Sistemul Motivational in Management

Sistemul motivaional n management
CUPRINS
1.1. Structuri ale motivaiei.....................................................................................5 1.2. Formele motivaiei............................................................................................6 TEORII MOTIVAIONALE...................................................................................20 2.1.Teorii motivaionale clasice.............................................................................21 2.2. Teorii motivaionale moderne.........................................................................30 MOTIVAIE I PERFORMAN. OPTIMUL MOTIVAIONAL.....................38 MANAGEMENTUL MOTIVRII..........................................................................42 4.1. Performana - scop n sine sau efect al motivrii?..........................................47 4.2. Tehnici speciale manageriale de motivare......................................................50 4.3. Perfecionarea postului...................................................................................54 4.4. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managerului...................................55 4.4.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca managerilor...............................................................................................55 4.4.2. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului.....................58 4.4.3. Exigenele antrenrii angajailor...............................................................59 BIBLIOGRAFIE......................................................................................................64 TEST: DIAGNOSTICAREA FACTORILOR MOTIVAIONALI.......................66
CAPITOLUL I
Introducere
Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac (Dwight Eisenhover)
Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaz, cum dispare? Iat cteva aspecte pe care trebuie s le ia n considerare un bun manager, alturi de ntrebarea: "cum mi pot motiva colaboratorii?". Motivaia reprezint, fr ndoial, motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci acest lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod de a aciona. Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai
CAPITOLUL I Introducere
simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere). Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune interioar pe care individul ncearc s o depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n munc. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente sau incontiente, care determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit scop. Etimologic, denumirea de motivatie provine din cuvntul latin movere" care nseamn deplasare. Astzi, motivaia este neleas ca Totalitatea motivelor sau mobilurilor (constientizate sau nu), care determin o persoan s ndeplineasc o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri". M.Zlate desemneaz prin motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. K. Lewin explic motivaia prin stimulii care acioneaz asupra organismului, ceea ce antreneaz un comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist asupra aspectului
CAPITOLUL I Introducere 3
dinamic i direcional al motivaiei. ntr-o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaional (fig. 1.). Acesta descrie motivaia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor respective.
Dezechilibru, tensiune, nevoi, lipsuri, dorine, ateptri nesatisfcute
Comportamen t sau aciune
Satisfacerea nevoilor
Reducerea tensiunii
Fig. 1. Modelul general al procesului motivaional
1.1. Structuri ale motivaiei Pentru a nelege mai bine ce se are n vedere atunci cnd se vorbete despre motivaie, prezentm n continuare cteva structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de baz fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. n funcie de geneza i coninutul lor trebuinele pot fi clasificate :
Trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i Trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a individului) ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i
Motivele,
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un nceput de cristalizare a acestora. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i
eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat. Astfel, convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot amintite idealurile i concepia despre lume ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important. 1.2. Formele motivaiei n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai
multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectul la care ne raportam. De exemplu, in cazul in care ne raportam la provenienta sursei ce genereaza motivatia, vom putea defini: Motivatia intrinseca (directa) este generata, fie de surse interne subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale - fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca. Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri. In cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte imediate ale indivizilor, vom putea defini: Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea,
reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie, motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat. Cea mai importanta clasificare a motivatiei, pune in valoare efectele laudei si recompenselor fata de cele ale dojanei si amenintarii. Astfel, deosebim motivatia pozitiva si motivatia negativa. Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul initiativelor) cu satisfactiile personale. Desi accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunasterii si recompenseimotivarea pozitiva nu poate fi aplicata tale-quale. Marea diversitate a structurilor psiho- intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui individ in parte tipul de satisfactie la care este sensibil. Indivizii sunt unici, iar normele unui grup difera de la o organizatie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajati, poate avea efect contrar asupra altui grup. Factorii motivatori pot si varia. BANII CA MOTIVATOR Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii
isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva. Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes intrinsec redus, cu atat creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort. anumite bonusuri (prime) la salariu Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca, in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari. angajatii participa la planurile proprietarilor In ultimii ani s-a devenit o forma ideala de motivare a personalului prin implicarea lui in stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca doar o anumita parte din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in
general distribuite in functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in scopuri educationale. www.fwd.aiesec.ro 3 participarea la conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge obiectivele motivationale. plata unei parti din profit Ea poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un adevarat sistem in care proportia platita angajatilor este legata de marimea profiturilor firmei. Plata acestei parti din profit, ca factor motivator este o sabie cu doua taisuri pentru ca: -daca se aplica cu succes, angajatii sunt motivati sa lucreze mai mult in asa fel sa creasca profiturile firmei si implicit veniturile lor; -dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie sa se tina seama de faptul ca firma actioneaza pe piata, iar piata poate determina un supra profit, sau un nivel foarte mic al profitului. -de asemenea, poate fi criticata si conducerea firmei, in cazul unui nivel mic al beneficiilor.
Cu alte cuvinte plata unei parti din profit poate fi si un demotivator, adaugand si nu restrangand sentimentele. alte sporuri platite Firmele ofera o larga varietate de plati in functie de munca realizata. Acest lucru include o suma platita suplimentar pentru munca unor ore in conditii grele: schimb de noapte, in conditii periculoase sau toxice, etc. avantaje financiare (fringe benefits) Avantajele financiare nu sunt platite efectiv. Ele au intr-adevar o valoare baneasca pentru angajati dar ea depinde de aprovizionarea(cumpararea) de bunuri si servicii. Iata care sunt avantajele financiare oferite angajatilor in marea britanie: pentru management pentru staff -discounturi la achizitia de bunuri -discounturi la procurarea si servicii unor bunuri sau servicii -carti de membru la anumite cluburi -subventionarea unor mese -plata unor cursuri -facilitati de recreere pentru -plata cheltuielilor de transport si toata familia Diurna din calatorii pentru sot/sotie -plata taxelor pentru anumite -plata taxelor scolare pentru copii cursuri educationale -utilizarea unor facilitati de afaceri -credite cu dobanzi mici pentru In calatorii achizitia unor case -credite pentru cumpararea unor bilete de concediu
11
Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in scopuri educationale. www.fwd.aiesec.ro 4 Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o crestere a salariului. In motivarea personalului pe langa motivatori banesti exista si anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au acelasi efect. Oamenii tind sa fie mai motivati daca sunt interesati de munca respectiva, daca se simt respectati, daca agreeaza oamenii cu care lucreaza, au un anumit statut si posibilitatea unor promovari viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de usor. Daca aceste conditii nu exista, oamenii tind sa se simta alienati, cu alte cuvinte moralul firmei va fi scazut. Leadershipul, comunicarea si prestigiul unor firme sunt toate parte a cresterii moralului si a nivelului motivatiei fortei de munca. imbunatatirea postului (job enlargement) Acest lucru priveste adancirea varietatii de responsabilitati pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dandu-i-se o multitudine de atributii, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai putina concentrare in acea parte a zilei in care nivelurile de concentrare sunt scazute. Posturile pot fi rotate pentru a avea acelasi efect. Un muncitor poate petrece atat
de mult timp astfel sa fie mutat la o alta indatorire, munca sau poate chiar intrun alt departament. De asemenea, nu trebuie sa uitam si faptul ca aplicarea acestei metode poate naste resentimente, crezand ca li se cere sa lucreze mai mult pentru acelasi salariu. imbogatirea postului (job enrichment) Este un proces de crestere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor asumate pentru propria lor munca pentru recunoasterea oferita de ele. Acesta poate fi, de asemenea si o crestere a posibilitatilor de promovare a angajatilor prin adaugarea la nivelul lor de experienta. Imbogatirea postului poate da angajatilor mai mult control asupr modului in care isi organizeaza munca, asupra calitatii muncii si distribuirii atributiilor in cadrul unui grup. Pentru a fi o reusita el trebuie sa fie sustinut de un program de training astfel incat muncitorii sa poata atinge aptitudinile de care au nevoie. participarea la luarea deciziei (participation) Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune si in practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai
eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este mult mai slaba. calitatea controlului cercurilor (quality control circles) Acest mod de stimulare a angajatilor este intr-o relativa dezvoltare in industria britanica. Poate fi vazuta ca o dezvoltare speciala a participarii muncitorilor. Grupuri Acest material a fost pus la dispozitie de catre si nu poate fi folosit decat in scopuri educationale. www.fwd.aiesec.ro 5 mici de muncitori se inalnesc in mod regulat pentru a discuta problemele pe care le intampina in munca lor. Ei incearca sa gaseasca solutii acestor probleme. Managerii ofera muncitorilor resursele necesare pentru a pune in practica solutiile gasite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit careia muncitorii au experienta in munca pe care o realizeaza care este mai re-levanta decat cunostintele teoretice ale managementului. motivatia negativa - este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam, ea trebuie totusi inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice care releva urmatoarele aspecte:
-cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai mare decat insasi sanctiunea. -sanctiunile foarte aspre au un efect motivational scazut atat asupra celui vinovat cat si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze corectitudinea sanctiunii aspre considerand-o mai curand un ghinion demn de compatimit. -cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de motivatii. Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Solutia problemelor aparute va suna mai simplu. In practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate depinde de o serie de factori: 1. Statutul relatiilor din firma. Am vazut ca oamenii judeca noile evenimente in lumina experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau esec. Astfel, un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metoda de distrugere a rolului lui in organizatie. 3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivarea non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza supra soli-citarii. 4. Modul in care este aplicata tactica de motivare a personalului. O practica impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila. 5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar) va
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
16
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Astfel, se poate spune c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).
17
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distige dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete
cognitiv (percepie,
deoarece gndire,
acioneaz memorie,
dinuntrul imaginaie),
proceselor stimulnd
cognitive activitatea
intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorul prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
19
Sistemul motivaional n conducere
CAPITOLUL II
Teorii motivaionale Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile numeroase de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate importante de autori, au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: i. ii. iii. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat comportamentul poate servi pentru estimarea motivului i care nu pot fi msurate;
de motive diferite;
iv.
individual care l-a generat; v. vi. vii. motivele pot aciona n armonie sau n conflict; motivele unui individ se modific de-a lungul vieii sale; mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.
CAPITOLUL II Teorii motivaionale
20
Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, extrem de simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman. 2.1.Teorii motivaionale clasice A. Managementul tiinific La nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un real dezgust fa de risip i ineficien. Aici a observat o practic pe care el a numit-o soldeasc. Oamenii munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c ar trebui s stea degeaba, i vor pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor. Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca. n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii.
CAPITOLUL II Teorii motivaionale 21
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 tone. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a retribuiei unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. A. Studiile Howthorne ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Howthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor.
22
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produs de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra celor mai leni, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de standardul stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Studiile Howthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c
muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul ce motiveaz lucrtorii este satisfacia generat de mediul de lucru. B. Teoria X i Teoria Y Conceptele de Teoria x i Teoria y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: a) oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita; b) deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei; c) n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
24
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: a) oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; b) oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; c) responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care i sunt asociate n acest sens; d) adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea; e) angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; f) n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria x i, evident, pozitiv. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria x, dar consider c Teoria y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
CMPUL Atitudinea fa de munc

TEORIA X Indiferen
TEORIA Y Implicare
25
Sistemul de control Supravegherea

Nivelul de asumare a responsabilitilor
Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane
Extern Direct Sczut Ignorat Limitat
Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat
Conform Teoriei x, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. C. Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality. Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn. ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
26
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe. ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
Factorii ce motiveaz oamenii, conform teoriei lui Maslow, sunt nevoile acestora i modul lor propriu de ierarhizare. D. Teoria bifactorial Spre sfritul anilor 50, Friderich Herzberg a intervievat
aproximativ 200 de contabili i ingineri din Pitsburg. n timpul interviurilor, el le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i cu munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfacui sau se afl undeva ntre aceste dou extreme. Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie. Factorii pe care Herzberg I-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie i munca nsi. Aceti factori sunt, n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui, absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.
Factorii citai drept surs de insatisfacie sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii i administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui, ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca sursa de insatisfacie.
Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN Supravegherea Condiiile de munc Relaiile interpersonale Salariul Securitatea muncii
Administrarea i politica organizaiei
FACTORI MOTIVAIONALI Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsi Satisfacie|Non-satisfacie
Insatisfacie
| Non-insatisfacie
Herzberg a sugerat c
factorii de igien trebuie s fie prezeni
pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Totodat, Herzberg sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care
29
creterea salariului nu depinde de performan (creterea costului vieii), acesta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (bonus sau premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate. Teoria lui Herzberg arat ce anume motiveaz oamenii, prin cele dou categorii de factori de igien i motivaionali rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor motivaionali. Teoriile prezentate pn acum sunt printre cele mai cunoscute teorii despre motivaie. Trebuie s remarcm totui c managementul tiinific i Teoriile x i y reprezint puncte de vedere relativ nguste cu privire la ceea ce i motiveaz pe oameni n procesul muncii. n ultimii ani, au nceput s fie exploatate alte modele care reprezint un punct de vedere mai dinamic asupra motivaiei; dintre acestea menionm: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria rentririi sau consolidrii. Aceste teorii reprezint un semnificativ pas nainte, ns au i o slbiciune: fiecare ncearc s explice ce i motiveaz pe oameni, dar nici una nu explic de ce sau cum se produce motivaia, cum se menine aceasta n timp. 2.2. Teorii motivaionale moderne A. Teoria echitii Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea
Inequity in Social Exchange, pornete de la premisa c oamenii sunt motivai mai nti de atingerea i apoi de meninerea unui sens al echitii.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, rsplata pe care o primesc) i intrrile (propria lor contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien, calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi lucrtorii din organizaie. Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: - propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta
un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc; - propriul raport este egal cu cel care se compar. Individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt; - propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur psihologic ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor. Oricare are fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea. B. Teoria ateptrii (speranei) Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea Work and Motivation reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de
msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c o pot obine.
Recompensa este dorit de individ ? Nu Non-motivare
Da
Individul consider c poate obine recompens ?
Da
Motivare
Nu Non-motivare
Schema de aciune a teoriei lui Vroom
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei foarte importante iar pierderea familiei i vieii sociale pot avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
33
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=P*A
unde: M - motivaia; P - probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate acesteia). Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. C. Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B.F. Skiner, teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai
(recompense);
A atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a
probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri. O consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat ca fiind cea mai eficient. O consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcinii sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s este munceasc o mai mult pentru care a-i rezult ndeplini dintr-un corespunztor sarcinile de lucru. Sanciunea consecin nedorit comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s
creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Teoria consolidrii Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ, prezentate anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite. Dup trecerea n revist a ctorva dintre cele mai importante teorii referitoare la motivaie, putem trage concluzia:
36
Antrenarea-motivarea aduce cu sine o schimbare de optic de cea mai mare importan. ns, punerea n practic a acestei optici noi nu este posibil fr o schimbare la fel de important n mentalitatea lucrtorilor. Acesta este nivelul la care trebuie s opereze schimbarea, deoarece aceti lucrtori sunt cei care trebuie s neleag c este necesar s participe cu ntreaga capacitate fizic i intelectual la atingerea scopurilor organizaiei. Soluia care poate conduce angajaii la aceast atitudine este aceea de a le oferii anse reale, adic de a le oferi oportuniti la care ei pot ajunge, i nu doar iluzii. Devine, astfel, foarte important ca managerii s tie ce anse caut sau ateapt fiecare angajat. Acest lucru este posibil prin cunoaterea teoriilor motivaionale, fiecare teorie reliefnd diferite tipuri umane cu trsturile lor caracteristice.
37
CAPITOLUL III
Motivaie i performan. Optimul motivaional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y. Erkes i D. Odson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acest prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, respectiv:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect
de individ. n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia
CAPITOLUL III Motivaie i performan. Optimul motivaional
38
de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
cnd
dificultatea
sarcinii
este
perceput
(apreciat)
incorect de individ. n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat, incorect, ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele), iar pe de alt parte,
CAPITOLUL III Motivaie i performan. Optimul motivaional 39
prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, introducerea unei emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei). n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci (reprezint acea raiune a unei aciuni,
aflat n contiina subiectului, n nevoile i trebuinele lui personale) conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci;
motivele extrinseci (reprezint mobilul unei aciuni, a crui
surs se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus) pot fi, la rndul lor, negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente, att productiv ct i uman, dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. n ncheiere, mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. Astfel, de exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai
CAPITOLUL III Motivaie i performan. Optimul motivaional 40
puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.
CAPITOLUL III Motivaie i performan. Optimul motivaional
41
CAPITOLUL IV
Managementul motivrii
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor ? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea pn la un comportament manipulat nu este distan sesizabil avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat lumea! O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe sau de previziuni privind ateptrile.
CAPITOLUL IV Managementul motivrii
42
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele sau speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere. Scopul acestui capitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii ? . Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care-i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac
43
diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare. Cunoaterea utilizeze atingerea schimbare lucrtorilor. Schimbarea esenial adus de aceast abordare nou cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametrii dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea organizaiei la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul organizaiei, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: - potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; - valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; - asigurarea competiiei constructive; - asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de integral nivelului de motivelor angajailor, fizice o aduce precum i i aciunile pentru marea desfurate de manageri cu scopul de a-i determina pe acetia s-i disponibilitile de pe care intelectuale reprezint performan stabilit
optic
antrenarea-motivarea
44
motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post. Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i s nu fie dispui s nghesuie oamenii disponibili n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului. Pornind din start cu omul potrivit la locul potrivit este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor. Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c organizaia este un grup social i este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Dar ce presupune angajarea managerilor n demersul marketingului intern ? Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i conducerea sa. Organizaia are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i
CAPITOLUL IV Managementul motivrii 45
proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare organizaiei urmrindu-se o atragerea de angajailor ctre i obiectivele organizaiei, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele devine sarcin asumat contient profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului organizaiei, cu caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin marketingul extern se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: - detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor organizaiei; - evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a organizaiei, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; - termenii contractului de angajare etc. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor organizaiilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse
46
n practic, permit organizaiilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori. n concluzie, preocuparea managerilor de a o0bine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. Pentru a face aceasta este nevoie i de cunoaterea principalelor teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare teoretic i practic deosebit. 4.1. Performana - scop n sine sau efect al motivrii? Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou concepte distincte. Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de coordonare pe care l ofer managerul. Pentru manager este important s observe c unii din aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ine de caracteristicile i temperamentul angajailor. La fel, ali factori pot fi de provenien extern. ntruct att factorii interni, ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului, pentru manager este important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un
manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l sprijine n mbuntirea performanelor. n mod obinuit, ns, scderea performanei poate fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei. Greelile manageriale n diagnoza a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaionale se ntlnesc destul de des la toate locurile de munc. Exist i factori care interacioneaz cu motivarea ce ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare. David McClelland, un manager de formaie psihologic, a studiat condiiile n care oamenii i creeaz motive de a aciona i impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de realizare este folosit att n nelesul de nevoie, ct i n nelesul de motiv. McClelland i colegii lui au cutat un mod de a msura intensitatea unei nevoi i apoi relaiile dintre aceste intensiti n cadrul unor societi diferite, condiiile care au determinat aceste nevoi, precum i rezultatele lor la nivel organizaional. El obinuia s spun: dac vrei s afli ce are un om n minte, nu-l ntreba, pentru c, de cele mai multe ori, nu poate si spun. Studiaz-i fantezia i visurile. Dac vei face acest lucru ntr-o perioad determinat, vei descoperi temele fixe ctre care gndirea se ntoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite n explicarea aciunilor
sale. ntre altele, el se refer i la nevoia de putere a omului, cu referin direct la dorina de a avea importan, influen i control asupra altora. McClelland propune, chiar, dou faete ale puterii: una pozitiv i una negativ. Cea pozitiv accentueaz dorina de a ajuta altora s-i ndeplineasc scopul, cea negativ este orientat, n special, n obinerea unor avantaje personale, fiind destinat s conduc la dominaia asupra altora. Majoritatea cercetrilor n domeniul motivrii au fost realizate de oameni care ocupau funcii manageriale, dei McClelland, Porter i Lawler au lucrat alturi de colective puternice de experi i manageri. n timp ce practic nu exist dubiu asupra faptului c factorii motivaionali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercettorii nu au prezentat niciodat clar de ce problema motivrii este att de complicat, atunci cnd ea se refer la diferii indivizi i la diverse situaii. Unul din cei mai mari experi americani n domeniul motivrii i compensrii factorilor executivi dintr-o firm, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare n cazul persoanelor cu funcii executive. Acestea sunt: 1) competiia care apare n cadrul muncii; 2) statutul la locul de munc; 3) ,,graba" de a obine funcii de conducere; 4) ,,savoarea" competiiei; 5) frica; 6) banii. Aa cum se observ, aceste elemente motivatoare, dei aparent simple i practice, nu difer prea mult de cele ce au rezultat din analiza
49
de
pn
acum.
Ele
pstreaz,
totui,
banii
ntr-o
poziie
mai
defavorizant dect rezult din alte teorii. 4.2. Tehnici speciale manageriale de motivare La o privire atent asupra diferitelor teorii motivaionale,
ntrebarea care se pune este legat de importana efectiv pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - aa cum s-a vzut - att de complex i individualizat, nct nu exist practic un rspuns unic care s serveasc la identificarea unor tehnici motivaionale majore. Cele trei tehnici de baz se refer la urmtoarele domenii: a) banii; b) ntrirea pozitiv; c) participarea.
a)
Banii. Dup Patton, nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai
importante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de aciuni sau de pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, dup acelai autor, nu poate fi dect unul singur. De cele mai multe ori, banii nseamn mai mult dect bani, prin faptul c ei reprezint o reflexie a celorlalte elemente motivatoare. Economitii i majoritatea managerilor au tendina de a plasa banii n partea superioar a ierarhiei motivaionale, n timp ce specialitii comportamentiti prefer nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele dou viziuni nu pare a fi cea corect. Dac, ns, banii sunt considerai ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie s in cont de mai multe lucruri.
50
n primul rnd, banii - ca banii - sunt mai importani pentru oamenii tineri, care i cldesc o familie dect pentru cei mai n vrst, pentru care banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante. Ei reprezint un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de via decent, dei dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dat a fost satisfcut de o cas mic i o main ieftin poate face un urmtor pas direct ctre o cas uria i un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii, acest lucru nu se ntmpl. n al doilea rnd, este foarte adevrat, aa cum arat Gelleman, c majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii i nu ca un element motivaional. Aceasta poate fi interpretat ca o practic de a face salariile i recompensele financiare competitive pentru a atrage i a pstra oamenii. Al treilea factor este cel care consider banii ca un element motivator de a pstra n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuie avut n vedere c oamenii ce se situeaz pe nivele comparabile s primeasc aceeai, sau aproape aceeai, recompensare financiar. Acest al treilea factor se aseamn ntructva cu teoria mentenanei a lui Herzberg, nefiind practic o surs n sine de motivare. Aceast teorie ,,a echitii" aduce n discuie un al patrulea factor. Dac banii sunt considerai ca un element motivator efectiv, oamenii situai pe poziii diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie s primeasc salarii i alte recompense care s reflecte performanele lor individuale.
Cu att mai mult apare ca adevrat prerea lui Gelleman, c banii pot motiva numai atunci cnd perspectiva financiar este mai bun dect venitul normal al unei persoane. De regul, obstacolele intervin atunci cnd salariile ncep s creasc. De ce? Pentru c, n acest moment, individul este deviat din ncercrile sale de a se gndi la alt slujb, amnnd decizii de aceast natur. Pentru a conduce la performan, banii trebuie s fie ntr-o cantitate apreciabil, ei constituind abia acum un element motivator puternic.
b)
ntrirea pozitiv. O interesant aplicaie n teoria motivrii o constituie tehnica de
succes conceput de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner. Denumit att pozitiv, ct i modificare de comportament, aceast concepie pornete de la faptul c indivizii pot fi motivai de condiii deosebite de munc (n privina mediului - ergonomie) sau de cel care le laud performanele, cazul contrar conducnd, n mod irevocabil, la rezultate negative. Skinner i adepii si merg, ns, mult mai departe dect a luda performana de valoare. Ei analizeaz, de fapt, situaia muncii n sine, cauzele care i fac pe muncitori s munceasc - ntr-un fel sau altul - i, dac sunt nemulumii, s elimine ,,conurile de umbr" i obstruciile din faa performanei. Scopul este atins atunci cnd feed-back-ul recompensei se nchide perfect n lanul motivaional, performana fiind apreciat i bine pltit. Chiar atunci cnd performana nu este de cel mai nalt nivel, trebuie gsite ci pentru a-i ajuta pe oameni i a-i luda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De un interes aparte este
52
motivarea oamenilor prin informarea lor prompt i complet despre problemele companiei, n special acelea n care sunt ei implicai. Aceast tehnic pare, la prima vedere, prea simpl pentru a fi i eficient i muli cercettori comportamentiti i manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, exist un numr suficient de companii de prim mrime care au obinut avantaje de pe urma ei. Probabil c fora acestei teorii a lui Skinner rezult din calitatea managementului pe care l induce. Exist, astfel, numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - la ridicarea obstacolelor din faa performanei, o planificare inteligent i o organizare minuioas, un control complet, realizat prin feed-back i extensia comunicrii ntre oameni. Ea include, de asemenea, un important element de ntrire a participrii tuturor celor de la care se ateapt performane adevrate.
c)
Participarea. O tehnic foarte susinut de specialiti i privit ca un rezultat
semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii, se refer la folosirea benefic a participrii. Nu exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai atunci cnd sunt consultai ntr-o aciune care i afecteaz direct. Angajaii sunt, n acest caz, plasai n centrul operaiilor i au cunotin att de problemele specifice, ct i de soluiile lor. n consecin, o participare corect, bine gndit conduce att la motivare, ct i la dobndirea unor cunotine solide ce pot avea ca scop final succesul companiei. Participarea motivatoare de rspunde baz. Este la un un numr de important de elemente Poate fi mijloc recunoatere.
interpretat i ca nevoie de afiliere i acceptare i, mai presus de toate, d oamenilor sensul mplinirii.
53
Prin ncurajarea participrii nu trebuie neles c managerii trebuie s abdice de la poziiile lor. n timp ce ncurajeaz participarea subordonailor, ascultndu-i cu atenie, ajutndu-i i dndu-le impresia c pot s hotrasc ei nii, managerii trebuie s-i pstreze prerogativele lurii deciziei. Cei mai buni subordonai vor nelege corect aceast situaie i-i vor respecta superiorii. 4.3. Perfecionarea postului Cercetrile i analizele n domeniul motivrii accentueaz
importana crerii unor posturi perfecionate, competitive i pline de importan pentru angajai. Ele se aplic att la manageri ct i la nonmanageri i se intersecteaz inclusiv cu teoria motivrii a lui Herzberg, n care factorii de satisfacie n munc cum ar fi competiia, realizrile concrete, recunoaterea i responsabilitatea sunt apreciai ca elemente motivatoare reale. Aceast concepie a condus de-a lungul timpului - att n Statele Unite, ct i n celelalte ri dezvoltate - la identificarea unor noi ci de perfecionare a coninutului postului, n primul rnd pentru angajaii cu rspunderi nonmanageriale. Conceptul de perfecionare a postului se deosebete de conceptul de lrgire (dezvoltare) a postului. n cazul al doilea, se urmrete ca ntregul coninut al postului s se diversifice prin asocierea unor operaii repetitive din ce n ce mai performante. n primul caz, sensul este de a identifica n cadrul postului noi elemente de competiie, importan, eficien i realizri. Un post poate fi perfecionat prin diversificare, dar i prin:
54
a) a da angajailor mai mare libertate de decizie n privina metodelor de munc, a hotrrii ce poate fi luat ntr-un moment sau altul al procesului muncii; b) a ncuraja participarea subordonailor i relaiile de colaborare ntre angajai; c) a da angajailor sentimentul rspunderii personale n ndeplinirea sarcinilor; d) a prezenta oamenilor cum ndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la realizarea produsului finit i, implicit, la bunstarea firmei; e) a permite captarea reaciei (feed-back) n privina obinerii performanei, nainte ca aceasta s devin o arm n mna supervizorilor; f) a implica angajaii n analizarea i schimbarea unor aspecte fizice privind mediul de munc, cum ar fi: iluminarea, curenia, temperatura. 4.4. Antrenarea-motivarea, atribut modern al managerului Managerii caut s stabileasc legturi durabile ntre motivaia i performanele efective ale unui individ; sunt preocupai s creeze astfel de condiii nct elurile personale ale angajailor i cele ale organizaiei s poat fi armonizate. 4.4.1. Implicaiile nlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea n munca managerilor Sistemele clasice de organizare a ntreprinderilor au fost formate ntr-o epoc n care salariaii, foarte puin educai, erau condiionai de
55
respectarea regulilor sociale i de autoritatea familiei, a colii i/sau a armatei. Astzi, salariatul a suferit transformri radicale, datorit unor evoluii reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt: - venitul su real; - educaia sa i capacitatea de exprimare; - informarea sa, datorit, n primul rnd, mijloacelor mass-media; - atitudinea sa critic, graie unor societi mai permisive; - nivelul su de protecie, prin lege (omaj i concedieri, ndeosebi) i prin sindicate (care i apr de msurile arbitrare ale managementului). Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesar n organizaiile contemporane, a trebuit s fie corectate erori referitoare la: - centralismul ce-i priva de iniiativ pe angajai; - absena comunicrii cu angajaii; - utilizarea excesiv a dialogului sindical. Inovaia n acest domeniu este de modernizare a muncii oamenilor n sensul schimbrii raporturilor sociale, transformnd astfel salariatul n actor i partener, ceea ce nseamn c nu mai este suficient s-l determinm s nu se opun; acum trebuie s-i obinem contribuia sa activ la adaptare i progres. Antrenarea-motivarea este tocmai aceast nou viziune i presupune abilitatea de a influena comportamentul de munc al angajatului n direcia obinerii unor performane nalte. Antrenarea-motivarea desemneaz totalitatea aciunilor desfurate de cadrele de conducere sau n numele lor, prin care toi angajaii sunt determinai s-i utilizeze integral disponibilitile
56
fizice i intelectuale n vederea atingerii performanelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat n parte. Noua situaie cere trecerea de la supunere (n cazul COMENZII, ca atribut al conducerii) la responsabilitate (n prezent, cnd ANTRENAREA-MOTIVAREA a luat locul comenzii).
Comparaie ntre comand i antrenare-motivare
Comand Supunere Sarcini asumate Tcere Execuie Rutina repetitiv Distana ierarhic Acomodare Interese opuse
Alternana: promisiune-ameninare
Antrenare-motivare Responsabilitate, iniiative Scopuri comune Comunicare lateral i ascendent

Propuneri de respectare a regulilor Adaptare, progres, schimbare, urgene Proximitate pentru gsirea unor soluii
Formare, profesionalism Parteneriat, interesare Motivare pozitiv, eliberarea energiilor
Politicile de motivare i schimb poziia: motivaia este motorul aciunii n dou sensuri.
n sens obiectiv sursa de baz a motivaiei oamenilor este n sens subiectiv politicile de recompensare a muncii,
dorina lor fundamental (nevoia);
situate n aval de rezultate, nu mai sunt suficiente. Astfel, salariaii trebuie mai nti motivai pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil att de necesar n trecut); doar n acest fel organizaia va supravieui i progresa. Deci, motivaia i schimb poziia, ea devine o condiie de reuit i de supravieuire (pentru organizaie i pentru angajat) care trebuie
57
realizat
naintea
derulrii
activitii
organizaiei,
pentru
meninerea situaiei anterioare, atunci cnd a fost favorabil, sau schimbarea ei, n situaii nefavorabile. Reactivitatea, un nou factor motivator. Dup 1960 s-au luat o serie de msuri de diminuare a insatisfaciei i, implicit, de cretere a satisfaciei, printre care i stimularea reactivitii tuturor colaboratorilor. Reactivitatea este neleas ca o reacie rapid i pozitiv la stimuli externi i interni (organizaiei) din dorina de a ameliora i de a determina evoluia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar i de asumare a riscurilor. Plecnd de la observaia c nici o persoan nu ateapt s fie fericit fr o reacie prompt, fr efort din partea ei, reactivitatea nu nseamn confort, ci iniiativ i efort, ambele ducnd la reuit. Motivarea angajailor este esenial azi pentru stimularea iniiativei, a efortului i reuitei (prin avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale). 4.4.2. Nevoile angajailor reper esenial n munca managerului Omul ca fiin raional reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s vedem la ce motive ar reaciona (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Factorul-cheie al motivrii este de a determina punctul pn la care individul dorete s-i pun la dispoziia celorlali cunotinele i ndemnrile personale, ignornd obstacolele i dificultile ce pot interveni.
58
Nevoile difer de la un individ la altul, dar i n timp, la acelai individ. Ele evolueaz o dat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, o dat cu vrsta, cu nivelul experienei, cu dezvoltarea socio-afectiv, cu construirea unui sistem de valori i a sensurilor morale. Sistemul motivaional este direct legat de nivelul cunoaterii, depinde de imaginea de sine i de oscilaiile sale. Unul dintre cele mai importante studii (Emery i Thorsrud, 1969) privind motivarea salariailor, enun apte nevoi psihologice ale omului n munca sa:
nevoia de a face o munc solicitnd mai mult dect prezena nevoia de a cunoate natura muncii de efectuat i maniera n nevoia de a nva permanent n munca sa; nevoia de a avea o anumit marj de decizie i iniiativ; nevoia unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal nevoia de a-i putea situa activitile sale n raport cu
fizic i care s prezinte o oarecare varietate;
care o poate face;

n snul organizaiei;
obiectivele organizaiei i de a-i putea ncadra viaa n colectivitate;
nevoia speranei ntr-un viitor dorit care nu implic automat o
promovare. n raport cu studiile clasice, astzi trebuie pus mai mult accent pe satisfaciile de tip confort i se dezvolt considerabil valoarea subiectiv a muncii. 4.4.3. Exigenele antrenrii angajailor
59
Edward Lawler apreciaz c: Performana = f (abilitate, motivaie) Unde: abilitatea este suma aptitudinilor, a experienei, a
cunotinelor etc. Edward Lawler ajunge la concluzia, corect, c o motivaie nesatisfctoare poate determina scderea performaneiunui individ chiar dac acesta are aptitudinile, experiena sau cunotinele care i-ar permite obinerea unor performane superioare. Managerii trebuie s depisteze rapid i individualizat dezechilibrul intern al fiecrui colaborator, iar dac nu se reechilibreaz balana prin comportamente specifice, performana individual i implicit satisfacia personal a membrilor grupului vor fi reduse. Mijloacele pe care conductorii le au la dispoziie fac parte din dou mari categorii: tradiionale i moderne.
Mijloacele tradiionale (bneti i materiale), la rndul lor, sunt: 1) n: - remunerare, prime i avantaje diverse; - participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni. 2) Condiii fizice de munc i orare. Exist posibilitatea de a face mediul de munc mai agreabil fr a face ceva care s implice cheltuieli suplimentare. mbuntirea condiiilor materiale evit Retribuia dinamic, mprirea reuitei. Este aplicarea principiului judecii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaz
60
divergenele, tensiunile.
reducndu-se,
astfel,
riscurile
insatisfaciei
Motivarea numai prin bani ntlnete dou obstacole: - costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea, deci competitivitatea va fi n scdere; - banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu incit ntotdeauna la performane nalte. Exist cazuri n care salariaii i restrng activitatea datorit salariilor mulumitoare a cror cretere nu mai este un factor motivator. Mijloace moderne de motivare (nebneti) considerate a fi acelea ce dezvolt valoarea subiectiv a muncii, conform cu nevoile psihologice ale omului. Dintre acestea menionm:
1)
Crearea cadrului necesar: locul de munc ofer angajatului condiiile n care el s-i dezvolte dinamismul autonom i conform cu interesul su. Obiective ambiioase, conducere competent, informare.
2)
Strategia ambiioas a organizaiei d personalului oportuniti i contribuie la motivarea lui.

3)
O bun formare i instrumentele necesare, o bun nelegere a muncii ce trebuie efectuat, precum i mijloacele adecvate pentru a o face. Autonomie, marj de decizie, putere. Responsabilitatea i motivaia sunt stimulate prin autonomia n munc i acestea se bazeaz pe dinamica ncrederii n capacitile fiecruia. Contribuia la progres, iniiativa. Exigena progresului:
4)
5)
managementul modern se bazeaz pe conducerea prin obiective, delegare i control. Astzi toate deciziile i aciunile de schimbare ce sunt luate n manier neparticipativ a celor direct
interesai declaneaz o reacie de respingere i sunt sortite eecului.

6)
Legturi sociale, munca n echip. Adesea, organizarea muncii poate fi restructurat pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de munc pentru a favoriza ntlnirile. Comunicarea n munc, unirea eforturilor. Pentru climatul su de creativitate i bun dispoziie n munc este foarte important ca organizaia s dezvolte n interiorul su o cultur proprie bazat pe o veritabil art de a comunica. Dreptul la cuvnt i libertate personal. Fiecare organizaie poate oferi angajailor si deschideri pentru ca acetia s nu aib impresia c fac parte dintr-un mare sistem n care sunt prini ca ntr-o capcan, ci dimpotriv, s aib sentimentul c li se acord ncredere. nsuirea de cunotine i de savoir-faire. Cunotinele i savoir-faire-ul constituie azi capitalul cel mai important; dac ele sunt bine orientate, sunt i cele mai productive. Viitor profesional acceptabil. Problema nu se pune pentru manageri, care au n mod normal accesul la progres n carier i o mobilitate remarcabil att pe plan intern ct i extern. Pentru angajaii care au o carier static din punct de vedere al calificrii i al mobilitii, organizaia trebuie s acorde interes deosebit pentru evitarea declinului i a descalificrii, prin formarea continu a acestora.
7)
8)
9)
10)
La mijloacele de motivare, specificate mai sus, putem specifica o list simetric a principalelor ci de demotivare. Este suficient s relum fiecare din cele 12 mijloace i s le nlocuim cu inversul lor, obinnd uor astfel cile de demotivare.
Ar putea fi ns menionate i cteva demotivrii:

1)
cauze specifice ale
Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor, punct
fundamental, resimit puternic de fiecare angajat, la toate nivelurile;

2)
Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un efect Schimbri dar arbitrare, este acceptat nelegitime, doar n fr o unei informare informri
birocratic, dezagreabil i taie componenta reactiv a motivrii;

3)
prealabil. Schimbarea poate avea valoare de eficacitate i reuit, urma prealabile, care s-i dea un sens credibil.
4)
Concedieri seci, fr nici o compensare social. Este
schimbarea maxim i cea mai puin acceptat. O concediere poate avea o influen major asupra motivaiei personalului, dar nu este ireparabil dac este legitim.
63
BIBLIOGRAFIE
Amiel, Bernard,
M.;
Bonnet,
F.;
Jacobs, J.P.
J.
Management dentreprise
de et
ladministration, DeBoeck Universit, Bruxelles, 1993
P.Y.;
Davied,
Culture
innovation, Editura Presss du CNRS, Paris, 1992
Burdu, E.; Cprrescu, G. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Byras, L.; Rue, L. Human Resources Management, IRWIN Edition, Homewood, Illinois, 1987 Drucker, P.F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Cluj, 1993 Dumitrescu, M Enciclopedia conducerii ntreprinderii,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
Emilian, R.; State, O.; igu, G.; uclea, C. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 ; Emilian, R.; State, O.; igu, G.; Emilian, L.; Nistoreanu, P. Managementul serviciilormotivaii, principii, metode, organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000 ;
Gary, J. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Gorg, B. Managerii viitorului, viitorul managerilor,
Institutul European, Iai, 1997
Lefter, V.; Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 Leygues, M. La motivation des homes dans management, Choitard et Associs, Paris, 1976
Test : Diagnosticarea factorilor motivaionali
64
Louart, P. Gestion des resources humaines, Editura Eyrolles, Paris, 1994 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998 Martory, B.; Crozet, D. Gestion des resources humaines, Ediia a treia, Editura Nathan, Paris, 1990 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 McDermott, R.; Mikulak, R.; Beauregard, M. Dvelopper linitiative et la crativit du personnel, Editura Dunod, Paris, 1997 Moles, A.; Claude, R. Crativit et methods dinnovation, Editura Fayard, Momme, Paris, 1970 Morin, P. Organisation et motivation, Edition dorganisation, Paris, 1999 Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994 Sire, B.; David, P. Gestion stratgique des rmunrations, Edition Liaisons, Paris, 1993 www.referate.ro www.fwd.aisec.ro http://www.accel-team.com/motivation/index.html Motivation. Employee motivation theory in the workplace http://www.leadercommunications.com/articole/iaf08.html Leader Communications: Un element esential pentru reusita in viata: Motivaia;
65
ANEX
Test: Diagnosticarea factorilor motivaionali
n vederea realizrii unui diagnostic asupra aspectelor motivaionale n munca pe care o desfurai, v rugm s avei amabilitatea de a rspunde sincer la urmtoarele ntrebri: 1. Care este gradul de satisfacere al urmtoarelor necesiti n cadrul serviciului Dvs. actual ? (apreciai procentual ntre 0% i 100%) a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin) _______ b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor) _______ c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) _______ d). ale ego-ului (stima i respectul celor din jur, condiia social) _______ e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) ______ 2. n prezent, comportamentul Dvs. individual este influenat de apartenena la departamentul din care facei parte ? DA NU 3. Marcai gradul n care urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pe care o desfurai (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur, ., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur): a). realizarea b). recunoaterea c). munca propriu-zis d). responsabilitatea e). promovarea f). competena profesional g). salariul h). relaiile interpersonale i). condiiile de lucru 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
66
4. Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c va duce i la o cretere a satisfaciei n munc ? DA NU 5. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii: (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur,.., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur) a). suntei respectat n instituie 1 b). avei sentimentul realizrii 5 c). ai nvat ceva 5 d). avei sentimentul c ai realizat ceva folositor 5 e). suntei obosit de activitatea depus 5 f). suntei mulumit de salarizare 5 g). condiiile de munc sunt bune 5 h). ai fost ludat 5 i). munca este divers, nu este monoton 5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4
6. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ? mic stimulent 7. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc sigur, cu un salariu mic DA NU nesigur, cu un salariu mai mare PARIAL 8. Considerai c munca dvs. este rspltit la adevrata valoare? 9. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei.. (5 foarte important, .., 1 fr importan) a). destul timp pentru Dvs. i familie b). sarcini care s v stimuleze obinerea
medie
mare
este principalul
67
unor realizri ct mai importante c). libertatea de a v structura munca dup cum dorii d). oportunitatea de a lucra cu oameni care tiu s coopereze e). o real contribuie la succesul instituiei f). o munc lipsit de rutin g). ocazia de a-i ajuta pe alii
5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1
10. Precizai care aspecte v intereseaz cel mai mult: (efectuai o singur alegere prin bifare) a). munca mai interesant___ b). posibilitile de promovare___ c). autonomie mai mare___ d). satisfacia muncii n grup___ 11. Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s avei performane mai bune? a). o prim___ b). o avansare fr modificarea salariului___ c). o promovare ntr-un post mai bine pltit___ d). lauda efului___ e). un salariu mai mare pe acelai post___ f). critica efului___ g). nimic___ 12. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc? a). desconsiderarea din partea colegilor i a efului___ b). o penalizare pltit pentru o neglijen personal___ c). avansarea unuia dintre colegi___ d). destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate___ e). ignorarea dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute___ f). un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort___ 13. Care dintre urmtoarele chestiuni v ngrijoreaz ? (efectuai maximum 5 alegeri prin bifare) a). fluctuaia personalului___ b). nerespectarea termenelor___ c). eficiena sczut a muncii___ d). aparenta delsare___ e). starea sntii___
Test : Diagnosticarea factorilor motivaionali 68
f). atitudinile necooperante___ g). relaiile proaste ntre conducere i angajai___ h). controlul strict al angajailor___ i). salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie___ j). opoziia fa de schimbri___ 14. Apreciai cu o not de la 1 la 10 gradul de satisfacie actual al muncii desfurate de Dvs.
69

Sistemul Motivational in Management

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sistemul Motivational in Management

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Dezechilibru, tensiune, nevoi, lipsuri, dorine, ateptri nesatisfcute

Comportamen t sau aciune

Fig. 1. Modelul general al procesului motivaional

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n management

Sistemul motivaional n conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

O paralel ntre Teoria X i Teoria Y

CMPUL Atitudinea fa de munc

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul de control Supravegherea

Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane

Extern Direct Sczut Ignorat Limitat

Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

factorii de igien trebuie s fie prezeni

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

Recompensa este dorit de individ ? Nu Non-motivare

Individul consider c poate obine recompens ?

Schema de aciune a teoriei lui Vroom

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

A atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a

Sistemul motivaional n conducere

Sistemul motivaional n conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

CAPITOLUL II Teorii motivaionale

Sistemul motivaional n conducere

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect

de individ. n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia

CAPITOLUL III Motivaie i performan. Optimul motivaional

Sistemul motivaional n conducere