Você está na página 1de 16

Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

Medio e os ciclos de melhoramento da qualidade


Toda informao gerada por uma organizao fundamental para o planejamento do desempenho de um processo. Uma atividade somente pode ser controlada e monitorada quando mensurada, ou seja, quando ocorre um processo de medio de ndices de desempenho. O ciclo PDCA, por exemplo, comumente utilizado como processo fundamental do ciclo de melhoramentos contnuos e exige medies para ocorrer, alm de constituir um elemento til de ajuda no prprio sistema de medio (OAKLAND, 1994). As etapas do ciclo PDCA planejar, fazer, verificar e agir podem ser relacionadas com a medio de desempenho de um processo da seguinte forma: Planejar (Plan) estabelecer objetivos e padres de desempenho. Fazer (Do) medir o desempenho real. Verificar (Check) comparar o desempenho real com os objetivos e padres determinar a diferena. Agir (Act) executar as aes necessrias para eliminar a diferena e fazer os aperfeioamentos necessrios. Para compreenso da necessidade de medio de desempenho, entretanto, fundamental responder a quatro questes bsicas: Quadro 1
Para assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos. Para ter capacidade de estabelecer objetivos razoveis e atingi-los. Para fornecer padres de comparao. Para identificar e ressaltar problemas de qualidade. Para identificar custos de qualidade.
O autor.

Por que medir?

41

O que medir?

Eficcia e eficincia do processo. O impacto e a produtividade. Custos de m qualidade. Dados econmicos. Informaes de pesquisas de clientes e colaboradores. No componente humano. No componente tcnico. No componente do negcio. Atravs da eficcia e eficincia. Da produtividade. Da qualidade. Do impacto.

Onde medir?

Como medir?

Sistema de medio de desempenho


O sistema de medio de desempenho deve comear no cliente, pois ele o componente que ir gerar a informao mais importante para o negcio, alm disso, necessrio saber exatamente o que medir, ou seja, medir a coisa certa, no lugar certo e na hora certa. O valor de qualquer medida identificado no sistema de medio de desempenho deve ser comparado com o seu custo de produo. Todas as partes crticas do processo devem ser priorizadas e os responsveis pelos processos devem se atentar s medidas de desempenho que refletem os requisitos exigidos pelo cliente.

Custos da qualidade
Qualidade: Fundamentos e Processos

Em meados da dcada de 1940, diante de um cenrio de ps Segunda Guerra Mundial, muitas empresas, em especial as norte-americanas, viram-se em situao delicada pela necessidade de se substituir componentes e matria-prima, que por causa da guerra estavam escassos. Com base nesse cenrio, o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjunto de tcnicas apoiado na observao das funes do produto. O intuito era criar um modelo que no dependesse das condies externas, como a escassez de matria-prima, e que levasse as organizaes a pensar de forma sistemtica sobre processo de fabricao de seus produtos. O objetivo era otimizar resultados atravs da reduo de custos e considerar as funes essenciais para que o produto no deixasse de atender aos seus requisitos, ou seja, no tivesse a qualidade impactada pela reduo de custos.

42

A partir de ento, a relao entre qualidade e custos se tornou cada vez mais prxima, e atualmente fundamental para que as organizaes possam aumentar o seu poder competitivo.
[...] extremamente importante considerar os aspectos econmicos que envolvem a qualidade. Falta de qualidade implica perdas, mas grandes investimentos no necessariamente significam alta qualidade ou, mesmo que signifiquem, no garantem competitividade no mercado. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 303)

A nomenclatura custos de qualidade proveniente do ingls quality costs (gastos ou custos da qualidade). Essa referncia surgiu inicialmente na obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, publicada pela primeira vez em 1951. Com base no trabalho de Juran, a American Society for Quality Control (ASQC), atualmente denominada American Society for Quality (ASQ), formou um comit para discutir e formalizar os custos de qualidade. O primeiro grande passo nesse sentido se deu em 1953 quando foi publicada nos EUA a norma militar MIL Q 9858., que exigia que os fornecedores medissem seus custos de qualidade. Anos mais tarde, em 1967, a ASQ publicou o livro Quality Costs What and How, que classificava os custos da qualidade por categoria. Em 1981, foi publicada a norma britnica BS 6143 Guide to the Determination and Use of Quality Related Costs (Guia para determinao e uso dos custos de qualidade), tambm um marco no histrico do desenvolvimento dos custos de qualidade.
Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

Atualmente a grande referncia para definio dos custos de qualidade a norma ISO 9004:2000 e em alguns segmentos h normas em especfico, como no setor automotivo a norma a ISO TS 16949 e nas telecomunicaes a norma TL 9000. Todas essas normas exigem que fornecedores apresentem a mensurao dos custos da qualidade, principalmente aqueles relacionados aos gastos decorrentes da falta de qualidade.

Classificao dos custos da qualidade


Como observado, a anlise de custos um dos mais importantes mecanismos gerenciais de controle da qualidade. Existem diversas maneiras de se classificar os custos da qualidade, dentre as diversas classificaes destacam-se duas que abordaremos a seguir: os custos do processo e custos do produto. Os custos do processo so aqueles custos do ponto de vista do resultado de um processo e pode ser dividido em custos de conformidade, quando atendem s necessidades de um cliente e de no conformidade, que ocorrem devido a falhas nesse processo. Os custos do produto, por sua vez, so aqueles envolvidos diretamente com o

43

produto e podem ser divididos em preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas, como veremos a seguir.

Custos de conformidade e no conformidade


Os custos de conformidade so aqueles associados ao fornecimento de produtos ou servios dentro das especificaes da qualidade requeridas, enquanto os custos de no conformidade so aqueles associados ineficincia de um processo, resultado de desperdcios em mo de obra ou matria-prima, ou at mesmo de capacidade operacional. Tanto os custos de conformidade quanto os de no conformidade so muito importantes e devem ter maior ateno quando esto muito altos. No caso dos custos de conformidade muito altos significa dizer que o processo precisa ser redesenhado, pois, para atender os requisitos especificados, est se gastando demais. J no caso da no-conformidade, os custos elevados significam que o processo no tem mais eficincia e eficcia, ou seja, exige um retrabalho muito grande para que o processo se adque s especificaes requeridas. Ao se associar os custos da qualidade a cada departamento, torna-se mais difcil conseguir identificar e alocar esses custos, e por isso a classificao dos custos no processo no se faz to eficaz, pois se limita a alocar cada custo em seu departamento de origem, no considerando os gastos com a qualidade. Outra abordagem interessante a proposta por Armand Feingenbaum, que divide os custos da qualidade em dois grupos: os custos de controle, que possuem carter preventivo e os custos de falhas no controle, que possuem carter corretivo. Assim, a classificao mais usual para os custos da qualidade os divide em custos da qualidade em preveno, avaliao e falhas.

Custos de preveno
Qualidade: Fundamentos e Processos

Os custos de preveno so aqueles relacionados ao planejamento da qualidade, desde o projeto, implementao e manuteno do sistema de gerenciamento da qualidade. Segundo Oakland (1994), os custos de preveno incluem: Requisitos de produto ou servio determinao dos requisitos e o estabelecimento das especificaes correspondentes (que tambm considera a capacidade dos processos) para os materiais recebidos, processos, materiais intermedirios, produtos acabados e servios.

44

Planejamento da qualidade estabelecimento de planos de qualidade, confiabilidade, operaes, produo, superviso, controle de processos, inspeo e outros planos especiais, como testes de pr-produo, exigidos para realizar os objetivos da qualidade. Garantia da qualidade criao e manuteno do sistema da qualidade. Equipamento de inspeo projeto, desenvolvimento e/ou compra de equipamentos para uso nos trabalhos de inspeo. Treinamento desenvolvimento, preparao e manuteno de programas de treinamento para operadores, supervisores, pessoal de staff e gerentes, para conseguir e manter capacidade. Diversos trabalhos de escritrio, viagens, suprimentos, despachos, comunicaes e outras atividades gerais de gerncia de escritrio relacionadas com a qualidade. melhor fazer certo da primeira vez ao invs de refazer. (O autor)

Custos de avaliao
Os custos de avaliao referem-se verificao do nvel de qualidade atingido por um produto ou servio, e decorre da avaliao feita pelos fornecedores e pelo cliente. Esses custos tm como objetivo garantir a conformidade com os requisitos especificados. Segundo Oakland (1994), a avaliao inclui: Verificao verificao do material recebido, montagem de processo, primeiras peas, processos em operao, produtos intermedirios e finais, servios, alm de avaliao de desempenho de produtos ou servios comparados com especificaes aceitas de comum acordo. Auditoria da qualidade para verificar se o sistema da qualidade funciona satisfatoriamente. Equipamento e inspeo aferio e manuteno de equipamentos usados em todas as atividades de inspeo. Classificao de fornecedores avaliao e aprovao de todos os fornecedores, tanto de produtos como de servios. As atividades de avaliao resultam nos custos de verificar se o trabalho est feito corretamente.
Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

45

Custos de falhas internas


Os custos de falhas internas so aqueles que ocorrem quando os resultados no atingem os padres exigidos de qualidade e so identificados internamente na organizao antes de serem entregues ao cliente. Segundo Oakland (1994), as falhas internas incluem: Desperdcio atividades relacionadas com trabalhos desnecessrios ou manuteno de estoques resultantes de erros, organizao, comunicao deficiente ou materiais errados etc. Sucata produto defeituoso, material de produo ou de escritrio que no pode ser reparado, usado ou vendido. Retrabalho ou preparo correo de material defeituoso ou de erros no atendimento dos requisitos. Reinspeo reexame de produtos ou de trabalho que foi reparado. Degradao reclassificao do produto que, embora fora das especificaes, utilizvel e pode ser vendido como de segunda qualidade por um preo inferior. Anlise de falhas atividade necessria para se estabelecer as causas de falhas internas de produtos ou servios.

Estudo de caso: mercado secundrio e reposio


Uma empresa de fabricao de peas e equipamentos industriais para produo de medicamentos produziu um lote de peas com falhas (defeitos visuais) que, porm, no afetariam o desempenho do equipamento. A empresa que produz o material fornecedora de um grande laboratrio mdico que, por normas, exigncias e polticas de qualidade, no receberia as peas com falhas. Essas peas foram direcionadas para o mercado secundrio e reposio, e o preo de venda das peas desse lote foi menor que o preo normal de venda de cada unidade, caso fosse direcionada para o grande laboratrio. A diferena de preo da venda pode ser considerada como custos de falhas internas.

Qualidade: Fundamentos e Processos

Custos de falhas externas


Os custos de falhas externas so aqueles que se referem aos produtos j entregues aos clientes pela empresa e que apresentam problemas de falta de qualidade, e

46

os defeitos podem ser identificados tanto pelo cliente quanto pelo prprio distribuidor. Segundo Oakland (1994), as falhas externas incluem: Reparo e servio produtos devolvidos ou ainda no campo. Solicitaes de garantia produtos que apresentam falhas e so substitudos ou servios que so refeitos sob alguma forma de garantia. Reclamaes todo o trabalho e custos decorrentes do tratamento e solues das reclamaes dos clientes. Devolues o manuseio e investigao de produtos ou materiais rejeitados ou recolhidos, inclusive os custos de transporte. Responsabilidade civil o resultado de litgio sobre a responsabilidade legal relativa ao produto ou servios e outras reivindicaes que podem at incluir modificao no contrato. Perda de imagem o impacto na reputao e na imagem que afeta diretamente as futuras perspectivas de vendas.

Estudo de caso: recalls


O recall quando o fabricante identifica uma falha na qualidade do produto e convoca os clientes a comparecerem para substituio dos componentes defeituosos sem nus algum para o cliente. Os recalls comearam no Brasil em 1967, quando a Ford convocou os proprietrios do corcel daquele ano para troca de um componente com defeito. Anos mais tarde em 1997, a VW convocou os proprietrios dos veculos Gol, Parati, Santana e Quantum para trocarem uma mangueira de combustvel que se desgastava rpido demais e poderia causar combusto no automvel. O projeto custou pouco mais de 14 milhes. Em outubro de 2000 a GM, aps ter registrado mais de duas dezenas de acidentes, convocou os proprietrios dos veculos Corsa para troca de um componente do cinto de segurana que se rompia. Assim como na indstria automotiva, em que os recalls so mais frequentes, outros setores tambm muitas vezes so obrigados a chamarem, pois disponibilizam produtos ao mercado fora das especificaes exigidas inclusive pela constituio.
Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

47

O gerenciamento da qualidade
O termo gerenciamento da qualidade bastante generalista, mas basicamente inclui todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo a atender s necessidades e requisitos exigidos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2004). O processo de gerenciamento da qualidade pode ser divido em trs partes: Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessrios para atender aos requisitos. Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade, e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. Existem, entretanto, algumas maneiras de se gerenciar a qualidade com enfoques diferentes. As trs abordagens mais interessantes do gerenciamento da qualidade so: gerenciamento das diretrizes; gerenciamento por processos; gerenciamento da rotina.

Gerenciamento das diretrizes


Qualidade: Fundamentos e Processos

O modelo de gerenciamento das diretrizes diz respeito ao gerenciamento por prioridades, em que, atravs de uma sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos, desdobram-se objetivos gerais em objetivos especficos e meios para se alcanar esses objetivos.

48

Mesma viso para toda a organizao (FASE 4) Alinhamento (FASE 3) Autodiagnstico (FASE 2) Gerenciamento dos processos (FASE 1) Foco nico no resultado/objetivo (FASE 0) Figura 1 Hierarquia das necessidades de uma organizao.

De acordo com Merli (1993), o modelo de gerenciamento das diretrizes articula os objetivos associados s reas de atuao, ao modo de atuao, a responsabilidades e recursos e ao tempo. A principal finalidade do gerenciamento das diretrizes estabelecer um consenso entre as diferentes partes da organizao. Segundo Carvalho e Paladini (2005), o processo conhecido pelo modelo IDEIA: Incentivar a gerao de ideias. Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos mesmo em curto prazo. Estabelecer o consenso da organizao em relao aos objetivos de melhoria. Intensificar contatos. Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por meio da cadeia de comando com objetivos claros e definidos.

(KING, 1989, p 188)

49

Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

Gerenciamento por processos


O histrico da qualidade nos mostra que o tema foi tratado por muitos anos com base em linhas de pensamento da administrao cientfica e em metodologias colocadas por grandes autores e empresrios como Taylor e Ford. Alguns anos depois, o conceito de burocracia de Weber direcionou quase todas as empresas a estruturas hierrquicas de poder. Por volta dos anos 1970, esse modelo estava esgotado e a necessidade de mudana ocasionada pelos fatores externos movimentaram alteraes no comportamento e no ideal da sociedade, novos modelos comearam a surgir, modelos estes que consideram a interao entre todos os macro e microprocessos. Nesse modelo as pessoas no mantm uma relao hierrquica e sim so donos de um processo, ou seja, a atribuio de tarefas transparente, facilitando a cobrana e o controle de responsabilidade. Alm disso, em estruturas relacionais orientadas em processos, a especializao e a competncia nas tcnicas especficas da funo so favorecidas. H, entretanto, uma diferena entre organizar a empresa para atuar em torno de funes e trabalhos em torno de tarefas e garantir processos-chave. Apesar de toda uma relao e envolvimento de clientes e fornecedores internos e externos, o objetivo final o resultado para o cliente. A gesto do processo , por definio, uma metodologia para avaliao contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes e dos acionistas (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 217). Quadro 2 Estruturas Funcionais X Estruturas Relacionais Estrutura funcional
Comando e controle

Estrutura relacional
Viso e comprometimento timo do todo (sistema) Inter-relacionamento entre processos X Orientado pelo cliente Relacionamento Aprendizado Decises descentralizadas Otimizada no presente

timo das partes (departamentos)


Qualidade: Fundamentos e Processos

Diviso e delegao de tarefas Orientado em procedimentos Hierarquia Treinamento Decises centralizadas Otimizada no passado

50

O autor.

Como pode ser percebido no quadro anterior, uma empresa que atua sob uma estrutura funcional tem algumas vantagens, como a tomada de deciso centralizada e mais rpida, por outro lado, cada vez mais nota-se que ter um controle ou comando centralizador causa desmotivao e falta de comprometimento por parte dos colaboradores, que muitas vezes recebem ordens ou procedimentos a serem seguidos e no desenvolvem sua capacidade intelectual. J em estruturas relacionais, em que as decises so descentralizadas e o sistema otimizado como um todo, os colaboradores acabam por desenvolver sua capacidade e interagem mais, o que gera comprometimento e viso estratgica em toda a organizao. Ainda o gerenciamento por processos pode ser dividido em duas etapas operacionais: primeira identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios, e segunda o aperfeioamento dos processos selecionados.
Seleo dos objetivos estratgicos Seleo dos fatores-chave
(CARVALHO; PALADINI, 2005)

Seleo de processos relacionados aos fatores-chave

Seleo dos processos prioritrios Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

Atribuies da responsabilidade pelo processo Enquadramento do processo Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de desempenho

Registro do fluxo do processo Avaliao do subprocesso Seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir Figura 2 O caminho crtico dos processos.

51

Gerenciamento da rotina
Tanto o gerenciamento das diretrizes, quanto o gerenciamento por processo, e o gerenciamento da rotina, so estratgias ocidentais para implementao do Gerenciamento da Qualidade Total, desenvolvidas utilizando-se conceitos de processos organizacionais e processos gerenciais (BOUER, 2002). Um processo pode ser caracterizado por um input (uma entrada de informao), que ser trabalhada (processada utilizando-se recursos financeiros e pessoais) e entregar um output (uma sada, entrega, produto ou servio).
Processos organizacionais
(CARVALHO; PALADINI, 2005)

Processos de trabalho

Processos comportamentais

Processos de mudanas

Processos gerenciais

Direcionamento

Negociao e venda

Monitorao e controle Qualidade: Fundamentos e Processos Figura 3 Gerenciamento da rotina.

O gerenciamento da rotina um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organizao que tenha como objetivo a plena satisfao do cliente por meio do controle sistemtico e da melhoria contnua de cada microprocesso em base diria e progressiva. (GALGANO, 1993, p. 93)

52

Texto complementar

No deixe sua empresa perder o trem-bala da histria


(PIEMONTE, 2009)

Os avanos tecnolgicos e a globalizao criaram novos perfis de mercado e de consumidores. Para atend-los, preciso aliar a gesto aos processos. As ltimas dcadas tm sido de mudanas globais profundas e cada vez mais rpidas. Os avanos tecnolgicos por minuto, que tm a internet como principal expoente, geraram uma nova gerao de consumidores e, por consequncia, um perfil de um novo mercado. O consumo em massa de produtos padronizados empurrados pela indstria deu lugar aos produtos customizados, desenvolvidos de acordo com as necessidades de cada pblico, que passa a puxar a demanda. Neste cenrio, o modelo de administrao em que o cliente e a maneira como ele enxerga as corporaes passa a ser a prioridade. Isso implica uma nova estrutura de organizao que tem por base os processos de negcio. Dependendo da arquitetura organizacional que caracteriza o negcio da empresa (mercado; modelo de negcio; estratgia; processos; organizao; pessoas; tecnologia), o tipo de gesto orientada por processos ser diferente e depender fortemente do grau de inovao que o negcio requer. Para sobreviver a essa nova realidade, o primeiro passo identificar quais processos de negcio so pontos crticos de sucesso para a organizao. Logo aps, melhor-los, integr-los e informatiz-los na medida certa para, ento, adotar a nova gesto orientada por processos. Inicialmente vista com descrdito por quebrar paradigmas, estabelecer novas prioridades e levar a conflitos, por pregar uma nova viso de poder na organizao, a gesto de processos j deu mostras de valor ao apresentar resultados consistentes e expressivos. Em termos globais, pode ser citado o caso da Siemens que, aps um perodo de padronizao de processos em todas as unidades no mundo, aumentou os ganhos (somente em tecnologia de informao) em centenas de milhes de dlares. Alm disso, evoluiu de uma companhia focada na oferta de componentes para uma provedora de solues orientadas ao cliente.

53

Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

No Brasil, notamos uma evoluo constante em relao modernizao dos mtodos de administrao. Empresas que atuam em mercados altamente competitivos e inovadores se encontram adiantadas na implementao da gesto de processos. Lamentavelmente, porm, muitas organizaes ainda planejam sem a clareza de objetivos necessria. importante lembrar que uma mudana desse tipo deve ser feita sem destruir a organizao existente, mas integrando os conceitos de gesto orientada por processos. Tambm preciso destacar o papel fundamental da tecnologia de informao para o funcionamento desse novo modelo de gesto. Novos conceitos, como o SOA (Service Oriented Architecture, arquitetura orientada a servios), so uma nova forma de uso derivada do desejo de gerir a organizao dando maior prioridade viso de processos. O S de SOA pode ser interpretado como um servio e ser colocado disposio para executar atividades de processos de negcios. Sua adoo deve vir, ento, acompanhada pela gesto orientada a processos, sendo que no futuro o usurio de sistemas de gesto ter certamente as caractersticas de um gestor de processos. Com isso, aconselhvel que as empresas que ainda no o fizeram comecem logo a analisar o assunto com vistas a entrar, mesmo no sendo pioneiras, na nova forma de utilizar a tecnologia e gerir a operao.

Atividades
1. Qual das categorias de custos se reduz drasticamente medida que as no conformidades tendem a zero? Justifique a resposta.

Qualidade: Fundamentos e Processos

54

Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

2. Classifique na tabela abaixo os custos da qualidade de acordo com as categorias. Elementos de custos
Retrabalho Planejamento da qualidade Garantia (assistncia tcnica) Equipamento de inspeo Reviso do projeto Produtos devolvidos Necessidade de recall

Categoria dos custos

55

Você também pode gostar