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CENTRO UNIVERSIDADE UNISANT`ANNA

CURSO: GESTAO EM RH GESTAO DE CARREIRA E REMUNERACAO

BASES PARA INTRODUCAO A GESTAO DE CARREIRAS E REMUNERACAO

SISTEMA DE CARREIRA E REMUNERACAO -

BASE OPERACIONAL,

G E
C&S X CARREIRA E REMUNERACAO CARREIRA - profisso REMUNERAO - dar prmios, compensao, gratificao, pagar salrios, honorrios, rendas Versos CARGOS - Incumbncia, responsabilidade, funo, ou emprego pblico ou particular / SALRIOS - paga devida pelo empregador ao empregado

SISTEMA DE CARREIRA E REMUNERACAO -

BASE ESTRATEGICA,

COMPONENTES REMUNERATORIOS

Salrio (+) Benefcio (+) Verbas de Crdito(Remunerao Varivel / adicionais / horas extras / gratificao / bnus / comisses, etc). Remunerao = St (+) Benefcios. Salrios Nominal/ Efetivo / Complessivo/ Profissional/ Relativo / Absoluto

RC RO E U S

ANALISE DA FUNCAO

T RF A EA

pr dt r i a a e m a e n

F N UO

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. DESENHO DE CARGOS Envolve a especificidade do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho, e das relaes com os demais cargos. Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem desempenhada, conforme cada cargo, nvel de hierarquia e rea de atuao. Exige que o ocupante do cargo saiba lidar com: recurso, relaes interpessoais, informao, sistemas e tecnologia em diferentes graus de intensidade. Desenhar um cargo e definir quatro condies bsicas:

1 Conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante deve desempenhar (qual o contedo do cargo e variedade de tarefas). 2 Como as tarefas ou atribuies devem ser desempenhadas(quais so os mtodos e processos de trabalho, significao das tarefas, com inicio, meio e fim). 3 A quem o ocupante do cargo deve se reportar, responsabilidades, quem e o superior imediato. 4 Quem o ocupante do cargo deve supervisionar, dirigir, quem so seus subordinados, ou pessoas que dele dependam para trabalhar. *Alguns autores incluem a retroao como uma das denominaes para o desenho de cargos, ou seja, retorno, prestao de contas, feedback. O desenho de cargos e a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos organizacionais e sociais, bem como, os requisitos pessoais de seu ocupante.

D P OI O R F

1.1 - Modelos de Desenho de Cargos

A partir da dcada de 60 comeam a surgir os novos modelos de desenhos de cargos. Isso ocorreu a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns consultores de empresas que passaram a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduziam a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. 1.2.1.Modelo Clssico O desenho de cargos vem constituindo a preocupao dos administradores desde os primrdios da Administrao Cientifica e tem sido influenciado pelas diferentes escolas que se desenvolveram ao longo do sculo.

P R OP AA RMNR E UE

O modelo clssico de desenho de cargos, adotado pelos pioneiros da cincia administrativa, enfatiza as habilidades especificas para os desenvolvimentos das tarefas. Taylor e seus seguidores admitiam que, quanto mais simples fossem as tarefas, maior seria a eficincia do trabalhador. Com efeito, o modelo clssico mostrou-se eficiente sob muitos aspectos. Veio possibilitar a admisso de empregos com baixo nvel de qualificao e consequentemente salrios menores. Serviu para reduzir custos em treinamento e facilitar as atividades de superviso. E serviu para reduzir custos em treinamento e facilitar as atividades de superviso. E serviu de suporte para a aplicao do principio da linha de montagem. No entanto, observa-se neste modelo que a monotonia das atividades simples e repetitivas, provocando apatia, fadiga, perda de interesse pelo trabalho e rebaixamento da moral dos trabalhadores. Existindo ainda o confinamento social dos empregados, sob alta dependncia da chefia, demonstrado muito bem por Charles Chaplin em seu filme Tempos Modernos, produzido em 1936. 1.2.2 Modelo das Relaes Humanas Neste modelo foi conferida maior nfase ao contexto organizacional e social do trabalho. Passa a considerar as necessidades psicolgicas do ocupante, que deixa de ser visto como maquina, busca a interao entre as pessoas que considera, pois considera a possibilidade de crescimento individual, no entanto, permanece como no modelo clssico sobre o cumprimento das tarefas e a seqncia do trabalho. Em algumas instituies mais modernas, que adotam o modelo da Administrao de RH, procura-se considerar tambm a mutabilidade do ambiente, assim o desenho de cargos pode se basear no enriquecimento do cargo que veremos nas prximas aulas. 1.2.3 Modelo Contingencial ou Modelo de Caractersticas do trabalho Esta abordagem, mais complexa, leva em conta duas favorveis importantes: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Da ser contingencial, pois decorre e depende da adequao do desenho de cargo a essas duas variveis. Neste modelo, convergem trs variveis: - A estrutura da organizao. - A tarefa. - A pessoa que ir desempenh-la. No modelo contingencial, as prescries quanto ao desenho do cargo no so baseadas na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais. Por outro lado, extremamente dinmico e baseado na contnua ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Dessa maneira, o desenho de cargos contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. O modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de auto-direo e auto-controle das pessoas, e sobretudo, objetivos planejados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional. Embora exista uma diversidade nos padres de satisfao no trabalho, sabe-se que a satisfao um elemento dentro de uma rede de variveis inter-relacionadas. Essa rede permite entender como os cargos influenciam as pessoas em sua motivao e desempenho. Por meio de pesquisas foi identificado cinco dimenses essenciais de um cargo e verificou-se que, quanto mais um cargo tiver a caracterstica representada por cada uma dessas dimenses, tanto maior ser o seu potencial de satisfao. Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos montono. Autonomia - o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado na Tarefa - o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.

Identidade com a tarefa - ocorre medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao sua, que lhe d uma noo da totalidade, extenso e do objetivo a alcanar. Retroao - a informao de retorno sobre como est indo na sua atividade, a qual proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho. Essas cinco dimenses profundas criam condies para que o ocupante do cargo encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. 1.2.4. Sistema de Alto Desempenho Trata-se da conseqncia da abordagem scio-tcnica, que reconhece a importncia da sociologia no ambiente de trabalho com os ganhos da produtividade com o uso da tecnologia correta. Neste modelo cada empregado desenvolve um grande numero de habilidade, sendo que as tarefas confiadas equipe so executadas pelo sistema de rodzio. Trata-se de uma equipe autogestora. A relao entre as equipes precisa ser cuidadosamente administrada. O maior problema, no entanto, para a adoo desse modelo esta na natureza das tarefas desenvolvidas, pois nem todas podem ser consideradas agradveis.

Bases: Chiavenato, Qualiblog, Antonio Carlos Gil.

1.2 Desenho Organizacional O desenho organizacional representa a arquitetura da organizao, como os seus rgos e cargos esto estruturados e distribudos, quais as relaes de comunicao entre eles, como o poder esta definido e como as coisas devem funcionar. Quanto mais a estrutura organizacional for malevel e flexvel, tanto mais os cargos sero mutveis e mais forte a presena das equipes multidisciplinares e autogeridas no lugar de rgos permanentes e definidos. O conceito de arquitetura de cargos dispe de maneira racional vertical contendo as reas de atuao (nveis hierrquicos) e a especializao horizontal que trata da responsabilidade a autoridade (departamentalizao), tem-se alterado. Esta viso esta sendo substituda pela viso sistmica e contingencial, que procura mais interagir que fragmentar as tarefas e as atividades. Sistema e um conjunto de elementos que se interagem e interdependentes que forma um todo unitrio com determinada funo. 1.2.1 Departamentalizao: o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Cada tipo de organograma ir entender como funciona cada tipo na estrutura organizacional, ser mostrado cada um em figuras com exemplos para fcil entendimento. Considerando ser as divises da empresa, seus rgos que compem a estrutura base como departamento de compras, vendas e demais reparties, porm h critrios e consideraes para criar esses departamentos, h uma linha a ser seguida para evitar confuses na estrutura e assim ser visualizada e respeitada de maneira simples e exposta na sua estrutura formal. preciso decidir centralizao e a descentralizao das reas de base e constituir a amplitude de superviso No h departamentalizao ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. necessrio no processo de departamentalizao que na verdade o processo de agrupar as atividades em divises organizacionais buscar maneiras onde a eficincia e a eficcia sejam otimizadas. Outro fator a considerar o Humano no podendo esquec-lo, pois ser fundamental para o sucesso da organizao, portando importante contratao de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele importante em quase todos os aspectos que constituem a organizao. Segundo Fayol, as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e especifica quem se subordina a quem veja exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.

1.2.2 A estrutura organizacional representada graficamente no organograma. S para lembrar o conceito de organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. esttica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

1.2.3 Tipos de Estrutura Organizacional A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao. Quantidade Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas que, entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em trs turnos de trabalho diferentes.

Funcional so agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que pode ocorrer um descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das demais atividades da empresa.

Territorial (ou localizao geogrfica) este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para entender melhor o tipo que se usa nos bancos. As atividades so agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos. Segue na figura abaixo outro de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais.

Produtos (ou servios) - Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefcios.

Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios, Turismo, Telecomunicao entre outros. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos. Processo - Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque especializada.

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

Matricial Base matriz. Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.

Um dos componentes da maioria dos Manuais da Qualidade, o Organograma uma representao grfica da estrutura hierrquica da empresa. Pode ter vrias formas, desde a mais comum, conhecida como organograma tradicional, como alguns vistos acima, bem como, at formas bem pouco usuais. Vamos ver esses tipos daqui a pouco. Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da York and Erie Railroad Company (EUA), usou organogramas mostrar a aplicao da Administrao Sistemtica em ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e muito caros, assim exigiam uma estrutura hierrquica com vrios nveis profissionais. Portanto conforme os registros histricos, McCallum foi o criador do primeiro organograma de que se tem notcia.

par

Fazendo um organograma tradicional: O primeiro passo determinar todas as funes e setores que sero apresentadas no organograma, e definir suas posies hierrquicas. Faa uma lista. 1 Presidente 2 Diretores (Financeiro, Administrao, Operacional, Comercial, etc.) 3 Gerentes (Financeiro, Administrao, Produo, Vendas, etc.) 4 Sees da Produo, Contabilidade, Depto. Financeiro, Depto. Jurdico, etc.

Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta ser a posio ocupada pelo cargo/setor. Definidos o cargos e posies, transfira-os para retngulos distribudos verticalmente e ligados por linhas qu representaro comunicao e hierarquia dos itens. Como assim? No exemplo citado, o Presidente (1 ocupa o primeiro nvel do organograma. No segundo nvel sero colocados os Diretores (2).Partindo d retngulo do Presidente, sair uma linha que ser dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sair uma linha que se ligar aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. Da em frente o raciocnio o mesmo.

Funes de Staff, que respondem a um superior, mas no tm autoridade total sobre os nveis abaixo, so colocada em nveis intermedirios e ligadas linha principal do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde Direo, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesse assuntos ele tem ascendncia sobre os gerentes, no em outros temas. Veja como fica:

Agora, apesar de ser o mais conhecido e usado pela maioria das organizaes, o organograma tradicional no necessariamente o melhor Existem diversos outros tipos.Outro modelo preferido o circular, elaborado com crculos concntricos que representam as diversas reas a partir do crculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa. um modelo que transmite uma idia maior de colaborao e participao entre as reas. Quando se desenvolve um assim, sempre se destaca a posio do cliente de forma a mostrar os setores que tm contato mais direto com ele em cada nvel, mas abrindo a possibilidade de contato direto com a direo.

A seguir alguns organogramas menos conhecidos ou utilizados: Organograma radial distribudo conforme planejamento

Organograma distribudo por atividades

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Organograma circular

Organograma radial ou solar

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E finalmente, o campeo na categoria originalidade Organograma flor.

O mais importante e definir qual o melhor modelo para a estrutura organizacional onde trabalha.

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2. DESCRICAO DE CARGOS

Devido diviso do trabalho e a conseqente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos ( pessoas ) para a organizao, tanto em quantidade, quanto em qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descries e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compe um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos detalha o que o ocupante faz, quanto faz, como faz e por que faz. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. A descrio de cargos e um documento escrito que identifica, descreve e definem um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificao.

Deve apresentar o contedo do cargo: - O que faz tarefas e atividades executadas - Quando faz periodicidade ( diria, semanal, mensal, anual, espordico). - Como faz atravs de pessoas, maquinas equipamentos, materiais, dados e informaes. - Onde faz Local e ambiente de trabalho. - Por que faz Objetivo do cargo, metas e resultados a atingir.

Sobre os fatores de especificao: FATORES REQUISISTOS MENTAIS - Instruo necessria - Experincia anterior - Iniciativa - Aptides -Esforo fsico - Concentrao visual ou mental - Destreza ou Habilidade - Compleio fsica

DE

REQUISITOS FISICOS

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ESPECIFICACAO

RESPONSABILIDADE

COORDENACAO DE TRABALHO 2.1 Modelos de Descrio de Cargos

- Superviso de Pessoas - De material, equipamentos ou ferramentas, dinheiro, ttulos ou documentos. - Contatos internos e externos. - Ambiente fsico de trabalho - Riscos de Acidentes

Modelo de descrio de cargos, segundo Idalberto Chiavenato

ESTRUTURA FICHA TITULO SUMARIO RELACOES QUALIFICACAO RESPONSABILIDADE Modelo de descrio de cargos, segundo Jean Pierre Marras EMPRESA CARGO DESCRICAO DO CARGO mensalistas, arestas... DESCRICAO SUSCINTA TAREFAS PERIODICAS TAREFAS OCASIONAIS CONHECIMENTOS EXIGIDOS EDUCACAO FORMAL EXPERIENCIA ANTERIOR APROVACAO Descrito em __/__/__ _____________________________ Superior Imediato _______________________________ Gerente da rea Modelo de descrio de cargos, segundo Luiz Paschoal DENOMINACAO DO CARGO CODIGO DO CARGO LOCALIZACAO DEPARTAMENTAL POSICAO NA ESTRUTURA Superior imediato / Subordinados / Cargos Pares OBJETO / SUMARIA DO CARGO ESCOPO OU AREAS DE RESPONSABILIDADE FUNCOES PRINCIPAIS o que faz, como faz, por que faz (MIN. 03 MAX.10 ITENS) FUNCOES DO TITULAR RELACIONAMENTO INTERPESSOAL / CONTATOS DIMENSOES pessoais na equipe, valores impactantes, etc. REQUISITOS escolaridade bsica, formao complementar, conhecimentos especiais, experincia, idiomas. RESPONSABILIDADE- por maquinas, produtos, ferramentas, materiais, outros bens patrimoniais, erros, dinheiro, dados sigilosos. COMPLEXIDADE maiores desafios LIBERDADE DE ACAO grau de autonomia CONDICOES DE TRABALHO esforo fsico, riscos de acidentes, condies ambientais. Reviso em __/__/__ __________________________________ Analista de C&S __________________________________ Gerente de RH CODIGO

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3. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS Permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Passa a existir a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequadamente ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, acrscimo de vaidade, autonomia, significado da tarefa, identidade com as tarefas e retroao. Consiste em aumentar de maneira mais deliberada e gradativa os objetos responsveis e desafios das tarefas do cargo para ajust-los as caractersticas do ocupante. O enriquecimento pode ser lateral (horizontal) com a avaliao de novas responsabilidades do mesmo nvel. O enriquecimento (vertical) com adio de novas responsabilidades de nveis mais elevados.

Vantagens Elevada motivao intrnseca do trabalho. - Desempenho de alta qualidade no trabalho. - Elevada satisfao com o trabalho. - Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamento (rotatividade).

Crtica Podem surgir sentimentos de ansiedade, angustia, sentimento de explorao pela organizao, insegurana, no apreender o novo trabalho, mudana de tarefas e em casos de atribuies aumentadas. (Instituio conservadora x Instituio moderna).

Os resultados aumentam quando a pessoas: - Encaram o seu trabalho com significativo ou de valor. - Quando a pessoa se sente responsvel pelo resultado do trabalho - Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.

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4. ANLISE DE CARGOS

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Consiste em detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidade para que possa desempenh-la adequadamente.

A diferena para a descrio justamente esta em na analise de cargos a determinao dos requisitos fsicos, mentais, de responsabilidade e condies do trabalho.

4.1Sobre o mtodo de coleta de dados sobre cargos, temos: 4.1.1Entrevista a consultoria e de responsabilidade dos especialistas de RH, a descrio e analise de cargos, a responsabilidade pelas informaes a respeito do cargo nica e exclusivamente do gerente de linha. Podem ocorrer entrevistas: - individuais - com cada funcionrio; - grupais com ocupantes do mesmo cargo; - supervisor que conhece o cargo a ser analisado.

Usualmente utilizam-se as questes

Qual o cargo que desempenha? O que faz? Quando faz? Diariamente, Semanalmente, Mensalmente... Como faz, quais os mtodos que utiliza? Por que faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho? Quais seus principais deveres e responsabilidades? Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e de segurana? Qual a escolaridade, experincias, habilidades que seu cargo requer? Requisitos fsicos e mentais que o cargo exige? Quem e seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (sadas)? Quem e seu superior imediato?
Quem so seus subordinados? Explique.

4.1.2 - Questionrio para descrio e analise de cargo No questionrio segue o roteiro da entrevista do que e apresentado em forma de questionrio aos seus ocupantes ou ao supervisor. Seu custo operacional e menor que o da entrevista. Em contrapartida sua organizao requer tempo e testes preliminares

Usualmente utilizam-se as questes: Nome / ttulo do cargo / depto. Superior imediato. Sumario dos deveres descrever com as prprias palavras tudo o que faz Qualificao Profissional relacione os conhecimentos que utiliza no trabalho Equipamentos Relacione as mquinas ou instrumentos que utiliza como parte de seu trabalho.

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Responsabilidade relacione todas as responsabilidades em ordem decrescente de importncia e a percentagem de tempo a elas dedicada por ms. Contatos liste os contatos com outros departamentos ou empresa. Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nos contatos internos e externos. Superviso exercida seu cargo apresenta responsabilidade por superviso de pessoas? Se sim, relacione os cargos sob sua superviso direta. Superviso recebida qual a freqncia que voc recebe de seu superior? ( ) Freqente ( ) s vezes ( ) Raramente ( ) Nunca. Decises explique as decises que voc toma no desempenho de seu cargo. Condies de trabalho descreva as condies como rudo, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condies desagradveis. Requisitos exigidos pelo cargo indique os requisitos mnimos: escolaridade, experincia, conhecimentos especficos, habilidades. Informao adicional descreva informaes no includas nos itens anteriores Constar Assinatura e Data

4.1.3-Observao in loco Indicada apenas para aplicao de cargos simples, repetitivos, geralmente utiliza-se um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes. 4.1.4- Mtodo combinado Sob estudo, utilizado em conjunto ao menos dois dos trs citados acima. 4.2 Seis passos para o processo de analise de cargos 1 EXAMINAR A ESTRUTURA DA ORGANIZACA O TOTAL E DE CADA CARGO 2 DEFINIR QUAIS AS INFORMACO ES REQUERIDAS PELA ANALISE DE CARGO 3 SELECIONA R OS CARGOS A SEREM ANALISAD OS 4 COLIDIR DADOS NECESSARI OS PARA A ANALISE DE CARGOS 5 PREPARAR DESCRICO ES DE CARGOS 6 PREPAPARA AS ESPECIFICACOO ES DOS CARGOS

COLARACAO DA ANALISE E DESCRICAO DE CARGOS PARA O AMBIENTE DE RH

PLANEJAMENTO DE RH DESENHO DE CARGOS R&S TREINAMENTO AVALIACAO DE DESEMPENHO REMUNERACAO E BENEFICIOS AVALIACAO DE RESULTADOS BASE PARA PROGRAMAS DE HIGIENE E SEGURANCA GUIA DO GERENTE BASE PARA AVALIACAO E CLASSIFICACAO DOS CARGOS

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4.3 O que fazer com os dados descritos e analisados O material deve ser submetido compilao de dados (esboo da descrio) ao superior imediato de cada cargo para uma reviso final, eventuais correes e ento o contedo e finalmente homologado, criando-se assim o MANUAL DE DESCRICAO, no qual se trata da compilao de todas as descries de cargos da empresa, dividindo-se por reas, conforme estrutura existente. Deve ser atualizado em dois momentos: - Anualmente por iniciativa de C&S. - A qualquer momento que a chefia/rea solicitar.

5 AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

O objetivo cotejar, ou seja, comparar os cargos e perfil-los na estrutura de salrios da organizao. Aplica-se critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios e dos diversos cargos.

A avaliao busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organizao, a classificao busca arrumar (organizar) os salrios dos cargos em uma estrutura integrada e coesa com faixas salariais em ordem gradativa de valores.

5.1 Mtodos de avaliao de cargos Apresentamos os mtodos Quantitativos Ordenamento Por categoria prdeterminada Por fatores de comparao. Por pontos

Qualitativos

So de mais fcil elaborao, e aplicao, no entanto, no so muito precisos e tendem a influenciar a subjetividade dos avaliadores.

Considerando os Mtodos Quantitativos temos:

5.1.1 Mtodo de Avaliao por Ordenamento

Consiste em ordenar os cargos existentes em uma organizao, do mais alto ao mais baixo grau, segundo seu valor ou importncia, envolvendo os procedimentos: a) Seleo da Comisso Selecionadora Os indicados, ou selecionados para compor a Comisso Selecionadora devem conhecer bem todos os cargos a serem avaliados. Devem avaliar os departamentos em separado e posteriormente realizar a sua avaliao. b) Seleo de cargos

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Podem ser trabalhados todos os cargos, mas no todos ao mesmo tempo, pode se trabalhar ao mesmo tempo os cargos que apresentam semelhana em relao aos respectivos campos de trabalho. c) Descrio dos Cargos d) necessrio que tenham sido descritos, mediante identificao do ttulo de cada um deles, seguido de uma relao das tarefas tpicas informatizadas, ou em formato de fichamento, banco de dados a melhor ferramenta que a empresa possa oferecer, para cada cargo. e) Ordenao Cada avaliador receber um conjunto contendo todo o material, e far isoladamente, sua ordenao de acordo com a importncia dos cargos no conjunto, previamente designada pela Comisso. f) Avaliao A Comisso ir decidir a posio definitiva dos cargos com base na mdia das avaliaes, ou por volume. Vide exemplo:

CARGO A B C D E

AVALIADOR 1 AVALIADOR 2 AVALIADOR 3 1 3 2 3 5 2 2 1 4 5 1 2 2 4 5

MDIA 1,3 2,3 1,6 2,6 5,0

POSIO 1 3 2 4 5

5.1.2 Mtodo de Avaliao por Categoria Predeterminada

Busca-se a hierarquia de categorias capazes de abranger todos os cargos da organizao. So os procedimentos adotados:

a) Definio das grandes reas da empresa Definio das grandes reas da empresa de acordo com a natureza dos trabalhos executados. Obtm-se ento grandes reas como: cargos administrativos/escritrio; cargos produo/ fbrica; cargos executivos; cargos vendas, dentre outras grandes reas.

b) Estabelecimento de categorias para cada rea. So estabelecidas categorias de acordo com o nvel e dificuldade ou responsabilidade correspondente aos cargos nela includos. Essas categorias so definidas com base nos fatores que melhor caracteriza a natureza do trabalho realizado.

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Base: Antonio Carlos Gil. Gesto de Pessoas-2008 c) Colocao dos cargos nas categorias com base em suas especificaes, os cargos so colocados na categoria que lhe corresponde. Esse trabalho feito normalmente p pessoas que conhecem bem os trabalhos desempenhados no mbito da empresa.

(*) No entanto, h o risco de um cargo pertencer a duas categorias.

5.1.3 Mtodo de Avaliao por Fatores de Comparao

Trata-se de um mtodo que fundamenta-se no confronto cargo x cargo, segundo a importncia relativa dos fatores inerentes a cada um desses cargos. Por fatores entende-se algumas caractersticas que, embora comum a maioria dos cargos, apresentam variabilidade em funo dos cargos avaliados. Os fatores geralmente so:
Requisitos Mentais Significa a posse e/ou a aplicao ativa de: - Traos mentais (inerentes) como inteligncia, memria, raciocnio, expresso verbal, relacionamento interpessoal, imaginao. - Educao Geral (adquirida) como gramtica, aritmtica, informao geral. - Conhecimentos Especializados (adquiridos), como por exemplo: qumica, engenharia, etc. Habilidades Adquiridas Coordenao muscular, como movimentos repetitivos, habilidade manual na operao de mquinas, montagem, etc.

19 Conhecimento especfico do trabalho necessrio para a coordenao muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experincia no trabalho diferente de requisitos mentais Requisitos Fsicos Responsabilidad e Esforo fsico exercido e sua continuidade, como andar, carregar, escrever, etc. Condies fsicas idade, sexo, altura, peso, fora e capacidade visual. - Por matria prima, materiais, mquinas e equipamentos. - Por dinheiro ou papis de valor. - Por lucros ou perdas, economias ou mtodos de melhoria. - Por contato com o pblico. - Por registros. - Por superviso mediante complexidade dada e nmero de subordinados ( planejar, atingir, coordenar, instruir, controlar e aprovar) so tipos de superviso / Bem como: Grau de Superviso recebida Condies de Trabalho Influncia ambiental como: atmosfera, ventilao, iluminao, barulho, dentre outros Riscos de Trabalho ou do Ambiente. Horas de Atividade.

Sobre os procedimentos adotados para este mtodo: a) Determinar e definir fatores a serem empregados. b) Selecionar e descrever cargos tpicos. c) Ordenar os cargos em funo de cada fator. d) Distribuir o salrio de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos fatores compreendidos no sistema.
e) Fixar a escala de comparao por fatores e acrescentar os demais cargos.

f) Avaliar os cargos restantes por meio desta escala.

Trata-se de um mtodo relativamente fcil de aplicar, tambm bastante flexvel. Todavia requer treinamento dos avaliadores, de preparao lenta e difcil de ser explicado aos empregados.

5.1.4 Mtodo de Avaliao por Pontos

o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras. Consiste basicamente em comparar as descries e especificaes dos diversos cargos com modelo predeterminado a fim de atribuir a cada cargo certo nmero de pontos. So os procedimentos:

a) Selecionar cargos a serem avaliados. b) Determinar fatores de avaliao. c) Graduar os fatores de avaliao. d) Ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a importncia relativa do cargo na organizao. o mtodo mais objetivo a ser aplicado. Pelo fato de considerar tantos fatores quantos forem necessrios, pode ser aplicado uniformemente a todos os cargos da organizao, sem contar que reduz ao mnimo a influncia exercida pelo ttulo ou salrio do cargo, ou mesmo pelas caractersticas pessoais de seu ocupante.

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Verifica-se entretanto, alm de exigir o treinamento especfico dos avaliadores.

Tomemos um exemplo:

a) Definio de um fator de avaliao e seus graus Deve-se ter ateno em definir o fator a partir do desempenho adequado do cargo e no das pessoas que atualmente o ocupa.

Ex. FATOR GRAU DE INSTRUO NECESSRIO


GRAU A B C D E DESCRIO O cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou tenha apenas o curso de alfabetizao. O cargo requer nvel de instruo correspondente ao curso primrio, ou seja, fundamental incompleto. Ensino Mdio - 1 srie Ensino Mdio 2srie Curso Superior completo ou equivalente PONTOS 15 30 45 60 75

Ex. DE UMA ESCALA DE PONTOS


GRUPOS DE FATORES FATORES DE AVALIAO GRAU A GRAU B GRAU C GRAU D GRAU E

Requisitos Mentais

Instruo necessria Experincia Anterior Iniciativa

15 25 15 5 5 10 5 5 5 10

30 50 30 10 10 20 10 10 10 20

45 75 45 15 15 30 15 15 15 30

60 100 60 20 20 40 20 20 20 40

75 125 75 25 25 50 25 25 25 50

Requisitos Fsicos

Esforo fsico necessrio Concentrao mental

Responsabilidade Superviso de Pessoas por Material ou equipamento Dinheiro ou documento Condies de Trabalho Ambiente Fsico de Trabalho Riscos Envolvidos

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Ex. TABELA DE DUPLA ENTRADA E AVALIAO DE CARGOS


CARGO GRAU DE INSTRUO B 30 C 45 D 60 D 60 D 60 E 75 E 75 E 75 EXPERINCIA INICIATIVA TOTAL PONTOS SALRIO R$ Auxiliar Junior Auxiliar Snior Escriturrio Secretria Jr. Desenhista Projetista Encarregado Supervisor A 25 B 50 C 75 C 75 D 100 D 100 E 125 E 125 A 15 B 30 C 45 C 45 C 45 C 45 E 60 E 60 181 256 358 331 315 428 497 567 365,80 457,00 550,00 620,00 610,00 745,00 760,00 890,00

6. PESQUISA SALARIAL

um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta de dados a da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado. Os salrios devem obedecer a um determinado equilbrio interno e externo. Deve haver compatibilidade de salrios dentro da organizao (equilbrio interno) e do mercado (equilbrio externo).

O equilbrio interno garantido pela avaliao e classificao de cargos. J o externo obtido por meio de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho est pagando.

A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o Mercado de Trabalho. Trabalha-se com cargos amostrais, recordando sempre a diferena dos cargos horistas, mensalistas, escala, executivos, os que possuem Adicional Noturno, Insalubridade, dentre outros.

Deve-se trabalhar com os cargos chave. Aqueles que se encontram com maior facilidade no mercado e, ao mesmo tempo, representam uma amostragem validade cada faixa salarial da organizao. Mdia utilizarmos de 03 04 cargos chaves por faixa salarial como amostragem .

Passos para uma pesquisa salarial:

A escolha das empresas A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial, deve-se basear entre outros parmetros os que seguem: - Regio geo-econmica.

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- Segmento da empresa - Tipo de estrutura salarial existente - Poltica Salarial praticada - Nmero de funcionrios e cargos. - Tipo de mo de obra empregada - Porte da empresa Deve-se aplicar a pesquisa em uma amostra de 20 a 50 empresas.

O Planejamento de uma pesquisa salarial


a) Escolher os cargos a serem pesquisados.

b) Localizar as empresas que se almeja agendar.

c) Realizar um cronograma de pesquisa.

d) Confeccionar o Caderno de Coleta de Dados, composto dos seguintes elementos: - informaes gerais sobre o trabalho - informaes sobre a empresa participante - pesquisa sobre a poltica de salrios e benefcios - relao de empresas participantes - metodologia a ser aplicada nas pesquisas - relao de cargos pesquisados - formulrio de preenchimento de dados

e) Finalmente, convida-se as empresas, envia-se os manuais de coleta de dados e uma vez recebido, conforme cronograma estipulado, analisa-se e trabalha-se os dados estatisticamente, conforme metodologia previamente traada.

f) Os resultados das pesquisas devero ser remetidos s empresas participantes, dentro do prazo combinado, cuidando para identificar as empresas apenas atravs de cdigos. praxe informar s empresas participantes seu cdigo de identificao, bem como, o cdigo da empresa que patrocinou ( realizou a pesquisa). Ex. Seu cdigo =K / Nosso cdigo : C.

g) Deve-se prever a incluso de grficos informativos sobre a posio da mdia da curva de mercado e da empresa participante, acompanhado de um trabalho analtico de resultados. A seguir direcionamos a apresentao de um resultado elencado pelo autor Jean Pierre Marras em seu livro: Administrao de Recursos Humanos 12. Edio.

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Pesquisa Salarial Alpha Cargos

Alfa

Mercado

5000

450 0

1000

4000
350 0

500

300 0

.S ! , : a2500

i
fi)

2000
150 0

30 13 23 38 15 28 11 8 34 9 21 40 27 6 5 7 41 50 49 48 37 22 32

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O Tratamento Estatstico

Deve seguir as seguintes regras:

a) Maior salrio da Amostra

b) Menor salrio da Amostra

c) Mediana

d) 1 Quartil

e) 3 Quartil

f) Freqncia total

g) Mdia aritmtica ponderada da amostra

h) Mdia aritmtica ponderada da empresa

i) Freqncia cargo a cargo da empresa, conforme mostra a figura a seguir indicada pelo mesma literatura citada acima:

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O Corte dos Extremos Por mais que se realize uma anlise cuidadosa dos perfis, haver sempre diferenas salariais que extrapolam indevidamente os valroes do mercado o que obviamente, traro distores nos resultados finais. Dessa forma devemos: a) Calcular a mediana de todo o universo de dados

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b) Decidir quanto a largura da faixa que deseja utilizar (dois desvios padro de 30% 50% acima e abaixo da amostra). c) Eliminar do universo inicial os Salrios que esto alm dos limites estipulados pela faixa escolhida e iniciar, com a nova amostra, os clculos finais da amostra. Tipos de Resultados apresentados. 1 Atender os interesses da empresa 2 Observar padres praticados no mercado pelas empresas, no sentido de atender as expectativas dos participantes. Os resultados devem demonstrar tanto os dados reais informados (mercado real)com esses mesmos dadso ajustados (mercado ajustado), por meio de um ndice de custo de vida comum, aplicado nas respectivas datas-base(ex.: INPC) O ajuste dos dados se faz necessrio devido as diferenas existentes entre os dados das empresas participantes, com relao as suas polticas salariais, antecipaes concedidas no perodo considerado, benefcios, horas semanais trabalhadas, ms da data base, dentre outros.

Clculos de Mercado Ajustado Cada empresa informa, no Caderno de Coleta de Dados a partir da sua data base anterior, todas as antecipaes salariais que aplicou durante o perodo considerado na pesquisa. Para calcular os salrios ajustados deve-se proceder o clculo inverso quele que a empresa praticou, visando retornar a data-base. Nesses valores aplica-se um ndice a ser escolhido pela empresa patrocinadora da pesquisa (INPC, IGP, etc)trazendo novamente os salrios data atual. Assim todas as empresas estaro reajustadas, a partir de suas datas-base, com o mesmo percentual, demonstrando as diferenas reais existentes entre elas.

Ex. INCREMENTO SALARIAL NA EMPRESA


Salrio Data Base R$100,00 Antecipaes 3% 5% 6% 3% %Total 18,07% Salrio Real R$118,07

Ex. CLCULO DO SALRIO AJUSTADO NA PESQUISA


Salrio informado (-) antecipaes (=) Salrio Data-Base ( x ) ndice do Perodo Salrio Ajustado

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R$ 118,07

18,07

R$ 100,00

23%

R$123,00

Por fim, deve ser apresentado um Relatrio que apresente as diferenas percentuais dos salrios de cada participante relativo a mdia de mercado, posicionando hierarquicamente as diferenas encontradas. Ex. N / Cdigo do Cargo / Cargo / Alfa / Mercado Ajustado / %.

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