JUST IN TIME

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DEDICATORIA: Dedicamos el siguiente trabajo monogrfico a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a el tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A nuestros profesores quienes son nuestros guas en el conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad. aprendizaje, dndonos los ltimos

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INTRODUCCION

El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto en el momento correcto. El propsito principal de este trabajo monogrfico es proporcionar informacin a las personas que se interesen sobre el Just in Time. Este trabajo tiene como objetivo tratar el tema JUST IN TIME antes de su implementacin, es decir que es lo que debe hacer una empresa antes de tratar de implementar esta filosofa Industrial, la cual se basa en Producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad requerida".

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Resea Histrica El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa automovilstica Toyota, algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. El propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles. Esta tcnica de produccin tiene un funcionamiento tnico muy fuerte que se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logro de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Fue as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japn.

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Se considera que el "JAT" no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos japoneses. Conocido con el nombre de produccin japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos. Como ya sabemos el JIT nace en Japn durante la dcada de los 50 de la mano de la empresa Toyota, que lo propone como una de las principales herramientas de su Sistema de Produccin. El implantador de este mtodo revolucionario en Toyota fue el ingeniero Taiichi Ohno, (Febrero 29, 1912 Mayo 28, 1990) que trabaj en dicha empresa entre 1932 y 1975, ao este ltimo en que lleg a ser vicepresidente de Toyota Motor Corporation. Escribe Ohno en uno de sus principales libros: "Hacer grandes lotes de una pieza individual [...] Es una regla de produccin de sentido comn incluso hoy. Esta es la clave del sistema de produccin en masa de Ford. La industria automotriz norteamericana ha mostrado continuamente que la produccin masiva planeada tiene el mayor efecto en la reduccin de costos." "El sistema Toyota toma el curso contrario. Nuestro lema de produccin es pequeos lotes y rpidos tiempos de preparacin (setup)."

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Uno de los sucesos que ms influyeron en Ohno para la creacin del JIT fue su visita a los EE.UU. en el ao 1956, donde tom contacto con el sector supermercadista. Comparando las operaciones de una fbrica con un supermercado, Ohno explic cul era la forma de trabajar del JIT. Concretamente podramos decir que cada lnea de produccin pone a disposicin su output para que la lnea siguiente elija lo que necesita, como la mercadera en los estantes de un supermercado. El proceso siguiente est autorizado para abastecerse solamente de aquellos tems que necesita para continuar trabajando. Este sera el momento en que el proceso precedente estara autorizado a producir (o reponer, tal cual lo hacen los repositores de un supermercado) los tems usados por el proceso posterior. Esta forma de trabajar se conoce como sistema de arrastre (pull system), conducido por la demanda del cliente, que contrasta con la idea tradicional de un sistema de empuje (push system), conducido por el output de las lneas precedentes. Las principales caractersticas de este sistema se describen a continuacin: Caractersticas de un sistema Pull: La demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento. Se controlan los niveles del inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposicin. La coordinacin entre actividades mantiene el inventario bajo.

Actualmente la filosofaJIT es de probada aplicacin en numerosas empresas del mundo. En Argentina es usada principalmente por las subsidiarias de empresas multinacionales. Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no slo en el nacimiento de esta filosofa sino tambin en su posterior desarrollo en Occidente los siguientes hechos: Una nacincomo Japn no posee grandes extensiones de territorio y como consecuencia de ello el ahorro de espacio en las empresas es algo que se torna primordial. En palabras de Ohno, escribiendo en el prlogo del libro de Monden: "La tcnica que llamamos sistema Toyota de produccin naci como consecuencia de nuestros esfuerzos para competir con las industrias del automvil de las naciones avanzadas de Occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial ..." La crisis del petrleo, que puso de manifiesto la importancia econmica del stock al dispararse los tipos de inters del dinero. Globalizacin y apertura de los mercados.

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Los clientes se muestran cada vez mas exigentes en trminos de calidad, precio, servicio, entrega y variedad de productos. Los mercados estn saturados por la multiplicidad de productos existentes, provocando una gran competencia entre las empresas por lograr la diferenciacin al menor costo posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras tradicionales concebidas para producir en grandes lotes y con la menor diferenciacin posible. El avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo productohasta que los competidores lo "reproducan"; y como consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos de vida de los productos. La demanda es muy cambiante y como consecuencia de esto las empresas deben ser flexibles para responder rpidamente al cambio. La difusin de las tecnologas ha provocado que stas se incorporen en los productos, incrementando la complejidad de los mismos. Crisis de la empresas que se manejan con el modelo tradicional que se manifiestan en descensos de productividad debido al aumento de los stocks, la prdida de mercado, trabajadores desmotivados, etc. Prdida de cuota de mercado de empresas occidentales en favor de sus pares ubicadas en oriente, sobre todo en la industria automotriz. La importancia de los elementos comprados en el costo de los productos, que en algunos casos puede llegar a un 70%, hecho que resalt la necesidad de eliminar desperdicios en los abastecimientos.

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JUSTO A TIEMPO
El JIT es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la lnea de produccin "Justo a Tiempo", es decir en el momento oportuno y en la cantidad necesaria. Requiere producir slo la cantidad exacta, en la calidad requerida, en el momento preciso y al ms bajo costo. Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT: JIT como una filosofa, JIT como un conjunto de tcnicas productivas y JIT como un mtodo de Planificacin y Control de la Produccin. Las caractersticas fundamentales de cada una de ellas se sintetizan a continuacin: 1. JIT como una filosofa: a) Eliminacin de despilfarro o desperdicio. b) Involucracin del personal. Principalmente a travs de: Plan de sugerencias y Crculos de Calidad. c) Mejora Continua. d) Atacar los problemas fundamentales. 1. JIT como un conjunto de tcnicas para la gestin de la produccin: a) Simplificacin y estandarizacin del trabajo, de los diseos y de los procesos. b) Diseo para la fabricacin. c) Mquinas de uso general. d) Lneas en forma de U (Layout). e) Mantenimiento Productivo Total. f) Reduccin de tiempos de preparacin o de puesta a punto. Uso del sistema SMED. g) Control autnomo de los defectos. Jidoka h) Visibilidad en la planta. Aplicacin de las 5 "S": Seiri => separar los elementos necesarios de los no necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar los elementos buscando mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia, Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad y sin desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hbito; y por ltimo 2 Ingeniera de Costos I

Shitsuke => cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una organizacin. i) Aprovisionamiento ajustado o JIT. j) Rotacin de empleados: personal polifuncional o polivalente. Potenciacin de los operarios. k) Control de la Calidad Total. 1. JIT como mtodo de Planificacin y Control de la Produccin: a) Sistema de arrastre Kanban. b) Nivelado de la produccin. c) Sincronizacin. d) Contenedores estandarizados. e) Disear sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas

fundamentales: el JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control Estadstico de Procesos) y la utilizacin del sistema Kanban las mejores herramientas. 1. Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada "Teora de los Cinco Ceros", siendo stos: a) Cero averas. Relacionado con las mquinas y el Mantenimiento Productivo Total. b) Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total. c) Cero prdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricacin. Con ello se pretende aumentar el ndice de tiempo de transformacin, que viene dado por la relacin entre el tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total de permanencia en planta del mismo. d) Cero burocracia. Relacionado con el control contable. e) Cero stock. Relacionado con las existencias. 1. A los que suele agregarse: a) Cero accidentes. b) Cero desprecio por las capacidades del personal. c) Cero tiempo al mercado.

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El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino una filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Como se observa en la siguiente cita, podra decirse que el JIT est diseado para mejorar de forma continuada la capacidad de una empresa para responder econmica y eficientemente al cambio de la demanda: "El principal objetivo del Sistema de Produccin de Toyota era fabricar muchos modelos de automviles en pequeos volmenes", con la mayor calidad posible y al menor costo se podra agregar.

APROVISIONAMIENTOS JIT
Para lograr plenamente los objetivos del Sistema JIT (5 ceros) es preciso, una vez que se lo aplica correctamente en la propia empresa, extender el sistema hasta integrar en l a los proveedores crticos de la empresa. Grfico 1.1

Adems, una de las fases de implantacin del JIT se refiere a las relaciones con los proveedores como se especifica a continuacin FASES DE LA IMPLANTACIN DEL JIT: 1. Primera fase: poner el sistema en marcha. 2. Segunda fase: educacin. 3. Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. 4. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. 5. Quinta fase: ampliar la relacin proveedor / cliente. Las caractersticas de las compras JIT se dividen en cuatro grupos:

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1. Cantidades: productos elaborados, elementos, contratos celebrados y documentos de compra. 2. Calidad: especificaciones, coordinacin y control. 3. Proveedores: nmero, ubicacin, importancia, aos en el negocio, asistencia y asesora ofrecidas. 4. Remesas: carga por recibir y sistemas de almacenaje. Resumiendo las caractersticas de cada grupo. Caractersticas de las compras JIT: 1. Cantidades: ritmo estable de produccin; entregas frecuentes en

cantidades pequeas; contratos de largo plazo; papeleo mnimo para la entrega; cantidades variables de una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la duracin del contrato; pocas diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores para que embalen cantidades exactas y reduzcan sus lotes de produccin. 2. Calidad: especificaciones mnimas; se ayuda a los proveedores a satisfacer los requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de calidad de compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al control de procesos en vez de a la inspeccin. 3. Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; anlisis de valor para permitir que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de proveedores distantes; operaciones repetidas con los mismos proveedores; concurso competitivo limitado principalmente a los nuevos nmeros de parte; oposicin de la fbrica compradora a la integracin vertical y a la eliminacin consiguiente de las operaciones del proveedor; se estimula a los proveedores para que hagan extensiva la compra JIT a sus proveedores. 4. Remesas: programacin de la carga por recibir; empleo de transporte propio o subcontratado para consolidar y almacenar la carga. Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en aprovisionamientos, pueden resumirse en los aspectos siguientes: Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricacin. Eliminar todo desperdicio en actividades que no aadan valor al producto o proceso. Lograr que las transacciones se hagan con un mnimo de complejidad. 1 Ingeniera de Costos I

Para la consecucin de estos objetivos, debern trabajar arduamente tanto el proveedor como la empresa cliente, en particular el proveedor deber asegurar: Calidad => seleccin de buenos proveedores. Plazos de entrega cortos (respuesta rpida) => relaciones duraderas. Entregas frecuentes en lotes pequeos => proveedores cercanos. Sin embargo estas exigencias se relacionan con ms de una implicancia como se observa a continuacin

Grfico 1.2

Para lograr tales objetivos el proveedor debera: Definir una estrategia a largo plazo y buscar clientes que se complementen con esta estrategia. Aplicar el concepto de calidad en la fuente, controlando sus propios procesos y mejorando de forma continua. Aprender tcnicas del cliente y a su vez ensearlas a sus propios proveedores. Implementar rpidamente los cambios de ingeniera.

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Adoptar sistemas de informacin que sean compatibles con los del cliente y que le permitan procesar rpidamente la informacin y mantener buenas comunicaciones.

Tener la suficiente flexibilidad como para responder a pequeas variaciones que pudieran aparecer en los pedidos del cliente.

Simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Este requisito obviamente debera cumplirse tambin en el cliente.

Establecer planes de contingencia, junto con el cliente, para disminuir riesgos.

Tener una actitud proactiva y proponer mejoras que reduzcan los plazos de respuesta para con el cliente y as se reduzcan los costos conjuntos.

Disponer una poltica de RRHH que motive a la aceptacin del cambio. Mantener una comunicacin fluida con el cliente e informarlo en todo momento de cualquier problema que pudiera surgir, de los distintos usos del producto que pudiera encontrar y de las modificaciones que realice en sus procesos.

Coordinar "entregas eslabonadas" con otros proveedores. Ms entregas significa tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En el Grfico 1.3se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado como el del Grfico 1.4. Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos.

Grfico 1.3: entregas radiales eslabonadas

Grfico 1.4: entregas

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Por otro lado, el cliente tambin deber implementar una serie de "prcticas complementarias" que ayuden a que el proveedor pueda hacer las entregas JIT: Prcticas relacionales: pretenden establecer una atmsfera de cooperacin e intercambio de informacin entre el proveedor y el cliente. Prcticas de involucramiento: destinadas a potenciar el papel del proveedor en la relacin. Prcticas de calidad: pretenden garantizar la calidad y la fiabilidad de los proveedores. A continuacin se resumen las herramientas ms utilizadas en cada prctica: 1. Prcticas relacionales: Cooperacin con proveedores, reparto de beneficios y riesgos. nico proveedor, en lo posible local. Relaciones duraderas a travs de contratos a largo plazo. Negociacin basada en costes. Comunicaciones frecuentes: usos del producto, fallos en las especificaciones y discusin y aprobacin de los planes de mejora propuestos por el proveedor. 1. Prcticas de involucramiento: Participacin del proveedor en el diseo de los productos. Implementar programas de desarrollo de proveedores: patrocinando

sesiones de formacin en las que participe el proveedor, recomendando determinados cursos de formacin e integrando equipos conjuntos para solucionar problemas determinados. 1 Ingeniera de Costos I

1. Prcticas de calidad: Seleccin y evaluacin de proveedores basada en calidad y fiabilidad. Certificacin de la calidad por parte de los proveedores. Podramos complementarlo con el agregado de unas "prcticas operatorias" o prerrequisitos de los clientes para aplicar el JIT en aprovisionamientos: Estabilizar los programas de produccin, ya que el proveedor necesita demandas estables y seguras en las que basar su estrategia de negocios. Una forma de estabilizar el programa de produccin es asignar familias de artculos que comparten estructuras comunes de produccin a un proveedor nico. As, planificando la capacidad global necesaria y manteniendo una estabilidad en la cantidad total de la familia se pueden permitir ciertas variaciones en el mix de productos de forma casi instantnea. Una vez que se ha elaborado un programa estable, el proveedor necesita recibirlo regularmente y con antelacin suficiente para: tomar decisiones de comprometer parte de su capacidad futura, desarrollar sus propios programas de produccin, planificar adecuadamente sus actividades de transporte y establecer un calendario de entregas acorde a las necesidades del cliente. Emplear embalajes ligeros y pequeos contenedores estandarizados para contener el nmero exacto de piezas, lo que facilita el control de stock y la manipulacin. Emplear soluciones tcnicas que faciliten la carga/descarga de materiales, como son los camiones con descarga lateral, pequeos y de fcil maniobrabilidad, los puntos de descarga cercanos al punto de uso de la mercadera y las fbricas con muelles a lo largo de todo su permetro. Simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. Dando un paso ms en lo referente a aprovisionamientos JIT, el proveedor puede participar en forma activa en la oficina de compras del cliente a travs de un "Representante en Planta", cuyas principales responsabilidades son: 1 Ingeniera de Costos I

Emite sus propias rdenes de compra. Desarrolla ideas de diseo y mejoras de proceso. Administra programas de produccin para:

1. Proveedores. 2. Contratistas. 3. Subcontratistas. Por lo tanto se podra decir que dicho representante sustituye al comprador, al vendedor y al planificador, repercutiendo en beneficios para el cliente y para el proveedor. En particular los beneficios del cliente son: El personal de Compras puede poner todos sus esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo. Mejora la comunicacin y la presentacin de rdenes. Se producen ahorros de costos. Se proporciona una base eficaz para: Intercambio electrnico de datos. Manejo eficaz de documentos. Ahorros administrativos. Por otro lado, los beneficios para el proveedor se pueden resumir en los siguientes puntos: Se elimina esfuerzo de ventas. Se favorece el crecimiento del volumen del negocio. Se obtienen contratos de largo plazo. Comunicacin directa con ingeniera para venderle materiales. La facturacin y la administracinde pagos son mas eficientes.

BENEFICIOS DE LA APLICACIN DEL JIT

1. EN EL CLIENTE Mejoras en el ratio de rotacin del capital (ventas/activos). Aumento de la productividad, disminucin de costos. Flexibilizacin de la produccin, que implica una respuesta ms rpida a la demanda. 1 Ingeniera de Costos I

 Ofrecer un producto con mayor valor aadido para el cliente y a un menor precio. Reduccin actual y futura de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias a travs de las entregas ms frecuentes y en lotes pequeos. Este punto es de vital importancia porque el exceso de existencias: 1. Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma. 2. Genera mayores costos de almacenamiento (impuestos y seguros) y de manejo (mermas, roturas). 3. Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia. 4. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. 5. Se necesitan mayores inversiones en espacio de fbrica. Ventajas de trabajar con lotes pequeos: 1. Reduccin de los plazos de fabricacin. 2. Aumenta la rotacin del inventario. 3. Menor necesidad de espacio. 4. Reduccin de tiempos de entrega. 5. Reduccin del inventario en trnsito. 6. Reduccin de los tiempos de espera. 7. Ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme. Simplifica la programacin. Alienta la participacin del personal provocando el aumento general de la satisfaccin de los empleados. Gestin ms simple: reducciones en el trabajo rutinario de oficina. El sistema contable tendr las siguientes caractersticas: 1. Menos transacciones. En este sistema no hay acumulacin ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso, que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos "se

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retiran" de la produccin terminada a lo largo de la planta. nicamente se controla el stock de materia prima y producto final. 2. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa. Desde una perspectiva de la contabilidad, el costo de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costo total de conversin del producto. 3. Medidas no financieras del desempeo. 4. Seguimiento de gastos indirectos. La prctica Justo a tiempo suele asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitacin interfuncional para que realice otras operaciones. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Reduccin del costo de la no calidad. Reduccin en la fabricacin de productos defectuosos. Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos (andon). Reduccin de los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas. Beneficios por aplicar el aprovisionamiento JIT: 1. Reduccin del tiempo del ciclo de aprovisionamientos. 2. Eficiencia administrativa: Menos solicitudes de cotizaciones. Contratos negociados con frecuencia. Papaleo mnimo a la hora de entrega. Distancias cortas de recorrido y de comunicacin y por lo tanto costos ms bajos.

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Fcil recuento de mercadera por el uso de contenedor normalizados.

1. Aprovechar inversiones en I+D de los proveedores. 2. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de experiencia del proveedor para el desarrollo de nuevos productos. 3. Obtener una pronta respuesta a los cambios de ingeniera. 4. Pronta correccin de los defectos por parte del proveedor, ya que las preparaciones son frecuentes y los lotes pequeos. 5. Cambios en la relacin proveedor-cliente. Introduccin de procedimientos definidos de comn acuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga a poner en contacto a expertos de calidad de ambas empresas. Las ventajas de esta colaboracin se producen en ambas partes: a) El proveedor comienza a conocer, con informacin de primera mano, las preocupaciones del cliente en el tema de la calidad, adems de recibir informacin sobre los usos del producto, ms all de las especificaciones, que puedan mejorar la aptitud de uso del mismo. b) El cliente comienza a percibir algunos problemas que encuentra el proveedor para conseguir las especificaciones que l ha marcado. 1. Materiales directos: Descuentos por cantidad, proveedor nico, entregas aseguradas y a tiempo. Los descuentos por cantidad se producen porque el volumen global de artculos comprados es mayor. Reduccin de stock de seguridad de materia prima. Pronta deteccin de defectos, puesto que las entregas son mas frecuentes. Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario inspeccionar la calidad de las partes surtidas por los proveedores, puesto que se hace hincapi en el control de procesos. Se establece de antemano cmo deben producir, empaquetar, y enviar el producto. Se inspeccionar slo la calidad en una base de excepcin, por ejemplo si hay un problema con una parte en particular. Este procedimiento de asegurar la calidad a travs de la inspeccin y el control presenta algunos inconvenientes:

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a) Supone un desperdicio, ya que el muestreo y la inspeccin aaden costo y riesgo de roturas del material puesto que el mismo debe ser manipulado y almacenado. b) Implica riesgos. En la inspeccin por muestreo hay riesgo de aceptar como buenos lotes con algunos productos defectuosos. c) Genera inexactitudes, que se pueden producir durante la inspeccin, aunque sea del 100 por 100. d) Es poco prctico. En algunos casos, durante el ensayo, para corregir el error hay que inutilizar el posterior uso del producto. e) Genera mensajes errneos. La comunicacin entre cliente y proveedor, referida a defectos en los materiales, puede tardar tanto tiempo en llegar a este ltimo que ya no sea posible descubrir las causas de los defectos. 1. EN EL PROVEEDOR Incrementar el volumen de su negocio gradualmente. Acceso a nuevos mercados. Obtener garantas de continuar como proveedor a largo plazo. Incrementar la flexibilidad. Posibilidad de aumentar beneficios segn se van poniendo en marcha proyectos con repercusin en la reduccin de costos de calidad. Muchas veces el beneficio se reparte entre el proveedor y el cliente. Recibir feed-back til para el aprendizaje. Recibir asistencia tcnica de la empresa cliente en la implementacin del JIT y de otras tcnicas. Obtener asistencia financiera de la empresa cliente para poder hacer frente a las inversiones necesarias para poner a punto el proceso. Crear una relacin de interdependencia con el cliente a travs de la cual ninguno pueda dejar de operar sin el otro. Posibilidad de aadir un mayor valor agregado a su producto. Simplificacin de la programacin de sus propias operaciones siempre y cuando el cliente enve los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscos en el mix.

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3. LIMITACIONES DEL JIT Diferencia de culturas. Las culturas organizacionales varan de empresa a empresa. Es difcil para una organizacin cambiar su cultura dentro de un tiempo corto. La mayor parte de los cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo. Diferencia en aplicacin del JIT. Debido a que el JIT se estableci originalmente en Japn, los beneficios pueden variar debido a factores propios de cada cultura, como por ejemplo: proveedores, poder de los sindicatos, etc. El xito del JIT es variado de industria a industria. Cada planta tiene atributos diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro con caractersticas particulares. Resistencia al cambio. JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT puede venir causada por: "experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no haban entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos temores pueden resumirse en: 1. Ver traspasado el stock de artculos de sus clientes, con sus costos y sus correspondientes riesgos de obsolescencia. 2. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rpidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio. 3. Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnologa y en su organizacin por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener compromisos sobre aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones. 4. Verse obligados a conseguir un status de <<proveedor preferente>> a costa, nicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio." Posibilidad de tener problemas con sindicatos debido a la existencia de trabajadores polivalentes. inseguridad, malos

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No encontrar los proveedores adecuados. Al implantar el JIT es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, al entorno ideal del JIT de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este tipo de contratos slo se puede firmar tras un prolongado perodo de reflexin y anlisis. Las empresas con que sus han aplicado han el enfoque ido JIT satisfactoriamente proveedores ampliando

gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos. Complacencia por parte del proveedor. Este riesgo puede aparecer debido a que el proveedor tiene asegurados contratos a largo plazo, adems de ser el nico que provee determinados insumos. Vulnerabilidad frente a faltantes. Este factor se ve maximizado en pases con poca infraestructura en carreteras, peligro en las calles y altos ndices de huelga, como lo es Argentina. A esto se le suman las grandes distancias entre la ciudades. creacin Debido de a estas de limitaciones contingencia se con hace los imprescindible proveedores. planes

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JUSTO A TIEMPO APLICADO EN LOS INVENTARIOS

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO est generando utilidades. Adems de esta prdida, estn en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir otros productos que se venden ms rpido. Caso: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final. A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volmenes pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite

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que la operacin se pueda hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso. Caso: Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora. Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estacin o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operacin es prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantera al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para ms. An cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT. El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicacin o implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el mayor esfuerzo, pero los resultados sern impresionantes. Ninguna implementacin de Clulas de Produccin o Manufactura Esbelta est completa sin JIT.

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PROCESOS JIT
Actualmente, las lneas de ensamble requieren cadenas productivas altamente eficientes, sistemas de suministro de materiales en forma particularizada como los procesos JIT o generalizada como los procesos KANBAN. Estos procesos se utilizan en industrias como la automotriz, comnmente utilizado debido a las variaciones de la demanda y permiten crear cadenas productivas ms eficientes y fabricar productos bajo especificaciones individuales, tiene como filosofa eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logstico, es decir elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde la obtencin de materiales hasta la distribucin del producto terminado, entendiendo como desperdicio todo 5 Ingeniera de Costos I

aquello que sea diferente a los recursos mnimos absolutos necesarios al desarrollo de productos, como materiales, maquinaria o mano de obra. Sus principales caractersticas son: el equilibrio, la sincronizacin y el control del flujo de materiales. Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a Tiempo, los ms sobresalientes son lo siguientes: Reduccin en los tiempo de procesos de produccin Aumento de la productividad Minimizacin considerable de los costo de calidad Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas Reduccin de costos inventario

Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo

manual o automtica. Los Sistemas de Produccin JIT constituyen esquemas logsticos que tienen como objetivo desarrollar lneas de ensamble flexibles que permitan fabricar productos con caractersticas particulares. Adicionalmente permiten eliminar los stocks intermedios en las lneas de ensamble. Son utilizados principalmente en industrias como la automotriz.

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Estos procesos demandan sistemas de informacin de tiempo real, robustos

que garanticen un flujo de informacin continuo y confiable desde las lneas de ensamble hacia los almacenes de las plantas de abastecimiento y que permitan hacer un seguimiento de la cadena de suministro validando el cumplimiento de las restricciones temporales.

Modelo Bsico del Centro Logstico

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Nosotros integramos a los sistemas de informacin de procesos JIT la ms avanzada tecnologa para hacerlos confiables, tolerantes a fallas y altamente disponibles.

JUSTO A TIEMPO APLICADO EN LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. 3 Ingeniera de Costos I

En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: 1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. 2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. 3. Pensar no "adquirir" mejoras, cuestionarse el porque de los problemas cuantas veces sea necesario. 4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. 5. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

Conclusiones
El justo a tiempo ms que ser una estrategia es una filosofa de trabajo ya que implica que toda la gente de una organizacin este involucrada en todos y cada una de los pasos del proceso productivo y logstico por lo cual le permite a la gente el tomar conciencia de que es necesario ponerse en los zapatos de los dems para ver que el hacer bien las cosas no es una moda sino una cultura de trabajo y una perspectiva de vida. Tambin el JIT siempre involucrar la coordinacin de todos los elementos los cuales deben los niveles ms altos a los ms bajos ya que el ver el ejemplo de la gente de altos puestos permite a los

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dems niveles ponerse la camiseta y dar lo mejor de s, en pro de la organizacin y el cliente. El Just in time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos. Cabe sealar para comenzar que no se trata de: Un programa de stocks. Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores. Un proyecto de gestin de materiales. Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP).

Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la

empresa, cuyo objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En la terminologa del Just In Time, coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es: Agregar Valor. El Just In Time trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor. El Just In Time (JIT) es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados, y se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la demanda real del producto.

BIBLIOGRAFIA
Noori, Hamid / Administracin de operaciones: calidad total y respuesta sensible rpida. Colombia: McGraw-Hill, 1998, XXIV, 648 p. ISBN 9586006034 Hay, Edward J. / Justo a tiempo = Just in time: la tcnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Bogota: Norma, 1989, VIII, 247 p. ISBN 9580408033 Chose, Richard B. / Direccion y administracin de las operaciones. Mxico: McGraw-Hill, 1995, XXVII, 1065 p. ISBN 8480861770
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