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Catorce Principios Gerenciales De La Ms Grande Manufacturera Del Mundo

EL MODO TOYOTA
El resumen en breve
Toyota es la industria automotriz ms redituable del mundo. Su "arma secreta" es la produccin esbelta el enfoque revolucionario a los procesos del negocio que invent en los aos 50's y que ha pasado dcadas perfeccionndolo. Hoy, los negocios alrededor del mundo estn tratando de imitar el notable xito de Toyota trabajando para implementar el sistema radical de la compaa para acelerar los negocios y los procesos de servicio, reduciendo el desperdicio, y mejorando la calidad. Es un sistema que es derivado de balancear el rol de la gente en la cultura organizacional que espera y valora su continua mejora, con un sistema tcnico que se concentra en una "corriente" de alto valor agregado. Para ayudar a otras empresas a aprender a mejorar continuamente en lo que ellas hacen, el Profesor de Ingeniera de Operaciones Industriales en la Universidad de Michigan Dr. Jeffrey K. Liker describe los resultados a lo largo de este ao de investigacin en Toyota y sus gerentes, ejecutivos, proveedores y centros de entrenamiento. Mientras detalla la cultura, los procesos y la gente, de la compaa, Liker provee a los lectores con un modelo de gerencia que puede ser usado para transformar los negocios a travs de industrias, y los principios claves que llevan las tcnicas y las herramientas del Sistema de Produccin de Toyota y la direccin de Toyota en general. Estos principios expresan la filosofa a largo plazo, procesos, resultados, gente, socios y solucin de problemas que dirigen el aprendizaje organizacional en Toyota, y que pueden hacer que el modo Toyota funcione para cualquier organizacin.

CONTENIDO
Usando La Excelencia Operacional Como Una Arma Estratgica
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Como Se Convirti Toyota En El Mejor Fabricante Del Mundo Pginas 2, 3 Eliminar El Desperdicio Pgina 3 Filosofa A Largo Plazo Pgina 4 El Proceso Adecuado Va A Producir Resultados Correctos Pginas 4, 5, 6 Aadir Valor Desarrollando A Su Gente Y A Sus Socios Pgina 7 Resolver Problemas Continuamente Conduce Al Aprendizaje Pginas 7, 8 Usar El Modo Toyota Para Transformar Organizaciones Tcnicas Y De Servicio Pgina 9 Construya Su Propia Empresa De Aprendizaje Esbelta Pgina 9

Lo que vas a aprender en este resumen


Como fomentar una cultura de mejora y aprendizaje continuo. Como satisfacer clientes y eliminar desperdicio al mismo tiempo. Como obtener calidad a la primera vez. Como preparar lderes desde dentro en vez de reclutarlos de afuera. Como ensear a los empleados a volverse solucionadores de problemas. Como crecer juntos con proveedores y socios para un
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beneficio mutuo.

EL MODO TOYOTA
por el Dr. Jeffrey K. Liker

-EL RESUMEN COMPLETO


PARTE UNO: LA CLASE MUNDIAL DE PODER QUE TIENE EL MODO TOYOTA

Usando La Excelencia Operacional Como Una Arma Estratgica


Toyota capt la atencin mundial primero en los aos 80's, cuando se volvi claro que haba algo especial sobre la calidad y eficiencia japonesa. Los coches japoneses estaban durando ms que los coches americanos y requeran muchas menos reparaciones. Para los aos 90's, era evidente que haba algo an ms especial acerca de Toyota en comparacin con otras automotrices en Japn. Era el modo en que Toyota diseaba y manufacturaba los autos que conduca a una increble consistencia en el proceso y el producto. Toyota dise autos ms rpido, con mas confiabilidad, y a un costo competitivo, an cuando pagaban los relativos altos salarios de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante fue que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a la competencia, Toyota arreglaba el problema y volva an ms fuerte. Hoy, Toyota es la tercera manufacturera de autos ms grande en el mundo, detrs de General Motors y Ford, con una venta global de autos de mas de 6 millones por ao en 170 pases. Analistas de la industria automotriz estiman que Toyota va a pasar a Ford en la venta global de vehculos vendidos en 2005, y si la corriente actual continua, eventualmente pasar a GM para convertirse en la ms grande automotriz en el mundo.

manufacturero esbelto se requiere un modo de pensar que se concentre en hacer fluir el producto a travs de procesos de valor agregado sin interrupciones (flujo de pieza en pieza), un sistema de "jalar" que baje en cascada desde la demanda del cliente reponiendo solo lo que la siguiente operacin quita a intervalos cortos, y una cultura en la que cada uno est esforzndose continuamente para mejorar. s

Como Se Convirti Toyota En El Mejor Fabricante Del Mundo


El ms visible de los productos en la bsqueda de Toyota por la excelencia es su filosofa de la manufactura, llamada El Sistema de Produccin de Toyota (TPS). TPS es la siguiente mayor evolucin en procesos de negocios eficientes despus del sistema de produccin en masa inventado por Henry Ford. A pesar de que Toyota ahora tiene ms de 240, 000 empleados alrededor del mundo, de muchas maneras es todava un gran "negocio familiar " con considerable influencia todava ejercida por la familia fundadora Toyoda. Para entender TPS y el Modo Toyota, y como la empresa se convirti en la mejor ensambladora del mundo, es til entender la historia y personalidades de los miembros de la familia fundadora quienes dejaron una marca indeleble en la cultura de Toyota. Sakichi Toyoda era un hojalatero e inventor quin creci a finales de los 1800's e invent un sofisticado telar automtico. En 1929, Sakichi envi a su hijo, Kiichiro, a Inglaterra a vender los derechos de la patente de su telar "a prueba de errores". Con ese dinero (100,000 libras esterlinas), l empez la Corporacin Toyota Motor y asign la tarea a Kiichiro de construir el negocio de coches. Despus de estudiar ingeniera mecnica y tecnologa de motores en la Universidad Imperial de Tokio, l construy la compaa sobre la propuesta de manejo de su padre, pero aadi sus propias innovaciones. Como su padre haba manejado su xito con jidoka automatizacin con toque humano, o a "prueba de error"- Kiichiro contribuy con el segundo pilar del TPS: Justo a Tiempo, un sistema basado en el sistema del supermercado de E.U.A. de reemplazar productos en las estanteras justo a tiempo cuando los clientes los compran.
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Reputacin de Calidad
Mucho del xito de Toyota viene de su sorprendente reputacin de calidad. En el 2003, Toyota retir 79 % menos vehculos en Estados Unidos que Ford y 92 % menos que Chrysler. De acuerdo a un estudio en Consumer Reports (Reportes de consumidores), 15 de los 38 modelos ms confiables de cualquier ensambladora en los ltimos siete aos fueron hechos por Toyota / Lexus. El Sistema de Produccin de Toyota es el enfoque nico para manufacturar. Es la base para la mayora del movimiento de "produccin esbelta" que ha dominado las tendencias de manufactura los ltimos 10 aos. Manufactura esbelta es un proceso de cinco partes que incluye definir el valor del cliente, definir la cadena de valor, hacer que "fluya", "jalar" desde atrs del cliente, y esforzarse por la excelencia. Para ser un

TPS evolucion para encontrar los particulares retos que Toyot enfrent mientras creca como una empresa. Evolucion como Taiichi Ohno, gerente de planta de Toyota a quin le fue asignado mejorar el proceso de manufactura de Toyota en 1950, y sus contemporneos pusieron estos principios a trabajar en el negocio a travs de aos de ensayo y error. A pesar de los escombros que dej la Segunda Guerra Mundial, ellos aceptaron el reto de igualar la productividad de Ford "con un espritu creativo y motivacin", resolvi problema tras problema, y evolucion el nuevo sistema de produccin. Infundi con las enseanzas del pionero de la calidad americana W. Edwads Deming, TPS se volvi una poderosa filosofa que todos los tipos de negocios y procesos podran aprender a usar.

ineficiente, o mover materiales, partes o mercanca terminada dentro o fuera del almacn o entre procesos. 4. Sobreproceso o proceso incorrecto. Tomar pasos innecesarios para procesar las partes. Procesos ineficientes debido a pobre herramental y diseo de producto, causando movimientos innecesarios y produciendo defectos. El desperdicio es generado cuando se provee productos de ms alta calidad de lo que es necesario.
El Sistema De Produccin De Toyota La Mejor Calidad El Ms Bajo Costo El Mas Corto tiempo De Entrega - La Mejor Seguridad - Alta Moral A travs de acortar el flujo de produccin eliminando el desperdicio Justo a tiempo
Parte correcta, cantidad correcta, tiempo correcto - Tomar tiempo de planeacin - Flujo continuo - Sistema de jalar - Cambios rpidos - Logstica integrada

Eliminar El Desperdicio
El sistema de produccin de Toyota no es el modo Toyota. TPS es el ms sistemtico y altamente desarrollado ejemplo de lo que los principios del Modo Toyota pueden lograr. El Modo Toyota consiste en los principios fundamentales de la cultura de Toyota, lo que permite que el TPS funcione tan efectivamente. A pesar que son distintos, el desarrollo de TPS y su xito estn ntimamente conectados con la evolucin y desarrollo del Modo Toyota. Cuando aplique el TPS, usted debe empezar a examinar el proceso de manufactura desde la perspectiva del cliente. La primer pregunta en el TPS es siempre "Qu es lo que quiere el cliente de este proceso?" Esto define el valor. A travs de los ojos del cliente, usted puede observar el proceso y separar los pasos con valor agregado de los pasos sin valor agregado. Usted puede aplicar esto a cualquier proceso manufactura, informacin o servicios. Toyota ha identificado siete grandes tipos de desperdicio que no aportan valor agregado a los negocios o procesos de manufactura, y un octavo ha sido aadido. Estos son: 1. Sobreproduccin. Producir artculos para los cuales no hay rdenes, lo cual genera exceso de personal y costos de transporte y almacenaje a causa del exceso de inventario. Ohno consider que este es el desperdicio fundamental por que causa la mayora de los dems desperdicios. 2. Esperar (tiempo en mano). Los trabajadores que simplemente ven a una maquina automatizada trabajar o que tienen que estar cerca esperando para el siguiente paso del proceso, herramienta, suministro, parte, etc., o el no tener trabajo a causa de falta de inventario, muchos retrasos en procesos, tiempo muerto y la capacidad de cuellos de botella. 3. Transporte innecesario. Cargar el trabajo en proceso (WIP) distancias largas, crear transporte

Gente y trabajo en equipo - Seleccin - Metas en comn - Toma de decisiones Ringi -Entrenamiento cruzado Mejora continua

Jidoka
(Calidad en la estacin) Hacer visibles los problemas - Paradas automticas - Andon - Separacin de la persona y mquina - Pruebas de error - Control de calidad en la estacin - Resolver la causa raz de problemas (Los 5 por qu)

Reduccin del desperdicio - Genchi Genbutsu - 5 por qus - Detectar desperdicio -Solucin de problemas Produccin Nivelada (Heijunka) Procesos Estables Y Estandarizados Manejo Visual Filosofa Del Modo Toyota

5. Exceso de inventario. Materia prima en exceso, WIP, o mercanca terminada que causa mayor tiempo de entrega, obsolescencia, mercanca daada, costos de transporte y almacenaje, y retrasos. Tambin, inventario extra esconde problemas tales como desequilibrios de produccin, entregas atrasadas de los proveedores, defectos, tiempo muerto en equipo, y tiempos de ajustes ms largos. 6 Movimiento innecesario. Cualquier desperdicio de movimiento que los empleados tengan que hacer durante el curso de su trabajo, tal como: buscar, alcanzar, apilar partes, herramientas, etc., Tambin caminar es un desperdicio. 7. Defectos. La produccin de partes defectuosas o corregidas. Reparar o re-trabajar, desperdicio, reemplazo de produccin, e inspeccin significan un innecesario manejo de, tiempo y esfuerzo. 8. Creatividad sin usar de los empleados. Prdida de tiempo, ideas, habilidades, mejoras, y oportunidades de aprendizaje por no poner atencin o escuchar a sus empleados. s
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EL MODO TOYOTA - RESUMEN


PARTE DOS: LA CLASE MUNDIAL DE PODER QUE TIENE EL MODO TOYOTA

Filosofa A Largo Plazo


La mayor contribucin de Toyota al mundo corporativo es la de proveer un ejemplo de la vida real que una empresa moderna puede prosperar en un mundo capitalista y ser redituable mientras se hacen las cosas correctamente, aunque signifique que los beneficios a corto plazo no son siempre el primer objetivo. Cada persona entrevistada en los departamentos de ingeniera, compras y manufactura de Toyota, en Japn y los Estados Unidos, tienen un sentido de propsito ms grande que ganar un salario. Ellos tienen un mayor sentido de misin para la compaa y pueden distinguir lo bueno y lo malo en lo que se relaciona con esta misin. Ellos han aprendido el Modo Toyota de sus mentores japoneses y el mensaje es consistente: Haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y la sociedad como un todo. El fuerte sentido de misin de Toyota y su compromiso con sus clientes, empleados y sociedad es el fundamento de todos los dems principios y el ingrediente que falta en muchas de las empresas que tratan de imitar a Toyota. q Principio 1: Base Sus Decisiones Gerenciales En Una Filosofa A Largo Plazo, An Con Un Costo De Objetivos Financieros A Corto Plazo. El propsito de Toyota no es hacer un producto de calidad que va a vender bien y hacer dinero para los dueos. Esto es un requerimiento para conseguir la misin, la verdadera misin, de acuerdo a la Declaracin de Misin en Norte Amrica, tiene tres partes: 1-Contribuir al crecimiento de la economa del pas en el que est ubicada (accionistas externos).

y a realzar la calidad de vida en todas partes a travs de nuestras actividades. 4.Crea y desarrolla tecnologas avanzadas y provee productos y servicios excepcionales que satisfagan las necesidades de nuestros clientes en todo el mundo. 5.Promueve una cultura corporativa que realce la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, mientras se honra la confianza y el respeto mutuo entre trabajadores y direccin. 6.Persigue crecer en armona con la comunidad global a travs de direccin innovadora. 7.Trabaja con compaeros de negocios en investigar y crear para conseguir mutuo crecimiento y beneficios estables y a largo plazo, mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades. 2- Contribuir para la estabilidad y bienestar de los miembros del equipo (accionistas internos). 3- Contribuir para el total desarrollo de Toyota. El mensaje principal es que la compaa debe realzar el crecimiento de la sociedad o no puede contribuir con sus accionistas internos o externos. Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a Toyota y a hacer un lugar en su historia. Toyota sinceramente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, inviertan en tecnologas a largo plazo, y crean la satisfaccin del cliente ms duradera con el objetivo de conseguir repetir negocios de por vida. El Modo Toyota se trata de agregar valor a los clientes, empleados y sociedad. Esto provee una estructura para Toyota para tomar decisiones a corto y a largo plazo, y esto rene a todos los empleados en un propsito compartido que es ms grande que cualquiera de ellos. s

Principios Gua En Toyota


1.Honra el lenguaje y el espritu de las leyes de cada nacin y emprende actividades corporativas abiertas y justas para ser un buen empleado corporativo. 2.Respeta la cultura y costumbres de cada nacin y contribuye al desarrollo social y econmico a travs de actividades corporativas en las comunidades. 3.Dedicarnos a proveer productos limpios y seguros

El Proceso Correcto Va A Producir Resultados Correctos


Los lderes de Toyota verdaderamente creen que si ellos crean el proceso correcto los resultados van a seguir. Dentro de los siguientes seis principios estn la mayora de las herramientas de TPS para mejorar los procesos de manufactura como tambin muchos procesos de rutina para desarrollo de producto y
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organizaciones de servicio. Tan importantes y poderosos como son estas herramientas y procesos, ellos son solo el aspecto tctico y operativo del Modo Toyota y se vuelven lean (esbeltos). Estas herramientas son mucho ms efectivas cuando estn soportadas por una filosofa gerencial a largo plazo de toda la compaa. q Principio 2: Crear Un Flujo De Procesos Continuo Para Traer Los Problemas A La Superficie. Un buen lugar para que cualquier empresa empiece el viaje hacia ser lean (esbelto) es crear flujo continuo donde sea aplicable en su ncleo de procesos de manufactura y servicios. Crear flujo significa ligar operaciones que de otra manera estaran desunidas. Cuando las operaciones estn ligadas, hay ms trabajo de equipo, retroalimentacin ms rpida en los problemas de calidad iniciales, control sobre el proceso, y presin directa sobre la gente para resolver problemas y pensar y crecer. El flujo es el corazn del mensaje esbelto (lean) que acorta el tiempo transcurrido desde las materias primas hasta la mercanca terminada o servicios guiar a la mejor calidad, ms bajo costo, y el menor tiempo de entrega. El flujo tambin tiende a forzar la implementacin de muchas otras herramientas y filosofas esbeltas, como el mantenimiento preventivo y hacer con calidad (jidoka). q Principio 3: Use Los Sistemas De "Jalar" Para Evadir La Sobre Produccin. El Modo Toyota no se trata de manejo de inventario; se trata de eliminarlo. Muy al principio, Toyota empez a pensar en trminos de jalar en inventario basados en la demanda inmediata del cliente. En el Modo Toyota, "jalar" significa el estado ideal de manufactura justo a tiempo: dndole al cliente lo que el o ella quiere, cuando el o ella lo quiere, y en la cantidad que quiere. q Principio 4: Nivelar La Carga De Trabajo (Heijunka). Fujio Cho, el presidente de la Corporacin Toyota Motors dijo: "En general, cuando tratas de aplicar el TPS, lo primero que tienes que hacer es emparejar o nivelar la produccin. Y esa es responsabilidad principalmente de la gente de control de produccin o de la direccin de produccin. Nivelar el programa de produccin puede requerir algunos envos por adelantado o posponer envos, y puedes tener que pedirle a algunos clientes que esperen cierto perodo

de tiempo. Una vez que el tiempo de produccin es mas o menos el mismo o constante por un mes, vas a ser capaz de aplicar sistemas de jalar y balancear la lnea de ensamble final. Pero si los niveles de produccin las salidas- varan da a da, no hay sentido en tratar de cambiar otros sistemas, por que simplemente no puedes establecer trabajo estandarizado bajo tales circunstancias". q Principio 5: Construir Una Cultura De Dejar De Resolver Problemas, Conseguir La Calidad Correcta A La Primera Vez. La calidad (jidoka) se debe construir. Esto quiere decir que se necesita un mtodo para detectar defectos cuando ocurran y automticamente parar la produccin para que un empleado pueda arreglar el problema antes de que el defecto contine ms adelante. Jidoka tambin es referido como autonoma equipo dotado con inteligencia humana para que se detenga por s solo cuando tiene un problema. La calidad en la estacin (prevenir que los problemas pasen de la lnea) es mucho ms efectivo y menos costoso que inspeccionar y reparar problemas de calidad despus de que sucedieron. q Principio 6: Las Tareas Estandarizadas Son El Fundamento Para La Mejora Continua Y Poder De Decisin Del Empleado. Ya sea que sus empleados estn diseando nuevos dispositivos complicados nuevos productos atractivos, procesando cuentas pagaderas, desarrollando software nuevo, o trabajando como enfermeros, es ms probable que ellos respondan a la idea de estandarizar su trabajo del mismo modo: "Nosotros somos creativos, profesionales de pensamiento y cada tarea que hacemos es un proyecto nico". Si no ests en manufactura, te puedes sorprender al saber que hasta los trabajadores de la lnea de ensamble creen tener destreza para hacer el trabajo de la mejor manera y que los estndares simplemente los van a retrasar. Pero cierto nivel de estandarizacin es posible y es la columna vertebral del proceso del Modo Toyota. Lo que es percibido como negativo o ineficiente se vuelve positivo y efectivo dentro del Modo Toyota y crea equipos colaboradores en vez de conflictos entre empleados y directivos. El trabajo estandarizado nunca fue propuesto por Toyota como una herramienta de manejo a ser impuesta por la fuerza al personal. Por el contrario, en vez de reforzar estndares rgidos que pueden hacer
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trabajos rutinarios y degradantes, el trabajo estandarizado es la base del poder de decisin de los trabajadores y de innovacin en el lugar de trabajo. La tarea crtica cuando se implementa la estandarizacin es encontrar ese balance entre proveer empleados con procedimientos rgidos a seguir y proveerles libertad para innovar y ser creativos para encontrar constantemente objetivos desafiantes para costos, calidad y entregas. Los estndares tienen que ser lo suficientemente especficos para ser gua de ayuda, lo bastante generales para permitir alguna flexibilidad.

Las Tres M's___________


El documento del Modo Toyota se refiere a la "eliminacin del Muda, Muri, Mura". Las tres M's son: Muda Valor no agregado. La M ms familiar incluye los ocho desperdicios antes mencionados. Estas son actividades intiles que prolongan los tiempos de entrega, causan movimientos extras para obtener partes o herramientas, crean exceso de inventario, o resulta en algn tipo de espera. Muri - Sobrecarga de gente o equipo. Esto es en algunos aspectos el extremo opuesto del concepto de Muda. Muri es presionar a una maquina o persona ms all de sus lmites naturales. Sobrecargar gente resulta en problemas de seguridad y calidad. Sobrecargar equipo causa averas y defectos. Mura Desigualdad. En los sistemas de produccin normales a veces hay ms trabajo de lo que la gente o las mquinas pueden manejar, y otras veces hay falta de trabajo. La desigualdad tiene como consecuencia un programa de produccin irregular o volmenes de produccin fluctuantes debido a problemas internos, como tiempo muerto o partes faltantes o defectos. Muda va a ser un resultado de mura. Desigualdad en los niveles de produccin significa que va a ser necesario tener a la mano el equipo, materiales y gente para el ms alto nivel de produccin an si el promedio requeridos es mucho menor que ese. Principio 7: Use Control Visual Para Que Los Problemas No Estn Ocultos. Control visual es cualquier dispositivo de comunicacin usado en el ambiente de trabajo que
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nos da un vistazo de cmo debe hacerse el trabajo y si se est desviando del estndar. Ayuda a los empleados que quieren hacer un buen trabajo a ver inmediatamente como lo estn haciendo. Puede mostrar a donde pertenecen los artculos, cuantos artculos pertenecen ah, cual es el procedimiento estndar para hacer algo, el estatus del trabajo en proceso, y muchos otros tipos de informacin crtica para el flujo de las actividades del trabajo. En el sentido amplio, el control visual se refiere al diseo de informacin justo a tiempo de todos los tipos para asegurar ejecucin rpida y apropiada de operaciones y procesos. El control visual va ms all de capturar desviaciones de un objetivo o meta en pizarrones y grficas y exponerlos pblicamente. Los controles visuales en Toyota estn integrados en el proceso de trabajo con valor agregado. El aspecto visual significa ser capaz de ver al proceso, una parte del equipo, inventario o informacin, o a un trabajador desempeando un trabajo e inmediatamente ver el estndar siendo usado para realizar la tarea y si existe una desviacin del estndar. q Principio 8: Use Solo Tecnologa Profundamente Confiable Y Probada Que Sirva A Su Gente Y A Sus Procesos. En Toyota, se introduce tecnologa nueva solo despus de que est comprobado a travs de la experimentacin directa con la amplia participacin de un equipo multidisciplinario. Esto no excluye tecnologa nueva o de punta. Esto significa que la tecnologa ha sido profundamente evaluada y probada para asegurar que provea valor agregado. Antes de adoptar tecnologa nueva, Toyota har lo necesario para analizar el impacto que puede tener sobre el proceso ya existente. Primero, ver de primera mano la naturaleza del valor agregado de trabajo que est siendo desempeado por los trabajadores para el proceso. Toyota despus usar una rea piloto para mejorar el proceso con el equipo, la tecnologa y la gente existente. Si se determina que la nueva tecnologa puede aadir valor al proceso, es despus cuidadosamente analizada para ver si hay problemas con la filosofa de Toyota y sus principios de operacin. Si la nueva tecnologa es aceptable, el principio gua es disearla y usarla para soportar el flujo continuo en el proceso de produccin y ayudar a los empleados a desempearse mejor dentro de los estndares del Modo Toyota.
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Idealmente, la nueva tecnologa va a ser usada justo donde el trabajo est siendo echo as que no requiere a una persona para capturar la informacin. El principio importante es encontrar formas para apoyar los procesos de trabajo mientras no se distraiga a la gente del trabajo con valor agregado. s

En los trminos de W. Edwars Deming, Toyota usa "propsito de constancia" a travs de la organizacin, la cual establece la base del liderazgo positivo y consistente al igual que el ambiente para aprendizaje. Principio 10: Desarrollar Personas Y Equipos Excepcionales Que Sigan La Filosofa De La Empresa. Primero, mire los sistemas de dinmicas de su organizacin. Desarrollar gente excelente que comprenda y apoye la cultura de la compaa no es cuestin de adoptar soluciones simples o el reconsiderar aplicar teoras de motivacin. Capacitar gente excelente y construir equipos de trabajo individual necesita ser la columna vertebral de su enfoque gerencial, un enfoque que integre sus sistemas sociales con sus sistemas tcnicos. Usted necesita un sistema social y una cultura de mejora continua que apoye conductas positivas de solucin de problemas y que motive a la gente a mejorar. q Principio 11: Considere Su Extendida Red De Socios Y Proveedores Retndolos Y Ayudndolos A Mejorar. Los proveedores de la industria automotriz constantemente reportan es su mejor cliente y tambin el ms duro. Nosotros siempre pensamos en "duro" como difcil de tener una buena relacin con l o irrazonable. En el caso de Toyota, significa que la empresa tiene altos estndares de excelencia y espera que todos sus socios eleven esos estndares. Ms importante ayudar a sus socios a elevarse a esos estndares. Un modo por el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades aplicando el TPS es trabajando en proyectos con proveedores. Toyota necesita que sus proveedores sean tan capaces como sus propias plantas al construir y entregar componentes de alta calidad justo a tiempo. Hay muchos mtodos que Toyota usa para aprender con sus proveedores y en el estilo del Modo Toyota, estos son "aprender haciendo" procesos, mantener entrenamiento en el saln al mnimo. El aprendizaje importante ocurre a travs de proyectos reales en el rea de trabajo. s
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Aadir Valor Desarrollando A Su Gente Y A Sus Socios


Parece que la tpica compaa americana regularmente alterna entre los extremos de un maravilloso xito y la frontera de la bancarrota. La solucin frecuente a problemas severos es traer un CEO nuevo quin llevar a la compaa a una nueva y radical direccin. Esta viaje en montaa rusa es emocionante y hasta funciona de manera explosiva. Luego, cuando algo sale mal, alguien ms que predica una nueva direccin lo / la substituye. En contraste, el Presidente de Toyota Fujio Cho creci en Toyota y fue un estudiante de Taiichi Ohno. l y Ohno proporcionaron las bases tericas para el Sistema de Produccin de Toyota (TPS) y los principios del Modo Toyota para ensearlos a travs de la compaa. Cho era el lder de la planta de Georgetown en Kentucky la empresa ms importante en USA. l fue un miembro del consejo y lleg a su nuevo rol cuando la compaa ya era exitosa. En Toyota, el nuevo presidente o CEO no necesita entrar y encargarse de mover a la empresa a una direccin radicalmente nueva para poner su huella en la compaa. El rol de liderazgo de Cho se concentra en algo totalmente diferente. q Principio 9: Desarrollar Lderes Que Realmente Entiendan El Trabajo, Vivan La Filosofa, Y La Enseen A Los Dems. An cuando Toyota promovi a alguien de la compaa de una parte poco comn de la empresa para salvar a la compaa de la condena inminente, nunca ha habido un cambio repentino de direccin. Quizs este es el concepto del eliminar mura (desigualdad) en el trabajo a un nivel ejecutivo. A travs de la historia de Toyota, los lderes clave han sido encontrados dentro de la compaa, en el momento adecuado, para formar el siguiente escaln en la evolucin de Toyota. Otro principio importante de liderazgo del Modo Toyota es el esfuerzo que hacen los lderes para apoyar la cultura ao tras ao para que pueda crear el ambiente para una organizacin de aprendizaje.

Resolver constantemente problemas raz conduce al aprendizaje


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Usted no puede estar seguro de que realmente entiende cualquier parte de cualquier negocio a menos que usted vaya y vea por usted mismo de primera mano. Es inaceptable tomar dar cualquier cosa por sentado o confiar en los reportes de otros. Tablas y medidas pueden medir resultados, pero no revelan los detalles del proceso actual que se est siguiendo cada da. q Principio 12: Vaya Y Vea Usted Mismo Para Realmente Entender La Situacin (Genchi Genbutsu). Literalmente traducido, genchi significa la ubicacin real y genbutsu significa los productos o materiales reales. Pero genchi genbutsu es interpretado dentro de Toyota con el significado de ir al lugar para ver la situacin real y entenderla. Gemba es un trmino que se ha vuelto muy popular. Se refiere a al "lugar actual" y significa lo mismo que genchi genbutsu. El primer paso en cualquier proceso de resolucin de problemas, desarrollo de un producto nuevo, o evaluacin de desempeo de un asociado es captando la situacin real, lo que requiere "ir a gemba". Toyota promueve y espera pensamiento creativo, y la innovacin es indispensable, pero debe estar basada en verdadero entendimiento de todos los aspectos de la situacin real. Esta es una de las conductas que realmente distinguen a alguien entrenado en el Modo Toyota Ellos no toman nada por sentado y saben de lo que estn hablando, por que viene de conocimiento de primera mano. Hay una versin superficial de genchi genbutsu y una versin mucho ms profunda, la cual toma muchos aos llegar a dominar. Lo que el Modo Toyota requiere es que los empleados y gerentes tienen que entender ms "profundamente" el proceso de flujo, trabajo estandarizado, etc., as como tener la habilidad de criticar, evaluar y analizar lo que est pasando. q Principio 13: Tomar Decisiones Lentamente Por Consenso, Considerar A Fondo Todas Las Opciones; Implementar Decisiones Rpidamente (Nemawashi). Para Toyota, como llegues a la decisin es tan importante como la calidad de la decisin. Tomarse el tiempo y el esfuerzo para hacerlo bien es obligatorio. De hecho, la gerencia va a perdonar una decisin que no funcione como se esperaba, si el proceso usado fue el correcto. Una decisin que por casualidad funcione bien, pero que fue basada en un

proceso reducido, es ms probable que te lleve a una reprimenda del jefe. El secreto de Toyota para implementaciones de nuevas iniciativas suaves y a menudo sin defectos es cuidadoso, con planeacin por adelantado. Subrayando el proceso completo de planeacin, solucionar problemas y tomar decisiones es atencin cuidadosa a cada detalle. Este principio incluye el importante proceso de nemawashi: Tomar decisiones lentamente por consenso, considerar a fondo todas las opciones; implementar rpidamente. El proceso de nemawashi es usado a menudo para describir como los subalternos crean consenso desarrollando una propuesta y la divulgan ampliamente para la aprobacin gerencial. En el proceso nemawashi muchas personas estn dando sus puntos de vista y esto genera consenso. Para cuando la propuesta formal llega arriba para aprobacin de nivel superior, la decisin ya est tomada. q Principio 14: Llegar A Ser Una Organizacin De Aprendizaje A Travs De Reflexin Incesante (Hansei) Y Mejora Continua (Kaizen). Toyota es una organizacin de aprendizaje excepcional por que ve estandarizacin e innovacin como los dos lados de la misma moneda, fusionndolos de una forma que crea gran continuidad. Por ejemplo, Toyota ha usado acertadamente estabilidad y estandarizacin para transferir innovaciones individuales y grupales en aprendizaje en toda la organizacin. Es una cosa para empleados individuales llegar con maneras innovadoras de hacer las cosas. Pero para ser transferido a una organizacin de aprendizaje, la nueva manera debe ser estandarizada y practicada a travs de la organizacin hasta que una mejor manera sea descubierta. Este es el Modo Toyota de aprender -estandarizacin puntualizada por innovacin, lo que se traduce como nuevos estndares. La filosofa de Toyota y su experiencia soporta la creencia de que si se enfoca en el proceso mismo y mejora continua, se van a lograr resultados financieros deseados. Mejora continua (Kaizen) puede ocurrir solo despus de que el proceso sea estable y estandarizado. Cuando usted haga procesos estables y tenga un proceso para hacer desperdicios e insuficiencias visibles pblicamente, usted tiene una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras.
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Una clave para aprender y crecer, no solo dentro de Toyota, sino en la cultura japonesa, es hansei, lo que aproximadamente significa "reflexin". De acuerdo con George Yamashina, quin dirige el Centro Tcnico Toyota, hansei tuvo que ser introducido a los gerentes en USA por que "Sin

hansei es imposible tener Kaizen. En japons hansei, cuando haces algo mal, al principio debes sentirte muy, muy mal. Luego debes crear un plan futuro para resolver ese problema y sinceramente debes creer que nunca vas a cometer ese mismo tipo de error otra vez. Hansei y Kaizen van de la mano. s

Usar Transformar Organizaciones Tcnicas Y De Servicios

PARTE TRES: APLICANDO EL MODO TOYOTA EN TU ORGANIZACIN cadena de valor, todos los servicios de soporte El Modo Toyota Para deben ver sus roles como soporte para el ncleo de la cadena de valor. Cuanto ms esbelto sea el ncleo de la cadena de valor, ms esbeltas pueden ser las operaciones de soporte. Generalmente se recomienda empezar aplicando el TPS al ncleo de la cadena de valor y luego diversifique a las funciones de soporte.

Mientras las compaas experimentan extraordinarias mejoras en el rea de trabajo, es natural preguntar como puede aplicar esto a operaciones tcnicas y de servicio. Muchas compaas de servicios que inicialmente ven a Toyota son atradas por mayormente por los principios tcnicos TPS de flujo y como pueden aplicarlos a un proceso altamente variable y a menudo catico. Crear un flujo esbelto es la columna vertebral de la tcnica del TPS en ambas organizaciones, tcnicas y de servicios. Ellas son: 1. Identificar quin es el cliente para los procesos y aadir el valor que ellos quieren les sea entregado. 2. Separar los procesos repetitivos de los procesos nicos o exclusivos, y aprender como puede aplicar el TPS a los procesos repetitivos. 3. Haga el flujo para determinar valor agregado y valor no agregado. 4. Piense creativamente acerca de aplicar los amplios principios del Modo Toyota a estos procesos usando un mapa del estado futuro de la cadena de valor. 5. Empiece a hacerlo y aprenda mientras lo hace usando el ciclo (PDCA) planear-hacerrevisar-actuar y luego expandirlo a menos procesos repetitivos. La clave para aplicar el TPS en cualquier ambiente es concentrarse en las operaciones de valor agregado en el trabajo para eliminar desperdicio. Esto es ms desafiante para operaciones de servicio, por que definir a los clientes y entender sus necesidades puede ser difcil. Pero con esfuerzo extra, se puede hacer. Es imposible definir e valor en una operacin de servicio sin entender primero el ncleo de cadena de valor. Una vez que defina el ncleo de la

Construya Su Propia Empresa De Aprendizaje Esbelta


Si hay algo que aprender de Toyota, es la importancia de desarrollar un sistema y apegarse a l y mejorarlo. No puedes llegar a ser una organizacin de aprendizaje saltando de cualquier manera, de acuerdo a lo que dicte la moda. El modelo del Modo Toyota fue intencionalmente construido desde las bases, empezando con una filosofa. Y la filosofa empieza con los jefes ejecutivos de la organizacin. Su meta debe ser construir una empresa a largo plazo que entregue valor excepcional a los clientes y a la sociedad. Esto requiere pensamiento a largo plazo y continuidad de liderazgo. Puede tomar dcadas el poner las bases para transformar radicalmente la cultura de la organizacin. Aqu est lo que sabemos acerca de cambiar la cultura: 1. Empiece desde arriba- esto puede requerir reorganizar totalmente lderes ejecutivos. 2. Involcrese desde abajo hacia arriba. 3. Use directivos medios para como agentes de cambio. 4. Toma tiempo desarrollar gente que realmente entienda y viva la filosofa. 5. En una escala de dificultad, es "extremadamente" difcil.

Entendimiento y compromiso
Un requisito previo para cambiar es que los altos directivos tengan el entendimiento y el
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compromiso de influenciar el Modo Toyota a convertirse en una "organizacin de aprendizaje". Este entendimiento y compromiso se extiende a construir los sistemas y cultura esbeltos y lo ms difcil para las compaas occidentales, sostener y mejorar continuamente el sistema. s

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