A partir desse ponto de partida, identique progressivamente em
camadas (nveis) horizontais, as etapas e as tarefas necessrias, numerando
e identicando-as. No esquecer que o documento bsico para essa
descrio a Declarao de Escopo do Projeto. um mtodo prospectivo
que no assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constitui uma
excelente prtica auxiliar. O resultado uma viso geral do projeto que
permite atualizaes constantes na sua elaborao e o aprimoramento do
seu escopo.
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O nvel de detalhe depende da complexidade e caractersticas do projeto.
Deve ser decomposto at um nvel que permita a efetiva gerncia do projeto.
O nmero de frentes varia de 5 (cinco) a 9 (nove); ideal so 7 (sete). Quanto
aos nveis, a variao de 3 (trs) a 6 (seis). Nem todas as frentes da EAP
precisam ter o mesmo nmero de nveis.
Em suma, busca-se identicar os principais produtos ou principais
frentes de trabalho do projeto e surge, nesse momento, o termo Pacote de
Trabalho(#), que, conceitualmente, vem a ser o produto a ser entregue no
mais baixo nvel da estrutura analtica do projeto. Todo Pacote de Trabalho
possui apenas um produto e obrigatoriamente tem um responsvel.
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ANEXO F
SUGESTO DE FORMULRIO PARA AVALIAR
LIES APRENDIDAS
Observao: outros aspectos podero ser includos de acordo com a
especicidade do projeto e da sensibilidade do gerente e sua equipe.
Sim No ASPECTOS COMENTRIOS
1. Os produtos entregues correspondem aos
descritos no Termo de Abertura do Projeto?
2. Foi elaborado um relatrio de auditoria nal
dos resultados?
3. Houve desvios entre os prazos realizados e
programados?
4. Houve desvios entre os custos efetivos e os
orados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados?
6. Ocorrem riscos no previstos?
7. Os clientes/usurios esto satisfeitos?
8. A equipe cou satisfeita com o apoio dos
colaboradores?
9. Houve cooperao e comprometimento das
pessoas?
10. O projeto foi bem administrado?
11. O projeto foi bem documentado?
12. Houve problemas de comunicao?
13. Os fornecedores entregam seus
produtos/servios em conformidade com as
especicadas combinadas?
14. O que faramos da mesma forma?
15. O que faramos de maneira diferente?
16. O que sabemos hoje, e que no sabamos
antes do projeto?
17. Que recomendaes devemos incluir para
melhorar os prximos projetos?
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ANEXO G
MEMENTO REDUZIDO PARA ELABORAO DE
PROJETOS
H-1. Iniciao.
a. Misso/Diretriz ao gerente/setor encarregado peIos EPP

b. Estudos PreIiminares do Projeto
-Anlise de aspectos inerentes (recursos, complexidade
tcnica).
-Oriundo do PIM ou do PEO.
-Denio de equipe, local, material necessrio e
prazo.
-Levantamento e identicao inicial de
Riscos.
-Avaliao preliminar de recursos.
c. Anteprojeto (se for o caso)
- Idealizao de Linhas de Ao.
-Realizao de estudos de viabilidade.
-Denio da Linha de Ao mais exeqvel.
-Aprovao pela Alta Administrao.

d. Termo de Abertura do Projeto
-Diversas informaes.
-Aprovao ocial do projeto pela Alta
Administrao.
H-2. PIanejamento
a. DecIarao de Escopo do Projeto
-Diversas informaes com base nos EPP e Anteprojeto.
b. Estrutura AnaItica do Projeto (EAP)
-Representao Grca do Escopo e decomposio do projeto.
c. PIano do Projeto
-Juntada de todos os dados.
-Elaborao do Plano.
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-Elaborao de guias (planos) secundrios.

H-3. Gerenciamento
a. Execuo
-Descentralizao das aes.
-Base da execuo nos guias (planos) secundrios.
-Interao total (gerenciamento propriamente dito).
-Denio de modelo e ferramenta.
b. ControIe
Monitoramento
-Medio do andamento das atividades.
-Trabalho por equipe ou individual.
-Ocorrncias relevantes.
-Previso da concluso do projeto.
-Relatrios executivos.
AvaIiao
-Montagem e utilizao de ID.
H-4. Encerramento
-Entrega do Projeto.
-Avaliao nal do Projeto.
-Apresentao para a Alta Administrao.
-Auditoria nal.
-Vericao da satisfao.
-Lies aprendidas.
-Desmobilizao de equipe.
-Fechamento do Projeto
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Participaram da elaborao das Instrues Provisrias editadas em
2006 os seguites integrantes da Assessoria Especial do Gabinete do
Comandante do Exrcito.
Gen Bda CARLOS BOLIVAR GOELLNER
Cel ALVARO PEREIRA DA SILVA
Cel R1 CZAR AUGUSTO RODRIGUES LIMA
Cel JOS RICARDO GODINHO RODRIGUES
Cel PEDRO ANTONIO FIORAVANTE SILVESTRE NETO
Cel CEZAR AUGUSTO CARAZZAI CASTILHO
TC ALMIR MENDES DA SILVA
TC LUIZ SVIO SALGADO BRANDO
TC PAULO ROBERTO COSTA
TC JOO PAULO DA CS
1 Sgt JOS ERLEI MELO NORONHA
1 Sgt JEFERSON ROBERTO LIMA PEREIRA
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EGGCF
Desde 1949
Grfica do Exrcito - Compromisso com a qualidade
Impresso na ocina do
Estabelecimento General Gustavo Cordeiro de Farias - Grca do Exrcito
Al. Mal. Rondom S/N - Setor de Garagens - QGEx - SMU - CEP: 70630-901 - Braslia-DF
DDG: 0800-6012323 - Tel: 3415-4248 - RITEX: 860-4248 - FAX: 3415-5829
Site: www.eggcf.eb.mil.br - E-mail:eggcf-divcomer@pop.com.br
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