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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 40 // marzo 2011

SAN TELMO EN MARRUECOS: UNA REALIDAD

Inaugural del PAD en Tnger

La hora de la verdad
El 2011 va a ser, todava, un ao difcil para Espaa, segn la opinin de los expertos economistas de todo el mundo occidental. Para Noviembre, quizs, se pueden atisbar aquellos brotes verdes que tan prematura, como voluntariosamente, haba asegurado la vicepresidenta econmica del gobierno, Elena Salgado, a principios del 2010. Entonces, habr que tomar decisiones importantes que aseguren el tmido repunte del crecimiento econmico y permitan un desarrollo importante posterior, como han experimentado Francia y, sobre todo, Alemania, desde hace ms de un ao. Para Espaa ser la hora de la verdad, que es, precisamente, el lema elegido para centrar la temtica de la prxima magna Asamblea quinquenal de San Telmo. Como anunciamos en el editorial del anterior nmero de esta revista (Diciembre 2010), esta Asamblea se va a celebrar los das 18 y 19 de Noviembre del presente ao, en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Mlaga. En ediciones anteriores, y en sta se seguir un propsito anlogo, se reunieron ncleos de pensamiento importantes que permitieron orientar los cambios de la sociedad en los aos siguientes. El mundo empresarial, como motor importante del desarrollo econmico y social de nuestro pas, recibir con toda seguridad en esta nueva Asamblea mensajes importantes para el aseguramiento y crecimiento de su actividad, despus de pasar penosamente el desierto de la crisis. Es decir, la Asamblea va a ser un punto de encuentro para reflexionar sobre la situacin actual y la prxima futura, desde una perspectiva integral de la empresa, de la sociedad y de la persona. Un pensamiento generalizado es que no todo va a ser igual que antes, pero hay que matizar ms. Profesores de nuestro claustro, como Fernando Faces, Jos Antonio Boccherini y Jos Miguel Amuedo, han publicado recientemente en nuestra revista artculos muy significativos en este sentido. Las personalidades importantes, pensadores y expertos mundiales en diversas materias que van a acudir a nuestra Asamblea, podrn concretar ms certeramente los condicionamientos de la accin empresarial y de la personal. Proporcionarn una visin nueva, diferente e innovadora, con una clara voluntad por definir nuevas reglas de juego que lleven a un mundo mejor y ms preparado para los nuevos retos que se vislumbran. Por tanto, resulta obligado que la mayor parte de los empresarios y directivos que han pasado por los diversos programas de San Telmo acudan a esta cita por el propio inters de sus empresas y de ellos mismos. Por otra parte, tal reunin permite el conocimiento y la convivencia de los antiguos alumnos durante los dos das de la Asamblea, oportunidad que es muy agradecida por todos ellos. En definitiva, es una apuesta por una nueva forma de ver y de hacer las cosas. Pero es importante recordar que este colectivo de graduados de San Telmo, que supera ampliamente los 6.000 antiguos para las fechas de la reunin y, dado que muchos de ellos acuden con sus cnyuges o algn familiar, puede plantear problemas de capacidad de los auditorios, a pesar del gran aforo de los que se seleccionan. Una cifra superior a los 2.000 asistentes sera problemtica, por lo que se aconseja que los antiguos reserven estas fechas importantes en sus agendas y confirmen su asistencia lo antes posible.

Carlos Gonzlez Barbern

DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org

N 40

Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez Gonzlez y Carmen Camacho Baena . Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Jos Luis Lucas Tomas, Jos Miguel Amuedo, Isauro Lpez Polo, Sergio Llull Cejudo y Julin M. Aguilar Garca. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redaccin: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo Prez, Jose Antonio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces Garca. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana Arcas, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martn. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

Entrevista // Entrevista a Graham Shantz, embajador de Canad en Espaa. Claustro // Una propuesta para mejorar el control sobre la direccin ejecutiva de las empresas. Por el Prof. Jos Luis Lucas Toms. Claustro // De nada se ha de tener tanto miedo como del miedo. Por el Prof. Jos Miguel Amuedo. Claustro // Descubrirn los bancos la caja? Por el Prof. Isauro Lpez Polo. Opinin // Invertir en Europa. Por Sergio Llull. Opinin // El negocio de los genricos y sus implicaciones. Por Carlos Gonzlez Barbern. Opinin // Seor empresario: Squele partido a su Consejo de Administracin! Por Julin M. Aguilar Garca.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Juan Francisco Romn, AD-1 09, director de RR.HH de Cobre las Cruces. Empresas y empresarios // Entrevista a Bill Derrenguer, ADECA 10, director general de Prisa Brand Solutions. CREARA // 50K cambia su formato para adaptarse a las necesidades actuales de las PYMES. Vida acadmica // Inaugural del Programa de Alta Direccin (PAD) en Tnger. Vida acadmica // Medallas de plata. Vida acadmica // Financiar negocios: alternativas cuando el dinero escasea. Vida acadmica // Comienzan las XXV y XXVI Promociones del Mster. Vida acadmica // Encuentro para antiguos alumnos del Instituto. Vida acadmica // Encuentros sobre liderazgo, a cargo del profesor Santiago lvarez de Mon. Vida acadmica // Conquistando Galicia con el programa PAG. Vida acadmica // El Programa de Direccin de Empresas Agroalimentarias inaugura su XXIV Edicin. Vida acadmica // Desarrollo Acadmico. Casos. Libros Breves

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Segn el Foro Econmico Mundial la banca canadiense es la ms fuerte del mundo. La banca canadiense es transparente y est muy bien capitalizada.
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Entrevista a Graham Shantz, embajador de Canad en Espaa.

CANAD RESISTE LA CRISIS

Graham Shantz (BA en Economa, Goshen College, Indiana, 1983; MA en Asuntos Internacionales, Norman Paterson School of International Affairs, Universidad Carleton, 1987) se incorpor al Ministerio de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional de Canad en 1990. Desde entonces, ha ocupado diversos cargos en la direccin del Ministerio, tales como director adjunto de la Divisin de Poltica del Comercio de Inversin, as como director general del Despacho de Planificacin Poltica. Ha sido, en fechas recientes, ministro adjunto interino de la Divisin de Planificacin Poltica y Estratgica. Tambin ha servido en Pekn y en Yakarta. En Ottawa, Graham Shantz ha ocupado varios puestos de direccin en la Oficina del Consejo Privado y en el Ministerio de Finanzas, y ha trabajado en la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional. En la actualidad, desde agosto de 2009, es el Embajador de Canad en Espaa y en Andorra.

Redaccin

A modo de introduccin podra describirnos brevemente cmo es la economa y la sociedad de Canad? Canad tiene la suerte de contar con una de las economas ms ricas, dinmicas y abiertas del mundo. Dispone de abundantes recursos naturales y productos primarios. Es uno de los pases productores de energa ms importante y fiable del mundo. Tambin es rico en productos agrcolas. Pero, sobre todo, es interesante destacar el alto grado de conocimiento, innovacin y tecnologa de la economa canadiense. Canad es, adems, uno de los pases con mejor nivel de vida y con un alto ndice de desarrollo humano. Dispone de un sistema de seguridad social universal. Es un pas en el que se habla francs e ingls. Y como el pas es tan gran-

de, el segundo despus de Rusia, los canadienses son los campeones de las comunicaciones. De hecho, de todos los pases, los canadienses somos los que ms tiempo dedicamos a Internet. Canad es el pas del G8 menos endeudado y, segn el FMI, el que ms crecer de aqu a 2012. Cules son sus mayores puntos fuertes y sus mayores debilidades? Canad cuenta hoy con una posicin envidiable dentro de los pases industrializados. Djeme apuntar algunos datos: como ya sabe, tuvimos una de las recuperaciones ms rpidas del G7 y nuestra deuda pblica es la ms baja de los principales pases industrializados. Tambin lo es nuestro dficit. La fiscalidad sobre las nuevas empresas es la ms baja de estos pases y nuestros incentivos fiscales

para la investigacin y desarrollo son los ms generosos del mundo. Y, muy importante, nuestra poblacin tiene una de las mayores tasas de estudios superiores de la OCDE. Por todo ello, el Economist Intelligence Unit clasific a Canad como el mejor pas del G7 para hacer negocios durante el periodo 2010 a 2014 Por supuesto, al igual que los dems pases industrializados, hemos tenido que enfrentarnos a la crisis. Nuestra economa se contrajo en 2009 y subi el paro de 6,1% hasta un 8,3%. Sin embargo, ya en 2010 nuestro PIB ha vuelto a crecer y el paro ha bajado a un 7,8%. El gobierno puso en marcha un Plan de Accin Econmica para estimular los sectores ms vulnerables, por lo que en 2010 hemos tenido un presupuesto deficitario pero se ha previsto la vuelta al equilibrio en 2015.

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Cul ha sido la evolucin de Canad durante la crisis mundial en relacin a otros pases? Qu factores han permitido que la afronte mejor que estos pases? De todos los pases industrializados, Canad es el que mejor resisti la crisis. Varias razones lo explican: en primer lugar, porque hemos llegado a la crisis con cuentas pblicas saneadas; adems, nuestro sistema bancario es el ms fuerte del mundo, con un mercado hipotecario fuerte y estable. Llevamos desde hace aos una poltica de apertura comercial que nos ha permitido ser competitivos y obtener tasas de crecimiento envidiables. Tambin fuimos fomentando la educacin y la innovacin, y ganando en productividad. Canad posee uno de los sectores bancarios ms slidos del mundo y ninguna de sus magnas instituciones financieras ha quebrado ni ha requerido ayuda del gobierno durante esta crisis. Cmo se ha conseguido? Cules han sido los deberes que se han tenido que hacer para que el sector financiero canadiense pueda afrontar estos momentos mejor que los de otros pases? Segn el Foro Econmico Mundial la banca canadiense es la ms fuerte del mundo. Nuestra banca canadiense es transparente y est muy bien capitalizada. Adems, nuestro estilo de gestin, prudente y riguroso, es fundamental para entender el xito. A nuestros bancos no les gusta correr riesgos innecesarios y se han mantenido ajenos a los productos txicos. Se dice que Canad es uno de los mejores pases para vivir, y tambin para invertir. Qu consejos les dara a nuestros empresarios y directivos interesados en invertir en su pas? Espaa est desarrollando proyectos de inversin muy interesantes en Canad. De hecho, segn el Club de Exportadores e Inversores, Canad es el destino de inversin mejor valorado por las empresas espaolas fuera de la Unin Europea. Hemos hablado de nuestras ventajas fiscales y de nuestros incentivos en I+D. Tambin hay que destacar que las empresas espaolas con sede en Canad tienen acceso a un mercado de ms de 450

millones de consumidores en Amrica del norte. Abengoa es la principal empresa andaluza en Canad. Su filial Telvent est desarrollando productos de tecnologa de la informacin y comunicacin. Tambin Espaa tiene fuertes inversiones en infraestructuras y en el sector energtico, por ejemplo con Ferrovial, Repsol, Acciona, ACS y otras. En el sector de los bienes de consumo, Inditex tiene una fuerte presencia en el pas y hay nuevos proyectos muy interesantes en el sector de la agroalimentacin. Por lo tanto, animo a los empresarios espaoles a explorar el gran potencial de nuestra economa y sus importantes ventajas fiscales. Tambin les invito a ponerse en contacto con nuestro equipo comercial en Madrid o en Barcelona donde podrn recibir todo tipo de informacin y orientacin. Segn hemos podido leer, Canad es un inversor muy activo en el extranjero. En este sentido Ve a Espaa como potencial pas para invertir? Espaa ofrece muchas ventajas al inversor canadiense y las empresas canadienses se interesan cada vez ms por el mercado espaol. Tenemos un programa para promover la cooperacin tecnolgica empresarial entre los dos pases, el Canadeka enfocado en las PYMES. Adems, Espaa tiene una posicin estratgica dentro de la Unin Europea como puerta de acceso a este gran mercado. Tambin tenemos mucho inters por Latinoamrica, donde las empresas espaolas y canadienses son muy fuertes. Estoy convencido de que existen grandes oportunidades para desarrollar proyectos conjuntos en esta zona. El producto interior bruto de Canad est estrechamente vinculado al comercio internacional, por lo que os ha debido resultar imprescindible encontrar soluciones, no slo a nivel nacional, sino tambin a nivel internacional qu se ha hecho para solventar este problema con pases en quiebra? El comercio exterior es primordial para el desarrollo de Canad. Somos firmes defensores de la apertura de los mercados internacionales. Estamos convencidos de que el libre comercio es una fuente de prosperidad inter-

El Economist Intelligence Unit clasific a Canad como el mejor pas del G7 para hacer negocios durante el periodo 2010 a 2014.
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nacional. Y la experiencia pasada nos dice que en tiempo de crisis es cuando ms debemos defender la apertura de los mercados. Esta posicin es la que ha ido defendiendo Canad. Tenemos un mercado abierto con Estados Unidos y Mxico, hemos firmado muchos acuerdos bilaterales, especialmente con pases latinoamericanos y estamos negociando un gran acuerdo de libre comercio con la Unin Europea. Qu experiencias ha vivido Canad que puedan servir a Europa y, ms concretamente, a Espaa para salir de la situacin en la que nos encontramos? La situacin de cada pas es diferente. Nosotros llevamos aos trabajando para sanear nuestra economa, invirtiendo en innovacin y conocimiento y fomentando la productividad de la economa. Hemos aprovechado la coyuntura econmica favorable de los ltimos aos para reducir los gastos, para producir presupuestos equilibrados y para bajar la deuda pblica. As que, si bien ningn modelo se puede transplantar directamente, quizs nuestra experiencia pueda ser til. Otro valor aadido de Canad es la calidad de su sistema educativo, con una alta proporcin del gasto pblico destinado a la educacin Cmo se ha conseguido que sea uno de los mejores del mundo y cmo cree que se debe desarrollar este aspecto en Espaa? En efecto, segn los informes PISA de la OCDE, el sistema educativo de Canad se sita entre los mejores pases del mundo, tanto en lectura, como en matemticas y en ciencias, las tres reas contempladas por estos estudios. En Canad, la educacin es competencia de las provincias. Cada una establece sus propios criterios en cuanto a contenidos y organizacin. Pero lo ms relevante es la importancia que todos los gobiernos conceden a la educacin. De hecho, Canad es el pas que ms invierte en educacin en proporcin a su PIB. Se sita a la cabeza de los pases en cuanto a poblacin con educacin superior. Es una apuesta comn a todo el pas por la educacin de la poblacin. Segn tengo entendido existen algunos acuerdos con Espaa que

facilitan la movilidad de nuestros jvenes para estudiar y trabajar all. Puede hablarme ms detalladamente de este tipo de acuerdos y de lo que significan? Hemos firmado con Espaa un acuerdo de movilidad que permite a jvenes canadienses y espaoles, de entre 18 y 35 aos, obtener los permisos necesarios para adquirir una experiencia profesional, realizar prcticas, seguir una formacin lingstica o viajar por el otro pas por un perodo de hasta un ao. Queremos ofrecer a nuestros jvenes la posibilidad de vivir experiencias internacionales y aprender a desarrollarse en un contexto intercultural tan importante en un mundo globalizado como el actual. Por supuesto, los lazos que crean estos jvenes permiten un mayor acercamiento de nuestros pases. Algo que puede dejar asombrado es la enorme diversidad racial, que podemos ver ya en sus instituciones oficiales. En este sentido, qu tipo de inmigracin tienen? Les ha favorecido de alguna forma? Qu tipo de limitaciones hay para que los extranjeros puedan trabajar en el pas? Canad es un pas de inmigracin. Naci del encuentro entre los pueblos nativos y dos pueblos europeos, el francs y el britnico. Se fue desarrollando con

las sucesivas oleadas de inmigrantes que llegaron de todos los rincones del mundo en busca de mejores condiciones de vida. Hoy, el veinte por ciento de la poblacin de Canad ha nacido fuera del pas y esta proporcin ir en aumento en los prximos aos. Existe en Canad, en este momento, ms de doscientos grupos tnicos. Ahora, los principales grupos vienen de Asia, incluido Medio Oriente, de Europa y, ltimamente, tambin de Amrica latina. El gobierno federal reconoce oficialmente el carcter multicultural de la sociedad canadiense. Cuando un extranjero recibe la condicin de residente permanente, entonces, puede acceder a todo el mercado laboral. Lleva unos 18 meses en Espaa, puede decirnos qu impresiones, positivas y negativas, le ha causado, en general, el pas, en contraste con el suyo y con otros en los que usted ha residido? Me encanta vivir en Espaa. Tanto a nivel profesional, como personal. Espaa es un pas dinmico, con una cultura fascinante. La gente es abierta y muy amable. Yo le dira que la principal diferencia -una diferencia fundamentales que en Espaa el ftbol es la pasin nacional y que en Canad pasa lo mismo pero con el hockey sobre hielo!

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Una propuesta para mejorar el control sobre la direccin ejecutiva de las empresas

Prof. Jos Luis Lucas Toms

Reforzar el papel de la Presidencia del Consejo de Administracin. El gobierno de la empresa mercantil no es una tarea demasiado fcil, y por ello no siempre se acierta, sea por la complejidad de los asuntos, por errores de apreciacin, por desgaste o, incluso, por malicia. Por otra parte, no existe una nica manera de hacer bien las cosas ni de organizar las tareas que corresponden a la Direccin Ejecutiva de ah el desafo interesante al que se enfrentan los mximos dirigentes empresariales. La respuesta ms frecuente que se ha aplicado ante esta situacin ha sido la de establecer una lnea ejecutiva con gran concentracin de responsabilidades en la cpula, dotndola adems de amplios poderes. Bajo denominaciones diversas a lo largo del tiempo (gerencia, direccin general, consejera delegada o presidencia ejecutiva) dicha lnea ejecutiva ha tenido en su vrtice una persona determinada; y el esquema ha cosechado bastante xito, sea por la propia naturaleza de las tareas mercantiles, porque esa figura ha contado con sus equipos y todo el msculo de la organizacin, por los aciertos reiterados en la seleccin de las personas o, quizs incluso, por esa linealidad tan clara y contundente. Desde distintas instancias se ha venido desarrollando, entonces, un trabajo de observacin de las tareas que realizan las personas que ocupan dichas posiciones, viendo si son muchas o pocas, cules son prioritarias, qu mtodos se aplican, y tambin se ha incidido en explorar los procesos de seleccin de las personas que se eligen para

el ejercicio de esas tareas, las responsabilidades y regalas del cargo, los periodos de tiempo para el ejercicio de las funciones, los procesos de salida y de bsqueda de sucesores, etc. De manera particular, tambin, se ha prestado atencin a la circunstancia de que coincida en una sola persona la figura de empresario y de mximo dirigente, o si ste lo es solo por cuenta ajena. La experiencia parece mostrar que la clave del asunto reside en la eleccin de las personas concretas que han de asumir las posiciones de responsabilidad; y siempre ser difcil decidir sobre el quin o quines tienen que desempear las tareas correspondientes. De hecho, la sabidura de los enfoques liberales ha consistido en tratar de acertar en el quin pero sobre todo en el establecimiento de los lmites a las atribuciones y al ejercicio de las mismas principalmente sobre los repartos de dineros y poderes y tambin sobre los procedimientos de entrada y salida en las posiciones de mando-. En definitiva, como no es fcil escoger acertadamente, al menos que no sea irreversible el dao; o como diran los antiguos romanos, peritos en la prctica del gobierno: Ubi maius periculum, ibi cautius agendum est. Pero una cuestin pertinente tambin es cmo se podra ayudar al mximo dirigente ejecutivo a realizar mejor su trabajo y, a la vez, cmo poder ejercer sobre l algn tipo de control como instrumento de precaucin para evitar posibles desvaros. Este papel ha recaido normalmente en los Consejos de Administracin, tanto los formados

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Domenikos Theotokopoulos. D. Rodrigo Vzquez, presidente de los Consejos de Hacienda y Castilla. Museo del Prado. Madrid. Espana

por los representantes de los propietarios como los constituidos por sabios amigos del mximo ejecutivo. Los esfuerzos por mejorar el gobierno empresarial se han centrado en diversos pases precisamente en fortalecer los Consejos de Administracin, formalizando sus tareas, creando comits especiales y favoreciendo la existencia de consejeros independientes, entre otras medidas. Ello no impide, en cualquier caso, que a veces los Consejos brillen por su baja cualificacin, por la connivencia con la lnea directiva o por el simple abandono de sus funciones.

Lo cierto es que nunca ser fcil que el Consejo le diga algo serio y especfico a la Presidencia Ejecutiva de la empresa, cuando sta realmente sea desempeada por personas dotadas de las virtudes del liderazgo, que cuenten adems con muchos medios a su disposicin. Por otra parte, tampoco ser agradable decirle a una persona poderosa y capaz que pudiera tener una cierta cortedad de miras, que sufre ataques de avaricia, que es dspota o que st haciendo cosas tipificadas en el Cdigo Penal. Y, sin embargo, sta tendra que ser una de las misiones ms relevantes de los Consejos de Administracin.

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2 Vincent Van Gogh. Retrato del vigilante en jefe Trabue del Hospital de Saint-Paul. Fundacion DubiMuller. Kunstmuseum Solothurn. Solothurn.

Podra mejorarse de alguna manera el papel de ayuda y de control de los Consejos de Administracin, sin hacer grandes cambios sobre el esquema de poderes en funcionamiento en la actualidad? En este artculo se presenta como propuesta el realzar la figura del Presidente de dicho consejo, dotndola de una capacidad de intervencin extraordinaria, consistente en poder vetar alguna medida relevante de la Direccin Ejecutiva o a la propia persona que desempea esa responsabilidad. Desde luego, podra pensarse que es suficiente votar en el Consejo como ahora se hace, y con la mayora acordada decidir sobre las propuestas relevantes de la Direccin Ejecutiva; existiendo este sistema, parece redundante una prerrogativa especial de la Presidencia del Consejo (no solo voto de calidad en caso de empates, si no tambin posibilidad de ejercer el veto), y las empresas mercantiles no parece que necesiten tantas cautelas; que, adems, podra dar lugar a un juego desgastante entre dos vrtices lo peor que puede pasar en el gobierno de una entidad. El enfoque con mayor vigencia en la actualidad podra decirse que es de tipo presidencialista y parece ser bien aceptado por una amplia mayora, al considerar que los excesos de las Direcciones Ejecutivas se presentan solo en contadas ocasiones y que los Consejos de Administracin suelen cumplir con suficiencia el papel establecido.

En este artculo se propone, sin embargo, rebajar en algn punto el nfasis puesto en la Presidencia Ejecutiva, formalizando la figura del Presidente del Consejo de Administracin como una Presidencia No Ejecutiva, que sea como la encarnacin permanente del Consejo, un vigilante gil del cumplimiento de los acuerdos; y con ello se trata de operativizar algo ms los Consejos de Administracin (o incluso las Comisiones Ejecutivas que con frecuencia se constituyen con esta misma finalidad, pero aqu se propone una persona y no una comisin o comit). La propuesta no busca, desde luego, limitar las atribuciones de la Presidencia Ejecutiva ni tratarla con desconfianza, pero s establecer un mecanismo personal para seguir sus actuaciones y vigilar la situacin de los responsables ejecutivos. Y ello no como asesora personalizada, sino como parte de la estructura de gobierno. Ciertamente no creando un superpoder pero s un contrapoder. II. Sobre el papel de la Presidencia del Consejo de Administracin A. Una definicin. El papel de la Presidencia del Consejo de Administracin, que aqu se sugiere, no sera ejecutivo y, por lo tanto, no entrara en las operaciones, ni

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en las relaciones internas de la organizacin ni, por supuesto, en el da a da; si hiciese algo de eso, estara duplicando responsabilidades con la direccin ejecutiva, torpedeando su labor y, lo peor, lanzando un mensaje confuso a los equipos de gobierno. La Presidencia del Consejo ha de conocer cmo se estn realizando los negocios y cmo se financia la compaa, saber cmo se trabaja dentro de la empresa y qu imagen tiene sta delante de los clientes, proveedores, empleados y competidores, en qu riesgos se est incurriendo y qu amenazas y oportunidades le van a llegar del marco exterior, pero sin interferir en los objetivos y la actuacin del director ejecutivo. Tampoco la Presidencia del Consejo de Administracin debera acceder a la peticin del mximo ejecutivo de que colabore o le apoye en las operaciones, aunque pueda resultar natural y halageo. Es preciso distinguir los planos y, sin perder eficacia, pasarse preferiblemente por el menos que por el ms. Se puede invitar a las reuniones del Consejo de Administracin a los ejecutivos de la empresa, siempre que lo solicite el director ejecutivo? S, pero procurando que no sea una prctica frecuente. El Presidente del Consejo de Administracin, como los otros consejeros, puede y, quizs, deba conocer a diversas personas del equipo directivo, pero ello no ha de llevar a tener reuniones de despacho con ellas. La clave es no convertir el Consejo de Administracin en una especie de Consejo de Direccin de lujo; y no por el tema personal que se comenta, sino para evitar la confusin de los planos, y la tendencia frecuente de bajar de nivel y enfrascarse en los asuntos especficos. Cuando en el Consejo de Administracin hay personas con amplia experiencia ejecutiva a sus espaldas la capacidad de inmiscuirse es relevante, y acaba perjudicando al papel del Consejero, y ms si se trata del propio Presidente; adems, cuanto ms se intervenga menor ser la posibilidad de valorar los asuntos con la perspectiva del Titular de la entidad. El papel de la Presidencia del Consejo resulta, como se ve, bastante sutil: saber qu pasa, no intervenir, y ayudar al responsable ejecutivo por la positiva y, en su caso, por la negativa. Trabajo de filigrana, para el que resulta conveniente disponer de un mapa que muestre el despliegue de los intereses especficos del Presidente, y que se expone a continuacin como una referencia. B. Un esquema de los Asuntos Propios de la Presidencia del Consejo de Administracin. a. VIGILAR EL RUMBO Y EL RITMO DE LOS NEGOCIOS. 1. Conocer en profundidad los objetivos en las reas crticas de los negocios y seguir la obten-

cin de los resultados. Hay que preguntarse cmo se estn haciendo los negocios, si hay reas de no transparencia y si se consiguen operaciones y mrgenes que superan en mucho a lo practicado en el sector. 2. Conocer cmo se construyen las Cuentas de Resultados y los Balances de las empresas, as como los flujos financieros. 3. Conocer los proyectos de inversiones y desinversiones de especial relevancia, y si son suficientes para el futuro de los negocios. 4. Comprobar la existencia de banquillo de directivos y mandos intermedios que permitan el desarrollo de los negocios, viendo la calidad profesional y tica de las personas. b. CUIDAR LA PROPORCIONALIDAD EN LOS REPARTOS DE TRABAJOS, DINEROS Y PODERES EN LA EMPRESA. 1. Conocer las condiciones de trabajo reales en todas las instalaciones de la empresa, sin mirar para otro lado cuando no se cumplen los requisitos de higiene, seguridad, convivencia y decoro exigibles en una sociedad de personas con dignidad moral y espiritual. 2. Comprobar (con test de equidad) las proporciones y desequilibrios que se dan en la distribucin de los trabajos, en las retribuciones de las personas y de las acciones, en las oportunidades de promocin y en las rotaciones, y valorar el clima laboral, las relaciones con inversores y, sobre todo, la visin sobre la calidad del comportamiento moral de los dirigentes; y ello tanto en los ciclos de bonanza como en los de crisis. Y no aceptar explicaciones sin contraste. Los incentivos existentes permitirn prever las cosechas. c. CONTROLAR LOS RIESGOS DE LA COMPAA. 1. Comprobar la existencia de informacin suficiente y veraz sobre la gestin de la empresa, no aceptando retrasos en la presentacin ordenada de la misma. Establecer que la falta de informacin practicable sobre la marcha de las operaciones y sobre la situacin econmico-financiera sea razn bastante para la no celebracin de las reuniones del Consejo de Administracin. 2. Conocer el conjunto de auditoras internas y externas que se realizan en la empresa (econmico-financieras, laborales, medioambientales, legales, etc.) y exigir la presentacin oportuna de sus contenidos para entender la realidad de las situaciones como ayuda para mejorar el gobierno de la entidad (no para pasar formalmente unos exmenes). Incidir en el conocimiento sobre el pago de multas, penalizaciones fiscales, prdidas de subvenciones, presencia en registros exteriores sobre malas prcticas, el riesgo pas, operaciones especiales que por su relevancia puedan poner en peligro la imagen de la

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empresa o supongan el incumplimiento de los cdigos de actuacin propios de la empresa o del sector, etc. y analizar en profundidad las medidas a tomar. 3. Conocer peridicamente informaciones sobre la empresa elaboradas por terceros (principalmente entidades financieras, proveedores y agencias de calificacin) y contrastarlas con la informacin que se suministra al Consejo por parte del equipo de Direccin. d. ADVERTIR SOBRE LOS ASUNTOS QUE PUEDAN AFECTAR A LA CONTINUIDAD DE LOS TITULARES DE LA ENTIDAD. 1. Construir defensas activas y pasivas ante posibles operaciones hostiles de administraciones pblicas y de inversores que pudieran afectar al rumbo de los negocios y la configuracin de la propiedad de la entidad. Vigilar que los planes estratgicos del equipo ejecutivo resultan congruentes con estas posiciones, y realizar reflexiones peridicas para analizar nuevos datos significativos que pudieran anunciar actuaciones inconvenientes para los propios intereses. 2. Conocer las estrategias de los principales jugadores en los sectores donde trabaja la empresa, comprobando la evolucin de sus polticas financieras, los posibles pactos y alianzas que pudieran producirse en un horizonte temporal previsible, y las repercusiones que grandes cambios en el marco exterior podran desencadenar en las oportunidades de inversin y desinversin y en la compra y venta de negocios y empresas. 3. Conocer personas y equipos de direccin que pudieran encajar en las necesidades de la propia entidad, asegurando la disponibilidad de posibles sucesores en los puestos clave de la organizacin. III. Sobre las relaciones entre la Presidencia del Consejo de Administracin y la Direccin Ejecutiva. La sola lectura del esquema de asuntos propios de la Presidencia del Consejo de Administracin propuesto muestra que habr choques con las responsabilidades del Presidente Ejecutivo, si uno de ellos o los dos as lo desean o, no desendolo, si sus personalidades les impiden trabajar cooperativamente. Cuando las fronteras son blandas, las vallas sirven para ejercitarse en el oficio de derribarlas o para fijarlas bien, reconocerlas y acercar posiciones. Las fronteras ciertamente pueden ser el punto de separacin o el de encuentro, y eso depende del enfoque que apliquen las dos partes; si se desea un choque de trenes lo habr, y si se busca eliminar al contrario se repetir la historia de Julio Csar y Pompeyo o la de Octavio y Marco Antonio (que acabaron en una repblica presidencialista y en

una monarqua absoluta, respectivamente). Los cuatro campos citados y los doce apartados especficos que los concretan podran constituir, sin embargo, el campo de colaboracin entre el Consejo y el ejecutivo principal. El Consejo, y sobre todo su Presidente, no es un enemigo del director ejecutivo; as no es como suelen funcionar las cosas en las empresas mercantiles, aunque haya casos de revanchas, de peleas entre engredos y de disputas por actuaciones determinadas sea por la falta del respeto debido, por la asignacin abusiva de prebendas o por el planteamiento de actuaciones con consecuencias que superan el umbral de riesgo de algunos de los participantes. Los asuntos mencionados (una pista general para ayudar a seleccionar la lista especfica til para cada empresa) tendran que ser el esquema conceptual de la agenda del propio Consejo y la gua para elaborar el Cuadro de Mando que el responsable ejecutivo tiene que enviar al Consejo. Lo que se aade en esta propuesta es que la Presidencia de Consejo puede llegar a vetar alguna actuacin, cuando en esos cuatro campos no se ha trabajado con la calidad exigible y se ponen en grave peligro los negocios, los repartos internos, los niveles de riesgo o la continuidad de la entidad o de sus Titulares. Lo deseable en el funcionamiento empresarial es que no se vote, pero tambin es razonable que se pueda votar si se considera necesario. Lo mismo podra decirse respecto al veto; no es un juego de vetos y de renuncias, pero puede ser necesario en situaciones que as lo requieran. Ciertamente as parece que debera de actuarse en las grandes compaas, repblicas corporativas como alguien las ha llamado, y donde el poder ltimo de los innominados accionistas suele caer en manos del Jefe Ejecutivo (un poder absoluto donde los haya). Todo el mundo puede estar feliz con la situacin, pero el exceso de poder suele pasar factura, tambin en la empresa mercantil; y tambin en el caso de la mediana empresa y de la familiar. Estas cautelas pueden ayudar a evitar abusos y olvidos culposos. No se trata de establecer clusulas proclives a fomentar los conflictos, pero s a dejar las cosas claras y evitar despotismos, ms y menos ilustrados. Podra decirse que la propuesta que se realiza se puede expresar afirmando la conveniencia de explicitar una especie de Pacto Social entre la Presidencia Ejecutiva y la Presidencia del Consejo, en el que se establezcan los campos de juego. No quedar uno por encima del otro sino que se fijan agendas diferentes; si la del Presidente del Consejo fuese una duplicacin de la del Ejecutivo (y esa es una gran tentacin si el Presidente ha sido anteriormente director ejecutivo), acabaran molestndose uno a otro y la organizacin descubrira los problemas existentes. La agenda

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del Presidente del Consejo puede estar llena, pero no de los asuntos que son del ejecutivo; s de los doce asuntos propuestos, que exigen no entrar en la ejecucin pero s que no se olviden y que se traigan bien al Consejo. Sern asuntos de alto gobierno en los que la colaboracin con el mximo ejecutivo podr ser de enorme inters para ambos, teniendo que tomar conciencia este ltimo que no est solo, ni puede actuar como si estuviese solo. Qu ocurre cuando el director ejecutivo desempea tambin el papel del Presidente del Consejo de Administracin, y lo hace bien?, pues percibir esa realidad como un verdadero regalo (dos en uno, con la consiguiente agilizacin de todos los procesos). La sugerencia a ese Presidente del Consejo y Presidente Ejecutivo es que, con tiempo, vaya preparando un nuevo mximo directivo y que, cuando pueda, l se centre en su labor de Presidente del Consejo. Aprender a dejar de ser Presidente Ejecutivo es difcil: No interferir al ejecutivo y, a la vez, no abandonarse en sus manos. Tambin el ejecutivo tiene que aprender que existe otro presidente, que es el filtro de ltima instancia, y que por tanto l es libre en su actuacin pero no independiente. Por otro parte, qu puede hacer el empresariodueo que ha ejercido durante toda su vida la tarea ejecutiva para pasar a ser solo Presidente del Consejo? Realmente lo tiene muy difcil si es un empresario de primera generacin; ser tal su influjo que ni l suele poder ni la organizacin le dejar. Pero ciertamente algunos saben el momento oportuno para abordar esa fase de desarrollo, no forzados por hechos extraordinarios como accidentes o enfermedades; la clave reside en si han querido crear equipo dirigente (o solo han tenido colaboradores operativos) y

si han rodado suficientemente los sistemas de informacin y comunicacin y el funcionamiento de los comits de direccin y operacionales sin haberse quedado en la retrica de la soledad del mando. Las empresas familiares tienen aqu un buen desafo para mejorar sus posibilidades de continuidad. Ciertamente puede constituir un error hacer la citada transicin si no hay herramientas para el xito de los sucesores ni para la tranquilidad de los que dejan las operaciones. Por otra parte, si uno va a ser un mal Presidente del Consejo (por falta de voluntad real o por impericia) es preferible no abandonar la presidencia ejecutiva y cargar con ella mientras sea posible (o abandonar la entidad, manteniendo o no los ttulos de propiedad). IV. Corolario. No se pretende con la propuesta expuesta coartar la iniciativa de la direccin ejecutiva, ni se busca instaurar algn tipo de oposicin interna, pero s establecer una vigilancia poderosa que procure el xito del mximo ejecutivo y, sobre todo, de la empresa. No se propone una instancia de recepcin de quejas y comentarios, pero s que recuerde y defienda los intereses de todos los implicados y evite despistes graves. En definitiva, parece que todo ser humano puede necesitar ayuda a la hora de sobrellevar una fuerte carga de trabajo, de dinero y de poder; dado que puede haber una cierta tendencia al exceso, que a veces cursa bien pero que en ocasiones produce gran dao, la direccin ejecutiva de las empresas tambin puede verse afectada y por eso la limitacin de poderes o, al menos, la posibilidad de vetar actuaciones podra ayudar a los actores a reflexionar sobre sus planes y a reconsiderarlos, si fuese el caso.

3 Winslow Homer. La seal de peligro. Museo ThyssenBornemisza.

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De nada se ha de tener tanto miedo

como del miedo

Casi siempre recomiendo la lectura de los documentos escritos por mis colegas. En el caso de Fernando Faces, lo hago siempre. Hay quin podra argumentar que lo mo es, simplemente, un caso de falta de objetividad, consecuencia del sentimiento de amistad que le tengo. Pero sera un error. Lo cierto, es que considero que, adems de ser todo un placer tenerlo de vecino de despacho por lo que aprendo de l en nuestras conversaciones, sus escritos tienen siempre algo de proftico. De muestra, un botn: extraer unos prrafos de una Nota Tcnica que, escrita a finales del 2009, se public definitivamente en enero de 2010, hace ahora mas de un ao: una vez superada la grave crisis global que estamos padeciendo, el precio del petrleo subir con renovada virulencia () los tiempos de energa fsil abundante y barata, definitivamente, han acabado. Muchos son los factores que fundamentan esta previsin: () la excesiva concentracin de recursos petrolferos en pocos pases, () democracias no desarrolladas, () inestabilidad geopoltica, () insuficientes inversiones, () desastres naturales Pero, vamos a ver Dnde esconde la bola de cristal? Os aseguro que he entrado miles de veces en su despacho y jams v una! Se trata de sentido comn, disciplina y mucho, mucho trabajo. Con eso, es posible ver el futuro -como dira mi querido Bartolom Alarcn, yo soy Rapel, y veo cosas que os van a pasar-. Ah! Y huir de reacciones exageradas. Las reacciones exageradas, difcilmente nos acercan a la estabilidad emocional necesaria para planificar un futuro a largo plazo. Pues bien, en ocasiones, nos vemos gobernados por el miedo. Y me refiero al gobierno en sentido amplio. Los mercados se rigen, a corto plazo, por el miedo. Y los gobernantes, tambin. Incluso en materias tan delicadas -y tan propias del largo plazo- como la poltica energtica de un pas. No podemos evitar que el mercado refleje el miedo a las consecuencias de los acontecimientos sociales y conflictos polticos que estn ocurriendo en el vecino continente africano. Sobre todo, cuando esos acontecimientos alcanzan determinados niveles de virulencia y afectan a pases productores de petrleo o gas, prueba evidente de la inestabilidad geopoltica que an-

Jos Miguel Amuedo Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo jamuedo@santelmo.org

A nivel pas, el grado de dependencia energtica se aproxima de forma alarmante al 80%, lo cual supone, a juicio de los analistas, un riesgo de futuro que habra que minimizar.

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tes comentbamos. De ah, que los consumidores estemos pagando la gasolina mas cara de nuestra historia, y que los precios de la electricidad tambin estn vindose afectados (hay que tener en cuenta que esa energa es producida, en casi un 40%, por plantas que utilizan el gas o el petrleo como combustible). Pero reacciones de miedo, comprensibles en mercados, deberan ser menos admisibles en nuestros gobernantes. Que ante accidentes tan lamentables y desdichados como el producido en la central nuclear de Fukushima, como consecuencia de un terremoto de grado 9 en la escala de Richter y posterior tsunami -verdadero artfice del accidente-, el Comisario Europeo de la Energa hable de Apocalipsis Nuclear sembrando el pnico en los ciudadanos, no es justificable ni admisible. Y menos, en alguien de su responsabilidad. Y menos, cuando el terremoto y el tsunami han producido mas de 30.000 vctimas, entre fallecidos y desaparecidos, mientras an no se ha contabilizado ninguna vctima como consecuencia de un escape radiactivo que obviamente, nadie desea-. Y tampoco parece admisible, en una estrategia energtica a largo plazo, la reaccin de Angela Merkel, cerrando 7 de sus 17 centrales nucleares, al menos durante tres meses. Justo el tiempo necesario para que se celebren elecciones en Alemania. China, por su parte, decidi congelar temporalmente el programa de expansin

nuclear lo que le supondr graves dificultades para cumplir sus compromisos internacionales de reduccin de emisin de gases de efecto invernadero. Y no olvidemos que se trata del pas ms contaminante del mundo: gasta el 18% de la energa mundial y su consumo crece a tasas del 8% anual. Claves de la poltica energtica Parece que hay consenso entre los analistas en que la demanda energtica a nivel mundial seguir creciendo en los prximos aos. La entrada en escena de los pases emergentes (en especial, los BRIC) asegura ese incremento. Y hasta ahora, ms de la mitad del consumo energtico mundial se basa en el petrleo y el gas natural reservas, como hemos comentado, muy concentradas en pocos pases y con gran riesgo geopoltico- otro 25% de la energa procede del carbn, cuyo uso est ocasionando, al igual que el de las energas anteriores, un elevado impacto medioambiental en nuestros ecosistemas. Solo poco ms del 15% de la energa consumida tiene origen nuclear, y est producida por 436 reactores nucleares. Los principales productores de sta energa son USA (104 reactores), Francia (59), Japn (55) y Rusia (32). Los principales retos que asumen algunas regiones a la hora de disear los ejes de desarrollo de su poltica energtica es reducir su ratio de dependencia y la lucha contra el cambio climtico.

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Es bueno ser pioneros mundiales en energas renovables, pero tambin es necesario recordar que los viejos del lugar dicen que ser pionero es muy bonito, pero al final se lo comen los indios.

As, en el caso de Europa dicho ratio se encuentra por encima del 50%. Para lograr dichos retos, se investiga en desarrollar nuevas fuentes de energa alternativa, reduciendo la dependencia de los combustibles fsiles y evitando las emisiones de CO2 que su uso implican. Otra posibilidad, no seguida por muchos pases, es incidir en la produccin de energa nuclear, dada la abundancia de materia prima y su prcticamente nula incidencia en la emisin de gases de efecto invernadero. A nivel pas, el grado de dependencia energtica se aproxima de forma alarmante al 80%, lo cual supone, a juicio de los analistas, un riesgo de futuro que habra que minimizar. Un riesgo que puede afectarnos como pas en tres ejes: seguridad de suministro, competitividad y sostenibilidad. Situaciones como la que se est viviendo en el norte de Africa y, en concreto, en Libia, ponen de manifiesto el riesgo de suministro. Las consecuencias a nivel mundial es que se produce una subida del precio de la materia prima (petrleo y gas, del que procede el 77% de la energa consumida en Espaa) que afecta a nuestros costes en mayor medida que a otros pases, lo que redunda en una menor competitividad y en mayor dficit comercial exterior. En principio, parece lgico pensar que la seguridad de suministro pasa por diversificar las fuen-

tes de procedencia de la energa, lo que supondr invertir en nuevas interconexiones elctricas y gassticas (hasta hace poco, y an hoy en gran medida, Espaa es una isla desde el punto de vista de suministro energtico), as como el incrementar la capacidad de almacenamiento (principalmente de gas y, en mucha menor medida, de petrleo). El fomento de la competencia mediante la liberalizacin de los mercados energticos (elctrico y de hidrocarburos) facilitar un ajuste en el precio de los mismos. En relacin a la sostenibilidad, salvo que se descubran nuevas fuentes de energa, el reto debera pasar, en pequea medida, por el ahorro y, en mayor medida, por el fomento de las fuentes de energa autctonas: las energas renovables y/o la energa nuclear. Cada una de ellas produce aproximadamente el 20% de la electricidad que se consume en nuestro pas, siendo as que la electricidad slo supone un 25% de la energa total que se consume. Las energas renovables en Espaa. La buena noticia, en relacin a las energas renovables, es que nuestro pas goza de condiciones climatolgicas muy favorables para su desarrollo. Esto, junto a una decidida apuesta pblica por el fomento de dichas fuentes de energa (en-

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tre otros medios, a travs de generosas subvenciones a un sector que se acostumbr a obtener beneficios considerables con marcos regulatorios muy generosos) ha supuesto un enorme incremento de la potencia instalada. Aproximadamente, el 90% de la energa renovable producida proviene de fuentes elica e hidralica La mala noticia, es que no aseguran un suministro estable de energa a corto plazo -la primera depende del viento y la segunda de la existencia de agua en nuestros embalses-, y que su produccin es carsima -en el caso de la elica-. Como ejemplo de suministro poco estable, valga decir que la energa de origen elico cubri el 9 de noviembre de 2010 el 43% de la demanda energtica del da, mientras que hubo momentos en el ao en que dicha produccin slo cubri el 1%. Esto implica que tenemos que disponer de inversiones en plantas productoras de energa que suplan, en momentos de poco viento, la demanda energtica que no atiende la fuente elica. Y dichas inversiones son enormes como para tenerlas paradas en momentos de viento. La estabilidad en la produccin solo la facilitan las plantas alimentadas por combustibles fsiles (cuyo consumo se pretende reducir) y las nucleares. En cuanto al coste de produccin, baste decir que en 2010 el sobrecoste de las renovables ha supuesto unos 5.000 millones de euros (unos 125 euros per cpita), y que el problema del dficit de tarifa (el mayor coste que dejamos de pagar ahora y que tendremos que abonar en el futuro) alcanza ya los 30.000 millones de euros (debemos unos 750 euros per cpita). Y esto teniendo en cuenta que la factura de la electricidad ha subido mas del 40% en los ltimos aos. Hay que seguir apostando por las energas renovables. En primer lugar, porque no tenemos alternativa para reducir nuestra dependencia de los recursos fsiles y, en segundo lugar, porque no dejan de tener una funcin dinamizadora y de desarrollo tecnolgico. Y porque el tiempo juega a su favor. Si bien es verdad que hoy una instalacin fotovoltaica cuesta, por unidad de potencia, mas que una central nuclear, y produce ocho veces menos de energa, no es menos cierto que el desarrollo de ste tipo de energa acabar aquilatando su coste de produccin. Siempre ha sido as. Otra cosa, es medir el ritmo de inversin que se realiza en ellas, y ser capaz de digerirlo. Es bueno ser pioneros mundiales en energas renovables, pero tambin es necesario recordar que los viejos del lugar dicen que ser pionero es muy bonito, pero al final se los comen los indios. La energa nuclear en Espaa. La energa de origen nuclear es de produccin estable, mucho mas barata que la de origen renovable, y ayuda a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. La mala noticia es que su produccin no est exenta de riesgos im-

portantes, el almacenamiento de los residuos, y que goza de poqusimo predicamento en la ciudadana casi el 70% de los encuestados. Comentaba al principio del artculo que slo poco ms del 15% de la energa consumida en el mundo tiene origen nuclear. Est producida por 436 reactores. Hay, actualmente, 62 reactores en construccin y otros 148 en proyecto (entrarn en funcionamiento en 8-10 aos). Para que nos hagamos una idea de la acogida de sta fuente de energa en algunos de los pases emergentes, baste citar que China posee en la actualidad 13 reactores nucleares, tiene 27 en construccin y planificados otros 50. En el caso de Rusia, las cifras seran 32, 11 y 14, respectivamente, (y su grado de dependencia energtica es mucho menor por disponer de fuentes de energa de origen fsil). En el caso de la India, las cifras seran 20, 5 y 8. En el caso de Espaa, disponemos, en la actualidad, de 8 reactores nucleares que producen aproximadamente el 20% de la energa elctrica que consumimos. Teniendo en cuenta que la vida til de un reactor se cifra en unos 40 aos y que el ltimo se conect en 1988, en 10 aos tendremos que ir sustituyendo el parque actual, sin que en la actualidad existan fuentes alternativas. Si a esto le aadimos que se tarda de 8 a 12 aos en construir un central nuclear, es necesario reabrir, de forma sensata, un debate exento de alarmismos. Si no para incrementar el parque, al menos habr que tener en cuenta el debate para renovarlo. Y explicar a la ciudadana que no existen fuentes alternativas de energa estable distintas de los combustibles fsiles, tan contaminantes, de los que somos tan dependientes y que cada vez sern ms caros y escasos. No es solo una cuestin de poder pagarlo (que no podemos). En cuanto a la seguridad, no hay que olvidar que Alemania, Francia, Blgica, Suiza, Reino Unido, Finlandia, Hungra, Eslovaquia, Eslovenia y Holanda, entre otros pases prximos, ya disponen de centrales nucleares. Sus riesgos sern los nuestros, pero no as los beneficios que puedan obtener del uso de una energa mas barata. El debate. Deca Franklin D. Roosevelt que de nada se ha de tener tanto miedo, como del miedo. Y no es lgico que nos dejemos gobernar por l. Reacciones exageradas de algunos gobernantes no ayudan a un debate sensato sobre energa y, en concreto, sobre seguridad de suministro y sostenibilidad del modelo. Tras el accidente de Fukushima, hay que ocuparse en ayudar al pas, y seguir investigando e invirtiendo en la seguridad de las centrales. As se ha manifestado, entre otros, el presidente Obama, al decir que mantendra su programa nuclear, pues nada es completamente seguro, y nada completamente peligroso. Y huir, a corto plazo, de tentaciones electoralistas.

Reacciones exageradas de algunos gobernantes no ayudan a un debate sensato sobre energa y, en concreto, sobre seguridad de suministro y sostenibilidad del modelo.

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Descubrirn la caja?
Isauro Lpez Polo Director de Personal Cientfico del Instituto Internacional San Telmo Director rea de Finanzas ilopez.prof@santelmo.org

los bancos

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Ya he perdido la cuenta de las medidas de reforma anunciadas en Espaa. Seguro que cuando puedan leerse estas notas iremos por ocho o diez procesos importantes iniciados por el gobierno o el Banco de Espaa.
Desde que en 2007 estallara la crisis financiera provocada por los crditos subprime y posteriormente, el 15 de septiembre de 2008, Lehman Brothers anunciase la presentacin de quiebra, cada da nos sorprenden los peridicos con una nueva e importante noticia sobre el sector bancario. Ya he perdido la cuenta de las medidas de reforma anunciadas en Espaa. Seguro que cuando puedan leerse estas notas iremos por ocho o diez procesos importantes iniciados por el gobierno o el Banco de Espaa, que mas que responder a una lnea de trabajo por etapas, parecen guiadas por la improvisacin o hechas al dictado de terceras personas distintas en cada ocasin. Ya se ve que esto de los bancos no debe ser nada sencillo aunque a mi me lo pareciese en el primer contacto consciente con este mundo de las entidades financieras. Ese mi primer contacto tuvo que ver con una de las muchas reposiciones navideas de la pelcula estadounidense Qu bello es vivir!, dirigida por Frank Capra en 1946 y protagonizada por James Stewart y Donna Reed. Vindola por primera vez tuve claro que el oficio de los bancos era recoger y guardar el dinero de los ahorradores, que confiaban en que all su dinero estara seguro y podran disponer de l cuando lo precisaran, y prestarlo a las personas que lo necesitaban para sacar adelante algn proyecto interesante y que lo devolviesen al banco en los plazos establecidos. Ciertamente hay que ser cuidadoso para no prestarle dinero a quien no lo devuelva y para tener siempre caja suficiente para no dejar de atender los reintegros de los ahorradores, porque eso podra crear una estampida de desconfianza, cuya nica solucin podra ser dejarse engullir por uno de los muchos tiburones que siempre andan acechando para merendarse a los pequeines al menor descuido y debilidad. Algunos aos despus fui testigo de primera fila (viva en el 2 piso del edificio situado enfrente de la puerta de las oficinas centrales del banco) de la suspensin de pagos del Banco Industrial de los Pirineos, posteriormente liquidado. Ciertamente, el Fondo de Garanta de Depsitos pag a todos los depositantes el dinero establecido entonces por los lmites legales existentes en aquel momento. A pesar de todo y de que el banco era pequeo, cre un revuelo tremendo. Si la memoria y las fuentes de informacin no me fallan, desde 1.950 en Espaa slo han quebrado siete bancos: BANCO DE NAVARRA BANCO DE LOS PIRINEOS BANK OF CREDIT AND COMMERCE BANCO EUROPEO DE FINANZAS BANCO IBERCORP BANCO CREDIPAS EUROBANK DEL MEDITERRNEO (esta el la ltima en el ao 2003). Todos pequeos y poco conocidos y quebraron porque no encontraron nunca alguien dispuesto a comprarlos o a fusionarse con ellos. Curiosamente, esto no ha pasado en el mundo de las Cajas de Ahorros. Parece que si una Caja no va bien, antes de que sea tarde prefiere fusionarse y as nunca los depositantes pierden. Sin embargo con los bancos esto slo pasa a veces. Otras veces han preferido dejarlos caer, como en los 7 bancos antes citados. Siendo que los bancos constituyen el sistema circulatorio por el cual viaja y se dinamiza la corriente monetaria y econmica de un pas y son el smbolo de la confianza econmica, comprendo que los gobiernos se afanen constantemente a travs de sus bancos centrales de regular y vigilar las condiciones de funcionamientos de las entidades financieras para evitar sorpresas desagradables y que no se produzcan situaciones, ni siquiera transitorias, de insolvencia bancaria. Tambin comprendo que acompaando la internacionalizacin y la globalizacin imperante surgiese la serie de acuerdo conocidos con el nombre genrico de Basilea. A saber: Con el nombre de Basilea I se conoce al acuerdo que en 1988 public el Comit de Basilea, compuesto por los gobernadores de los bancos centrales de Alemania, Blgica, Canad, Espaa, EE. UU., Francia, Italia, Japn, Luxemburgo, Holanda, el Reino Unido, Suecia y Suiza. Se trataba de un conjunto de recomendaciones para establecer un capital mnimo que deba tener una entidad bancaria en funcin de los riesgos que afrontaba. El acuerdo estableca una definicin de capital regulatorio compuesto por elementos que se agrupan en 2 categoras (o tiers) si cumplan ciertos requisitos de permanencia, de capacidad de absorcin de prdidas y de proteccin ante quiebra. Este capital debe ser suficiente para hacer frente a los riesgos de crdito, mercado y tipo de cambio. Entr en vigor en ms de 130 pases. Basilea I signific un gran paso en el estudio y conocimiento de los riesgos de crdito y de tipo de cambio. Se trataba

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Parece que si una Caja no va bien, antes de que sea tarde prefiere fusionarse y as nunca los depositantes pierden.

de una preocupacin porque la eventualidad de un resultado negativo de la cuenta de resultados pudiera ser compensado sin dejar al banco sin recursos propios. Dado que el acuerdo contena ciertas limitaciones en su definicin, en junio del 2004 fue sustituido por el llamado acuerdo Basilea II. Su objetivo era establecer los requerimientos de capital necesarios (mayores que el Basilea II, por supuesto), para asegurar la proteccin de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos (riesgo de crdito + riesgo de mercado+ riesgo de tipo de cambio + riesgo operacional). Signific un nuevo avance importante en el estudio y tipificacin de los riegos citados y un paso decisivo para que los reguladores nacionales estableciesen indicadores para controlar que los parmetros estaban bajo control en cada uno de los bancos supervisados. De nuevo la preocupacin porque la eventualidad de un resultado negativo de la cuenta de resultados pudiera ser compensado sin dejar al banco sin recursos propios, aunque algo mejor y mas completo los requerimientos y las causas de esa eventualidad. Desgraciadamente, ayudado por la burbuja inmobiliaria, tuvo un efecto perverso: los directivos bancarios empezaron a preocuparse mas por los indicadores que por el clientes y su negocio, sobretodo si venan avalados por un ratings favorable emitido por una agencia de calificacin reconocida. Perdiendole as la cara y comprensin de la realidad subyacebnte.

La quiebra de Lehman Brothers en setiembre de 2008, dej en evidencia que lo conseguido hasta el momento no era suficiente porque a pesar de Basilea II, las entidades financieras contaban con capital insuficiente para hacer frente a las consecuencias de una crisis como la plateada, fruto en parte del boom inmobiliario y fruto en parte de la relajacin de anlisis real de los tomadores de crditos. Por eso surge el acuerdo, denominado Basilea III que, alcanzado por pases como la Unin Europea, Estados Unidos, China, India, Canad y Suiza, entre otros, contiene un paquete de medidas con el objetivo de reforzar la solvencia de la banca mundial y nace del mandato de los pases del G20 de disear un marco regulatorio que evite una nueva crisis y ayude a las instituciones a afrontar futuras prdidas. Las principales medidas adoptadas han sido: Ms capital de calidad: Los bancos debern tener en reservas fondos propios, procedentes de un aumento de capital y de ganancias, por un 7% del monto de los prstamos que otorguen a sus clientes. Hasta el presente, ese porcentaje era del 2%. Ms liquidez: los bancos tendrn que mostrar dos montos mnimos de liquidez, cuya cifra se encuentra an en discusin, y que deberan permitirles atravesar graves dificultades de su-

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pervivencia durante un tiempo sin recurrir al mercado. Nuevos colchones de proteccin: se crear un colchn de proteccin con el fin de hacer frente a las prdidas en tiempos de crisis. Tambin se crear un colchn contracclico que obligar a aumentar las reservas cuando la concesin de crditos se dispare. Recargos a los bancos de mayor peso: los grandes bancos que tengan ms capacidad para influir en el sistema, tendrn que reservar ms capital. Las normas entrarn en vigor de forma gradual a partir de 2013 y no se exigirn de de forma completa hasta 2018. De nuevo un poco mas de requerimientos de capital y una mejor tcnica para evaluar los riesgos y supervisar su cumplimiento a empezar a aplicar hasta 2018. Pero, por fin surge algo nuevo y de sentido comn: Los bancos tienen que tener suficiente tesorera disponible para no dejar sin atender sus compromisos de pago y los requerimientos de sus depositantes, sea cuales sean las circunstancias. Adems, crean un fondo solidario, dinero disponible, para atender circunstancias excepcionales. Parece que las entidades financieras se dan cuenta de que tambin les es aplicable lo que ven a diario en sus clientes: lo corriente es que las empresas entren en concurso de acreedores o en quiebra por problemas de tesorera ms que por problemas de rentabilidad. En las empresas no financieras, sin necesidad de Basilea, se sabe que es imprescindible atender los compromisos de pago y que una buena planificacin de tesorera no es suficiente. Le experiencia, olfato, perspicacia, profesionalidad, forma de dirigir y personalidad del empresario le hacen ser conciente de que la caja, dinero en efectivo y/o capacidad de pago, de que debe disponer en un momento determinado tiene que ser capaz de responder a los siguientes propsitos y necesidades: Caja operativa: dinero suficiente para atender los desfases temporales de cobros y pagos y los imprevistos que puedan presentarse en la operatoria diaria. El excedente de caja propio de las pocas de funcionamiento estacional. El dinero preparado y necesario para la poltica de crecimiento de la actividad de la empresa. El dinero disponible para afrontar inversiones programadas. Las reservas de fondos destinadas a cubrir gastos ineludibles en pocas de ciclo econmico bajo.

Y por aadidura, la cantidad necesaria para que el empresario duermas razonablemente tranquilo por las noches. Esto o cosas parecidas las hemos odo todos en los bancos, por qu no se lo han aplicado a s mismos algunas entidades financieras? .. Es que en casa del herrero cuchillo de palo? . Bueno, parece que corporativamente le estn poniendo remedio a travs de sus acuerdos de Basilea, pero creo que seguirn demostrando que no son suficientes y habr Baseleas IV y V y... No hay que olvidar que, como con todas las regulaciones y normalizaciones y supervisores, caben dos actitudes extremas: La primera cumplir estrictamente la norma escrita en los parmetros establecidos confiando que uno hace lo que debe y que el regulador, con una visin mas objetiva y amplia, por conocer otra entidades y los entresijos de la economa general, sabe mas que el consejo de cada entidad sobre el negocio bancario. Que el consejo de cada entidad, con independencia de lo legislado y exigido por el regulador y su cumplimiento, establezca su estrategia empresarial, financiera, de riesgo y de control con total conciencia de su negocio propio y de la gestin que desea para l. En resumen, una buena y correcta valoracin de sus activos, una buena capitalizacin, una buena gerencia y una buena calidad y oportunidad de sus controles. Ciertamente hay de todo, pero me temo que la primera opcin es mas cmoda, carga con las culpas de los malos momentos a un tercero y es menos exigente desde el punto de vista de la gestin y del compromiso personal del gestor de la entidad de que se trate. El regulador ni tiene la informacin ni puede conocer ni puede legislar para un banco concreto. Actualmente los bancos y las cajas tienen abiertos todos los frentes. El ltimo la rebaja de de calificacin de Moodys que se suma al proceso de concentracin, capitalizacin y productividad exigidos por el Banco de Espaa, el saneamiento de activos, los recortes de plantilla e instalaciones para alcanzar los estndares de productividad pretendidos, etc.. Ciertamente las entidades financieras no pueden escaparse de su negocio porque son su razn de ser y su medio de subsistencia, pero debemos acostumbrarnos a que van a estar muy ocupadas en poner orden a su propia casa. Sern mas caras y tendrn menos tiempo, recursos y disponibilidad para echarnos una mano a las empresas. Pero no hay mal que por bien no venga, seguro que todos saldremos reforzados de esta exigencia de profesionalidad financiara que se nos exige. Deberamos ver de nuevo Que bello es vivir para reafirmarnos que merece la pena hacer las cosas bien y luchar por ello.

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INVERTIR EN MARRUECOS

C
24 opinin

Por Sergio Llull E-MBA, Sevilla 93

Cuando una empresa aborda el planteamiento de dirigir sus operaciones hacia un mercado exterior, y ms concretamente, al de Marruecos, viene a la mente del empresario muchas dudas, temores e incgnitas, basadas, principalmente, en la diferencia de cultura entre la marroqu y nuestra civilizacin occidental. Para una persona de mentalidad europea, nuestros derechos y deberes, junto con el amparo de la democracia, hace que nos sentamos reconfortados con las reglas del juego y que sepamos manejarnos dentro del sistema sin mucho temor, creyendo que nos movemos con ciertas garantas. Pero, cuando nos enfrentamos a la cultura rabe, nuestros valores se derrumban y los miedos afloran por cualquier parte, el temor se aduea de la capacidad de raciocinio del empresario para vislumbrar el futuro. Sus capacidades para efectuar proyecciones de

negocios se ven mermadas por las caractersticas de una cultura rabe que sin embargo, lleva conviviendo con la nuestra desde pocas muy remotas y no nos acostumbramos a ella. Hoy da, en Espaa y en la situacin actual en que nos encontramos, muchos empresarios tendran gran dificultad para plantearse proyectos a corto y medio plazo, no digamos a largo plazo, debido, fundamentalmente, a la inestabilidad poltica que, como mal menor, cada cuatro aos van dictando los polticos de turno que nos toca sufrir. En cambio, en Marruecos, por esa parte, la estabilidad viene garantizada por la actual corona. En efecto, desde que el Rey Mohamed VI subi al trono (30 Julio 1999) su mandato se ha caracterizado por la implantacin de programas decenales de reformas y modernizacin de la economa marroqu, lo que le ha dado una estabilidad y desarrollo, de los que la economa espaola ha carecido. La gran pregunta que todos nos hacemos es hasta cundo la corona alauita va a seguir impulsando y, con ello, creando el clima de confianza necesario para la inversin y, sobre todo, para el aporte de capital extranjero que hasta ahora esta recibiendo el Reino de Marruecos. Esta es la gran incgnita y la ms importante, a la que debe enfrentarse el empresario europeo a la hora de invertir en Marruecos. Puesto que los datos macroeconmicos avalan el desarrollo que el pas esta teniendo desde la implantacin de las nuevas polticas econmicas efectuadas por el monarca alauita; sobre el papel y ante los indicadores

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Cuando una empresa aborda el planteamiento de dirigir sus operaciones hacia un mercado exterior, y ms concretamente, al de Marruecos, viene a la mente del empresario muchas dudas, temores e incgnitas, basadas, principalmente, en la diferencia de cultura.

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econmicos, la inversin en Marruecos es una gran oportunidad. Sentados en nuestros despachos o en la sala de reunin del consejo, a la opcin de invertir en ese pas, pocos impedimentos se le pueden plantear y, en cuanto al horizonte de futuro, quizs sea mucho ms estable el panorama econmico en Marruecos que el que nos encontramos actualmente en Espaa; pero, claro est, todo depende de las intenciones del actual monarca de proseguir con sus polticas econmicas o de la estabilidad del mismo en el trono. Una vez aceptada dicha incgnita y superado el primer temor, nos encontramos con la manera de desembarcar en ese pas tan cercano para unas cosas y tan distante en otras. Para ello, nos podemos apoyar tanto en instituciones de fomento a la inversin en el exterior, (Extenda de la Junta Andaluca, ICEX, Embajadas, etc.), como en los diversos despachos profesionales y consultores, que tengan experiencia en Marruecos. Y en este punto deseara romper una lanza a favor de los consultores, e intentar concienciar al empresario de la necesidad de apoyarse en la experiencia de stos a la hora de abordar un mercado completamente desconocido,en el que, aunque los empresarios conozcan perfectamente su negocio y la forma de actuar en su sector, las reglas del juego son diferentes y, con ellas, a veces, las polticas se tienen que aplicar de diferente manera para poder conseguir el objetivo deseado. Elegido nuestro compaero de viaje, debemos abordar las diferentes maneras en las que se puede invertir, como las siguientes: Creacin de sociedades. Toma de participacin en el capital de sociedades, incluyendo suscripciones y aumentos de capital en las mismas. Creacin de sucursales u oficinas de representacin. Adquisiciones de valores mobiliarios marroques. Aportacin en cuentas de participacin de socios. Aportaciones financieras a corto plazo no remuneradas. Adquisiciones de bienes inmobiliarios o el uso de los mismos. Financiacin con fondos propios decualquier proyecto de construccin. Creacin o adquisicin del fondo de

comercio de empresarios individuales. Aportaciones en especie. Prstamos privados en divisas. Pero bajo nuestro punto de vista y tras nuestra experiencia con las empresas que hemos ayudado a implantarse, la gran mayora se han decantado por la creacin de sociedades y, dentro de stas, podemos diferenciar entre dos grandes grupos: Un primer grupo, al que denominamos productivo, donde la caracterstica fundamental radica en que su implantacin, se basa, primordialmente, en la obtencin, bien de una materia prima, como es el caso de las empresas agrcolas, bien de una mano de obra ms barata que la de nuestro pas, como son los casos de todas las empresas que han desplazado sus centros de produccin a Marruecos.

Para este grupo de empresas, sin ninguna duda la inversin en este pas debe resultarle muy rentable y alentador, una vez superadas las primeras etapas de implantacin, que para todas las empresas resultan difciles. Adems, no cabe duda que para este tipo de empresas el gobierno marroqu ha efectuado un gran esfuerzo y ha habilitado medidas fiscales especficas en apoyo de estas inversiones; prueba de ello es la zona franca del norte de Marruecos, concretamente en la ciudad de Tnger, donde se encuentran ya instaladas un gran nmero de empresas espaolas beneficindose de la exencin de aranceles en la importacin de productos, as como la del IVA y otros beneficios fiscales, tanto en los impuestos locales, como de sociedades. El objeto del gobierno marroqu es atraer a cuantas ms industrias productivas

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mejor, y convertir al pas en un prestador de servicios de mano de obra, la cual, no olvidemos, debemos de cualificar para que puedan alcanzar nuestros estndares de produccin. Por ello, el plazo de funcionamiento de cualquier tipo de inversin difiere en gran medida de los acostumbrados en Europa. Cuando traspasamos el estrecho de Gibraltar, tenemos que atrasar el reloj una o dos horas, segn la estacin que estemos, pero tambin no debemos olvidar que para Marruecos parece que el reloj va mucho ms despacio, pero, no por ello, improductivo. Para conseguir una industria ms competitiva, el gobierno marroqu ha divido su economa en seis sectores estratgicos, agrupados en dos grandes bloques, en los que fomenta la inversin: 1 Orientados hacia la inversin directa extranjera: Las empresas llamadas Offshoring, que se caracterizan por abarcar la externalizacin de las actividades de servicios de las empresas europeas, principalmente, servicios informticos y financieros. La industria de la automocin (ejemplo de RENAULT). La industria aeronutica (AEDS cableado elctrico A380). La industria electrnica. (creacin de una tecnpolis en Rabat). 2 Industrias tradicionales: La industria agroalimentaria, con la autorizacin del arrendamiento de las tierras a largo plazo. La industria textil y del cuero, que siempre han sido factores punteros en la economa marroqu. Con ello, cualquier tipo de inversin extranjera dentro de estos sectores es bien recibida, ya que ayudan a impulsar y desarrollar econmicamente al pas vecino. Pero, a su vez, el gobierno marroqu se ha reservado el derecho a recibir inversiones de capital extranjero en dos sectores que considera estratgicos para sus intereses, como son la industria de transformacin de productos del mar y la industria qumica y paraqumica. No olvidemos que Marruecos es el primer pas exportador de fosfatos, poseedor de las tres cuartas partes de las reservas mundiales. Al segundo grupo de empresas lo denominamos comerciales, en el que su

caracterstica principal se basa en intentar conquistar un nuevo mercado en el pas vecino, bien en productos, bien en servicios de diversas ndoles, para los cuales, ante la escasez de demanda en el mercado nacional, se han asomado a un mercado que parece interesante por el gran auge econmico que est teniendo, pero que, realmente, en este caso, si es diferente a lo que las empresas espaolas estn acostumbradas a vivir. En primer lugar, hay que pensar que, obviamente, el tamao del mercado marroqu no puede ser comparable al espaol, pero, an as, si que existen barreras de entrada para la implantacin de empresas extranjeras o de sus productos. Un claro ejemplo de ello son los siete diferentes tipos de aranceles aduaneros que pueden gravar las importaciones, abarcando un amplio abanico, desde el 0% hasta el 50%, dependiendo, bsicamente, de que el producto en cuestin es producido o no en el pas. A las posibles trabas aduaneras desde el punto de vista legislativo, se deben aadir los posibles problemas burocrticos a la hora de efectuar una importacin de productos, los cuales deben ser despachados por funcionarios, que, en la mayora de las veces, desconocen la naturaleza del producto, producindose demoras en el despacho de aduana, que argumentan es por una mala redaccin por parte de la empresa espaola a la hora de confeccionar la factura. A las adaptaciones anteriores, tambin se debe aadir el tipo normal de I.V.A. que es del 20%, y que las empresas marroques, a la hora de negociar suelen siempre hacerlo con IVA incluido, lo que ha llevado a ms de una empresa espaola a sobresaltos a la hora de firmar contratos, sobre todo, de obras. Por otro lado, no todo deben ser dificultades, puesto que la forma de pago parece mucho ms racional que la costumbre existente en nuestro pas. Lo usual es pagar una parte del contrato a la hora de la firma del mismo y el resto en plazos mucho ms razonables que en Espaa. Por cierto, la devolucin de cualquier tipo de cheques, pagars o efectos est muy perseguida penalmente, llegando a producirse un rpido ingreso en prisin desde el momento que se haya efectuado la devolucin y, aunque se pague la deuda al acreedor, el delito persiste y la estancia en prisin

tambin. Es por eso que se tiene mucho cuidado de nunca emitir documento de pago sobre una cuenta bancaria que pueda quedarse en descubierto. Tngase en cuenta que, segn el ordenamiento marroqu, la capacidad para ejercer el comercio, se debe a circunstancias personales, y en el derecho marroqu estas circunstancias personales son consideraciones de orden religioso, existiendo tres regmenes diferentes: El rgimen de los marroques musulmanes y no musulmanes. El rgimen de los marroques israelitas. El rgimen de los extranjeros. Por ltimo, se debe resear que las relaciones comerciales son bastante diferentes a las que estamos acostumbrados en nuestro pas, ya que si bien en ste se suele tener relaciones comerciales con cualquiera de los clientes y proveedores de una manera fluida y cmoda, sin ms, bajo la cultura rabe antes de conseguir ese grado de fluidez comercial, debe existir una relacin de amistad personal, por lo cual prevalece la relacin personal a la comercial, hecho al cual no se acostumbra la mentalidad europea. Como conclusin final, se puede decir que es una gran oportunidad la que actualmente brinda la coyuntura econmica para asomarnos a otro pas, si se sabe comprender su estrategia y adaptarse a sus costumbres, que son milenarias. Se puede sacar un buen provecho para nuestros intereses y diversificar nuestras estructuras productivas, pero, claro est, siempre atento a las movilizaciones sociales que puedan desestabilizar al pas y hacer caer la actual corona, que es la que, hasta ahora, ha dado estabilidad a todos.

Es una gran oportunidad la que actualmente brinda la coyuntura econmica para asomarnos a otro pas, si se sabe comprender su estrategia, y adaptarse a sus costumbres, que son milenarias.
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EL NEGOCIO DE LOS GENRICOS Y SUS IMPLICACIONES

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Carlos Gonzlez Barbern Director de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, 85 cgonzalez@santelmo.org

La industria farmacutica no pasa por sus mejores tiempos. Y no es probable que mejore en el futuro, a pesar de la creciente demanda de medicamentos especficos y ms eficaces para las diversas dolencias. La razn fundamental es que presenta una curva de clientela sumamente peligrosa que se parece, incluso empeora, la caracterstica de los astilleros navales: muy pocos clientes, con grandes facturados cada uno; es decir, una curva de Gauss muy aguda y elevada. Ello determina que, cuando falla alguno, la empresa se tambalea, al tiempo que los pocos clientes tienen un poder de presin considerable. Son, por tanto, negocios inestables, cuya inestabilidad aflora, en el caso de los astilleros oficiales, en manifestaciones violentas, barricadas y quema de bienes pblicos cuando se agota algn encargo. Todo lo contrario de una empresa, como la Coca-Cola, que tiene miles de clientes con pequeos facturados, de forma que la prdida de varios de ellos, apenas modifica una curva de Gauss aplanada y sumamente dilatada en anchura. El cliente, prcticamente nico, de la industria farmacutica es la Seguridad Social, que acapara ms del 80 % de las ventas de las especialidades ticas, con receta. Todos los ciudadanos, incluso los inmigrantes, del mundo occidental, el de ms poder adquisi-

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Edward Hopper. Drug Store. Museo de Bellas Artes de Boston. Massachussetts. USA.

tivo, estn amparados por la sanidad pblica, que ha alcanzado un alto grado de calidad y que, junto con las pensiones y las prestaciones por desempleo, constituyen los pilares del estado de bienestar de las naciones ms prsperas y adelantadas. En tal situacin, el cliente monopolstico aprieta las clavijas a la industria farmacutica proveedora fijando sus precios, ajustando sus mrgenes y obligando a recetar las especialidades ms baratas con la excusa de que contienen el mismo principio activo. Todo ello, con el loable propsito de reducir la factura farmacutica que pesa como una losa en los presupuestos oficiales de los entes autonmicos correspondientes. Pero, adems, es una situacin que se agrava continuamente por el aumento de la esperanza de vida, que determina el consiguiente incremento del colectivo de pensionistas, personas de edad avanzada, ms proclives a problemas de salud, con tratamientos farmacolgicos

El cliente monopolstico aprieta las clavijas a la industria farmacutica proveedora; fijando sus precios, ajustando sus mrgenes y obligando a recetar las especialidades ms baratas con la excusa de que contienen el mismo principio activo.

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Francisco de Goya y Lucientes. Goya asistido por el doctor Arrieta. Minneapolis, Institute of Arts.

Al abrigo de tales facilidades y dado el estmulo que la sanidad oficial impone en las recetas a favor de las especialidades genricas, han proliferado una serie de laboratorios de escasa experiencia en el sector y nula actividad investigadora que, con un mnimo aparato cientfico y tcnico, se dedican a la fabricacin y distribucin de los llamados medicamentos genricos.
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gratuitos, frente al de trabajadores en activo que proporcionalmente disminuye, aunque, al menos, abona el 40 % de la receta mdica oficial. Un paso ms en este propsito de contencin del gasto farmacutico, supuso el fomento de las especializadas llamadas genricas, cuya prescripcin se obliga a los mdicos del sistema nacional de salud especificando el nombre del principio activo y no el nombre comercial o marca registrada del laboratorio que hizo el descubrimiento o del depositario de la licencia correspondiente. Como es sabido, la validez de las patentes que amparan los medicamentos o principios activos medicamentosos se extiende hasta los 20 aos, al cabo de los cuales pueden ser fabricados y vendidos libremente en el mercado mundial. Pero tal validez ha sido en la prctica reducida a la mitad con los medicamentos genricos, que pueden ser producidos y lanzados al mercado en Espaa a los 10 aos del lanzamiento de la especialidad original, o antes si han sido presentados en cualquier otro pas del mundo. Esto supone un verdadero coladero de especialidades bastardas, porque, adems, siempre han existido fabricantes de principios activos en todo el mundo, especialmente asiticos, que suministraban a buen precio, sin el menor recato, los que solicitaba la industria farmacutica formuladora. Al abrigo de tales facilidades y dado el estmulo que la sanidad oficial impone en las recetas a favor de las especialidades genricas, han proliferado una serie de laboratorios de escasa experiencia en el sector y nula actividad investigadora que, con un mnimo aparato cientfico y tcnico, se dedican a la fabricacin y distribucin de los llamados medicamentos genricos. Son meros formuladores. Paralelamente, (a la fuerza ahorcan), algunos de los laboratorios investigadores originales, de acreditada solvencia cientfica, no han tenido ms remedio que recurrir a los genricos propios para no perder gran parte del mercado que, con jugosos mrgenes, monopolizaban pocos aos atrs. Pero, a pesar de haber reducido sus mrgenes hasta lmites insospechados, apenas pueden igualar los precios que ofrecen los pequeos laboratorios advenedizos, por lo que sus cifras de negocio han disminuido notablemente, obligados a redimensionar sus actividades econmicas por esta competencia sobrevenida, que afecta y acorta los ciclos de vida de sus productos originales. Esta situacin es fcil de comprender porque los gastos fijos de los grandes laboratorios, con departamentos de investigacin y de control de calidad considerables, son mucho ms elevados que los de los escuetos laboratorios noveles, que, probablemente, recurrirn para la produccin de sus especialidades a los costos de oportunidad (poco ms del coste variable) de algunos laboratorios tradicionales en apuros, prestos a ocupar parte de su actividad de fabricacin ociosa. Es decir, los mrgenes de estos laboratorios advenedizos pueden ser sustanciosos. Y la sanidad pblica, sin distinguir la churras de la merinas, se empea en fomentar, mediante campaas institucionales en prensa y TV, la adquisicin sin reservas de las especialidades genricas, atendiendo a la nica razn del mismo principio activo, que es lo que importa. Pues no seor, en una especiali-

Jose Gutierrez Solana. La reunin de la botica. Museo de Arte Moderno de Barcelona. Barcelona. Espana.

dad farmacutica, con ser el principio activo lo esencial, no es lo nico que importa, porque, adems, hay que asegurar que dicho principio sea absorbido y llegue ntegramente al torrente circulatorio, que lo transporta, a su vez, por todo el organismo hasta los centros donde debe ejercer su accin. Los farmacuticos estudian en su carrera una asignatura muy importante, la galnica, que se ocupa de la investigacin y desarrollo de las formas farmacuticas, es decir, de aquellos vehculos que permiten administrar con eficacia los principios activos farmacolgicos. Y adems de las ctedras universitarias de esta especialidad, los laboratorios farmacuticos de solidez cientfica mantienen una actividad investigadora importante en formas farmacuticas, porque hay que disponer de pelculas, coadyuvantes, disgregantes y otros excipientes, ya que, en unos casos, los frmacos deben atravesar sin alteracin la barrera gstrica (pH = 2), en otros, tienen que disgregarse

con rapidez en el intestino, en otros ms, han de emulsionarse bien con los jugos biliares, etc. All por los aos 50 del pasado siglo, cuando la investigacin de las formas farmacuticas no estaba muy avanzada, en Brasil las especialidades ms solicitadas y prescritas eran los inyectables, a pesar de ser ms dolorosas, porque aseguraban mejor el acceso del principio activo al torrente sanguneo. Por tanto, los excipientes y el resto de las sustancias que acompaan al principio activo, incluso la propia forma farmacutica elegida (comprimidos, cpsulas, suspensiones, etc.) tienen gran importancia. Todo ello, sin considerar el necesario dominio de las instalaciones tcnicas que tienen que ver con la compactacin, compresin, esterilizacin, granulacin, saborizacin, etc. de la formulacin apropiada. El autor de estas lneas tuvo ocasin de conocer el departamento de investigacin de un importante laboratorio multinacional en el que trabajaban unas 500 personas, entre

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cientficos y auxiliares, de los cuales, un grupo de 40 tcnicos se ocupaba, exclusivamente, de la investigacin de formas farmacuticas. Es fcil comprender que tales recursos no los poseen los reducidos laboratorios recientes destinados a los genricos y que las especialidades farmacuticas que se producen en tales empresas no merezcan la misma confianza que los genricos que proceden de los acreditados laboratorios cientficos. De hecho, los pacientes y los mdicos saben, por poner algunos ejemplos, de algn paracetamol que tiene una clara actividad analgsica, mientras que otros no la tienen, que hay metforminas que disminuyen claramente la glucemia en diabticos tipo II y otras que necesitan mayores dosis, etc. Han contrastado, simplemente, que un comprimido sospechoso por su dureza se diluye en agua en un tiempo razonable? A este respecto, se ha comprobado por rayos X que algunos comprimidos y grageas se mantienen inclumes a lo largo de todo el tracto gastrointestinal. Son pequeas, pero verdaderas, rocas compactadas e insolubles que se expulsan tal como se ingieren. Segn lo anterior, el negocio de los genricos, aunque pueda ser boyante en algunos casos, no merece la confianza del paciente consumidor. Se trata de una actividad industrial en la que intervienen ms variables que la del simple principio activo. Los mdicos lo presienten, pero estn presionados por las posibles represalias de las autoridades sanitarias de las que dependen. El negocio de los genricos est constituido, por tanto, en algunos casos, sobre bases discutibles, que slo una organizacin tcnico-cientfica de cierta consideracin puede superar, lo que implica una infraestructura, con sus gastos de estructura o gastos fijos correspondientes, que determinan gran prdida de su rentabilidad. Esto lo conocen los grandes laboratorios multinacionales y apenas mantienen algunas especialidades genricas por cuestiones de prestigio, de presencia en ciertos grupos teraputicos, quizs porque las molculas originales eran de su investigacin, pero no por su margen de beneficio. Puede haber, adems, un efecto pernicioso en este negocio de los genricos, que se ha podido traspasar del mbito de los mdicos al de los farmacuticos. Antiguamente, con las marcas registradas se poda estimular la receta de ciertas especialidades ofreciendo a algunos mdicos contrapartidas de diverso tipo, especialmente econmicas. Era el llamado tarugo en el argot de la delincuencia farmacutica, afortunadamente slo practicado en muy contados casos, que, prcticamente, ha llegado a desaparecer en nuestros das. En la actualidad, es el farmacutico el que, al disponer de varios genricos con el mismo principio activo, puede dispensar el que ms le convenga. Este no es un proceder delictivo, pero se presta a prcticas poco ticas. De hecho, son corrientes las farmacias que declaran que no trabajan determinada atorvastatina, clembuterol o clopidogrel, etc., por poner algunos ejemplos. El negocio de los genricos puede dislocarse, adems, por las iniciativas de algunas autonomas (Galicia y, quizs, Andalucia) que pretenden organizar un petitorio preferente con ciertos genricos y otras especialidades seleccionadas por su coste. Estos proyectos han sido denunciados por el gobierno central ante el Tribunal Constitucional porque significa un atentado a la igualdad de todos los espaoles. Como se puede observar, la intrusin de los genricos en el mercado farmacutico, si bien ha proporcionado negocios que parecen coyunturales y de cierto carcter especulativo, aun-

El negocio de los genricos, aunque pueda ser boyante en algunos casos, no merece la confianza del paciente consumidor. Se trata de una actividad industrial en la que intervienen ms variables que la del simple principio activo.

que con alguna valiosa iniciativa empresarial, ha trastocado el funcionamiento tradicional del mismo, obligando a las grandes corporaciones farmacuticas multinacionales a nuevos planteamientos. Porque el futuro no presenta mejores perspectivas a nivel mundial, ya que la presin de la sociedad por la salud a todos los niveles impulsa a los pases desarrollados a disminuir los gastos sociales recurriendo, si es necesario, a tretas para reducir los mrgenes de los frmacos, y a los pases pobres a saltarse las patentes para atender a verdaderas pandemias, como la del SIDA en frica. Y como los estados son casi los nicos clientes de la industria farmacutica pueden hacerlo con total impunidad, alegando razones de inters general, justificando su proceder en razones humanitarias de sanidad pblica. Qu nueva estrategia puede tomar la industria farmacutica? En primer lugar, intensificar la investigacin de nuevas molculas de accin farmacolgica, que permitan aumentar de nuevo sus mrgenes. Como es sabido, en Espaa y en casi todos los pases occidentales, los precios de las especialidades estn tericamente intervenidos, aplicando para fijarlos un polinomio que recoge los diversos factores que inciden en el proceso. Uno de sus trminos decisivos es el coste de la materia prima (el principio activo), cuyo importe, en la prctica, slo lo puede decidir el propio laboratorio que lo ha descubierto. Este es el recurso que permite subir libremente el precio de los frmacos originales. Se sabe de laboratorios multinacionales que exportan a sus filiales espaolas principios activos a precios diez veces superiores al coste real de los productos. Todava persiste el riesgo de ser copiados al cabo de algn tiempo, pero, por lo menos, dispondrn de un periodo de unos de 10 aos de explotacin satisfactoria. La consecuencia es que el ciclo de vida econmica de los nuevos productos se ha reducido a la mitad (el ciclo teraputico suele ser mucho mayor; la aspirina, por ejemplo, tiene ya unos 115 aos de vida, y sigue vigente). Hay que tener en cuenta que los estados tampoco pueden asfixiar a la industria farmacutica, cuya investigacin exige grandes inversiones y tiempos dilatados, porque no se puede impedir el progreso de la sanidad. Otro recurso, cada vez ms utilizado, incluso por los labora-

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Pietro Falca Longhi. Il farmacista.1752. Galeria de la Academia. Florencia. Italia.

torios ticos, es la diversificacin hacia los productos OTC y populares. Las especialidades OTC (Over The Counter) o de mostrador son aquellas que se dispensan sin receta mdica, sin que intervenga el mdico, es decir, por consejo del farmacutico en el propio mostrador de su oficina de farmacia, cuando acude algn paciente en busca de ayuda. El precio de estos frmacos no est intervenido y puede ser libremente fijado por el laboratorio que los produce atendiendo slo a los condicionantes del mercado. Ofrecen, por tanto, mrgenes satisfactorios. La promocin de venta se hace por visitadores de farmacias que ofrecen diversas ventajas y ofertas a los titulares del establecimiento. Los frmacos populares, que con frecuencia se confunden y engloban con los de OTC, son aquellas especialidades cuya promocin se hace por medios publicitarios (prensa, radio, TV). Es decir, es la publicidad la que tira de la venta, sin necesidad

de hacer promocin activa a nivel de farmacias. Sus precios son tambin libres y ofrecen mrgenes adecuados a los laboratorios que los producen. Es fcil comprender que la libertad de precios y mercados de tales productos est bien vista por las administraciones pblicas, ya que determinan una importante rebaja de las prescripciones oficiales y, en cierto modo, tambin contribuyen a descongestionar las consultas de los mdicos de cabecera o de familia de la Seguridad Social. Por ltimo, slo queda por comentar el mercado de los productos sanitarios auxiliares (desinfectantes, apsitos, vendas, etc.) y el de la cosmtica cientfica, a veces llamada hipoalergnica, comercializada a travs de las farmacias (lo que le presta una cierta imagen medicamentosa), como sectores de importantes recursos econmicos, que tambin exploran las industrias farmacuticas, cada vez ms presionadas y limitadas por los requerimientos oficiales

Qu nueva estrategia puede tomar la industria farmacutica? En primer lugar, intensificar la investigacin de nuevas molculas de accin farmacolgica, que permitan aumentar de nuevo sus mrgenes.
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Seor empresario: squele partido a su

Consejo de Administracin!
Julin M. Aguilar Garca E-MBA, Sevilla 03

Si miramos a nuestro alrededor, veremos que buena parte de las empresas, por no decir todas, son, en mayor o menor medida, familiares. De igual forma, si las observamos, veremos que en la mayor parte de esas empresas no hay un Consejo de Administracin o, si lo hay, lo es nicamente a efectos formales, con una mayora de consejeros familiares, dominicales y/o ejecutivos. Es un Consejo al que se le concede poca importancia, poco ms que una molestia necesaria, un ente que existe por conveniencia legal, que no aporta nada y que se rene una sola vez al ao (en ocasiones, de manera ficticia o, como mucho, por escrito y sin sesin) para formular las Cuentas Anuales. Y, sin embargo, no tiene por qu ser as. Hay razones, si se quiere, psicolgicas y humanamente atendibles que explican esa realidad, pero que, en nuestra opinin, se basan ms en la inercia y el desconocimiento que en motivos verdaderos. Vemoslo un poco, en breves pinceladas. Por qu los Consejos de Administracin son intiles en la mayor parte de nuestras empresas? Vaya por delante que esto es una simplificacin grosera y una exageracin, pero la caricatura ayuda a percibir la realidad que distorsiona, poniendo el foco en los rasgos determinantes, esenciales, torales. Y, creemos, los Consejos son intiles porque as lo quieren, dndose cuenta de ello o no, los empresarios, los principales accionistas, los principales ejecutivos (sujetos todos stos que, en buena parte de las empresas que nos rodean, suelen coincidir en un nico individuo: pensemos en una empresa creada por un emprendedor, dueo nico o casi nico, que la ha dirigido en gran medida desde el inicio, solo o con pocos socios y apoyos, con fuerte jerarqua en la cspide, por derecho ms que ganado a pulso, el empresario; ms abajo, mucho ms abajo, el resto-). Este seor ha creado la empresa y la ha hecho crecer. Ha superado mltiples escollos, ha sorteado diversidad de

obstculos, ha navegado entre Escila y Caribdis, como Prometeo se ha enfrentado a los dioses (mercado, competencia, bancos, administraciones y burocracia) y ha soportado la condena de levantar la piedra de la empresa, cada da, una y otra vez, sin desmayo, y ha sobrevivido, ms fuerte que antes. Para qu necesita realmente a unos seores que conocen su empresa peor que l, que no se juegan su dinero en el envite, que no han estado ni pueden estar en sus zapatos? Adems, la empresa familiar no es slo el sustantivo, sino tambin el adjetivo. Y no est clara siempre ni la diferencia ni el orden de prevalencia. El Consejo, por tanto, probablemente, ignorara las claves internas, los motivos y motivaciones, los frenos e incentivos invisibles que explican actuaciones u omisiones. Sin esa informacin no puede ayudar. Darle esa informacin es meterlo en asuntos de familia. Por tanto, no cabe tener un Consejo o, de tenerlo, ser con el objetivo de que, en el mejor de los casos, resulte inocuo, pero sin esperanzas de que nos aporte nada. En ocasiones, la razn para no tener un Consejo realmente operativo y activo puede ser el temor del empresario a perder un cierto control de su criatura, la empresa, tan suya como sus hijos (o posiblemente ms, no por menos cario a stos que a aqulla, sino por ser ms controlable una empresa que un hijo). Temor a que alguien pueda discutir sus decisiones, someterlas a juicio, a escrutinio semipblico. Esos temores son infundados. O, mejor dicho, son fundados, pero en razones que no pasan el filtro de la reflexin objetiva y profesional. Intentemos verlo, recorriendo las razones que antes presentbamos para explicar la inexistencia de Consejos realmente tiles: No necesito un Consejo porque no me aporta nada. El empresario que ha triunfado tiene motivos ms que legtimos para no sufrir complejo de inferioridad, pero no para

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Domenico Zampieri. Arco de Triungo. Museo del Prado. Madrid. Espana

la soberbia cegadora. Conoce como nadie su empresa, su pasado y su presente, e, incluso, su pretendido futuro. Pero los caminos al futuro no los ha transitado. Puede convocar a su Consejo a personas, sus pares, que hayan pasado por circunstancias parecidas a las suyas o, an mejor, por circunstancias por las que deber pasar su empresa previsiblemente, tanto si las cosas salen como l tiene previstas, como si se tuercen. De otro lado, a ese empresario no se le escapa nada relevante que ocurra en su mercado, o en relacin con sus clientes y proveedores crticos, y seguro que tiene fortalezas en produccin, en ventas, en finanzas, en muchas cosas, pero, en todo a la vez? No quiero un Consejo porque la empresa es de la familia y la familia no es para discutirla con extraos. El punto de partida es correcto (la empresa es de la familia si es el caso, claro- y la familia no se discute con extraos), pero la conclusin es, cuando menos, precipitada. Un Consejo, para ser til, tiene, en efecto, que poseer ciertas claves del funcionamiento de la familia, del por qu y para qu mantiene esa empresa la familia, qu visin de futuro tiene, qu principios considera importantes (si es que los hay, porque en los tiempos que corren no parece haber ms principios que los contables generalmente aceptados y, a veces, conculcados). Pero eso no significa ni que est legitimado para discutir asuntos estrictamente familiares (si los Consejeros estn bien elegidos, por educacin, formacin, experien-

cia y sentido comn se abstendrn de hacerlo) ni, mucho menos, para diseminar informacin familiar por el mundo adelante, algo evitable con una buena eleccin de personas responsables, con un buen acuerdo de confidencialidad y/o con el recuerdo de los deberes que la ley impone a los administradores, entre otros, los de lealtad, secreto, etc. No quiero un Consejo porque puedo perder el control de la compaa o de mis decisiones. Es, quizs, la afirmacin ms fcil de rebatir, si el temor del empresario es de ndole societaria, mercantil, jurdica. En efecto, el accionista principal, salvo pactos peculiares y particulares que pueda haber en una sociedad dada, est capacitado en todo momento para convocar una Junta de accionistas (si es accionista nico, reunirse consigo mismo) y decidir relevar a todo o parte del Consejo. Por tanto, el control lo mantiene de manera evidente. El Consejo no es una amenaza. No obstante, es posible que el temor no sea a algo tan objetivo y visible como la prdida del control accionarial, sino a algo ms soterrado: a la prdida de autoridad (o, incluso, de confianza ajena o aun propia), si sus decisiones son criticadas en vez de respaldadas. Hay que aceptar que ese temor es humano. Un seor ha dirigido su empresa durante aos como buenamente ha credo conveniente y con un ratio de aciertos razonablemente elevado. Pero esos aciertos no suponen que no haya habido momentos de inseguridad, de duda, de decidir un poco por instinto, por eliminacin o aun casi a ciegas. Algo

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Aurelio Arteta. Familia. Meiji.1913.

que se poda hacer porque nadie le discuta, porque nadie le enfrentaba al espejo de lo insuficientemente fundado de la decisin. Ahora, si hay un verdadero Consejo de Administracin, esas decisiones clave deben pasar por su cedazo, demasiado fino para admitirlas si no son slidas o, al menos, convincentes. Relevar a un Consejo (o a un consejero) por disentir es demostrar un fracaso (en realidad, es sumar el fracaso de no convencer al consejero al de no ser capaz de convivir con quien no opina como nosotros) y dejarle claro a la organizacin que no hay ms palabra, opinin, decisin y voluntad que las nuestras, abortando las posibles aportaciones, sugerencias o ideas, de ejecutivos, colaboradores y asesores, que no pasarn de nasciturus. No relevarlo implica asumir que, una y otra vez, tendremos que ofrecernos en una suerte de Getseman empresarial, pasando por un sacrificio que nadie, sino nosotros mismos, nos impone. Tiene sentido, pues, la tentacin de no verse en esa tesitura. Mejor seguir como hasta ahora, decidiendo nosotros, apartando de nosotros el cliz de someternos a prueba. Y, sin embargo, es una manera miope de ver el problema. Basta con no ver las reuniones del Consejo como un tribunal al que yo llevo mis ideas y las someto a votacin, con la esperanza de que me las refrenden y el riesgo molesto de que alguien discrepe. Basta, decimos, con ver las reuniones del Consejo como una ocasin de pedir consejo o co-decisin a personas bien escogidas. De presentarles, no tanto la solucin, la decisin adoptada, como el problema o la oportunidad, las alternativas y las bases para que se formen su opinin. De pedirles que opinen, que sometan a examen recproco sus opiniones. De tenerlas en consideracin en funcin de lo que valen. De presentar nuestra idea como una ms, probablemente, mejor fundada que las otras por mayores conocimientos concretos y dedicacin, pero perfectible. El resultado de la reunin ser casi siempre una decisin mejor que la que llevbamos de antemano. Algo habremos aprendido de los dems, algo habremos aceptado de sus propuestas, comentarios e ideas. Con lo que lo que, finalmente, se somete

a votacin no es nuestra idea, sino la idea del Consejo, o, al menos, nuestra idea mejorada y hecha propia por algunos consejeros ms. No se trata de buscar el consenso como un fin o como un grial, porque con el nimo de contentar a todos se logran con frecuencia resultados blandos y poco eficaces. Cortoplacistas. La empresa no es una sociedad total y esencialmente democrtica, ni tiene que serlo. Se trata de que no nos ceguemos en nuestro prejuicio, sino que aceptemos aportaciones, enmiendas transaccionales, si se quiere. De que las decisiones sean aceptadas como de todos, porque eso refuerza la autoridad y la credibilidad, y genera confianza en la organizacin que debe ponerlas en prctica. Y ese respaldo contribuye a que nos disminuya la presin que, no nos engaemos, existe- derivada de tomar las decisiones en total soledad. Pero, realmente, para qu sirve el Consejo, qu tipo de decisiones debe someterle el empresario? El Consejo no es no debe ser- un rgano ejecutivo, de toma de decisiones del da a da. Para eso est el director general (que puede ser o no- un miembro del Consejo, el consejero delegado, el CEO de los anglosajones, en terminologa que innecesariamente importamos), para eso estn los directores de departamentos o de filiales o divisiones. El Consejo debera dedicarse a cuestiones ms generales, con trascendencia a largo plazo, y a actividades de control. En qu se traduce, en la prctica, lo anterior? En que el empresario debera someter al Consejo la revisin de los resultados de la compaa (no slo los estados financieros, las cuentas anuales para su formulacin, sino tambin aspectos de auditora, financieros, evolucin de ventas, de mrgenes, etc.); o decisiones de inversiones o desinversiones significativas; aprobacin de presupuestos, de planes estratgicos, , y el control de sus desviaciones; establecimiento de la visin y misin de la empresa, de sus objetivos a largo plazo; control de la poltica financiera y de endeudamiento corporativo; eleccin y evaluacin de los principales ejecutivos de la compaa; cuestiones relativas a la sucesin al frente de la empresa, dado que tienen impacto en sta, llegando no slo a opinar sobre quin deba ser elegi-

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3 Frederic Bazille. Runin de familia. Museo de Orsay. Paris. Francia.

do y por qu, sino ayudando a establecer plazos, procesos, etapas de formacin y adquisicin progresiva de responsabilidad y aun a servir algn consejero de mentor o tutor del sucesor; etc. Ambicioso, verdad? Y cmo puede el empresario conseguir un Consejo que sirva para todo eso y que, a la vez, no convierta en realidad los temores que al principio esbozbamos? Para empezar, eligiendo bien a los consejeros: su composicin, la mezcla de internos (dominicales -socios o representantes de socios-, ejecutivos, etc.) y de independientes; y, desde luego, teniendo tino en la eleccin de las personas concretas. En cuanto a la composicin del Consejo, creemos que debe haber mayora de independientes. Es el caso de las sociedades cotizadas, en general, y no suelen ser las peor gestionadas. Adems, la implicacin de los dominicales y de los ejecutivos se da por descontada o, en todo caso, el empresario los tiene siempre ah para preguntarles y consultarles cuando quiera. De otro lado, si los independientes son minora, sobre todo, si son minora cuasi testimonial, se desanimarn rpidamente porque entendern que, en el fondo, no se les desea all, o no se valora la independencia. Debe haber un equilibrio entre los de dentro (que no son slo los familiares) y los de fuera. En cuanto a las personas a las que elegir, los consejeros independientes no tienen por qu ser personas cercanas al empresario, amigos, familiares. De hecho, es preferible que no lo sean, para que gocen de mayor autonoma y libertad. Tampoco tienen por qu ser asesores habituales del empresario o de la empresa, porque sus conocimientos, sus potenciales aportaciones en aquello que constituye lo ms fuerte de su formacin y de su experiencia, ya los tiene contratados el empresario. Lo ideal sera, entendemos, que pudiera elegir a otros empresarios o altos directivos con mucha experiencia acumulada o con conocimientos especficos de aquellas circunstancias por las que el empresario cree que su empresa va a atravesar o debera atravesar en el futuro. Que puedan pensar estratgicamente y no slo concentrados en la tctica, en el regate corto, tan caro a

nuestros polticos. Que generen y merezcan confianza. Que hayan tenido poder -lo conserven o no- y tengan autoridad. Y, por qu no, que tengan una buena agenda de telfonos. Cmo hacer nuestra empresa y nuestro consejo atractivos para alguien tan cualificado y que tanto podra aportarnos? El tema no es fcil. La clave no radica, desde luego, en la retribucin, que debe existir y ser suficiente como para demostrar respeto, pero no ser tanta que el puesto de consejero devenga muy importante para la economa del consejero porque, en ese momento, deja de ser independiente. En nuestra opinin, la clave pasa ms por demostrar voluntad de tener un Consejo serio y al que se le d ocasin de ayudar, no un Consejo aplaudidor. De fomentar la estabilidad en el Consejo (pero no la sensacin de propiedad sobre los puestos, porque entonces se pierde frescura e inters; como en los puestos polticos, creemos que debe haber una rotacin en los sillones del Consejo y una limitacin de mandatos, de aos como consejero porque, pasado un tiempo, todo lo que tena que aportar ya lo ha dado y, si no lo ha hecho, no ha sido por falta de oportunidad, sino de voluntad o de capacidad), demostrando que aunque haya desacuerdos, si son constructivos y bienintencionados, nadie va a ser criticado ni descabalgado. El propio proceso de seleccin y los criterios usados ayudan a convencer a los candidatos ms interesantes: si slo ofrecemos mucho dinero atraeremos a los que slo buscan dinero (por el contrario, si ofrecemos muy poco, lo que obtengamos ser poco valioso: uno obtiene lo que paga); si, adems, ofrecemos una oportunidad de contribuir a que una empresa potencialmente valiosa crezca y a que, con ello, mejore la comunidad, la sociedad, podramos atraer a quienes quieren y pueden aportar mucho para lograr ese fin.

La clave pasa ms por demostrar voluntad de tener un Consejo serio y al que se le d ocasin de ayudar, no un Consejo aplaudidor.
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Entrevista a Juan Francisco Romn, AD-1 09, director de RR.HH de Cobre las Cruces.

La prueba de los nueves

Carlos Gonzlez Barbern Mamen Gmez Gonzlez

Juan Francisco Romn es licenciado en Derecho por ICADE. Su carrera profesional ha estado siempre ligada al mbito de los RR.HH, principalmente, aunque ha desarrollado tambin otras funciones gerenciales primero en Continente, despus en Supercable (hoy da integrado en ONO) y Tioxide (polo qumico de Huelva). En la actualidad, es el director de Recursos Humanos,Seguridad y Salud, y Comunicacin de Cobre las Cruces y director-gerente de la Fundacin de esta empresa minerometalrgica sevillana. Cobre las Cruces es un nuevo complejo minero de produccin de cobre por va hidrometalrgica y uno de los proyectos industriales ms significativos de Andaluca. Este complejo minero e industrial, resultado de investigaciones y estudios de ingeniera, con una fuerte inversin econmica, se encuentra situado en los municipios sevillanos de Gerena, Guillena y Salteras, y permitir una produccin de ms de un milln de toneladas de cobre durante un periodo de 15 aos.

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Hace slo unos meses que habis puesto en marcha una fundacin con el mismo nombre, de la que usted es gerente. Cul es el cometido de la misma? Qu realizacin concreta han efectuado en la comarca? Hemos hecho ya bastantes cosas. Antes de que estuviera constituida la fundacin comenzamos a colaborar con varios municipios de la comarca. En este sentido, hemos rehabilitado la muralla romana de Gerena o construido un lago artificial en el parque de Guillena. Por otra parte, tambin hemos participado en Ferias de Muestras y patrocinado varias carreras populares de Salteras y contribuido a la rehabilitacin del parque municipal de La Algaba . Fundamentalmente, el cometido de

esta fundacin es el de promover el desarrollo local y, por otro lado, prestigiar el sector de la minera. stos son los dos objetivos importantes que se marca la fundacin. En la actualidad, uno de nuestros principales proyectos se centra en los premios Cinco Nueves , un nombre peculiar que viene dado por el porcentaje de pureza del ctodo de cobre obtenido en la planta industrial de Cobre las Cruces (99,999 % de cobre). Estos premios, dotados de 30.000 euros, estn concebidos como una plataforma para que se concreten proyectos orientados al desarrollo local, no slo en los cuatro municipios que fsicamente albergan la actividad minera o sus infraestructuras, sino tambin en los que se extienden por el resto de la comarca, es decir, alrededor de 40 municipios. Se puede participar hasta

En la actualidad, uno de nuestros principales proyectos se centra en los premios Cinco Nueves , un nombre peculiar que viene dado por el porcentaje de pureza del ctodo de cobre obtenido en la planta industrial de Cobre las Cruces (99,999 % de cobre).

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el 30 de junio, que es cuando acaba el plazo de inscripcin, tanto personas fsicas o jurdicas, como instituciones pblicas o privadas. Hbleme de Cobre las Cruces Cundo fue descubierto este yacimiento? Cul es su historia? De dnde procede este grupo minero internacional? En realidad, los antecedentes de esta actividad minera se remontan al tiempo de los tartesos, unos 10.000 aos antes de Cristo. Posteriormente, los fenicios, griegos, romanos, rabes y cristianos, hasta nuestros das, han beneficiado esta gran Franja Pirtica Ibrica, muy rica en metales. La historia del descubrimiento de Cobre Las Cruces se remonta a 1990, cuando una empresa subsidiaria del Grupo Rio Tinto, Riomin Exploraciones, solicit derechos para explorar esta zona, encuadrada en la franja pirtica mencionada, en la que se localizan los mayores yacimientos minerales de Espaa y Portugal. La bsqueda dio fruto en 1992. No se logr antes porque el mineral estaba oculto bajo unas margas de 150 m, terrenos arcillosos que con las tcnicas disponibles anteriormente no se poda detectar. Es entonces cuando se identifica el yacimiento, con un resultado mejor del esperado: 17,6 millones de toneladas de mineral, con una concentracin media de cobre del

6%, muy superior a la del resto de las minas. Hay que tener en cuenta que se considera viable econmicamente una explotacin de cobre con tan slo una concentracin del 0,5%. A partir de ah, nuestra empresa inicia un proceso largsimo de tramitacin de permisos, autorizaciones, desarrollos de los proyectos de viabilidad, etc., dentro de una burocracia enorme. Slo en 2006 se logra empezar el trabajo en la mina, despus de superar una gran cantidad de trabas administrativas Quizs porque an se recordaba el desastre medioambiental de Aznalcllar, en el que una balsa de residuos, con metales pesados muy contaminantes, procedentes de una mina de la empresa sueca Boliden-Apirsa, se rompi por dos lados? Por supuesto, uno de los handicaps que tenemos es la sombra de un Boliden por las similitudes que se pueden imaginar, aunque no se deben asociar, ya que son procesos mineros completamente diferentes. De cualquier modo, existe el recuerdo permanente del desastre de Aznalcllar y lo estamos pagando nosotros. Nuestro proceso es hidrometalrgico, un proceso moderno y ventajoso desde un punto de vista ambiental al minimizar las emisiones atmosfricas. La minera actual es, en realidad, una industria muy adelantada.

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Cmo tratis de contrarrestar este prejuicio y prestigiar la minera? Se hace invirtiendo en medio ambiente. No se trata de hacer cosas en la fundacin para tapar una actividad contaminante, como en alguna ocasin se dice, porque no hay que olvidar que son muchas las personas que se empean en dar una connotacin negativa a la minera. Este proyecto es pionero en muchas cosas pero, sobre todo, en medio ambiente, donde es muy innovador y donde se han hecho unas inversiones espectaculares. Como resultado, se ha logrado conjugar la explotacin del mineral con un proceso productivo escasamente contaminante, pues el sistema de hidrometalurgia minimiza las emisiones atmosfricas. Tambin hemos eliminado el peligro que suponen las balsas de lodos, puesto que los estriles se encapsulan en secos, por lo que no hay balsa de lodos alguna que pueda suponer un peligro para las poblaciones cercanas, ni para el medio ambiente. Adems, las escombreras , que no se deja que sobrepasen los 45 m de altura, se cubren enseguida con tierras aptas para el crecimiento vegetal, por lo que ms que escombreras mineras parecen pequeas lomas con plantaciones arbreas, en un proceso de revegetacin permanente. Esta limitacin en altura exige gran cantidad de terreno, por lo que nuestra empresa ha tenido que adquirir unas 1.000 Ha de terreno agrcola. Entiendo que este proceso exige una gestin enorme del agua. Si, nuestro yacimiento est aprovechando una zona al norte de Sevilla, dentro de la Faja Pirtica Ibrica que cruza Sevilla y Huelva, bajo el acufero Niebla-Posadas. Dicho acufero es muy extenso, con recorrido desde Crdoba a Huelva. El compromiso de Cobre las Cruces es no daar con nuestra actividad este acufero, lo que se consigue merced a un sistema de drenaje y reinyeccin, denominado SDR. Surge de la necesidad de drenar la mina con el fin de extraer y tratar el mineral en las mejores condiciones de seguridad posibles. Gracias a una corona de reinyeccin de las aguas drenadas y a la compra de derechos de agua se logra un balance cero en el acufero, ya que se equilibra el volumen de agua extrado y el reinyectado. Parte del agua empleada en el proceso hidrometalrgico

es devuelta al ro, tras un exhaustivo tratamiento fsico-qumico posterior, que permite cumplir con los lmites impuestos por la Administracin. En qu consiste el mtodo hidrometalrgico que evita la contaminacin atmosfrica? La extraccin del mineral se hace a cielo abierto. El mineral, tras una etapa de trituracin y molienda, experimenta un proceso de lixiviacin que consiste en un tratamiento con soluciones acuosas cidas. Despus hay una etapa de filtrado o depuracin que llamamos extraccin por solventes A continuacin, se realiza la electrolsis en celdas, lo que determina la emigracin de los iones de cobre al polo negativo, en donde se deposita prcticamente puro en forma de ctodo. Es un proceso muy limpio con el que se consigue un alto grado de pureza, que llega al 99,999%, como ya se ha comentado. Adems del agua, se consume mucha energa elctrica en el proceso electroltico, lo que nos sita como uno de los el principales clientes de ENDESA en Andaluca... Nuestro proceso productivo ha utilizado las ms modernas tecnologas disponibles. El diseo de nuestros reactores de lixiviacin, por ejemplo, diseados por la finlandesa Outotec, ha recibido varios galardones a nivel mundial de Innovacin. Se hace algn tratamiento especial del agua? Efectivamente, para no daar la calidad del acufero, se realiza un proceso de depuracin de aguas por smosis inversa utilizando, una vez ms, las mejores tecnologas disponibles. Acabamos de terminar de construir nuestra Planta Permanente de Tratamiento de Aguas con una inversin superior a los 50 millones de euros. Quin es el propietario de esta instalacin minerometalrgica y cul es el destino de su produccin? El propietario es el grupo multinacional canadiense Inmet Mining (Toronto), que tiene diversas actividades anlogas en otras partes del mundo. Hasta ahora, la mayor parte del cobre producido se destina a clientes de Espaa, principalmente, a Cunext (Crdoba) y Lafargue (Barcelona), ambos tambin grupos multinacionales. Cuando aumentemos la produccin en fechas prximas

atenderemos a otros clientes del extranjero. Nuestro proyecto debiera servir para generar los fondos suficientes durante los 15 aos de su vida til para financiar la apertura de otro yacimiento, el que ser el mayor proyecto de Inmet, que el grupo tiene en Panam. Este objetivo se ver favorecido por el aumento de precios del cobre, que ha llegado hoy da a los 10.000 $/Tm, por la mayor demanda de los grandes pases emergentes, como China y La India,. Esto hace que las previsiones a corto plazo se mantengan en altos precios. Cuntos empleados tiene este complejo y qu previsiones de cierre han contemplado? En la actualidad, hay unos 1.000 empleados, entre propios y contratistas, un nmero importante de ellos proceden de Gerena, Guillena, La Algaba y Salteras. Procuramos formar a nuestros profesionales para que aumente su capacitacin, fundamentalmente en lo que respecta a seguridad, medio ambiente y proceso productivo. Como empleo inducido, se pueden calcular unas 3.500 personas ms. Est previsto una vez finalice la operacin minera, un plan de clausura de cinco aos, que garantizar la restauracin del entorno. Al mismo tiempo, la empresa trabaja ya con las localidades vecinas para buscar alternativas econmicas diferentes para cuando nosotros ya no estemos aqu.

Est previsto una vez finalice la operacin minera, un plan de clausura de cinco aos, que garantizar la restauracin del entorno. Al mismo tiempo, la Empresa trabaja ya con las localidades vecinas.
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Entrevista a Bill Derrenguer, ADECA 10, director general de Prisa Brand Solutions.

Los

tiempos de crisis son los mejores para los retos y los cambios

Redaccin

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Licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad de Chicago, trabaj como consultor en Monitor Company, empresa de consultora estratgica a nivel mundial y con sede en Bostn, durante aproximadamente una dcada, en el desarrollo y direccin de proyectos en EEUU y Espaa. En 1998 entr a formar parte de la multinacional Kellogs, donde desarroll su carrera profesional en la direccin de diferentes reas: primero como director de Estrategia Mundial para EEUU y Reino Unido y despus como director general de Kellogs en la zona del Caribe, concretamente en San Juan de Puerto Rico, finalizando su andadura profesional en esta gran empresa con la presidencia de la multinacional para Espaa y Portugal durante los ltimos cinco aos, desde 2005 a 2010. En julio de 2010 tom posesin del cargo de director general al frente de PRISA BRAND SOLUTIONS, la divisin resultante de la fusin de las dos exclusivistas del Grupo PRISA (Box Publicidad, responsable de la gestin publicitaria de los medios impresos, y On line y GDM, que asuma la comercializacin de los espacios publicitarios en radio y televisin), cargo que ostenta en la actualidad y con el que se siente plenamente identificado e ilusionado por el reto personal y profesional que le ofrece la nueva organizacin.

Hace tan slo unos meses que Prisa lanz su nueva unidad de ventas publicitarias, Prisa Brand Solutions, que usted dirige y que es fruto de la fusin de las compaas Gerencia de Medios (GDM) y Box News Publicidad. Qu pretenden conseguir con esta fusin y cul es la mayor diferencia con respecto a la etapa anterior? Prisa Brand Solutions es la respuesta del Grupo PRISA a los cambios que estn ocurriendo en nuestro mercado y, para nosotros, ese cambio tiene que dirigirse al cliente. Necesitamos volcarnos hacia el cliente, desarrollar una integracin con los soportes, darle la importancia que se merece al rea digital y entender a fondo las necesidades del mercado de los anunciantes. Prisa Brand Solutions nace con el propsito de aportar soluciones de comunicacin eficaces e innovadoras que aumenten el valor de las marcas. Tengo entendido que esta nueva compaa se organiza en torno a cinco grandes reas Cul es el cometido de cada una de ellas y qu aporta esta nueva organizacin? Prisa Brand Solutions pretende ser el referente de comercializadora en el mercado espaol, ayudando a nuestros clientes a crear marca y ofrecindoles soluciones para alcanzar sus objetivos. Para ello, contamos con un gran equipo de profesionales preparados para los nuevos retos, que estn organizados en cinco grandes reas en torno al cliente: Comercial, Soportes, Digital y Nuevos Negocios, Marketing y operaciones comerciales y Gestin. Qu objetivos os habis marcado a corto y a largo plazo? En relacin con nuestra organizacin,

los objetivos que nos hemos marcado son posicionarnos como el referente de comercializadora en el mercado espaol, maximizar el valor de pertenecer a un gran Grupo como PRISA y ganar cuota de mercado. De cara a nuestros clientes (anunciantes, agencias de medios y soportes), ayudarles a encontrar soluciones para que puedan alcanzar los objetivos que ellos, a su vez, se han marcado, de la forma ms rentable. Uno de los sectores que ms ha sufrido la crisis es, precisamente, el de la publicidad. En este sentido, muchas empresas dedicadas a esta actividad se han tenido que reinventar. Cmo cree que ser, a partir de ahora, el mercado de la publicidad en Espaa? Vivimos momentos complicados, de eso no hay ninguna duda. Pero tambin son momentos de grandes retos y, sobre todo, de grandes oportunidades para aquellos que seamos capaces de cambiar y adaptarnos a los nuevos tiempos. En este sentido, PRISA ha sabido reaccionar y, a travs de Prisa Brand Solutions, ha ofrecido una respuesta a los cambios que estn sucedindose en el mercado, comercializando de una manera integrada los diferentes soportes que gestiona, a travs de un planteamiento multimedia que va mucho ms all de la suma de medios. Entendemos que sta es la tendencia del futuro, pero damos por supuesto que habr otros modelos que opten ms por la especializacin. Slo el tiempo dir si nuestra propuesta es la ms acertada. Ms concretamente, cmo son vuestras perspectivas tras la crisis? Somos optimistas de cara al fututo. Los

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tiempos de crisis son los mejores para los retos y los cambios. Confiamos en nuestra organizacin, estamos muy ilusionados con todos los cambios que estamos llevando a cabo y confiamos tambin en la fortaleza de los medios que comercializamos, porque, en trminos de negocio, la clave radica en las marcas, y nosotros disponemos de las mejores: EL PAS, Cadena Ser, 40 Principales, As, elpais.com, cincodias. com todas ellas marcas lderes. Nuestra diversidad es el elemento fundamental, la fortaleza que nos permite ofrecer lo que nadie ms puede en nuestro mercado. Acabis de estrenar una nueva Web. Cul es el principal cometido de la misma? Despus de concluida la campaa de lanzamiento de nuestra marca e identidad corporativa, hemos desarrollado nuestra web corporativa, que est orientada a resolver las necesidades de los clientes de Prisa Brand Solutions: anunciantes, agencias o medios de comunicacin. Bajo el dominio www.prisabs.com, el usuario podr encontrar informacin detallada sobre nuestra organizacin y los soportes que comercializamos (Radio, Prensa, TV e Internet), adems de un rea de Servicios de Marketing que engloba estudios, informes sectoriales, tarifas y audiencias actualizadas. Cmo es el equipo de personas que trabajan en Prisa Brand Solutions y cul estima que va a ser la facturacin para 2011? Contamos con un gran equipo de profesionales, preparados para los grandes retos y con un conocimiento exhaustivo del mercado, que estn distribuidos en ocho sedes a lo largo de la geografa espaola: Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Pas Vasco, Murcia, Galicia, Castilla Len y Castilla La Mancha. El Grupo Prisa tiene una lnea ideolgica que se expresa, principalmente, en El Pas. Considera que esta orientacin limita o favorece a la publicidad? Cada da, desde Prisa Brand Solutions ofrecemos soluciones de publicidad a nuestros clientes, ponemos a su servicio los diferentes soportes que comercializamos y las herramientas de

las que disponemos para ayudarles a conseguir sus objetivos de la forma ms rentable. Entendemos que esta actividad se debe desarrollar en un terrero neutral, lo ms objetivo posible, sin que interfieran las ideologas que los soportes o clientes puedan mantener en sus respectivos mbitos. A nivel publicitario, cliente y soporte deben mantener una comunicacin bidireccional y centrada en el aspecto publicitario, en aras de conseguir los mejores resultados para ambas partes. Qu aporta su experiencia en Kellogs, una empresa potente como anunciante, ahora que est en el bando contrario? El hecho de que PRISA haya buscado para el cargo de director general de Prisa Brand Solutions a una persona con larga experiencia en el campo del anunciante no es casual. Es una decisin explcita del Grupo. Queran a alguien que pudiera aportar la perspectiva del anunciante y complementarla con la enorme experiencia y conocimiento que tiene el Grupo en los distintos soportes. Para PRISA es impor-

tante tener a alguien que entiende de primera mano la enorme presin que sienten los anunciantes y la necesidad de dar resultados en un mercado muy complejo plagado de retos y cambios.

Vivimos momentos complicados, de eso no hay ninguna duda. Pero tambin son momentos de grandes retos y, sobre todo, de grandes oportunidades para aquellos que seamos capaces de cambiar y adaptarnos a los nuevos tiempos.

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50k
cambia su formato para adaptarse a las necesidades actuales de las PYMES
El nuevo programa va dirigido a empresas que quieran analizar su actual modelo de negocio y redisearlo para aumentar la competitividad y solvencia de la empresa.
Bassem Nwelati bnwelati@santelmo.org

Son muchas las dificultades que estn atravesando las PYMES en estos momentos. Las oportunidades que ofrece el mercado son, en muchos casos, radicalmente diferentes a las de hace tres aos. Los planes estratgicos se han quedado en agua de borrajas: son meros testimonios de la incertidumbre y del bloqueo que viven nuestras empresas. Esta situacin no slo est afectando al plano financiero, ya que las consecuencias recorren de manera transversal y global a los modelos de negocios. Ante este panorama, se encuentran tres tipos de empresas: 1. Las que estn sufriendo drsticamente los efectos de la crisis, y quedan abocadas a los expedientes de regulacin de empleo, la denegacin de la financiacin, la reduccin dramtica de las ventas, e, incluso, al cierre. 2. Las que tienen posibilidades de capear la tempestad, reestructurando sus negocios, afinando sus procesos de negocio, priorizando con agilidad

las acciones comerciales y oteando el horizonte con perspectivas ms favorables. 3. Las que, pese a la situacin actual, tienen capacidad para crecer en ventas, aumentar mrgenes, diversificar, abarcar mercados internacionales, innovar, buscar alternativas, etc. Tras analizar en profundidad estas tres situaciones, se ha comprobado que los efectos de la crisis eran difcilmente evitables para algunas empresas y determinados sectores de actividad. Pero tambin se ha observado que, en la mayora de los casos, los efectos perversos de la crisis econmica podan haber sido evitados o minimizados en un alto grado. Los principales factores que han llevado a muchas empresas a sufrir los efectos de la crisis se pueden agrupar en los tres siguientes grupos: 1. Caducidad del modelo de negocio. Los modelos de negocio tienen fecha de caducidad, como casi todo

en la vida. Pretender que un negocio funcione de la misma manera, ao tras ao, es un error de base que cometen muchos empresarios y directivos. No cambiar lo de siempre porque funcionaba o dejarse llevar por la inercia del da a da sin marcar una trayectoria de futuro es un lujo que muchas empresas no se pueden permitir. 2. Mutacin de los mercados. Hay mercados que estn sufriendo una importante maduracin, reduciendo el tamao y estrechando sus mrgenes. Mientras esto ocurre, hay empresas que saben analizar la situacin con otros ojos y adaptan su oferta comercial a las nuevas oportunidades que estn floreciendo. Las empresas deben desbloquear su situacin y afrontar con optimismo la nueva realidad de la economa. Hay que saber generar alternativas e idear nuevas frmulas de xito. Hay que reinventarse. 3. Incapacidad para la ejecucin de nuestras iniciativas. Muchos empre-

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No existen modelos que garanticen xitos empresariales, solo personas capaces de llevar a cabo sus sueos con el apoyo de otras que creen en ellos.
sarios tienen ideas y alternativas muy sensatas. Todas las semanas se presentan propuestas muy interesantes. Sin embargo, en muchas ocasiones, estas iniciativas son de difcil implantacin, ya que el equipo de profesionales encargado de liderar los proyectos no es capaz de ejecutar con nuevos mtodos las ideas proyectadas. Se est atravesando una poca en el que la capacidad de generar idear es fundamental, pero, sobre todo, donde lo importante es formar equipos con capacidad de ejecucin. CREARA, abordando esta difcil problemtica, propone una solucin para aquellas empresas que, por necesidad o deseo de prosperar, requieran evaluar nuevas alternativas de negocio, redisear su modelo competitivo, configurar una nueva oferta de valor, y afianzar un modelo de negocio sostenible en el tiempo. En definitiva, este nuevo programa permite: Diagnosticar en profundidad el estado actual de tu empresa. Valorar alternativas de negocio planteadas. Disear un futuro que contemple los objetivos que se quieren alcanzar y los recursos necesarios para su consecucin. Definir un plan de ejecucin con los procedimientos de control y seguimiento necesarios para su correcta implantacin. Este programa est especialmente diseado para empresas que tengan necesidad de: Controlar y gestionar el crecimiento. Definir estrategias para responder a los efectos de la maduracin del mercado. Idear nuevas frmulas para diversificar su actividad. Desarrollar nuevas lneas de negocio o divisiones. Desbloquear su situacin ante la crisis. Financiacin para abordar sus planes empresariales. Redefinir el modelo competitivo. Planificar y encauzar nuevos enfoques del negocio. Fomentar nuevas iniciativas y el intraemprendimiento en la empresa. El nuevo programa se desarrollar bajo tres pilares bsicos: 25% dedicado a la formacin bajo el mtodo del caso, para ilustrar situaciones que permitan reflexionar sobre los modelos de negocio. 35% para talleres de trabajo enfocados, de manera particular, a cada una de las empresas participantes. 40% invertido en asesoramiento personalizado y bsqueda de contactos que permitan desarrollar los planes con xito. CREARA cuenta con el patrocinio de la entidad bancaria Cajasol y la colaboracin de la Red de Espacios Tecnolgicos de Andaluca (RETA), muy comprometida con el impulso y desarrollo de las PYMES andaluzas. Cmo beneficiarse de 50K: 50K es un programa que est abierto a proyectos de cualquier sector de actividad y rea geogrfica. Lo que se busca es, en el caso de las PYMES, un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carcter competitivo y, en el caso de los emprendedores, que sus ideas de negocio respondan a un hueco de mercado claro y bien definido.

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Inaugural del Programa de Alta Direccin (PAD) en Tnger

San Telmo en Marruecos: una realidad

Jorge Ramos Director del Programa PAD Marruecos jramos@santelmo.org

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El pasado 23 de marzo, tuvo lugar en Tnger un hecho muy especial para el Instituto Internacional San Telmo: la inauguracin y primera jornada de un Programa de Alta Direccin (PAD) en Marruecos, que se desarrollar durante los meses de marzo a junio del presente ao. Tal iniciativa supone que San Telmo es la primera escuela de negocios extranjera que imparte un programa de perfeccionamiento directivo de larga duracin en dicho pas, en lengua espaola. Han sido ms de cinco aos de intenso trabajo, animados por las entusiastas palabras que los Reyes de Espaa nos dirigieron en la ltima Asamblea General celebrada en Sevilla, con motivo del XXV aniversario de nuestra Institucin. En dicha ocasin, nos instaba a trasladar nuestra misin y objetivos hacia el querido pas vecino, que ahora se cumplen con esta jornada inaugural del programa. No en vano, pese a los apenas quince kilmetros de la pequea franja de mar

que nos separa, los vnculos entre Espaa y Marruecos vienen cobrando una especial significacin econmica, como demuestra el hecho de que el comercio de ambos pases no deje de crecer en los ltimos aos, de forma que Espaa se ha convertido en el segundo socio comercial e inversor del Reino Cherifiano, al tiempo que Marruecos, con sus ms de 33 millones de habitantes, sea el principal destino de las exportaciones andaluzas a frica, de los Programas de las Instituciones Financieras Internacionales y de la Unin Europea, como fruto de la progresiva liberalizacin de su mercado (Acuerdo de Asociacin UE-Marruecos). Marruecos, enclave geogrfico y comercial estratgico para toda Europa, con una economa emergente y una creciente inversin extranjera, viene demandando, a su vez, mayor formacin de su clase dirigente, que el Instituto Internacional San Telmo viene satisfaciendo a travs de dos ejes de actividad claramente diferenciados:

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San Telmo es la primera escuela de negocios extranjera que imparte un programa de perfeccionamiento directivo de larga duracin en dicho pas, en lengua espaola.

Formacin en alta direccin empresarial, que imparte desde el ao 2007 en Tnger, por medio de Seminarios de una o varias jornadas, donde se desarrollan las habilidades directivas de los participantes utilizando el Mtodo del Caso, dirigidos a empresarios y ejecutivos marroques y espaoles. Formacin de empresarios espaoles sobre Marruecos, a travs de los denominados Seminarios de inmersin, en los que se proporciona una visin global de la situacin econmica, poltica y empresarial del pas vecino, mediante conferencias, debates, visitas institucionales y empresariales, todo ello, con la ayuda de personalidades y grandes expertos en los diferentes temas abordados. En esta labor, desde la celebracin del primer Seminario de Alta Direccin en mayo de 2007 en Tnger, y de diferentes actividades como los citados Seminarios de Inmersin, Encuentros Empresariales, tanto en Andaluca como Marruecos, entrevistas con autoridades polticas y econmicas de ambos pases y la presencia activa en foros internacionales, ms de 400 empresarios y directivos han participado de dichas

actividades, provenientes de Andaluca, Extremadura y, sobre todo, del territorio magreb. Por otra parte, como no poda ser de otra manera, la actividad acadmica y de investigacin del Instituto se ha venido reflejando en diferentes documentos de trabajo y casos sobre empresas en Marruecos, tales como: DTI-437: Marruecos 2010: Fortaleza frente a la crisis. Informe sobre las Escuelas de Comercio de Marruecos: La situacin actual de la formacin de la Alta Direccin en Marruecos MI-91: Caso Hrcules Shoes MI-82: Caso Fulgencio Spa y la produccin en Marruecos En cuanto a los participantes de esta primera promocin, Jorge Ramos, director del programa, destac el inters de los mismos por el desarrollo de las relaciones entre ambos pases, en los que, adems de la proximidad geogrfica, ms que de problemas de competencia se puede hablar de cooperacin mutua, de relacin simbitica de la que, sin duda, saldrn favorecidas ambas

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El programa cuenta con 50 participantes procedentes de Casablanca, Tetun, Tnger, Ceuta, Sevilla, Almera, Jan, Cdiz y Mlaga; de los cuales, ms del 50% son empresarios y, el resto, directivos de sus respectivas empresas.
partes, As se deduce de la muestra de los 50 participantes presentes en la Jornada Inaugural, procedentes de Casablanca, Tetun, Tnger, Ceuta, Sevilla, Almera, Jan, Cdiz y Mlaga; de los cuales, ms del 50 % son empresarios y, el resto, directivos de sus respectivas empresas. Posteriormente, tras las palabras de bienvenida del director del programa y del director de desarrollo del Instituto Internacional San Telmo en Marruecos, Abdesslam Bouhlal Ben Aboud, tuvo lugar la presentacin de los participantes, de los cuales, el 70 % eran marroques y expatriados espaoles y el 30% empresarios residentes en Espaa con intereses en el pas norteafricano, con una importante heterogeneidad en cuanto a los diferentes sectores representados (construccin/inmobiliario, ingeniera, logstica, industria y otros servicios, como la consultora, fundamentalmente). Posteriormente, los profesores Javier Fatsini y Eduardo Olaya impartieron sus respectivas sesiones, resaltando la importancia de la formacin en Alta Direccin y la utilidad del Mtodo del Caso como herramienta para la mejora de las capacidades de gobierno empresarial. Por otra parte, dadas las peculiaridades de este programa, no podan faltar los espacios para el intercambio de experiencias entre los participantes, que vienen facilitados por un diseo de da y medio de sesiones, lo que permite la celebracin de diferentes almuerzos y algn cctel entre jornadas, para un mejor conocimiento de los participantes. Para finalizar, se cont con la presencia del director general del Instituto y profesor del rea de Poltica de Empresa, Antonio Garca de Castro; cuyas sesiones contaron, al igual que en las del resto de profesores, con casos especialmente significativos para su estudio en el programa, como Mayoral Confecciones e Inmobiliaria del Sur. De esta forma culmin la primera jornada del Programa de Alta Direccin (PAD) en Marruecos, con el que el Instituto Internacional San Telmo comienza a echar races en dicha tierra, parafraseando al monarca Hassan II, que presentaba Marruecos como un rbol, cuyas races horadan la tierra africana, mientras sus hojas respiran aire europeo. A medio plazo, el sueo del Instituto es, a ser posible con el apoyo de una iniciativa privada que comparta sus mismos objetivos, poner los medios necesarios para fundar la que ser primera Escuela de Negocios de Alta Direccin en Marruecos, consiguiendo as el fin del expansin en el norte de frica del Instituto Internacional San Telmo: la creacin de riqueza y empleo, y por tanto, la mejora y bienestar de toda la sociedad magreb.

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NUEVAS MEDALLAS DE PLATA

Carlos Gonzlez Barbern cgonzalez@santelmo.org

El da de la tradicional comida de Navidad para todos los empleados de San Telmo se ha significado ya como el de la imposicin de las medallas de plata a aquellos colaboradores que han dedicado 25 aos de trabajo a la institucin. Se ha convertido, ahora, en el da de las medallas de plata, porque tal distincin se ha hecho permanente, teniendo en cuenta el desarrollo creciente de San Telmo en todos estos aos, con nuevas incorporaciones a lo largo de su historia. En los diversos aos, a partir del 2006, se han otorgado medallas de plata a Javier Lpez de la Puerta, el fundador con Gerarda de Orlens-Borba, a Jos Bohrquez, Juan Cano y Carlos Beca, los primeros patronos (2007), a Jaime de Parias, Nicols lvarez y Juan Luis Ocaa, tambin patronos (2008), y a Carlos Gonzlez Barbern, un directivo (2009). En

el ao 2010, han recibido el galardn dos importantes personajes de la institucin, responsables del progreso y liderazgo de las escuelas de negocio en el sur de Espaa: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo, y Antonio Garca de Castro, director general desde 1985. El da 23 de diciembre pasado, en el Aula Magna (Caja Rural) de San Telmo se constituy la mesa representativa de la alta direccin, presidida por Eustasio Cobreros, Jaime de Parias, vicepresidente, y Francisco Ballester, secretario general de la Fundacin San Telmo. Despus de unas breves palabras de bienvenida de Eustasio Cobreros, el presidente cedi la palabra a Francisco Ballester, que ley el acta del Patronato concediendo las medallas de plata a los dos representantes, antes mencionados, de la alta direccin de San Tel-

El profesor Lucas destac lo relevante que es para cualquier profesional conocer la mtrica por la que va a ser valorada su vida personal y profesional, para as evitar la prdida de energa.

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En el ao 2010, han recibido el galardn dos importantes personajes de la institucin, responsables del progreso y liderazgo de las escuelas de negocio en el sur de Espaa: Eustasio Cobreros Vime y Antonio Garca de Castro.

mo, por sus 25 aos de excelentes y permanentes servicios a la institucin. A continuacin, tom la palabra Jaime de Parias, que hizo una breve glosa de los mritos que concurran en los dos homenajeados, responsables de la difcil singladura de San Telmo hasta la exitosa situacin actual. Como resulta ya habitual en el protocolo de este acto singular, se haba solicitado la intervencin de dos personas destacadas, que conocan la trayectoria personal de cada uno de los galardonados, para que presentasen los rasgos sobresalientes de ambos. Este ao eran el profesor Jos Luis Lucas, orientador del progreso acadmico de San Telmo y mentor de Antonio Garca de Castro, para la glosa del director general, y el profesor Isauro Lpez, director del personal cientfico, estrecho colaborador de Eustasio Cobreros,

como director financiero del grupo Cobreros, para destacar los mritos del presidente de la Fundacin. El profesor Lucas destac lo relevante que es para cualquier profesional conocer la mtrica por la que va a ser valorada su vida personal y profesional, para as evitar la prdida de energa y talento, que siempre son limitados. En este sentido, coment algunas caractersticas destacadas del homenajeado: una clara inclinacin por la accin, un fuerte sentido del deber y una apertura permanente hacia el futuro; y ello, sin arrogancias inventadas, ni actitudes de queja. Jos Luis Lucas insisti, adems, en la necesidad que tenemos todos de pensar con libertad, alejados de actitudes guerracivilistas y pesimistas, y de centrarnos en la bsqueda de soluciones ante los desafos de la vida. Al cabo del tiempo, lo relevante son las

cosas que se han hecho bien, las personas a las que hemos ayudado y el mantenimiento de una cierta ilusin por los nuevos proyectos, Eso si, sin agobios ni prisas, pero con ciertas dosis de entusiasmo. Tambin insisti en que la edad nos tiene que hacer ms tolerantes y, a la vez, ms seguros de los propios objetivos y criterios. Se trata, en definitiva, de realizar la carrera con cierta tranquilidad y llegar a la meta; lo dems es ruido y circunstancias. El profesor Isauro Lpez destac la formacin de Eustasio Cobreros a nivel de la realidad de la calle, arropado por la experiencia en los negocios de su padre y de sus tos, tenderos de toda la vida. Pero, desde muy joven, tuvo la ilusin de aglutinar en una sola empresa profesionalizada los cuatro negocios familiares independientes. No obstante, su paso por San Telmo,

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El profesor Isauro Lpez destac la formacin de Eustasio Cobreros a nivel de la realidad de la calle, arropado por la experiencia en los negocios de su padre y de sus tos, tenderos de toda la vida.
cursando el AD-1, le hizo organizar su vida en torno a tres proyectos complementarios: el familiar, el ms importante, el profesional, dirigiendo la cadena de supermercados Cobreros, y el altruista, principalmente a travs del Patronato de la Fundacin San Telmo. De Eustasio Cobreros, el profesor Isauro Lpez destac los siguientes aspectos: a) su carcter como tendero (inspira confianza, conoce al cliente, no fuerza las operaciones y le consigue lo que precisa); b) su escala de valores humanos, destacando a la familia y a las personas afines; c) su espritu legionario (va a pecho descubierto, se le conoce sin dobleces, con tica en los negocios, fe en su equipo de colaboradores y perspectiva de futuro); d) entrega entusiasta a San Telmo, con la eficacia que le presta su sentido comn, su realismo prctico y su visin empresarial, puestos al servicio del progreso de la institucin desde la presidencia de la misma, con una generosidad sin lmites. A Eustasio Cobreros se le puede aplicar la frase de Julin Marias: por mi, que no quede. Seguidamente, Jaime de Parias, en su calidad de vicepresidente (presidente en funciones) impuso las medallas de plata a Antonio Garca de Castro y a Eustasio Cobreros. Ambos, en sendas intervenciones, pronunciaron unas palabras de agradecimiento por las distinciones recibidas. El profesor Garca de Castro hizo un breve relato de su incorporacin al Instituto en 1985, todava muy joven e inexperto; pero, consciente de sus limitaciones, hizo una modesta mencin de sus cualidades, que redujo a su sentido de la realidad, porque ya se lo haban sealado anteriormente sus profesores del IESE Antonio Valero y Jos Luis Lucas. El autor de estas lneas, le aade, de forma destacada, el tesn para alcanzar sus objetivos, con una fuerza de

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voluntad inquebrantable, a pesar de las dificultades. Eustasio Cobreros hizo un resumen de la historia de San Telmo, de la fe en este proyecto de Gerarda de OrlensBorbn y Javier Lpez de la Puerta. A pesar de los inconvenientes, de los apuros finacieros de los primeros aos, todo se fue resolviendo, con el apoyo de los patronos que avalaron con sus patrimonios personales los compromisos financieros. Hoy, San Telmo es una gozosa realidad, con dos campus en Sevilla y Mlaga. El acto se cerr cercano al medioda, para dar paso a la habitual comida de Navidad, con los galardonados y los empleados de San Telmo, en un ambiente de gran familiaridad y cordialidad, incluyendo los villancicos satricos y epigramticos a cargo de los nefitos de San Telmo, dirigidos por el profesor Miguel Angel Llano. Pero, conviene comentar que, en realidad, la jornada se haba iniciado al principio de la maana con una misa oficiada por el capelln de San Telmo, D. Antonio Ariza. La tradicional homila de Navidad se centr en la fe y la razn, de la que entresacamos algunos prrafos destacados en un recuadro aparte.

PASAJES DE LA HOMILIA DE NAVIDAD

La trascendencia histrica del nacimiento de Jesucristo no es nicamente asunto de Fe. Sin ese dato el pasado de nuestro mundo sera incomprensible. Mediante la Fe, el don ms grande que puede recibir el hombre, despus de la vida, podemos conocer verdaderamente a Jesucristo y comprender nuestra propia biografa, el sentido de nuestra vida, con una hondura que por cualquier otro camino sera inaccesible. Es humillante que en nuestra poca, de grandiosos descubrimientos cientficos en Occidente, Jesucristo, Dios hecho hombre, sea incluso ms desconocido que en pocas remotas. San Anselmo dijo: credo ut intellegam (creo para entender). El ejercicio de la razn es indispensable, pero llega un momento en que la razn necesita de la Fe para progresar en los vuelos que nos pide el alma.

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FINANCIAR NEGOCIOS: ALTERNATIVAS CUANDO EL DINERO ESCASEA

A lo largo de los dos das del seminario, se invit a los participantes a examinar las diferentes alternativas de financiacin que una PYME puede plantearse en las circunstancias actuales del entorno. Dnde est el dinero en estos momentos? Qu criterio utilizan los inversores para decidir las inversiones? Cmo puede una empresa acceder a estas fuentes de financiacin?
Ana Medina Gonzlez amedina@santelmo.org

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Los das 1 y 8 de febrero, tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla el seminario Financiar Negocios: alternativas cuando el dinero escasea, bajo el patrocinio de Banesto. Los ms de sesenta participantes, tanto espaoles como portugueses, pudieron hacerse una idea de las distintas alternativas de financiacin que tiene una empresa en tiempos en los que la financiacin bancaria disponible se ha reducido de forma drstica. El contenido docente del seminario fue desarrollado por los profesores Fernando Faces, Miguel ngel Soto, y Josep Mor. El objetivo de este seminario fue responder a tres puntos bsicos: identificar fuentes alternativas de financiacin verdaderamente dispuestas a invertir en la actualidad; entender qu tipo de proyectos son los que persiguen esos inversores y con que criterios los seleccionan y, por ltimo, profundizar en cul es la mejor forma de acercarse a ellos para acceder a estas fuentes de financiacin elaborando y presentando un buen plan de negocio. En el seminario se estrenaron cuatro casos de mxima actualidad de empresas de nuestro entorno, que estn encontrando la financiacin necesaria para desarrollar sus planes de negocio, para lo que se cont con la presencia de sus protagonistas.

Una visin general El seminario comenz con una ponencia titulada La coyuntura econmica y su impacto en la financiacin de las empresas. El profesor Faces transmiti una visin general de la situacin de las entidades financieras, sus dificultades para facilitar la financiacin y el tiempo que pueden tardar en superarlas. Hay que ser conscientes de que las entidades financieras van a ser ms exigentes en la concesin de prstamos. Lo que se puede esperar es que el dinero sea ms caro y escaso, en definitiva, hay que ser ms competitivos y realizar buenos proyectos para poder conseguir financiacin. Rigor, anlisis y transparencia en la gestin son valores que deben primar en la empresa para conseguir financiacin. Para superar la dependencia de la banca comercial, las empresas deben abrirse a fuentes alternativas que complementen la forma tradicional de financiarse. El mercado ha cambiado y, por consiguiente, tambin la forma de financiar las futuras inversiones. Un punto fundamental del seminario, en el que los ponentes hicieron nfasis en sus aportaciones, es adaptar el proyecto al financiador y, a su vez, elegir el financiador que se adapte al proyecto. Se hace necesario elaborar un buen

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plan de negocio y acercarlo al inversor mediante un marketing personalizado, Road Show,..etc. Entra en juego el concepto riesgo-rentabilidad, porque un inversor espera una rentabilidad razonable en funcin del riesgo que conlleve el proyecto. La rentabilidad que espera la deuda ser menor que la que exige un accionista. No es lo mismo una empresa innovadora que comienza sus operaciones, que un proyecto maduro con aos de experiencia. Casos En los cuatro casos que se estrenaron la accin se sita entre los aos 20092010, lo que contribuy a enriquecer el seminario por la actualidad de los mismos. El caso M+N trata de una empresa constructora, con ms de 40 aos en el mercado, que vio una oportunidad para internacionalizarse. Al tratarse de un negocio maduro, los dueos quisieron dar un cambio a la empresa asumiendo determinando riesgos en la inversin. El principal problema es el riesgo del nuevo proyecto, que dificultaba la financiacin de sus nuevas necesidades de circulante. En FORWARE se narra la bsqueda de financiacin de una empresa start-up fabricante de software de seguridad anti-fugas de informacin. La empresa haba financiado con xito el desarrollo de producto y se estaba quedando sin fondos para iniciar la fase de comercializacin. Aunque tenan aprobado un prstamo subordinado proveniente de fondos pblicos, para acceder a l necesitaban la entrada de capital privado complementario. El caso hace nfasis en cmo se prepar el plan de negocio y las gestiones del CEO para captar un inversor financiero acudiendo a foros de inversores. Jos

Luis Castillo, destac la importancia del marketing de la inversin. En ltimo lugar se estrenaron dos casos sobre Imaginarium. Una empresa especializada en la venta, diseo y distribucin de juguetes y productos para la infancia. En sus 17 aos de vida haba acudido a diferentes fuentes de financiacin: capital riesgo, deuda bancaria, autofinanciacin y financiacin mediante contratos de franquicia. Los casos cuentan cmo se tom la decisin y cul fue el proceso de salir a bolsa. Intervino Jess Snchez, director financiero, explicando, cmo vivi el equipo directivo el proceso de salida al MAB. Jess Gonzlez resalt: Nuestra salida al mercado fue un medio para evitar una gestin bancarizada de la empresa y poder desarrollar nuestro plan de negocio. Mesas redondas En las mesas redondas, se cont con la presencia de profesionales de referencia del sector que dieron sus puntos de vista respecto al acceso a la financiacin. Los casos que se presentaron sirvieron como base para la discusin. Stefan Mathesius y Fernando Ramrez expusieron el punto de vista de la inversin pblica y privada, respectivamente. En su presentacin aclararon qu tipo de proyectos entran a financiar tanto un Capital Riesgo como los Fondos Jeremie y cules son sus condiciones. Fernando Ramrez seal: Somos una fuente de financiacin alternativa, entramos como socios en el accionariado tratando de hacer crecer a las empresas. Por su parte, Mathesius insisti en que hay un cambio en las ayudas pblicas a las empresas, la cultura de la subvencin deja paso a la aportacin de fondos reembolsables y, en consecuencia, cobra especial importancia la elaboracin de un buen

plan de negocio para acceder a ellos. Tras estos participantes entraron en juego empresarios que conviven actualmente con diferentes fuentes de financiacin. Los directivos de Lanjaron, Merkamueble o Green Power explicaron cmo era su relacin con los financiadores y qu aportan a la empresa este tipo de socios, adems de la propia financiacin. Segn Juan Carrasco, la entrada de Capital Riesgo ha sido muy positiva, ha aportado estabilidad, transparencia y profesionalizacin. Tambin se cont con la presencia de los especialistas en el proceso de captar financiacin. Expusieron diferentes recomendaciones: transparencia en informacin, auto-conocimiento previo antes de negociar, as como la necesidad de planificar el proceso con tiempo, adems de equilibrar los intereses propios y los del socio regulando la convivencia. Sin olvidar los temas legales y de gobierno corporativo. En palabras de Jess Gonzlez, hay que cambiar la cultura de la compaa poniendo ms esfuerzo en transparencia y comunicacin. El MAB puede ayudar a las empresas a crecer y expandirse. En conclusin: las empresas deben ser capaces de acceder a las diferentes fuentes de financiacin como socios financieros, franquiciados, financiacin bancaria y mercados pblicos, eligiendo la que mejor se adapte en cada momento a las necesidades del negocio. Con esto se puso broche a dos jornadas, en las que se han mostrado diferentes ejemplos de empresas que estn consiguiendo financiacin alternativa para impulsar proyectos y seguir creciendo. Los asistentes mostraron satisfaccin por poder discutir temas de tanta actualidad con otros empresarios y con expertos financieros en un foro como San Telmo.

LISTA PONENTES INVITADOS

1. Jos Antonio Quero Romero Director general de M+N (Movimientos y Nivelaciones. 2. Jos Luis Castillo Lorenzo CEO Forware Spain, SL. 3. Jess Snchez Director financiero de Imaginarium 4. Juan Carrasco Sols Presidente de Green Power Technologies 5. Luis Espnola Garca Director general, Balneario Lanjarn. 6. Mariano Muoz Snchez Vicepresidente, Merkamueble Europa. 7. Jess Gonzlez Nieto-Mrquez Director gerente MAB, Bolsas y Mercados Espaoles. 8. Stefan Mathesius Director de fondos reembolsables, Agencia de Innovacin y Desarrollo de Andaluca IDEA. 9. Fernando Ramrez Baeza Director de Andaluca de Ahorro Corporacin, SCR. 10. Arturo Rojas Socio de Analista Financieros Internacionales, S. A, AFI. 10. Carlos Lpez Mariano Socio director departamento derecho mercantil, Garrigues.

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Comienzan las XXV y XXVI Promociones del Mster.

PREPARADOS PARA UN FUTURO LLENO DE OPORTUNIDADES

Jorge Alberto Gmiz Prez, director general de las empresas participadas del Grupo SANDO, y Pablo Carrasco Garca, director general de RTVA, ambos antiguos alumnos del programa E-MBA de San Telmo, actuaron como ponentes en las sesiones inaugurales de Mlaga y Sevilla, respectivamente.
Redaccin

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El pasado 14 de enero, dieron comienzo, simultneamente en Mlaga y Sevilla, dos nuevas promociones del Programa Master en Economa y Direccin de Empresas, hecho singular, puesto que era la primera vez que empezaban el mismo da en las dos sedes que tiene San Telmo. Como viene siendo habitual, a cada una de las inaugurales acudi un antiguo alumno de este programa, para dar a los participantes su particular visin del mismo y contarles lo que haba supuesto su realizacin. En este sentido, el ponente que intervino en Sevilla fue Pablo Carrasco Garca, director general de RTVA, mientras que en Mlaga imparti la conferencia inaugural Jorge Alberto Gmiz Prez, director general de las empresas participadas del Grupo SANDO.

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Dos puntos de vista y un mismo programa El director general de RTVA, alumno de la IX promocin de este exigente programa, comparti con el auditorio, las claves que, a su entender, deba tener un buen directivo de empresa. En este sentido, coment que el peor enemigo de un dirigente es el miedo o la indecisin. Por ello, aadi, que lo normal es equivocarse para poder rectificar y sacar, de esta forma, una enseanza til del error. Tambin expuso que hay que concretar, en vez de dilatar la decisin con el clsico, ya lo hablaremos As de contundente se mostr al explicar que es lo que no debe hacerse a la hora de liderar equipos. Para Pablo Carrasco, se pierde mucho tiempo en posponer las decisiones cuando, adems, ese tiempo puede dificultar seriamente la resolucin de los problemas. Por otra parte, todo director general debe hacer, segn este antiguo alumno, autocrtica e identificar sus errores, aprender de ellos y, mediante la experiencia adquirida, ensear a sus colaboradores. En esta misma lnea, concluy su intervencin aadiendo las dos cualidades imprescindibles que ha de tener todo director general. Por un lado, tiene que adquirir una gran empata con sus colaboradores, ponerse en su lugar, para identificarse con el

pensamiento de su equipo. Por otro, procurar rodearse de gente mejor que l, sin tener por ello miedo a que le hagan sombra o pueda quedar relegado en un futuro. Jorge Gmiz intervino ante los alumnos de Mlaga con una conferencia titulada Mi experiencia profesional en la Alta Direccin. En primer lugar, felicit a los participantes por la decisin de cursar un master tan acreditado como el de San Telmo, porque hay que huir de la mediocridad y ser conscientes de que la sociedad necesita empresas y stas precisan directivos bien formados, sobre todo, en pocas de crisis como la que estamos pasando. En cuanto al trabajo del master, aconsej ocuparse en su preparacin, pero no preocuparse, es decir, cursarlo sin agobios. Tambin estim importante tener en cuenta las horas de carga de trabajo aconsejadas, para no escatimar, ni, por el contrario, olvidar el trabajo profesional o perder la salud. Este antiguo alumno, que realiz el Mster hace cuatro aos, lo que ms valor de este programa (adems de hacer amigos nuevos, vivir una segunda juventud y tener una cura de humildad) fueron los nuevos valores que adquiri. Destac el nivel excelente del profesorado, el mtodo del caso, y las nuevas tcnicas que aprendi, entre las que

El director general de RTVA, alumno de la IX promocin de este exigente programa, comparti con el auditorio, las claves, que a su entender, deba tener un buen directivo de empresa.

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incluy hablar mejor en pblico, saber negociar o conocer de forma ms cercana las reglas del Marketing. En esta misma lnea matiz que haba cambiado, tras su paso por San Telmo, en varias cosas: ahora soy ms reflexivo, organizado y prctico. Adems, creo tener ms madurez en la toma de decisiones, no slo a nivel profesional, sino tambin personal. He aprendido a dar ms importancia a mi tiempo. En cuanto a algunos conceptos que se le quedaron grabados, destac la importancia de la caja (hay que ser prctico), hacer las cosas en su momento (cuidado con la omisin), huir del riesgo (hay que ser prudente), diferenciar lo urgente de lo importante y lo esencial que es dirigir con el ejemplo Termin su intervencin compartiendo con estos nuevos alumnos lo ms importante que haba aprendido a lo largo de sus aos de experiencia. Para ello, utiliz lo que denomina la regla F.C.C, a saber: Formacin, imprescindible para seguir avanzando. Colaboradores, saber elegir a los mejores. Y finalmente la importancia de la Confianza, para lo que utiliz la frase el ms leal de los capaces o el ms capaz de los leales? El Programa Master. Los directores de ambas promociones que comenzaban, Jess J. Martnez Ronquillo, en Mlaga, y Jos Mara Gonzlez-Alorda, en Sevilla, tomaron la palabra para explicar a los asistentes

algunas caractersticas del programa que acababan de comenzar. El programa Master del Instituto Internacional San Telmo, de 18 meses de duracin, est orientado a desarrollar las capacidades directivas de un selecto nmero de profesionales con experiencia. De esta forma, el objetivo del programa es que estos participantes mejoren en la realizacin de las tareas directivas que tienen encomendadas y se preparen para ocupar puestos de mayor responsabilidad en la direccin de empresas. Adems, el programa Master atiende a las distintas reas de la empresa con un enfoque global, desde la alta direccin. Esto permite que el participante alcance un amplio conocimiento prctico en cada una de estas reas, comprendiendo y valorando las importantes interrelaciones existentes entre ellas. Perfil de la promocin. Ambas promociones cuentan con un total de 48 participantes, en Mlaga y 45 en Sevilla. La media de edad es de 34 aos. De los alumnos, la mayor parte son ingenieros de diversas especialidades a los que siguen los licenciados en Econmicas, Empresariales o Direccin de Empresas y, en menor proporcin, otras carreras universitarias. Es digno de mencin el que, en la promocin de Sevilla, haya alumnos de diferentes pases, como Alemania, Per, Portugal, Marruecos y Austria

Jorge Gmiz intervino ante los alumnos de Mlaga con una conferencia titulada Mi experiencia profesional en la Alta Direccin.

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Encuentro para antiguos alumnos del Instituto.

Riesgos y oportunidades de la recuperacin

Fernando Faces, prof. del Instituto Internacional San Telmo, y Francisco Ferraro, catedrtico de Economa Aplicada de la Universidad de Sevilla, dieron las pautas para el 2011: un ao clave para la recuperacin.
Las claves de la recuperacin Fernando Faces, que intervino con la ponencia El inicio de la recuperacin y la brecha del crecimiento. Perspectivas 2011-2012, afirm que el ao 2011, ao de recuperacin, ser un ao clave para el mundo. La economa mundial ha iniciado su despegue con un crecimiento en torno al 4%. Sin embargo, lo hace a distintas velocidades. En este sentido, el prof. de Entorno Socioeconmico aadi que China y los pases emergentes estn saliendo de la crisis con tasas de crecimiento entre el 7% y el 9%. EE.UU y otros pases de la OCDE lo hacen a una menor velocidad, en torno al 2%. Por otra parte, dentro de Europa existen dos velocidades. Alemania y Francia, ayudados por su mayor apertura hacia el exterior y por sus exportaciones, actan de locomotora de la zona. Sin embargo, los pases perifricos, entre los que se encuentran Portugal, Espaa, Irlanda, Grecia e Italia, luchan por salir de su estancamiento. Aunque la recuperacin ya est en marcha, Faces admiti que existen riesgos globales que los pases desarrollados tendrn que vigilar en sus reuniones del G-20. El crecimiento de los pases emergentes puede verse comprometido por el recalentamiento de sus economas ante la fuerte entrada de capitales que estn padeciendo. China y otros pases estn adoptando medidas de contencin y una poltica monetaria restrictiva para evitar que la inflacin quiebre su proceso de crecimiento. Por otra parte, afirm que la guerra de divisas que se ha desatado recientemente entre los pases emergentes, como China, Brasil y otros, y entre EE.UU y Europa supone otro de los riesgos latentes. El proteccionismo y la alteracin del valor de la divisa son amenazas que podran atentar sobre el comercio mundial, matiz. Sobre la expansin monetaria acometida por EE.UU para librarse definitivamente de la amenazante deflacin, Faces admiti que supona un elemento ms que est introduciendo presin sobre los mercados de activos y sobre las materias primas. Por ello, los desequilibrios de las balanzas de pagos entre los pases desarrollados deficitarios y los pases emergentes superhabitados supone otro de los desequilibrios que atentan contra el crecimiento mundial y la estabilidad de los tipos de cambios. No obstante, el desequilibrio que, quizs, preocupa ms ltimamente, es la explosin del precio del petrleo, de las materias primas y de los alimentos. La inestabilidad geopoltica de los pases productores de estas materias primas es un factor de riesgo que puede amenazar la salida de la crisis. La reaccin de los bancos centrales subiendo tipos de inters prematuramente para evitar el riesgo de inflacin que estas subidas podran provocar en los precios de los bienes finales, es un factor preocupante que podra dificultar la salida de la crisis de los pases perifricos europeos, entre los que se encuentra Espaa.

Redaccin

El pasado 25 de enero, tuvo lugar en Mlaga el encuentro: 2011: Un ao clave para la recuperacin que, entre otros, el Instituto Internacional San Telmo imparte para todos sus antiguos alumnos. Este acto, en el que intervinieron como ponentes Fernando Faces, prof. de Entorno Socioeconmico para la Direccin del Instituto Internacional San Telmo, y Francisco Ferraro, catedrtico de Economa Aplicada de la Universidad de Sevilla, fue un xito de afluencia, y los numerosos asistentes pudieron hacerse una idea certera de cmo ser el 2011 para nuestra economa.

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En cuanto a nuestro pas, Fernando Faces coment que las previsiones son de un dbil crecimiento para el 2011, en torno al 0.6%-0.8%. El alto endeudamiento de las familias, de las empresas y del sector pblico, la debilidad de parte del sistema financiero, los efectos perversos del boom inmobiliario y la baja productividad y competitividad son los factores que retrasan nuestro despegue. Segn Faces, Espaa, obligada por los mercados financieros y por Europa, ha iniciado ya las reformas precisas para superar la crisis. El dficit de endeudamiento del gobierno central se est corrigiendo, pero el gasto de las autonomas contina fuera de control. La reforma laboral ha sido insuficiente y se necesita profundizar en la negociacin colectiva. Con la reforma de las Cajas se ha iniciado la capitalizacin y saneamiento del sistema, pero todava el crdito no fluye a las empresas. La reforma energtica sigue sin acometerse y el Gobierno sigue improvisando

Fernando Faces: La salida de la crisis est ya en marcha, pero slo para aquellas empresas que estn apostando por la apertura a los mercados exteriores, la innovacin, la diversificacin y la formacin de su capital humano.

medidas cosmticas sin entrar en la definicin del modelo energtico del futuro. Espaa debe acometer todas estas reformas en profundidad con el foco puesto en la productividad y en la competitividad. La crisis de la deuda soberana continuar afectndonos, aunque nos hayamos apartado de los pases ms vulnerables, hasta que no demostremos con hechos que las reformas van por buen camino. A modo de resumen, concluy afirmando que la salida de la crisis est ya en marcha, pero slo para aquellas empresas que estn apostando por la apertura a los mercados exteriores, la innovacin, la diversificacin y la formacin de su capital humano La encrucijada de la economa andaluza. El catedrtico Francisco Ferrero, de la Universidad de Sevilla, hizo una descripcin de la confluencia de la economa andaluza. Ferrero argument cmo durante el periodo de 1997-2007 la

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economa andaluza y la espaola haban crecido por encima de la media de la UE de los 27. No obstante, este catedrtico matiz que este crecimiento, que ha sido generador de empleo, lo ha hecho con una muy baja productividad, la ms baja de todos los pases europeos, si excluimos a Italia. Por otra parte, coment cmo el crecimiento de los precios de Andaluca en este periodo ha estado muy por encima del resto de los pases europeos. Como consecuencia, indic que tanto Andaluca como Espaa han visto aumentar los costos laborales unitarios con una sensible prdida de competitividad. Por otra parte, este crecimiento se ha basado, segn Francisco Ferrero, en un modelo productivo desequilibrado, con una aportacin excesiva de la construccin y del sector inmobiliario, sectores con baja productividad y alto potencial de crecimiento del empleo. En cuanto al sector agrario, tan importante en nuestra economa, explic que haba perdido peso en el VAB (Valor Aadido Bruto), as como tambin lo haba hecho la industria, a favor, de los servicios y de la construccin. Por el lado de la demanda, los motores de la economa andaluza han sido, para este catedrtico, el consumo de las familias, la inversin residencial y el gasto pblico. Es un modelo de crecimiento focalizado en la demanda interior y con gran debilidad del motor exterior, que ha contribuido negativamente. Andaluca ha vivido por encima de sus posibilidades, con un alto endeudamiento, muy superior, del resto de Europa y de Espaa. Como consecuencia, el impacto de la crisis en nuestra comunidad ha sido ms intenso que en el resto de Espaa en trminos de desempleo, endeudamiento y prdida de competitividad. La salida de la crisis, tan esperada por todos, exigir, segn este catedrtico, un mayor esfuerzo por parte de Andaluca para superar los dficits en aquellos factores que son la palanca del desarrollo: educacin, formacin y mejora del capital humano; intensificacin del capital productivo; mejora del capital tecnolgico y de la innovacin y avance de la cultura empresarial.

Concluy su intervencin hablando de los retos de Andaluca, entre los que destac la calidad institucional de las Administraciones Pblicas y otras instituciones civiles, la necesidad a corto plazo de profundizar en la reforma del sistema financiero, la consolidacin fiscal y la competitividad. En cuanto a las recomendaciones a las empresas, seal la reduccin de costos, el aumento de la dimensin, diversificacin, innovacin, capital humano y estructura financiera.

Francisco Ferraro: La salida de la crisis, tan esperada por todos, exigir un mayor esfuerzo por parte de Andaluca para superar los dficits en aquellos factores que son la palanca del desarrollo: educacin, formacin y mejora del capital humano, intensificacin del capital productivo, mejora del capital tecnolgico y de la innovacin y avance de la cultura empresarial.

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EL FUERTE COMPROMISO EN LA TAREA DIRECTIVA

Encuentros sobre liderazgo, a cargo del profesor Santiago lvarez de Mon.
Carlos Gonzlez Barbern Director de la revista Santelmo. cgonzalez@santelmo.org

Santiago lvarez de Mon ha sido el profesor encargado de impartir las sesiones del programa de Encuentros, dedicadas al liderazgo, el da 16 de febrero pasado en la sede de Mlaga y el da 17 del mismo mes en la sede de Sevilla. Este prestigioso profesor del IESE es licenciado en Derecho y doctor en Sociologa y en Ciencias Polticas, MBA del IESE y experto en liderazgo y comportamiento organizacional, adems de consultor en temas de alta direccin de empresas. En su disertacin afirm que no hay que buscar certezas, porque la realidad es pura incertidumbre. En efecto, el transcurso de la vida nos est generando continuamente preguntas sobre cosas que no comprendemos a primera vista porque estamos, en cierta medida, en un continuo estado de incertidumbre. No sabemos que va a ser de nosotros maana. Si slo pretendemos buscar certezas, lo que buscamos es la muerte, que es lo ms cierto de nuestra existencia. Segn lo anterior, lo primero que se busca en un liderazgo es asegurarnos de la calidad de la mirada que nos permita enfrentarnos con la realidad, porque es necesario navegar muy bien a travs de las incertidumbres, lo que exige la suficiente madurez para mantenernos bien en este estado de desequilibrio. Dirigir es gestionar posibilidades, no realidades. Hay que ser conscientes de que, desde el momento del nacimiento, hay una sucesin de momentos duros e incertidumbres. Si no viviramos estos momentos de crisis, nuestro narcisismo crecera ad infinitum. Precisamente, en las crisis es cuando surge el liderazgo, porque en ellas debemos saber si somos capaces de reaccionar. Si negamos la realidad, sta te acaba desbordando o, dicho con otras palabras, con la realidad es mejor no pelearse porque siempre se pierde. Pero

tampoco hay que evitarla, ya que todo directivo, para transformar la realidad en busca del liderazgo, tiene que estar en contacto directo con ella. Por otra parte, sentirse vulnerable en el mundo incierto es, paradjicamente, un signo de fortaleza. Buscar el liderazgo no es buscar el poder, sino la autoridad, es decir, el poder otorgado. Para ello, hay que tener en cuenta que el liderazgo se fundamenta en la calidad de la relacin con los elementos de nuestro equipo de colaboradores. Ello exige que hay que plantear una conversacin entre el yo y el otro interlocutor, ya sea la empresa, la sociedad, un superior o un subordinado. Debe ser una conversacin con altura de miras, que no genere miedos ni violencia, porque slo se influye en el otro cuando se entra dentro de l, planteando preguntas y sabiendo escuchar lo que argumenta el interlocutor, es decir, haciendo una buena gestin de preguntas y escuchas, con el objetivo de crecer en conocimiento. Y todo ello, teniendo en cuenta la importancia de que en el yo no haya ruido, sin prepotencia, con tranquilidad, con cierta modestia, para lo cual, hay que ganar previamente el partido de supervaloracin que, con frecuencia, subyace en nuestro pensamiento. Por otra parte, hay que desterrar el pesimismo, porque el pesimista es un visionario que sabe, por adelantado, que va a perder, que las cosas no van a salir de forma favorable. Tiene, de en-

trada, una cierta visin negativa de las cosas antes de que sucedan. Por ello, hay que diferenciar entre errar y fracasar. Para un emprendedor, que acta como lder, no existe el fracaso, y que los errores son motivo de aprendizaje. El pesimista pondera el error como fracaso. En el crecimiento personal se produce un salto cualitativo cuando se pasa de pensar que he fracasado a me he equivocado. Para conseguir el poder otorgado, es decir, el liderazgo, hay que tener en cuenta que se basa en tres cualidades: aptitud (que est en la naturaleza de las personas), actitud (predisposicin a la fortaleza de espritu) y oportunidad (dejar que las personas puedan elegir, decidir y equivocarse). El liderazgo es un proceso dinmico, que tiene que ver con cmo se ejerce, en el que la palabra clave es la influencia, que se basa en credibilidad, compromiso y confianza, lo que se traduce, a su vez, en la capacidad de causar impacto en el otro, de acceder a su interior, pero sin invadir, ni manipularlo. Adems, el liderazgo no es un fenmeno intelectual, sino fsico, con componentes somticos, porque te hace sentir algo. Los pasos en el liderazgo de nuestra propia vida siguen el orden siguiente: 1.- Anlisis de los hechos de nuestra vida, el porqu nos gustaron unas cosas ms que otras. Todo ello, sin

juicios de valor, ni predisposiciones subjetivas. 2.- Interpretacin de estos hechos exteriores, observando con agudeza qu nos dicen, es decir, como observador objetivo de la realidad. 3.- Escuchar y analizar nuestra voz interior, la pasin interna, de modo que el razonamiento tenga sentido. 4.- Ponderar y defender los valores importantes de nuestra vida: qu nos gusta ver, leer, escuchar. 5.- Plantearnos proyectos o sueos del futuro: plan ajustado de vida, alejado de visin ilusoria, no condicionado por obligaciones no resueltas de mi vida. 6.- Resistencia o tesn que tengo para lograr la realizacin de mis sueos. 7.- Disear un plan de accin para hacer realidad los sueos. Cuando se habla de sueos, hay que ser congruente con lo que se hace diariamente, respecto a ellos, a cada hora del da, o sea, debe haber una clara coherencia entre lo que se cree y lo que se hace en la prctica. Por ltimo, es importante sealar que .los lderes son personas de talento, que buscan rodearse tambin de personas de talento, mientras que los mediocres no soportan el talento. Y ello sirve a todos los niveles de liderazgo. El liderazgo es escuela y prctica, en la que uno tropieza continuamente con su propio talento. Pero el talento, con ser muy importante, no basta, tambin debe haber trabajo y esfuerzo.

Conquistando Galicia con el programa PAG

Se inaugura el Programa de Alta Gestin para Directivos de Empresas Agroalimentarias

Anylu Vidal Romero Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org

El Instituto Internacional San Telmo decidi extender su actividad de formacin empresarial a Galicia, atendiendo al tejido empresarial de esta regin, que tiene gran potencial en el sector agroalimentario. El 22 de febrero de 2011 se inaugur la VI edicin del Programa de Alta Gestin para Directivos de Empresas Agroalimentarias, PAG, en Santiago de Compostela. Este programa se viene desarrollando con gran xito, apoyado por el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, MARM, con cuatro ediciones celebradas en Madrid y una en Almera. Uno de los objetivos de este programa es reunir a directivos de las empresas del sector, para reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan a la Cadena Agroalimentaria (sector primario, industria de la transformacin, canales de distribucin y servicios relacionados) en la difcil situacin actual, promoviendo el perfeccionamiento de sus capacidades directivas para la gestin de sus empresas. El perfil de los 39 participantes de esta edicin est formado por un mix de consejeros, gerentes y directivos, en su mayora, procedentes

de empresas de la industria de la transformacin de los sectores del pescado y mariscos y de los productos lcteos. El PAG pretende desarrollar las capacidades directivas de los participantes en un entorno de intercambio de experiencias profesionales y de relacin con personas que comparten intereses comunes. Los casos utilizados, recientes y de temtica agroalimentaria, aportan valor a la metodologa de enseanza activa (Mtodo del Caso) que distingue al Instituto Internacional San Telmo. La investigacin y escritura de casos de gran actualidad, como el de Avecrem, o de gran relevancia a nivel regional como 1906: Cerveza Extra de Estrella de Galicia, pone de manifiesto la importante responsabilidad docente con el participante al impartir estos casos de empresas lderes, que ilustran situaciones empresariales reales verdaderamente tiles. El Consejo Asesor del Departamento Agroalimentario es, en gran medida, el que impulsa con su ayuda econmica la constante renovacin del material pedaggico y la formacin de profesores. El programa PAG est dirigido a empre-

sarios y altos directivos, con amplia experiencia, que ocupan puestos de mxima responsabilidad en empresas agroalimentarias, preferentemente en PYMES y cooperativas agroalimentarias. El diseo y realizacin del PAG cuenta, adems, con la cofinanciacin del fondo europeo FEADER y del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino (MARM), que estimulan la integracin de participantes.

Uno de los objetivos de este programa es reunir a directivos de las empresas del sector, para reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan a la Cadena Agroalimentaria.

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El Programa de Direccin de Empresas Agroalimentarias inaugura su XXIV Edicin

El Programa DEA vuelve a Sevilla

Anylu Vidal Romero Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org

El pasado 10 de marzo se inici el programa DEA en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla. Se haba dejado de impartir anualmente en Andaluca Occidental con la idea de renovarlo y repetirlo cada cuatro aos aos, mientras se imparta en otras capitales que no lo conocan. Este ao se ha lanzado de nuevo en Sevilla con gran expectativa. No hay que olvidar que se trata del primer programa de formacin agroalimentario puesto en marcha por San Telmo hace ya ms de 25 aos, por el que han pasado ms de 700 empresarios y directivos de este sector. Adems de Sevilla, se ha impartido en otras ciudades como Jerez, Huelva, Almera o Valencia. Durante cuatro meses rene a representantes de la alta direccin de las empresas del sector agroalimentario para perfeccionar sus habilidades directivas, compartir experiencias e identificar reas de colaboracin estratgica entre sus negocios. Est dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de mxima responsabilidad de diversas empresas, especialmente de PYMES, pertenecientes a todos los eslabones

de la Cadena Agroalimentaria (sector primario, industrias de la transformacin, de la distribucin comercial y de los servicios relacionados). El programa DEA, que Javier Lpez de la Puerta, fundador de San Telmo, lanz con tanta ilusin, sigue siendo hoy un referente del sector, ya que no existe otro programa de direccin de empresas agroalimentarias, de larga duracin, en Espaa. La anterior edicin se celebr en el ao 2006, y la vuelta a Sevilla ha despertado un gran inters entre los antiguos alumnos DEA, que han promovido animosamente la asistencia de sus familiares, colaboradores y personas de su entorno a la nueva edicin. Esta promocin ha tenido un nmero de participantes sin precedentes, reuniendo un grupo de 62 empresarios, consejeros delegados, gerentes y directivos de empresas de toda la Cadena Agroalimentaria provenientes de Andaluca y Madrid. El sector primario representa casi la mitad del total de los empresarios que participan, con el 49% de asistentes, mientras que la industria suma un 27%, la distribucin un 8% y los servicios un 16%. Otro

dato que cabe destacar es que la media de edad de los matriculados es de 42 aos. Los seis equipos de participantes cuentan con un magnfico elenco de monitores, todos ellos antiguos alumnos de este programa, que coordinan y estimulan el debate en los grupos, adems de proporcionar atencin personalizada a los asignados a cada uno de ellos. El Instituto Internacional San Telmo agradece a la Caja Rural del Sur que, como viene siendo habitual desde el inicio del DEA, apoya al programa favoreciendo la inscripcin de cooperativas agroalimentarias, cuya participacin es muy importante al ser representativas del sector primario espaol. Tambin agradece el apoyo del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias que impulsa el desarrollo de esta especializacin mediante la formacin del claustro, investigacin y escritura de casos. El Mtodo del Caso ayuda a los participantes a reflexionar y debatir sobre situaciones reales de negocio, para despus trasladar las habilidades adquiridas en el aula a sus decisiones empresariales.

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Desarrollo Acadmico

Nuevo material acadmico en el Instituto Internacional San Telmo

ALIMARKET

Autor: Prof. Rafael Ollero Calatayud

Publicaciones Alimarket, empresa editora de revistas especializadas con imagen de marca y lder en Espaa, ve como su modelo de negocio, basado en suscriptores y publicidad, se est viniendo abajo y ha obtenido prdidas. En Junio de 2009 se plantea un nuevo modelo de negocio basado en Internet e inaugura un portal para captar a los clientes jvenes que no quieren el papel y obtener ingresos a travs de la publicidad on line que es la nica que est creciendo en el mercado. Con unos objetivos muy ambiciosos, disea un plan comercial que no parece conseguir grandes resultados en los primeros meses. De continuar as las cosas, el modelo de Internet no servir para incrementar ingresos ni tampoco para disminuir los costes porque las inversiones son importantes y ha mantenido la misma estructura y el modelo tradicional de papel que, no es suficiente pero, sigue siendo importante.

ANECCOP

Autor: Prof. Antonio Villafuerte Martn

En enero de 2010, la direccin de Anecoop (cooperativa de segundo grado, lder del sector hortofrutcola espaol y uno de los grandes operadores mundiales), se plantea cmo podra asegurar el futuro de la empresa ante las fuertes tensiones que se estn produciendo en el sector (cada de precios, prdida de la rentabilidad de las explotaciones agrarias y consiguiente abandono de la produccin por parte de los agricultores). Anecoop ha trabajado, desde hace aos, en varios frentes que le han permitido estar en una posicin muy preferente en el mercado: una amplia base de productores, que le permiten ofrecer un amplio calendario de oferta de sus productos, desarrollo de nuevas variedades y tcnicas de cultivo (gracias a su inversin en I+D), comercializacin bajo marcas propias (Bouquet), implantacin de filiales comerciales (en propiedad o en alianzas) en los principales mercados internacionales, as como comercializacin en ms de 50 pases. Sin embargo, en enero de 2010 surgen importantes amenazas.

Central Lechera Asturiana

Autor: Prof. Miguel ngel Llano Irusta Asistente: Antonio Aguilera Nieves
El caso muestra la situacin en el ejercicio 2010 de las empresas Central Lechera Asturiana (CLAS) y su grupo industrial y comercial CAPSA, as como la del sector lcteo espaol y europeo, en un momento en el que se estn produciendo fusiones y alianzas en el sector, como era la reciente compra, por parte del grupo francs Lactalis, de la tercera compaa espaola, Puleva. La produccin lctea en Espaa era deficitaria, con una produccin lctea fijada segn el sistema de asignacin de produccin europeo de 6,239 millones de toneladas de leche. El consumo en el mercado espaol segua creciendo y lleg a 9,9 millones de toneladas en ese mismo ejercicio, lo que haca que el mercado espaol, se volviese cada vez ms atractivo para las grandes compaas holandesas, francesas y alemanas. CLAS-CAPSA se haba marcado el objetivo de aumentar su volumen de ventas de leche lquida para el 2010 en un 10% y obtener porcentajes similares en el resto de categoras en las que operaba (nata, mantequilla y derivados lcteos). La guerra de precios abierta por las cadenas de la distribucin comercial, que ya haba supuesto la bajada de precios finales en 2009, y los movimientos del sector productor, que estaban desembocando en una agrupacin de la oferta, convertan dicho objetivo en un gran reto para la compaa. Para lograr dichos objetivos, la empresa tena que enfrentarse a numerosos retos externos, como la regulacin europea que limitaba la produccin, las normativas nacionales y autonmicas heterogneas entre si y con las europeas, la crisis de las materias primas y la volatilidad de los precios, la configuracin de un mercado cada vez ms global, especializado y exigente, la concentracin de los competidores y de los clientes, la presin de la distribucin y la diferenciacin desde la innovacin y el servicio. Y retos internos, como era su configuracin institucional, en la que CAPSA era participada mayoritariamente por CLAS, y la composicin de su accionariado que, desde su constitucin en 1970, estaba formado por miles de ganaderos que, a su vez, eran los proveedores de CLAS

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OTROS CASOS Y NOTAS TCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO: THE NESTL ORGANISATION (A): MANAGEMENT STRUCTURE: Por el Prof. Antonio Garca de Castro THE NESTL ORGANISATION (B): PROFESSIONAL COMMITMENT: Por el Prof. Antonio Garca de Castro PEDRO MORENO E HIJOS: Rafael de Lecea. UNA PROPUESTA PARA MEJORAR EL CONTROL SOBRE LA DIRECCIN EJECUTIVA DE LAS EMPRESAS: Por el Prof. Jos Luis Lucas Toms

Grupo Villar Mir

Autor: Jos Luis Lucas Chinchilla Supervisor: Prof. Jos Luis Lucas Toms
Se describe la creacin de una multinacional espaola, con actividades en los sectores de construccin, servicios y concesiones de infraestructuras, ferroaleaciones, qumica, energa e inmobiliaria, con presencia en treinta pases; y todo ello en el transcurso de veinte aos y con un marcado carcter familiar.

Mrida Software Consulting (MSC)

Autor: Prof. Miguel ngel Soto Araneta Asistente: Ana Medina
Se trata de un caso apropiado para la iniciacin a la valoracin de empresas. Una PYME de servicios informticos, con excesivo endeudamiento, solicita una valoracin para utilizarla en las negociaciones con posibles financiadores. El caso es apropiado para aplicar tcnicas de descuento de flujo de fondos y de valoracin por mltiplos. La empresa tiene activos y pasivos ajenos a la actividad, que deben ser valorados de forma separada, y el caso permite discutir el impacto de los inmuebles en el valor del negocio

FONDO DE DESARROLLO ACADMICO

El Fondo Desarrollo Acadmico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su progresin acadmica. Lo componen las aportaciones econmicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formacin y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigacin y publicaciones. El Instituto agradece la participacin en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio Garca de Castro, AG Consultores de Direccin, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martn, Bartolom Alarcn Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco Garca Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Snchez, Juan Palacios Raufast, Juan Prez Glvez, Manuel Gonzlez-Toruo, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Snchez, Eustasio Cobreros Vime, Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

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Libros

LAS NUEVAS REGLAS DEL MARKETING David Merman Scott Editorial: Anaya Hasta hace relativamente poco, el xito de un producto dependa de una gran campaa publicitaria emitida a travs de los canales tradicionales de comunicacin. Sin embargo, la sociedad actual exige nuevas estrategias y nuevos medios de transmisin que llegan a miles de consumidores potenciales en un tiempo rcord. Las redes sociales han propiciado un nuevo concepto de marketing y relaciones pblicas al que cada da acuden ms profesionales, y cuyos resultados son sorprendentes. En este libro encontrar las pautas y tcnicas ms avanzadas para lanzar al mercado cualquier producto, servicio o idea y publicar, de manera efectiva, su informacin en la Web. Aprender a utilizar tanto redes sociales como blogs, notas de prensa, vdeos en lnea y marketing viral para llegar directamente a los consumidores. Comprobar, adems, cmo con las nuevas normas del marketing y las relaciones pblicas puede optimizar recursos y ahorrar dinero.

NUNCA HAGAS LA PRIMERA OFERTA Donald Dell y John Boswell Editorial: Empresa Activa Los buenos negociadores conocen las reglas. Los grandes negociadores saben cuando romperlas y los mejores, como Donald Dell, crean sus propias reglas cuando hace falta. En este ameno libro, el autor relata cules han sido y son los secretos de la negociacin. Lleno de ancdotas que involucran a estrellas del deporte mundial que el autor represent, tales como los jugadores de baloncesto Michael Jordan o Patrick Ewing, o los tenistas Arthur Ashe, Jimmy Connors, Ivan Lendl o Andy Roddick, entre otros, el lector aprender cules son los secretos de la negociacin en la prctica. Gracias a los mismos, el autor ha podido ser uno de los creadores de toda una nueva industria, como es la representacin de deportistas, de la cual se habla cotidianamente en la prensa pero que casi no exista hace 40 aos.

SEVEN STRATEGY QUESTIONS Robert Simons Editorial: Harvard Business Review Press La crisis econmica puede dejar rpidamente al descubierto las debilidades de una estrategia empresarial. Redefinir y perfilar nuestra estrategia empresarial para adaptarla a las nuevas circunstancias, normalmente, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Robert Simons en su libro Seven strategy questions: a simple approach to better execution (Siete preguntas estratgicas: una aproximacin sencilla a una mejor ejecucin) presenta siete interrogantes que deberan ser respondidos al realizar la prueba de esfuerzo de nuestra estrategia. Estas preguntas son: Quin es tu cliente principal? De qu forma nuestros valores nos ayudan establecer prioridades entre socios, empleados y clientes? Cules son las variables de desempeo decisivas que usted est persiguiendo?Qu lmites estratgicos hemos definido?Dnde y cundo generamos tensin creativa? Estn nuestros empleados comprometidos a ayudarse mutuamente? Cules son las incertidumbres estratgicas que nos preocupan? Al realizar esta prueba de esfuerzo, posiblemente se necesite tomar algunas decisiones estratgicas difciles. Para lograrlo con xito se debe entender correctamente los procesos de toma de decisin y utilizar las herramientas apropiadas. Adems, hay que ser consciente de aquellos aspectos del comportamiento que pueden afectar los juicios y percepciones.

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Breves

1. Graham Shantz, Embajador de Canad en Espaa, visita San Telmo. El pasado mircoles, 2 de marzo, el embajador de Canad en Espaa, Graham Shantz visit la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla, para intervenir como ponente en un Encuentro que tuvo por ttulo Canad: Un Pas sin crisis. Oportunidades de negocio para las empresas espaolas, dirigido y moderado por el Prof. Antonio Villafuerte. Tras ser recibido por el parte del patronado de nuestra Fundacin, Graham Shantz y el Prof. Antonio Villafuerte disertaron sobre las variables econmicas, financieras y comerciales que han dejado prcticamente indemne a Canad, as como de las oportunidades de negocio que puede brindar ese pas para las empresas espaolas. De este modo, el embajador de Canad habl de cmo su pas cuenta con un sistema financiero y bancario muy slido donde no ha habido ayudas financieras a los bancos. Con una poblacin relativamente reducida de 34 millones de habitantes, tiene, adems, la deuda ms baja de los pases del G8 y menos de la mitad de la deuda per cpita que tiene Estados Unidos, con una divisa fuerte y estable. Este encuentro permiti subrayar lo que muchos especialistas piensan: que Canad es una buena apuesta para invertir y un ejemplo a seguir para todos

aquellos pases que buscan soluciones para salir de la crisis en la que nos encontramos. 2. San Telmo participa en la convencin de Proveedores de Makro 2011. El 9 de febrero se celebr en las instalaciones de Feria de Madrid la Convencin de Proveedores de Makro 2011, a la que asistieron cerca de 600 personas. Jos Mara Cervera, director general de Makro, abri la jornada dando la bienvenida a todos y presentando al Comit de Direccin. Cervera hizo una introduccin de lo que sera todo el evento y dio paso a una Mesa Redonda en la que se estudi el Caso Makro, escrito por el Instituto Internacional San Telmo. En este coloquio, dirigido por Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo (en cuyo programa ADECA se ha estudiado el caso prctico de Makro), participaron: Pedro Astals, consejero delegado de CAPSA; Etienne Gruyez, Food Service Iberia director de ARC; Miguel ngel Ortega, director general de Carnes selectas de Campofro; Jos Mara Rubio, presidente de la FEHR y Jos Sedano, director general de Diageo Espaa. 3. Experiencias en el sector del Gran Consumo. Jos Mara Vilas, actual presidente del Consejo de Administracin de Panrico

y ex presidente de Unilever en Espaa, protagoniz el pasado 16 de marzo en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, una interesante conferencia sobre sus experiencias en el sector de gran consumo y present el libro que acaba de editar sobre estrategias de fabricantes y distribuidores en el momento actual, denominado Marcas lderes y distribuidores. Vilas, realiz un amplio recorrido por los puntos ms importantes de su libro destacando lo que para l caracteriza tanto a los distribuidores como a los proveedores, en la situacin actual del mercado: todos los distribuidores estn buscando su personalidad, es decir, la diferenciacin respecto al resto de sus competidores. Por otro lado, manifest lo que denomina receta para el xito. Dicha receta consiste en tener un buen portfolio de productos (para los proveedores, tener marcas lderes donde tiene algo que decir y para los distribuidores, tener un formado de tiendas adecuado), tener la casa en orden, es decir, cumplir con lo pactado; y tener a los equipos motivados. El autor concluy la conferencia haciendo especial hincapi en que las marcas lderes lo que tienen que hacer es cuidar bien su Core Business, es decir, aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organizacin.

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PATROCINIOS Y COLABORACIONES PARA LA CELEBRACIN DE LA V ASAMBLEA

El Instituto Internacional San Telmo celebrar en Mlaga, los prximos 18 y 19 de noviembre, la V Asamblea de la Agrupacin de Miembros. Este acto, considerado como el ms importante de nuestra Escuela de Negocios, convoca quinquenalmente a todos los antiguos alumnos del Instituto para realizar un profundo anlisis de las grandes tendencias de nuestra sociedad econmica en sus mltiples vertientes. Son cada vez ms las empresas que creen en este proyecto y sin cuya ayuda la celebracin de este evento no sera posible. Muestra de ello son los acuerdos de colaboracin y patrocinio que ha firmado recientemente San Telmo con diferentes empresas, entre las que se encuentran Cepsa, Ingenia, DKV, KPMG, Ayuntamiento de Mlaga, El Corte Ingls, La Caixa, Iberdrola, Coca-Cola, Banco Santander, Cuatrecasas Gonalves Pereira Olivencia Ballester, Deloitte, TF, Garrigues y Novasoft, para el desarrollo de la celebracin de esta V Asamblea.

Momento de la firma: Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y los representantes de las Refineras de CEPSA en Andaluca; Rafael Martnez-Caavate, Director la refinera La Rbida (Huelva) y Ramn Segura Montaa, Director de la refinera Gibraltar-San Roque (Campo de Gibraltar).

Momento de la firma: Nicols Sierra Muoz, socio director KPMG, en Sevilla y Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo.

EL HOSPITAL INFANTA LUISA: NUEVA EMPRESA BENEFACTORA DE LA CTEDRA DE EMPRESA FAMILIAR

La Ctedra de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo, constituida desde 1995 para atender a las empresas familiares en sus necesidades de formacin, asesoramiento e informacin en los temas especficos de la Empresa Familiar, as como para el desarrollo de una actividad investigadora en el rea de la Empresa Familiar, cuenta a partir de ahora con una nueva empresa benefactora: Hospital Infanta Luisa. Las familias Galera Ruiz y Rodriguez-Armijo, propietarios del Hospital Infanta Luisa se han incorporado a la Ctedra como empresas asociada y entidad benefactora de la misma. Gracias a las entidades benefactoras, la Ctedra puede mantener las actividades adecuadas y la formacin de de un claustro acadmico especializado en Empresas Familiares.

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Patrocionios y colaboraciones

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