1

MENAXHIMI STRATEGJIK- PJESA E 2

6. Zgjedhja dhe vlersimi i alternativave strategjike
1. Kriteret e vlersimit t strategjis 2. Zgjedhja e alternatives strategjike 3. Vlersimi dhe zgjedhja e strategjis n nivel biznesi 4. Mjedisi i industris dhe zgjedhja strategjike 5. Prdor teorin e lojs pr t zgjedhur strategjin 6.1 Kriteret e vlersimit Kriteret e vlersimit mund t'i grupojm n tre kategori:  Prshtatshmria  Leverdishmria  Pranueshmria 6.1.1 Prshtatshmria Nj nga qllimet primare t analizs strategjike sht t realizohet nj njohje e plot e organizats dhe mjedisit ku ajo operon. Prshtatshmria sht nj kriter pr vlersimin e prputhjes s strategjis s propozuar me situatn q rezulton nga analizat strategjike. Pr t konkluduar lidhur me prshtatshmrin bhen disa pyetje q kan lidhje me opsionet strategjike: A shfrytzon strategjia fuqit e kompanis ose shanset e mjedisit? A sht n gjendje strategjia t kaprcej vshtirsit e identifikuara n analizat strategjike? A prputhet ajo me qllimet e organizats?  6.1.2 Leverdishmria Vlersimi i leverdishmris s nj strategjie ka lidhje me zbatueshmrin e saj. Ndryshimet e propozuara duhet t jen t arritshme n termat e burimeve. Ky vlersim fillon gjat identifikimit t opsioneve dhe vazhdon deri n fazn e planifikimit n detaje dhe zbatimit t strategjis. Megjithat gjate fazs s vlersimit bhen nj sr pyetjesh q kan lidhje me leverdishmrin: 1. A sht n gjendje organizata t realizoj detyrat n nivelin e krkuar? 2. A mund t arrihet pozicioni i nevojshm i tregut? 3. A mund t prballohen reagimet konkurruese? 4. A sht teknologjia n nivelin e duhur pr t konkurruar me efektivitet? 5. A mund t sigurohen materialet dhe shrbimet e nevojshme? 6. A mundet organizata t siguroj personelin e nevojshm? 6.1.3 Pranueshmria Pranueshmria sht nj kriter q ka lidhje me shpresat e njerzve, prandaj duhet analizuar me kujdes. Disa nga pyetjet q do t ndihmonin pr t prcaktuar pasojat e mundshme t do strategjie do t ishin: 1. Cili do t jet rezultati financiar i kompanis? 2. Si do t ndryshoj risku financiar? 3. Cili do t jet efekti n strukturn e kapitalit? 4. A do t ndryshoj funksioni i ndonj departamenti apo SBU-je? 5. A sht e nevojshme t ndryshojn relacionet e kompanis me grupet apo individt q kan lidhje me t?

2 6. A do t jet e pranueshme strategjia n mjedisin e firme? 6.2.2 Matrica e zgjedhjes s strategjive t mdha Ideja baz ku mbshtetet ndrtimi i matrics sht se dy variablat e prdorura kan ndikim t madh n procesin e zgjedhjes strategjike. Dy variablat jan e ndertimit te matrcave: (1) Qllimi kryesor i strategjis dhe (2) Nj tregues i jashtm apo i brendshm q ndikon n rritjen e firms. 6.2.4 Analiza e ciklit t jets s produktit Kurba e ciklit t jets sht nj tjetr mjet q prdoret n zgjedhjen e strategjis s nj firme. Situata e tregut prshkruhet n katr stade duke filluar nga prezantimi i produktit e deri te plakja. Pozicioni konkurrues klasifikohet n pes kategori, duke filluar nga shum i dobt tek dominues qllimi i ksaj matrice sht prcaktimi i strategjive m t prshtatshme pr secilin dimension.  Pozicioni brenda ciklit t jets prcaktohet me 8 faktor t jashtm t stadit t evolucionit t industris. Kta jan: ritmi i rritjes s tregut, potenciali i rritjes, gjersia e linjs s produktit, numri i konkurrentve, shprndarja e pjess s tregut mes ktyre konkurrentve, besnikria e konsumatorit, barrierat e hyrjes dhe teknologjia. 6.2.5 Matrica BCG Matrica BCG i jep nj ndihm t madhe planifikimit strategjik n tre mnyra: S pari, paraqitja grafike ofron nj piktur t fuqive t secilit biznes n portofolin e firms S dyti ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes pr t prodhuar para dhe gjithashtu nxjerr n pah nevojat pr para S treti ajo tregon karakteristikat dalluese t secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet strategjike Hapat q ndrmerren pr zbatimin e matrics GE jan: 1. Prcaktimi i faktorve kritik t brendshm dhe t jashtm 2. Vlersimi i faktorve t jashtm 3. Vlersimi i faktorve t brendshm 4. Pozicionimi i biznesit n matricn GE 5. Parashikimi i tendencave t do faktori t jashtm 6. Hartimi i pozicionit t dshiruar pr secilin faktor t brendshm 7. Pozicionimi i dshiruar i secilit biznes n matricn GE. Faktort e brendshm jan ata t cilt n pjesn m t madhe jan t kontrolluar nga firma. Nj mnyr identifikimi sht prdorimi i listave standarde t faktorve t brendshm dhe t jashtm Faktort ekonomik Inflacioni Niveli i pagave Oferta e lendeve t para Oferta e fuqis puntore Faktort teknologjik Produktiviteti Faktort qeveritar Legjislacioni Taksimi Mbshtetja qeveritare Faktort social Ekologjia Etika e puns Mbrojtja e konsumatorit

3 Ndryshimet demografike Faktort e industris Vllimi i tregut Rritja e tregut mimet Fuqit kompetitive Oferta e energjis Oferta pr rritje

7. Zbatimi i strategjis
1. Struktura e organizats 2. Proceset e organizats 3. Sjellja e organizats 4. Hartimi i strategjive funksionale  7.1 Struktura e organizats do organizat ka nj struktur formale. Struktura formale konsiston n departament, divizionet, detyrat dhe relacionet brenda organizats. Ajo gjithashtu prkufizon linjn e autoritetit, prgjegjsin dhe kanalet e komunikimit.  7.1.1 Roli i strukturs organizacionale Alfred Chandler (1968) bazuar n studimet e bra n kt fush ka konkluduar me tre hipoteza:  Struktura ndjek strategjin e organizats; d.m.th. n organizatat efektive strategjia ushtron m tepr influenc se struktura.  N do organizat struktura dhe strategjia ndjekin n mnyr t pandrprer njra tjetrn.  Organizatat ndryshojn strukturn e tyre vetm kur detyrohen nga konkurrenca. Chandler sht i njohur me pohimin e tij: struktura ndjek strategjin duke argumentuar se organizatat ndryshojn strukturn e tyre pr t prdorur m me efektivitet burimet dhe pr t siguruar fitime t larta (fig. 7.2.) Madhsia e organizats dhe stadi i rritjes N vazhdim t idese s tij ai ka propozuar pes stade t rritjes s organizats: 1. Stadi siprmarrs. Vendimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizats. Struktura organizacionale sht m tepr informale me nj koordinim minimal t krkesave. Komunikimet gjithashtu bhen mbi baza informale. 2. Stadi i zhvillimit funksional. Vendimet merren m tepr nga menaxhert e tjer se sa nga drejtuesi i organizats. Struktura bazohet n specializimin sipas funksioneve t organizats. Komunikimi bhet m i rndsishm dhe m i vshtir. Problemet q lindin n kt stad e qojn organizatn drejt stadit t tret. 3. Stadi i decentralizimit. Menaxhimi i kaprcen problemet e rritjes nprmjet decentralizimit t bizneseve funksionale. Struktura zhvillohet mbi baz produktesh apo funksionesh. Qllimi sht q brenda organizats t krijohen minibiznese q mund t menaxhohen si n stadin siprmarrs. Megjithat edhe ktu lindin probleme, menaxhert e lart humbin kontrollin e plot t organizats. Kto probleme krijojn kushte pr kalimin n dy stadet e fundit. 4. Stadi i kompletimit t stafit. Ky stad prfshin shtimin e stafit n nivel korporate me qllim q t ndihmoj menaxhert e lart n planifikimin dhe kontrollin e minibizneseve. Problemi q lind q n kt rast sht vonesa e vendimeve apo informacioneve si rezultat i kohs q nevojitet pr rishikimin e propozimeve nga stafi i lart.

4 5. Stadi i ricentralizimit. Ricentralizimi sht i ngjashm me stadin e zhvillimit funksional. Kompjuterizimi i informacionit dhe sistemet e sofistikuara t kontrollit bjn t mundur kalimin n kt stad. tri metodat e prodhimit: 1. Prodhimi individual ose n seri (prodhimet me porosi) 2. Prodhim masiv (operim me linja prodhimi) 3. Prodhim i vazhdueshm (uzinat kimike apo t letrs)  7.1.3 Vlersimi i strukturs s organizats N strukturn e organizats ndikojn shum faktor. Megjithat struktura nuk mund t ndryshoj sa her ndryshon ndonj nga kta faktor. Sipas Drucker rritja e niveleve t menaxhimit bn koordinimin dhe komunikimin tepr t vshtir. Nj tjetr simptom e nj strukture jo efektive sht kur i kushtohet vmendje m e madhe procedurave t zgjidhjes s konflikteve ndrfunksionale apo kur sht br norm q problemet t zgjidhen me ann e mbledhjeve dhe takimeve ku marrin pjes shum njerz. Nj struktur organizacionale efektive ndihmon n zgjidhjen e shpejt t konflikteve midis departamenteve dhe gjithashtu ajo minimizon nevojn pr mbledhje apo takime. N analiz t fundit, efektiviteti i strukturs s organizats pasqyrohet n mnyrn se sa mir organizata i realizon objektivat e saj. Nj struktur efektive duhet t ndihmoj n plotsimin e objektivave t organizats.  7.2 Proceset organizacionale prfshijn sistemet e shprndarjes s burimeve, sistemet e informacionit, sistemet e vlersimit dhe matjes dhe sistemet e planifikimit t personelit.  Kto procese jan t rndsishme pr zbatimin e strategjis.  Sistemet e shprndarjes s burimeve Shprndarja e burimeve shpesh nnkupton sistemet e buxhetimit, planifikimit dhe kontrollit. Kto sisteme jan prgjegjse pr rritjen e performances s firms n tregje t ndryshme.  Sistemet e informacionit Procesi q nj organizat prdor pr furnizimin e drejtuesve dhe menaxherve t saj me informacionin e nevojshm njihet si sistem i menaxhimit t informacionit (MIS).  Sistemet e matjes dhe vlersimit Sistemi i matjes dhe vlersimit sht nj komponent mjaft i rndsishm.  Sistemet e planifikimit t personelit N mnyr q organizata t ket nj personel t motivuar mir, menaxhert duhet t jen t kujdesshm n planifikimin e personelit, i cili prfshin: 1. Rishikimin e objektivave dhe qllimeve t organizats 2. Prcaktimin e krkesave pr burime njerzore 3. Hartimin e programeve pr plotsimin e nevojave 4. Zbatimin e programeve t planifikimit t personelit  Konflikti n organizata 1) Konflikti hierarkik. Ky ka t bj me mosmarrveshjet midis superiorve dhe vartsve, gj q reflekton pozicionin e tyre n hierarkin formale t organizats. 2) Konflikti funksional. Konfliktet midis specialistve t departamenteve n nj organizat jan t zakonshme. P.sh. vendimi i departamentit t cilsis pr t nxjerr nj sasi prodhimi skarco kur departamenti i prodhimit dshiron q ai t'i shitet konsumatorve. 3) Konflikti formal/informal. Organizatat i realizojn aktivitetet e tyre n mnyra t ndryshme q mund t jen n kundrshtim me rregullat formale. 4) Konflikti i institucionalizuar. N rast se ndodhin shpesh konflikte t interesave midis palve t ndryshme, ather politikat, procedurat dhe praktikat krijohen n mnyr t till q t mundsojn bashkjetesn e palve.

5 5) Konflikti i statusit. Sikundr edhe n shoqri, njerzit jan t interesuar pr prestigj dhe respekt nga t tjert edhe n organizata njerzit jan t interesuar pr statusin e tyre. 6) Konflikti politik. Vendimet mund t ken pasoja n pushtetin e nj individi apo grupi n organizat dhe ekziston nj dimension politik i vendimeve. Klima e organizats Klima e organizats mund t konsiderohet si nj trsi cilsish apo nnsistemeve t saj dhe q shfaqen n mnyrn se si organizata apo nnsistemet e saj sillen me antart apo mjedisin e tyre. far e kushtzon klimn e nj organizate? Likert (1961) rendit 6 faktor: 1. Komunikimi. 2. Praktikat e marrjes s vendimeve. 3. Interesimi pr njerzit. 4. Influenca n departamente. 5. Menaxhimi i teknologjis. 6. Motivimi.  7.4 Zhvillimi i strategjive funksionale Strategjit funksionale prshkruajn mnyrat ose metodat q do t prdoren nga do departament i organizats pr zbatimin e strategjis n nivel korporate ose n nivel biznesi. Strategjit funksionale ndryshojn nga strategjit n nivel korporate apo biznesi n disa aspekte: 1. Strategjit funksionale zakonisht mbulojn nj periudh m t shkurtr kohe se strategjit e korporats. 2. Strategjit funksionale jan m specifike dhe m t orientuara nga veprimi se strategjit n nivel korporate apo biznesi. Strategjia e korporats hartohet pr t dhn nj drejtim t prgjithshm, ndrsa strategjia funksionale prcakton nj drejtim m specifik. 3. Hartimi i strategjive funksionale krkon nj pjesmarrje m t gjer nga nivelet e ulta t menaxhimit.

8. Kontrolli i strategjis
1. Procesi i kontrollit strategjik 2. Matja e rezultatit t organizats 3. Matja e rezultatit t njsive funksionale 4. Udhzime pr nj kontroll t sakt 5. Menaxhimi nxits strategjik Zbatimi i strategjis sht nj proces i gjat q krkon shum koh pr arritjen e rezultateve prfundimtare. Gjat gjith ksaj kohe bhen investime dhe ndrmerren nj sr projektesh e veprimesh pr zbatimin e strategjis. .Procesi i kontrollit mund t shihet si nj model me pes stade (fig 8.1). 1. Prcakto far do t matsh. 3. Krijo standardet e rezultatit. 4. Mat rezultatin aktual. 5. Ndrmerr veprimet e korrigjimit a. sht deviacioni vetm nj lkundje e rastit? 8.1 Disa fusha kye t performancs 1. Perfitueshmria. Fitimet totale minus nj zbritje pr investimet kapitale. 2. Pozicioni i tregut. Pjesa e tregut pr do produkt apo shrbim. 3. Produktiviteti. Ktu prdoren dy tregues shpenzimet pr paga dhe shpenzimet pr amortizim. 4. Udhheqja e produktit. N secilin nga departamentet funksionale do vit llogariten shpenzimet, cilsia dhe pozicioni i tregut pr secilin produkt ekzistues.

6 5. Zhvillimi i personelit. Hartohen raporte pr t vlersuar mnyrn se si po plotsohen nevojat e tashme dhe t ardhme pr personel. 6. Qndrimet e punonjsve kundrejt organizats maten n mnyr direkte me ann e vrojtimeve t rregullta dhe n mnyr indirekte nprmjet rrethgjirimit. 7. Prgjegjsit publike. Ktu prdoren disa tregues pr vlersimin e prgjegjsive ndaj puntorve, furnitorve dhe komuniteteve lokale. 8. Bilanci midis qllimeve afatshkurta dhe afatgjata. N baz t analizave vlersohet nse qllimet afatshkurtra jan mbivlersuar n kurriz t qllimeve afatgjata.  8.4 Revizionet strategjike Revizionet e aktiviteteve t ndryshme prdoren si nj mnyr e matjes s rezultatit t organizats. Ato kan pr qllim vlersimin e aktiviteteve funksionale, t prgjegjsis sociale si dhe t efektivitetit t prgjithshm t organizats. Revizioni i kushteve paraprake. Revizioni i kushteve paraprake verifikon n mnyr sistematike e t vazhdueshme nse jan t vlefshme kushtet paraprake n t cilat sht bazuar strategjia. Nse nj nga kto kushte nuk sht i vlefshm, strategjia duhet ndoshta t ndryshoj.. Revizioni i zbatimit. Revizioni i zbatimit vlerson nse duhet t ndryshoj strategjia e firms nisur nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme pr zbatimin e strategjis s prgjithshme. Llojet kryesore t revizionit t zbatimit jan: a) studimi i ndryshimeve strategjike dhe b) rishikimet e momenteve m t rndsishme.

9. Menaxhimi i ndryshimeve
1. 2. 3. 4.  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Fazat e prbashkta t nj ndryshimi t suksesshm Arsyet e rezistencs ndaj ndryshimit Taktikat pr kaprcimin e rezistencs Dhjet faktort ky t ndryshimit 9.1 Dhjet faktort ky t ndryshimit Ndryshimi duhet par si nj proces me shtrirje t plot mbi organizatn. Menaxhimi i ndryshimit krkon mbshtetjen e drejtimit t lart t organizats. Ndryshimi sht nj aktivitet q prfshin shum disiplina. Ndryshimi ka t bj me njerzit. Ndryshimi kushtzon procesin. Ndryshimi sht nj proces i vazhdueshm. Ndryshimi efektiv i ndryshimit krkon menaxher kompetent. N termat e metodologjis, nuk ekziston nj rrug e vetme q t konsiderohet m e mira. Ndryshimi ka lidhje me pronsin. Ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse.