PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas

A organizao como uma das principais funes da gesto, em linhas gerais a forma como o gestor interrelaciona as pessoas e os outros recursos da empresa com vista obteno dos resultados desejados

PROCESSOS E OBJECTIVOS DA ORGANIZAO A organizao conceptualizada como o processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir. Uma empresa que pretenda dedicar-se ao comrcio por grosso de um determinado produto no necessita da mesma forma de organizao que uma empresa cujo objectivo a comercializao do mesmo produto mas pela venda directa ao pblico em todo o territrio nacional.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas O processo da organizao desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende

fundamentalmente 3 aspectos: Considerar os objectivos da organizao e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhe adapta. Definir o tipo de funes ou actividades necessrias para esse efeito Reagrupar funes que apresentam alguma similaridade, com base num critrio relevante para o efeito

FUNES, DEPARTAMENTALIZAO E DIFERENCIAO Funo, corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. A funo financeira, a funo comercial e a funo produo, so actividades perfeitamente identificadas, no se confundindo umas com as outras.

Departamentalizao o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto, permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto, contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponveis nas organizaes. Razes que levam as empresas a procederem departamentalizao das actividades ou funes: Volume de trabalho nas empresas de pequena dimenso (familiares), geralmente no h uma acentuada especializao das tarefas, numa empresa industrial de significativa dimenso, com tecnologia especfica que exige aprendizagem complexa e demorada, e especializao de tarefas, o agrupamento de funes imprescindvel. Agrupamento de funes similares - numa empresa h funes que tem mais afinidades e mais interrelacionadas do que outras, a funo compras e a funo armazenagem, por razes de eficincia so muitas vezes agrupadas Pgina num nico departamento (aprovisionamentos) e como tal supervisionadas e controladas pelo mesmo gestor.
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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas Tradio e Leis do Trabalho h casos em que determinadas actividades com semelhanas e afinidades entre si permanecem no entanto separadas, por vezes em prejuzo da eficincia da organizao. Certas profisses trabalham em conjunto em actividades que se completam, mas que pela regulamentao profissional se torna difcil agrup-las. A departamentalizao tem de se fazer em unidades de menor dimenso e em maior nmero, com base na definio dessas funes. Separao de funes para evitar conflitos de interesses actividades correspondentes ao controlo de qualidade e produo, que sendo reas afins e interrelacionadas, geralmente dependem de gestores diferentes e constituem departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados. Necessidade de controlo de funes no semelhantes num grande armazm de venda por grosso entre as funes compras e vendas, sendo diferentes as funes e com aspectos especficos, pode tornar-se necessrio reuni-las sob o comando do mesmo responsvel, por questes de controlo.

Diferenciao, consiste em criar nveis hierrquicos adicionais (diferenciao vertical) ou formar novos departamentos ao mesmo nvel de hierarquia (diferenciao horizontal), a necessidade de diferenciao tem geralmente como causa fundamental o acrscimo de volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos bvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO A departamentalizao pode ser efectuada com base em diversos critrios, sendo certo que no h nenhuma forma ideal, aconselhvel para qualquer organizao, em qualquer circunstncia. Tipos mais frequentes: Por funes agrupamento em actividades especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc., aconselhada sobretudo em ambientes estveis, em organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so importantes.

Por produto usada em empresas diversificadas como estratgia de desenvolvimento e/ou comercializao de vrios produtos, sobretudo quando importante o conhecimento especializado de cada produto.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas Por cliente para empresas que comercializam produtos ou servios em que as relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes.

Por rea geogrfica frequente em empresas que tm actividades no interdependentes, dispersas por vrias reas dentro ou fora do pas, usada quando h vendas que se processam por vrios pases para alm do mercado nacional, tendo os diversos mercados caractersticas diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas Por projecto empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes. Quando um projecto acaba, naturalmente a organizao altera-se, pode no entanto acontecer que surja um novo projecto, mas s por acaso o nmero e a categoria das pessoas sero exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto concludo.

Matricial idntica anterior com uma nica diferena fundamental, que agora a departamentalizao permanente, em vez de mudar conforme acaba um e comea outro projecto. Aqui no h projectos mas sim actividades que funcionam em dependncia de mais de um gestor, de forma permanente.

Formas combinadas formas de organizao que no se enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamentalizao referidos, o que acontece generalidade dos casos as empresas optarem opor uma estrutura de organizao que contemple simultaneamente as vrias formas referidas.

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RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAO As funes e actividades so atribudas s diversas pessoas que integram os diversos departamentos de uma organizao, definidos de acordo com os que se referiu anteriormente. Ao aceitar um cargo relacionado com uma funo (director financeiro; chefe da contabilidade; director da manuteno; director dos recursos humanos), essa pessoa torna-se responsvel pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas ao cargo ou funo.

A responsabilidade, a obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que lhe foram atribudas. Deve existir uma completa e detalhada definio das vrias funes na empresa, s assim cada elemento da organizao saber com clareza o que esta espera dele e respectiva responsabilidade.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas A autoridade, o direito de decidir, de dirigir outros na execuo de tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao, so caractersticas fundamentais: A autoridade um direito O exerccio da autoridade envolve a tomada de decises, o exerccio de aces ou o desempenho de deveres A autoridade garantida com a finalidade de prossecuo dos objectivos da organizao.

Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nvel, tm de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos sua disposio. So as relaes de autoridade que tornam possvel o funcionamento da organizao, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenao da empresa.

Autoridade e responsabilidade, so como as duas faces de uma moeda, devendo variar no mesmo sentido, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve serlhe conferido um maior nvel de autoridade.

Delegao, processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito, um dos conceitos mais na organizao das empresas, constitui tambm um risco, pois se no for feita na pessoa certa pode constituir uma fonte de problemas, eventualmente com consequncias muito negativas para toda a empresa. Delegar significa transferir autoridade e responsabilidade. Qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa transferncia no traduz nunca qualquer reduo da

responsabilidade do gestor que a transfere. O gestor ao no delegar e fazendo ele prprio, contraria um principio na gesto que o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado, o contrariar este principio implica que o gestor em causa fica com Pgina menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que s ele deve desempenhar, para

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas alm de ficar mais caro empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nvel inferior, caba por ser pago na base de um salrio de nvel superior.

Razes para que os gestores procedam delegao: Maior rapidez nas aces e na tomada de decises evita que os gestores de determinado nvel tenham de colocar o problema ao(s) gestor(es) de nvel superior ficando a aguardar a deciso. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funes se no lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prtica. Aumenta o nvel de motivao as pessoas em quem se delega, atribuem delegao um significado de confiana nas suas capacidades, o que traduz uma realizao profissional e as leva a esforarem-se por corresponderem confiana depositada. Aumenta a moral e a cooperao as pessoas a quem se atribui elevados nveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e so mais fceis de gerir. Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado muitas vezes a pessoa que est mais perto da tarefa a que conhece a melhor forma de a executar. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas

A tendncia das estruturas organizacionais vai no sentido da reduo dos nveis hierrquicos, o que implica que cada gestor tem cada vez mais um maior nmero de subordinados para coordenar, o que s possvel pelo recurso a graus de delegao cada vez mais elevados.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas Potenciais problemas no processo de delegao: Probabilidade de perda de controlo se o feedback no for apropriado. Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidades, aptides nem experiencia necessrias para a funo ou tarefa. Problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.

Os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles prprios as tarefas ou porque oriundos de uma carreira tcnica se refugiaram nas suas aptides de especialista em prejuzo da sua carreira de gestor. Evitam delegar porque consideram que as tarefas ou so consideradas desagradveis ou so mais bem desempenhadas por eles prprios do que pelos subordinados, esta atitude traduz-se em custos adicionais e ineficincia da organizao.

A delegao, faz-se com uma finalidade, sempre que se delega deve dar-se a liberdade de actuao, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a funo, e evitar excesso de paternalismo e omnipresena em todos os momentos de dificuldade.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL As organizaes criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Os gestores de linha so precisamente as pessoas que na organizao so directamente responsveis por que se alcancem esses objectivos.

A autoridade de linha, representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo da cadeia. Numa organizao pequena, todas as posies hierrquicas podem ser de linha.

Autoridade de staff, a autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistncia em reas especializadas. Tipos de funo staff: Consulta ou aconselhamento Servio Controlo Pgina
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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas Controlo de Qualidade, Organizao e Mtodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, so tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff. Dentro de cada departamento, as relaes de autoridade que se estabelecem entre os diversos nveis hierrquicos enquadram-se no tipo de autoridade de linha.

Autoridade funcional, quando aos membros ou aos departamentos de staff conferida autoridade formal para controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em que se relacionem com as suas responsabilidades especficas, caso dos departamentos de auditoria. O direito conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar processos especficos, polticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. Deve ser bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade das funes de gesto.

PRINCPIOS DE ORGANIZAO Para que o processo de organizao resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos, deve ter-se presente um conjunto de princpios bsicos que passaremos a enunciar: Unidade de comando cada subordinado reporta apenas a um superior. Paridade entre autoridade e responsabilidade a responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada, contribui para o aumento da eficincia, o desenvolvimento e motivao das pessoas e reduo de frustraes. Principio escalar e cadeia de comando a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta, a cadeia de comando. Amplitude de controlo mede o nmero mximo de subordinados que deve

tambm referida a amplitude de gesto (span management) e tambm como

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supervisionados por um gestor, maior a amplitude de controlo, por vezes

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reportar a um gestor. Quanto maior for o nmero de subordinados

PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas a amplitude da autoridade, amplitude de superviso ou amplitude de responsabilidade. A amplitude mxima de controlo eficiente est de certo modo condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de informao e comunicao sofisticadas como a informtica, o correio electrnico, o telefax e outras. A tendncia generalizada nas estruturas organizacionais vai no sentido da reduo do nmero de nveis, o que implica uma amplitude de controlo mais alargado, os factores que mais afectam a amplitude de controlo so os seguintes: Complexidade do trabalho quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo. Similaridade de funes a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares. Contiguidade geogrfica quanto mais separados trabalharem, menos subordinados podero ser eficientemente controlados por um s gestor, logo menor deve ser a amplitude de controlo. Interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais interdependente e/ou interrelacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior a necessidade de controlo e logo menor a amplitude. Estabilidade ou instabilidade do ambiente num ambiente instvel, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente. Nmero de standards estabelecido se tiver sido estabelecido um nmero de standars (padres) relativamente elevado, o controlo mais fcil e a amplitude pode ser alargada. Competncia, experiencia e motivao dos empregados amplitude do controlo necessrio varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experiencia dos subordinados. Empenhamento na organizao quando um forte empenhamento para com

empenhamento.
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amplitude

de

controlo

contribui

normalmente

para

aumentar

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a organizao to importante como a eficincia tcnica, uma maior

PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas Um dos maiores contributos para a matria deve-se a V.A.Graicunas, um consultor de gesto dos anos 30, que desenvolveu uma frmula (frmula de Graicunas) que permite calcular o nmero de relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados, demonstrando que um aumento do nmero de subordinados em progresso aritmtica origina um aumento do nmero de possveis relaes entre o gestor e os seus subordinados em progresso geomtrica.

R = n + n (n - 1) + n (2n-1 1)
Em que: R o numero de relaes e interaces n o nmero de subordinados

De acordo com os estudos efectuados numa centena de empresas industriais inglesas, Joan Woodward chegou concluso de que a amplitude do controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecnologia de produo em massa, o que se

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semelhantes.

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devia ao facto de nessas industrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e

PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

Centralizao a situao em que se verifica uma maior reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegao.

Descentralizao a situao inversa, em que se verifica um elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior.

Os graus de centralizao ou descentralizao, variam portanto com a delegao de autoridades e constituem um intervalo continuo entre dois pontos extremos: Centralizao total em que no h qualquer delegao de autoridade e portanto tambm no necessrio qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mos dos gestores de topo. Descentralizao total em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e por conseguinte tambm no necessrio qualquer estrutura organizacional.

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PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas A deciso quanto ao grau de centralizao ou descentralizao de uma organizao depende do comportamento dos gestores e das suas convices quanto s vantagens ou inconvenientes da escolha feita.

Factores que podem contribuir para que nalguns casos se opte por um maior grau de centralizao, so vantagens: Contribuio para a uniformidade de polticas e de aco Reduo de riscos de erro pelos subordinados Melhor utilizao da capacidade dos peritos Permisso de um controlo apertado das operaes

A descentralizao, de modo geral proporciona as seguintes vantagens: Conduz tomada de decises e a aces rpidas, uma vez que no necessrio consultar tantas vezes os gestores de nvel superior Proporciona decises mais adaptadas s condies locais Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados Permite que os gestores do 1 nvel tenham mais tempo disponvel para o estudo e considerao dos objectivos gerais, planos e politicas da empresa

Outros aspectos podem ter influencia na tomada de decises quanto ao grau de centralizao ou descentralizao desejada: Tamanho e complexidade da organizao quanto maior for a empresa, mais delegao de autoridade os gestores so obrigados a fazer Disperso geogrfica quanto maior, mais delegao de autoridade se torna necessria Competncia do pessoal disponvel muitas vezes tem que ver com a poltica de promoes seguida pela empresa Sistema de comunicao adequado quando os gestores preferem evitar a

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eficincia se conseguirem munir-se de um sistema de comunicaes que

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descentralizao em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de

PLANEAMENTO E GESTO DE SERVIOS DE DOCUMENTAO Tema 2 Organizao, Processo e estruturas permita a rapidez, a segurana e eficincia das informaes que os gestores de topo necessitam para manter o grau de centralizao desejado. Uso da informao e das novas tecnologias o uso alargado do computador nas empresas tem permitido uma maior flexibilidade quanto s decises de centralizao ou descentralizao por parte dos gestores. De facto, com a disponibilidade e do desenvolvimento de sistemas informticos e das novas tecnologias associadas, alis a preos cada vez mais reduzidos, o tempo na transferncia de informaes, mesmo entre unidades dispersas

geograficamente, cada vez menos um problema a equacionar neste domnio.

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