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Educao Corporativa viso sistmica, vivida na prtica

Ionara Pontes Domingues* *Diretora Superintendente Isvor Fiat do Brasil

Caros leitores, quando me coloquei a escrever este trabalho tinha em mente alguns pilares sobre os quais poderia dissertar, no qual cada um desses pilares seria um artigo. Mas medida que fui planejando a sua execuo, concatenando as idias, tomei conscincia de que seria impossvel escrev-los em textos separados, pois estavam todos muito interligados, interdependentes. Foi ento que me veio a idia de escrever no sobre modelos e pilares, mas sim sobre a dinamicidade que a educao corporativa, e que existe por trs do seu conceito, e os seus vrios modelos. Outro aspecto que percebi potencialmente mais rico como transferncia de experincia que, em vez de apoiar-me em modelos, seria melhor descrever essa dinamicidade com base em fatos reais, uma vez que tive a oportunidade de planejar, construir, viver e fazer funcionar um modelo de educao corporativa. Alis, no acredito muito em modelos, acredito, sim, em modos de fazer diferentes e, principalmente, que gerem resultados. Neste artigo terei a oportunidade de falar sobre todos esses pilares de forma integrada e, principalmente, baseado na minha experincia, com uma linguagem coloquial, que bem peculiar ao meio empresarial, no qual AO e RESULTADO so preponderantes existncia. Para tornar esse testemunho inteligvel, estruturo-o em itens. A evoluo do mercado na viso das organizaes e dos empregados; A educao continuada como sobrevivncia; Parcerias para atingir resultados; Gesto das competncias a forma para sistematizar a gesto e os resultados; E-learning a forma para democratizar e flexibilizar; A educao corporativa como uni versidade: confluncia de interesses, know how, desenvolvimento tecnolgico e flexibilidade o exemplo da Engenharia Automotiva; A auto-sustentabilidade um caminho sem voltas por enquanto!

O futuro os riscos e as oportunidades.

A evoluo do mercado na viso das organizaes e dos empregados Normalmente, quando comeamos a ler a maioria dos artigos temos que agentar uma teorizao sobre a evoluo do mercado, a globalizao etc, etc. Vem-me a vontade de falar: esse bl, bl, bl, de novo... Pois , mas no tem como fugir disso! preciso contextualizar e, nesse caso, a contextualizao simples: O mercado se abriu. Essa abertura veio principalmente em funo da busca dos mercados tradicionais que, por sua vez, possuem grande capacidade produtiva (e ociosa), com grande know how e capacidade de investimento para expandir seus negcios. Do outro lado existem os mercados carentes de tudo o que os outros mercados possuem, mas com grande potencialidade de consumo apesar da carncia de poder aquisitivo. Essa abertura gerou um turbilho de demanda de know how especializado, e isso no foi diferente no Brasil. Por outro lado, a instabilidade do mercado brasileiro passou e passa por uma busca de produtividade como fator de competitividade. Essa produtividade est sendo construda em base a maior profissionalizao, maior automao, terceirizaes, re-focalizao no core business e principalmente pelo enxugamento das estruturas organizacionais e do quadro de empregados. Isso tem gerado maior exigncia das pessoas remanescentes na organizao, entendido como maior reciclagem, aprendizado contnuo e diversificao de expertise. Outro fato no pouco relevante so os profissionais que, no processo acima citado, saram do sistema produtivo. Esses ento foram coibidos a retornar aos bancos de escola para se reciclarem.

Diante desse cenrio observamos ento que: as organizaes possuem as suas necessidades e a sua viso; os colaboradores tambm possuem as suas. Inicialmente, essas vises e necessidades eram contraditrias, mas conseguiram encontrar um ponto de convergncia: a empregabilidade. Pelo lado das organizaes, ocorreu uma busca alucinada de competncias, e competncias diferenciadoras, complexas, muitas vezes especficas para cada organizao, na qual inclusive o modelo tradicional de organizao do trabalho variou, extinguindo cargos e profisses e criando novos. Devo citar que, com grande dificuldade, o sistema acadmico tenta acompanhar essa evoluo ou, por no ser compensatrio do ponto de vista econmico em funo de tamanha especificidade, a academia muitas vezes abdica do papel fundamental da formao do profissional para uma matria especfica e opta por formar o pensador, deixando a cargo das empresas o papel de desenvolver as suas prprias competncias. Na viso dos colaboradores: o desemprego, ou o medo dele, ou a busca pela competitividade gerou uma busca desenfreada por competncias sejam aqueles que permaneceram nas organizaes e que precisaram se tornar mais especialistas ou mais generalistas, sejam aqueles que perderam seus postos de trabalho e precisaram voltar aos bancos de escola para se reciclarem e ento encontrar outras ocupaes. At ento tudo parece um jogo de ganha perde. Mas a convergncia aconteceu e essa pode ser traduzida em competncias X empregabilidade. Foi esse o fator que, na minha opinio, gerou o grande movimento em busca do conhecimento e, por sua vez, deu maior sentido educao corporativa. Parcerias para atingir resultados Depois dessa longa introduo passo ento a focalizar a experincia vivida pela Fiat no Brasil. Em 1992, comearam os primeiros sinais da busca pela empregabilidade. As pessoas comearam a cobrar da empresa maior investimento no somente em treinamentos tradicionais,

mas em formao que desse reconhecimento no mercado, isto , formao acadmica. Por outro lado, alm de precisar atender a essa demanda para reter os seus recursos, mudava-se o cenrio de competncias requeridas. Foi ento que surgiram os primeiros cursos em parceria com universidades. A primeira parceria foi com a PUCMG, por meio da criao do Master em Engenharia Automotiva, com durao de 8 meses, 1.140 horas, no qual os trainees obtiveram o ttulo de especialista lato sensu. Esse foi um programa muito rico, perpassando toda a cadeia do processo produtivo de um automvel, desde o desenvolvimento como projeto de motores, suspenso, carroceria etc. , passando pelos fornecedores, sistemas de controle administrativo, administrao de recursos humanos, sistemas produtivos, produo, abastecimento da fbrica, at as vendas e o ps-vendas. Desse programa saram em torno de 70 profissionais que hoje so a gerao de gestores e especialistas da empresa. Em seguida veio o MBA para trainees que obtiveram o titulo de especialistas lato sensu em administrao. E, em 1996, o PDG Programa de Desenvolvimento Gerencial foi realizado conjuntamente entre o Isvor e a PUC-MG, no qual foram enfocados temas gerenciais. Depois dessa nova estrada no pararam as parcerias. Um novo salto foi dado quando, em parceria com o Cefet-MG, foi criado o curso seqencial de tecnlogo, novamente taylor made, sendo neste caso com outras inovaes: um percurso formativo de graduao, montado em base s necessidades da empresa, no mais para trainees, mas para valorizar e desenvolver recursos internos, de produo. Para tanto, inovou principalmente por acompanhar os turnos de trabalho, permitindo com isso a formao fora do horrio de trabalho. Hoje ele transformou-se num curso no mais para Fiat, mas aberto para a comunidade. Foram formadas mais de 400 pessoas no sistema Fiat. Foi ento que em 2000 surgiram as primeiras demandas de cursos de mestrado empresarial para uma populao mais especialista. Nesse caso, a soluo veio por meio da introduo da tecnologia de ensino. O ensino distncia foi o marco dessa etapa, permitindo trazer at o local de trabalho a excelncia e o know how necessrios. Sobre o ensino distncia e o e-learning irei falar mais adiante.

Voltando, portanto, parceria, nesse ltimo caso, trabalhamos com a UFSC atravs do LEaD, onde ocorreram quatro mestrados (dois de logstica, um de marketing, um de gesto econmica) e dois cursos de especializao (recursos humanos e engenharia automobilstica). Em paralelo, continuaram os cursos de graduao em parceria com o Cefet e com a PUC, nesse caso tambm seqencial em tecnlogo. E o curso de tcnico de gesto em parceria com o Senai, esse ltimo tambm na lgica de rotao de turnos de trabalho. Portanto, aps esse perodo somou-se um grande nmero de pessoas envolvidas, no somente da Fiat, mas tambm de fornecedores. Tudo isso s foi possvel por meio do sistema de parcerias, o que permitiu convergir alguns aspectos importantes para atingir os resultados: know how, custos baixos, flexibilidade e principalmente a certificao, que fator relevante para a empregabilidade, por ser a nica forma ainda reconhecida no mercado brasileiro. Vale ressaltar, porm, que, efetivamente, para conseguir esses resultados preciso muita tenacidade tendo em vista que convergir o mundo acadmico ao mundo empresarial ainda no tarefa fcil (mas no impossvel). As universidades possuem os seus trmites legais que so ainda (apesar de toda boa vontade dessas) um impedimento para maiores resultados. No somente com as universidades, essas parcerias so importantes. o caso, por exemplo, da parceria com os consultores do Isvor (a Universidade Corporativa do Grupo Fiat) que atuam na formao interna. Por meio dessa parceria so ministrados cursos, em matrias especficas e com menor carga horria porm nesse caso no se pode emitir certificado. Esse , no meu entendimento, um dos problemas hoje existentes: que para obter uma valorizao no mercado de trabalho no basta ter uma boa formao, que muitas vezes feita pelos percursos formativos internos das organizaes, mas precisa ter ainda uma chancela de um rgo acadmico. Vale, portanto, uma ressalva ao sistema hoje existente: temos universidades e universidades, temos programas formativos internos e programas formativos internos, mas o que no correto, na minha opinio, a proliferao de faculdades mercantilistas que podem emitir certificados em detrimento de programas formativos srios, com grande know how especfico, no reconhecidos.

Cito aqui um exemplo emblemtico apresentado pelo prof Lang, presidente do Confea, quando da III Oficina de Educao Corporativa: a Petrobrs, que a nica que forma e tem competncia para formar um engenheiro de petrleo, no pode certificar esse profissional e, portanto, o mesmo no legalmente reconhecido. Gesto das competncias a forma para sistematizar a gesto e os resultados Todo esse movimento ocorreu ainda dentro de uma chancela de treinamento clssico, no estruturado dentro de um sistema de gesto amplo, mas ainda gerido em base a necessidades formativas pontuais percebidas pelos gestores, mas no objetivadas. Foi ento que a empresa decidiu, dentro da sua estratgia de gesto de recursos humanos, implantar o sistema de gesto das competncias. Esse modelo, oriundo do modelo europeu, a base de gesto hoje existente. A base desse sistema comea com a definio dos processos core da empresa. Em base a esses processos core so ento definidas as competncias core, por meio de dicionrios de competncias. Outra base so as competncias transversais escolhidas pela empresa como as fundamentais para gerenciar a mesma. No caso da Fiat, foram escolhidas as competncias de Economics, IT e recursos humanos. E, por fim, h as competncias comportamentais. Essas so definidas em base aos comportamentos organizacionais desejados para a organizao. Para todas as competncias citadas foi desenvolvido um dicionrio, chamado dicionrio de competncias, onde esto descritas as competncias requeridas para cada grau de proficincia, ou seja, nvel de conhecimento, de aplicao ou especializao, incorporando nesse caso o tipo de experincia exigida.

Tendo ento os dicionrios definidos, realiza-se a avaliao das competncias dos funcionrios. Essa feita em comits, tendo a auto-avaliao como referncia de partida juntamente com outros documentos da histria profissional do avaliado. Esse comit, atravs de consenso, define a nota final do avaliado, levando em considerao, nesse caso, as competncias especficas (do core business do avaliado), as competncias transversais e os comportamentos organizacionais. Essa nota ento passa a ser a referncia da pessoa dentro da organizao para efeito de desenvolvimento bem como para efeito de remunerao fixa. De forma simplificada, isso significa que um recurso com uma avaliao de competncias acima da faixa de competncias da sua categoria ter prioridade de promoo, enquanto que aquele com uma avaliao inferior sua faixa de competncias dever se desenvolver para ento acessar iniciativas de valorizao meritocrtica. Esse sistema proporcionou alguns out puts, a saber: a) Os dicionrios so a base para a avaliao eqitativa e para o levantamento de necessidade de treinamento treina-se onde a organizao carente de know how; b) Maior eficcia e focalizao do sistema de gesto do conhecimento; c) As pessoas sabem o que a organizao espera delas e o que precisam desenvolver para crescer dentro da organizao, conseqentemente ele gera transparncia na gesto; d) E, por fim, e talvez o mais importante, gerou um moto perptuo em busca do autodesenvolvimento. Vale ressaltar que esse sistema de gesto de competncias foi aplicado populao mais crtica em termos de complexidade de gesto e de desenvolvimento de know how, ou seja, os especialistas e gestores, contrariamente ao que tem sido aplicado na maior parte das outras empresas no Brasil, nas quais o foco da gesto de competncias so as atividades rotineiras ou operacionais. E-learning a forma para democratizar e flexibilizar

Todo o processo de gesto das competncias originou um movimento interno muito forte na busca do autodesenvolvimento, o que gerou a necessidade de serem encontradas formas de democratizar o acesso formao e ao desenvolvimento de competncias. Por outro lado, soma-se a isso todo o percurso de educao continuada que foi explicado anteriormente. Foi ento criado o Centro de Competncias, um centro e-learning e, portanto, fsico e virtual, com o objetivo de alocar todas as atividades que j estavam em funcionamento na organizao. O Centro de Competncias Fiat fsico por alocar todos os recursos necessrios para acessar o virtual. Nele ocorrem atividades in loco bem como em videoconferncia, Web, formao multimdia etc. Esse centro permitiu que em 2004 mais de 8 mil pessoas pudessem fazer cursos desde informtica, passando por cursos de idiomas, at especializao e mestrado distncia. A lgica de funcionamento do centro que cada recurso da empresa, aps definir atravs de um consultor interno o seu percurso formativo em base s competncias que quer desenvolver, possa participar de percursos formativos subsidiados pela empresa ou de forma autnoma em horrios que considerar factveis. Portanto um local onde cada um o engenheiro do prprio conhecimento. A educao corporativa como uni versidade: confluncia de interesses, know how, desenvolvimento tecnolgico e flexibilidade o exemplo da Engenharia Automotiva; Fiz esse jogo de palavras por acreditar que ele pode traduzir a essncia do conceito que acredito ser a educao corporativa. para mim a confluncia, a unificao, concentrao, o andare verso (convergir) de objetivos e interesses. E como tal, para explicar de forma concreta, descrevo em poucas palavras o case do curso de especializao em engenharia automotiva. A Fiat, como imagino toda industria automobilstica, tem como core business o desenvolvimento de produtos (veculos) e isso significa saber gerir empresas fornecedoras, desde pequenos componentes at sistemas integrados, simples ou complexos, com muita tecnologia ou no, em ao, gusa, plstico, vidro, eletrnico etc, etc. Paro por aqui, mas fao isso somente para dar uma dimenso do quo complexo formar um profissional para a indstria automobilstica. Ele deve conhecer mecnica, eltrica, eletrnica, mas dentro dessas especialidades infinitas outras como

suspenso, carroceria, design, eletrnica embarcada, sistemas de comunicao em fibra tica, vibraes acsticas, cheiro, poluentes, pneus, motores, sistemas de injeo, sistemas de calibrao em multicombustvel etc, etc, etc. Sem contar que, apesar de no precisarem ser especialistas como os presentes nas empresas fornecedoras de alta tecnologia, eles devem conhecer a matria e, principalmente, ter um perfil muito particular: gestor de projeto portanto perfil gerencial em conjunto com capacidades e perfil especialista. Somado a isso, o nmero de pessoas de cada especialidade no suficiente para formar uma turma de 30 especialistas em pneus, outra com 30 especialistas em sistema de vibraes acsticas, mas, sim, poucos em uma matria, poucos em outra, e assim por diante. Por outro lado, as universidades no conseguem formar esses profissionais como so solicitados pela empresa. Esses profissionais devem ser formados em conjunto com a prtica e no podem se destacar do trabalho para essa formao, pois precisam continuar a projetar enquanto esto em curso. E ainda a empresa possui profissionais experientes, mas, em funo das atividades exercidas, no so acadmicos, no podem emitir certificados e principalmente, na sua maioria, no possuem experincia didtica. Portanto, criamos o curso de especializao em Engenharia Automotiva, que resolveu todos esses pequenos problemas. Como? a) Fizemos com uma universidade que nos forneceu o know how especialista, o embasamento terico e o certificado; b) O Isvor, que possui um centro tecnolgico automotivo em parceria com o Senai, forneceu o seu know how especfico de industria automotiva, juntando-o com o emprico e o fator didtico; c) Esse curso foi montado em mdulos de especialidade, o que permitiu formar turmas com maior nmero de pessoas, porm sem perder a especificidade de cada profissional; d) Acontece em videoconferncia, dentro da Fiat, aps as 18:00 h, as partes tocantes universidade, evitando-se assim que os profissionais se ausentem do trabalho;

e) E por ltimo, mas no menos importante, o curso acontece em duas salas de videoconferncia, simultaneamente, o que dilui muito os custos fixos do projeto. Concluindo e resumindo, acredito que esse exemplo o que tem de sntese quando falamos do novo modelo possvel de educao corporativa. Colaboram a empresa, seus profissionais, a universidade tradicional, a universidade corporativa, em total flexibilidade, agilidade, e o mais importante atendendo a todos os envolvidos. A empresa ganha em produtividade e know how, o aluno ganha know how e certificao, a universidade ganha receita e aproximao com o meio empresarial e a universidade corporativa realiza a sua misso. A auto-sustentabilidade um caminho sem voltas por enquanto! Antes de entrar especificamente no contexto do tema em questo vale esclarecer que a Fiat possui a sua universidade corporativa, o Isvor Istituto di Sviluppo Organizzativo (Instituto de Desenvolvimento Organizacional) e como tal responsvel pela maior parte das iniciativas de treinamento das empresas do Grupo Fiat no Brasil. Digo a maior parte pois a regra bsica : se tem qualidade e preo, o Isvor tem oportunidades; caso contrrio, o treinamento pode ser feito com qualquer outra empresa de treinamento portanto um exemplo de universidade corporativa que j est em concorrncia no mercado de treinamento. Dito isso e de forma muito sinttica podemos voltar ao tema. A auto-sustentabilidade um caminho natural de qualquer universidade corporativa, na minha opinio. Veja porqu: imagine que a universidade corporativa consiga criar e gerenciar um know how voltado para um determinado nicho de mercado/produto, mas ainda assim um custo para a organizao que deve sustent-la. A partir do momento que essa universidade consiga se consagrar por meio de resultados dentro da organizao para a qual foi criada poder perfeitamente fornecer para outras empresas do mesmo nicho ou ainda poder fornecer instrumentos e modelos de gesto experimentados na sua organizao de origem para qualquer outra organizao, mesmo que de outro segmento. , portanto, natural que, como oportunidade, possa gerar uma fonte extra de receita que pague parte dos seus custos pela venda de alguma expertise. Porm isso no significa ainda ser auto-

sustentvel, mas desse momento a se transformar em auto-sustentvel um pulo. Trata-se de um processo que naturalmente a prpria organizao ir passar a exigir e, ento, a universidade corporativa passa a ter a responsabilidade de gerar os prprios recursos. Isso passa logicamente por uma escolha estratgica da matriz, mas, tendo em vista que uma das maiores dificuldades hoje justificar os gastos com formao junto aos acionistas, obriga-se a pensar que a lgica da auto-sustentabilidade um caminho natural. A sustentabilidade de uma universidade corporativa depende de vrios fatores, e no simplesmente vender produtos, mas, sim, se transformar em uma empresa, com todas as suas facetas, nus e bnus. Ser auto-sustentvel, portanto, significa cobrir todos os seus custos (pessoal, contabilidade, sistemas informativos, investimentos em desenvolvimento de know how, benefcios, equipamentos, aluguel etc) como uma empresa comum e ainda desenvolver e manter o seu maior bem: a rede de consultores e instrutores. Tendo em vista que a universidade corporativa deve ser full liner (ou seja, deve atender a todas as matrias de que composta a empresa da qual se originou), essa empreitada se torna ainda mais difcil, pois ela no tem como fazer escolhas estratgicas e agir em linhas de negcio mais ou menos rentveis, ou simplesmente focar seu marketing em um mercado consumidor estratgico. Significa, sim, competir com empresas especialistas, nas quais inclusive o custo de desenvolvimento de know how ser infinitamente menor. Uma universidade corporativa tem como principal misso atender a todas a necessidades da organizao que a criou. Isso significa que deve privilegiar e gerenciar as suas atividades sempre voltadas para a organizao matriz. Em contrapartida essa organizao matriz no consegue absorver toda a oferta que a universidade possui. Esse fato gera, na universidade, ociosidade de recursos, significando custos fixos maiores que em uma empresa especializada. Concluindo, a auto-sustentabilidade um caminho sem volta por enquanto , pois suas vantagens so grandes, mas o quanto essas universidades conseguiro atingir um equilbrio dos

custos, de qualidade e de volume e ainda se manterem coerentes com a sua principal misso de ser fiel organizao matriz a grande incgnita. O que posso dizer que no modelo hoje adotado pela Fiat no Brasil, a nossa universidade auto-sustentvel e tem conseguido manter o equilbrio necessrio entre demanda interna e externa. Tem conseguido isso atravs de uma organizao de dupla personalidade, ou seja, oferecendo solues full liner para o interno do grupo e para o mercado at o limite da saturao dessa estrutura. A outra face a especializao em alguns produtos, que por meio de ganho de escala, proporcionam receita para investimentos e amortiza os custos fixos. O futuro os riscos e as oportunidades Falar de futuro, alm de ser sempre arriscado, tambm um dos lados de um prisma e, portanto, uma opinio pessoal. Principalmente uma previso embasada num contexto atual e no futuro. Pois, querendo contribuir com um pouco de futurologia, elenco alguns aspectos que considero possveis de acontecer com a educao corporativa no Brasil. Mais que riscos e oportunidades, vistos de forma antagnicos, os vejo como dois lados da mesma moeda. Os riscos, se bem gerenciados e potencializados, podem se transformar em belas oportunidades, alguns exemplos: Uso cada vez mais intenso da tecnologia e do ensino distncia risco da Os departamentos de treinamento sero transformados em universidades corporativas

desumanizao das relaes; benefcio da democratizao do acesso ao mundo; exclusivas no caso das grandes corporaes ou atravs de associao de vrias empresas de menor porte risco de perda da identidade corporativa; benefcio do intercmbio de oportunidades e expertise; A maior parte das universidades tradicionais estaro cada vez mais voltadas para a gerao de respostas s organizaes em detrimento de sua misso principal que a academia. Mas, em contrapartida, para suprir a grande carncia de pesquisas existiro associaes empresariais que se reuniro em prol da criao, em conjunto com algumas poucas universidades, para o desenvolvimento de centros de excelncia o risco a perda de know how

que nos to valioso, proveniente da academia. A oportunidade a maior e melhor integrao entre o mundo produtivo e o pensamento gerador de inovao; A auto-sustentabilidade ser um caminho sem volta, ou seja, ou a universidade corporativa gera seus prprios recursos ou no existir. O grande risco nesse caso a perda de identidade, mas a oportunidade o acesso diversidade, qualidade e menores custos. O sistema de reconhecimento dos percursos formativos empresariais, feitos atravs das suas universidades corporativas, ocorrer, mesmo que atravs de um sistema paralelo ao institucional. Melhor dizendo, hoje isso j esta acontecendo: quando buscamos profissionais de uma determinada organizao em funo de sabermos que essa organizao prepara bem os seus recursos humanos. Por outro lado, cada dia menos observada a origem da universidade de provenincia de um determinado candidato. Aguardamos, portanto, o quanto de tudo isso ocorrer somente o futuro nos dir.