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FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA – FAMETRO CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO UMA

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA – FAMETRO CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA- CE

2009

- 2- - FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO:

UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA- CE

2009

- 3- - FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: ESTUDO DE CASO.

Monografia apresentada ao curso de Administração de Empresas da Faculdade Metropolitana da Grande Fortaleza como requisito para obtenção do grau de bacharel. Sob orientação da professora Maria José Barbosa, Ms.

FORTALEZA- CE

2009

- 4- - UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM

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UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: ESTUDO DE CASO.

TERMO DE APROVAÇÃO

FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

Este estudo monográfico foi apresentado no dia

requisito para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas da Faculdade Metropolitana da Grande Fortaleza, tendo sido aprovado pela banca examinadora composta pelos professores.

de 2009, como

do mês

BANCA EXAMINADORA

Profª, Ms., Maria José Barbosa Orientadora - FAMETRO

Profº, Ms., Luiz Antônio Rabelo Cunha Examinador - FAMETRO

Profª, Ms., Robertta Braga Mota Examinadora - FAMETRO

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Dedico este trabalho a minha avô, Nazaré, pela paciência e cuidado que teve comigo. A minha mãe, Helena que por muitas vezes confortou-me nos momentos difíceis e ajudou-me quando eu mais precisei e ao meu pai, Luis, pela educação e exemplo.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por tudo que me concedeste nesta vida e por todas as oportunidades que me destes.

A professora orientadora, Maria José Barbosa, Ms, pela atenção, ensinamentos e pelo especial apoio e incentivo que possibilitaram a realização deste trabalho de conclusão de curso.

Aos professores do curso e aos colegas de turma, pelas amizades e pelo crescimento acadêmico e pessoal.

A Caixa Econômica Federal, principalmente as unidades GILIE/FO, GIPES/FO e GENEC em Brasília, pelo estágio e pela autorização da pesquisa.

As pessoas que de uma forma ou de outra contribuíram e escreveram algumas linhas desta, a meu ver, fascinante historia de superação, seja através do aprendizado ou do exemplo, são elas: Bernadete Feijó Quezado, Marcos Quezado, Daniela Brandão, Lúcia de Fátima, Hirma Nóbrega Praxedes, João de Arruda Câmara Rodrigues, Ricardo Wagner, Syene Custódio, Márcia Gondim, Jadete Daeuble, Evânia Nogueira Patrício, Helber Alves Alcantara, Galbéria Mourão, Gerardo Coelho, enfim, todos os empregados, estagiários e terceirizados das unidades citadas.

RESUMO

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A pesquisa teve por objetivo analisar o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência da CEF, na visão dos gestores de uma das filiais da cidade de Fortaleza, bem como a visão da Gerência de Filial de Gestão de Pessoas Unidade de Fortaleza-Ceará. A pesquisa caracteriza-se, como pesquisa qualitativa e quantitativa do tipo descritiva exploratória, se caracterizando por uma busca mais aprofundada de conhecimento sobre o assunto proposto. Caracteriza-se quanto aos fins como um estudo descritivo e quanto aos meios utilizou-se da pesquisa bibliográfica, documental e do estudo de caso. Considera-se que o modelo adotado proporcionou benefícios aos gestores da unidade em estudo e está associado à estratégia da organização. Considera-se ainda a pergunta de pesquisa respondida afirmativamente e os objetivos cumpridos.

Palavras-chave: Competência, Modelo de Gestão, Gestão por competência.

ABSTRACT

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The research intended to analyze the CEF’ model of people management by competence according to its branch managers in Fortaleza as well as the main manager for people management in the same city. The research was based on qualitative search and quantitative of exploratory descriptive type looking for a deep search of the subject. It was a descriptive study based in available literature, documents and cases. It was considered that the model provided many benefits to the managers who took part of the research and it was connected to the organization’s strategy. It considered that question of the problem was appropriately answered and the objectives were successfully reached.

Key words: competence, management model, management by competence.

- 9- -

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Competências: insumo para Gestão de Pessoas e Estratégia Organizacional 27 FIGURA 2 Definição de Competência 30 FIGURA 3 Competência como Fonte de Valor 31

- 10- -

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Conhecimento Sobre o Modelo de Gestão de Pessoas

45

GRÁFICO 2 Processo de Implantação

47

GRÁFICO 3 Benefícios Percebidos

48

- 11- -

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Principais Fatos da Evolução Histórica

17

QUADRO 2 Fatores e Fases da Evolução da Gestão de Pessoas

19

QUADRO 3 Principais Funções da Gestão Estratégica

25

QUADRO 4 Tipos de Estratégias e de Competências

26

QUADRO 5 Tipos de Competências Presentes nas Organizações

32

QUADRO 6 Acontecimentos Importantes na História da CEF

36

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH – Administração de Recursos Humanos CAIXA – Caixa Econômica Federal. CEF – Caixa Econômica Federal. FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa. GILIE – Gerência de Alienação de Bens Móveis e Imóveis GIPES – Gerência de Filial de Gestão de Pessoas. GRH – Gestão de Recursos Humanos. PAR – Programa de Arrendamento Residencial. RH – Recursos Humanos. SUHAB - Superintendência Nacional de Habitação.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 13

2 GESTÃO DE PESSOAS 17

2.1 Conceituação 17

2.2 Evolução histórica 22

2.3 Modelo de gestão de pessoas 23

3 GESTÃO ESTRATÉGICA 24

3.1 Gestão estratégica de recursos humanos 24

3.2 Alinhamento entre estratégia e competência 26

3.3 Gestão por competência 28

3.3.1 Definição de competência 29

3.3.2 Tipos de competências 31

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Caracterização da organização estudada 34

4.1.1 História 34

4.1.2 Identidade organizacional

4.1.2.1 Missão 37

4.1.2.2 Visão de futuro 37

4.1.2.3 Valores 37

4.1.2.4 Desafios estratégicos 37

4.1.3 Objetivos da instituição 38

4.1.4 Estrutura organizacional 40

5 METODOLOGIA 42

5.1 Tipo de pesquisa 42

5.2 Coleta de dados 42

5.3 População da pesquisa 43

5.4 Instrumento e técnica de coleta 43

5.5 Pré-teste 43

5.6 Técnica de analise e sistemas utilizados 43

5.7 Limitações do estudo 44

34

37

- 13- -

- 14- -

6.1 Análise e interpretação das entrevistas 45

6.2 Análise interpretação do

CONSIDERAÇÕES FINAIS 56 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 58

APÊNDICES 61 GLOSSÁRIO 66

51

INTRODUÇÃO

- 15- -

Segundo Fleury e Fleury (2001) nos primórdios da gestão de pessoas, que antes era nomeada como administração de recursos humanos, começou a se pensar em um modelo que pudesse atender as necessidades da organização no que diz respeito ao gerenciamento do capital humano. Para os autores, um dos primeiros marcos direcionados para a obtenção de um sistema que englobasse de forma eficaz processos e pessoas, foi a introdução do taylorismo-fordismo nas empresas. Neste cenário, ocorreu a definição de princípios para gestão de pessoas onde o objetivo maior era proporcionar fundamentação cientifica às atividades administrativas com o intuito de dar fim a improvisação e o empirismo.

Anteriormente, a gestão de pessoas tinha o seu foco na produção em massa, o colaborador era visto único e exclusivamente como uma peça da produção a qual era encarregado de produzir mais e em tempo reduzido. (RUANO, 2003)

Em suas referências, Fleury e Fleury (2001) destacam que a linha mestra desse modelo era a definição de cargo que estava ligada às tarefas que eram desenvolvidas levando em consideração o desempenho. Ou seja, “o homem certo para o lugar certo”. Segundo ainda os autores, a partir daí, é que foram desenvolvidos critérios para seleção de pessoas, necessidade de treinamento para um bom desempenho nas tarefas e o sistema de recompensas. Foi também nesse contexto que se desenvolveram os sindicatos que atuavam como interlocutores sociais.

Passado esse período, mais precisamente na década de 60, surgiram as críticas ao modelo mecanicista as quais deram origem ao surgimento na Europa, da abordagem Sociotécnica para a organização do trabalho. Tal abordagem visava a integralização entre sistema social e sistema técnico visando o alcance das metas da produção e dos objetivos das pessoas e da organização. (FLEURY E FLEURY,

2001).

Na década de 80, os japoneses passaram a ser referência, desenvolveram um modelo de gestão que tinha como premissa a execução das tarefas de forma

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grupal e não mais de forma individualizada. Esse modelo teve como base a racionalização dos processos de trabalho e virou referencia devido ao sucesso das companhias daquele país.

Findada a década de 80, as organizações passaram por desafios provocados pelas novas concepções acerca do papel do individuo. O colaborador da empresa passou a ser considerado como parte do seu patrimônio, capaz de fornecer conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. Considerado assim como o capital intelectual, assumindo o papel de parceiro da organização. (CHIAVENATO APUD GIL, 2007)

Para Gramigna (2007, p.5), atualmente, o ambiente de negócios requer das empresas uma maior atenção no que diz respeito às variações que ocorrem no ambiente externo e interno. Fatores esses que envolvem os colaboradores da organização e a gestão desses recursos que estão em constante mudanças. Tais mudanças indicam um avanço e uma busca de modelos que sejam cada vez mais eficazes no tocante ao gerenciamento de pessoal. “O fato de estarmos numa economia globalizada vem instigando dirigentes a demandar esforços para o realinhamento de suas praticas de gestão”.

Para Fischer, Dutra e Amorim (2009, p.77), “a globalização cada vez mais acelerada exige dos profissionais, especialmente aqueles que atuam como líderes em suas organizações, adequações, adaptações e desenvolvimento de competências que não eram exigidas até então”.

A organização pesquisada possui unidades em todo Brasil e conta com agências, casas lotéricas e representação em países como Venezuela e Estados Unidos. Adota o modelo de gestão por competências e concorre com empresas do segmento bancário.

Considerando a velocidade das mudanças, as empresas vem tentando utilizar ou até mesmo desenvolver modelos de gestão que possam suprir ou ate mesmo sanar suas deficiências no tocante ao gerenciamento das pessoas para o alcance dos seus objetivos. Considerando este contexto e a curiosidade do pesquisador em

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conhecer com mais profundidade o modelo de gestão adotado na instituição pesquisada, têm-se como pergunta a ser respondida: O modelo de gestão de pessoas por competência adotado na Caixa Econômica Federal - CEF é visto pelos colaboradores como parte integrante da estratégia da empresa?

A pesquisa tem por objetivo geral, Analisar o Modelo de Gestão de Pessoas por Competência da CEF, na visão dos gestores de uma das filiais da cidade de Fortaleza, bem como a visão da Gerência de Filial de Gestão de Pessoas Unidade de Fortaleza-Ceará.

Para cumprimentos deste objetivo tem-se como objetivos específicos:

- conhecer o modelo de gestão de pessoas da CEF;

- identificar se o modelo proporcionou benefícios aos gestores da unidade pesquisada;

- identificar se o modelo está associado à estratégia da Instituição;

- compreender como ocorreu o processo de implantação desse modelo.

A relevância deste estudo de caso está diretamente ligada às mudanças que vem ocorrendo nas organizações, provocadas pelo dinamismo das relações entre empresas e pessoas, a velocidade com que as informações são compartilhadas e a disseminação de novas tecnologias oriundas do mais diversos lugares, refletirem diretamente nas decisões das organizações e, principalmente, nas suas relações com os seus colaboradores diretos.

Nesse contexto de empresas globalizadas, as organizações competem em escala mundial e para que possa alcançar os seus objetivos, vêm desenvolvendo novas ferramentas de gestão de pessoas, dentre elas a gestão por competência. O entendimento e o conhecimento de um desses modelos, que foi implantado na instituição estudada, pode ser uma contribuição contra as incertezas do cenário atual da economia.

- 18- -

Conhecer uma empresa com o porte da CEF, com mais de 70.000 mil funcionários é um meio para entender como esta instituição se comporta em um ambiente cada vez mais competitivo e tendo, ainda, que concorrer com a eficiência demonstrada pelo sistema bancário privado.

A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que, segundo Yin (2005) objetiva a investigação de um fenômeno atual, inserido na vida real. Está estruturada em 6 (seis) capítulos.

O primeiro capítulo consta desta introdução, contextualização do problema; estrutura do trabalho; problema de pesquisa; objetivos geral e específicos; justificativa do estudo; metodologia.

Segundo capitulo – Gestão de pessoas: conceituação; evolução histórica; modelo de gestão de pessoas;

Terceiro capitulo – Gestão estratégica: gestão estratégica de recursos humanos; alinhamento entre estratégia e competências; gestão por competências; definição de competências; tipos de competências.

Quarto capítulo – Estudo de caso: caracterização da organização estudada; historia; objetivos da empresa; estrutura organizacional;

Quinto capítulo – Metodologia: tipo de pesquisa; coleta de dados; população de pesquisa; instrumento e técnica de coleta; pré-teste; técnicas de análise e sistemas utilizados; limitações do estudo.

Sexto capítulo – Análise e interpretação dos dados; análise e interpretação das entrevistas; análise e interpretação dos questionários.

Considerações finais.

2 GESTÃO DE PESSOAS

2.1 Evolução histórica

- 19- -

Como referido anteriormente a gestão de pessoas, era conhecida como Gestão de Recursos Humanos - GRH e tinha o seu foco na produção em massa, o colaborador era visto única e exclusivamente como uma peça da produção a qual era encarregado de produzir mais e em tempo reduzido.

Para Fleury e Fleury (2001), o primeiro marco de estruturação e formalização dos sistemas de gestão de pessoas aconteceu com a introdução do taylorismo- fordismo nas organizações, momento em que se estabeleceram princípios para gestão de pessoal e contratualização das relações empregatícias.

De acordo com Zarifian apud Souza (2005) a implantação das técnicas taylorista e fordistas de organização do trabalho acarretaram uma forte resistência por parte dos trabalhadores, pois o novo sistema retirava o poder de controle do seu próprio tempo, promovia a alta disciplina, rígidos controles e vigilância em excesso.

Para Gil (2007)

o estudo da evolução histórica da gestão de pessoas

pode

ajudar no entendimento da concepção acerca das pessoas e das organizações.

Quadro 1 – principais fatos da evolução histórica.

FATOS

DESCRIÇÃO

Administração científica

Movimento que teve como precursores Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos e Henri Fayol, na França. O objetivo maior deste movimento era proporcionar fundamentação cientifica às atividades administrativas com intuito de substituir a improvisação e o empirismo.

Escola das relações humanas

Movimento de valorização das relações

- 20- -

 

humanas no trabalho. Surgiu a partir da constatação da importância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Teve como precursor o psicólogo Elton Mayo, nos Estados Unidos.

Relações industriais

Após a segunda guerra, houve nos Estados Unidos um aumento do poder dos sindicatos, acarretando uma nova relação de forças que era caracterizada pela preocupação das empresas com as condições de trabalho, concessão de benefícios e negociações com as entidades que representavam os trabalhadores.

Administração de recursos humanos

Este termo começou a ser pensado na década de 80 e substituiu as expressões:

Administração de Pessoal e Relações Industriais e teve como fundamento a Teoria Geral dos Sistemas que defendia que algumas ciências poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas. Esta ligação tinha como característica por elementos que interagem entre si e funcionam como uma estrutura

Gestão de pessoas

Considerando

os

desafios

tanto

de

natureza

ambiental

quanto

organizacional,

e

as

consequências

- 21- -

decorrentes das formas de reestruturação como reengenharia, downsizing e a terceirização, as organizações passaram

decorrentes das formas de reestruturação como reengenharia, downsizing e a terceirização, as organizações passaram a questionar a forma como era desenvolvido o movimento anterior da gestão de pessoas. Um dos maiores questionamentos ocorreu sobre a nomenclatura que rotulava as pessoas como recursos. A proposta era modificar esta visão e tratar as pessoas como parceiros da organização, capazes de fornecer conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência (CHIAVENATO apud GIL 2007)

Fonte: Criado pelo autor com base em Gil (2007, p. 18-23)

Gil (2007), reforça que os fatos descritos no Quadro 1, caracterizam a evolução de uma nova forma de gestão que está sendo denominada de Gestão de Pessoas, muito embora o termo receba outros nomes como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual etc.

Para Brito (2007), existem três fatores que possibilitam o entendimento da evolução da gestão de pessoas. A afirmação baseia-se no pensamento de Besseyre de Horts (1988) explicada no quadro 2 a seguir.

Quadro 2 – Fatores e fases da evolução da gestão de pessoas

Fatores

Fase 1

Fase 2 Visão sistêmica

Fase 3 Visão estratégica

Centrado

na

atividades

   

Tecnologia

Linha de montagem para produção em massa.

Automatização.

Nova tecnologia de produção para uma demanda mais

 

- 22- -

     

seletiva.

Percepção

da

Abundante.

 

Torna-se

um

Falta

de

mão-de-

mão-de-obra

Representa

custo

investimento,

um

obra

em

alguns

de

produção.

É

ativo, o que antes

setores.

Pesquisa

menos

importante

era

visto

como

de

uma

maior

que

a

tecnologia.

despesa.

flexibilidade.

Forma

um

todo

 

homogêneo.

Integração

das

Seleção. Formação. Remuneração.

Reconhecimento da interdependência das atividades.

Planejamento

atividades

estratégico

dos

Ausência

 

de

Recursos Humanos

coordenação.

 

e

alinhamento

das

 

práticas.

 

Fonte: Extraído de Brito (2007, p. 64)

Segundo a autora, “essas fases da evolução da gestão de pessoas surgiram em resposta às características do ambiente tanto interno como externo às organizações.”(BRITO, 2007)

Por fim Gramigna, (2007) ressalta que no Brasil as práticas de gestão, mais precisamente da área de Recursos Humanos, foram influenciadas por movimentos como: desenvolvimento organizacional, qualidade e reengenharia.

Desenvolvimento Organizacional: Influenciou a participação das pessoas na definição de suas missões, objetivos e metas; melhor compreensão do negócio pelos gerentes

Qualidade:

Influenciou

no

surgimento

da

cultura

participativa,

promovendo

o

- 23- -

envolvimento das pessoas nas decisões ligadas as melhorias no processo de trabalho e identificação de indicadores de desempenho utilizados como padrão para a avaliação do desempenho dos indivíduos e equipes.

Reengenharia: Influenciou na verificação da inutilidade de impor medidas extremas de redução de pessoal com intuito de reduzir custos e elevar a produtividade; importância da retenção e valorização dos talentos. Nesse contexto:

O fator que merece destaque é a presença de processos de inovações na gestão de pessoas interferindo na cultura organizacional. O sistema autoritário e centralizador, que prevaleceu até pouco tempo, está sendo substituído pelo participativo, no qual as decisões já chegaram ao chão de fábrica, na esfera de competências de equipes e times que trabalham em forma de células. (GRAMIGNA, 2007, p.7)

Com o olhar voltado para os novos cenários da Gestão de Pessoas, Fleury e Fleury (2001) citam três movimentos que estão se sobressaindo e gerando uma turbulência na atualidade. São eles: a globalização das atividades ligadas ao mercado e produção; a troca de titularidade do regime de mercado; passando de vendedor para comprador e o crescimento da economia baseado no conhecimento.

Nessa linha, Boog e Boog (2002) acrescentam que a rapidez das transformações, oriundas dos sistemas econômicos que tem como líder a globalização, as organizações optaram pela busca da flexibilidade nas operações com objetivo de conquistar novas oportunidades, gerenciar as ameaças e riscos aos seus negócios e aumentar sua competitividade.

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Um dos indicadores de competitividade e, talvez, aquele que se constitui no alvo das preocupações dos gestores de pessoas, é a sua capacidade de formar e manter o capital intelectual [ ] evitando a perda de talentos, de história e de cultura organizacional (GRAMIGNA, 2007, p. 8)

Ainda segundo Gramigna (2007, p.8), “o vertiginoso processo de transformação, característico de nossos tempos, exige das organizações prontidão para se antecipar e se adaptar aos novos desafios”

Ainda sobre o tema, Boog e Boog (2007, p.16) ressaltam que as empresas contam com recursos financeiros e tecnológicos para sobreviver a este ambiente de grandes transformações, mas que só isto não é suficiente já que existem aspectos mais importantes do que os citados anteriormente e que possibilitam um diferencial competitivo. Estes aspectos estão relacionado às pessoas. Ainda segundo os autores, “pessoas são ativos ‘ocultos’ no balanço contábil, que não apenas adicionam valor, mas asseguram a sobrevivência da organização”. Como conseqüência do exposto no parágrafo anterior, os autores ressaltam que o alinhamento das estratégias do negócio com as estratégias de capital humano é fundamental para alcançar os objetivos organizacionais (BOOG, 2007)

2.2 Conceituação

Segundo Gil (2007), a gestão de pessoas é a função gerencial que tem por objetivo promover a cooperação das pessoas que fazem parte da empresa, com interesses comuns a organização e ao individuo, essas características podem ser notadas através da busca pelos objetivos organizacionais e individuais do colaborador.

Fischer apud Rudolfo (2004) afirma que a gestão de pessoas é resumida a um conjunto de procedimentos de ajuste do individuo aos parâmetros de eficiência definidos previamente pela organização.

- 25- -

Para Gil (2007) a expressão, gestão de pessoas visa substituir a expressão Administração de Recursos Humanos - ARH, ainda bastante utilizada e comum nas organizações, usada para designar os modos de lidar com as pessoas. O autor enfatiza que o termo ARH, é restritivo, ao considerar as pessoas da organização apenas como recursos e não as diferencia por exemplo, de recursos materiais e financeiros.

Corroborando com Gil (2007), Gramigna (2007) ressalta que o modelo GRH é centralizador e está com seus dias contados por não ter uma finalidade sistêmica. Segundo ainda Gramigna, o mesmo foi caracterizado pelo aparecimento de ilhas de poder, desintegração das funções e pela pouca influência que a GRH tem nas decisões estratégicas da empresa.

Dutra (2001) vai além e destaca que a forma do gerenciamento de pessoas sofreu grandes transformações ao longo dos últimos 20 anos. Em sua concepção, houve uma alteração no perfil das pessoas, maior participação destas no sucesso do negócio ou da organização e um deslocamento do foco da gestão de pessoas que antes era baseado no controle e passou a ter como base o desenvolvimento. Esta evolução será exposta com mais detalhes no capitulo a seguir.

2.3 Modelos de Gestão de Pessoas

Dutra (2001, p.17), afirma que “modelos são abstrações que nos ajudam a compreender e agir sobre a realidade”. Ressalta que o modelo é sempre a forma simplificada de uma abstração, pois as dimensões e a complexidade de um fenômeno real não podem ser retratadas pelo modelo com total fidelidade.

Segundo Astivera apud Dutra (2001), Existem perigos relacionados aos modelos e que residem na abstração inerente a eles. Para o autor “toda abstração supõe uma simplificação e pode acontecer que se confunda com a precisão do modelo e com a realidade complexa da qual foi extraído (sic)” (ASTIVERA apud DUTRA, 2001, p.17)

- 26- -

Para Ruano (2003), a utilização de um modelo, como por exemplo o de competências, possibilita o surgimento de uma gestão de pessoas que esteja direcionada para as expectativas e necessidades das organizações e das pessoas, possibilitando, assim, ganhos para as duas partes.

Por fim, Dutra (2001) se posiciona sobre o conceito atual do modelo gestão de pessoas, que na sua visão “refere-se a um mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a realidade [sic] daqueles que vivem o ambiente organizacional na atualidade”

Em substituição a esse modelo o autor sugere um “modelo de gestão de pessoas que compreenda um conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho (DUTRA 2001, p. 18-

19)”.

3 GESTÃO ESTRATÉGICA

- 27- -

Schikmann (2006) afirma que o conceito de gestão estratégica se refere a

um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com

o desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los, a curto médio e longo prazos. Afirma ainda que o foco é a definição dos resultados esperados e o planejamento das ações para seu alcance

3.1 Gestão estratégica de recursos humanos

Para Brandão e Guimarães (2001) a gestão estratégica de recursos humanos

ao promover o desenvolvimento de habilidades, produzir uma vasta interação social

e gerar conhecimento, contribuiu para gerar vantagem competitiva sustentável.

Segundo Silva e Afonso (2001, p. 61) o conceito de gestão estratégica de recursos humanos começou a ser pensado de uma forma mais abrangente, no ocidente, após o sucesso alcançado por empresas japonesas na década de 80 que

tinham como objetivo maior o uso e desenvolvimento de conhecimentos associados

a estratégias competitiva da empresa.

O sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os países ocidentais a reverem suas concepções não apenas sobre a organização do trabalho, mas também sobre os modelos de gestão de pessoal. Surge o conceito de Human Resourse Management, ou gestão estratégica de recursos humanos.(SILVA E AFONSO, 2001, p. 62)

Storey apud Silva e Afonso (2001), a expressão gestão estratégica de recursos humanos tem sido utilizada com bastante elasticidade, para ele é possível identificar uma versão soft do termo e outra hard. A versão soft enfatiza os aspectos da comunicação, motivação e liderança. A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a

estratégia do negócio.

- 28- -

De acordo com Brito (2007, p. 124) “a participação ativa do recursos humanos na formulação e implementação das estratégias organizacionais está sinteticamente configurado na abordagem estratégica de recursos humanos. Essa abordagem habilita a gestão de pessoas a ter uma maior importância no plano de topo decisório”

Reforçado por Santos (1999, p. 45) que afirma que “a participação proativa da área de recursos humanos é marcada pela identificação de suas dimensões competitivas e realização de colaborações durante a gestão estratégica”. É a existência de uma ligação que integra gestão de recursos humanos e o planejamento estratégico é caracterizada pelo relacionamento dinâmico e interativo entre ambos. (BULLER apud SILVA, 1999, p. 44)

Complementando, Tavares (2001, p.151) afirma que gestão estratégica possui algumas funções principais que merecem destaque.

Quadro 3 – Principais funções da gestão estratégica.

a)

proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir de

uma perspectiva sistêmica;

b)

estabelecer um foco e significado na busca da visão, missão, desenvolvimento

de competências essenciais e distintivas, cultivo de valores;

c) determinar instancias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente;

d) definir o escopo competitivo, delineando estratégias, estabelecendo objetivos,

metas e permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais oportunos e adequados;

e)

viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às d

integrando pessoas, habilidades e recursos;

f) coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos;

g)

estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia a

- 29- -

eficiência e a efetividade da organização.

Fonte: Criado pelo autor com base em Tavares (2001, p. 151)

3.2 Alinhamento entre estratégia e competência

Segundo Silva (2005, p. 47), competências identificam aquilo que as pessoas devem fazer para implementar as estratégias de negócios e que a transformação do planejamento estratégico em instrumento de gestão está condicionada ao grau de correlação que existe entre os objetivos e metas estratégicas.

Para Fleury e Fleury (2001, p. 24), a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pelas empresas.

Afirmam ainda que, o que se tem observado atualmente é a fusão das duas abordagens com o interesse do alinhamento entre mercados distintos, formando assim um circulo virtuoso que engloba três tipos de estratégias com três tipos de competências, são elas:

Quadro 4 – Tipos de estratégias e de competências.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS

TIPOS DE COMPETÊNCIAS

 

excelência operacional:

competências do negócio

 

caracterizada pela empresa que busca competir com base no custo.

relacionadas à compreensão do negocio, objetivos na relação com ambiente, clientes e competidores.

inovação no produto:

competências técnico profissionais específicas para certa operação, ocupação ou atividade.

caracterizada pela empresa que procura oferecer para os clientes bons produtos.

orientada para o serviço:

competências sociais.

 

caracterizada por empresas voltadas a

Necessárias

para

interagir

com

as

- 30- -

atender

o

que

clientes

específicos

pessoas por meio da comunicação, negociação e trabalho em grupo.

desejam.

Fonte: Criado pelo autor com base em Fleury e Fleury (2001, p. 24)

Carbone et. al (2006), desenvolveram o modelo descrito na Figura 1, para melhor retratar a variável competência no processo estratégico da gestão de pessoal.

Figura 1. Competências: insumo para gestão de pessoas e estratégia organizacional

Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas Educação Corporativa Estratégia Organizacional e Diagnóstico de
Planejamento
Subsistemas de
Gestão de Pessoas
Educação Corporativa
Estratégia
Organizacional
e Diagnóstico de
Competências
Identificação e Alocação
de Talentos
Orientação
Profissional e Carteira
Planejamento em
Gestão de Pessoas
Remuneração e
Avaliação do
Benefícios
Desempenho
Profissional
Comunicação
Interna
de Pessoas Remuneração e Avaliação do Benefícios Desempenho Profissional Comunicação Interna Competências
Competências
Competências

Fonte: Extraído de Carbone (2006)

Segundo Carbone et. al.(2006), a estratégia organizacional definida e o mapeamento de competências organizacionais, pessoais e profissionais, realizado, provoca uma mudança na atuação da área de gestão de pessoas. A execução das atividade passa a ser realizada de forma integrada, tendo como principal recurso, as competências as quais são responsáveis pela determinação da relação entre

- 31- -

qualidade do trabalho e a garantia de resultados.

3.3 Gestão por Competência

Segundo Dutra (2004) A primeira proposta foi definida tendo como intenção a busca por uma abordagem que substituísse de forma efetiva os processos de escolhas de pessoas para organização. O autor afirma ainda que o conceito surgiu pela primeira vez em 1973 e teve como responsável pela primeira estruturação, Mcclelland (1973).

Ainda sobre o tema, Dutra (2004) afirma que as primeiras práticas de gestão por competências no Brasil, ocorreram na década de 90 e que a primeira empresa que aplicou o conceito, em 1996 e 1997, foi uma empresa do setor de telecomunicações.

Segundo Schikmann (2006), a gestão por competência atende a uma lógica que se baseia na adequação do perfil do quadro de pessoal às necessidades da organização em se tratando de conhecimentos, habilidade e atitudes que são necessários para a realização das atividades da organização.

Segundo Ruano (2003, p. 30) “gestão por competências é um modelo que sustenta todas as práticas de recursos humanos e amplia a sua importância dentro das organizações, uma vez que trata diretamente com estrategistas das empresas”

A gestão de competências deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos).

(BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001, p. 6)

Para Gramigna, gestão por competências é “um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de

pessoas”.(GRAMINA, 2007, p. 43)

3.3.1 Definição de competência

- 32- -

Para Isambert-Jamati apud Brandão e Guimarães (2001) a expressão começou a ser utilizada no linguajar jurídico, no fim da idade média. A palavra competência significava, na época, a capacidade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Pessoas ligadas ao direito declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinada tarefa.

Segundo Dutra (2001), pode ser atribuído a este conceito diferentes elementos. De um lado elementos que estão ligados a organização como um conjunto próprio de competências, que por sua vez surgem da criação e do processo de desenvolvimento da organização e são firmadas no seu patrimônio de conhecimentos e que este patrimônio pode ser visto como algo que estabelece as vantagens competitivas da empresa no cenário em que estão inseridas. Ressalta que, do outro lado, existem as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo utilizado pela empresa.

Boog e Boog (2007, p. 219), define competência como “conjunto de características percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior”

Durand apud Brandão e Guimarães (2001) define competência a partir da junção entre a assimilação de conhecimentos, integração de atividades e a adoção de atitudes importantes “para um contexto organizacional específico ou para a obtenção de alto desempenho no trabalho” (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001, p. 3)

Figura 2 – Definição de competência.

- 33- -

Atitudes Conhecimentos Competência Habilidades

Atitudes

Atitudes Conhecimentos Competência Habilidades

Conhecimentos

Competência

Atitudes Conhecimentos Competência Habilidades

Habilidades

Fonte: criado pelo autor com base em Durand apud Brandão e Guimarães (2001)

Parry (1996) apud Dias e Grochowski (2006), complementa definido o conceito de competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que relacionam-se, e tem sua importância na execução de uma tarefa, papel ou responsabilidade que está direcionada ao desempenho da função, este conjunto pode ser mensurado por diretrizes que estão condicionadas a um melhor desenvolvimento com a utilização de técnicas de treinamento e desenvolvimento.

Segundo Zarifian apud Souza (2005, p. 44), “competência é a inteligência prática de situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior a complexidade das situações enfrentadas”

Para Le Bortef apud Orsi e Bose (2003) competência esta presente em diferentes contextos e envolve recursos, conhecimentos e capacidades.

Competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. A competência tem sua base em características do indivíduo e emerge no contexto profissional, na ação. É um saber agir responsável e reconhecido; implica em saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes

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contextos profissionais que apresentam recursos e restrições. (LE BORTEF apud ORSI e BOSE, p.4)

Para Fleury e Fleury (2001, p.21), “as competências devem agregar valor

econômico para organização e valor social para o individuo”. A autora demonstra

este papel através da figura a seguir.

Figura 3 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.

Indivíduo Saber agir, saber mobilizar, Conhecimento saber transferir, saber aprender, s saber engajar-se, ter
Indivíduo
Saber agir, saber
mobilizar,
Conhecimento
saber transferir, saber
aprender,
s
saber engajar-se, ter
visão
Organização
Habilidades
Atitudes
estratégica e assumir
responsabilidades
Econômico
Social
Agregar valor

Fonte: Extraído de Fleury e Fleury (2001, p.21)

Ainda segundo os autores, competência pode ser definida como: “um saber

agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY E FLEURY, 2001, p. 21)

Complementando, Brandão e Guimarães (2001) afirmam que existe uma

corrente teórica formada por (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney apud Raub,

1998) que sugere que a vantagem competitiva atual e futura esta condicionada ao

domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de ser imitados.

3.3.2 Tipos de Competências

- 35- -

Segundo Silva (2005, p. 83) “uma das partes mais importantes na construção de um sistema de gestão por competências, consiste, justamente, na identificação das mesmas”

O autor reforça afirmando que essa identificação pode ser feita através:

a) Entrevistas com os Gestores;

b) Visualização, Conhecimento do Processo;

c) Descrição de Funções;

d) Broadjobs (Descrições de Cargos Amplos).

Ruano (2003), afirma que existe uma total ligação entre as competências organizacionais e individuais, contudo, é necessário fazer uma reflexão sobre as competências organizacionais para que se possa estabelecer as individuais. Ainda segundo a autora, caso não exista esta reflexão prévia, não será possível fazer um estabelecimento com êxito.

Boog e Boog (2007) demonstram através do quadro, a seguir, os tipos de competências presentes nas organizações.

Quadro 5 – Tipos de competências presentes nas organizações

Competências Essenciais Organizacionais Requeridas para uma excelente performance nos níveis e funções

Competências

Genéricas/Básicas

Competências de Processos e Liderança Fatores de sucesso que diferenciam uma alta performance nos níveis e funções

Competências de

Gestão/Liderança

Competências de Função Fatores de sucesso que distinguem os diferentes grupos funcionais Compras Vendas Jurídico
Competências de Função
Fatores de sucesso que distinguem os diferentes grupos funcionais
Compras
Vendas
Jurídico Serviços
Marketing
Tec. Da
Recursos
Finanças
ao
Informação Humanos
Cliente

Competências

Específicas

Fonte: Extraído de Boog e Boog (2007, p. 220)

- 36- -

Corroborando com Boog e Boog (2007), Zarifian apud Souza (2005), faz a distinção dos diversos conteúdos em relação às competências organizacionais que segundo autor, “configuram diferentes áreas de desenvolvimento de competências para pessoas”.

a) Competências técnicas: são os conhecimentos específicos sobre o trabalho

que deve ser realizado;

b) Competências sobre a organização: diz respeito ao saber organizar os

fluxos de trabalho;

c) Competências de serviço: busca aliar a competência técnica à avaliação de

impacto que o produto terá sobre o consumidor;

d) Competências sociais: diz respeito ao saber ser, envolvendo também

atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.

Gramigna (2007, p. 25), aprofunda o assunto enfatizando as competências de suporte que, segundo a autora: “são aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas”. Fazem parte deste grupo as competências diferenciais, essenciais e básicas. A seguir a descrição de cada uma

delas:

a) Diferenciais: ligadas a estratégia e ao estabelecimento de vantagem

competitiva da empresa. Constituídas pela a união de capacitações que dão suporte

a empresa no tocante ao diferencial no mercado e ao alcance dos resultados.

b) Essenciais: são consideradas e identificadas como de grande importância

para o sucesso do negócio e é necessárias que sejam percebidas pelos clientes.

c) Básicas: o funcionamento da organização necessita destas competências,

a percepção e verificada no ambiente interno e estimulam e dão suporte ao clima de produtividade.

4. ESTUDO DE CASO

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4.1 Caracterização da organização estudada

A Caixa Econômica Federal - CEF tem sua sede localizada na capital do

Distrito Federal em Brasília, com mais de 70.000 funcionários, distribuídos em agências por todo País, além de contar com escritórios de representação em Países como a Venezuela, Estados Unidos. Além destes, para atender demandas de toda a sociedade, a CEF conta com parceria das casas lotéricas nas capitais e em todos os Municípios do País.

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira e diferencia-se das

instituições bancárias privadas por não visar a lucratividade, a instituição oferece investimentos nas atividades econômicas além ser o principal agente financiador das políticas públicas do governo Brasileiro.

Segundo Horts Kohler apud Souza (2005, p.73) “a Caixa Econômica é uma idéia européia” e que a organização pode ser situada em dois momentos ímpares:

No contexto histórico - “como peça fundamental para a ocorrência de mudança que trouxe o progresso econômico e social para o continente europeu nos últimos dois séculos”, e no contexto contemporâneo - “quando ocorre a integração européia, como fator de reafirmação e proteção de identidade e dos valores culturais” .

O modelo de gestão por competências da CEF é um sistema que busca construir um maior desempenho para a organização, através do mapeamento das habilidades de seu corpo funcional, mapeamento este que fundamenta a estruturação do seu sistema de seleção, provimento, reconhecimento e capacitação, focado para a missão e as estratégias da empresa.

4.1.1 História

A Caixa Econômica foi criada pelo decreto nº 2.723, de 12 de janeiro de 1861,

assinado por Dom Pedro II no estado do Rio de Janeiro. Sua criação tinha o propósito de conceber empréstimos sob penhor e incentivar a poupança, combater

- 38- -

outras instituições que não garantiam uma segurança para os depositantes ou que cobravam juros elevados dos devedores.

Suas funções básicas eram: recolher os depósitos da população com intuito de remunerá-los com juros e administrar a caderneta de poupança; atuar como monte de socorro, proporcionando empréstimos à população, mediante a garantia por meio de penhor, principalmente de jóias e pedras preciosas. (SILVA APUD SOUZA, 2005).

Com a mudança do governo - de monarquia para república - em meados de 1915, a estrutura organizacional da CEF passou por mudanças e um novo regulamento com vigor após publicação do decreto 11.820/15, o qual decretava que em todas as capitais do Brasil haveria uma CAIXA e que, por sua vez, poderiam possuir agências ou filiais.

A partir do Decreto 11.820/15 houve um aumento nas operações da CAIXA, a instituição estava autorizada a transacionar com títulos da dívida pública da união e movimentar através de cheques as contas que detinha, mesmo sendo sua atividade fim, direcionada a captação de recursos através da poupança e a realização dos empréstimos com a utilização do penhor como garantia.

A ampliação dos financiamentos foi possível a partir de 1930 com o fim da obrigatoriedade do repasse de recursos para o tesouro nacional, por parte da CEF. Fato que também contribuiu para o desenvolvimento do país, pois financiavam operações de empresas e obras de grande porte.

Foi também à época que a organização passou a contar com um novo produto, uma carteira hipotecária que tinha como objetivo: alavancar as operações de crédito e tinha como base o sistema de empréstimo hipotecário, bastante utilizado no século XIX na Europa.

Data também da época outras inovações em operações que a CEF realizava, a organização passou a ser a única que poderia realizar empréstimos sob penhor, o monopólio desta operação ocasionou o fim das “Casas de Prego” e a partir de então,

- 39- -

passou a ser o único responsável pelo recolhimento dos depósitos realizados conforme decisão judicial. Neste contexto surgiram as carteiras de calção de títulos, consignação e contas.

Segundo análise de documentos internos, a expressividade da CEF foi notada a partir da nomeação de Francisco Solano da Silva para Presidente do primeiro Conselho Superior da Instituição em 1934, este Conselho possibilitou o desenvolvimento da CEF e contribuiu para o desenvolvimento urbano do País. Esse Conselho foi extinto com o Decreto-Lei nº 759/69. Referido Decreto, unificou todas as Caixas Econômicas Federais. Atualmente a instituição conta com um Conselho de Administração que define sua atuação estratégica.

O Quadro 6 resume os principais acontecimentos da CEF ao longo de sua história:

Quadro 6 – Acontecimentos importantes na história da CEF.

ANO

ACONTECIMENTOS

1931

Inicia-se as operações de empréstimo e consignação para pessoas físicas.

1931

Início das operações da carteira hipotecária para a aquisição de bens imóveis.

1934

Por ordem do governo, assume a exclusividade dos empréstimos sob penhor.

1986

Ao incorporar o Banco Nacional de Habitação, assume definitivamente a condição de maior agente nacional de financiamento da casa própria e de importante financiadora do desenvolvimento.

1986

Incorpora o papel de agente operador do fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS), antes gerido pelo Banco Nacional de Habitação.

1989

Passou a centralizar todas as contas do FGTS e administrar a arrecadação desse fundo e o pagamento aos trabalhadores conforme previsto em Lei.

Fonte: o próprio autor baseado em informações do sítio www.novaintranet.caixa/

(2009)

- 40- -

Atualmente a CEF é presidida por Maria Fernanda Ramos Coelho, e foi premiada com o “top of mind 2009, concedido pelo Instituto Datafolha.

Desde sua criação, há 149 anos, a organização mantém uma relação com a população, oferecendo serviços e produtos como: Poupança, empréstimos, financiamento habitacional, credito educativo, a possibilidade de ganhos financeiros decorrentes de apostas através das Loterias Federais, FGTS, seguro-desemprego, PIS, além de ser um elo entre os programas do governo e as pessoas que são beneficiadas.

Possui em torno de 28 milhões de clientes entre correntista e poupadores. É

o principal agente das políticas públicas do governo.

4.1.2 Identidade Organizacional

4.1.2.1 Missão

do

desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.

A

CEF

tem

como

missão,

atuar

na

promoção

da

cidadania

e

4.1.2.2 Visão de futuro

A Caixa será referência mundial como banco público integrado, rentável,

socialmente responsável, eficiente, ágil, com permanente capacidade de renovação

e consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira.

4.1.2.3 Valores

a) Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental.

b) Valorização do ser humano.

c) Respeito à diversidade.

d) Transparência e ética com o cliente.

e) Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA.

f) Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.

4.1.2.4 Desafios estratégicos

- 41- -

1 - Consolidar-se como principal agente de políticas públicas do Governo

Federal e ampliar a relação com todos os entes da administração pública.

2 - Ampliar a participação no mercado de crédito.

3 - Ampliar a participação de mercado na captação de recursos.

4 - Ser referencial de excelência no atendimento e ampliar a capacidade e as

alternativas de distribuição.

5 - Ser reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar.

6 - Adequar e racionalizar processos e integrar áreas da empresa.

7 - Implementar soluções integradas de tecnologia da informação.

8 - Ser referencial como banco focado na Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e no apoio ao desenvolvimento regional sustentável.

4.1.3 Objetivos da instituição

Segundo o Art. 5º do Decreto Nº 6.473, de 5 de junho de 2008, a CEF tem por objetivos:

1 - receber depósitos, a qualquer título, inclusive os garantidos pela União, em especial os de economia popular, tendo como propósito incentivar e educar a população brasileira nos hábitos da poupança e fomentar o crédito em todas as regiões do País;

2 - prestar serviços bancários de qualquer natureza, praticando operações

ativas, passivas e acessórias, inclusive de intermediação e suprimento financeiro, sob suas múltiplas formas;

3 - administrar, com exclusividade, os serviços das loterias federais, nos termos da legislação específica;

- permanente e contínuo;

4

exercer

o

monopólio

das

operações

de

penhor

civil,

em

caráter

5 - prestar serviços delegados pelo Governo Federal, que se adaptem à sua estrutura e natureza de instituição financeira, ou mediante convênio com outras

 

- 42- -

entidades ou empresas;

 

6

-

realizar

quaisquer

operações,

serviços

e

atividades

negociais

nos

mercados financeiros e de capitais, internos ou externos;

7 - efetuar operações de subscrição, aquisição e distribuição de ações,

obrigações e quaisquer outros títulos ou valores mobiliários no mercado de capitais, para investimento ou revenda;

8 - realizar operações relacionadas com a emissão e a administração de cartões de crédito;

9 - realizar operações de câmbio;

10 - realizar operações de corretagem de seguros e de valores mobiliários,

arrendamento residencial e mercantil, inclusive sob a forma de leasing;

11 - prestar, direta ou indiretamente, serviços relacionados às atividades de

fomento da cultura e do turismo, inclusive mediante intermediação e apoio financeiro;

12 - atuar como agente financeiro dos programas oficiais de habitação e

saneamento e como principal órgão de execução da política habitacional e de saneamento do Governo Federal, operando, inclusive, como sociedade de crédito imobiliário, de forma a promover o acesso à moradia, especialmente das classes de menor renda da população;

13 - atuar como agente operador e financeiro do Fundo de Garantia do Tempo

de Serviço - FGTS;

14 - administrar fundos e programas delegados pelo Governo Federal;

15 - conceder empréstimos e financiamentos de natureza social, em consonância com a política do Governo Federal, observadas as condições de retorno, que, no mínimo, venham a ressarcir os custos operacionais, de captação e de capital alocado;

16 - manter linhas de credito específicas para as microempresas e para as empresas de pequeno porte;

17 - realizar, na qualidade de agente do Governo Federal, por conta e ordem deste, quaisquer operações ou serviços, nos mercados financeiro e de capitais, que

lhe forem delegados;

- 43- -

18 - prestar serviços de custódia de valores mobiliários;

19 - prestar serviços de assessoria, consultoria e gerenciamento de atividades

econômicas, de políticas públicas, de previdência e de outras matérias relacionadas

com sua área de atuação, diretamente ou mediante convênio ou consórcio com outras entidades ou empresas; e

20 - atuar na exploração comercial de mercado digital voltada para seus fins institucionais. Parágrafo único. No desempenho de seus objetivos, a CEF opera, ainda, no recebimento de:

20.1 - depósitos judiciais, na forma da lei; e

20.2 - depósitos de disponibilidades de caixa dos órgãos ou entidades do Poder Público e das empresas por ele controladas, observada a legislação pertinente.

4.1.4 Estrutura organizacional

De acordo com o estatuto a CEF possui 5 (cinco) órgãos de administração:

Conselho de Administração; Conselho Diretor; Vice Presidência responsável pela

administração de ativos de terceiros; Vice Presidência responsável pela operacionalização dos fundos, programas e serviços delegados pelo Governo Federal; Diretoria Executiva.

O Conselho de Administração é o órgão de norteamento geral dos negócios da CEF, responsável pela definição das diretrizes, desafios e objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da CAIXA.

O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e

representação da CEF, composto pelo Presidente da CEF e por nove Vice- Presidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração.

- 44- -

A CEF possui também um Conselho Fiscal, integrado por cinco membros

efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de Estado da

Fazenda. Existe a obrigatoriedade da indicação de pelo menos um membro efetivo e seu suplente pelo ministro da fazenda, como representantes do Tesouro Nacional.

A este conselho compete exercer a fiscalização de acordo com a legislação

vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres ligados a lesgilação e ao estatuto da organização; Dar parecer sobre a prestação de contas anual da CEF e dos fundos e programas sociais; fazer a verificação das demonstrações financeiras semestrais e anuais da CAIXA e as de encerramento do exercício social dos fundos e programas os quais o gerenciamento e a operacinalização são de responsabilidade da organização

A Unidade de estudo desta pesquisa, a GILIE/FO esta vinculada a SUHAB e

possui uma representação no estado do Rio Grande do Norte, possui 30 (trinta) funcionários, sendo 5 (cinco) gerentes, 13 (treze) no setor de suporte, 2 (dois) no PAR, 4 (quatro) na alienação de bens, 6 (seis) na representação em Natal. Conta ainda com 5 (cinco) estagiários e 2 (dois) adolescentes que fazem parte do programa social adolescente aprendiz e 3 (três) terceirizados.

Está localizada no edifício sede filial Ceará que foi inaugurado em 7 (sete) de dezembro de 1988 pelo Presidente José Sarney e o Presidente da CEF Maurício Motti Barros.

As atividades desenvolvidas na GILIE estão ligadas ao programa de arrendamento residencial PAR, alienação de bens móveis e imóveis. A unidade também é responsável pela administração do estoque, planejamento e operacionalização e venda dos imóveis, desde o diagnóstico das condições do bem até a finalização da venda nos sistemas da CAIXA. Em parceria, as agências da CEF ajudam na divulgação e atendimento ao público interessado. A unidade conta ainda para a divulgação dos bens à venda, com corretores de imóveis os quais são responsáveis pela captação de clientes.

Os imóveis de que trata o parágrafo anterior são oriundos do crédito imobiliário, havidos por adjudicação ou arrematação; do crédito comercial, recebidos

- 45- -

por doação em pagamento de dívidas; e imóveis que eram de uso da própria instituição. Esta atividade é regulamentada pela Lei 8.666, de 21 de junho/93, alterada pelas Leis 8.883/94, 9.032/95 e 9.648/98.

5 METODOLOGIA

A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que, segundo Yin (2005)

objetiva a investigação de um fenômeno atual inserido na vida real, em especial quando não existe uma definição clara dos limites entre o fenômeno e o contexto ao qual esta inserido. Foi realizada em duas unidades da Caixa Econômica

Federal,GILIE/FO e GIPES/FO, situadas em Fortaleza – Ceará, que adotaram o modelo gestão por competência a partir do ano de 2003.

A permissão para a pesquisa foi concedida primeiramente pela GENEC em

Brasília e, posteriormente, pela gerente de filial da GILIE/FO. A permissão foi concedida com a ressalva de que o nome da instituição não poderá constar no título do trabalho. Segundo Martins (2008, p.10), “é preciso contar com a permissão formal do principal responsável pela unidade em estudo”.

5.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa realizada caracteriza-se, como pesquisa qualitativa do tipo descritiva exploratória, se caracterizando por uma busca mais aprofundada de conhecimento sobre o assunto proposto. Caracteriza-se quanto aos fins como um estudo descritivo e quanto aos meios utilizou-se da pesquisa bibliográfica, documental e do estudo de caso.

5.2 Coleta de dados

A coleta de dados primários foi realizada por meio de entrevista estruturada,

com cinco perguntas abertas e quatro fechadas e com a utilização de questionário, composto por nove perguntas abertas. Utilizou-se ainda de pesquisa documental e em meio eletrônico como banco de dados na internet e intranet. A variedade dos

meios de coletas fornecem uma maior confiabilidade proporcionada pela

triangulação de fontes distintas.

- 46- -

a confiabilidade de um estudo de caso poderá ser garantida pela utilização de várias fontes de evidências, sendo que a significância dos achados terá mais qualidade ainda se as técnicas forem distintas. (MARTINS, 2008, P. 80)

A coleta de dados foi realizada entre 15 de agosto de 2009 a 05 de novembro de

2009.

5.3 População da pesquisa

A pesquisa foi realizada utilizando amostra não probabilística e por afinidade dos respondentes com o assunto. Foram entrevistados os quatro gerentes de uma das filiais da CEF em Fortaleza, GILIE/FO. O questionário foi enviado por meio eletrônico e respondido pela equipe de Educação Corporativa da Gerência de Filial de Gestão de Pessoas - GIPES/FO, formada por cinco funcionários.

5.4 Instrumento e técnica de coleta

Além das fontes primárias (entrevistas e do questionário) a coleta de dados deu-se ainda em fontes secundárias de informações sobre a história, estrutura organizacional, objetivos e outras. Todos os envolvidos foram informados sobre os objetivos da pesquisa e o sigilo das informações. Os instrumentos, roteiro de entrevista e questionário, estão expostos nos apêndices.

5.5 Pré-teste

As perguntas foram testadas antecipadamente com a gerente de filial em 13 de setembro de 2009 e se encontram nos apêndices. Foi feita adequação das perguntas após o pré-teste com objetivo de adequação de linguagem e para evitar

dificuldades na interpretação.

5.6 Técnica de analise e sistemas utilizados

- 47- -

Foi utilizada técnica de análise de conteúdo com grade fechada e utilização do aplicativo Excel/ MS Office 2003. O objetivo era verificar as falas com as categorias pré-definidas nos objetivos da pesquisa e com transcrição das entrevistas realizadas.

4.5 Limitações do estudo

Uma das limitações da pesquisa foi com relação ao acesso as informações contidas em manuais normativos que por política de privacidade da instituição não podem ser usados como anexos por ser de uso interno da organização.

Outra limitação diz respeito ao tempo reduzido para aplicação das entrevistas, essa limitação estava ligada ao reduzido tempo dispensado pelos entrevistados, haja vista ter acontecido no período pós-greve.

Outra limitação deu-se pelo fato do pesquisador ser estagiário da instituição, ter que conciliar suas atividades de estagiário com as da pesquisa e a dedicação a outras disciplinas.

- 48- -

6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A análise dos dados esta dividida em duas partes, a primeira focou as peculiaridades e as relações entre os elementos encontrados nas entrevistas e os associando as teorias que deram embasamento a pesquisa.

6.1 Análise e interpretação das entrevistas

A primeira pergunta objetivava saber se os entrevistados - três pessoas do sexo feminino e uma do sexo masculino, todos com cargos gerenciais, tinham conhecimento sobre o modelo de gestão por competências da organização.

Gráfico 1: Conhecimento sobre o modelo de gestão de pessoas. 4 3,5 3 2,5 2
Gráfico 1: Conhecimento sobre o modelo de gestão de pessoas.
4
3,5
3
2,5
2
Seqüência1
1,5
1
0,5
0
S1
Conhecem
não conhecem

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Na análise das entrevistas verificou-se que, de acordo com as respostas da primeira pergunta, todos os entrevistados conhecem o modelo de gestão por competência da organização.

De acordo com a pergunta sobre a relação do modelo adotado com a estratégia da empresas, todos os entrevistados afirmaram que o modelo adotado faz

parte da estratégia da organização.

- 49- -

As respostas da segunda pergunta são reforçadas por Gramigna ao afirmar que gestão por competências é “um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas”(GRAMIGNA, 2007, p. 43)

Em relação à pergunta sobre a participação dos gerentes no processo de desenvolvimento e implantação do modelo. Todos responderam que sim. Dois dos participantes informaram que apesar de ter participado, “a participação foi parcial, em oficinas”.

A quarta questão - pergunta aberta – buscou conhecer como se deu o processo de sensibilização dos servidores. As respostas foram transcritas na integra:

ENTREVISTADO “A” – A CAIXA divulga constantemente as implantações nesta área através de mensagens eletrônicas. Anualmente temos que fazer a nossa trilha de desenvolvimento na universidade CAIXA e também a avaliação de desempenho. Quando um empregado almeja uma promoção deve se inscrever num banco de oportunidades para este fim e fazer os cursos e uma prova. Deve estar habilitado conforme as competências necessárias para aquela atividade. A universidade Caixa viabiliza todo esse processo.

ENTREVISTADO “B” - Se deu por meio dos instrumentos de comunicações da empresa. Houve uma etapa de sensibilização, por meio de treinamento, em ondas [sic], considerando que se trata de uma empresa de grande porte. Foram distribuídas cartilhas com esclarecimentos sobre o modelo, ficando também disponíveis na intranet.

ENTREVISTADO “C” - Primeiro foi treinado o corpo gerencial da empresa em todo país. Processo ainda em andamento, demais empregados foram treinados através dos meios de comunicações da empresa, cartilhas distribuídas, universidade CAIXA.

- 50- -

ENTREVISTADO “D” - A empresa realizou seminários com os gestores, repassou informes interno e material na intranet. Acredito que o maior dificultador do modelo é que cada um perceba sua efetividade prática. O modelo, portanto, carece de maior simplicidade prática e aplicabilidade sensível.

Nota-se que a sensibilização ocorreu com o auxilio de instrumentos e técnicas de divulgação do conteúdo e todos os entrevistados participaram de alguma forma do processo de sensibilização.

A quinta pergunta era objetiva e desejava saber se a implantação do modelo ocorreu de forma clara. As respostas estão caracterizadas no gráfico a seguir:

Gráfico 2 – processo de implantação 3,5 3 2,5 2 Série1 1,5 1 0,5 0
Gráfico 2 – processo de implantação
3,5
3
2,5
2
Série1
1,5
1
0,5
0
SIM
NAO

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Pelo resultado pode-se verificar que para três entrevistados o processo de implantação ocorreu de forma clara. Porém para um deles, esse processo não foi tão claro.

A sexta pergunta objetivou

saber

se

a

utilização deste

modelo

trouxe

benefícios para a vida profissional do entrevistado e a resposta foi a seguinte:

- 51- -

Gráfico 3 – benefícios percebidos não Série1 sim 0 1 2 3 0,5 1,5 2,5
Gráfico 3 – benefícios percebidos
não
Série1
sim
0
1
2
3
0,5
1,5
2,5
3,5

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

A análise do gráfico acima demonstra que dos entrevistados, três, informam que o modelo adotado trouxe benefícios para vida profissional e apenas um informou que não trouxe nenhum beneficio. Os benefícios percebidos pelos entrevistados “A”. “B” e “C”, estão expostas a seguir:

ENTREVISTADO “A” – O processo é bastante claro e existem recursos disponíveis para auxiliar. Eu tive como me preparar para alcançar a posição que ocupo hoje na empresa.

ENTREVISTADO “B” – Um direcionamento na condução das atividades exercidas.

ENTREVISTADO “C” – O maior benefício foi a possibilidade que temos, hoje, de conhecer quais as competências que a empresa definiu como necessárias para o exercício dos cargos técnicos e gerenciais. Por meio deste conhecimento temos a condição de elaborar um planejamento da carreira.

Ao analisar estas respostas conclui-se que para cada um dos entrevistados, a implantação do modelo gerou benefícios em suas carreiras profissionais. Maior atenção deve ser dada à resposta do entrevistado “C”, ao afirmar que a elaboração do planejamento da carreira está aliado ao conhecimento das competências definidas pela organização.

- 52- -

Segundo Silva (2005, p. 83) “uma das partes mais importantes na construção de um sistema de gestão por competências, consiste, justamente, na identificação das mesmas”

Corroborando Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competências agregam valor econômico a organização e valor social ao individuo. De acordo com esta visão, existe uma relação de troca entre organização e indivíduo e que esta relação pode ser boa para as duas partes, pois possui, dentre outras características, a transferência de conhecimentos, recursos e habilidades.

A oitava pergunta era aberta e tinha por objetivo saber se houve reação dos funcionários a partir da implantação do modelo. Os resultados foram os seguintes.

ENTREVISTADO “A” - Sim, principalmente com a avaliação de desempenho, pois os empregados precisam se educar a se auto-avaliarem de forma justa, bem como avaliarem seus pares. Existe uma preocupação maior em se mostrar de forma mais eficiente, sabendo que isto trará uma consequência: avaliação positiva.

ETREVISTADO “B” - A principio não foi muito fácil a sua compreensão, principalmente, em função da grande quantidade de itens de conhecimentos necessários para que se tenha determinada competência. Uma outra dificuldade, a principio, foi a dispersão inadequada na avaliação de cada comportamento que compunha a competência.

ENTREVISTADO “C” - Houve algumas reações em algumas fases, principalmente no processo de avaliação dos empregados com relação a dificuldade em mensurar as competências, porque as pontuações estavam muito próximas umas das outras.

ENTREVISTADO “D” - Não, essa passividade é um sinal sério de que o modelo não angariou pleno entendimento e aplicabilidade.

De acordo com a maioria das respostas, verifica-se que houve, sim, uma

- 53- -

reação ao processo de implantação do modelo e que as reações estavam ligadas ao método utilizado para mapear as competências. O método utilizado estava ligado a pontuação, que um determinado funcionário, tinha que atribuir a seu colega previamente definido de acordo com algumas competências estabelecidas pela organização

Segundo Silva (2005, p. 83), “uma das partes mais importantes na construção de um sistema de gestão por competências, consiste, justamente, na identificação das mesmas”. Esta afirmação explica em parte a escolha do método para mensurar e definir as competências.

A nona e última pergunta tinha por objetivo obter a opinião dos entrevistados, sobre o que mudou no desempenho de suas funções com a implantação do modelo.

ENTREVISTADO “A” - Aumentou a preocupação com o todo: melhor preparação acadêmica; melhor relacionamento interpessoal (por causa da avaliação dos pares); melhor conhecimento específico CAIXA (Universidade Caixa, por causa da trilha fundamental)

ENTREVISTADO “B” - Fomentou a busca constante pelo atingimento dos comportamentos inerentes às competências necessárias; passamos a ter clareza do que a empresa espera que tenhamos ou que venhamos a adquirir em termos de comportamentos.

ENTREVISTADO “C” - Trouxe uma maior clareza no direcionamento do que a empresa quer.

ENTREVISTADO “D” - Nada, continuo me aperfeiçoando e buscando o novo por minha própria iniciativa e responsabilidade. A dimensão gigantesca da empresa dificulta a aplicação plena das políticas de RH (mesmo ao nível simplista de se sentir a prática de cada ação).

De acordo com as respostas, pode-se constatar que para três dos entrevistados houve uma mudança no desempenho das atividades, mudanças

- 54- -

distintas e ao mesmo tempo correlacionadas com a clarificação das atitudes necessárias para desenvolvimentos de suas funções. Para o entrevistado “D” não houve nenhuma mudança.

Nota-se que o entrevistado “D” demonstra através de suas respostas que a utilização deste modelo não modificou suas atividades e não trouxe beneficio algum para o desempenho de sua função e que a implantação do modelo não conseguiu chegar aos objetivos que se propunha alcançar.

Vale ressaltar que a discordância do entrevistado pôde ser percebida também em suas colocações em resposta a outras perguntas.

6.2 Análise e interpretação do questionário

As perguntas foram formuladas de acordo com os objetivos da pesquisa. Os respondentes estão lotados na GIPES/FO e desenvolvem suas atividades em uma das 5 (cinco) macro-atividades desenvolvidas nesta gerência de filial, a célula de educação corporativa.

A primeira pergunta tinha por objetivo saber o que motivou a instituição a adotar o modelo de gestão de pessoas por competência.

A esta pergunta obteve-se como resposta que a instituição optou pela utilização de um modelo integrado de gestão de pessoas que permita a identificação do estágio de desenvolvimento em que o empregado se encontra em relação às competências requeridas pela empresa, propiciando a ele e ao gestor, planejarem o percurso de desenvolvimento necessário.

Ainda em relação à pergunta foi referido que a principal missão do modelo é promover o desenvolvimento individual, possibilitando um melhor desempenho para o empregado e resultados sustentáveis para a instituição. Os respondentes deixaram claro que as competências são elaboradas a partir do Planejamento Estratégico, considerando Missão, Visão de Futuro e Desafios Estratégicos da Caixa.

- 55- -

A segunda pergunta tinha por objetivo saber em qual ano o modelo foi implantado na instituição. Como resposta à questão, foi informado que o processo teve inicio em 2000, com o mapeamento de competências envolvendo apenas o nível estratégico e tático - superintendentes nacionais e de negócios, gerentes nacionais e consultores técnicos. Em 2003 e 2004 foi efetuada a avaliação da competência “gestão de pessoas” entre todos os ocupantes de cargos gerenciais. As lacunas de competências evidenciadas na avaliação subsidiaram o desenvolvimento de uma ação educacional voltada para 12.000 gestores.

Em 2005 as competências avaliadas foram “gestão de pessoas, orientação ao cliente e orientação a resultados” ainda para cargos gerenciais. Em 2006, foram avaliados todos os gestores e ocupantes de cargos técnicos e de assessoramento, nas competências “orientação ao cliente, orientação a resultados, trabalho em equipe e gestão de pessoas”.

Em 2007, o modelo foi reconfigurado. A avaliação de competências não foi realizada em razão da necessidade de adequações na metodologia. Em 2008, o modelo passou por novos ajustes provocados pela necessidade de estar sempre se adequando à estratégia de desempenho da instituição.

Ao longo da pesquisa pôde-se perceber que a implantação do modelo “gestão por competência” na CEF, deu-se de forma gradativa partindo dos cargos de gerência, de assessoramento, cargos técnicos e demais cargos e que as mudanças objetivavam o aperfeiçoamento contínuo a partir da experiência prática obtida com a implementação do processo em todas as unidades da empresa.

Ao serem questionados sobre possíveis reações, por parte dos colaboradores, à implantação do modelo, os respondentes afirmaram que não tem nenhuma pesquisa interna que comprove a ocorrência de algum tipo de reação. Ligando-se a pergunta com as respostas das entrevistas concedidas pelos gerentes, pode-se constatar que houve, sim, reações e que para três entrevistados esta reações foram percebidas das mais diversas formas. Ressalta-se a resposta do entrevistado “B”.

- 56- -

“A principio não foi muito fácil a sua compreensão, principalmente, em função da grande quantidade de itens de conhecimentos necessários para que se tenha determinada competência. Uma outra dificuldade, a principio, foi a dispersão inadequada na avaliação de cada comportamento que compunha a competência”.(ENTREVISTADO “B”).

A quarta pergunta interrogou a respeito da existência de uma etapa de

sensibilização dos colaboradores e, caso tenha ocorrido, como se deu. As respostas

confirmam a etapa de sensibilização que se deu primeiramente no nível gerencial estratégico e depois nos demais escalões.

A quinta pergunta tinha por objetivo saber a opinião dos respondentes, a

respeito dos possíveis, benefícios que o modelo trouxe para os colaboradores e se esses benefícios são percebidos por estes. A resposta afirmava que não existe nenhum tipo de pesquisa interna que constate possíveis benefícios e a percepção deste por parte dos colaboradores.

A resposta deve ser comparada com as respostas às questões 6 e 7, do

roteiro de entrevistas aplicado aos gerentes. Dos quatros entrevistados, três

afirmaram que a utilização do modelo trouxe benefícios os quais podem ser percebidos pela síntese dos depoimentos.

“O maior benefício foi a possibilidade que temos, hoje, de conhecer quais as competências que a empresa definiu como necessárias para o exercício dos cargos técnicos e gerenciais. Por meio deste conhecimento temos a condição de elaborar um planejamento da carreira”(ENTREVISTADO “C”).

- 57- -

A sexta pergunta tinha a intenção de saber se houve a participação de todos

os níveis: estratégico, tático e operacional na implantação, a resposta afirma que sim, houve a participação de todos os níveis e que a realização foi proporcionada através da participação em grupos focais.

A sétima pergunta versava sobre a existência ou não de um plano gestor para

orientar a implantação. As respostas não confirmam a existência de um plano gestor,

mas de um planejamento estratégico voltado à implantação.

A oitava pergunta tinha por objetivo entender a estruturação do modelo e se

todos os processos de gestão de pessoas, seguem o modelo de competência. A

resposta foi a seguinte:

O modelo Competência das Pessoas está estruturado em competência gerencial e competências básicas. As competências gerenciais estão ligadas à gestão de pessoas e estão definidas como: capacidade e disposição para liderar, identificar talentos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas, mediante a análise contínua das competências e da motivação de sua equipe, implementando, em conjunto com as pessoas, planos de ação adaptados às necessidades individuais e à melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados.

As competências básicas estão ligadas e orientadas a ações voltadas para o cliente e podem ser definidas como: capacidade e disposição para identificar as necessidades e expectativas dos clientes, fornecendo soluções adequadas, tempestivas e com qualidade, em uma relação de respeito e ética.

Fazem parte das competências básicas:

a) Orientação a resultados - capacidade e disposição para alcançar resultados nos prazos requeridos, observando princípios éticos, interesse do cliente e a sustentabilidade sócio-ambiental.

b) Trabalho em equipe - capacidade e disposição para atuar de forma ética, colaborativa e em integração com diferentes áreas e pessoas respeitando

- 58- -

diferenças, compartilhando conhecimentos e conciliando interesses para a busca de resultados comuns.

c) Orientação ao interesse público - capacidade e disposição de atuar com

foco na melhoria da qualidade de vida da sociedade, tendo como pressupostos a ética, o compromisso sócio – ambiental, o respeito à cidadania e a sustentabilidade.

d) Negociação - capacidade e disposição para alcançar acordos em

condições que representem os melhores resultados para os clientes e para a

organização, buscando a sustentabilidade nos negócios.

e) Domínio técnico - capacidade e disposição para buscar, aplicar e

disseminar conhecimentos, utilizando instrumentos e métodos de trabalho

relacionados às atribuições.

f) Visão sistêmica - capacidade e disposição para perceber e analisar a

relação e o impacto das ações nos processos, produtos e serviços.

g) Disposição para mudanças - capacidade e disposição para propor soluções

e adaptar-se a mudanças buscando a melhoria da gestão, dos processos, produtos

ou serviços.

A nona e ultima pergunta, tinha por objetivo, saber se existe uma relação entre o modelo de gestão por competência e o planejamento estratégico da organização. As repostas a esta questão deixaram claro que sim, que o modelo foi desenvolvido e implantado com esse objetivo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

- 59- -

A análise dos resultados permite-nos fazer às seguintes considerações:

A adoção do modelo Gestão por Competência pela CEF teve por objetivo identificar o estágio de desenvolvimento em que os empregados se encontram em relação às competências requeridas pela instituição e promover o desenvolvimento individual, e organizacional.

O modelo de Competência da CEF está estruturado em competências básicas - orientadas para o cliente e competência gerencial, orientada a pessoas. Teve inicio em 2000 envolvendo apenas o nível estratégico e tático. O ponto de partida foi a etapa de sensibilização.

Entre os anos 2003 e 2006, o programa foi estendido funcionários da CEF.

para todos os

Em 2007, o modelo foi reformulado e passou por ajustes em 2008 a fim de assegurar seu alinhamento à estratégia da instituição. Após a reformulação os funcionários ainda não foram avaliados, portanto, não se conhece os resultados do período.

Os respondentes consideram que a implantação do modelo gerou benefícios para suas carreiras profissionais. Consideram que inicialmente houve reação ao processo em algumas fases, principalmente na avaliação do desempenho pela dificuldade em mensurar as competências pela proximidade das pontuações “eram muito próximas umas das outras” (disseram). Outras dificuldades apontadas dizem respeito à grande quantidade de itens de conhecimentos necessários a cada competência e a dispersão inadequada na avaliação de cada comportamento que compunha a competência.

A implantação do modelo permitiu que os gestores aumentassem a preocupação com a visão do todo, fomentou a busca constante pelo atingimento dos comportamentos inerentes às competências; clareza dos resultados que devem

- 60- -

alcançar; melhor preparação acadêmica; melhor relacionamento interpessoal melhor conhecimento específico CAIXA.

Como se pode perceber com a pesquisa, o modelo levou benefícios aos gestores, benefícios estes apontados por três dos quatro gestores. Deve-se ressaltar que um dos entrevistados tem opinião contrária, para ele a utilização do modelo não modificou suas atividades e não trouxe beneficio algum para o desempenho de sua função e que a implantação do modelo não conseguiu chegar aos objetivos que se propunha alcançar. Considera a “passividade dos colegas um sinal sério de que o modelo não angariou pleno entendimento e aplicabilidade”. Vale ressaltar que essa posição é individual.

Os respondentes afirmaram, em sua totalidade, que a utilização da gestão por competência esta associada com a estratégia da organização. Relativamente aos objetivos a que se propõe o seu sistema de gestão de pessoas, a empresa busca alinhar o modelo de gestão por competências e os seus desafios estratégicos.

As conclusões e reflexões efetuadas remetem a diversas possibilidades de novos estudos sobre: estrutura organizacional; sistema de avaliação de desempenho, benefícios ocasionados pela implantação do modelo e sobre a opinião dos colaboradores a respeito do modelo implantado.

Vale ainda ressaltar que se considera a pergunta de pesquisa respondida afirmativamente e que os objetivos do trabalho foram cumpridos.

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APÊNDICES

Apêndice A

APÊNDICES Apêndice A - 64- - FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO) CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

- 64- -

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO) CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

QUESTIONÁRIO

Objetivo: Conhecer o modelo de gestão de pessoas por competência adotado pela Caixa Econômica Federal - CEF.

Caros Senhores(as),

Esta pesquisa tem caráter acadêmico e faz parte do trabalho de conclusão do curso de Administração de Empresas da Faculdade Metropolitana de Fortaleza- FAMETRO.

A pesquisa tem por finalidade conhecer o modelo de gestão de pessoas com base em Competências adotado pela C.E.F. Todas as informações colhidas por meio deste instrumento serão mantidas sob sigilo absoluto e os respondentes não serão identificados.

1 – O que motivou esta Instituição a adotar o modelo de gestão de pessoas por competência?

Resposta:

2. Em qual ano esse modelo de gestão foi implantado na Instituição?

Resposta:

3. O modelo “gestão por competência” é recente no Brasil e sua implantação

acarreta mudanças em todos os processos de gestão de pessoas da organização que o adota. A implantação desse modelo gerou reações negativas dos funcionários da Instituição?

Resposta:

- 65- -

4 – Houve uma etapa de sensibilização? Como se deu esse processo?

Resposta:

5 - Em sua opinião a utilização do modelo trouxe benefícios para os servidores da Instituição e esses benefícios são percebidos por eles?

Resposta:

6 - Houve a participação de todos os níveis: estratégico, tático e operacional na implantação?

Resposta:

7– Houve um plano gestor para orientar a implantação?

Resposta:

8 – Como está estruturado o modelo adotado?

Resposta:

9 – Todos os processos de Gestão de Pessoas da Caixa seguem o modelo de competência?

Resposta:

10 – Existe uma relação entre modelo de gestão por competência e o planejamento estratégico da Caixa?

Resposta:

Apêndice B

Apêndice B - 66- - FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO) CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ROTEIRO

- 66- -

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO) CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ROTEIRO DE ENTREVISTA

PESQUISA ACADÊMICA

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO.

Informações preliminares a) esta pesquisa tem caráter acadêmico do curso de Administração de Empresas da Faculdade Metropolitana de Fortaleza (Fametro);

b) analisa o modelo de Gestão por Competências estabelecida na C.E.F.

c) todas as informações coletadas terão tratamento sigiloso;

d) o tratamento dos dados dar-se-á de forma agregada, e sua divulgação será de forma

conjunta;

e) a identificação do entrevistado, bem como da empresa, serão mantidos sob sigilo.

1 – Você conhece o modelo de gestão de pessoas adotado pela sua Instituição?

(

) sim

(

) não

2

– O modelo adotado faz parte da estratégia da Caixa?

(

) sim

(

) não

- 67- -

(

) sim

(

) não

4

– Como se deu o processo de sensibilização dos servidores?

5

- A implantação do processo ocorreu de forma clara?

(

) sim

(

) não

6 – Na sua opinião a utilização desse modelo trouxe benefícios para sua vida profissional?

(

) sim

(

) não

7.

Se a resposta for sim, explique quais foram esses benefícios.

8.

Houve reação dos funcionários à implantação do modelo? Explique

9. Em sua opinião o que mudou no desempenho de suas funções com a implantação do modelo?

- 68- -

GLOSSÁRIO

- 69- -

Casas de prego: o mesmo que casas de penhor. O nome é devido ao costume que os donos tinham de colocar jóias empenhadas em um prego bem alto com intuito de expor aos possíveis interessados.

Capital intelectual: Valoração do acervo de conhecimentos e demais domínios cognitivos dos colaboradores do quadro de uma organização.

Competência: Conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os resultados que dela são esperados pela organização.

Conhecimentos: São a base cognitiva requerida por um cargo ou uma função e descrevem a formação escolar, acadêmica, de extensão, especialização e outras.

Estratégia: Ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios em um determinado período de tempo.

Gestão da competência: Metodologia que orienta e metodiza a formulação e a caracterização das competências empresariais e de cargos e funções.

Habilidades: Com relação à gestão de competências, esta ligada ao aprontamento do individuo para o desenvolvimento de suas competências.

Internet: Rede mundial de computadores.

Intranet: Rede local de computadores, usualmente restrita a uma organização.

Top of mind: Prêmio concedido, anualmente pelo Instituto Datafolha, às empresas que são mais lembradas pelos consumidores de acordo com determinada categoria